karakteristik pemimpin transformasional

8/19/2019 Karakteristik Pemimpin Transformasional

1/32

2

Karakteristik Pemimpin Transformasional

(hal. 27-45)

Kepemimpinan merupakan seni- menunjukkan seni- instrument diri sendiri. Penguasaan seni

kepemimpinan datang dari penguasaan atas diri sendiri.

- Jim Kouzes

Di setiap buku tentang kepemimpinan banyak memberikan daftar karakteristik atau ciri-ciri yang

“harus dimiliki oleh seorang pimpinan.” Seperti keinginan pimpinan saat ini, hal tersebut

membuatmu gila. eorge, Sims, !c"ean, dan !ayer #$%%&, p. '$() melaporkan bah*a dalam +%

tahun terakhir, lebih dari '%%% studi telah dilakukan untuk menentukan karakteristik penting

mengenai pemimpin yang hebat, tanpa kesuksesan. “erima kasih tuhan,” mereka menja*ab,

“ika para sarjana menciptakan gaya kepemimpinan pemotong kue, indiidu akan selalu

mencoba membuat imitasinya/..idak ada seorangpun yang asli dengan mencoba menduplikasi

orang lain. Kamu dapat belajar dari pengalaman orang lain, tetapi tidak ada jalan lain untuk

mencapai kesuksesan ketika kamu mencoba menjadi seperti mereka.”

!eskipun demikian, dalam $% tahun terakhir, Kou0es dan Posner #$%%&) telah meminta

orang-orang untuk memberi nilai mengenai tujuh karakteristik atas yang mereka idamkan.

!ereka memberi laporan secara konstan berdasarkan urutan peringkat1 jujur, mampu melihat ke

depan, kompeten, menginspirasi, memiliki intelejen, memiliki pikiran yang baik, berpikiran luas,

suportif, lurus ke depan, dapat dipercaya, kooperatif, tetap positif, imajinatif, ambisius,

pemberani, peduli, de*asa, mampu mengkontrol diri, dan independen. Para sarjana tidak pernah

lelah untuk membuat list tersebut.

2arroll #$%%+) mengemukakan enam atribut penting bagi pemimpin kepera*atan1 #')

integritas pribadi #standar etik, sifat dapat dipercaya, dan kredibilitas), #$) isi yang strategis dan

orientsi aksi, #3) membangun tim dan keterampilan berkomunikasi, #4) kompetensi manajemen

dan teknis, #+) keterampilan manusia #menguasai orang lain, jaringan5 net*orking, menilai

perbedaan, dan berkolaborasi), dan #6) atribut kelangsungan hidup personal #sensitiitas politik,


2/32

mengarahkan diri sendiri, kepercayaan diri sendiri, keberanian, dan keterusterangan). Pera*at

lainnya melist daftar sebagai berikut1

///nilai moral dan etika, kompetensi teknis, pengetahuan dan keterampilan konseptual, keinginan

untuk menjadi pemimpin, kepribadian yang baik, dan keterampilan manusia//Pemimpin harus

memiliki pengetahuan yang luas dalam bidang yang mereka pimpin, kemampuan untuk berpikir

abstrak, sejarah dalam mencapai hasil, kemampuan berkomunikasi, memotiasi, dan mendelegasi,

kemampuan untuk mengolah bakat orang lain, pendapat dan karakter yang baik. Pemimpin harus

mampu memotiasi orang lain, menggunakan pengetahuannya untuk pengembangan dan

keterampilan teknis, dan mampu mengubah kepemimpinan. 7eberapa memberikan inspirasi, atau

karismatik8 semua harus jelas komunikasinya siapakah yang menunjukkan komitmen dan compassion

#rasa kasihan/ terharu?). Seorang pemimpin harus memiliki keinginan, mampu dipercaya, dan adil.

!oral merupakan nilai utama8 satu hal harus berlaku baik, jujur dan berani dalam hal yang benar.

Kepemimpinan berarti harus mampu mendapat kritikan, untuk mau mengambil resiko dan keinginan

untuk menerima kesalahan. #affe-9ui0, $%%:, pp. 334-33+)

;alaupun pa? 7erjalan diatas air kok ga ada dalam list? erlalu mudah dalam mengumpulkan

list sederhana tentang ciri-ciri pemimpin yang diinginkan. !ungkin, sangat menarik untuk

mengukur diri >nda sendiri dengan tiap item yang ada dalam list. Kenyataannya adalah >nda

akan menemukan tantangan dalam hal yang sebaik yang >nda bisa. ika >nda melakukan secara

sengaja dengan merefleksikan apa yang >nda lakukan, mencari informasi yang >nda butuhkan,

mendengarkan dari sudut pandang orang lain, dan merencanakan bagaimana >nda akan

melakukan hal yang lebih baik lagi di masa depan, maka >nda akan memperoleh apa yang

dibutuhkan dari tiap list panjang dari sifat pemba*aan tersebut. Siapa yang tahu jika

karakteristik yang terbaik dari seorang pemimpin adalah dari pemba*aan lahir atau dari


3/32

pembelajaran sebelumnya? etapi kita mengetahui bah*a mereka dapat berkembang lagi. >nda

dapat belajar dari pengalaman dan sifat ba*aan para pemimpin besar lainnya, dan menentukan

siapa diri >nda sebenarnya sebagai seorang pemimpin.

Kepemimpinan transformasional telah didemonstrasikan secara positif yang berhubungan

dengan komitmen para pengikut untuk melakukan perbaikan dan perubahan #@erold, Aedor,

2ald*ell, B "iu, $%%:). erdapat beberapa karakteristik dari pemimpin transformasional yang

melakukan diskusi secara pantas. !ereka merefleksikan dan membuat misi, menentukan arah

tujuan, adanya kehadiran dan intelegensi emosional, akuntabilitas dan otentisitas, ulnerabilitas

dan tidak kenal takut, kreatiitas dan inoasi, membangun kekuatan dan sensitiitas moral.

REFLEKS !"# $S PERS%#"L

Cde tentang kepemimpinan yang efektif telah berubah dalam +% hingga '%% tahun terakhir, dari

sudut pandang perintah dan kekuasaan yang mengarah pada konsep “kepercayaan untuk

menguasi orang lain” #affe-9ui0, $%%:, p. 33+). ntuk menguasi orang lain, sangat penting

untuk mengetahui diri >nda sendiri, memiliki keinginan untuk mengukur aksi >nda dalam *aktu

yang nyata agar mampu memahami orang lain, mampu mengambil dari sudut pandang orang

lain, dan disaat yang sama untuk saling mengatur kecepatan5 irama dari organisasi secara

keseluruhan menuju masa depan yang telah ditentukan. !engetahui satu sisi yang berasal dari

refleksi terhadap diri sendiri.

Diantara profesi kesehatan lainnya, pera*at terutama paling memusatkan perhatian pada

pentingnya praktek reflektif #Duffy, $%%&8 !anthey, $%%'8 !organ, $%%(). Eang terpenting

adalah mempraktekkan kepempinan reflektif #@orton-Deutsch B Sher*ood, $%%:). Pimpinan

reflektif benar-benar mengetahui tentang bagaimana cara mereka berhubungan dengan orang

lain, dimana mereka berkembang bersama menuju tujuan organisasi dan dirinya, dan bagaimana

mereka membuka jalan demi terciptanya komunikasi yang jelas sehingga tujuan dapat terpenuhi

#Festreich, $%%(). Kepemimpinan reflektif membutuhkan kemauan untuk melakukan

pemeriksaan dan analisis, baik secara priat maupun publik. 7erhubungan dengan kemauan,

untuk memperkuat refleksi personal, dalam hal ini sebagai seorang pemimpin. Stitchler #$%%6, p.

$+&) memperingatkan, “Pera*at eksekutif harus juga merasa nyaman dengan GkesendirianG

karena pemimpin yang hebat harus nyaman ketika sedang berdiri sendiri, ketika berada di depan

orang lain, dan tegas untuk menentukan isi dan misi.H Dia menunjuk pada pernyataan Drucker


4/32

#'((6, hal. () bah*a Hterkadang pemimpin hebat harus berjalan sendiri.H Kesendirian tersebut

dapat memfasilitasi refleksi akan diri sendiri.

7uatlah *aktu >nda sendiri untuk memenuhi dan menghasilkan refleksi pribadi.

7ermeditasi, menulis buku harian, atau temukan ruang tenang yang biasa >nda gunakan untuk

memungkinkan energi kerja mereda dan mendapatkan ide-ide cemerlang yang menyinari diri

>nda seperti sinar matahari. 9efleksi tidak hanya memungkinkan terjadinya kontemplasi, tetapi

juga menciptakan ruang untuk mengundang perspektif, untuk menyegarkan pikiran, dan untuk

memungkinkan pemilahan atas ide-ide dan keputusan yang ada. 9eees #$%%$) menyarankan

untuk menjaga jurnal kepemimpinan dengan mengumpulkan serangkaian foto kehidupan sehari-

hari dan kemajuan >nda sebagai seorang pemimpin. >jukan pertanyaan-pertanyaan berikut1

H>pa yang saya pelajari hari ini? Siapa yang saya asuh hari ini? Sesulit apakah masalah yang

saya hadapi saat ini? >pa tantangan saya yang paling penting saat ini? >pa yang saya lakukan

hari ini untuk membuat kemajuan pada tantangan saya yang terpenting?H Salah satu mentor saya

sendiri menciptakan pertanyaan harian sebagai bahan refleksi H>pa?H Hadi apa?H Dan HSekarang

apa?H H>pa yang terjadi atau apa yang akan terjadi?H Hadi, apa artinya?H HSekarang langkah

apakah berikutnya?H

Peneliti kualitatif berbicara mengenai obserasi partisipan sebagai metode di mana

seseorang memiliki peran aktif dan signifikan di dalam budaya, suasana5 konteks, atau situasi,

tetapi di saat yang sama mencerminkan situasi dari sudut pandang orang dalam-luar. Pengamat

partisipan ini mungkin memiliki keakraban yang dekat dengan kelompok, tetapi akan terefleksi

lebih jauh jika melakukan pendekatan dari perspektif partisipan secara golongan. Kadang-

kadang, akan sangat membantu, terutama sebagai seorang pemimpin, untuk terlibat dalam

obserasi partisipan di dalam lingkungan kerja >nda sendiri. !encatat dari segi mental dan

emosional sebagai seorang antropolog untuk HmelihatH tanda-tanda, perilaku, dan kebutuhan

yang mungkin >nda abaikan dalam aktiitas kerja sehari-hari. 7erpura-pura >nda asing bagi

lingkungan dan merefleksikan situasi dengan mata yang baru.

>tchison #$%%6) mengidentifikasi HI-factorH manusia, atau faktor sinergi, yang

menghubungkan atribut kesuksesan dengan empat H*ujudH manusia yang secara khusus terlihat

jelas dalam kriteria pemimpin yang sukses yakni1 sukacita, kebanggaan, rasa hormat, dan

kepercayaan. >tribut pribadi dibudidayakan oleh komitmen dan refleksi pribadi yang mendalam

pula. @al tersebut ditiru Hmelalui contoh sebagai sebuah energi dan memberikan sinergi yang


5/32

menular serta membakar semangat orang lain untuk bekerja menuju isi bersamaH #Stichler,

$%%6, hal. $+&). Peningkatan organisasi terjadi ketika atribut manusia yang positif sudah

tertanam kuat menjadi sebuah budaya. !enciptakan kepercayaan akan memudarkan ketegangan

antar kalangan pekerja, menunjukkan rasa hormat akan meningkatkan motiasi, kebanggaan

masyarakat dikembangkan dengan cara memberikan tantangan yang berarti, dan sukacita akan

terlepaskan dengan mengurangi hambatan dan memberikan pengalaman positif untuk

meningkatkan kepuasan #>tchison, $%%6).

Dengan demikian, refleksi harian >nda termasuk juga ketika >nda mapu meningkatkan

kepercayaan, bagaimana >nda diperlakukan dengan hormat, di mana >nda merasa bangga, dan

apa yang terjadi untuk menanamkan sukacita.

Dari refleksi tersebut, >nda juga dapat memunculkan rasa pribadi mengenai arah5 tujuan.

@al ini membantu untuk menentukan arah dan tujuan menjadi sebuah pernyataan tentang misi

pribadi. Sebuah pernyataan misi yakni seperti pengingat singkat, sederhana, dan kuat tentang

siapa >nda, apa yang >nda lakukan, dan mengapa >nda melakukan apa yang >nda lakukan. Cni

adalah pernyataan mengenai tujuan >nda. @al ini mencerminkan alasan >nda untuk menjadi

yang >nda inginkan. @al ini mendefinisikan apa yang sukses untuk diri >nda. Seharusnya tidak

lebih dari dua atau tiga kalimat, dan dapat dikurangi menjadi slogan, semboyan, atau mantra

pribadi, tetapi harus Hcocok.H Cni harus sejajar dengan nilai-nilai dan tujuan pribadi >nda.

Pendidik medis telah menganalisis '%% pernyataan mengenai misi pribadi mahasis*a

kedokteran dari '% sekolah yang berbeda di seluruh >merika Serikat. @ebatnya, terdapat tema

yang serupa di antara sis*a di semua sekolah. ema ini termasuk keterampilan profesional,

seperti mendengarkan dan empati, persepsi negatif dari pelatihan, pertumbuhan pribadi dan

pengembangan8 kualitas pribadi seperti keutuhan, kerendahan hati, dan keteguhan8 dan ruang

lingkup praktek profesional, seperti hubungan dokter, penyembuhan, layanan, spiritualitas, dan

keseimbangan. Penulis mencatat bah*a pernyataan misi ini tidak mencerminkan pernyataan

profesionalisme institusi yang ada, melainkan Hberurusan dengan ketakutan, keseimbangan

pribadi-profesional, cinta, hubungan nonhierarchical, pera*atan diri, penyembuhan, dan

kekagumanH #9abo*, ;rubel, B 9emen, $%%(, p. 336). Kesimpulan mereka adalah bah*a,

kemungkinan, kurikulum sekolah medis harus beradaptasi dengan aspirasi pribadi yang

tercermin pada sis*a. Demikian juga, ketika >nda mengartikulasikan pernyataan misi pribadi

>nda sebagai pemimpin kesehatan, maka kolega dan seluruh lingkungan pera*atan akan tertarik


6/32

untuk ikut berkembang ke arah pernyataan misi >nda. "atihan tersebut kuat untuk indiidu, dan

pada akhirnya akan menguntungkan organisasi.

Setelah >nda membuat pernyataan misi pribadi >nda, >nda harus dapat memakainya

dengan nyaman, dan harus hidup untuk diri >nda sendiri. !eskipun >nda mungkin

mengubahnya di sepanjang jalan >nda, hal ini dapat menjadi semacam kompas untuk

mengingatkan >nda siapa >nda dan kemana >nda akan pergi. Ketika pernyataan misi >nda

menjadi jelas, maka akan lebih mudah untuk menetapkan dan mencapai kea rah tujuan. >nda

bisa lebih jelas mengetahui ketika >nda berada pada jalur yang benar atau salah menuju

kesuksesan. 9efleksi dan misi pribadi akan menguntungkan pemimpin sebagai indiidu, tetapi

lebih dari itu, memberikan pemimpin sebuah perspektif yang dapat menular di dalam organisasi.

Kepercayaan yang terpupuk dan adanya arah dari refleksi pemimpin akan memberikan

kepercayaan dan jaminan, dan juga menumbuhkan rasa stabilitas.

"R"& T''"#

9efleksi pribadi dan pernyataan misi pribadi membuka ruang-pikiran untuk melihat apa yang

perlu dilakukan untuk pengembangan tujuan agar lebih spesifik dan tepat. Salah satu

karakteristik yang paling penting dari seorang pemimpin yang sukses adalah adanya orientasi

terhadap penetapan tujuan. Penelitian telah menunjukkan bah*a tujuan adanya pemimpin yang

berfokus sebenarnya akan memungkinkan pekerja lebih teliti untuk melakukan pekerjaan mereka

secara lebih efektif, karena mereka memiliki pemahaman yang lebih baik tentang bagaimana

pekerjaan mereka sesuai dengan prioritas yang ada dalam organisasi. 2obert dan ;itt #$%%()

menemukan bah*a pekerja yang benar-benar berkomitmen dan efektif dalam tugas mereka

adalah mereka yang tahu bah*a pemimpin mereka telah menetapkan tujuan yang mencakup

definisi peran, tanggung ja*ab, dan prioritas masing-masing pekerja.

>sal mula kepemimpinan yang mengarah pada tujuan sering ditujukan pada Peter

Drucker #'(+4), yang mengusulkan Hmanajemen berdasarkan sasaran.H Karakteristik utamameliputi #') tujuan yang ditetapkan atau tujuan bagi organisasi, #$) tujuan indiidu antara

pemimpin dan pengikut5 ba*ahan, #3) pengambilan keputusan bersama, #4) menetapkan

kerangka *aktu khusus untuk pencapaian tujuan dan sasaran, dan #+) ealuasi bersama kinerja

berdasarkan tujuan a*al yang telah ditetapkan. Drucker #'(($) kemudian mengembangkan


7/32

teknik S!>9 yang terkenal untuk mengealuasi tujuan. ujuan dan sasaran harus #') spesifik,

#$) terukur, #3) dapat dicapai, #4) realistis, dan #+) *aktu.

!enggunakan panduan Drucker, penetapan tujuan sama pentingnya bagi kehidupan dan

karir >nda sendiri seperti dalam pemenuhan tugas pekerjaan >nda saat ini. 7agian dari persiapan

mencapai credential tertinggi untuk praktek adalah untuk memenuhi janji kepemimpinan dalam

pelayanan kesehatan di tingkat tertinggi. Ctu berarti perspektif yang baru yakni bercita-cita

tentang pekerjaan, mendapatkan pekerjaan, dan melakukan pekerjaan. angan biarkan adanya

kerendahan hati palsu atau ketidakamanan pribadi menahan >nda dari posisi calon pemimpin,

persiapan sebagai seorang pemimpin, ataupun berencana untuk posisi kepemimpinan di tingkat

tertinggi yang >nda inginkan, di mana >nda bisa membuat suatu perbedaan5 transformasi.

Penetapan tujuan pribadi adalah langkah pertama yang terpenting.

>da seni untuk menetapkan tujuan dan prestasi yang efektif. 7eberapa hal yang

mengece*akan yaitu untuk menetapkan daftar tujuan dan ternyata tidak dapat mencapainya.

!ulailah dengan menetapkan beberapa fokus tujuan dan berkomitmen untuk hal tersebut. Aokus

pada isu-isu kunci, menikmati kepuasan dalam memenuhi tujuan, kemudian pindah ke yang

berikutnya. 7antulah orang lain untuk bersikap realistis dalam tujuan mereka sendiri saat >nda

bergerak maju selangkah demi selangkah menuju isi yang telah >nda ciptakan.

KE&"!R"# !"# KEER!"S"# E$%S%#"L

Sementara gol telah menandai jalan ke masa depan, kehadiran memuliakan saat tersebut.

;heatley #$%%(, hal. :') mencatat, HSemua ketakutan #dan harapan) muncul dari melihat ke

belakang atau ke depan. Saat ini adalah satu-satunya terdapat penglihatan yang jernih dengan

harapan atau rasa takutH. Kehadiran merupakan salah satu karakteristik yang paling diremehkan

seorang pemimpin yang hebat. #"ubar B @alpern, $%%48 !elander, $%%6). >turan dasar

kepemimpinan adalah Hmuncul5 hadir.H Di mana pun >nda bekerja, >nda harus hadir danakuntabel pada saat itu. Frang lain dapat dengan mudah melihat jika >nda hadir dan orang lain

tahu di mana >nda berada. !ereka tahu jika >nda benar-benar mendengarkan. !emiliki

kehadiran ini akan membantu orang lain merasa bah*a *aktu, energi, kontribusi, dan perasaan

mereka dihargai. !embangun kehadiran akan memunculkan kepercayaan dan komitmen.

Kehadiran menunjukkan keaslian, kecerdasan emosional yang tinggi, dan komunikasi. 7eradalah


8/32

di sana, tanpa gangguan, sangat terfokus, dan terlibat dengan yang lain. Pastikan >nda

terhubung. Praktekkan bagaimana >nda bisa menunjukkan kepercayaan diri, energi, empati, dan

kredibilitas. Satu menit kehadiran bernilai '.%%% menit gangguan atau keasyikan. @alpern dan

"ubar #$%%3) menyarankan empat aturan sederhana kehadiran1 #') @adir, tidak berlebihan.

7enar-benar berada di sana dan dengan penuh perhatian. Ctu berarti >nda mengesampingkan hal

lain terjadi di dalam pikiran >nda. #$) !enjangkau yang lain, tidak melihat ke ba*ah.

!embangun hubungan melalui mendengarkan dan empati. #3) !enjadi ekspresif, tidak

mengesankan sesuatu. Jkspresikan diri >nda dengan percaya diri, menggunakan kata-kata yang

tepat, nada suara, bahasa tubuh, dan ekspresi *ajah. #4) !embuat diri mengetahui, tidak

mementingkan diri sendiri. !enerima diri sendiri. 7iarkan nilai-nilai, kepercayaan diri, dan

keaslian >nda yang mendahului. Kemudian dapatkan diri >nda, lepaskan, dan beradalah di sana.

Kehadiran tidak hanya merupakan hadiah untuk orang lain, itu juga adalah harta >nda

sendiri. @al ini akan berpusat pada >nda dan membebaskan >nda dari tarikan yang ada di masa

lalu, atau dari ketidakpastian yang mendesak di masa depan. Cni memberikan semacam

Hkejelasan dan tekadH #;heatley, $%%(, hal. :'). Cni membebaskan pikiran >nda untuk melihat

situasi saat ini, untuk melihat orang lain, dan, seringkali, untuk melihat aksi yang mungkin

terjadi. Dibutuhkan usaha untuk tetap tinggal di saat ini, dan adanya langkah yang diperlukan

untuk terus berusaha memba*a diri kembali, tapi itulah berharganya dilakukan praktek tersebut.

>da berbagai cara untuk menunjukkan kehadiran di dalam kepemimpinan. Pertama

adalah membuat komitmen intelektual, emosional, dan sosial untuk berada di sana. !enghadiri

pertemuan. 7ahkan jika >nda tidak bisa tinggal sepanjang *aktu, pastikan bah*a ketika >nda

berada di sana, berikan perhatian penuh pada apa yang terjadi dalam pertemuan tersebut. Dengar,

lakukan pertukaran, ajukan pertanyaan, dan terlibat. ika memungkinkan, ketika >nda berada di

depan orang, beradalah di sana tanpa S!S, telepon, atau gadget lainnya. 2ara kedua untuk

menunjukkan kehadiran adalah untuk Hmemimpin dengan berjalan-jalan.H "uangkan *aktu

setiap hari untuk santai berjalan di sekitar organisasi, terlibat dengan perhatian penuh sepanjang

jalan. Sungguh menakjubkan betapa banyak masalah dapat dicegah atau diatasi dengan hanya

berjalan-jalan. Ketiga, selalu ingat bah*a ketika >nda hadir sebagai pemimpin resmi, >nda akan

memba*a ha*a yang mempengaruhi. >nda tidak perlu untuk mengingatkan orang lain dengan

sikap atau kata-kata yang menunjukkan bah*a >nda adalah pimpinan. Cni bukan tentang >nda-

tetapi adalah tentang mendengarkan dan menarik, dan disaat bersamaan hadir bagi orang lain.


9/32

erkait dengan keberadaan adalah apa yang sekarang disebut kecerdasan emosional. Saat

ini, terdapat minat yang tumbuh untuk mengembangkan kecerdasan emosional di dalam

pera*atan kesehatan #Areshman B 9ubino, $%%$8 riola, $%%&). Ste*art #$%%4, hal. '%)

mengamati, HKami sudah mengenal semua pemimpin dengan kecerdasan sangat maju tapi

memiliki emosi yang terhambat, jarang terdapat pemimpin yang memiliki ikatan dengan orang

lain secara mendalam. H!ungkin,H predisposisi bagian genetik, pengalaman hidup, dan pelatihan

kuno, Hkecerdasan emosional tampaknya penting untuk kepemimpinan modern #2larke, $%%4,

hal. $&). Konsep kecerdasan emosional mungkin diperkenalkan oleh Saloey dan !ayer #'((%),

yang disebut pemantauan emosi dalam diri sendiri dan orang lain, untuk membimbing keputusan

interpersonal dan tindakan berdasarkan persepsi tersebut. oleman dan rekan #oleman, $%%68

oleman, 7oyat0is, B !cKee, $%%$) mengkreditkan hal ini dengan memba*a konsep ini ke

dalam bisnis dan kepemimpinan utama dalam sastra, yang kini terkenal karena konsep tersebut.

!ereka mengidentifikasi empat domain kecerdasan emosional yang menjembatani dengan ':

kompetensi kepemimpinan1 kesadaran diri, selfmanagement #mampu memanajemen diri sendiri),

kesadaran-sosial, dan manajemen hubungan.

Dua domain pertama yang berkaitan dengan kompetensi pribadi dan pengetahuan diri.

@al ini yakni kehadiran diri sendiri, mendengarkan seseorang dengan kesadaran emosi, nilai-

nilai, standar, dan efeknya pada orang lain. Kesadaran diri termasuk selfassessment #penilaian

diri sendiri) yang akurat, kesadaran diri emosional, dan kepercayaan diri. Self-manajemen

mencakup emosional dalam pengendalian diri, transparansi, kemampuan beradaptasi, melakukan

pencapaian, inisiatif, dan optimisme.

Dua domain terakhir mengacu pada kompetensi sosial yang tumbuh karena

mendengarkan empatik kepada orang lain, dan belajar untuk beresonansi juga memahami emosi,

pikiran, dan tindakan orang lain. Kesadaran sosial meliputi empati, kesadaran terhadap

lingkungan dan budaya, juga pelayanan kepada orang lain. !anajemen hubungan meliputi

pengajaran, pelatihan, manajemen konflik, kerja sama, meningkatkan kerjasama tim,

mempengaruhi, dan memberikan inspirasi.

oleman et al. #$%%$) lebih lanjut menguraikan lima langkah untuk belajar keterampilan

kepemimpinan, yang, tidak mengherankan, fokus pada kecerdasan emosional dan mampu

mendengarkan1 "angkah ' adalah untuk mengidentifikasi Hdiri yang ideal,H atau untuk

menemukan nilai-nilai inti dan keyakinan pribadi. @al ini membutuhkan mendengarkan


10/32

pertanyaan-pertanyaan berikut yang harus ditanyakan diri1 >pa yang penting bagi saya? >pa citra

orang mengenai cita-cita saya? >pa yang saya sukai? "angkah $ adalah untuk mengidentifikasi

Hdiri secara nyataH atau bagaimana seseorang muncul di hadapan orang lain. @al ini memerlukan

umpan balik yang jujur dari orang lain dan mendengarkan secara empatik ke dalam sudut

pandang mereka, juga keberanian dan kerendahan hati yang otentik untuk menghadapi disonansi

antara diri yang ideal dan juga diri yang sejati. Cdentifikasi kekuatan dan kesenjangan dalam

perbedaan tersebut akan memberikan *a*asan dan perspektif untuk memandu kita menuju

pengembangan diri. "angkah 3 adalah untuk membuat rencana yang didasarkan pada kekuatan,

dan menutup kesenjangan antara diri yang ideal dan diri yang nyata. "atihan ini memberikan

*a*asan tentang faktor yang paling penting untuk melakukan perbaikan. "angkah 4 adalah

untuk berlatih dan bereksperimen dengan tujuan untuk fokus pada area yang diidentifikasi untuk

melakukan perubahan dalam rencana di "angkah 3. >khirnya, "angkah + adalah untuk

mengembangkan kepercayaan dan mendorong orang lain, memberikan dukungan dengan

seluruh proses sebagai pengalaman belajar.

Kecerdasan emosional semakin diakui merupakan faktor penting untuk pemimpin

kesehatan di masa depan. Pemimpin seperti memba*a tradisi dan harapan keterampilan bisnis

yakni analitis dan kreatif, tetapi mereka juga harus memiliki beberapa unsur kecerdasan

emosional untuk dapat menginspirasi dan memberikan gairah #Piper, $%%+).

Dengan demikian, nilai kecerdasan emosional sebagian besar tak tertandingi. amun,

kami belum menja*ab pertanyaan-pertanyaan berikut yang diajukan oleh Ste*art #$%%4, hal

'%.)1 H>pakah kecerdasan emosional dapat dipelajari? Dapatkah >nda memiliki terlalu banyak

kecerdasan emosional? 7agaimana bisa seseorang mengkompensasi kelemahan dalam

kecerdasan emosional dirinya?H pertanyaan tersebut perlu dija*ab oleh generasi pemimpin

kesehatan berikutnya.

"K'#T"*LT"S !"# KE"SL"#

ntuk dokter ahli dalam masa transisi menjadi pemimpin organisasi, kadang-kadang sulit untuk

mengubah pemikiran tentang akuntabilitas dan tanggung ja*ab. @al ini membutuhkan perubahan

dalam mempertimbangkan akuntabilitas dari masalah pribadi atau tugas yang harus diselesaikan,

untuk tim atau perspektif organisasi, namun tetap menyimpannya sebagai tanggung ja*ab


11/32

pribadi. 2ontohnya adalah seni delegasi. !entransfer tanggung ja*ab untuk tugas, proses, atau

hasil tetapi disaat yang bersamaan juga mempertahankan akuntabilitas akhir yang membutuhkan

iman, keterampilan, dan juga praktek. !eskipun mengacu secara khusus untuk pera*atan dasar

dan langsung, De*an asional Kepera*atan egara #$%%() menjelaskan langkah sukses untuk

melakukan delegasi yang mungkin tepat diterapkan di setiap tingkat kepemimpinan1 #')

mengidentifikasi tugas yang harus dilakukan, #$) pilih orang yang paling mampu untuk

melakukan tugas, #3) menggunakan komunikasi yang jelas tentang maksud dan tujuan dari tugas,

#4) membangun kerangka *aktu yang tepat, #+) memantau kemajuan pekerjaan, #6) memberikan

bimbingan, dan #&) menilai kinerja dan prestasi #reenberg, $%%:). erlepas dari titik pelayanan,

seorang pemimpin bertanggung ja*ab untuk memahami dan bertanggung ja*ab penuh atas

organisasi di semua tingkatan. Pemimpin seharusnya tidak memiliki satu hari atau bahkan satu

jam HoffH8 Pemimpin selalu bertugas sebagai penjaga akuntabilitas organisasi untuk

konstituennya.

Ctu tidak berarti bah*a pemimpin memba*a beban tanggung ja*ab untuk semua sikap

dan tindakan yang ada dalam organisasi. Porter-FGrady dan !alloch #$%%&, hal. 3$$)

mengingatkan bah*a, H>kuntabilitas lebih dari sekedar latar belakang yang berla*anan dengan

keputusan yang dibuat sehari-hari. 7ahkan, cara di mana akuntabilitas dibuat, dinegosiasikan,

dikomunikasikan, dan diealuasi merupakan jantung operasi sebuah organisasi.H >kuntabilitas

antara semua pekerja terkait erat dengan inisiatif dalam hal itu termasuk kepemilikan isi, misi,

dan pekerjaan organisasi. Konsep akuntabilitas tidak hanya muncul ketika sesuatu berjalan salah

dan seseorang harus disalahkan. Porter-FGrady dan !alloch #. P 3$3) menunjuk definisi berikut

akuntabilitas dengan 2onnors, Smith, dan @ickman #'((4)1

Eakni adalah proses melihat, memiliki, melakukan pemecahan. @al ini membutuhkan tingkat

kepemilikan tinggi yang meliputi pembuatan, menjaga, dan secara proaktif menja*ab untuk

menjadikannya komitmen pribadi. Perspektif ini mencakup usaha saat ini dan masa depan,

bukannya hanya sekedar penjelasan reaktif dan berdasarkan sejarah.

Dengan demikian, jelas, tantangan pemimpin adalah untuk meningkatkan akuntabilitas

personal di antara semua anggota tim. @al itu hanya upaya kecil, tetapi harus juga dibantu oleh

contoh seorang pemimpin yang bersedia untuk mengambil tanggung ja*ab atas kegagalan serta

keberhasilan yang ada, yang mampu mengakui salah langkah, dan yang memberikan kasih

sayang luas kepada semua pekerja. Ste*art #$%%4, hal. '%) menggambarkan Hpemimpin yang


12/32

benar-benar sehatH sebagai seorang yang Hintens, bergairah, dan bertanggung ja*ab-jenis

pemimpin yang kita semua ingin memiliki, jenis pemimpin yang kita inginkan.H ntuk

menciptakan iklim akuntabilitas sebuah organisasi, diperlukan seorang pemimpin yang otentik.

Konsep kepemimpinan otentik termasuk relatif baru di dalam literatur kesehatan. #7uell,

$%%:8 Kerfoot, $%%68 Shirey, $%%6a8 riola, $%%&). Cstilah ini tampaknya cukup sederhana.

Ftentik adalah berarti menjadi nyata, memiliki ketulusan, kejujuran, dan integritas #offee B

ones, $%%+). Di antara yang paling diterima, tetapi paling tidak banyak diteliti, adalah sifat

integritas. Storr #$%%4) mencatat bah*a integritas pemimpin akan meningkatkan efektiitas

organisasi, meskipun terdapat konsekuensi mengenai kekuasaan dan pengaruh pemimpin dengan

integritas ini tetap tidak diketahui. 7olman dan Deal #$%%') memperingatkan untuk menemukan

kembali misteri dan keajaiban karisma yang kita le*atkan yakni integritas. !ereka mengutip

;arren 7uffet, yang melaporkan bah*a ia melihat tiga karakteristik pemimpin baru1 Hintegritas,

kecerdasan, dan energi. !empekerjakan seseorang tanpa yang pertama, dan dua lainnya akan

membunuhmuH #9eynolds, '((:, hal. 3&).

Cntegritas adalah salah satu dari beberapa kualitas yang datang dari dalam dan

kemungkinan merupakan kualitas yang paling penting. Cni adalah a*al dari kebijaksanaan.

Karisma yang saat ini sangat dicari pada pemimpin transformasional adalah begitu nyaring dan

sampah jika tidak didasarkan pada ji*a seseorang yang memiliki integritas. anggung ja*ab

>nda yang paling penting sebagai seorang pemimpin adalah membangun kepercayaan.

H!emiliki kepercayaan menandakan bah*a,H Saya akan melakukan apa yang saya katakan8 Saya

akan bertindak yang terbaik sesuai kemampuan saya G@al-hal sederhana yang dapat membangun

kepercayaan. !enanggapi orang pada *aktu yang tepat dan berurusan dengan keprihatinan

mereka, baik besar atau kecilH #Kibort, $%%+, hal ++.). ampilkan kepercayaan, dapatkan

kepercayaan, dan kehormatan kepercayaan akan menjadi milik >nda yang berharga.

Sebagian besar sumber kepemimpinan yang otentik kembali ke 2ashman #'((:) dan

eorge #$%%3), yang menggambarkan pemimpin otentik sebagai salah satu pemimpin yang asli,

yang dapat dipercaya, dan dapat diandalkan. "ainnya telah menetapkan pemimpin otentik

transparan dalam perilaku mereka, dan Horang-orang yang sangat menyadari bagaimana mereka

berpikir dan berperilaku dan dapat dirasakan oleh orang lain secara sadar oleh mereka sendiri

dan nilai-nilai orang lain dari perspektif moral, pengetahuan, dan kekuatan, sadar tentang

konteks di mana mereka beroperasi, terdapat rasa percaya diri, harapan, optimis, tangguh, dan


13/32

tingginya karakter moralH #>olio, ardner, ;alumb*a, B "uthans, $%%4, hal. :%4). eorge

menguraikan lima karakteristik kunci dari pemimpin otentik1 #') kemampuan untuk memahami

tujuan sendiri, #$) kepatuhan terhadap nilai-nilai yang kuat, #3) kemampuan untuk memimpin

dengan hati, #4) pembentukan hubungan abadi , dan #+) praktek diri yang disiplin. Dengan

demikian, pemimpin otentik benar dalam hal nilai-nilai inti pribadi #Shirey, $%%6a).

Kepemimpinan otentik telah didefinisikan lebih lanjut sebagai Hpola perilaku pemimpin yang

transparan dan etis yang mendorong keterbukaan dalam berbagi informasi yang dibutuhkan

dalam membuat keputusan saat menerima masukan pengikutH #>olio, ;alumb*a, B ;eber,

$%%(). Shirey #$%%6a) penelitian khusus tentang ulasan kepemimpinan otentik dalam bidang

kepera*atan sangat sedikit ditemukan di daerah.

eorge, ergen, dan Sims #$%%&) telah ditemukan dari studi mereka para pemimpin

bisnis bah*a para pemimpin otentik muncul dengan memahami kisah hidup mereka dan mereka

belajar dari pengalaman sendiri. !ereka menyadari kekuatan dan kelemahan yang dimiliki.

!ereka rendah hati dan berani untuk mendengarkan umpan balik, dan mereka menggunakan

jaringan formal dan informal untuk mencari umpan balik tersebut. Kesadaran diri adalah langkah

pertama menuju kepemimpinan otentik. >nda harus datang untuk mengenal diri sendiri cukup

untuk mengetahui tidak hanya apa yang akan >nda lakukan, tetapi juga bagaimana >nda terlihat

oleh orang lain. Selanjutnya, sangat penting untuk mengenali dan hidup sesuai dengan

seperangkat nilai-nilai inti. Pada hari-hari yang baik, mudah untuk membuat daftar nilai-nilai

>nda, tetapi tidak menjadi diri >nda sendiri- tidak menjadi tumpuan dalam kepemimpinan-

sampai ketika *aktunya diuji, sampai ketika >nda diletakkan dalam posisi untuk berkorban,

membela, atau bertindak atas prinsip >nda yang bertentangan dengan inti moral, dan disaat >nda

harus memimpin dari hati.

>nda hanya bisa memimpin dari hati ketika >nda tegas dan berlandaskan etika5 nilai-nilai

moral yang mencakup disiplin diri untuk tetap pekerjaan. Eang memungkinkan >nda untuk

mengembangkan kasih sayang. Dengan mendengarkan dan berbagi cerita kehidupan, >nda akan

berkembang bersama dengan orang-orang yang bekerja bersama >nda. Kemudian >nda dapat

membiarkan gairah tersebut menerangi jalan, mengembangkan hubungan, dan membangun tim

yang efektif untuk memenuhi tujuan organisasi. Ftentik berarti secara konsisten sesuai dengan

firman-!u, untuk Hberjalan,H untuk secara konsisten kata-kata sesuai dengan tindakan #offee

B ones, $%%+), dan menjadi tangguh. Ketika terjadi *aktu yang buruk, pemimpin otentik tidak


14/32

bekerja dengan ketakutan, tapi terdapat kompas batin diri sendiri mengenai apa yang benar dan

apa yang terbaik, yang berasal dari minat yang tulus dan adanya keterlibatan dengan orang lain

#eorge, ergen, et al., $%%&). Dari konteks pemimpin otentik ini, maka yang lain diberi

*e*enang untuk memimpin, dan meningkatkan efektiitas di seluruh perusahaan.

Selain itu, >nda hanya dapat memimpin dengan hati ketika hati >nda sendiri adalah sama

dan sebangun dengan tindakan >nda sendiri, dan dengan misi organisasi yang >nda pimpin.

homas Ste*art #$%%4, hal. '%), editor @arard 7usiness 9eie* memperingatkan, HSeorang

pemimpin akan mendapat kesulitan ketika ada disonansi antara bagian dalam dan luar- tentang

apa yang hari ini akan kita putuskan.H H!ichael Dell, Dell Komputer, melaporkan #Ste*art B

FG7rien, $%%+, hal '%6).1 @al terburuk yang dapat >nda lakukan sebagai pemimpin di Dell

adalah untuk berada dalam penyangkalan-untuk mencoba meyakinkan orang bah*a masalah

tidak ada atau seperti bermain tebak. Seorang manajer akan jauh lebih baik untuk berani datang

ke depan dan mengatakan, H@ei, hal-hal yang tidak bekerja sebagai mestinya, inilah yang kita

anggap salah, inilah yang harus kita lakukan tentang hal itu.H >tau bahkan, H@ei aku butuh

bantuan. !aukah >nda membantu saya?H !aka manajer tersbut tidak akan memiliki masalah.

!anajer yang menutupi dan mengatakan hal itu benar-benar tidak seburuk seperti yang terlihat-

maka ia justru akan memiliki masalah besar.

Karena hal tersebut didasarkan pada sistem nilai, maka pemimpin otentik akan mampu

bertahan. !eskipun beberapa penelitian telah menunjukkan bah*a orang-orang narsis atau

oportunistik memiliki kecenderungan untuk muncul ke posisi kepemimpinan #7runell et al,

$%%:8. 9ooke B orbert, $%%+), daya tahan mereka belum terbukti. eorge, ergen, et al. #$%%&,

hal. '3%) mencatat, HDimungkinkan untuk menghasilkan hasil jangka pendek tanpa otentik,

namun kepemimpinan otentik akan mendorong hasil jangka panjang.H

KERE#T"#"#+ $"$P' $E#,"$*L RESK%+ !"# T!"K ,E#T"R T"K'T

Pemimpin otentik dapat berbagi kerentanan mereka sendiri. Kerentanan, pengambilan resiko,

dan keberanian merupakan hal yang sangat terkait. Pemimpin yang bersedia menjadi rentan juga

harus cukup bijaksana untuk menimbang pilihan dan mengambil resiko yang tepat untuk

melakukan perbaikan, dan harus takut untuk mengekspos keduanya, yakni kerentanan dan

mengambil resiko.


15/32

Secara tradisional, kerentanan bukanlah istilah untuk menggambarkan seorang pemimpin

yang takut karena takut sering dikaitkan dengan kelemahan. etapi para pemimpin

transformasional harus menumbuhkan jenis kerentanan yang memungkinkan ukuran kerendahan

hati yang terbuka mereka untuk mengambil resiko yang mungkin terjadi dalam mempromosikan

perubahan dan transformasi lainnya. 9entan maksudnya adalah mengakui ketidakpastian, untuk

menyadari bah*a >nda tidak tahu segalanya, tetapi bersedia untuk belajar dan terbuka untuk

pertumbuhan baru.

Porter-FGrady dan !alloch #$%%&, hlm. '&%-':%) menjelaskan enam tahap Hsiklus

kerentanan.H ahap pertama adalah menjadi rentan, yaitu mengenali dan mengetahui

ketidakpastian nilai. Frang secara alami mencari kepastian, namun pengaturan kesehatan saat ini

semakin dinamis, kacau, berkembang sendirinya, dan tak terduga. Kesediaan untuk mengakui

kerentanan memungkinkan >nda untuk melepaskan pandangan lama, dan membuka pikiran

>nda untuk cara berpikir yang baru. ahap kedua adalah Hmemilih untuk mengambil resiko yang

menantang status Luo.H "ingkungan kesehatan yang kompleks membutuhkan pemimpin yang

mampu menjangkau ide-ide baru dan mengambil resiko untuk menggunakannya. Cni tidak berarti

mengambil tindakan yang impulsif, melainkan resiko untuk mengambil berdasarkan perspektif

bukti, pengalaman, dan perkembangan model-model baru dari pemikiran dan praktek yang ada.

ahap ketiga dari Porter-FGrady dan !alloch adalah untuk Hmeregangkan kapasitas organisasi

dengan merangsang potensi laten karya*an.H Setelah >nda mengetahui kebenaran >nda

mengenai kerentanan dan berbagi mengenai ketidakpastian yang ada, mereka mengusulkan

bah*a langkah terbaik berikutnya adalah untuk segera mengeluarkan ide-ide baru dan

melibatkan orang lain dalam semua aspek peregangan kapasitas di seluruh organisasi untuk

berubah, beradaptasi, memproduksi, dan melayani dengan cara baru dan lebih efektif. ahap

keempat adalah Hmenghidupkan kapasitas baru.H !asukan ke peran baru juga cara berfungsi dan

mencoba memasukkan hal-hal tersebut untuk fit5 pas. !engharapkan yang tidak terduga seperti

mengintegrasikan ide-ide baru dan proses yang ada, dan Hmemimpin jalan menuju keadaan

saling percayaH #hal. '&&). ahap kelima adalah untuk mengealuasi hasil, dan tahap terakhir

adalah Hmenghargai pengetahuan baru yang telah dihasilkan.H Dalam hal ini, langkah-langkah

tersebut tampak idealis, tapi Porter-FGrady dan !alloch menyediakan model untuk berlatih

mengenai kerentanan yang mengarah ke akuntabilitas dan kepercayaan terhadap perubahan dan,

yang paling penting secara bersama, untuk membuka arena pemikiran baru.


16/32


17/32

Kerendahan hati tampaknya kontra-intuitif untuk citra kepemimpinan transformasional,

karismatik, maupun isioner. Penelitian 2ollins #$%%', $%%+), bagaimanapun, menunjukkan

bah*a pemimpin, yang memang merupakan pemimpin besar5 hebat, diperlukan tetapi tidak

lebih besar dari kehidupan. !emang benar, pemimpin yang sukses untuk generasi berikutnya

adalah yang paling isioner, efektif berpaling dari dirinya sendiri, dan lebih kepada kepentingan

organisasi.

Kepemimpinan isioner memerlukan tindakan yang sangat pribadi dan berani. >nda

harus bertindak dengan keberanian dan berani untuk mengejar isi >nda. Kata courage5

keberanian berasal dari kata Perancis untuk Hjantung.H Keberanian akan mengambil banyak

bentuk di dalam kepemimpinan. Cni mungkin akan menjadi yang pertama kalinya, suatu hal yang

berbeda, untuk berbicara mengenai kebenaran, mendengarkan, bertindak, dan bahkan menjadi

gagal #Segil, $%%3, hal. 3:). ;heatley #$%%:a, hlm. $) membedakan antara keberanian dan tidak

kenal takut, HKeberanian muncul pada saat itu, tanpa *aktu untuk berpikir. . . . Seseorang

melompat ke danau es untuk menyelamatkan seorang anak, atau berbicara di pertemuan, atau

menempatkan diri mereka dalam bahaya untuk membantu yang lain.H anpa akut

mencerminkan kebijaksanaan. “Kami berani menghadapi ketakutan. Kami berbelok ke arah itu,

kita menjadi penasaran tentang hal itu, mengenai penyebabnya, dimensinya. Kami terus bergerak

lebih dekat, sampai kita berada di dalamnya. Dan kemudian, takut akan perubahan. Paling sering,

kita langsung menghilangH #;heatley, $%%:a, hlm. $) dan kami tidak takut. Keberanian kadang-

kadang tenang, dan lain kali ditunjukkan di dalam karisma atau kemampuan untuk

menggerakkan hati orang lain. Selain itu, ketika >nda dengan tanpa rasa takut menunjukkan sifat

karismatik sebagai pemimpin, maka pengikut >nda lebih mungkin untuk menyelaraskan dengan

nilai-nilai yang >nda miliki #7ro*n B rein o, $%%(), dan pengikut lebih mungkin untuk

mengambil inisiatif untuk merespon #7oerner B Dutschke $%%: ).

7agaimana >nda tahu jika >nda takut? Segil #$%%3, hal 3:) membuat saran-saran berikut1

>nda tidak takut jika >nda berbicara dan mengatakan yang sebenarnya *alaupun Horang lain

tidak ingin mendengarnya.H >nda dikatakan tidak takut jika >nda mampu melakukan debat

dalam keragaman, jika >nda mendengarkan, dan jika >nda mampu mengambil resiko dan

menerima kemungkinan terjadi kegagalan. Segil #hlm. 4%) juga menunjukkan bah*a keberanian

bukanlah Hkecerobohan.H idak akut5 gentar memerlukan pemikiran, penilaian, perencanaan,

analisis bukti, metode, dan sengaja direncanakan untuk pengambilan resiko. @al ini


18/32

membutuhkan kepercayaan pada diri sendiri dan orang lain, yang akan menimbulkan

kepercayaan pada >nda dan memberikan keberanian pada orang lain. Segil #hal. 4$)

menyarankan lebih lanjut langkah-langkah berikut untuk mengembangkan keberanian pada diri

sendiri dan orang lain1 !engidentifikasi apa yang membuat >nda takut dan bagaimana

mengungkapkan hal tersebut. !ampu menjelaskan hal terburuk yang mungkin bisa terjadi

sebagai akibat dari tindakan >nda dan mampu menghadapinya. Aokus pada hasil positif yang

potensial. !embuat komitmen untuk mencoba setidaknya satu kesempatan baru secara teratur.

!elakukan ulasan mengenai resiko yang telah >nda ambil dan mengidentifikasi hal-hal apa yang

menciptakan kesuksesan. !engidentifikasi apa yang terjadi pada orang lain ketika mereka gagal.

!engubah pertanyaan H>pa yang salah?H menjadi H>pa yang telah kau pelajari?H 7erlakukan

pembelajaran daripada menghukum kegagalan yang terjadi. Keberanian dan ketidak gentaran

merupakan hasil yang didapat dari pembagian kekuasaan secara merata dan memberikan

konsistensi, model yang berkelanjutan dalam perilaku >nda sendiri. Keberanian untuk

merangkul kerentanan >nda sendiri akan mendukung >nda ketika >nda mempraktekkan untuk

menjadi pemimpin tak kenal takut.

ntuk menjadi tidak gentar juga akan membantu >nda dalam menghadapi kenyataan,

sehingga dapat mengenali apa yang dapat ataupun apa yang tidak mungkin >nda lakukan.

;heatley #$%%:b, hal. '+) memperingatkan terhadap tipu daya diri sendiri bah*a >nda dapat

Hmelalui tindakan >nda sendiri, yang lebih kuat dari >nda.H erutama dalam menghadapi kritik,

adanya keberanian untuk berdiri teguh pada apa yang >nda tahu bah*a hal tersebut adalah benar,

tentang nilai-nilai dan keyakinan terdalam >nda, dan tanggung ja*ab >nda tentang apa yang

benar bagi mereka.

KRE"TT"S !"# #%"S TER#SPR"S

Seorang 2JF mengumumkan, HKompetensi paling penting dalam seorang pemimpin, dan yang

paling rentan terhadap pengukuran, adalah kreatiitas dan isiH #Frsino, $%%3, hal. 34).

Sedangkan yang lainnya menyatakan, HSebuah aset perusahaan yang paling penting. . . yakni

modal menjadi kreatifH #Alorida B oodnight, $%%+, hal. '$4). !asalah kompleks yang meliputi

sistem kesehatan saat ini sarat dengan isu-isu lama seperti tradisi, kebiasaan, dan minat khusus

yang tampaknya tidak terbuka terhadap beberapa nafas baru yakni kreatiitas. 7eberapa penulis


19/32

menyarankan bah*a kreatiitas sangat penting untuk meningkatkan daya saing, dan juga bagi

kelangsungan hidup organisasi bisnis #eorge B


20/32

praktek dalam setiap standar pendidikan. Kreatiitas mungkin perlu dimulai dalam penyusunan

pendidikan dokter dan kepemimpinan. Pendekatan tradisional untuk penguasaan konten dan

protokol yang telah dikemas tidak bisa terus bertahan untuk dilakukan.

>00am #$%%(, hal. $+) lebih lanjut mencatat, HSaat ini kita terlalu sering mengasingkan orang

dari bakat mereka sendiri secara sistematis. . . . Cni adalah kebenaran dasar manusia bah*a

orang-orang bekerja lebih baik ketika mereka sedang berhubungan dengan hal-hal yang

menginspirasi mereka. H!emang, inspirasi akan melahirkan inspirasi, dan ide-ide kreatif yang

lahir dalam budaya yang menumbuhkan kreatiitas. Dengan demikian, HKebanyakan pemikiran

asli datang melalui kolaborasi dan melalui stimulasi ide-ide dari orang lain.H adi, jika kita

mendekati pengaturan kesehatan sebagai arena untuk pertukaran beragam ide antar disiplin ilmu,

maka akan membangun keberhasilan masing-masing, dan berpikir apa yang mungkin dapat

dicapai.

!eskipun benar bah*a orang-orang kreatif menciptakan ide-ide baru dengan merintis

produk dan proses baru, hal itu merupakan tantangan bagi seorang pemimpin untuk memelihara

inoasi di dalam lingkungan. 7udaya seperti itu tentu sering tidak terstruktur, kompleks, dan

kacau. Pada saat yang sama, dalam pera*atan kesehatan, pemimpin harus menjadi penjaga

efisiensi, kualitas, dan produktiitas. Alorida dan oodnight #$%%+) menjelaskan prinsip-prinsip

bagi para pemimpin untuk mendukung kreatiitas dalam menghadapi tantangan di dalam

kehidupan nyata. Pertama, menghapus gangguan dari karya*an dan mempromosikan

keterlibatan intelektual sehingga mendorong mereka untuk melakukan pekerjaan terbaik mereka.

Kedua, memerlukan manajer yang bertanggung ja*ab atas kreatiitas dan melibatkan mereka

dalam proses tersebut. >khirnya, adanya keterlibatan antara pelanggan, klien, dan masyarakat

sebagai mitra kreatif.

@al ini tidak cukup hanya untuk seorang pemimpin yang menjadi inoatif secara alamiah.

>danya pengetahuan dan keterampilan khusus diperlukan untuk mengintegrasikan ide-ide baru

di seluruh organisasi. Shirey #$%%6b) menjelaskan proses lima tahap dalam menyebarkan inoasi.Difusi adalah komunikasi dan pendidikan teori usang yang menjelaskan proses dimana ide baru,

kebijakan, atau praktek dikomunikasikan dan diterapkan dari *aktu ke *aktu di antara anggota

suatu organisasi atau sistem sosial #9ogers, $%%3).

Proses lima tahap untuk meredakan inoasi dimulai dengan adanya pengetahuan anggota

organisasi dalam menyadari ide, bukti baru, atau kebijakan baru. Pada tahap ini, paparan selektif


21/32

mengacu pada kecenderungan beberapa orang untuk merespon atau tidak menanggapi

komunikasi dan informasi mengenai ide baru tersebut. Persepsi selektif adalah perilaku orang-

orang untuk menerima atau menolak ide berdasarkan keyakinan atau sikap yang ada, dan selektif

mengacu pada sejauh mana gagasan atau kebijakan baru ini ditopang. Peran pemimpin dalam

tahap ini adalah untuk mengkomunikasikan inoasi dan untuk menjelaskan bagaimana dan

mengapa hal tersebut bekerja.

ahap kedua adalah persuasi. Pada tahap ini, peran pemimpin adalah untuk

mempengaruhi respon positif terhadap inoasi dengan menunjukkan manfaat dan keuntungan,

dan manfaatnya bagi indiidu atau secara profesional. @al ini terdapat dalam tahap ketiga

dimana pemimpin harus memiliki dukungan dalam membuat keputusan untuk mengadopsi

inoasi yang ada. Fpini pemimpin secara informal sangat penting selama tahap ini. !ungkin

diperlukan perubahan besar-besaran, uji coba, implementasi *aktu yang dibatasi, atau cara-cara

kreatif lainnya untuk melaksanakannya. ahap keempat adalah implementasi, yang penuh dengan

masalah dukungan, sumber daya, resistensi terhadap perubahan, pemecahan masalah, masalah

operasional, dan masalah teknis lain yang berkaitan dengan perubahan. >khirnya, di tahap

kelima adalah konfirmasi, di mana pemimpin harus memperkuat, mundur, atau mengubah cara

pelaksanaan #Shirey, $%%6b). elas, dalam organisasi kesehatan yang kompleks saat ini, proses

difusi sering harus berlangsung hampir semalam. Pemimpin dan organisasi yang lincah dalam

proses difusi dan mampu bergerak fleksibel dalam melakukan aplikasi dan juga ealuasi

tampaknya lebih mungkin untuk berhasil dan mempertahankan inoasi dan kepuasan

karya*annya.

7enar-benar sulit membayangkan orang kreatif yang akan >nda ikuti tetapi tidak

memiliki rasa humor. Dalam sebuah bisnis yang suram seperti pera*atan kesehatan, maka humor

dapat menyimpan semua ke*arasan yang dibutuhkan #@a*ley, $%%(). !ampu meringankan.

"akukanlah bisnis >nda secara serius tetapi buatlah diri >nda sendiri menjadi ringan. 2ari

kecerdasan dan kehangatan di mana >nda bisa saling berbagi dengan mereka #pengikut).

$E$*"#,'# KEK'"T"#

Kecerdasan dan humor diperlukan untuk mempertahankan kekuatan dengan adanya umpan balik

negatif yang banyak meresap di dalam budaya kita. !ungkin, karena sistem kesehatan di


22/32

>merika berbasis masalah, maka pendekatan kami terhadap kepemimpinan difokuskan pada

menyoroti masalah, kritik, dan umpan balik negatif yang ada. Saya menduga dalam ealuasi

terakhir >nda di tempat kerja, kategori Hdaerah yang perlu perbaikanH paling menarik minat baik

bagi superisor maupun bagi diri >nda sendiri. Kami disosialisasikan untuk memperbaiki,

melakukan perbaikan, dan benar-benar menyembuhkannya. @al ini sudah sangat mendarah

daging dalam paradigma kita ketika mera*at orang sakit. 2ontohnya termasuk fokus umum

kami pada penyakit daripada melakukan tindakan pencegahan atau kesehatan, atau melihat

bahasa yang biasa digunakan dalam sistem pemetaan kami #masalah, keluhan utama, dan temuan

yang normal dianggap HnegatifH, sementara patologi dianggap HpositifH). entu saja, dalam

pera*atan kesehatan, kita mengobati penyakit, kita peduli akan penderitaan, dan kita berurusan

dengan orang-orang yang memiliki masalah. api haruskah pendekatan kami terhadap

kepemimpinan selalu berbasis masalah? !aka muncul sebuah era baru kepemimpinan yang

berbasis kekuatan. erkenal karena paradigma yang lebih positif dengan penyelidikan apresiatif,

2ooperrider dan ;hitney #$%%+, hal. 3) bertanya,

!ungkinkah kita itu. . . telah mencapai akhir dari pemecahan masalah dengan melakukan

penyelidikan yang mampu menginspirasi, memobilisasi, dan mempertahankan perubahan

signifikan pada sistem manusia? >pa yang akan terjadi di dalam praktek perubahan jika kita

mulai semua pekerjaan dengan anggapan positif bah*a organisasi, sebagai pusat keterkaitan

manusia, hidup dengan konstruktif daya tamping yang tak terbatas?

Dalam karya klasiknya, 2ollins #$%%') mengusulkan bah*a membangun kekuatan

pribadi akan mempromosikan kemajuan melalui lima tingkat kepemimpinan1 #') indiidu yang

sangat mampu, #$) memberikan kontribusi antar anggota tim, #3) manajer yang kompeten, #4)

pemimpin yang efektif, hingga #+) eksekutif. Sistem kesehatan masa depan membutuhkan

eksekutif yang mengetahui tentang kekuatan mereka dan dapat membangun mereka, yang

mengakui kekuatan orang lain, dan yang mengembangkan pendekatan efektif guna

menyembuhkan orang lain. Sayangnya, kadang-kadang lebih mudah untuk mengidentifikasi

kelemahan pribadi daripada mengetahui kekuatan dan membangun mereka.

$em/an01n Kek1atan 1nt1k $empersiapkan Peran


23/32

Setelah >nda membuat keputusan untuk memimpin, mengambil keuntungan dari berbagai

peluang untuk membangun kekuatan, mempersiapkan atau memperbaharui peran kepemimpinan.

7ergabung dan berpartisipasi di dalam organisasi profesional utama. !anfaatkan kesempatan

untuk berada di dekat pemimpin lain yang dikagumi. Perhatikan bagaimana mereka bertugas.

2arilah mentor. !entor terdapat dalam berbagai jenis. Seorang atasan langsung dapat langsung

membantu dari dalam organisasi untuk berbagi informasi dan peluang. Seorang pemimpin

nasional dapat dijadikan model. 2ari mentor dari luar disiplin >nda untuk dijadikan sebagai

petunjuk bagi pemikiran dan kebijaksanaan >nda. Selain rekan-rekan di posisi yang sama dari

organisasi lain, mentor yang paling saya kagumi diantaranya adalah profesor hukum, eksekutif

pengembangan, 2JF perusahaan, dan seorang *anita bijaksana yang tinggal di rumah.

erhubung dengan orang-orang yang tidak hanya dapat menjadi model kepemimpinan yang

efektif, tetapi juga yang memiliki kepentingan terbaik di dalam hati pribadi >nda. !aka >nda

akan terkejut melihat betapa banyak orang yang ingin berbagi dan membantu. Para pemimpin

yang baik suka berada pada posisi regeneratif. 7antuannya dengan memberikan panduan melalui

sistem, beberapa yang lainnya membantu >nda secara pribadi untuk mengetahui bagaimana atas

apa yang telah >nda lakukan, dan beberapa mentor berharga lainnya yang secara bijak

mendukung dalam hidup >nda.

Proses mengamankan posisi kepemimpinan berbeda dari hanya sekedar mendapatkan

pekerjaan. @al ini sering dimulai dengan berpartisipasi dalam kegiatan pengembangan

kepemimpinan eksekutif. 7eberapa program pengembangan kepemimpinan eksekutif

memberikan pengalaman pelatihan retret, yang sangat baik ditujukan untuk jabatan eksekutif

umum, persiapan kepemimpinan kesehatan khusus, atau bahkan pengembangan kepemimpinan

yang ditargetkan untuk perempuan pada khususnya. Di antara yang paling dikenal adalah

Program ohnson B ohnson ;harton Aello*s di niersity of Pennsylania #lihat

http155***.e=ecutiefello*s.net), 9obert ;ood ohnson Aoundation J=ecutie Program

Aello*s Pera*at #lihat http155futurehealth.ucsf.edu 5 Program 5 9;), Program Pengembangan

!anajemen @arard #lihat http155***.gse.harard.edu5ppe5highered5 inde=.html), dan "ayanan

Sumber Daya Pendidikan inggi di Dener, di 7ryn !a*r 2ollege, dan pada Perguruan inggi

;ellesley #lihat http155***.hersnet.org5Cnstitutes.asp). >da banyak program lain yang

memberikan kesempatan baik di seluruh negeri, beberapa mungkin dalam organisasi >nda

sendiri. Program-program tersebut sangat membantu untuk digunakan sebagai semacam ritual


24/32

dalam kepemimpinan, karena akan memba*a >nda secara resmi dalam mengambil peran

kepemimpinan. Program tersebut akan membantu >nda untuk mengidentifikasi kepribadian dan

karakteristik pribadi >nda sendiri dengan pengujian formal dan 5 atau dengan rekan seja*at dan

adanya konsultasi profesional. !ereka juga memberikan kesempatan untuk bertemu dan

membangun jaringan dengan orang lain yang yang memiliki tujuan dan pengalaman yang mirip

dengan diri >nda sendiri, dan para pemimpin lainnya dari berbagai disiplin ilmu, dan tentu saja,

manfaat utama adalah mengambil bagian dalam ajaran program yang sebenarnya. Partisipasi ini

dapat membantu >nda untuk mengasah tujuan hidup >nda, membingkai ulang cara >nda dalam

berpikir tentang diri >nda sebagai seorang pemimpin, dan merubah hidup >nda.

Proses formal untuk mengamankan posisi kepemimpinan yang utama digambarkan yakni

Hpencarian.H @al ini sering dimulai dengan adanya konsultan pencari atau headhunter yang

bekerja untuk mencocokkan kandidat dengan posisi. Ketika >nda siap untuk memulai ke

petualangan baru di dalam kepemimpinan, untuk berkenalan dengan para profesional yang dapat

membantu >nda dalam memenuhi tujuan profesional >nda dan mengamankan posisi yang tepat.

Dengarkan mereka. >jukan pertanyaan tentang harapan, sikap, dan cara terbaik

dalammenampilkan diri untuk posisi yang >nda incar.

2ara terbaik untuk menjamin Hnasib baikH dalam mengamankan peran yang ingin >nda

miliki adalah untuk melakukan persiapan. Siap untuk setiap kesempatan. 7ekerja dengan

kesehatan fisik, emosional, dan sosial >nda sendiri. Pelajari tentang kekuatan >nda sendiri dan

perankan.

9oberts et al. #$%%+) menjelaskan proses yang disebut latihan 9efleksi Diri erbaik.

"angkah pertama dari latihan ini adalah untuk meminta umpan balik dari sekelompok responden

yang telah dipilih. Kirimkan pesan5 e-mail ke sekitar selusin orang yang mengenal >nda. !ereka

mungkin termasuk anggota keluarga, rekan atau kolega ba*ahan di masa lalu dan sekarang, dan

orang lain yang mengenal >nda. !inta mereka untuk menggambarkan tentang kekuatan >nda,

dan untuk menyediakan contoh-contoh spesifik tentang Hbagaimana >nda menggunakan

kekuatan itu dengan cara-cara yang bermakna bagi merekaH #hal. &&). Selanjutnya,

mengidentifikasi pola dan tema di antara tanggapan yang ada. >pakah terdapat sesuatu yang

mengejutkan >nda? Ketiga, menulis sendiri Hpotret diriH >nda, deskripsikan diri yang

mencerminkan kekuatan >nda yang ditampilkan dalam tanggapan yang ada. >khirnya,

mendesain ulang pekerjaan >nda atau bagaimana >nda melakukannya sesuai dengan kekuatan


25/32

>nda. 7uatlah rencana yang mendukung pertumbuhan >nda sendiri. ekankan sifat-sifat yang

dijelaskan dalam tanggapan e-mail >nda, dan terjemahkan ke dalam peningkatan prestasi kerja.

Cni bukan latihan kejutan untuk ego >nda. Cni akan membantu >nda untuk mengidentifikasi

daerah-daerah yang mungkin tidak >nda sadari, untuk memalidasi apa yang mungkin sudah

>nda tahu, dan untuk memberikan landasan positif yang dapat menginspirasi >nda untuk

melakukan yang lebih baik lagi.

$em/an01n Kek1atan i alam Peran3 "ppreiatie n61ir

7agaimana pera*at naik ke kepemimpinan merupakan studi yang menarik. >nda telah dididik

dan disosialisasikan untuk menjadi pemimpin klinis, seorang dokter ahli. 7anyak atau sebagian

besar program gelar kepemimpinan kepera*atan berfokus pada pengembangan manajer tingkat

menengah. >nda mungkin tahu mengapa >nda memilih untuk mengejar jalan >nda sendiri di

dalam kepemimpinan, dan >nda mungkin melakukannya secara independen dari program

tertentu atau karena adanya nasihat karir. Kita hanya tahu sedikit mengenai jalur kepemimpinan

highleel antara dokter ahli di dalam kepera*atan. 7ondas #$%%6) mengidentifikasi apa yang

disebutnya alan 2ita-cita, alan Perubahan, alan Karir, dan alan Sementara. Penelitian

dilakukan antara pera*at Ainlandia dan memiliki aplikasi uniersal. alan 2ita-cita ditandai

dengan Hpengendalian pribadiH dan pilihan secara sadar untuk menjadi seorang pemimpin.

Pemimpin yang memilih jalan ini dilaporkan memiliki pengetahuan batin, antusiasme, dan

mimpi dalam menciptakan dan membuat hal-hal lebih baik. Pera*at memilih jalur karir dalam

mengidentifikasi diri mereka sebagai pemimpin informal, dan mencari cara untuk bergerak ke

atas untuk memenuhi kepentingan dan ambisi yang termasuk lebih banyak kekuatan dalam

pengambilan keputusan, kontrol lebih besar atas jam kerja, dan lebih banyak kebebasan dalam

organisasi. alan Pilihan, dalam hal ini yakni terdapat pera*at yang pasif karena ditemukan oleh

orang lain, pindah ke kepemimpinan atas keputusan orang lain, dan terus menerus melakukan

semacam sikap pemimpin laisse0-faire. alan Sementara menggambarkan lintasan pera*at yang

dimulai dengan keadaan ketika kesempatan terbuka, kemudian kembali, atau berencana untuk

kembali ke posisi ba*ahan. "intasan tersebut tampaknya unik untuk kepemimpinan

kepera*atan.


26/32

Setelah >nda berada dalam posisi kepemimpinan, pekerjaan >nda bukan hanya

membangun kekuatan >nda sendiri, tetapi juga kepada seluruh orang dan seluruh organisasi.

!asa transisi menuju peran kepemimpinan mena*arkan kesempatan yang unik dan tantangan

yang hanya terdapat jendela pendek untuk adanya respon. >nda mungkin memiliki periode yang

nyaman dan mudah untuk berbaring diatas tanah, tetapi kemungkinan besar >nda diharapkan

untuk memukul tanah sambil berlari. >nda dapat mengikuti pemimpin yang buruk atau era yang

sulit dalam organisasi, tapi kadang-kadang, tantangannya adalah mengikuti pemimpin tercinta

dengan kesuksesannya. Frganisasi mungkin dalam transisi dari proses atau tertanam kuat pada

tradisi dan *arisan yang telah bekerja selama berabad-abad. 7iar bagaimanapun, yang terbaik

dilakukan adalah dengan mengidentifikasi kekuatan >nda secara khusus yang berkaitan dengan

tantangan dan peluang seperti yang >nda lihat pada mereka. 2obalah untuk menyisihkan

beberapa *aktu untuk melakukan penilaian dan refleksi. !engatur *aktu dan sumber daya untuk

mempelajari segala sesuatu tentang organisasi, cepat membuat gambar dari nilai-nilai organisasi,

membuat aliansi yang efektif dalam organisasi, dan mengamankan beberapa keberhasilan a*al

untuk menjamin kepercayaan dan persepsi >nda sebagai seorang pemimpin #;atkins $%%().

Pertanyaan apresiatif merupakan pendekatan yang sangat membantu untuk membangun

sukses sejak a*al. @al ini didasarkan pada gagasan bah*a fungsi dan perubahan di dalam

organisasi dapat mengikuti kebutuhan atau hasil ealuasi. !ereka yang fokus pada masalah akan

terus menemukan lebih banyak masalah lagi, tetapi organisasi yang menghargai diri sendiri atau

mencari kekuatan akan terus menemukan banyak sisi yang baik atau positif. 2ooperrider dan

;hitney #$%%+) mengusulkan bah*a untuk HmenghargaiH berarti menghargai atau mengenali

yang terbaik pada orangnya, proses, atau organisasi, sedangkan HPermintaanH adalah dengan

bertanya, mengeksplorasi, mencari, atau menemukan. @ammond #. '((:, hlm 6-&) menegaskan

sebagai berikut1

Pendekatan tradisional untuk perubahan adalah dengan mencari masalah, melakukan

diagnosis, dan menemukan solusi. Aokus utama adalah pada apa yang salah atau rusak8

karena kita mencari masalah, kami menemukan mereka. Dengan memperhatikan

masalah, kami menekankan dan memperkuat mereka. . . . menghargai permintaan5

kebutuhan menunjukkan bah*a kita mencari apa yang bekerja dalam suatu organisasi. .

MProsesN menghasilkan serangkaian pernyataan yang menjelaskan ingin menjadi apakah

suatu organisasi itu, berdasarkan momen tertinggi yang telah mereka alami. Karena


27/32

pernyataan yang didasarkan pada pengalaman nyata dan sejarah, maka orang akan tahu

bagaimana untuk mengulang kesuksesan tersebut.

HJksekutif5 pemimpin yang menghargaiH adalah Hsarjana, kolega, dan pemahat

percakapan yang berusaha untuk memberikan suara baru dengan misteri, bukannya penguasaan,

dan bertanya-tanya, bukannya bermasalah, mengenai kehidupan organisasiH #Keefe B Pesut,

$%%4, hal '%3.8 Sriasta, Ary, B 2ooperrider, '(((, hal. 33). Dengan demikian, pemimpin yang

mempekerjakan penyelidikan apresiatif akan mengajukan pertanyaan, kemudian mendengarkan8

menyambut dan mendorong kreatiitas8 dan membedakan antara masalah yang harus

diselesaikan dan HaspirasiH yang harus dipenuhi #Keefe B Pesut, $%%4, hal. '%3). Pemimpin

membantu organisasi untuk membuat kenyataan atas isi.

!odel penyelidikan apresiatif mencakup siklus empat konsep, “4D” yakni discovery

#!enemukan), dream #!emimpikan), design #!endesain), and delivery #dan !enyampaikan),

!enemukan meliputi penyelidikan atas Hinti positifH yang didasarkan pada asumsi bah*a di

dalam setiap organisasi, semua bekerja dengan baik. ugas !enemukan adalah untuk

menyelaraskan kekuatan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dan untuk mengidentifikasi

juga berbagi praktik terbaik, untuk menemukan Hapakah sumber masalah itu.H ugas

!emimpikan adalah membayangkan dan memperkirakan Hapa yang mungkin terjadiH melalui

pandangan strategis. ugas !endesain untuk mengartikulasikan nilai-nilai organisasi dan

menyatakan prinsip-prinsip dan proposisi masa depan yang terbaik bagi organisasi, menentukan

Hapa yang seharusnya dilakukan.H ugas pengiriman yakni untuk bertindak atas mimpi, untuk

menghidupkan isi, dan mempertahankan rencana, juga menciptakan Hmau menjadi apakah

nantinyaH #2ooperrider B Sriasta, '(:&8 2ooperrider B ;hitney, $%%+, hal 3%8. Keefe B

Pesut, $%%4, hlm '%48. ;hitney B Schau, '((:).

Pertanyaan apresiatif digunakan untuk mendukung kepemimpinan kepera*atan dalam hal

pengaturan akademik untuk mempromosikan transformasi dalam menangani isu-isu kompleks

mengenai kemajuan teknologi dan batas-batas yang masih kabur di dalam praktek #!oody,@orton-Deutsch, B Pesut, $%%&). Sebagai seorang pemimpin, >nda dapat menarik kesimpulan

dari model tertentu, seperti penyelidikan apresiatif, atau >nda dapat membuat rancangan sendiri.

erlepas dari pendekatan formal, bahkan jika >nda memilih model problembased #berbasis

masalah), pada beberapa titik, >nda harus mengenali dan membangun kekuatan indiidu dan

juga organisasi. Pendekatan berbasis kekuatan-membantu >nda untuk mengartikulasikan nilai-


28/32

nilai pribadi dan organisasi, untuk memeriahkan isi, dan untuk memba*a perencanaan strategis

menjadi kenyataan.

Selain akan mengundang naiknya kepuasan, kepemimpinan yang menghargai merupakan

yang paling efektif untuk menciptakan kemitraan profesional #Sher*ood, $%%6). !embuka

diskusi untuk melakukan penyelidikan mengenai kekuatan dan area positif yang saling

ketergantungan merupakan fondasi yang kuat untuk melakukan kolaborasi. @al tersebut akan

menjadi sarana untuk meningkatkan komunikasi, kesadaran budaya, dan juga sensitiitas

#@aens, Kayu, B "eeman, $%%6).

KEPEK""# $%R"L !"# PE#"L"R"#

Kepekaan moral dan penalaran sekitar akan mengakui nilai, dan mempengaruhi nilai-nilai

pribadi dan organisasi dalam kepemimpinan dan produktiitas organisasi. Cde kepemimpinan

yang berbasis nilai telah muncul dalam dekade terakhir. ilai didefinisikan sebagai Hprinsip atau

kualitas intrinsik yang berharga atau diinginkan,H atau kepercayaan abadi dalam prinsip atau

mode perilaku sosial #raber B Kilpatrick, $%%:, hal. ':%). Frganisasi yang sukses adalah yang

memiliki sistem nilai yang selaras dengan nilai-nilai indiidu di dalam organisasi dan dalam

masyarakat di mana mereka berada. erutama di >merika Serikat, kadang-kadang ada

ketegangan alami antara nilai-nilai di dalam masyarakat atau komunitas di atas nilai-nilai

indiidu dan yang lebih indiidualistis lagi #raber B Kilpatrick, $%%:). Cni adalah salah satu

masalah inti dalam diskusi politik saat ini mengenai reformasi kesehatan.

Kesehatan adalah sebuah bisnis yang sarat nilai. amun demikian, ada perbedaan antara

nilai-nilai pribadi mereka yang terlibat di dalam pera*atan kesehatan. Sebagai contoh, beberapa

penelitian telah menunjukkan bah*a terdapat penurunan nilai-nilai empati dan altruisme pada

mahasis*a kedokteran tinggi dalam program mereka #@ojat et al, $%%48. e*ton et al, $%%%.). Di

sisi lain, mahasis*a kepera*atan memiliki skor lebih tinggi pada altruisme, sedangkan sis*a

manajemen memiliki skor tertinggi pada otoritas dan kemajuan #horpe B "oo, $%%3).

Perbedaan tersebut mungkin memiliki implikasi penting dalam pengaturan kesehatan di mana

dokter, pera*at, dan administrator mengejar kepentingan pribadi dan profesional yang berbeda,

ketika bekerja sama untuk menciptakan lingkungan sosial di tempat kerja #raber B Kilpatrick,

$%%:).


29/32

Secretan #'(((, $%%() menegaskan bah*a nilai-nilai pribadi dan organisasi harus menyelaraskan

dalam hal takdir, penyebab, dan panggilan. !endefinisikan takdir meninggalkan pertanyaan,

H!engapa kita di sini?H Penyebab didefinisikan respon terhadap pertanyaan H7agaimana kita

akan menjadi?H Dan H>pa yang akan kita perjuangkan?H 9asa panggilan ditegaskan oleh

pertanyaan, H7agaimana kita menggunakan karunia dan talenta untuk melayani?H Secretan lebih

lanjut mempromosikan prinsip-prinsip atau nilai-nilai berikut, yang disebut model 2>S"J,

yang penting untuk keberhasilan organisasi1 courage #keberanian), authenticity #keaslian),

serice #pelayanan), truthfulness #kejujuran), loe #cinta), and effectieness #efektiitas). Sebuah

studi di Kanada menguji hubungan antara skor pada penalaran moral dan gaya kepemimpinan

baik itu transformasional atau transaksional. Pemimpin yang mencetak tertinggi pada

kepemimpinan transformasional juga mencetak tertinggi pada penalaran moral, sementara tidak

ada hubungan antara penalaran moral dan perilaku kepemimpinan transaksional #urner, 7arling,

Jpitropaki, 7utcher, B !ilner, $%%$).

Pemimpin transformasional membangun kepercayaan dan model dengan nilai-nilai etika.

!ereka memimpin dengan etika dan moral, tetapi tidak moralistik.

!ereka meningkatkan kesadaran apa yang benar, baik, penting, dan indah, juga disaat

yang sama mereka membantu meningkatkan kebutuhan pengikut Guntuk meningkatkan

prestasi dan aktualisasi diri, ketika mereka mendorong pengikut untuk mendapatkan

kematangan moral yang lebih tinggi, dan ketika mereka memindahkan pengikut

melampaui rasa ketertarikan pengikut itu sendiri demi terciptanya kebaikan kelompok,

organisasi, atau masyarakat. #@omrig, $%%', hal. 6)

Penalaran moral dan nilai-nilai etika memberikan dasar demi tercapainya kesuksesan

seorang pemimpin transformasi.

PR" !"# 8"#T"3 "!"K"& PER*E!""# $EREK" ! !"L"$KEPE$$P#"#9

Studi mengenai gaya kepemimpinan di a*al abad ke-$%, daftar sifat kepemimpinan yang disukai

adalah maskulinitas. !emang, beberapa penulis telah menunjukkan bah*a pemahaman umum

konsep kepemimpinan yakni terus kekurangan kritik dari perspektif feminis #Aord, $%%+). Selain


30/32

itu, eksplorasi berikutnya mengenai kepemimpinan transformasional banyak dikaitkan dengan

karakteristik untuk jenis kelamin laki-laki. amun, meta-analisis terbaru dari 4+ studi gaya

kepemimpinan transformasional, transaksional, dan laisse0-faire menemukan pemimpin

perempuan lebih menunjukkan atribut yang lebih transformasional. Pria yang ditemukan dalam

transaksional atau laisse0-faire lebih mungkin menjadi seorang pemimpin #Jagly, ohannesen-

Schmidt, B an Jngen, $%%3). Aord #$%%+) menegaskan bah*a ada kebutuhan di dalam seluruh

industri kesehatan untuk meningkatkan kesadaran gender dalam kepemimpinan, dan adanya

penerapan pendekatan yang lebih peka terhadap budaya yang berbasis lokal yang menjelaskan

pengalaman pribadi, identitas, dan hubungan kekuasaan sehingga memungkinkan untuk seluruh

gender maskulin dan feminism melakukan gaya dan perilaku kepemimpinan dan perilaku.

antinya akan selalu ada perbedaan.

Saat ini, perempuan lebih mungkin untuk bergerak keluar dan masuk dari pekerjaan di

dalam kehidupan mereka #@e*lett B "uce, $%%+). 7erdasarkan peringkat, lima alasan *anita

meninggalkan pekerjaannya adalah #') untuk *aktu keluarga, #$) untuk mendapatkan gelar atau

pelatihan lainnya, #3) karena pekerjaan itu tidak memuaskan, #4) karena pindah tempat tinggal,

dan #+ ) untuk mengubah karier. Sedangkan urutan peringkat dari lima alasan pria meninggalkan

pekerjaannya adalah #') untuk mengubah karir, #$) untuk mendapatkan gelar atau pelatihan

lainnya, #3) karena pekerjaan itu tidak memuaskan, #4) kehilangan minat di lapangan , dan #+)

untuk *aktu keluarga. Karena berbagai kerugian baik bagi perusahaan dan indiidu itu sendiri

ketika seseorang meninggalkan pekerjaannya, dan karena sulitnya untuk masuk kembali,

beberapa organisasi telah memulai inisiatif khusus untuk mempertahankan pekerja, terutama

pemimpin perempuan #@e*lett B "uce, $%%+). Perempuan juga terus memba*a bagian yang

lebih besar dalam bertanggung ja*ab sebagai orangtua dan di dalam rumah tangga. !emang,

faktanya ($O perempuan yang bekerja di luar rumah masih dapat mengelola semua tugas-tugas

rumah tangga #7arsh, 2ranston, B 2raske, $%%:).

7eberapa penelitian biobehaioral dari dekade terakhir telah menunjukkan perbedaan jelas lainnya antara pria dan *anita, seperti aktiitas otak. ;anita lebih mungkin untuk berpikir

dalam matriks yang terintegrasi, mampu bergerak lebih Hanggun dari segi kecerdasan intuisi dan

dari segi pemikiran linear maupun nonlinearH dibandingkan dengan laki-laki #!araldo, $%%:,

hal. $+$), dan karena itu lebih lancer untuk melakukan multitasking #melakukan banyak

pekerjaan dalam satu *aktu), sedangkan pria cenderung lebih fokus dan linear. Dengan


31/32

demikian, perempuan mungkin secara umum lebih cocok untuk menjadi pemimpin

transformasional pada situasi lingkungan saat ini dan untuk di masa depan dengan lebih banyak

kekacauan dan kompleksitas. Selanjutnya, *anita d dalam pera*atan kesehatan atau

kepemimpinan kepera*atan juga cenderung menunjukkan karakteristik yang sama atas integritas

pribadi, standar etika, kepercayaan, dan kredibilitas seperti yang dilakukan pemimpin perempuan

dalam disiplin lainnya #2arroll, $%%+).

!eskipun lebih banyak *anita daripada pria yang memasuki profesi kesehatan, hanya

relatif sedikit perempuan yang mencapai posisi kepemimpinan tertinggi. Proyek Kepemimpinan

!cKinsey merupakan sebuah inisiatif untuk mengungkapkan apa yang mendorong dan

menopang pemimpin perempuan menjadi sukses #7arsh et al., $%%:, hal. 3+). Dari proyek ini

muncul model Hlima dimensi yang luas dan saling terkaitH yang mungkin berkaitan dengan laki-

laki maupun perempuan1

#') makna, atau menemukan kekuatan dan menempatkan mereka untuk bekerja di dalam

pelayanan dengan tujuan yang inspiratif8 #$) mengelola energi, atau mengetahui di mana

energi >nda berasal, kemana ia pergi, dan apa yang dapat >nda lakukan untuk

mengelolanya8 #3) framing #membingkai) secara positif, atau mengadopsi cara yang lebih

konstruktif untuk melihat dunia, memperluas *a*asan, dan mendapatkan ketahanan

untuk bergerak maju bahkan ketika terjadi hal buruk8 #4) menghubungkan, atau

mengidentifikasi siapa yang dapat membantu >nda tumbuh, membangun hubungan yang

lebih kuat, dan meningkatkan rasa kepemilikan8 dan #+) terlibat, atau menemukan suara

>nda, menjadi percaya pada diri sendiri dengan menerima peluang dan resiko yang ada,

dan mampu berkolaborasi dengan orang lain.

Pada kenyataannya, baik pria atau *anita, tidak ada pemimpin yang memiliki semua

karakteristik yang dibutuhkan untuk melakukan seluruh pekerjaan, terlepas dari posisi

kepemimpinan itu sendiri. >ncona, !alone, Frliko*ski, dan Senge #$%%&, hal. ($) menyarankan

bah*a kita Hmengakhiri mitos akan pemimpin yang lengkap5 sempurna.H Sebaliknya, dengan

keyakinan dan kerendahan hati, mengakui akan kekuatan pribadi dan tantangan yang ada,

pemimpin harus mampu melibatkan bakat dan perspektif lainnya. !emang, lebih dari satu

dekade yang lalu, 7olman dan Deal #'(($) menunjukkan hanya sedikit atau tidak ada dukungan

untuk harapan mengenai stereotip perbedaan antara laki-laki dan perempuan sebagai pemimpin.


32/32

!ereka menemukan bah*a, secara umum, laki-laki dan perempuan dalam posisi yang sebanding

lebih mirip satu sama lain daripada terlihat berbeda. !asalah yang lebih besar adalah bah*a

perempuan kurang mungkin untuk di*akili pada tingkat kepemimpinan tertinggi. >ncona et al.

menyarankan bah*a empat kemampuan berikut sangat penting dan dapat dibagi tanpa

memandang jenis kelamin1 #') sensemaking #membuat rasa), yang mampu memahami dan

menafsirkan lingkungan, budaya, dan kompleksitas8 #$) terkait, atau saling percaya dan

melibatkan orang lain8 #3) isi, atau mengembangkan dan berbagi gambaran yang menarik

tentang masa depan8 dan #4) menciptakan, atau menemukan pendekatan baru untuk mendapatkan

prestasi akan misi dan Huntuk memba*a isi hidup.H

Selain itu, tidak ada satupun, rumus ajaib, mengenai jenis kelamin, gaya, atau daftar sifat untuk

kepemimpinan transformasional yang efektif. Seorang pemimpin kepera*atan menyuarakan

keprihatinan bah*a fokus kami saat ini pada kepribadian dan karisma sebagai pengganti

keterampilan #atal $%%(). 2ollins #$%%') memperingatkan bah*a memimpin dengan karisma

saja berbahaya, bah*a kepribadian diri merupakan fokus kuat yang dapat melindungi pemimpin

dari kebenaran. Kita semua memiliki setidaknya satu simbol kaku yang dipegang teguh, sejak

lama, mengenai pemimpin otokratis dimana organisasi dan komitmen akan berkembang - sama

seperti kita telah tumbuh dari hangat, menjadi dinamis, contoh seorang pemimpin yang berbagi-

isi yang menginspirasi kami. >kan menjadi pemimpin manakah >nda? >pakah ciri-ciri terbaik?

>pa yang akan menjadi *arisan >nda?

karakteristik pemimpin transformasional

Documents