isi kandungan - umcced student...

PENGENALAN KEPADA PENGURUSAN

ISI KANDUNGAN

RANCANGAN KERJA Halaman

Hasil Pembelajaran Kursus iii

Sinopsis Kandungan Kursus iii

Kaedah Penyampaian iv

Kaedah Penilaian iv

Rujukan iv

BAB 1: PENGENALAN KEPADA PENGURUSAN

1.1 Mengapa Mempelajari Pengurusan? 1

1.2 Kepentingan Pengurusan 2

1.3 Definisi Pengurusan 3

1.4 Jenis-jenis Pengurus 5

1.5 Kemahiran Pengurusan 7

1.6 Peranan Pengurus 8

1.7 Adakah Pengurusan Satu Proses Sejagat? 10

1.8 Perbezaan antara Pengurusan dalam Sektor Awam dengan

Swasta 10

BAB 2: EVOLUSI PEMIKIRAN PENGURUSAN

2.1 Pengenalan 13

2.2 Aliran Pengurusan Klasik 14

2.3 Pengurusan Saintifik 19

2.4 Aliran Perilaku 21

2.5 Aliran Sains Pengurusan 23

2.6 Pendekatan Sistem 24

2.7 Pendekatan Luar Jangkaan 25

i Pusat Pendidikan Berterusan Universiti Malaya (UMCCed)


BAB 3: PERANCANGAN DAN PERSEKITARAN

PERNIAGAAN

3.1 Fakta Perancangan 28

3.2 Jenis Perancangan 30

3.3 Tatatingkat Perancangan Organisasi 35

3.4 Perbezaan antara Perancangan Operasi dengan Strategik 36

3.5 Persekitaran Perniagaan 37

BAB 4: PENGORGANISASIAN

4.1 Organisasi – Definisi 42

4.2 Jenis-jenis Struktur Organisasi 43

4.3 Pendekatan Sistem 46

4.4 Tugas Pengorganisasian 48

4.5 Prinsip Pengorganisasian 49

4.6 Struktur Organisasi 56

4.7 Penjabatan 57

BAB 5: KEPIMPINAN

5.1 Pengenalan 61

5.2 Perbezaan antara Pemimpin dengan Pengurus 62

5.3 Teori Kepimpinan 65

5.4 Grid Pengurusan Blake dan Mouton 67

5.5 Pemilihan Gaya Kepimpinan 68

5.6 Pendekatan Luar Jangkaan 70

BAB 6: KAWALAN

6.1 Pengenalan 73

6.2 Kepentingan Kawalan 74

6.3 Proses Kawalan 74

BAB 7: ETIKA PERNIAGAAN

7.1 Definisi Etika, Kod Etika dan Tanggungjawab Sosial 79

7.2 Tiga Pendekatan Berbeza Terhadap Pandangan Etika 80

ii Pusat Pendidikan Berterusan Universiti Malaya (UMCCed)


RANCANGAN KERJA

Program : Diploma Eksekutif Pengurusan

Kod Kursus : UESM 1101 / UESB 1202 / UESH 1101

Tajuk Kursus : Pengenalan kepada Pengurusan

Jam Kredit : 4

HASIL PEMBELAJARAN KURSUS Pada akhir kursus ini, pelajar seharusnya dapat:

1. Menghuraikan ‘pengurusan’ dan ‘fungsian pengurusan’ serta

perkembangan pemikiran pengurusan moden.

2. Mengaplikasikan prinsip-prinsip asas pengurusan kontemporari dalam

mengendalikan sesuatu organisasi berhubung dengan aset fizikal dan

modal insan secara cekap dan berkesan.

3. Menggunakan alat-alat pengurusan untuk menganalisis persekitaran luaran

dan dalaman organisasi.

4. Mengkaji persekitaran dan isu-isu global dan ambil tindakan sewajarnya

semasa mengurus di arena global.

5. Mempraktikan trend-trend baru dalam pengurusan yang bersesuaian

dengan keperluan organisasi.

SINOPSIS KANDUNGAN KURSUS

Kursus ini akan memberi gambaran umum yang menyeluruh prinsip-prinsip dan

pengamalan asas pengurusan kontemporari organisasi perniagaan dan bukan

perniagaan. Evolusi pemikiran pengurusan moden dan prinsip-prinsip asas serta

trend-trend baru yang berkaitan juga dibincang terutama di arena global.

Penekanan diberi pada fungsian pengurusan dan faktor-faktor yang

mempengaruhi perlaksanaan fungsian-fungsian ini.

iii Pusat Pendidikan Berterusan Universiti Malaya (UMCCed)

PENGENALAN KEPADA


KAEDAH PENYAMPAIAN Kuliah, pembentangan, tutorial, latihan, dan perbincangan kumpulan.

RUJUKAN

1. Plunket, Attner and Allan (2008), Management – meeting and exceeding

customer expectations, 9th

Edition, Thomson South Western, Canada

2. Robert N. Lusser (2008), Management fundamentals, South Western,

Cengage Learning, USA.

3. Richard L. Daft (2010), New era of management, 9th

Edition, South

Western Cengage Learning, Canada.

iv Pusat Pendidikan Berterusan Universiti Malaya (UMCCed)

KAEDAH PENILAIAN

Penilaian Berterusan 40 %

Peperiksaan Akhir 60%

Jumlah 100%


1

Pusat Pendidikan Berterusan Universiti Malaya (UMCCed)

BAB 1


1.1 Mengapa Mempelajari Pengurusan?

Pengurusan pada abad ke 21 berkembang dengan hebatnya dengan kemajuan

berterusan teknologi baru dan berurusan dengan tenaga kerja yang lebih berpelajaran

dan canggih. Orang sentiasa menjadi tumpuan utama dan akan terus begitu dalam

pengajian pengurusan.

Pengajian pengurusan adalah mengenai seseorang membuat keputusan dalam keadaan

yang tak pasti dan berurusan dengan keadaan yang tak diketahui, dalam percubaan

mencapai objektif organisasi dalam apa jua keadaan.

Pada umumnya kita mempelajari pengurusan atas dua sebab penting (Donnelly et al,

1987). Pertama, masyarakat hari ini sangat bergantung pada organisasi dan institusi

untuk menyediakan produk dan perkhidmatan keperluan harian. Organisasi ini

dipandu dan diarahkan oleh keputusan yang dibuat oleh individu yang dipanggil

‘pengurus’. Pengurus-pengurus inilah mempunyai kuasa dan tanggungjawab untuk

mengagih sumber masyarakat ke pelbagai tujuan yang sering bersaing. Adalah

Hasil Pembelajaran:

Di akhir topik, pelajar seharusnya dapat:

1. Menerangkan apa itu pengurusan dan kepentingannya

2. Menyenaraikan pelbagai kategori pengurus dan tahap kemahiran mereka

3. Menghuraikan peranan yang dimainkan oleh seorang pengurus di dalam organisasi

4. Membincangkan perbezaan dan ciri-ciri pengurusan sektor awam dan swasta


2


mustahil untuk mengenal pasti seseorang di Malaysia atau di dunia, yang bukan sama

sekali seorang pengurus atau pun tidak memberi kesan langsung dengan keputusan

seorang pengurus.

Kedua, individu yang tidak dilatih sebagai pengurus sering kali berada dalam keadaan

yang memerlukan keputusan pengurusan. Pada ketika ini, ramai individu dilatih

sebagai guru, akauntan, ahli muzik, jurujual, pelukis, peguam dan doktor. Mereka

inilah yang akan mengurus sekolah, firma akauntan, orkestra, muzium, hospital dan

agensi kerajaan.

1.2 Kepentingan Pengurusan

Para pengurus memberi hala tuju pada semua organisasi sama ada perniagaan,

kerajaan, pelajaran, keagamaan dan sektor perkhidmatan. Melalui usaha ini, objektif

organisasi, masyarakat dan individu tercapai. Pengurus yang efektif adalah aset

penting bagi negara maju dan sangat diperlukan di negara sedang membangun (Peter

Drucker, 1969)

Menurut Tripathi (1991), pengurusan sebagai satu cabang pengajian adalah penting

atas sebab berikut:

1.2.1 Pengurusan merupakan unsur kritikal dalam perkembangan ekonomi

negara

Dengan mencantumkan keempat-empat faktor pengeluaran (buruh, bahan, modal dan

mesin), pengurusan membolehkan sesebuah negara itu menikmati tahap kemajuan

ekonomi yang sesuai. Sesebuah negara yang kaya dengan sumber manusia, modal dan

sumber semula jadinya tidak dijamin tahap ekonomi yang tinggi jika tidak

mempunyai pengurus yang cekap untuk mengendalikan sumber-sumber tersebut.

Peter Drucker (1970), menyatakan bahawa tanpa pengurusan yang cekap, sumber

pengeluaran sesuatu negara akan menjadi sumber sahaja tanpa bertukar menjadi

produk yang dapat dinikmati oleh rakyatnya.


3


1.2.2 Pengurusan adalah penting untuk semua usaha terancang, sama ada

perniagaan atau sebaliknya

Prinsip pengurusan kini digunakan secara sejagat dan tidak terhad untuk menguruskan

perniagaan tetapi diguna pakai oleh pelbagai organisasi seperti sosial, ketenteraan,

kerajaan dan pendidikan.

1.2.3 Pengurusan merupakan unsur dinamik dan memberi kehidupan pada

setiap organisasi

Pengurusan adalah unsur yang selaras dengan aktiviti semasa dan aktiviti untuk masa

hadapan firma. Pengurusan membantu mengatasi perbezaan, menyesuaikan organisasi

dengan persekitarannya dan kepimpinan organisasi. Dalam ekonomi yang kompetitif,

prestasi dan kualiti pengurusan menentukan kejayaan atau kegagalan sebuah

organisasi.

Claude S George (1974) menyatakan pengurusan adalah “pusat aktiviti personal dan

nasional”, dan kaedah menguruskan kita sendiri dan institusi mencerminkan kejelasan

apa yang akan terjadi pada kita dan masyarakat.

1.3 Definisi Pengurusan

Banyak definisi pengurusan dijelaskan tetapi tiada satu pun diterima secara sejagat.

Mary Parker Follet menyatakan pengurusan “adalah seni yang dapat melakukan kerja

melalui orang lain”. Definisi ini menarik perhatian pada perbezaan asas antara

pengurus dengan kakitangan lain dalam organisasi. Seorang pengurus menyumbang

ke arah pencapaian objektif organisasi secara tidak langsung dengan mengarahkan

orang lain melakukan tugas tanpa pengurus melakukannya sendiri. Sebaliknya,

individu yang bukan seorang pengurus menyumbang secara langsung ke arah

pencapaian objektif organisasi dengan melakukan tugas itu sendiri. Adakalanya,

seseorang itu memikul kedua-dua tugas secara serentak.

Pengkritik menunjukkan dua kelemahan definisi Mary Parker Follet. Kelemahan

tersebut adalah:


4


1. Menggunakan perkataan “seni” untuk mendefinisikan pengurusan. Adalah

tidak tepat mengatakan pengurusan itu hanyalah satu seni. Unsur seni itu

terlibat dalam proses aplikasi pengetahuan tetapi pengurusan bukan setakat

penggunaan pengetahuan. Pengurusan melibatkan juga pencarian dan

pengumpulan ilmu dengan merujuknya sebagai sains. Amalan pengurusan

hanya berasaskan “rasa” bukanlah pengurusan dalam erti kata sebenar.

2. Definisi ini tidak membincangkan langsung fungsi atau peranan yang

dimainkan oleh seorang pengurus.

Definisi yang lebih luas diberi oleh George R Terry (1953). Beliau mendefinisikan

pengurusan sebagai satu proses sistematik yang merangkumi perancangan,

pengorganisasian, kawalan dan pendorongan. Empat aktiviti pengurusan yang

termasuk dalam definisi ini adalah: perancangan, pengorganisasian, pendorongan

(actuating) dan kawalan. Merancang bermaksud pengurus adalah proaktif dan segala

tindakan mereka dirancang terlebih dahulu berdasarkan sesuatu kaedah, logik atau

rancangan, bukan dengan emosi. Pengorganisasian bermakna pengurus

mengkoordinasi sumber-sumber manusia dan bahan organisasi. Pendorongan

(actuating) bermaksud pengurus memotivasi dan memimpin orang bawahan mereka.

Kawalan bermakna pengurus memastikan tidak ada tersasar daripada piawaian atau

norma yang telah ditetapkan dalam proses perancangan.

Definisi ini menunjukkan para pengurus menggunakan sumber manusia dan sumber

lain seperti kewangan,peralatan untuk mencapai objektif organisasi. Pengurusan

merupakan satu proses untuk mencapai objektif-objektif ini.

Donnelly (1987) mendefinisikan “pengurusan adalah proses yang dijalankan oleh

seorang atau lebih individu untuk mengkoordinasi aktiviti-aktiviti orang lain untuk

mencapai objektif yang mungkin tidak dapat dicapai jika dilakukan oleh seorang

individu sahaja.”


5


Menurut Hellriegal & Slocum (1992), “pengurus adalah individu yang mengagihkan

sumber-sumber manusia dan bahan dan mengarah operasi sesuatu jabatan atau

organisasi.”

Stephen H Goodman (2008) mendefinisikan pengurusan “proses mentadbir dan

koordinasi sumber secara cekap dan berkesan dalam usaha untuk mencapai objektif

organisasi.” Keberkesanan merujuk kepada objektif yang telah dicapai dengan

melakukan perkara yang betul manakala kecekapan adalah menggunakan input yang

minimum untuk mencapai pengeluaran yang maksimum.

Daft (2012) mendefinisikan pengurusan sebagai “pencapaian objektif organisasi

dengan gaya yang berkesan dan cekap melalui perancangan, pengorganisasian,

kepimpinan dan kawalan sumber organisasi.” Definisi Daft (2012) akan digunakan

sebagai definisi kerja (rujukan) sepanjang kursus ini.

Para pengurus adalah individu yang menjalankan tugas pengurusan atau pembuat

keputusan di dalam organisasi dan mewakili sebahagian kecil dari pekerja dalam

firma yang besar. Para pengurus menilai pencapaian pekerja bawahan menjalankan

tugas mereka dengan sebaiknya. Menjadi tanggungjawab para pengurus untuk

merancang dan menentukan kaedah paling berkesan dan cekap untuk mencapai

objektif organisasi.

Para pengurus bertanggungjawab sepenuhnya terhadap pencapaian organisasi melalui

usaha orang lain.

1.4 Jenis-jenis Pengurus

Para pengurus boleh dikelaskan mengikut tahap mereka dalam organisasi seperti

pengurus tahap satu, pertengahan dan tertinggi, atau/dan berdasarkan aktiviti

organisasi yang mana mereka bertanggungjawab seperti pengurus pakar (specialist)

atau pengurus fungsian (functional) atau pengurus besar.


6


Pengurusan

Atasan

Pengurusan

Pertengahan

Tahap Satu

Pengurus Peringkat Bawah

Orang-orang Bawahan

Rajah 1.1: Tahap pengurusan dalam organisasi

1.4.1 Pengurus Tahap Satu

Para pengurus di tahap ini adalah mereka yang mengarahkan aktiviti pekerja operasi.

Seperti penyelia pengeluaran atau ketua lini (line leader) dalam kilang pembuatan,

penyelia teknikal dan penyelia jualan di gedung membeli-belah. Sebahagian besar

masa kerja mereka menyelia kerja-kerja pekerja bawahan dan membantu

menyelesaikan masalah kerja mereka.

1.4.2 Pengurus Pertengahan

Pengurus pertengahan mengawal selia aktiviti pengurus tahap satu dan pekerja

operasi. Mereka bertanggungjawab sepenuhnya atas aktiviti-aktiviti yang terlibat

dengan perlaksanaan polisi organisasi. Ini termasuk pengurus kilang dalam industri

pembuatan dan pengurus pemasaran dalam industri perkhidmatan.

1.4.3 Pengurus Atasan

Pengurus tahap ini bertanggungjawab ke atas operasi dan pentadbiran keseluruhan

organisasi. Mereka melaporkan prestasi organisasi kepada Ahli Lembaga Pengarah


7


yang menyediakan panduan dan hala tuju organisasi. Ahli Lembaga Pengarah pula

melaporkan prestasi organisasi kepada pemegang saham syarikat awam.

1.4.4 Pengurus Fungsian

Mereka bertanggungjawab dan terlibat hanya dengan satu aktiviti dalam organisasi

atau pakar dalam satu fungsi tertentu seperti perakaunan, jualan atau pengeluaran.

1.4.5 Pengurus Besar

Mereka bertanggungjawab ke atas satu sub-unit organisasi seperti anak syarikat atau

bahagian. Beliau bertanggungjawab sepenuhnya ke atas semua aktiviti sub-unit

seperti pemasaran, pengeluaran, perakaunan dan sumber manusia.

1.5 Kemahiran Pengurusan

Robert L Kartz (1974) telah mengenal pasti tiga kemahiran asas yang diperlukan

untuk mengurus dengan berkesan iaitu teknikal, sumber manusia dan konseptual.

1.5.1 Kemahiran Teknikal

Kemahiran ini merujuk kepada kepakaran yang diperlukan untuk menggunakan

peralatan dan tatacara dalam bidangnya.

1.5.2 Kemahiran Sumber Manusia

Kemahiran in merujuk kepada kebolehan berkomunikasi dan memotivasi secara

berkesan terhadap pekerja. Pekerja di sini bermaksud penyelia, pekerja bawahan,

pekerja setaraf atau pemegang saham.

1.5.3 Kemahiran Konseptual

Merujuk kepada kebolehan mental untuk merancang, melaksanakan dan mencapai

objektif organisasi.


8


Pengurusan

Atasan

Pengurusan

Pertengahan

Pengurus

Tahap Satu

Kemahiran

Teknikal

Kemahiran

Konsepsual

Kemahiran

Manusia

Rajah 1.2: Perbandingan kemahiran yang diperlukan pada tahap pengurusan

yang berlainan

(Source: Katz, Robert L, Skills of an Effective Administrator, Harvard Business

Review 52 (no.5), Sept/Oct 1974, Pp. 90-102)

1.6 Peranan Pengurus

Menurut Henry Mintzberg (1992), seorang pengurus melaksanakan sepuluh peranan

penting yang boleh dikelaskan kepada tiga kategori:

1.6.1 Peranan Interpersonal

1. Peranan Wakil Organisasi

Pengurus mewakili organisasi dalam majlis tertentu secara rasmi atau tidak rasmi.

2. Peranan Pemimpin

Menjadi pemimpin apabila mengarah atau mengkoordinasi aktiviti orang bawahan

untuk mencapai objektif organisasi. Ia melibatkan proses pemilihan, pengambilan,

kenaikan pangkat, pemberhentian dan juga memotivasikan pekerja.

3. Peranan Penghubungan

Peranan para pengurus sebagai wakil organisasinya dengan pihak di luar organisasi

seperti pelanggan, pembekal dan pegawai kerajaan.


9


1.6.2 Peranan Berkaitan Maklumat (Informational Roles)

1. Peranan Pemantau

Pengurus mencari, menerima dan menapis maklumat yang boleh memberi kesan

kepada organisasi.

2. Peranan Penyebar Maklumat

Para pengurus berkongsi maklumat dan pengetahuan dengan pekerja bawahan dan

pekerja lain dalam organisasi.

3. Peranan Jurucakap

Para pengurus menyebar maklumat atau jurucakap pendirian rasmi organisasi kepada

orang lain, terutama kepada mereka yang di luar organisasi.

1.6.3 Peranan Membuat Keputusan

1. Peranan Keusahawanan

Merujuk kepada membuat keputusan berkait dengan perlaksanaan dan reka bentuk

projek baru,perniagaan dan sebagainya.

2. Peranan Penyelesai Masalah

Merujuk kepada situasi yang dihadapi yang di luar jangkaan atau kawalan seperti

mogok pekerja atau pembekal menjadi muflis.

3. Peranan Pengagih Sumber

Membuat keputusan berkaitan dengan pemilihan sumber manusia, modal, peralatan

dan sebagainya yang sentiasa terhad.

4. Peranan Perunding Cara

Para pengurus berjumpa dengan kumpulan atau individu untuk berbincang perbezaan

pendapat dan mencapai jalan penyelesaian.


10


1.7 Adakah Pengurusan Satu Proses Sejagat?

Sekiranya pengurusan merupakan satu proses sejagat, pengurus dengan mudah

memindahkan kemahiran dan pengetahuannya dari satu industri ke industri yang lain.

Prinsip umum yang sama juga boleh diaplikasikan kepada semua jenis organisasi,

sektor awam atau swasta, bermotifkan keuntungan atau tidak.

Peter Drucker (1968) menolak sama sekali idea sejagat ini. Objektif setiap organisasi

dan persekitarannya adalah berbeza dan wujud halangan tertentu dalam proses

pemindahannya. Untuk menunjuk cara perbezaan ini, kita bandingkan pengurusan di

sektor awam dan sektor swasta.

1.8 Perbezaan antara Pengurusan Sektor Awam dengan Swasta

Seperti ditunjukkan dalam rajah di bawah, memang wujud perbezaan ciri-ciri

pengurusan antara sektor awam dengan swasta. Pengurus yang ingin memindahkan

kemahirannya dari satu sektor ke sektor yang lain, perlu sedar halangan-halangan

yang akan dihadapi untuk merealisasikan pengurusan yang berjaya.


11


CIRI-CIRI

PENGURUSAN SEKTOR AWAM SEKTOR SWASTA

Objektif Berkhidmat untuk

masyarakat.

Tanggungjawab sosial

diberi keutamaan.

Memastikan penggunaan

sumber secara maksimum untuk

menjanakan untung.

Dipertanggungjawabkan Pada umumnya kepada

rakyat, apabila belanjawan

didebatkan di Parlimen.

Kepada pemegang saham /

pemilik syarikat.

Penilaian prestasi Pencapaian kualiti hidup

yang lebih baik untuk

rakyat.

Keuntungan diperoleh melalui

syer pasaran.

Insentif diberi Skala gaji tetap dan

prosedur kenaikan pangkat

yang tegar (rigid).

Kakitangan kerajaan

menikmati jaminan kerja.

Kenaikan gaji dan pangkat

berkait rapat dengan prestasi.

Jaminan kerja bergantung

kepada prestasi.

Penglibatan Kesatuan

Pekerja dalam membuat

keputusan

Penglibatan pada

peringkat tinggi seperti

CUEPACS

Secara tradisi penglibatan kecil

atau tiada langsung. Tetapi

langkah-langkah sedang

dilakukan untuk meningkatkan

penglibatan pekerja.

Rajah 1.3: Perbezaan antara pengurusan sektor awam dengan swasta.

Tugas asas iaitu perancangan, pengorganisasian, kepemimpinan dan kawalan adalah

sama, hanya perbezaan pendekatan yang perlu diamalkan apabila berpindah dari satu

sektor ke sektor yang lain. Jika dilihat dari perspektif ini, maka pengurusan boleh

dianggap sebagai proses sejagat.


12


Rujukan Tambahan

Richard L. Daft (2012), New Era of Management, International Edition, South Western

Cengage Learning. Bab 1

Chuck Williams (2010), Managing Effectively, 4th

Edition, South Western Cengage

Learning. Bab 1

Soalan Latihan

1. Mengapa pengurusan itu penting terutama kepada negara sedang membangun seperti

Malaysia?

2. Definisikan pengurusan dan senaraikan fungsinya. Apakah yang dimaksudkan dengan

‘proses pengurusan’?

3. Apakah perbezaan antara pengurusan sektor awam dengan swasta dalam sesuatu

ekonomi?


13


BAB 2

EVOLUSI PEMIKIRAN PENGURUSAN

Hasil Pembelajaran:


1. Menerangkan perkembangan dan kepentingan pemikiran pengurusan yang terdahulu

dan bagaimana ianya mempengaruhi pemikiran pengurusan masa kini

2. Menyatakan sumbangan oleh beberapa aliran pemikiran pengurusan

3. Membincangkan kelebihan dan kekurangan setiap pendekatan

2.1 Pengenalan

Amalan pengurusan dapat dikesan sejak pembinaan piramid di antara tahun 5,000 dan

525 S.M. Piramid Cheop meliputi keluasan 13 ekar dan didirikan dengan

menggunakan 2.3 juta bongkah batu yang setiap satu secara purata beratnya 2.5 tan.

Satu pencapaian yang mengagumkan, bagaimana untuk menguruskan 100,000 pekerja

untuk membinanya yang memakan masa 20 tahun. Penulis bidang pengurusan yang

terkenal, Peter Drucker mengatakan bahawa mereka yang terlibat dalam pembinaan

piramid di Mesir merupakan pengurus terbaik dalam sejarah (Kantrow, 1986).

Sekitar tahun 3,000 S.M., bangsa Sumeria mula menggunakan token (tanda) dan

merekodkan jumlah ternakan dan bijirin mereka. Ini membuatkan mereka bangsa

yang cekap menguruskan perniagaan semasa zaman mereka.

Tembok Besar Cina merupakan bukti tentang projek tamadun purba yang

memperlihatkan amalan tahap pengurusan yang tinggi.

Kemajuan pengurusan telah melalui beberapa evolusi dan semasa Revolusi Industri

(1750-1900), pengurusan mengalami perubahan dramatik dengan tumpuan kepada

pekerja mahir. Penemuan kuasa stim dan elektrik merevolusikan industri dan

memperkenalkan kaedah pengeluaran besar-besaran. Para pengurus perlu


14


mengkoordinasi kerja-kerja yang berbeza dan menentukan prestasi keseluruhan yang

maksimum oleh pekerja.

Pada tahun 1881, penampilan secara rasmi kepada pengurusan bermula apabila

Joseph Wharton menyumbangkan $100,000 kepada Universiti Pennsylvania untuk

melatih pelajar dalam bidang pengurusan. Pada tahun 1886, Henry R Towne (1844-

1924), Presiden Syarikat Pembuatan Yale & Towne, menyeru supaya penampilan

sistematik perlu dalam pengurusan. Seorang berkelulusan kejuruteraan, beliau

membentangkan kertas kerja bertajuk “Jurutera Sebagai Ahli Ekonomi” kepada

Persatuan Jurutera Mekanikal Amerika. Beliau menekankan mengurus pekerja dan

proses kerja adalah sama penting dengan kerja kejuruteraan yang menumpukan pada

mesin. Beliau mempertikaikan bahawa pengurusan seharusnya diiktiraf sebagai satu

cabang pengajian dengan mempunyai persatuan profesional, jurnal dan penulisan

tersendiri, bagi membolehkan pertukaran idea dan membangunkan idea pengurusan.

2.2 Aliran Pengurusan Klasik

Aliran pengurusan klasik terdiri dari dua aliran pemikiran: Pengurusan Pentadbiran

dan Pengurusan Saintifik.

Pengurusan pentadbiran menumpukan kepada keseluruhan organisasi dengan

bagaimana untuk diurus dan distrukturkan. Ahli perniagaan Perancis, Henri Fayol dan

tokoh Jerman, Max Webber merupakan penyumbang utama aliran Pengurusan

Pentadbiran, Pengurusan Klasik.

Pengurusan Saintifik menumpukan kepada aplikasi kaedah saintifik untuk

meningkatkan kecekapan dan produktiviti pekerja. Penyumbang utama Pengurusan

Saintifik ialah Frederick Winslow Taylor, seorang pekerja yang menggunakan kaedah

analisis saintifik dan kajian untuk mengenal pasti cara meningkatkan produktiviti

pekerja. Individu-individu lain yang turut menyumbang adalah Henry Gantt, Frank

dan Lilian Gilbreth.


15


Pengurusan Pentadbiran

Henri Fayol (1841-1925), seorang jurutera lombong berbangsa Perancis yang menjadi

ahli perniagaan dan pengurus yang berjaya diakui sebagai pengasas Teori Organisasi

Klasik. Henri dianggap bapa teori Pengurusan Pentadbiran yang menumpukan pada

perkembangan prinsip pentadbiran yang luas untuk tahap pengurusan am dan

pengurusan tinggi. Beliau membahagikan semua aktiviti organisasi perniagaan kepada

enam bidang seperti di bawah:

AKTIVITI FUNGSI

TEKNIKAL Terlibat dengan pengeluaran / pembuatan produk

untuk pasaran.

KOMERSIL Perolehan bahan mentah untuk proses pengeluaran /

penjualan produk.

KEWANGAN Mendapatkan modal untuk menjalankan perniagaan.

PERAKAUNAN Merekod dan pengambilan stok untung-rugi.

FUNGSI PENGURUSAN Perancangan, pengorganisasian, memimpin dan

kawalan untuk mencapai objektif organisasi.

PERLINDUNGAN Melindungi aset syarikat. Masa kini, mungkin dikenali

sebagai Jabatan Keselamatan.

Rajah 2.1: Enam bidang organisasi perniagaan dikemukakan oleh Fayol

Fayol berpendapat prinsip pengurusan ini dapat digunakan secara sejagat termasuk

organisasi bukan keuntungan seperti ketenteraan, rumah ibadat, kelab dan persatuan.

Berasaskan pengalamannya yang luas, Fayol mencadangkan 14 prinsip yang boleh

diterima pakai secara berkesan sebagai panduan am untuk amalan dan proses

pengurusan. Prinsip-prinsip ini adalah:


16


1. Pembahagian Kerja/Tugas

Meningkatkan tahap kepakaran dalam pekerjaan individu akan memberikan tahap

kecekapan yang tinggi.

2. Kuasa dan Tanggungjawab

Para pengurus mempunyai kuasa untuk memberi arahan dan memastikan arahan-

arahan dipatuhi. Ini adalah sepadan dengan tanggungjawab pengurus, di mana

kuasa dan tanggungjawab saling bergandingan.

3. Disiplin

Pekerja harus patuh kepada peraturan dan prosedur untuk mengawal kelakuan dan

sikap.

4. Kesatuan Arahan (Unity of Command)

Untuk sebarang tugasan, seorang pekerja harus menerima arahan dari seorang

ketua sahaja untuk mengelakkan konflik dan kekeliruan.

5. Kesatuan Haluan

Setiap kumpulan kerja atau jabatan seharusnya beroperasi di bawah seorang

pengurus.

6. Pengasingan Kepentingan Individu Demi Kepentingan Organisasi

Para pekerja mesti meletakan objektif dan kepentingan organisasi melebihi

kepentingan diri.

7. Ganjaran

Para pekerja hendaklah dibayar gaji yang setimpal dan diterima oleh kedua-dua

pihak iaitu pekerja dan syarikat.


17


8. Pemusatan Kuasa (Centralisation)

Memberi kuasa kepada orang bawahan dalam proses membuat keputusan adalah

mengurangkan pemusatan kuasa (decentralisation), manakala mengurangkan

tanggungjawab mereka adalah pemusatan kuasa (centralisation). Cabaran kepada

para pengurus adalah untuk mengimbangkan di antara mengurangkan pemusatan

kuasa (decentralisation) dan pemusatan kuasa (centralisation) bergantung kepada

keadaan dan pekerja dalam setiap kes.

9. Rangkaian Skala (Hierarki Kuasa)

Susun atur hierarki kuasa dari atas ke bawah yang jelas pada carta organisasi akan

mengelakkan kekeliruan dan konflik. Komunikasi organisasi seharusnya

mengikut skala ini.

10. Susun atur (Order)

Setiap sesuatu ada tempatnya dan seharusnya berada dalam tempatnya. Ini adalah

untuk mengelakkan kekeliruan dan konflik. Penempatan pekerja hendaklah

berdasarkan kelulusan, setiap pekerja harus menjalankan kerja yang sesuai dengan

dirinya.

11. Ekuiti (Keadilan dan kesaksamaan)

Pengurus harus bertindak secara adil dan saksama terhadap orang bawahannya.

12. Kestabilan Pekerja

Kadar tukar ganti pekerja yang tinggi menandakan ketidakcekapan. Tukar ganti

pekerja yang rendah bermakna tenaga kerja yang stabil. Dengan hormat-

menghormati terutama kepada pekerja yang lama berkhidmat, para pengurus

mewujudkan suasana yang terjamin, mengurangkan kadar tukar ganti dan

mengekalkan pekerja yang mahir.


18


13. Inisiatif

Pekerja bawahan yang diberi peluang untuk menggunakan idea mereka semasa

bekerja akan membuat mereka bekerja lebih kuat. Para pengurus menggalakkan

inisiatif, memajukan dan melaksanakan rancangan.

14. ‘Esprit De Corps’

Menggalakkan semangat kerjasama membina harmoni, menggalakkan usaha

koordinasi dan menghasilkan kesatuan organisasi.

Sumbangan

1. Pemikiran klasik ini mewujudkan kesedaran di kalangan para perancang

bahawa ada prinsip pengurusan tertentu yang dapat diaplikasikan untuk

pengurusan yang berkesan, bukan sahaja dalam perniagaan tetapi juga dalam

lain-lain bidang.

2. Pemikiran ini mengasingkan sesetengah bidang yang masih relevan hari ini

seperti pembahagian pekerja dan perlaksanaan kuasa pengurusan.

Kekangan

1. Kritikan utama pemikiran klasik ini datang dari mereka yang mempercayai

bahawa persekitaran perniagaan terlalu dinamik untuk menerima pakai teori

ini. Sebagai contoh, kuasa formal pengurus susah dilaksanakan dengan tenaga

kerja sekarang yang berpendidikan tinggi dan kurang memberi tindak balas

positif terhadap kepemimpinan autokratik.

2. Teori klasik ini terlalu umum, sebagai contoh, para pekerja mungkin melapor

kepada lebih daripada seorang pengurus dan teori ini tidak menjelaskan

pengurus mana mempunyai kuasa mutlak.


19


2.3 Pengurusan Saintifik

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) dianggap sebagai bapa Pengurusan Saintifik.

Sepanjang kerjayanya selama 26 tahun, beliau telah melakukan satu siri kajian atas

tiga syarikat: Midvale Steel, Simonds Rolling Machine dan Bethlehem Steel.

Semasa bertugas sebagai Ketua Jurutera di Midvale Steel Company, Taylor telah

membuat beberapa sumbangan di bawah Pengurusan Saintifik.

1. Kajian Masa dan Pergerakan (Time and Motion Studies)

Tidak seorang pun mengetahui berapa banyak kerja yang boleh dilakukan oleh

seorang pekerja biasa. Oleh sebab itu, Taylor telah melakukan kajian masa dan

pergerakan, di mana setiap pergerakan kerja diukur menggunakan jam randik

dan pergerakan yang minima dalam masa yang minima melakukan sesuatu

tugas. Hasil kajian ini, maka wujud kaedah terbaik untuk melakukan sesuatu

tugas.

2. Perbezaan Gaji (Differential Pay)

Di bawah rancangan ini, pekerja menerima gaji biasa jika hanya dapat

menghasilkan jumlah unit yang ditentukan. Pekerja menerima gaji yang lebih

tinggi jika melebihi kuota yang ditentukan. Kaedah ini dipercayai dapat

memotivasikan pekerja.

3. Perubahan Mendadak Cara Penyeliaan (Drastic Reorganisation of

Supervision)

Taylor mencadangkan sesuatu kerja dirancang oleh penyelia tetapi

dilaksanakan oleh pekerja mengikut caranya tersendiri. Beliau mencadangkan

harus ada seorang penyelia untuk setiap tugas khas. Penyelia harus memberi

arahan kepada pekerja berdasarkan bidang kepakaran mereka.


20


4. Pengambilan dan Latihan Pekerja Secara Saintifik

Taylor menekankan keperluan untuk pemilihan dan kemajuan pekerja secara

saintifik. Pengurusan seharusnya membangunkan dan melatih setiap pekerja

bagi menghasilkan yang terbaik, melakukan tugas pada tahap yang lebih

tinggi, lebih menarik dan lebih menguntungkan dari masa yang lalu.

5. Perhubungan dan Kerjasama yang Baik Antara Pengurus dengan Pekerja

Taylor mencadangkan suatu “revolusi mental” untuk pekerja dan pengurusan.

Kedua-dua pihak mempunyai tujuan yang sama iaitu meningkatkan

produktiviti supaya bersama-sama mengaut keuntungan.

Sumbangan

1. Teori Pengurusan Saintifik membawa ke arah perkembangan teknik produksi

yang cekap melalui Kajian Masa dan Pergerakan.

2. Penekanan terhadap pemilihan pekerja secara saintifik menyedarkan

kepentingan keupayaan dan latihan dalam meningkatkan keberkesanan

pekerja.

3. Perkembangan dalam mereka bentuk kerja menyebabkan para pengurus

mencari jalan terbaik untuk menyelesaikan sesuatu tugas.

Kekangan

1. Kepercayaan Taylor bahawa insentif ekonomi adalah cukup kuat untuk

memotivasikan pekerja meningkatkan produktiviti terbukti salah. Manusia

mempunyai banyak lagi keinginan selain dari wang yang boleh

mendorongnya, sekurang-kurangnya selepas melebihi tahap keperluan asas.

2. Kajian Masa dan Pergerakan (Time and Motion Studies) Taylor bukan bersifat

saintifik sepenuhnya. Ini adalah kerana kajian masa yang dibuat oleh dua

orang pengkaji untuk satu tugas yang sama kemungkinan berbeza. Kita tidak

boleh mengatakan bahawa wujud ‘satu cara terbaik’ kerana dua individu tidak


21


boleh dijangkakan melakukan satu tugas yang sama mempunyai rentak,

tumpuan pada tugas dan tahap pembelajaran yang sama.

3. Memisahkan perancangan dan perlaksanaan kerja mengakibatkan monotoni

(kebosanan) kerja dan menjadi tidak menarik.

4. Kemajuan dalam kaedah kerja, peralatan dan mesin berkualiti menghapuskan

keperluan sebahagian pekerja, yang sukar mendapat pekerjaan lain disebabkan

kemahiran mereka yang terhad.

2.4 Aliran Perilaku

Aliran Pemikiran Perilaku atau Perhubungan Manusia wujud kerana para pengurus

sedar kecekapan teknikal tidak seiring dengan keharmonian di tempat kerja. Wujud

keperluan untuk membantu pengurus lebih arif dalam aspek pengurusan “manusia”.

Apabila pengurusan “aspek manusia” baik dan moral pekerja tinggi maka keadaan

perhubungan baik manusia sudah tercapai.

Elton Mayo (1880-1949) dan rakan-rakannya dari Harvard menjalankan satu kajian

tingkah laku manusia yang terkenal di Kilang Hawthorne kepunyaan Syarikat

Western Electric. Kesimpulan terakhir beliau adalah manusia akan cenderung

meningkatkan usaha mereka apabila diberi perhatian khas. Fenomena ini dipanggil

“Kesan Hawthorne”.

Kajian Hawthorne

Kajian Hawthorne dijalankan dalam tiga fasa:

a) Kajian Bilik Ujian (1924-1927)

Mayo dan rakan-rakan menguji kesan perubahan pencahayaan ke atas

kecekapan pengeluaran pekerja. Output meningkat untuk kedua-dua kumpulan

iaitu kumpulan yang diuji dan kumpulan kawalan walaupun tahap

pencahayaan dikurangkan secara beransur-ansur. Kajian ini menunjukkan


22


bahawa tahap pencahayaan merupakan salah satu faktor tetapi bukan faktor

utama memberi kesan kepada output.

Ini disusuli dengan satu lagi kajian yang bermula dalam tahun 1927.

Sekumpulan pekerja wanita, secara sukarela menjadi bahan uji kaji, telah

ditempatkan dalam satu bilik ujian khas. Keputusan ujian mendapati,

walaupun pelbagai perubahan suasana di tempat kerja (pencahayaan, masa

kerja, masa rehat, suhu bilik dan lain-lain) produktiviti pekerja terus

meningkat. Tiada kesan negatif terhadap kesihatan kumpulan sukarela tersebut

dan mereka merasa kepuasan kerja yang lebih tinggi. Semangat ‘Esprit de

corps’ dan perhatian yang diberi oleh penyelia dan pengurus mereka memberi

kesan positif kepada kumpulan itu. Uji kaji merumuskan tiada hubungan asas

di antara faktor persekitaran, produktiviti dan moral pekerja.

b) Kajian Temu duga (1928-1931)

Hasil dari keputusan uji kaji bilik ujian telah menarik minat ramai terhadap

sikap pekerja mengenai kerja mereka, persekitaran kerja dan penyeliaan.

Diandaikan jika unsur-unsur ini dapat dikenal pasti dalam persekitaran yang

disukai atau tidak oleh pekerja, peningkatan usaha dapat dilakukan untuk

meningkatkan motivasi dan produktiviti. Dua puluh satu ribu responden telah

ditemu duga. Hasil kajian ini menunjukkan bahawa amat sukar untuk

mengenal pasti sebab-sebab pekerja tidak berpuas hati dengan pekerjaannya.

c) Kajian Pemerhatian

Kajian ini berbeza dari kajian temu duga, di mana tiada perubahan uji kaji

dibuat. Sekumpulan pekerja dan penyelia mereka diperhati dalam persekitaran

kerja normal mereka. Rumusan yang dibuat bahawa pekerja-pekerja dalam

kumpulan, membina perhubungan sosial dan norma kumpulan. Organisasi

tidak rasmi ini memberi kesan kepada motivasi dan output pekerja. Kajian ini

menunjukkan bahawa para pekerja tidak boleh dianggap sebagai faktor

pengeluaran tetapi mesti diiktiraf sebagai makhluk sosial yang mempunyai

kehendak, keinginan dan perasaan yang mempengaruhi produktiviti.


23


Sumbangan

1. Ahli-ahli perilaku yang terdahulu mendapati keprihatinan yang ikhlas kepada

para pekerja mengakibatkan peningkatan produktiviti. Mayo telah

menyeimbangkan pendekatan klasik yang mana menganggap produksi sebagai

masalah kejuruteraan semata-mata dan pendekatan saintifik yang melihat

pekerja sebagai manusia yang rasional.

2. Pengajaran Mayo menitikberatkan gaya pengurusan dan secara sangat

berkesan telah mengubah latihan yang diberikan kepada para pengurus.

Pengajaran kemahiran perorangan (people skills) telah menjadi aspek penting

dalam latihan pengurusan.

Kekangan

1. Walaupun konsep pekerja sebagai ‘manusia sosial’ telah banyak menyangkal

penekanan yang diberi pada organisasi dan kewajarannya, kajian -kajian yang

dilakukan di tempat kerja tidak menunjukkan peningkatan yang mendadak

dalam produktiviti seperti yang diharapkan.

2.5 Aliran Sains Pengurusan

Aliran sains pengurusan bermula selepas Perang Dunia Kedua. Sains Pengurusan juga

dikenali sebagai Kajian Operasi (Operations Research-OR) mengaplikasikan kaedah-

kaedah saintifik untuk menganalisis dan menyelesaikan masalah pengurusan.

Melalui OR, pengurusan dapat menyelesaikan beberapa masaalah yang spesifik secara

tepat dan jitu. Walau bagaimanapun, masalah-masalah berkenaan mestilah

mempunyai ciri-ciri yang berikut untuk OR ini digunakan dengan berkesan:

Masalah tidak boleh terlalu luas atau tidak pasti, sepatutnya ia harus boleh

didefinisikan supaya hasilnya dapat dinilai dengan kriteria yang eksplisit.

Masalah itu seharusnya mengandungi faktor pengukuran ketara di mana data

berkenaan dapat dikumpulkan.


24


Masalah itu seharusnya memberi peluang untuk membuat keputusan di antara

alternatif-alternatif dalam bentuk pencapaian organisasi.

Sumbangan

1. Teknik-teknik Sains Pengurusan telah banyak membantu dalam belanjawan

modal, pengurusan aliran tunai, jadual pengeluaran, penyelenggaraan paras

stok yang optimum, perancangan program latihan tenaga kerja, kakitangan,

pembelian, perakaunan dan perancangan korporat.

2. Penilaian setiap alternatif memberikan pengurusan kanan lebih keyakinan di

dalam membuat keputusan.

Kekangan

1. Kemungkinan besar pakar OR terlalu spesifik dalam siasatan mereka dan

gagal menyedari bahawa organisasi perniagaan juga berurusan dengan

manusia. Dalam masa yang sama, OR memberi ketepatan yang mana kurang

dalam banyak cadangan-cadangan yang dikemukakan oleh para pengurus

kepada pihak atasan.

2. Penggunaan OR dan simulasi komputer secara meluas masih lagi di luar ruang

lingkup syarikat kecil dan sederhana.

3. Kebanyakan keputusan yang dibuat oleh para pengurus melibatkan faktor

tidak ketara dan tidak dapat dijumlahkan yang mana tidak dapat membentuk

sebahagian model OR dan mesti berdasarkan pertimbangan manusia.

2.6 Pendekatan Sistem

Dalam pendekatan ini, organisasi dilihat sebagai satu jaringan sistem dan sub-sistem.

Kriteria keberkesanan ditentukan secara keseluruhannya untuk setiap sub-sistem dan

organisasi. Kriteria ini mengukur prestasi berbanding dengan objektif. Apabila sub-

sistem bertemu, matlamat yang bertentangan mungkin timbul sebagai contoh,

inspektor kawalan mutu mempunyai objektif asas yang berbeza dari kakitangan


25


pengeluaran. Pendekatan sistem ini menekankan untuk mengenal pasti dan

menyelesaikan konflik supaya wujud kesepakatan dalam mencapai matlamat.

Sumbangan

1. Pendekatan Sistem ini membantu para pengurus menerima konsep idea

pengurusan yang sebelum ini nampak bercanggah yang mana sebenarnya

berkaitan. Para pengurus yang mempunyai kepakaran berbeza dan melihat

kepakarannya berkait dengan tugas para pekerja lain dalam mencapai objektif

organisasi.

2. Pendekatan Sistem ini telah membuatkan penggunaan model simulasi dan

Operasi Kajian secara meluas dalam kemajuan dan pemurnian sub-sistem.

Apabila dikomputerkan, kaedah-kaedah penyelesaian masalah menjimatkan

masa dan usaha dan membantu para pengurus membuat ramalan sekaligus

mengelakkan dari konflik yang mungkin timbul. Proses membuat keputusan

menjadi mudah dan ditingkatkan.

Kekangan

1. Pendekatan Sistem ini menekankan kepentingan untuk menyediakan satu

organisasi yang mantap, namun sistem tersebut tidak dapat membantu pekerja

menyesuaikan diri dengan perubahan.

2. Faedah yang dapat diperoleh bergantung pada tahap di mana andaian dibuat

mengenai perhubungan sub-sistem dengan realiti yang dicerminkan oleh

keseluruhan sistem.

2.7 Pendekatan Luar Jangkaan

Pendekatan Luar Jangkaan ini mencuba mengintegrasikan pelbagai aliran pemikiran

pengurusan. Menurut pendekatan ini, prinsip dan konsep pengurusan pelbagai aliran

tidak ada aplikasi umum atau sejagat dalam semua keadaan. Dalam erti kata lain,

tiada satu cara terbaik melakukan tugas dalam semua keadaan. Kaedah dan teknik

yang mana sangat berkesan dalam satu situasi kemungkinan tidak berkesan dalam


26


situasi lain. Hasilnya tentu berubah kerana situasinya pun berubah. Oleh sebab itu,

Pendekatan Luar Jangkaan mencadangkan supaya tugas para pengurus adalah

mencuba mengenal pasti teknik yang mana satu dalam situasi tertentu memberikan

sumbangan paling positif ke arah pencapaian objektif organisasi. Oleh sebab itu, para

pengurus hendaklah mewujudkan situasi kepekaan (situational sensitivity) dan

pemilihan praktikal (practical selectivity).

Sumbangan

1. Sumbangan utama Pendekatan Luar Jangkaan adalah memberi para pengurus

situasi sebenar kaedah membuat keputusan dalam semua aspek dalaman dan

luaran persekitaran.

Kekangan

1. Para pengkritik mengatakan tiada yang baru dalam Pendekatan Luar Jangkaan.

Hakikatnya, pendekatan ini mempunyai sedikit sebanyak dari Pendekatan

Klasik hingga ke Pendekatan Sistem. Penyokong teori ini mengatakan mereka

telah membuat ahli teori lain lebih sedar bahawa prinsip sejagat boleh

diaplikasi tanpa mengambil kira “keadaan khas” yang unik kepada setiap

situasi pengurusan.


27


Aktiviti

Pencarian lebih lanjut mengenai idea Max Weber tentang Pengurusan Birokrasi dan lain-lain

arah aliran moden seperti Management by Objectives (MBO), Just in Time (JIT) dan

Pengurusan Cara Kaizen (Kaizan Style of Management).

Rujukan Tambahan



Soalan Latihan

1. Apakah Prinsip Pengurusan Fayol? Adakah anda fikir prinsip tersebut masih boleh

diterima pakai dalam situasi kerja sekarang?

2. Terangkan Kesan Hawthorne (Hawthorne Effect).

3. Apakah tugas utama seorang pengurus menurut Pendekatan Luar Jangkaan

(Contingency Approach)? Bagaimana pendekatan ini (Pendekatan Luar Jangkaan)

sebagai satu usaha untuk mengintegrasikan semua pendekatan sebelum ini?


28


BAB 3

PERANCANGAN DAN PERSEKITARAN

PERNIAGAAN

Hasil Pembelajaran:


1. Menerangkan proses perancangan di dalam organisasi

2. Nyatakan pelbagai jenis perancangan dan kegunaannya

3. Kaitkan peranan persekitaran dan penilaian korporat di dalam membentuk strategi

4. Bincang perbezaan antara perancangan operasi dengan strategik

5. Kenal pasti elemen-elemen persekitaran dalaman dan luaran di dalam persekitaran

perniagaan

3.1 Fakta Perancangan

Perancangan adalah berkedudukan paling atas sekali di dalam fungsi-fungsi

pengurusan diikuti oleh pengorganisasian, kepimpinan dan pengawalan. Perancangan

melibatkan proses menetapkan objektif dan memajukan strategi untuk mencapai

objektif. Tanpa perancangan yang rapi akan menghalang perkembangan dalam

mencapai objektif dan para pengurus akan mengalami kesulitan bagaimana untuk

menyusun sumber dan tenaga kerja secara berkesan. Para pengurus dan pengikut

mereka mempunyai peluang yang kecil untuk mencapai objektif mereka atau

mengetahui mereka tersasar dari tujuan asal yang mana membuatkan pengawalan

menjadi sukar.

Perancangan dapat menunjuk arah kepada kumpulan pengurusan dan menggembleng

sumber dan usaha organisasi ke arah mencapai matlamat. Perancangan merupakan

satu proses intelek yang memerlukan para pengurus memikirkan kaedah yang lebih


29


baik dan berkesan untuk menjalankan tugas mereka. Ia merupakan sesuatu yang

proaktif. Melalui perancangan pengurus dapat memutuskan apa yang harus dilakukan,

bila ia perlu dilakukan, bagaimana ia perlu dilakukan dan siapa yang akan

melakukannya.

Perancangan memainkan peranan utama dalam menghubungkan semua fungsi

pengurusan yang lain. Koontz dan O’Donnell, Heinz Weihrich, Essentials of

Management (2007) menyatakan ini sebagai Keutamaan Merancang (Primacy of

Planning). Seterusnya, Perancangan Menular (Pervasiveness of Planning) di mana

“perancangan adalah tugas dan tanggungjawab setiap pengurus, penyelia dan fomen

di dalam satu organisasi.” Ini diikuti oleh Sumbangan pada Objektif (Contribution to

Objectives) di mana perancangan bermaksud berterusan hingga ke penghujung di

mana tanpanya matlamat dan objektif tidak tercapai. Akhir sekali, Kecekapan

Merancang (Efficiency of Planning) adalah mencapai keuntungan optimum pada kos

yang paling rendah.

Perancangan perlu mempunyai keupayaan untuk berubah yang mana menyesuaikan

diri dengan perubahan tanpa melibatkan kos tambahan. Keadaan sentiasa berubah,

oleh itu sesuatu perancangan mesti bersedia dengan seberapa banyak keadaan luar

jangkaan (contingencies) yang boleh.

Pengurusan tertinggi biasanya menumpukan kepada perancangan yang berjangka

masa panjang sekitar enam bulan ke lima tahun atau lebih panjang lagi. Para pengurus

peringkat rendah lebih menumpukan merancang aktiviti harian, mingguan atau

bulanan. Sebagai contoh, para penyelia tahap satu merancang aktiviti kerja harian

untuk kakitangan bawahan mereka. Mereka tidak bertanggungjawab untuk membuat

ramalan jualan atau pembelian bahan mentah untuk enam bulan ke hadapan.

Perbezaan kedua berkaitan masa yang digunakan dalam proses merancang. Pada

amnya, pihak pengurusan atasan menggunakan lebih banyak masa untuk membuat

perancangan. Mereka lebih menumpukan dengan menetapkan objektif-objektif dan

merangka perancangan untuk mencapai objektif. Para pengurus peringkat bawah lebih

terlibat dalam melaksanakan perancangan yang telah dibuat.


30


Trend sekarang ini lebih ke arah pengurangan pemusatan (decentralisation) dalam

perancangan di mana para pengurus dalam bahagian yang besar (division)

mencantumkan objektif dan perancangan mereka untuk menyokong objektif

organisasi keseluruhannya. Didapati tahap komitmen yang tinggi dari para pekerja

yang menggunakan pendekatan ini untuk mencari jalan penyelesaian masalah.

3.2 Jenis Perancangan

Rancangan organisasi adalah disusun dalam bentuk hierarki. Di atas hierarki ini

adalah objektif. Objektif memberi hala tuju yang jelas tentang kewujudan dan tujuan

organisasi ditubuhkan dan ini dapat dicapai melalui strategi. Strategi adalah lebih

kepada objektif yang spesifik yang memaparkan secara umum aktiviti-aktiviti

organisasi dan memperuntukkan sumber untuk mencapai objektif. Strategi ini pula

dilaksanakan dalam dua jenis rancangan utama iaitu rancangan guna sekali dan

rancangan tetap (standing plans) seperti di bawah:

Objektif

Strategi

Untuk Aktiviti-aktiviti

Tidak Berulangan

RancanganAktiviti

Ulangan

• Dasar-dasar (Policies)• Prosedur

• Kaedah / Peraturan

Rancangan Guna-Sekali

• Program

• Belanjawan

Untuk Aktiviti-aktiviti

Berulangan

Rajah 3.1: Penyediaan rancangan-rancangan organisasi

Rancangan guna-sekali disediakan untuk mencapai sesuatu tujuan spesifik dan apabila

tujuan tertentu telah dicapai maka rancangan ini dimansuhkan. Rancangan ini diguna

pakai hanya sekali untuk satu rancangan sahaja. Program dan belanjawan merupakan


31


contoh penggunaan rancangan guna-sekali. Rancangan aktiviti ulangan pula direka

untuk situasi yang sentiasa berulang dan satu rancangan standard dapat digunakan

berulang-kali. Prosedur, dasar-dasar (policies), kaedah dan peraturan adalah contoh

rancangan aktiviti ulangan.

3.2.1 Objektif

Objektif merujuk kepada sasaran atau pencapaian yang organisasi itu ingin

capai. Semua aktiviti perniagaan digembleng untuk mencapai matlamat ini.

Pendekatan SMARTER digunakan apabila merangka objektif iaitu matlamat

hendaklah Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-line, Exciting,

Rewarding’ baik secara luar (extrinsically) atau hakiki (intrinsically).

Objektif adalah sasaran yang spesifik yang perlu dicapai oleh organisasi. Ia

adalah terjemahan misi organisasi kepada sesuatu yang kukuh di mana

keputusan/pencapaian boleh diukur.

3.2.2 Strategi

Strategi korporat adalah rancangan yang mengambil kira peluang persekitaran,

kekuatan dan kelemahan organisasi dan menyediakan pasangan yang optimum

di antara firma dan persekitaran. Inti pati strategi korporat adalah untuk

mengetahui dan mengeksploit kekuatan sambil mengelakkan kelemahan dan

memadankannya dengan peluang yang ada.

Dua aktiviti penting melibatkan perumusan strategi adalah penilaian

persekitaran dan penilaian korporat.

i) Penilaian Persekitaran

Analisis dalaman yang relevan dengan persekitaran di mana dikenal pasti

ancaman dan peluang yang terdapat di persekitaran luaran organisasi.

Antara beberapa faktor penting persekitaran yang perlu diberi perhatian

adalah:


32


1. Faktor politik dan undang-undang

a. Kestabilan dan falsafah politik kerajaan.

b. Undang-undang percukaian dan perlesenan

c. Dasar fiskal dan kewangan.

d. Sekatan atas pelaburan modal, penghantaran balik modal dan

keuntungan dan lain-lain.

2. Faktor ekonomi

a. Tahap perkembangan ekonomi, kuasa membeli dan pengagihan

pendapatan persendirian.

b. Trend harga, kadar penukaran, baki pembayaran dan lain-lain.

c. Membekalkan buruh, bahan mentah, modal dan lain-lain.

3. Faktor persaingan

a. Mengenal pasti pesaing-pesaing utama.

b. Analisis program-program dan prestasinya dalam bidang utama

seperti penebusan pasaran, campuran produk, saluran pengagihan

dan jualan, organisasi, perkhidmatan, penghantaran dan kredit,

pengiklanan dan promosi, peletakan harga dan penjenamaan,

kesatuan pekerja, latihan kakitangan, pembangunan teknologi,

kecekapan dan produktiviti dalam pembuatan, kekuatan kewangan,

keuntungan, pulangan atas jualan dan pelaburan.

c. Undang-undang mencegah monopoli dan peraturan tentang

persaingan.

d. Perlindungan kepada paten, tanda niaga, jenama, harta intelek dan

industri yang lain.


33


4. Faktor sosial dan kebudayaan

a. Tahap celik huruf penduduk

b. Ciri-ciri keagamaan dan sosial

c. Tahap dan kadar urbanisasi

d. Kadar perubahan sosial

ii) Penilaian Korporat

Ini adalah analisis kekuatan dan kelemahan syarikat. Syarikat mestilah

membuat rancangan untuk mengeksploitasi kekuatan ke tahap maksimum.

Sebaliknya, ia mungkin mempunyai kelemahan tertentu yang perlu diatasi.

3.2.3 Polisi

Polisi adalah panduan am untuk membuat keputusan. Ia menjadi sempadan

apabila membuat keputusan sama ada keputusan yang boleh diambil atau

tidak. Polisi menjadi penggerak untuk memulakan langkah dan digunakan oleh

pihak pengurusan sebagai rujukan, apa yang patut dibuat dalam situasi

tertentu.

Polisi hanya memberikan rangka kerja dalam lingkungan di mana keputusan

mesti dibuat oleh pihak pengurusan dalam suasana berbeza. Boleh dikatakan,

polisi dan objektif memandu pemikiran dan aksi tetapi dengan perbezaan.

Objektif merupakan hasil akhir proses perancangan manakala polisi adalah

kaedah untuk mencapai objektif.

3.2.4 Prosedur

Prosedur menyediakan arahan terperinci untuk melakukan turutan aksi yang

dilakukan pada kerja yang tertentu. Langkah-langkah yang sama dipatuhi

setiap kali tugas yang sama dilakukan.


34


Beberapa perbezaan antara polisi dengan prosedur:

1. Polisi adalah panduan am pemikiran dan tindakan untuk mereka di

tahap tinggi. Prosedur adalah panduan am untuk tindakan sahaja,

biasanya untuk mereka di tahap yang rendah.

2. Polisi membantu dalam pencapaian objektif firma. Prosedur

menunjukkan cara untuk melaksanakan polisi yang ditetapkan.

3. Polisi pada umumnya lebih luas dan memberi ruang untuk

menggunakan budi bicara oleh pembuat keputusan. Prosedur adalah

lebih spesifik dan menggariskan satu siri tindakan untuk melakukan

sesuatu tugas.

4. Polisi selalunya dibuat tanpa analisis terperinci. Prosedur selalu dibuat

selepas analisis yang terperinci.

3.2.5 Kaedah

Kaedah adalah satu cara tertentu setiap langkah dalam sesuatu prosedur harus

dilakukan. Kaedah adalah komponen-komponen dalam prosedur. Untuk

melakukan sesuatu tugas, sesuatu organisasi itu mungkin mempunyai

beberapa kaedah. Kaedah yang dipilih untuk melakukan sesuatu tugas pada

masa ini mungkin menjadi ketinggalan zaman pada masa akan datang apabila

kaedah baru yang lebih cekap dan berekonomi ditemui.

Kaedah membantu meningkatkan kegunaan dan keberkesanan prosedur.

3.2.6 Peraturan-peraturan

Peraturan-peraturan adalah arahan terperinci dan direkodkan yang menetapkan

sesuatu tindakan mesti dilakukan atau tidak dilakukan pada suatu situasi

tertentu. Peraturan-peraturan ini mengelakkan rujukan berulang kepada pihak

atasan untuk pengesahan bagi perkara-perkara yang rutin.


35


3.2.7 Program

Program adalah rancangan yang tetap atau mempunyai langkah tertentu yang

perlu dilakukan dalam turutan tertentu untuk melakukan sesuatu tugas.

Program merangkumi segala aktiviti yang diperlukan untuk mencapai sesuatu

objektif. Program dibentuk supaya sejajar dengan objektif-objektif yang terdiri

daripada polisi, prosedur, belanjawan dan sebagainya.

3.2.8 Belanjawan

Menurut Institute of Cost and Works Accountants of London, belanjawan

adalah “satu penyata kewangan dan/atau kuantitatif yang disediakan untuk

satu jangka masa tertentu, berkenaan dasar yang ingin dilaksanakan untuk

jangka masa itu dengan tujuan mencapai objektif yang diberi.” Belanjawan

adalah rancangan masa depan yang terdiri daripada penyata-penyata hasil

yang dijangka yang disebut dalam angka tertentu seperti ringgit atau dolar,

jam kerja, unit produk dan sebagainya. Antara belanjawan yang penting adalah

belanjawan jualan, belanjawan pengeluaran dan belanjawan pendapatan dan

perbelanjaan.

Belanjawan dinyatakan dalam bentuk berangka, ini menjadikan ia sebagai satu

asas pengukur yang memudahkan perbandingan hasil sebenar dengan yang

dirancang dan sebagai pengukuran (benchmark) untuk mengukur prestasi.

3.3 Tatatingkat Perancangan Organisasi

Organisasi secara khususnya diuruskan oleh dua jenis rancangan yang dipanggil

rancangan strategik dan rancangan operasi. Rancangan strategik direka oleh pengurus-

pengurus atasan dan mendefinisikan secara umum matlamat organisasi. Ia melibatkan

perhubungan dengan manusia atau pengurusan dari organisasi lain. Rancangan

operasi mengandungi perlaksanaan yang terperinci rancangan strategik dalam aktiviti

harian. Rancangan operasi berurusan dengan manusia di dalam organisasi dan

bagaimana untuk mendapatkan keputusan yang optimum daripada mereka.


36


3.4 Perbezaan antara Perancangan Operasi dengan Strategik

Perancangan strategik dan perancangan operasi mempunyai tiga perbezaan utama

(Hayes dan Wheelwright, 1984).

1. Jangka masa

Rancangan strategik memandang masa hadapan untuk beberapa tahun

malahan dekad. Untuk perancangan operasi, biasanya tempoh satu tahun

adalah lebih relevan.

2. Skop

Perancangan strategik memberi kesan yang lebih luas ke atas aktiviti

organisasi manakala perancangan operasi mempunyai skop yang lebih terhad

dan sempit.

3. Tahap keperincian

Biasanya matlamat strategik dinyatakan secara ringkas dan umum. Ini adalah

perlu untuk mengarahkan anggota di dalam organisasi berfikir secara

menyeluruh tentang operasi organisasi mereka. Perancangan operasi adalah

terhasil dari perancangan strategik dan dinyatakan dengan lebih terperinci.

Perancangan operasi terlibat dengan memutuskan secara spesifik bagaimana

sumber organisasi akan digunakan untuk membantu mencapai matlamat

strategiknya. Kenyataan-kenyataan di bawah menunjukkan perbezaan antara

perancangan strategik dengan perancangan operasi (Tripathi dan Reddy, 1991)

Perancangan Strategik

1. Ia menetapkan matlamat dan polisi utama tentang pengagihan sumber

untuk mencapai matlamat organisasi.

2. Ia dirancang pada peringkat tertinggi pengurusan organisasi.

3. Ia bersifat jangka panjang.


37


4. Secara umumnya berasaskan prestasi organisasi yang lalu dan sesuatu

yang tidak pasti.

5. Ia adalah lebih terperinci kerana terlibat dengan aktiviti-aktiviti operasi

harian organisasi.

3.5 Persekitaran Perniagaan

Persekitaran perniagaan terbahagi kepada dua bahagian iaitu Persekitaran Dalaman

atau Mikro dan Persekitaran Luaran atau Makro.

3.5.1 Persekitaran Dalaman

Persekitaran dalaman atau budaya organisasi adalah satu gabungan unik nilai-nilai,

kepercayaan, corak tingkah laku dan lain-lain yang mencerminkan cara individu dan

kumpulan pekerja bekerjasama demi mencapai objektif. Charles Handy (1984)

mengenal pasti empat budaya organisasi yang utama yang dikenali sebagai budaya

kuasa, budaya peranan, budaya kerja dan budaya individu.

a) Budaya Kuasa

Budaya kuasa perniagaan ini terletak pada personaliti yang berkuasa dalam

organisasi yang mengamalkan kuasanya melalui pemilihan individu ke jawatan

yang penting dalam organisasi. Organisasi yang mengamalkan budaya ini

beroperasi dengan peraturan bertulis yang minima dan keputusan selalunya

berasaskan perseimbangan pengaruh bukan secara logik atau mengikut prosedur.

Kekuatan utama organisasi yang mengamalkan budaya kuasa adalah keupayaan

untuk bergerak dan bertindak cepat dalam menghadapi sebarang ancaman. Ianya

banyak bergantung kepada kualiti individu-individu yang berkuasa. Budaya kuasa

meletakkan tahap keyakinan yang tinggi dalam syarikat-syarikat yang dikawal

oleh usahawan-usahawan yang mengasaskannya.


38


b) Budaya Peranan

Organisasi yang berasaskan budaya peranan adalah distrukturkan berdasarkan

fungsi atau kepakaran, contohnya jabatan kewangan, jabatan personel dan

sebagainya. Setiap jabatan ini adalah pakar dalam bidang mereka tetapi

dikoordinasikan oleh kumpulan kecil pengurus kanan melalui satu set peraturan

bertulis dan prosedur. Budaya jenis ini lebih di kenali sebagai ‘birokrasi’.

Dalam Budaya Peranan, tugas atau kerja adalah dianggap paling utama dan

meletakan kepentingan individu di tempat kedua.

Kelemahan organisasi budaya peranan ini adalah mereka lambat melihat

keperluan untuk berubah dan lambat untuk berubah walaupun ada keperluan untuk

melakukannya. Organisasi berasaskan budaya peranan didapati di mana skala

ekonomi adalah lebih penting dari fleksibiliti atau di mana kepakaran teknikal dan

tahap pengkhususan adalah lebih penting dari inovasi produk atau kos produk.

c) Budaya Kerja

Budaya kerja menekankan penyelesaian masalah yang spesifik ke arah

menyelesaikan kerja atau tugas. Organisasi yang mengamalkan budaya kerja cuba

mengumpulkan pekerja yang berkelayakan dalam satu kumpulan dan memberikan

sumber-sumber yang diperlukan mereka untuk menjalankan tugas yang diberikan.

Budaya kerja membolehkan anggota kumpulan dapat mengawal sebahagian dari

kerja mereka di mana para pekerja menikmati suasana hormat menghormati antara

satu sama lain di dalam kumpulan berdasarkan keupayaan dan kepakaran bukan

berdasarkan umur atau pangkat.

d) Budaya Individu

Dalam budaya individu, kewujudan organisasi adalah untuk berkhidmat kepada

individu. Individu adalah pusat tumpuan dalam budaya ini. Rakan kongsi

profesional mencerminkan budaya ini apabila setiap rakan kongsi mempunyai


39


kepakaran tersendiri dan membawa pelanggan masing-masing ke dalam

organisasi.

3.5.2 Persekitaran Luaran

Persekitaran luaran perniagaan mempunyai lima elemen asas:

a) Persekitaran Fizikal

Elemen fizikal persekitaran mengambil kira kegunaan dan bekalan tanah

dan bahan mentah, bahaya dari pencemaran dan sumber tenaga yang ada.

b) Persekitaran Ekonomi

Persekitaran ekonomi dibuat dalam beberapa bahagian yang mana semua

mempunyai lebih atau kurang pengaruh kepada perniagaan dan organisasi.

1. Pembekal

Para pembekal menyediakan bahan mentah dan komponen-komponen

lain yang diperlukan oleh organisasi.

2. Pelanggan

Para pelanggan membentuk sebahagian daripada persekitaran ekonomi

dan memberi kesan kepada organisasi dalam keperluan dan permintaan

mereka.

3. Pelabur

Keyakinan perniagaan dan kesediaan pihak bank dan institusi

kewangan yang lain memberi pinjaman kepada syarikat-syarikat

berkait rapat dengan jangkaan masa hadapan tahap aktiviti ekonomi

sesuatu Negara.


40


4. Kerajaan

Dasar-dasar fiskal kerajaan, kewangan atau lain-lain polisi

mempengaruhi organisasi dalam perkara berkaitan kos, perolehan

kredit, kadar cukai, kadar faedah, kadar tukaran asing dan keyakinan

umum perniagaan.

5. Pesaing

Pesaing sesuatu syarikat sentiasa di anggap sebagai ‘ancaman’ dalam

persekitaran ekonomi.

c) Persekitaran Politik dan Undang-undang

Persekitaran undang-undang adalah kekangan luaran sangat penting ke

atas organisasi. Undang-undang telah menetapkan syarat-syarat operasi

kebanyakan perniagaan dari pengharaman yang spesifik ke atas sebahagian

perilaku kepada peraturan yang mewajibkan laporan pendapatan dan

pengambilan pekerja.

Persekitaran politik adalah berkait rapat dengan persekitaran sosial.

Undang-undang selalu digubal disebabkan tekanan sosial ke atas kerajaan,

keupayaan parti politik membuat undang-undang juga bergantung kepada

penerimaan idea sosial dan ekonomi dan polisi mereka semasa pilihan

raya.

d) Persekitaran Sosial atau Budaya

Persekitaran sosial terdiri dari sikap, adat, kepercayaan, pelajaran dan

sebagainya yang berkait dengan rakyat dan masyarakat. Faktor paling

penting dalam persekitaran ini adalah kelas, budaya, umur, jantina dan

fahaman politik rakyat. Persekitaran sosial mempengaruhi organisasi dan

cara ia diurus kerana organisasi itu sendiri adalah terdiri dari mereka yang

menjadi sebahagian Persekitaran Luaran.


41


e) Persekitaran Teknologi

Kemajuan teknologi kebelakangan ini banyak mempengaruhi cara-cara

syarikat beroperasi. Komputer telah merevolusikan rekaan produk, inovasi

dan pembuatan. Kemajuan dalam teknologi telah banyak membuka

peluang baru perniagaan yang mana tidak dieksploitasi sebelum ini.

Rujukan Tambahan

Chuck Williams (2010), Managing Effectively, 4th

Edition, South Western Cengage Learning.

Bab 2, halaman 33 hingga 42

Soalan Latihan

1. Apakah tujuan dan jenis-jenis perancangan? Terangkan secara ringkas komponen-

komponen perancangan.

2. Mengapa strategi menjadi penting? Bolehkah organisasi berjaya diuruskan tanpa

strategi yang berkesan? Bagaimana polisi berbeza dengan strategi?

3. Perancangan adalah pandangan hadapan yang penting. Terangkan

4. Dengan memberi contoh yang spesifik, terangkan bagaimana undang-undang di

Malaysia atau negara lain, pilihan anda, telah mengubah persekitaran organisasi

perniagaan.


42


BAB 4

PENGORGANISASIAN

Hasil Pembelajaran:


1. Terangkan apakah yang di maksudkan dengan ‘organisasi’ dan pelbagai jenis

organisasi yang wujud hari ini

2. Wawasan yang lebih lanjut mengenai pendekatan sistem terhadap pengurusan

3. Bincangkan pelbagai Prinsip Organisasi dan pelbagai rangka struktur yang diterima

pakai oleh organisasi perniagaan

4.1 Organisasi - Definisi

Kajian ke atas organisasi telah dilakukan sejak tahun 1900. Pada awalnya, ia hampir

bersifat pengurusan autoriti ke atas tempat kerja kemudiannya beralih ke arah

interaksi, penyertaan dan motivasi pekerja. Sekarang ini ia berkembang untuk

mencerminkan organisasi yang lebih kontemporari dengan kepemimpinan

mempunyai kedudukan yang penting, menjadi tangkas dan fleksibiliti dalam memacu

organisasi mencapai matlamat dan misi (Peters dan Waterman 1982; Kotter dan

Haskett,1992).

Organisasi adalah terdiri dari individu-individu yang berinteraksi dan bekerja dalam

lingkungan sistem. Manusia yang berkongsi nilai atau minat yang umum, boleh

bekerjasama ke arah mencapai matlamat yang sama. Apabila sumber digabungkan,

usaha berkumpulan mereka seharusnya lebih baik dari apa yang mereka boleh

lakukan secara individu. Ia memberi kesan paduan tenaga (sinergi).

Organisasi mentakrifkan dengan cara ini kumpulan sosial atau perniagaan diwujudkan

dan dikekalkan untuk mencapai matlamat yang tertentu. Organisasi disifatkan oleh:


43


Manusia atau ahli organisasi tersebut.

Matlamat mereka yang sama.

Struktur yang mereka majukan untuk menolong mereka mencapai matlamat.

Menurut Amitai Etzioni (1965), organisasi adalah unit sosial atau kumpulan manusia,

sengaja distrukturkan untuk tujuan mencapai matlamat yang spesifik. Oleh itu,

korporat, sekolah, hospital, penjara dan lain-lain semuanya adalah organisasi.

Stoner berkata organisasi adalah corak perhubungan melalui manusia di bawah arahan

para pengurus untuk meneruskan matlamat mereka. Ahli-ahli organisasi memerlukan

rangka kerja yang stabil dan di fahami dalam lingkungan mereka boleh bekerjasama

untuk mencapai matlamat organisasi.

4.2 Jenis-jenis Struktur Organisasi

Struktur organisasi yang terperinci berbeza dari satu syarikat ke satu syarikat yang

lain. Terdapat lima jenis struktur organisasi yang utama.

1. Lini

2. Staf dan lini

3. Fungsian tulen

4. Lini dan fungsian staf

5. Jawatan kuasa

6. Pasukan kerja

7. Organisasi matriks

4.2.1 Organisasi Lini

Struktur lini terdiri dari satu garisan tanggungjawab dan kuasa yang menegak

dari pengurus atau tuan punya kepada para pengurus lini dan kepada para

pekerja. Ini adalah struktur yang paling ringkas dan merupakan rangka kerja

yang asas untuk membina organisasi yang lebih kompleks.


44


4.2.2 Organisasi Lini dan Staf

Struktur lini dan staf membangun apabila organisasi berkembang maju dan

menjadi lebih kompleks. Para eksekutif lini memerlukan bantuan dalam

pentadbiran am atau nasihat pakar. Apabila kerja atau tugas para eksekutif

bertambah, kakitangan tambahan perlu diambil bekerja. Akhirnya, jabatan-

jabatan yang mempunyai staf tersendiri dibentuk.

4.2.3 Organisasi Fungsian Tulen

Organisasi tulen pertama kali disarankan oleh F. W. Taylor (Shop

Management, 1911) sebagai penghargaan terhadap keperluan untuk memberi

pakar-pakar kuasa dan tanggungjawab untuk membuat keputusan di dalam

lingkungan kepakaran mereka.

4.2.4 Organisasi Staf (Fungsian) dan Lini

Struktur ini menggabungkan kelebihan organisasi staf dan lini dengan

organisasi fungsian. Organisasi yang besar dengan beberapa unit operasi selalu

menggunakan struktur jenis ini. Gabungan ini membolehkan pengurusan

atasan memperuntukkan fungsian penting kepada pakar tanpa perlu

mewujudkan lini kuasa yang berasingan.

Jabatan fungsian staf adalah diberi kuasa dan tanggungjawab ke atas aktiviti-

aktiviti khas. Kakitangan menjalankan tugas ini di dalam unit operasi

manakala para pengurus produksi mempunyai kuasa dan tanggungjawab ke

atas penyelia lini mereka sendiri. Apabila berlaku tidak kesefahaman di antara

lini dan staf, perkara ini dibawa kepada ketua jabatan staf dan lini.


45


Chairman

Regional Manager

General ManagerMalaysia

Regional Manager

General ManagerSingapore

General ManagerIndonesia

Marketing Manager

Production Manager

Personnel Manager

Finance Manager

Perhubungan Lini Perhubungan Fungsian

Rajah 4.1: Organisasi Staf Fungsian dan Lini

4.2.5 Organisasi Jawatankuasa

Jawatankuasa-jawatankuasa ini berkhidmat untuk membawa sekumpulan

individu yang mana idea tertentu boleh disumbangkan untuk penyelesaian

masalah yang spesifik atau beberapa masalah biasa.

Jawatankuasa ini menjadi semakin penting dalam organisasi perniagaan.

Jawatankuasa merupakan struktur asas tambahan untuk memudahkan

kerjasama dan koordinasi. Beberapa jawatankuasa yang umum adalah:

1. Lembaga Pengarah

2. Jawatankuasa Belanjawan

3. Jawatankuasa Pengeluaran

4. Jawatankuasa Keselamatan

Akhirnya kejayaan organisasi jawatankuasa bergantung atas kemahiran

kepemimpinan.


46


4.2.6 Pasukan Kerja

Sebagai tambahan kepada organisasi jawatankuasa, pengurusan kanan boleh

melantik pasukan kerja atau pasukan projek untuk menyelesaikan masalah

spesifik atau tugas yang melibatkan beberapa unit dalam organisasi. Pasukan

kerja ini adalah berbeza dari organisasi jawatankuasa.

4.2.7 Organisasi Matriks

Sistem matriks menjadi keperluan bila organisasi perlu menggembleng sumber

pakar dalamannya untuk projek yang spesifik.

4.3 Pendekatan Sistem

Pendekatan Sistem di mana pengurusan menggambarkan organisasi sebagai bersatu,

sistem yang mempunyai tujuan yang satu merangkumi bahagian yang berkait.

Organisasi dilihat sebagai keseluruhan dan sebahagian dari Persekitaran Luaran yang

besar di mana ia wujud.

Organisasi mengambil sumber (input) dari sistem yang besar (persekitaran),

memproses sumber ini dan mengubahnya dalam bentuk output.

Konsep sistem organisasi menekankan:

Kewujudan organisasi bergantung kepada keupayaannya menyesuaikan diri

terhadap permintaan persekitaran yang sering berubah, dan

Untuk memenuhi permintaan ini, keseluruhan turutan input-proses-output

mestilah menjadi perhatian dan tindakan utama pihak pengurusan.

Ada beberapa konsep dalam teori umum sistem:

4.3.1 Sub sistem

Ini merujuk kepada bahagian individu atau sistem yang kecil yang menjadi

sebahagian daripada sistem yang lebih besar. Setiap sistem pula boleh

menjadi sebahagian dari sub sistem kepada sistem yang lebih besar.


47


4.3.2 Sinergi

Ini merujuk pada situasi di mana jumlah keseluruhan adalah lebih besar dari

jumlah hasil tambah bahagian kecil. Dalam terma organisasi, sinergi

bermaksud jabatan-jabatan yang bekerjasama antara satu sama lain adalah

lebih produktif dari mereka yang beroperasi dalam suasana terpencil atau

secara individu.

4.3.3 Sistem Terbuka atau Tertutup

Sistem yang mana beroperasi secara bebas dengan persekitarannya adalah

dipanggil sistem terbuka dan beroperasi sebaliknya dipanggil sistem tertutup.

Sebenarnya semua sistem berinteraksi dengan persekitarannya dan yang

berubah adalah tahap interaksinya.

4.3.4 Sistem Sempadan

Sistem sempadan adalah sempadan yang memisahkan setiap sistem dari

persekitarannya. Dalam sistem tertutup, sistem sempadan adalah kekal.

Dalam sistem terbuka, ia adalah lebih fleksibel.

4.3.5 Aliran

Sistem mempunyai aliran maklumat, bahan dan tenaga, termasuk tenaga

manusia. Elemen- elemen ini masuk dari persekitaran sebagai input, melalui

proses transformasi dalam sistem dan keluar sebagai output barangan atau

perkhidmatan kepada pelanggan.

4.3.6 Maklum balas

Maklumat yang disampaikan kepada orang yang berkelayakan supaya kerja

boleh dinilai dan jika perlu diperbetulkan.


48


4.4 Tugas Pengorganisasian

Sebahagian besar tugas pengorganisasian terlibat dengan kewujudan rangka kerja atau

struktur tugas untuk diisi oleh mereka dalam organisasi. Ini bermakna semua tugas

yang perlu dilakukan demi mencapai matlamat organisasi diberikan kepada mereka

yang boleh melakukannya dengan cekap.

Perincian Tugas

Pembahagian Kerja /

Tugas

Koordinasi Kerja

Penjabatan

Pemantauan &

Penyusunan Semula

Rajah 4.2: Proses Organisasi

4.4.1 Perincian Tugas (Detailing of Work)

Setiap organisasi ditubuhkan untuk mencapai matlamat yang spesifik. Oleh

kerana itu, tugas organisasi mesti dipastikan dahulu.

4.4.2 Pembahagian Kerja / Tugas (Division of Work)

Tugas perlu diberikan dengan teliti atas asas kelayakan ahli dan pembahagian

kerja yang adil.

4.4.3 Penjabatan (Departmentalisation)

Penjabatan merujuk kepada proses berkait dengan pengumpulan tugas yang

berkaitan, aktiviti atau unit organisasi.


49


4.4.4 Koordinasi Kerja (Coordination of Work)

Apabila individu dan jabatan menjalankan aktiviti pengkhususan mereka,

terdapat kecenderungan menyimpang dari matlamat asal organisasi.

Sebahagian aktiviti boleh menjadi konflik dengan pencapaian objektif

keseluruhan. Koordinasi menyatukan ahli untuk bekerja dalam suasana yang

harmoni.

4.4.5 Pemantauan dan Penyusunan Semula (Monitor and Reorganise)

Pengorganisasian adalah proses yang berterusan, pengurus mesti melakukan

penilaian berkala pada struktur organisasi. Ia mesti diubah supaya operasi

yang cekap dan berkesan boleh dicapai.

4.5 Prinsip Pengorganisasian

Untuk mengenal pasti satu senarai prinsip yang boleh diterima pakai secara sejagat

kepada semua organisasi, kita merujuk kepada ahli teori seperti F. W. Taylor, Henri

Fayol dan Lyndall Urwick.

Terdapat pelbagai elemen atau prinsip penstrukturan organisasi yang boleh

diaplikasikan kepada kebanyakan perniagaan. Satu set prinsip ini telah diterbitkan

oleh Urwick sekitar tahun 40an di mana semakan semula dibuat sekitar tahun 50an.

Prinsip tersebut memberikan permulaan yang berguna untuk perbincangan seperti

disenaraikan di bawah:

Prinsip Objektif

Setiap bahagian organisasi mesti menjustifikasikan kewujudannya atau ia

tidak bermakna dan oleh kerana itu tidak perlu wujud.

Prinsip Pengkhususan

Aktiviti-aktiviti setiap ahli kumpulan sebarang organisasi harus dihadkan

seboleh-bolehnya untuk melaksanakan satu fungsi sahaja.


50


Prinsip Koordinasi

Tujuan pengorganisasian adalah untuk memudahkan koordinasi dan penyatuan

usaha.

Prinsip Kuasa

Dalam setiap organisasi, kuasa mutlak mesti diletakkan pada tahap tertentu.

Harus wujud satu garis kuasa yang jelas dari pemegang kuasa mutlak sehingga

ke setiap individu dalam organisasi.

Prinsip Tanggungjawab

Para pengurus bertanggungjawab atas tindakan pekerja di bawah

penyeliaannya.

Prinsip Definisi

Pengisian setiap jawatan (tugas yang terlibat, kuasa dan tanggungjawab diberi

dan perhubungan dengan jawatan-jawatan lain) harus didefinisikan sejelasnya

secara bertulis dan diberikan kepada semua yang berkenaan.

Prinsip Persamaan (Correspondence)

Dalam setiap jawatan, tahap tanggungjawab haruslah selaras dengan kuasa

yang diberi.

Prinsip Span Kawalan

Pengurus atau penyelia seharusnya tidak boleh menyelia lebih dari lima atau

paling banyak enam pekerja yang tugas mereka saling berkait.

Prinsip Perseimbangan

Adalah penting elemen-elemen yang pelbagai dalam organisasi seharusnya

berada dalam keadaan seimbang.


51


Prinsip Berterusan

Pengorganisasian adalah satu proses berterusan dan dalam setiap usaha

peruntukan untuknya seharusnya diadakan (Urwick,1951).

4.5.1 Persepaduan Objektif

Pentingnya semua bahagian dalam organisasi bekerja ke arah matlamat yang

sama dan dirancang selalu diutamakan. Persaingan hebat dari syarikat-syarikat

dalam dan luar negeri, dengan sumber yang terhad bermakna syarikat tidak

mampu membiarkan setiap bahagiannya mengejar matlamatnya tersendiri dan

tidak menyumbang kepada objektif perniagaan. Ini adalah terbukti terutama

pada organisasi berasaskan penggunaan buruh secara intensif dalam sektor

swasta di mana sumber manusia memainkan peranan penting. Kini, telah

menjadi kebiasaan dalam program induksi untuk staf baru untuk menyelidik

sebahagian objektif korporat dan kepentingan objektif terhadap setiap

kakitangan.

Staf lebih berkemungkinan berusaha mencapai objektif organisasi lebih dari

kepentingan diri, jika objektif-objektif ini didefinisikan secara jelas dan di

fahami sepenuhnya. Malangnya, dalam organisasi sektor awam, unsur politik

selalu mengakibatkan objektif-objektif tidak jelas atau lebih teruk lagi sering

berubah dan akhirnya menjadi tidak cekap.

4.5.2 Delegasi

Delegasi adalah proses yang mana para pengurus dapat melaksanakan tugas

melalui orang lain. Delegasi melibatkan mengenal pasti apa yang perlu

dicapai, memberi tugasan kepada pekerja bawahan, memberi kuasa yang perlu

untuk melaksanakan tugas dan tanggungjawab untuk menyelesaikan tugas.

Untuk menjadi berkesan, delegasi perlu dirancang dengan teliti. Poin-poin

berikut adalah penting:


52


Pekerja bawahan mesti diberi kuasa yang cukup untuk melaksanakan

tugas.

Walaupun kuasa boleh didelegasikan tetapi tidak pada tanggungjawab.

Para pengurus tidak boleh terlepas dari tanggungjawab terhadap

aktiviti pekerja bawahan melalui delegasi. Walau bagaimanapun,

dalam masa yang sama, pekerja bawahan bertanggungjawab terhadap

pengurus mereka apabila mereka menerima tugas dan hak untuk

melaksanakannya.

Kuasa adalah hak untuk menjalankan sesuatu tugas dan tanggungjawab

untuk menyempurnakannya dan kuasa seharusnya sepadan dengan

tanggungjawab. Contohnya, jika pengurus memberi kuasa kepada

pekerja bawahan untuk menjual barangan tertentu, pekerja itu tidak

bertanggungjawab terhadap aduan pelanggan disebabkan produk tidak

bermutu atau kerosakan berpunca dari proses pembuatan.

Tugasan yang didelegasikan seharusnya dijelaskan secara spesifik,

bersekali dengan sasaran pencapaian mereka atau jadual kerja.

Delegasi bertulis untuk pemberian kuasa adalah sangat membantu

kepada kedua-dua pihak iaitu mereka yang menerimanya dan para

pengurus. Pengurus akan mudah melihat sebarang konflik atau

pertindanan antara jawatan dan mengenal pasti secara jelas perkara

yang boleh dan harus dipertanggungjawabkan. Apabila delegasi adalah

tidak spesifik, para pengurus dan pekerja terpaksa mengikut gerak hati

mereka sendiri dan melaksanakan kuasa yang diberi secara ‘cuba dan

jaya’. Dalam situasi ini, melainkan jika semua arif tentang polisi dan

tradisi syarikat, personaliti ketua dan melaksanakan pertimbangan yang

wajar, mereka boleh berada dalam keadaan yang bercelaru.

Mendelegasikan tugas seharusnya dalam lingkungan keupayaan dan

pengalaman pekerja bawahan. Sekiranya tugas diberikan di luar


53


kemampuan pekerja, maka pengurus tidak menjalankan tugasnya

dengan baik dan mendelegasikannya secara tidak tepat.

Sesi susulan harus sering diadakan supaya para pengurus dapat

memantau prestasi pekerja bawahan dan memberi nasihat yang

membina. Perlu diingatkan, walau bagaimanapun, pemantauan

berterusan ke atas pekerja untuk memastikan tiada kesalahan dibuat

akan membuatkan delegasi sebenar menjadi mustahil. Manusia selalu

belajar dari kesilapan yang mereka buat dan jadi pekerja bawahan

mesti tidak dibenarkan membuat kesilapan dan kos ini dianggap

sebagai pelaburan dalam perkembangan individu.

4.5.3 Kelebihan Delegasi

Walau apa pun tahap pertimbangan pengurus yang akhirnya membuat

keputusan mendelegasikan kepada pekerja bawahan, prinsip am adalah jelas,

pengurus kanan harus menumpukan masa mereka pada isu-isu yang besar

yang dihadapi oleh organisasi. Kebanyakan pengurus kanan adalah

mempunyai beban kerja yang banyak. Mendelegasikan tugas kepada pekerja

bawahan bila mana mungkin adalah pengurusan yang baik dan langkah yang

bijak. Tugas akan dapat dilaksanakan dengan kos lebih murah, kepuasan kerja

para pengurus bawahan akan meningkat (pegawai atasan mereka akan bebas

dari tugas yang menjadi rutin pada mereka tetapi masih memberi cabaran

kepada pekerja bawahan mereka) dan pengurus-pengurus kanan akan dapat

menggunakan masa mereka dengan lebih berkesan lagi. Delegasi juga akan

membantu membimbing para pengurus bawahan meningkat naik untuk

promosi.

4.5.4 Jangkauan Kawalan

Jangkauan kawalan biasa digunakan dalam pengurusan perniagaan. Ia merujuk

kepada sejumlah pekerja bawahan yang melapor terus kepada pengurus atau

penyelia. Ada beberapa angka yang dicadangkan sebagai angka maksimum


54


pekerja melapor kepada pengurus. Urwick mengehadkan lima atau enam jika

kerja mereka saling berkait. Sekiranya kerja mereka tidak saling berkait, maka

seorang pengurus boleh menyelia lebih pekerja bawahan. Walau

bagaimanapun, jumlah tertinggi dari sudut teori meletakannya lapan atau

sembilan sahaja.

Elliott Jacques (1988) pula menyatakan bahawa pengurus boleh mempunyai

seramai yang mungkin pekerja bawahan yang mana mereka kenal secara

peribadi dan boleh menilai keberkesanan personal mereka.

4.5.5 Penentuan Jangkauan Kawalan

Jangkauan kawalan yang bersesuaian bergantung atas beberapa faktor. Faktor-

faktor itu adalah:

Sama ada pekerja adalah layak dan berkebolehan membuat keputusan

tanpa perlu sentiasa merujuk kepada pengurus. Jika mereka berkebolehan

maka jumlah mereka yang melapor kepada pengurus boleh dinaikkan.

Kesediaan pengurus mendelegasikan kuasa kepada pekerja bawahan, jika

tidak, maka nombor pekerja yang melapor kepada pengurus adalah

dihadkan oleh itu mengecilkan jangkauan kawalan.

Jika organisasi telah memajukan, mencuba dan menguji sistem komunikasi

yang memberi maklumat dengan pantas kepada dan dari para pengurus

kanan, setiap pengurus boleh mengawal dan koordinat sejumlah besar

pekerja.

Dalam cara yang sama, pengurus boleh menyelia lebih pekerja jika

organisasi mempunyai proses perancangan yang rapi dan jelas dinyatakan

objektifnya.

Sesetengah organisasi terutamanya dalam sektor awam sangat bergantung

atas hubungan peribadi untuk beroperasi secara berkesan. Organisasi jenis


55


ini mempunyai jangkauan kawalan yang kecil dan struktur mereka akan

mengandungi banyak tahap pengurus dan koordinator.

Mengehadkan jumlah pekerja bawahan boleh meningkatkan keberkesanan

para penyelia, mengurangkan tekanan, mengurangkan perihal tidak cekap dan

tidak kompeten dan seterusnya menghasilkan moral dan kerjasama yang lebih

baik.

4.5.6 Prinsip Scalar

Prinsip scalar adalah idea di mana wujud garis menegak kekananan (seniority)

atau arahan dari tahap tertinggi ke paling rendah dalam organisasi. Di mana

kuasa dan tanggungjawab mengalir melalui organisasi, dari atas ke bawah.

Semakin jelas garis kuasa yang diberi, lebih berkesan proses membuat

keputusan dan lebih cekap organisasi. Pemahaman Prinsip Scalar ini adalah

penting untuk melancarkan fungsi organisasi. Pekerja bawahan mesti tahu

siapa mendelegasikan kuasa kepada mereka dan kepada siapa mesti dirujuk

apabila menghadapi situasi di luar bidang kuasa mereka.

4.5.7 Kesatuan Arahan (Unity of Command)

Kesatuan arahan adalah salah satu prinsip asas pengurusan. Lebih lengkap

individu yang melapor kepada seorang pegawai atasan, konflik dapat

dikurangkan dalam menerima arahan dan mewujudkan perasaan

tanggungjawab personal untuk mencapai keputusan. Dalam organisasi yang

besar ia menjadi lebih susah untuk memerhati kesatuan arahan ini. Beberapa

struktur organisasi tidak mematuhi prinsip ini seperti dalam kes struktur

matriks. Ini mewujudkan beberapa masalah tetapi dalam keadaan tertentu

masalah ini ditenggelami oleh kelebihan yang boleh didapati dalam jenis

struktur ini.


56


4.6 Struktur Organisasi

Struktur organisasi boleh didefinisikan sebagai ‘Acuan perhubungan yang sedia wujud

di antara bahagian-bahagian dalam organisasi’. Ada dua jenis struktur sedemikian

yang wujud pada ketika yang sama: Struktur formal dan struktur tidak formal.

4.6.1 Struktur Formal

Ini adalah struktur organisasi yang direka oleh pengurusan kanan syarikat,

untuk mencapai objektif organisasi dan menggalakkan kecekapan dan

keberkesanan. Prinsip kecekapan menyatakan struktur adalah cekap jika ia

menolong staf dalam organisasi mencapai objektif syarikat dengan kos dan

akibat yang tidak dijangka yang minima.

Struktur formal organisasi terdiri dari rangkaian perhubungan organisasi, corak

aktiviti kumpulan dalam jabatan dan tahap yang mana kuasa dan

tanggungjawab dipusatkan dalam organisasi.

4.6.2 Struktur Tidak Formal

Di dalam setiap organisasi, selain dari struktur formal organisasi wujud juga

yang tidak formal. Ini berdasarkan perhubungan personal antara individu dan

kumpulan. Ia lebih dinamik dan sukar didefinisikan dari struktur formal yang

kukuh.

Dalam berbagai cara, struktur informal ini adalah lebih berkuasa dari struktur

formal kerana informal menggambarkan situasi sebenar di dalam syarikat.

Sekiranya kedua-dua struktur ini menyimpang jauh, maka perlu untuk

memformalkan sekurang-kurangnya beberapa perhubungan tidak formal.

Sekiranya tidak, saluran komunikasi boleh terganggu dan para pengurus boleh

kehilangan kebebasan bertindak.


57


4.7 Penjabatan

Penjabatan adalah kaedah mengumpulkan tugas berkaitan atau aktiviti ke dalam unit

organisasi yang berasingan dan bertanggungjawab menyelesaikan tugas yang diberi.

Terdapat lima kaedah penjabatan:

Fungsian

Produk

Geografi

Pelanggan

Matriks

4.7.1 Fungsian

Penjabatan melalui fungsian adalah praktikal dan banyak digunakan. Ia membawa

semua yang terlibat dalam proses perniagaan atau fungsi yang sama atau beberapa

fungsi berkaitan dengan kepakaran masing-masing. Sebagai contoh, syarikat yang

mempunyai jabatan-jabatan seperti jualan, kewangan, pengeluaran dan personal. Unit-

unit kecil boleh wujud mengikut keperluan jabatan-jabatan ini. Tugas dilakukan oleh

pakar yang berkelayakan yang boleh menumpukan usaha mereka untuk

menyelesaikan tugasan yang diberi.

General

Manager

Sales &

Marketing

Accounting

& Finance

Human

ResourceProduction

Rajah 4.3: Penjabatan Fungsian


58


4.7.2 Produk

Dalam kaedah ini, setiap jabatan bertanggungjawab mengeluarkan produk tertentu

atau kumpulan produk yang berkaitan dan perkhidmatan. Kaedah ini menekankan

pendekatan kumpulan yang mana keputusan adalah cepat dengan sedikit konflik.

General

Manager

Industrial

Products

Division

Consumer

Products

Division

Personal Care

Products

Division

Pharmaceutical

Products

Division

Rajah 4.4: Penjabatan Produk

4.7.3 Geografi

Penjabatan mengelolakan kerja dan pekerja di dalam unit berasingan oleh lokasi

geografi atau daerah. Struktur organisasi setiap cawangan atau subsidiari akan

memberi gerak balas ke atas pasaran yang berbeza dengan membawa sumber dekat

dengan pelanggan.

Regional Manager

South East Asia

Thailand

Operations

Singapore

Operations

Indonesia

Operations

Hong Kong

Operations

Rajah 4.5: Penjabatan Geografi


59


4.7.4 Pelanggan

Penjabatan mengelolakan kerja dan pekerja di dalam pelbagai kumpulan pelanggan

dan jenis pelanggan yang mempunyai keperluan berbeza.

Chief Executive

Officer

Bank XYZ

Industrial

Financing

Section

Foreign Trade

Financing

Section

Agricultural

Financing

Section

Real Estate

Financing

Section

Rajah 4.6: Penjabatan Pelanggan

4.7.5 Penjabatan Matriks

Ini adalah struktur hibrid dengan dua atau lebih bentuk penjabatan digunakan

bersama, contohnya penjabatan produk dan fungsian. Adanya interaksi saling berkait

fungsi untuk mengurus penjabatan jenis ini dengan cekapnya.


60


Rujukan Tambahan



Soalan Latihan

1. Definisikan ‘organisasi’.

Terangkan secara ringkas perbezaan antara struktur organisasi formal dengan

informal.

2. Bezakan antara organisasi sebagai ‘struktur’ dengan organisasi sebagai ‘proses’.

Apakah tanda-tanda struktur organisasi yang lemah?

3. Jelaskan penggunaan yang meluas jawatankuasa dalam pengurusan.

Berikan kebaikan dan keburukan jawatankuasa.

4. a. Definisikan ‘penjabatan’.

b. Terangkan sekurang-kurangnya empat jenis penjabatan yang biasa digunakan oleh

firma-firma yang beroperasi di Malaysia.


61


BAB 5

KEPIMPINAN

Hasil Pembelajaran:


1. Menerangkan pendapat / pandangan yang berbagai mengenai kepimpinan

2. Membincangkan perbezaan di antara ‘kepimpinan’ dan ‘pengurusan’

3. Mengenal pasti perbezaan di antara berbagai jenis teori kepimpinan

4. Membincangkan semua corak / gaya pengurusan Blake dan Mouton

5.1 Pengenalan

Kejayaan setiap syarikat sama ada organisasi asing atau tempatan bergantung kepada

kualiti kepimpinannya. Tetapi, apa itu kepimpinan?

Kepimpinan adalah satu proses mempengaruhi orang lain untuk mencapai matlamat

kumpulan atau organisasi. Ia melibatkan berurusan dengan manusia dan keupayaan

untuk meyakinkan mereka ke arah beberapa matlamat. Konsep kepimpinan

berkembang seiring dengan keperluan organisasi yang sentiasa berubah (Richard L

Daft, New Era of Management 9th

Edition, 2010). Beliau menyatakan ‘keadaan

persekitaran di mana kepimpinan diamalkan mempengaruhi pendekatan yang mana

yang lebih berkesan’.

Menurut Peter Drucker (1970), ‘Kepimpinan adalah peningkatan visi seseorang ke

tahap yang lebih tinggi, peningkatan prestasi seseorang ke tahap yang lebih tinggi,

peningkatan personaliti seseorang melangkau had-had yang normal.’


62


5.2 Perbezaan Antara Pemimpin dengan Pengurus

Profesor Warren Bennis dari Universiti Southern California menyatakan perbezaan

utama di antara pemimpin dan pengurus adalah, pemimpin prihatin dengan membuat

sesuatu perkara yang betul manakala pengurus prihatin dengan membuat sesuatu

perkara dengan betul.

Dalam memimpin organisasi, para pemimpin menumpukan pada visi dan misi dan

juga mencapai matlamat dan objektif, manakala para pengurus menumpukan pada

produktiviti dan kecekapan. Para pemimpin mencari perubahan dan mencabar status

quo manakala para pengurus mengekalkan status quo.

Tripathi (1991) menyenaraikan yang berikut sebagai perbezaan antara pemimpin

dengan pengurus:

Seseorang itu muncul sebagai seorang pemimpin. Sebaliknya, seorang

pengurus sentiasa dilantik ke jawatannya.

Seorang pemimpin sentiasa mempunyai sesuatu kuasa informal iaitu

keupayaan untuk mempengaruhi orang lain yang membolehkannya

memimpin. Pemimpin mungkin atau tidak mempunyai kuasa yang formal.

Sebaliknya, pengurus sentiasa mempunyai kuasa yang formal. Pengurus

mungkin atau tidak mempunyai sebarang kuasa personal.

Pemimpin mencari objektif yang mana juga objektif-objektif para

pengikutnya. Maka wujudlah persamaan objektif antara pemimpin dengan

pengikutnya. Sebaliknya, pengurus mencari objektif itu yang mana pekerja

bawahannya tidak menganggap objektif sebagai kepunyaan sendiri. Oleh

kerana itu, wujud pertelingkahan antara objektif.

Kepemimpinan adalah keupayaan untuk mempengaruhi ahli-ahli organisasi bekerja ke

arah mencapai objektif. Secara umumnya, pemimpin mempunyai ciri-ciri kualiti yang

diinginkan seperti karisma, daya pujukan dan berpandangan jauh.


63


Perbezaan antara kepimpinan dengan pengurusan dinyatakan dengan baik oleh Keith

Davis (1976) seperti berikut:

‘‘Kepimpinan adalah sebahagian dari pengurusan tetapi bukan

keseluruhannya. Kepimpinan adalah keupayaan untuk mempengaruhi orang

lain untuk mencapai objektif-objektif yang ditentukan, dengan bersemangat. Ia

adalah faktor kemanusiaan yang mana mengikat satu kumpulan dan

memotivasikannya ke arah matlamat. Aktiviti-aktiviti pengurusan seperti

perancangan, pengorganisasian dan membuat keputusan adalah sesuatu yang

tidak aktif sehingga pemimpin mencetuskan kuasa motivasi ke dalam jiwa

pengikutnya dan memandu mereka ke arah matlamat.’’

Kepimpinan adalah elemen penting dalam pengurusan yang berkesan. Fungsi

pengurusan yang dilakukan oleh pengurus akan menghasilkan keputusan yang lebih

baik sekiranya mereka mempunyai ramuan kepimpinan yang berkesan.

Untuk tujuan kajian, kita boleh mendefinisikan kepimpinan sebagai proses mengarah

dan mempengaruhi aktiviti-aktiviti berkaitan kerja ahli-ahli kumpulan. Implikasi

definisi ini adalah:

Kepimpinan melibatkan orang lain iaitu para pengikut yang menerima

kualiti pemimpin tersebut. Kepimpinan tidak wujud sekiranya tiada

pengikut.

Kepimpinan bermaksud kuasa dikongsi secara tidak sama rata.

Pemimpin mempunyai kuasa untuk mengarahkan ahli kumpulannya

melakukan sesuatu.

Selain dari kuasa, pemimpin boleh mempengaruhi orang bawahan. Ini

dilakukan dengan mengarah orang bawahan melakukan sesuatu kerja

sebagaimana yang dikehendaki oleh pemimpin.

Inti pati kepimpinan adalah pemimpin dapat mempengaruhi pengikutnya. Ahli

psikologi sosial, John French dan Bertram Raven (1960) mendefinisikan pengaruh


64


melalui kuasa-keupayaan untuk mengawal orang lain. Kepimpinan dan kuasa adalah

berkait rapat. Mereka mencadangkan lima asas untuk kuasa. Asas ini adalah:

i. Kuasa Paksaan (Coercive Power)

Kuasa ini berasaskan perasaan takut. Pekerja bawahan melihat kegagalan

untuk mematuhi kehendak orang atas akan membawa kepada hukuman.

ii. Kuasa Ganjaran (Reward Power)

Pekerja bawahan melihat bahawa mematuhi kehendak pihak atasan akan

menerima ganjaran yang positif. Ganjaran ini mungkin dalam bentuk

kewangan atau tidak.

iii. Kuasa Sah (Legitimate Power)

Kuasa ini datang dari jawatan pihak atasan dalam hierarki organisasi.

iv. Kuasa Kepakaran (Expert Power)

Individu dengan kuasa jenis ini adalah yang mempunyai kepakaran,

kemahiran atau pengetahuan.

v. Kuasa Rujukan (Referant Power)

Kuasa jenis ini berasaskan pengenalan diri pengikut dengan

pemimpinnya. Pemimpin disanjung tinggi kerana satu atau lebih ciri-ciri

peribadinya dan pengikutnya boleh dipengaruhi kerana ciri-ciri ini.

Kuasa sah, kuasa paksaan dan kuasa ganjaran ditentukan pada asasnya oleh jawatan

seseorang dalam hierarki organisasi manakala tahap dan skop kuasa rujukan dan

kuasa kepakaran ditentukan pada asasnya oleh karakter individu.


65


5.3 Teori Kepimpinan

5.3.1 Ciri Kepimpinan

Pada awalnya, kepimpinan fokus kepada ciri-ciri pemimpin. Karakter ini

membezakan pemimpin dengan bukan pemimpin. Karakter-karakter itu adalah

penampilan personal, bijak, jujur, yakin diri dan dorongan. Para pemimpin

yang berjaya dan mencapai tahap kemasyhuran akan dibentuk dan bakal

pemimpin yang mempunyai ciri-ciri ini akan dilatih ke status kepimpinan dan

ini merujuk pada pendekatan Great Man.

Dalam jangka masa beberapa tahun, ciri-ciri yang sama di dapati tidak dapat

diaplikasikan ke setiap organisasi atau situasi, ia menjangkau ciri-ciri personal

individu. L.Daft, New Era of Management, nine edition 2010, Fokus adalah

pada tingkah laku para pemimpin dan keberkesanan kepimpinan mereka.

5.3.2 Pendekatan Tingkah laku

Pendekatan ini bermula atas andaian bahawa dua asas tingkah laku

kepimpinan iaitu tugas berorientasikan tingkah laku dan tingkah laku

berorientasikan manusia adalah diterima pakai dalam mencapai kepimpinan

yang berkesan dalam pelbagai situasi. Program kajian yang dilakukan oleh

Universiti Ohio State, Universiti Michigan dan Universiti Texas ke atas

tingkah laku kepimpinan memperoleh beberapa hasil yang penting:

i. Hasil kajian Universiti Ohio State

Muncul dua tingkah laku utama-struktur permulaan dan pertimbangan.

Pertimbangan – Pemimpin yang senang didekati, baik, memajukan

kerjasama berpasukan dan prihatin kepada ahli-ahli.

Struktur permulaan – Tahap yang mana para pengurus

menstrukturkan peranan orang bawahan, berorientasikan kerja,

menetapkan matlamat dan memberi jangka masa menyiapkan tugasan.


66


Tingkah laku kedua-dua ini adalah bebas antara satu sama lain dan 4

gaya dikenal pasti:

1. Struktur permulaan tinggi – pertimbangan rendah.

2. Struktur permulaan tinggi – pertimbangan tinggi.

3. Struktur permulaan rendah – pertimbangan rendah.

4. Struktur permulaan rendah – pertimbangan tinggi.

Kajian Universiti Ohio State mendapati struktur permulaan tinggi-

pertimbangan tinggi adalah yang terbaik kerana mencapai prestasi

lebih baik dan kepuasan yang tinggi berbanding gaya pemimpin yang

lain.

ii. Hasil kajian Universiti Michigan

Kajian membuat perbandingan di antara tingkah laku berkesan dan

tidak berkesan para penyelia. Terminologi pekerja mengelilingi

pemimpin (employee centred leaders) dicipta oleh universiti ini

merujuk kepada para penyelia yang fokus pada keperluan insaniah

pekerja bawahan untuk mencapai matlamat prestasi yang tinggi.

Dengan erti kata lain, pemimpin yang kurang berkesan adalah job

centred leaders yang bersikap tidak acuh mencapai matlamat dan

keperluan insaniah, lebih menumpukan kepada kawalan kos,

memenuhi keperluan jadual dan mencapai kecekapan pengeluaran.

iii. Universiti Texas

Blake dan Mouton dari Universiti Texas mencadangkan teori dua

dimensi dipanggil grid pengurusan berasaskan kajian oleh Universiti

Ohio dan Michigan.


67


Blake dan Mouton menggunakan dua tingkah laku kepimpinan,

prihatin kepada manusia (pertimbangan) dan prihatin kepada

pengeluaran (struktur permulaan) untuk mengkategorikan 5 gaya

kepimpinan yang berbeza:

5.4 Grid Pengurusan Blake dan Mouton

9 (1,9) (9,9)

8

7

6

5 (5,5)

4

3

2

1 (1,1) (9,1)

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Prihatin

kepada

Manusia

(concern

for

People)Impoverished

Management style

Authoritarian

Management Style

Country club

Management style

Democratic Style

of Management

Middle-of-the-Road

Management style

Prihatin kepada Pengeluaran / Tugas

(Concern for Production / Task)

Rajah 5.1: Grid Pengurusan Blake dan Mouton

Lima gaya spesifik digunakan untuk mengambarkan perbezaan pendekatan untuk

memimpin.

(1,1) Gaya Pengurusan Miskin (Impoverished Management Style)

Gaya pengurusan ini mencerminkan skor rendah pada kedua-duanya apabila

para pengurus menunjukkan sedikit keprihatinan sama ada untuk manusia atau

nilai pengeluaran. Usaha yang minima untuk menyiapkan tugas oleh

pemimpin. Ini adalah gaya kepimpinan yang paling teruk.


68


(9,1) Gaya Pengurusan Autokratik (Authoritarian Management Style)

Gaya ini kurang prihatin kepada manusia tetapi tinggi keprihatinan kepada

tugasan dan pengeluaran.

(1,9) Gaya Pengurusan Rumah Kelab (Country Club Management Style)

Para pemimpin prihatin kepada manusia, baik, persekitaran kerja yang seronok

tetapi tersangat kurang prihatin terhadap tugasan, produksi atau prestasi.

(5,5) Gaya Pengurusan Jalan Pertengahan (Middle-of-the-Road Management

Style)

Wujud keseimbangan dan keprihatinan yang sederhana untuk tugas dan

manusia yang melakukannya.

(9,9) Gaya Pengurusan Demokratik (Democratic Management Style)

Gaya ini kemungkinan gaya pengurusan yang terbaik. Ia menunjukkan

keprihatinan yang tinggi kepada manusia dan pada masa yang sama

keprihatinan yang tinggi pada tugasan.

Grid Pengurusan Blake dan Mouton adalah gaya pengukuran dua dimensi. Grid ini

tidak mengambil kira bahawa keempat-empat gaya pengurusan asas itu boleh menjadi

lebih atau kurang berkesan, bergantung kepada keadaan di mana gaya itu digunakan.

Gaya yang lebih berkesan pada masa tertentu, boleh jadi tidak berkesan langsung

pada setiap masa. Oleh kerana itu, Grid dua dimensi Blake dan Mouton ini telah

ditambah oleh Reddin menjadi tiga dimensi, pengukuran ‘keberkesanan pengurusan’

atau sambungan yang mana gaya pengurusan yang digunakan memenuhi permintaan

pada masa situasi tertentu.

5.5 Pemilihan Gaya Kepimpinan

Para pengkaji telah mengenal pasti pelbagai faktor dalam suasana kerja yang mana

mempengaruhi keberkesanan gaya kepimpinan yang berbeza.


69


5.5.1 Keperluan Tugas

Keperluan tugas mempengaruhi gaya kepimpinan pengurus.

5.5.2 Budaya atau Keadaan Organisasi

Sekiranya keadaan organisasi adalah sama seperti keadaan (9.1), iaitu keadaan

autokratik dalam Grid Pengurusan Blake & Mouton, maka pengurus di jangka

mengawal secara rapi orang bawahan.

5.5.3 Harapan Pihak Atasan

Harapan dan gaya kepimpinan pihak atasan pengurus adalah sangat penting

dalam menentukan gaya yang akan ia amalkan. Kebiasaannya, pengurus

meniru gaya pengurusan pihak atasannya. Kemungkinan berlaku konflik di

antara pihak atasan pengurus dan pekerja bawahannya tentang apa yang

mereka jangkakan dari peranan yang dimainkannya.

5.5.4 Harapan dan Pengalaman Masa Lampau Pemimpin

Nilai dan latar belakang pengurus akan memberi kesan ke atas gaya

kepimpinan pilihannya. Walau bagaimanapun, sekiranya pengurus

mengamalkan gaya yang tidak konsisten dengan personalitinya, dia tidak akan

dapat mengekalkannya.

5.5.5 Tingkah laku, Harapan dan Karakter Pekerja Bawahan

Karakter orang bawahan pengurus akan mempengaruhi gaya kepimpinan yang

dipilih. Apabila pekerja dilatih secukupnya dan cukup arif dengan tugas

mereka, mereka lebih suka merancang dan mengendalikan kerja mereka

sendiri dan pemimpin autokratik di anggap sebagai pengacau. Dalam situasi

beberapa keadaan, para pemimpin di jangkakan lebih autokratik kerana orang

bawahan menjangkakannya.

Banyak kesukaran dalam memilih gaya kepimpinan jika jangkaan orang

bawahan menjadi konflik.


70


5.5.6 Jangkaan Setaraf (peer expectations)

Rakan setaraf pengurus memainkan peranan yang penting dalam

mempengaruhi gaya kepemimpinan. Walau apa pun pilihan mereka, para

pengurus cenderung memilih gaya yang konsisten dengan rakan setaraf

mereka.

5.6 Pendekatan Luar Jangkaan

Selepas pendekatan tingkah laku dan pendekatan sifat maka pendekatan situasi pada

kepimpinan adalah seterusnya. Pendekatan luar jangkaan terbina atas perhubungan

pemimpin-pengikut atau pendekatan tingkah laku dan memeriksa situasi kerja yang

mempengaruhi keberkesanan pemimpin.

5.6.1 Model Fiedler

Fred E. Fiedler (1965) teori kontingensi (luar jangkaan) menganggap gaya

kepimpinan adalah konsisten dan sukar untuk berubah. Beliau telah mengenal

pasti tiga faktor dalam suasana kerja yang mana mempengaruhi keberkesanan

gaya kepimpinan.

Faktor paling penting adalah kualiti perhubungan pemimpin-pengikut.

Jika pengikut kumpulan itu menghormati pengurus kerana

pengalaman, kemahiran, personaliti atau karakter, akan menjadi lebih

mudah pada pengurus untuk mempengaruhi mereka dan kemungkinan

pengurus tidak bergantung kepada arahan formal untuk menyelesaikan

tugas.

Struktur tugas adalah faktor kedua paling penting. Apabila tugas

distrukturkan secara terperinci contohnya prosedur langkah demi

langkah atau arahan-arahan untuk tugas dibuat, maka kumpulan kerja

tahu secara tepat apa yang mereka perlu buat. Erti kata lain, apabila

tugas tidak distrukturkan, peranan ahli kumpulan adalah kabur dan ahli


71


mudah tidak bersetuju atau mempersoalkan arahan pengurus. Oleh itu,

kuasa pengurus adalah tidak kuat seperi tugas yang distrukturkan.

Faktor ketiga adalah kedudukan kuasa pemimpin. Pengarah Urusan

firma mempunyai kuasa dan pengaruh yang besar. Dengan erti kata

lain, pengerusi jawatankuasa yang menganjurkan aktiviti amal untuk

orang miskin mempunyai sedikit kuasa ke atas ahli-ahli sukarelanya.

Seperti di jangkakan kedudukan kuasa yang besar memudahkan tugas

pemimpin mempengaruhi ahli-alinya.

Teori Kontingensi Fiedler menyatakan untuk memaksimumkan prestasi kerja

kumpulan, para pemimpin mesti memadankan situasi yang di hadapi dengan

gaya kepimpinan yang sesuai dengan mereka. Pemimpin yang tidak berupaya

mengubah gaya kepimpinan mereka, yang mana situasi adalah berpihak atau

tidak bergantung pada perhubungan pemimpin-ahli, sama ada positif atau

tidak baik. Dalam situasi positif, para pekerja percaya, hormat dan mempunyai

keyakinan kepada pemimpin. Dalam situasi tidak baik, para pekerja sedikit

hormat, tidak yakin dan tidak mempercayai pemimpin.


72


Rujukan Tambahan

Warren R. Plunket, Raymond F. Attner and Gemmy S. Allen, Management- Meeting and

Exceeding Customer Expectations, 9th

edition, Thomson South-Western. Bab 13

Soalan Latihan

1. Definisikan kepimpinan. Namakan sifat-sifat yang berkaitan dengan kejayaan

kepimpinan.

2. Apakah perbezaan antara pemimpin dengan pengurus?

3. Bincangkan Grid Pengurusan Blake & Mouton dan kaitkannya dengan organisasi

anda.

4. Terangkan Pendekatan Tingkah laku dan tingkah laku asas kepimpinan.


73


BAB 6

KAWALAN

Hasil Pembelajaran:


1. Bincang apa yang dimaksudkan dengan ‘organisasi’ dan jenis-jenis organisasi yang

wujud pada masa kini

2. Pemahaman yang lebih mendalam tentang pendekatan sistem terhadap pengurusan

3. Menerangkan beberapa jenis rangka struktur yang sesuai bagi organisasi perniagaan

6.1 Pengenalan

Kawalan adalah salah satu daripada fungsi yang penting dalam pengurusan. Tujuan

utama kawalan adalah untuk mengenal pasti perbezaan antara piawaian yang telah

ditetapkan dengan prestasi dan mengambil langkah yang perlu untuk mencegah

kejadian jurang perbezaan pada masa hadapan. Kawalan adalah proses di mana para

pengurus menentukan aktiviti-aktiviti sebenar selaras dengan apa yang dirancang.

Menurut Brech (1972) ‘‘Kawalan adalah pemeriksaan prestasi semasa dengan

piawaian yang telah ditetapkan semasa perancangan dengan tujuan menjamin

kemajuan dan prestasi yang memuaskan’’. Robert J Mockler mendefinisikan kawalan

adalah: ‘‘Kawalan pengurusan adalah usaha sistematik untuk menetapkan piawaian

prestasi dengan perancangan objektif, mereka bentuk sistem maklum balas maklumat,

membandingkan prestasi sebenar dengan piawaian yang ditetapkan, mengenal pasti

sebarang perbezaan dan mengukur kepentingan mereka dan mengambil sebarang

tindakan yang diperlukan untuk menjamin semua sumber korporat digunakan dengan

lebih cekap demi mencapai objektif korporat.’’


74


6.2 Kepentingan Kawalan

Menurut Gabriel (1997), kawalan adalah penting untuk beberapa sebab:

Perubahan

Sistem kawalan menolong para pengurus mengesan perubahan yang berlaku

dalam persekitaran luaran dan dalaman.

Keadaan kompleks

Adalah perlu organisasi memantau kepelbagaian produk lini demi menjamin

jualan direkodkan dengan betul dan dianalisis. Pasaran diperhatikan dengan

terperinci untuk mengesan sebarang perubahan.

Kesilapan

Sistem kawalan membenarkan pengurus mengesan kesilapan sebelum menjadi

genting. Kawalan menyedarkan pengurusan atasan terhadap situasi ini.

Pengurusan boleh membuat pilihan untuk menghentikan jualan sebagai

langkah pembetulan.

Delegasi

Kebanyakan dari organisasi menggesa para pengurus mereka mendelegasikan

sebahagian kerja mereka kepada orang bawahan dan melaksanakan sistem

kawalan.

6.3 Proses Kawalan

Proses kawalan bermula apabila pengurusan bersetuju dengan objektif dan piawaian

prestasi yang ditetapkan yang mesti diikuti untuk mencapai matlamat. Ada tiga

langkah dalam proses kawalan asas: Penetapan piawaian, mengukur hasil yang

dicapai berasaskan piawaian dan memperbetulkan sebarang perbezaan yang mungkin

wujud. Proses tersebut seperti di bawah:


75


Mengukur Prestasi

(Measuring Performance)

Membetulkan Perbezaan /

Penyimpangan

(Correcting Deviations)

Menetapkan Piawaian

(Setting Standards)

Rajah 6.1: Proses Kawalan

6.3.1 Menetapkan Piawaian

Prosedur kawalan yang berkesan bergantung kepada prosedur perancangan

yang bagus. Tanpa perancangan akan ada ketidakfahaman tentang pencapaian

yang organisasi harapkan. Langkah pertama dalam proses kawalan adalah

penetapan perancangan dan objektif organisasi.

Piawaian adalah kriteria untuk menilai prestasi. Ini adalah poin-poin yang

dipilih dalam program perancangan di mana pengukuran prestasi akan dibuat,

sebagai petunjuk bagi para pengurus mengenai paras kemajuan yang telah

dicapai. Tanda aras syarikat-syarikat lain dalam industri dan bagaimana

baiknya prestasi mereka boleh menjadi kayu ukuran.

Piawaian ini boleh dinyatakan dalam terminologi fizikal seperti jumlah

barangan yang dibuat supaya senang diperiksa.

6.3.2 Pengukuran Hasil

Pengukuran hasil sebenarnya tercapai dengan piawaian yang telah ditetapkan

supaya sebarang perbezaan dari piawaian dapat dikesan sebelum ianya berlaku

dan dielakkan dengan tindakan pemulihan yang betul.


76


Sebarang pengukuran prestasi yang tepat bergantung atas ketepatan, kaitannya

(relevance), masa kawalan maklumat atau maklum balas. Maklumat sebegitu

datang dari pelbagai sumber di dalam lingkungan organisasi. Jabatan yang

terpenting adalah Jabatan Pengurusan Akaun yang bertanggungjawab

mengeluarkan penyata-penyata berkaitan analisis perbelanjaan, ramalan

keuntungan, penyata aliran tunai, belanjawan dan maklumat lain yang

berkaitan.

6.3.3 Memperbetulkan Sebarang Perbezaan

Tugas pengurus mengesan kemajuan kerja dan mengenal pasti masalah yang

perlu diselesaikan. Pengenalan perbezaan yang betul dan analisis dibuat untuk

memajukan dan melaksanakan tindakan pembetulan. Melalui pemantauan

berterusan para pengurus boleh memantau perbezaan/penyimpangan dari

piawaian dan mengambil tindakan pembetulan sebelum ianya berlaku. Dengan

pemantauan input, syarikat dapat mencegah atau meminimumkan kekurangan

prestasi pada peringkat awal.

Apabila perbezaan telah dikenal pasti dan dianalisis, pengurus mesti membuat

program untuk tindakan pembetulan dan melaksanakannya untuk mencapai

keputusan. Proses ini berterusan dalam pusingan yang tak berpenghujung

untuk syarikat tidak menyimpang dengan mengurangkan perbezaan dan

mencapai objektif yang telah ditetapkan.

6.3.4 Teknik Kawalan

Pelbagai peralatan dan teknik telah dimajukan untuk menolong para pengurus

dalam proses kawalan. Ada yang berbentuk asas manakala ada yang lebih

kompleks dan canggih.

Ada yang boleh mengukur kedudukan kewangan organisasi manakala ada

yang prihatin dengan kecekapan pengeluaran. Ada yang menilai persepsi dan

sikap pekerja melalui undang-undang dan polisi, sistem ganjaran dan peralatan

lain.


77


a. Kawalan belanjawan

Belanjawan adalah kaedah kawalan pengurusan yang biasa digunakan

yang mana ianya adalah penyata, biasanya dalam terminologi kewangan

tentang prestasi jangka pendek organisasi dalam mengejar matlamatnya.

Belanjawan memantau perbelanjaan sebenar, aset, sumber, kos tetap dan

sebagainya dan membandingkan dengan perancangan belanjawan.

Sistem kawalan belanjawan diwujudkan dari peringkat asas yang berikut:

Ramalan

Belanjawan jualan

Belanjawan pengeluaran

Belanjawan perbelanjaan modal

Belanjawan tunai

b. Analisis pulangan modal

Carta pulangan modal menunjukkan bagaimana tahap jualan yang berbeza

akan memberi kesan kepada keuntungan perniagaan. Carta itu

menunjukkan titik pulangan modal yang mana tahap operasi di mana

pendapatan adalah sama dengan kos dan tiada keuntungan. Jualan

mengatasi titik pulangan modal membawa keuntungan dan jualan di

bawah titik tersebut menunjukkan kerugian.

c. Analisis jaringan

Tujuan analisis jenis ini adalah untuk memastikan masa yang terpendek di

antara permulaan dan kesudahan projek untuk meminimumkan kos dan

kelewatan. Analisis jenis ini dipanggil analisis jalan kritikal (critical path

analysis) analisis PERT.

Program atau projek mesti dikawal secara berkesan melalui turutan aktiviti

yang dijadualkan untuk memastikan kelancarannya seperti yang dirancang.


78


6.3.5 Kawalan Mutu

Peranan kawalan mutu adalah untuk memastikan piawaian kualiti yang betul

ditetapkan dan perubahan melebihi tahap toleran akan ditolak. Kawalan mutu,

oleh sebab itu, asasnya adalah sistem untuk menetapkan piawaian kualiti,

mengukur prestasi dengan merujuk piawaian ini dan mengambil langkah yang

sepatutnya untuk berurusan dengan perbezaan di luar toleran yang dibenarkan.

Pengurusan Kawalan Mutu Menyeluruh (Total Quality Managementl)

meletakkan proses peningkatan yang berterusan menggunakan banyak teknik

seperti Quality Control Circles (QCC), prinsip Six Sigma dan masa pusingan

dipermudah (simplify cycle time).

Rujukan Tambahan



Soalan Latihan

1. Mengapa kawalan penting untuk pengurusan?

(a) Apakah jenis mekanisme kawalan yang boleh digunakan oleh seorang

pengurus?

(b) Bagaimana pihak pengurusan dapat menentukan sistem kawalan yang

berkesan di dalam organisasi mereka?

2. Terangkan salah satu sistem kawalan yang spesifik dan bincangkan ciri-cirinya.

3. Apakah perbezaan antara belanjawan jualan, belanjawan perbelanjaan modal dan

belanjawan tunai? Sebagai pengurus, yang mana satu dari belanjawan ini yang anda

akan berikan keutamaan dan mengapa?


79


BAB 7

ETIKA PERNIAGAAN

Hasil Pembelajaran:


1. Mendefinisikan etika, kod etika dan tanggungjawab sosial dalam organisasi

2. Menerangkan tiga pendekatan mengenai etika dalam pengurusan:

Pendekatan Praktikal (Utilitarian Approach)

Pendekatan Hak-hak Moral (Moral Rights Approach)

Pendekatan Keadilan (Justice Approach)

7.1 Definisi Etika, Kod Etika Dan Tanggungjawab Sosial

Perkataan ‘etika’ berasal dari perkataan Greek 'ethos' bermakna 'tingkah laku'.

Kepercayaan panduan, standard sesuatu kumpulan, komuniti atau manusia. Hari ini

perkataan etika merujuk kepada nilai moral dan standard yang menetapkan tingkah

laku yang dikehendaki. Ia adalah penetapan prinsip moral atau nilai yang

mentakrifkan betul atau salah bagi seseorang atau kumpulan, Williams, Management

(6th

edition).

Piawaian etika ini mencerminkan tingkah laku yang mempromosikan kebajikan

manusia dalam kedua-dua aspek individu dan masyarakat (Reily et all, 1990). Ada

yang berfikiran etika sebagai pelekat yang mencantum masyarakat. Istilah-istilah

seperti etika perniagaan, etika korporat, etika perubatan atau etika undang-undang

digunakan untuk menunjuk perkataan itu digunakan dalam bidang yang tertentu. Etika

pengurusan adalah nilai moral dan piawaian yang mentakrifkan tingkah laku

kehendak pengurusan.


80


Slocum dan Hellriegal (1992) mentakrifkan etika sebagai kumpulan undang-undang

yang mentakrifkan perbuatan salah atau betul dan menolong individu membezakan

antara fakta dengan kepercayaan, memutuskan bagaimana prinsip isu-isu sebagai

undang-undang umum tingkah laku yang memberi kepentingan kepada masyarakat,

bersama dengan nilai yang mereka wakilkannya, adalah asas kepada etika.

Kod etika adalah penetapan panduan bertulis dikeluarkan oleh organisasi kepada

pekerja dan pengurusan untuk menolong mereka menjalankan aksi mereka

berdasarkan nilai-nilai utama dan piawaian etika. Ia adalah kenyataan formal nilai-

nilai dan tingkah laku di mana syarikat mengharapkan dari pekerjanya.

Tanggungjawab sosial pula berkait dengan tanggungjawab syarikat untuk mengejar

matlamat jangka panjang yang menjaga kepentingan diri dan kepentingan masyarakat.

Tanggungjawab sosial menggambarkan nilai moral dan piawaian tingkah laku

keseluruhan firma yang memberi manfaat kepada masyarakat. Tanggungjawab sosial

ke arah pemegang saham adalah untuk memaksimumkan keuntungan dan kekayaan

dan untuk pemegang taruh (stakeholder) adalah dapat bertahan untuk jangka panjang.

Pemegang taruh termasuk pemegang saham, pekerja, pelanggan, pembekal, kerajaan

dan komuniti.

7.2 Tiga Pendekatan Berbeza Terhadap Pandangan Etika

Terdapat tiga pandangan berbeza terhadap etika.

7.2.1 Pendekatan praktikal

Pertama sekali pandangan praktikal terhadap etika di mana keputusan dibuat

hanya berdasarkan hasil atau akibatnya. Pendekatan praktikal fokus kepada

tindakan (tingkah laku), tidak pada motif untuk tindakan ini. Pengurus yang

berpandukan pendekatan ini mempertimbangkan kesan tindakan alternatif ke

atas semua yang terlibat. Alternatif yang dipilih dijangka mendatangkan

keuntungan kepada jumlah terbesar manusia walaupun keuntungan mungkin

datang dari pengorbanan segelintir atau mereka yang mempunyai sedikit


81


kuasa. Prinsip asas pendekatan ini adalah memberi kesan terbaik pada jumlah

yang terbesar.

Tindakan dan hukum praktikal

Pendekatan praktikal mempunyai dua cabang utama: Tindakan praktikal

menekankan kesan menyediakan kesan terbaik kepada jumlah terbesar.

Kesannya, hasil akhir menjustifikasikan cara. Hukum praktikal bergantung

terutamanya pada hukum-hukum atau piawaian yang ditetapkan dahulu untuk

menghasilkan kebaikan terbesar untuk jumlah terbesar. Sebagai contoh, di

bawah tindakan praktikal seorang pengurus mungkin bersetuju untuk

membayar rasuah kerana untuk menyelesaikan tugas yang memberi manfaat

kepada keseluruhan organisasi. Di bawah hukum praktikal sebarang idea

untuk memberi rasuah akan ditolak kerana ianya bertentangan dengan hukum

organisasi. Tindakan akhir ini merujuk pada hukum dan kedua-dua kriteria di

atas perlu dipuaskan sebelum tindakan boleh dikatakan beretika.

7.2.2 Pendekatan hak moral

Pendekatan seterusnya adalah pendekatan hak moral terhadap etika.

Pendekatan ini mengatakan keputusan pengurusan haruslah konsisten dengan

hak-hak asas dan keistimewaan individu. Pendekatan ini berkaitan dengan

menghormati dan melindungi hak-hak asas individu seperti kebebasan

persetujuan, keperibadian, kebebasan bersuara, kebebasan suara hati dan

peluang untuk diadili. Menurut pendekatan ini, keputusan dan tingkah laku

pengurusan harus menegakkan enam hak moral yang dikenal pasti (Cavanagh,

1991)

Keselamatan dan nyawa

Pernyataan benar (truthfulness)

Keperibadian (privacy)

Kebebasan suara hati (freedom of conscience)

Kebebasan bersuara


82


Harta persendirian

7.2.3 Pendekatan keadilan (justice approach)

Pendekatan akhir adalah pendekatan keadilan kepada etika. Ia menyarankan

kepada para pengurus supaya menguatkuasakan peraturan secara adil dan

saksama. Pendekatan keadilan menilai keputusan dan tingkah laku pengurusan

atau bagaimana mereka mengagihkan kos dan keuntungan di kalangan

kumpulan dan individu. Konsep adil, saksama dan tidak berat sebelah

disokong oleh tiga prinsip perlaksanaan: prinsip pengagihan keadilan, prinsip

saksama dan prinsip tanggungjawab semula jadi.

Prinsip pengagihan keadilan

Ini adalah prinsip etika yang mengatakan individu-individu tidak harus

dilayan berbeza atas asas ciri-ciri tertentu.

Prinsip saksama

Prinsip saksama menyarankan para pekerja menyokong peraturan

organisasi apabila dua syarat dipenuhi:

1. Organisasi itu adalah adil dan saksama.

2. Para pekerja secara sukarela menerima faedah-faedah yang diberikan

oleh organisasi atau mengambil peluang yang diberi untuk mencapai

kepentingan mereka sendiri. Firma dan pekerja mempunyai obligasi-

obligasi atau tanggungjawab tertentu.

Prinsip tanggungjawab semula jadi (natural duty principle)

Prinsip ini mengehendaki para pengurus membuat keputusan berdasarkan

kepelbagaian obligasi sejagat:

1. Adalah menjadi tugas untuk menolong mereka yang memerlukan dengan

syarat tidak mendatangkan risiko atau kehilangan kepada yang memberi.


83


2. Tanggungjawab itu tidak untuk mencederakan orang lain.

3. Tanggungjawab itu tidak menyebabkan penderitaan yang tidak diperlukan.

4. Tanggungjawab itu untuk menyokong dan mematuhi institusi keadilan.

Rujukan Tambahan



Manuel G. Velasquez (1992), Business Ethics-Concepts and Cases, 3rd

Edition. Prentice

Hall, New Jersey.

Asma Abdullah (1992). (The Influence of Ethical Values on Management Practices in

Malaysia) Malaysia Management Review, Vol. 27 No. 1

Soalan Latihan

1. Terangkan Etika, Kod Etika dan Tanggungjawab Sosial.

2. Apakah tiga (3) pendekatan etika, terangkan setiap satu pendekatan tersebut?


84


RUJUKAN

i. Asma Abdullah (1992). (The Influence of Ethical Values on Management Practices in

Malaysia) Malaysia Management Review, Vol. 27 No. 1.

ii. Chuck Williams (2010), Managing Effectively, 4th

Edition, South Western Cengage

Learning.

iii. Dubrin and Ireland, (1993), Management and Organization, 2nd

Edition, South

Western Pub. Com.,

iv. Hellriegal and Slocum, (1992) Management, 6th

Edition, Addison Wesley Pub. Co.

USA.

v. Henry Mintzberg,(1973) The Nature of Managerial Work, Englewood Cliffs, N.J.,

Prentice Hall.

vi. Katz, Robert L, Skills of an Effective Administrator, Harvard Business Review

52(n0.5), Sept/Oct 1974, Pp. 90-102.

vii. Kenneth A Merchant, The Control Functions of Management, Sloan Management,

Sloan Review Magazine, Summer, July 15 1982.

viii. Koontz and O’Donnell (2007), Heinz Weihrich, Essentials of Management Mcgraw-

Hill College.

ix. Koontz and O’Donnell, Heinz Weihrich, Essentials of Management (2007-2004).

x. Manuel G. Velasquez (1992), Business Ethics-Concepts and Cases, 3rd

Edition.

Prentice Hall, New Jersey.

xi. Tripathi and Reddy, Principle of Management, Tata-McGraw Hill Pub. Co. Ltd., New

Delhi, 1991.

xii. Plunket, Attner and Allan (2008), Management – Meeting and Exceeding Customer

Expectations, 9th

Edition, Thomson South Western, Canada.


85


xiii. Richard L. Daft (2010), New Era of Management, 9th

Edition, South Western

Cengage Learning, Canada.

xiv. Richard L. Daft (2012), New Era of Management, International Edition, South

Western Cengage Learning.

xv. Robert N. Lusser (2008), Management Fundamentals, South Western, Cengage

Learning, USA.

xvi. Stephen B. Robins, Management, 3rd Edition, Prentice Hall Inc., 1991.

xvii. Stoner, Freeman and Gilbert, Management, 6th

Edition, Prentice Hall Inc., 1995.

xviii. Tripathi and Reddy, Principle of Management, Tata-McGraw Hill Pub. Co. Ltd., New

Delhi, 1991.

xix. Vincent Gabriel, Management, 2nd

Edition, Longman Singapore Publishers, 1989,

Reprinted 1997.

xx. Warren R. Plunket, Raymond F. Attner and Gemmy S. Allen, Management- Meeting

and Exceeding Customer Expectations, 9th

Edition, Thomson South-Western. Bab 13.

isi kandungan - umcced student...

Documents