FAKTOR HALANGAN MOTIVASI OLEH PIHAK KONTRAKTOR DAN

STRATEGI MENANGANINYA

NUR ATIKAH BINTI MOHD ASAARI

UNIVERSITI TEKNOLOGI MALAYSIA

i

ii

iii

FAKTOR HALANGAN MOTIVASI OLEH PIHAK KONTRAKTOR DAN

STRATEGI MENANGANINYA

NUR ATIKAH BINTI MOHD ASAARI

Laporan projek ini dikemukakan

sebagai memenuhi sebahagian daripada syarat

penganugerahan Ijazah Sarjana Muda Sains (Pembinaan)

Fakulti Alam Bina

Universiti Teknologi Malaysia

JUN 2015

iv

DEDIKASI

Terima kasih yang tidak terhingga kepada Ayahandaku yang tersayang Mohd

Asaari Bin Mohd Asaari dan Ibunda Yang Tercinta Aminah Binti Abd Karim,

seluruh Keluargaku, Penyelia Kajian yang dihormati, En. Syamsul Hendra Bin

Mahmud serta Rakan – rakan yang banyak memberi sokongan, dorongan dan

bimbingan kepada saya untuk menyiapkan laporan kajian ini.

v

PENGHARGAAN

Dengan Nama Allah Yang Maha Pengasih Lagi Penyayang. Syukur

Alhamdulillah dengan berkat doa, izin dan kehendakNya dapatlah saya menyiapkan

Projek Sarjana Muda ini seperti yang dirancang dan dikehendaki dengan jayanya.

Saya ingin merakamkan jutaan terima kasih dan setinggi-tinggi penghargaan

kepada En. Syamsul Hendra Bin Mahmud selaku penyelia Projek Sarjana Muda ini

kerana telah banyak dalam memberikan tunjuk ajar, bimbingan, nasihat serta

pandangan sepanjang tempoh penghasilan kajian ini.

Terima kasih juga kepada semua kontraktor-kontraktor Gred G7 kerana telah

memberikan kebenaran dan meluangkan masa membantu saya untuk membuat kajian

dan mendapatkan data. Mereka juga turut memberikan kerjasama yang baik semasa

saya mendapatkan maklumat-maklumat yang diperlukan sepanjang kajian dijalankan.

Akhir kata yang teristimewa, tidak lupa juga kepada rakan-rakan di atas

bantuan dan tunjuk ajar yang diberikan semasa kajian ini dijalankan. Ribuan terima

kasih juga buat mereka yang telah membantu saya secara langsung mahupun tidak

langsung dalam menyiapkan Projek Sarjana Muda ini.

Terima kasih.

vi

ABSTRAK

Motivasi penting dalam sesebuah organisasi kerana ia mendorong kepada

pengeluaran hasil yang berkualititi. Motivasi yang tinggi mendorong pekerja untuk

melakukan kerja mereka dengan baik Pelbagai usaha dilakukan untuk meningkatkan

motivasi dan prestasi motivasi ini tidak kekal dan memerlukan usaha yang

berterusan. Komitmen dan penglibatan pekerja berkait rapat dengan motivasi

pekerja. Komitmen dan penglibatan pekerja yang rendah menunjukkan motivasi

pekerja rendah. Sebanyak 83 peratus pekerja seluruh dunia kurang komitmen di

tempat kerja manakala di Malaysia mencatat nilai sebanyak 89 peratus. Hal ini

menunjukkan bahawa memotivasikan pekerja adalah perkara yang mencabar dan

bukanlah mudah. Maka, kajian ini dilakukan bertujuan untuk mengenalpasti faktor

halangan yang dihadapi oleh pihak kontraktor dan strategi bagi menangani halangan

tersebut. Kajian dijalankan kepada pihak kontraktor G7 di sekitar Johor Bahru dan

Kuala Lumpur. Borang soal selidik berbentuk soalan jenis tertutup dengan ‘likert

scale’ digunakan untuk mengumpul data. Daripada data tersebut, analisis dibuat

dengan menggunakan analasis frekuensi yang menunjukkan hasil peratusan ke dalam

bentuk jadual dan carta bar dan juga menggunakan pengiraan min juga sisihan

piawai bagi mendapatkan kedudukan dengan bantuan perisian Microsoft Excel 2010

dan perisian SPSS 20. Hasil kajian mendapati faktor halangan motivasi yang paling

utama adalah kemahiran komunikasi yang lemah, tempoh projek yang pendek, polisi

organisasi, ketidakadilan dan fenomena burnout. Manakala bagi strategi menangani

halangan motivasi, yang paling utama adalah dengan meningkatkan kemahiran

komunikasi, cepat bertindakbalas, mengenalpasti kekuatan dan kelemahan diri,

mewujudkan wawasan dan visi dalam kerja dan menghargai keistimewaan setiap

individu.

vii

ABSTRACT

Motivation is important in an organization because it leads to the production

of better quality. High motivation give encourage to workers to do a good job.

Various efforts were made to increase motivation and the achievement of motivation

is temporary and it requires continuous effort. The engagement of employees is

closely linked with employee motivation. Low employee engagement shows low

employee motivation. A recent study shows that 83 percent of workers from a

worldwide feel disengaged at work, while in Malaysia recorded a value of 89

percent. This indicates that to motivate employees is quite challenging and not an

easy task. Thus, this study aims to identify the barriers in motivation faced by the

contractor in the construction industry and strategies to overcome the barriers. The

study was conducted on G7 contractors in Johor Bahru and Kuala Lumpur. The

questionnaire is close ended question with 5-point Likert scale was used to collect

data. From these data, the analysis was made using frequency analysis that shows the

percentage in the form of tables and bar charts and also uses the calculation of the

mean and standard deviation to obtain ranking position with the help of Microsoft

Excel 2010 and SPSS 20. The findings of the study showed that the main barriers in

motivation are poor communication skills, short-term projects, policy organizations,

the injustice and the phenomenon of burnout. As for motivation strategies to deal

with the barriers in motivation is to improve communication skills, fast respond,

identify self-strengths and weaknesses, create vision and goal working environment

and appreciate the peculiarities of each individual

viii

ISI KANDUNGAN

BAB TAJUK MUKA SURAT

PENGAKUAN PENYELIA i

PENGESAHAN ii

PENGAKUAN iii

DEDIKASI iv

PENGHARGAAN v

ABSTRACT vi

ABSTRAK vii

ISI KANDUNGAN viii

SENARAI JADUAL xii

SENARAI RAJAH xiii

SENARAI SINGKATAN xiv

SENARAI APPENDIX xv

1 PENDAHULUAN 1

1.1 Pengenalan 1

1.2 Penyataan Masalah 2

1.3 Persoalan Kajian 3

1.4 Objektif Penyelidikan 4

1.5 Skop Penyelidikan 4

1.6 Kepentingan Penyelidikan 4

1.7 Metadologi Penyelidikan 5

ix

1.8 Kesimpulan 7

2 KAJIAN LITERATUR 8

2.1 Pengenalan 8

2.2 Organisasi Industri Pembinaan 9

2.3 Definisi Motivasi 9

2.4 Teori Motivasi 10

2.5 Teknik Motivasi 11

2.5.1 Ganjaran/Wang 12

2.5.2 Penghargaan/Pengiktirafan 12

2.5.3 Pemberian Kuasa dan Tanggungjawab 12

2.5.4 Latihan 13

2.5.5 Penglibatan 13

2.5.6 Persekitaran Kerja yang Baik 13

2.5.7 Hubungan yang Baik 14

2.5.8 Maklum Balas 14

2.5.9 Gaya Kepimpinan 14

2.5.10 Pemberitahuan 15

2.5.11 Penetapan Gol atau Matlamat 15

2.6 Faktor Halangan Motivasi 15

2.6.1 Faktor Organisasi 16

2.6.2 Faktor Individu 17

2.6.3 Faktor Persekitaran. 20

2.7 Strategi Menangani Faktor Halangan Motivasi 22

2.7.1 Mengenalpasti kekuatan dan kelemahan diri. 23

2.7.2 Hargai keistimewaan setiap individu. 24

2.7.3 Hindari stereotaip. 24

2.7.4 Memimpin dengan sikap hormat. 24

x

2.7.5 Kenalpasti pesaing. 25

2.7.6 Cepat bertindakbalas 25

2.7.7 Mewujudkan wawasan dan visi dalam kerja. 26

2.7.8 Dapatkan tawaran dan sokongan 26

2.7.9 Memberi sokongan kepada pekerja dan organisasi. 26

2.7.10 Tingkatkan kemahiran komunikasi. 27

2.7.11 Menjaga Hubungan Sosial 27

2.7.12 Menghadiri Latihan 28

2.7.13 Wujudkan Persekitaran yang Positif. 28

2.8 Kesimpulan 28

3 METODOLOGI PENYELIDIKAN 30

3.1 Pengenalan 30

3.2 Metodologi Kajian 31

3.3 Reka Bentuk Kajian 33

3.4 Populasi dan Pensampelan 33

3.5 Pengumpulan Data 34

3.5.1 Data Primer 35

3.5.2 Instrumentasi 35

3.5.2.1 Borang soal selidik 35

3.5.2.2 Kajian Rintis 36

3.6 Analisis Data 37

3.6.1 Taburan Frekuensi 38

3.6.2 Min 38

3.6.3 Sisihan Piawai 40

3.7 Peringkat Kesimpulan dan Cadangan 40

3.8 Kesimpulan 40

4 ANALISIS DATA 41

xi

4.1 Pengenalan 41

4.2 Analisis Borang Soal Selidik yang Diterima 42

4.3 Latar Belakang Responden 43

4.4 Analisis Ke Atas Faktor Halangan Motivasi Pihak Kontraktor 44

4.4.1 Faktor Organisasi 44

4.4.2 Faktor Individu 47

4.4.3 Faktor Persekitaran 49

4.4.4 Analisis keseluruhan faktor halangan motivasi. 53

4.5 Analisis Ke Atas Strategi Menangani Halangan Motivasi Pihak

Kontraktor 59

4.6 Kesimpulan 66

5 KESIMPULAN 67

4.7 Pengenalan 67

4.8 Rumusan Am 68

4.9 Rumusan Hasil Kajian 68

4.10 Cadangan Penyelidikan Lanjutan 72

4.11 Permasalahan Kajian 72

4.12 Kesimpulan 73

RUJUKAN

BIBLIOGRAFI

LAMPIRAN

xii

SENARAI JADUAL

JADUAL TAJUK MUKA SURAT

3.1 Contoh Jadual Taburan Frekuensi 38

3.2 Contoh Pengiraan Jumlah Skor 40

4.1 Min, sisihan piawai dan kedudukan bagi faktor halangan

motivasi pihak kontraktor oleh faktor organisasi

47

4.2 Min, sisihan piawai dan kedudukan bagi faktor halangan

motivasi pihak kontraktor oleh faktor individu.

49

4.3 Min dan kedudukan bagi faktor halangan motivasi oleh

faktor persekitaran.

52

4.4 Taburan frekuensi, min, sisihan piawai dan kedudukan

analisis ke atas faktor halangan motivasi kontraktor

54

4.5 Kedudukan bagi faktor halangan motivasi pihak kontraktor. 61

4.6 Keseluruhan nilai peratusan dan min ke atas strategi

menangani halangan motivasi pihak kontraktor

69

xiii

SENARAI RAJAH

JADUAL TAJUK MUKA SURAT

2.1 Faktor halangan motivasi. 16

3.1 Catar Alir Metodologi Kajian 31

4.1 Peratusan maklum balas borang soal selidik 45

4.2 bagi faktor halangan motivasi pihak kontraktor 56

4.3 Nilai sisihan piawai bagi nilai min pada faktor kurangnya

kerjasama dan burnout.

58

4.4 Nilai min bagi strategi menangani halangan motivasi. 64

xiv

SENARAI SINGKATAN

CIDB - Lembaga Pembangunan Industri Pembinaan Malaysia

JB - Johor Bahru

KL - Kuala Lumpur

SPSS 20 - Statistical Package for Sosial Science (SPSS) versi 20

xv

SENARAI APPENDIX

APPENDIX TAJUK MUKA SURAT

Surat Kebenaran

Borang Soal Selidik

1

BAB 1

1 PENDAHULUAN

1.1 Pengenalan

Motivasi adalah faktor yang merangsang keinginan sesseorang untuk

melakukan apa yang diminati dan komiten kepada tugas dan peranan dan juga usaha

untuk mencapai matlamat (Dell, 1995). Motivasi adalah penting dalam sesebuah

organisasi kerana ia membantu organisasi untuk mencapai matlamat (Y.Iqbal, W.

Khan, 2013)

Tahap motivasi yang tinggi mendorong pekerja untuk melakukan kerja

mereka dengan baik dan seterusnya memberi impak pada produktiviti pekerja

(Wiley, 1997). Motivasi pekerja yang tinggi meningkatkan produktiviti,

mengurangkan kos operasi dan meningkatkan kecekapan kerja secara menyeluruh.

(Brian, 2011). Pekerja yang bermotivasi tinggi juga membawa kepada pencapaian

matlamat organisasi (Sirota, Mischkind, & Meltzer, 2006). Semangat pasukan dan

penglibatan pekerja secara aktif terjadi apabila pekerja bermotivasi dan ini

menguntungkan sesuatu perniagaan (Bruce, 2003).

2

Pelbagai program dan teknik dilaksanakan dalam memberi motivasi kepada

pekerja namum prestasi motivasi ini tidak kekal dan memerlukan usaha yang

berterusan untuk mengekalkan tahap motivasi seseorang individu (Maciano, 2010).

Manusia lahir dengan bebeza-beza sikapnya dan begitu juga dengan jenis teknik

yang mempengaruhi motivasi seseorang (Simpson, 1989). Jesteru itu, pemimpin

hendaklah memahami sepenuhnya teknik-teknik yang mampu meningkatkan

motivasi pekerja lalu meningkatkan produktiviti dalam sesuatu organisasi (Maciano,

2010).

1.2 Penyataan Masalah

Di antara semua peranan seorang pengurus, memotivasikan pekerja adalah

tugas yang paling kompleks dan mencabar (Abdulazeez, Osuji, & Dahiru, 2016).

Menurut Cong and Van, majikan ditugaskan untuk memotivasikan pekerja, dan tugas

ini bukanlah perkara yang mudah. Membina komitmen dan penglibatan pekerja

adalah sangat penting dalam sesebuah organisasi dengan meningkatkan motivasi

pekerja kerana ia memberi kesan kepada produktiviti kerja (Gallup, 2013).

Hal ini dapat ditunjukkan iaitu sebanyak 83 peratus pekerja seluruh dunia

kurang komitmen di tempat kerja dan kajian ini juga menyatakan di Malaysia

sebanyak 89 peratus kurang komitmen di tempat kerja (Gallup, 2013). Kajian lain

juga menyatakan sebanyak 60 peratus pekerja di seluruh dunia kurang komitmen di

tempat kerja (Watson, 2014). Secara keseluruhan dapat dilihat bahawa ramai pekerja

yang kurang komitmen di tempat kerja.

Kajian Gallup menyatakan bahawa pekerja yang kurang memberi komitmen

dan penglibatan di tempat kerja adalah kerana pekerja kurang bermotivasi. Motivasi

adalah penting untuk komitmen dan penglibatan pekerja (Y.Iqbal, W. Khan, 2013).

3

Kajian lain juga menyatakan komitmen dan penglibatan pekerja berkait antara satu

sama lain dengan faktor motivasi (Chris Burton, 2013). Maka dapat dilihat bahawa

komitemen dan penglibatan pekerja yang rendah menunjukkan ramai pekerja kurang

bermotivasi.

Usaha memotivasikan pekerja dikalangan pengurus ataupun majikan bukan

perkara yang mudah. Kenyatan ini disokong dengan kajian yang menyatakan

komitmen dan penglibatan pekerja adalah rendah disebabkan pekerja kurang

bermotivasi.. Oleh itu, kajian ini dilakukan adalah untuk mengenalpasti apakah

faktor yang menjadi halangan oleh pihak kontraktor untuk memotivasikan

pekerjanya dan juga apakah strategi bagi menangani halangan tersebut.

1.3 Persoalan Kajian

Terdapat dua persoalan kajian yang diperoleh daripada analisa pernyataan

masalah iaitu;

1. Apakah faktor-faktor halangan motivasi oleh pihak kontraktor dalam

memberi motivasi kepada pekerja?

2. Apakah strategi untuk menangani halangan motivasi oleh pihak

kontraktor dalam memberi motivasi kepada pekerja?

4

1.4 Objektif Penyelidikan

Berdasarkan pernyataan masalah, penyelidik telah mengenalpasti beberapa

objektif iaitu:-

1. Untuk mengenalpasti faktor halangan motivasi oleh pihak kontraktor kepada

pekerja.

2. Untuk mengenalpasti strategi untuk menangani halangan motivasi oleh pihak

kontraktor dalam memberi motivasi kepada pekerja.

1.5 Skop Penyelidikan

Dalam menjalankan projek penyelidikan ini, skop penyelidikan dicadang

untuk menentukan ruang atau saiz projek penyelidikan yang akan di jalankan.

Kajian ini dijalankan kepada kontraktor G7 di sekitar Johor Bahru dan Kuala

Lumpur untuk mendapatkan faktor halangan motivasi pihak kontraktor. Kontraktor

G7 melibatkan projek yang besar dan mempunyai ramai pekerja. Selain itu, ianya

juga bertujuan untuk mendapatkan strategi menangani halangan motivasi tersebut.

1.6 Kepentingan Penyelidikan

Dengan terhasilnya kajian dalam mengenalpasti faktor-faktor halangan

motivasi pihak kontraktor dalam memberi motivasi kepada pekerja dan

mengenalpasti strategi untuk menangani halangan tersebut, diharapkan dapat

5

membantu firma-firma kontraktor dalam mengatasi halangan dalam memberi

motivasi kepada pekerjanya agar segala usaha motivasi yang diberikan tidak hanya

sia-sia.

Selain itu, hasil kajian ini dapat menjadi salah satu sumber rujukan yang

penting kepada firrma-firma kontraktor pada masa akan datang dan seterusnya

memberi kesedaran terhadap kepentingan motivasi dalam merangsang peningkatan

prestasi dan produktiviti kerja.

Dengan menjalankan penyelidikan ini juga, ia dapat memberi garis panduan

untuk mewujudkan dan melaksanakan pengurusan motivasi khusus di firma-firma

kontraktor bagi meningkatkan mutu kerja lalu meningkatkan produktiviti kerja.

1.7 Metadologi Penyelidikan

Peringkat yang terlibat dalam menyediakan dan menjalankan keperluan

penyelidikan ini terbahagi kepada empat peringkat iaitu:-

1) Peringkat Pertama: Kajian Permulaan

Pada peringkat awal kajian, perbincangan mengenai tajuk kajian yang akan

dilaksanakan dilakukan dengan penyelia projek untuk memastikan kajian yang akan

dijalankan mengikut cara yang betul. Seterusnya, mengenalpasti penyataan masalah

berdasarkan isu-isu semasa berkaitan dengan tajuk yang dinyatakan menerusi artikel,

akhbar, majalah, buku, tesis lepas, kertas penyelidikan bagi mengukuhkan kajian

yang dilakukan. Pada ini penting kepada penulis bagi mendapatkan gambaran yang

6

lebih jelas mengenai masalah atau isu, menentukan bidang kajian dan tajuk dan

mementukan objektif dan skop kajian.

2) Peringkat Kedua: Kajian Literatur

Pada peringkat kedua, segala maklumat dan perkara yang berkaitan dengan

motivasi dikenalpasti bagi mendapat gambaran yang jelas mengenai tajuk yang

hendak dikaji. Maklumat-maklumat diperolehi adalah dari buku, jurnal dan

sebagainya.

3) Peringkat Ketiga: Pengumpulan Data

Pada peringkat ini, data – data yang berkaitan dengan kajian yang dijalankan

dikumpulkan melalui data primer. Data ini merupakan data yang diperolehi melalui

soal selidik. Soal selidik merupakan kaedah utama untuk mengumpul data. Soal

selidik tersebut meliputi penyelidikan factor halangan motivasi majikan dalam

memberi motivasi kepada pekerja dalam bidang pembinaan.

7

4) Peringkat Keempat: Hasil Kajian

Setelah data diperolehi melalui borang soal selidik, proses penganalisaan

dibuat terhadap segala maklumat, pandangan, pendapat, komen dan data–data

tersebut dan dipersembahkan dalam bentuk jadual, carta pai dan carta bar. Pada

peringkat ini juga objektif kajian akan tercapai dan akan menjawab persoalan

mengenai isu yang ingin dikaji.

5) Peringkat Kelima: Kesimpulan

Kesimpulan hasil penyelidikan akan ditulis berdasarkan objektif kajian.

Kesimpulan akan merumuskan faktor halangan pihak kontraktor dalam memberi

motivasi kepada pekerja dan strategi bagi menangani halangan tersebut dan

memberikan cadangan tentang kajian hadapan yang boleh dijalankan bagi

mendapatkan lebih lanjut tentang pengurusan motivasi dalam sesebuah organisasi.

Seterusnya, cadangan akan diusulkan melalui penyusunan maklumat yang telah

dikumpul dan dianalisi

1.8 Kesimpulan

Kesimpulannya, bab ini menerangkan apakah kajian yang dilakukan dan

menerangkan peringkat metadologi kajian ini. Bab seterusnya adalah kajian

literature yang membincangkan maklumat – maklumat yang berkaitan dengan kajian.

8

BAB 2

2 KAJIAN LITERATUR

2.1 Pengenalan

Pengurusan organisasi adalah aktiviti merancang, mengorganisasi, memimpin

dan mengawal sumber manusia dan sumber-sumber lain secara cekap untuk

mencapai objektif organisasi yang ditetapkan (Scott, 2011). Organisasi ialah

sekumpulan individu yang bekerja bersama‐sama ke arah mencapai matlamat yang

sama (Scott, 2011).

Industri pembinaan melibatkan sejumlah manusia yang ramai daripada

pelbagai disiplin bekerjasama untuk menyiapkan sesuatu bangunan (Geneva, 2001)

memerlukan kemahiran komunikasi yang baik (Smithers & Walker, 2000).

Kemahiran komunikasi yang baik meningkatkan produktiviti kerja (Smithers &

Walker, 2000).

9

Motivasi adalah salah satu peranan penting dalam perkembangan sesebuah

organisasi yang melibatkan faktor kepuasan pekerja. Pekerja yang bermotivasi ini

adalah penggerak kepada kejayaan sesebuah organisasi (Azlina, 2003). Pihak yang

berperanan menggerakkan pekerja ini adalah pihak pengurusan atasan iaitu pengurus

(Aizzat et. al, 2006).

2.2 Organisasi Industri Pembinaan

Industri pembinaan melibatkan kumpulan manusia yang bekerja bersama–

sama dengan kemahiran, pengetahuan dan kebolehan yang berbeza dan setiap

daripada mereka memberi sumbangan kepada pengeluaran output (Dainty, Moore, &

Murray, 2006). Sebuah pembinaan bangunan yang besar melibatkan pengurus

projek, pengurus pembinaan, juruukur bahan, jurutera tapak, dan penyelia tapak yang

dirujuk sebagai ahli pasukan (Dainty, Moore, & Murray, 2006).

2.3 Definisi Motivasi

Motivasi didefinisikan sebagai dorongan untuk melakukan sesuatu tindakan

bagi tujuan tertentu berbentuk kondisi internal dalam diri manusia iaitu harapan dan

keinginan seseorang individu (Mohammad Shatar Sabran, 2005). Menurut Certo

(1997), motivasi menyebabkan seseorang individu membuat sesuatu mengikut

caranya untuk mencapai matlamatnya yang tertentu (Aizzat et. al, 2006). Kenyataan

ini disokong oleh Robbins dan Courter (2005) motivasi ialah kecetusan individu

untuk berusaha demi mencapai matlamat organisasi atas sebab untuk memenuhi

keperluan individu itu sendiri (Aizzat et. al, 2006).

10

2.4 Teori Motivasi

Para ilmuan telah membentuk pelbagai teori motivasi yang menunjukkan

pada keadaan bagaimanakah manusia termotivasi. Teori motivasi yang digunakan

terhadap pekerja dalam industri pembinaan ialah teori keperluan Maslow, teori dua

faktor Herzberg dan teori pengharapan Vroom (Abdulazeez, Osuji, & Dahiru, 2016).

Abraham H. Maslow (1954) dengan Teori Keperluan Hierarki yang

mengatakan tahap keperluan manusia disusun mengikut berhierarki iaitu keperluan

fisiologi dan biologi, keperluan keselamatan, keperluan sosial dan penerimaan,

keperluan esteem, dan keperluan kesempurnaan kendiri (Self-actualizatin) (Azlina,

2003) dan manusia dimotivasikan untuk memuaskan kehendak dari peringkat

terendah hingga peringkat tertinggi (Hariandja, 2002). Motivasi manusia atau

tindakan manusia didorong oleh kepuasan yang belum dicapai (Ghajar, 2004).

Teori dua faktor, Frederick Hertzberg (1959) mengemukan dua faktor iaitu

faktor kesihatan (Hygienes Factor) iaitu persekitaran fizikal dan sosial kerja, bayaran

atau gaji, penyelian, keselamatan dan polisi organisasi yang perlu disediakan oleh

syarikat kepada pekerja (Azlina, 2003) dan mampu menimbulkan ketidakpuasan oleh

pekerja (Mukherjee, 2009). Manakala faktor motivasi (Motivation Factors)

(Mukherjee, 2009), terdiri daripada pencapaian, pengiktirafan kerja, pekerjaan yang

mencabar, tanggungjawab, kemajuan dan pertumbuhan (Ghajar, 2004) dan

hendaklah selari dengan faktor kesihatan (Mukherjee, 2009).

Teori pengharapan oleh Victor H. Vroom (1960) mengatakan bahawa

seorang pekerja ini melakukan kerja untuk memenuhi harapannya dari pekerjaan

yang dilakukan (Husein, 2005). Motivasi pekerja akan meningkat jika harapannya

dicapai (Ghajar, 2004). Maka, pekerja akan lebih berusaha untuk melakukan kerja

kerana percaya bahawa usaha mereka mencapai tahap kepuasannya.

11

Kepuasan yang dimaksudkan mempunyai tiga (3) komponen iaitu

expectancy, instrumentality dan valance. Expectancy ialah satu jangkaan oleh

seseorang pekerja bahawa setiap pekerjaan yang dilakukan dengan bersungguh-

sungguh akan mendatangkan hasil. Manakala instrumentality ialah satu jangkaan

bahawa ganjaran akan diberikan setimpal dengan tugas yang dilaksanakan. Valance

pulak merujuk kepada nilai sesuatu jangkaan ganjaran oleh seseorang pekerja setelah

melaksanakan tugasan (Muhamad Ali, 2005).

Jesteru itu, teori motivasi yang digunakan dalam kajian ini adalah teori

keperluan Maslow, teori dua faktor Herzberg dan teori pengharapan Vroom.

2.5 Teknik Motivasi

Melalui teori yang dijelaskan diatas, terdapat sebelas teknik motivasi yang

dikenalpasti digunakan terhadap pekerja dalam industri pembinaan iaitu;

a. Ganjaran/Wang

b. Penghargaan/Pengiktirafan

c. Pemberian Kuasa dan Tanggungjawab

d. Latihan

e. Penglibatan

f. Persekitaran Kerja yang Baik

g. Hubungan yang Baik

h. Maklum Balas

i. Gaya Kepimpinan

j. Pemberitahuan

k. Penetapan Gol atau Matlamat

12

2.5.1 Ganjaran/Wang

Ganjaran sangat penting diberikan kepada pekerja bagi menjamin produktiviti

pekerja ke arah lebih baik (Tiolina Evi, 2009). Penawaran yang adil dengan usaha

dan tenaga yang digunakan dalam melaksanakan kerja akan membuat pekerja merasa

lebih berharga (Brian, 2011).

2.5.2 Penghargaan/Pengiktirafan

Hargai pencapaian pekerja dengan memberi penghargaan dan pengiktirafan

kepada mereka (Abdulazeez, Osuji, & Dahiru, 2016) sebagai satu usaha untuk

memotivasikan pekerja secara langsung akan meningkatkan prestasi kerja di samping

menambah produktiviti dan kepuasan kerja di tempat kerja (Keat, 2012).

2.5.3 Pemberian Kuasa dan Tanggungjawab

Pemberian kuasa untuk menilai, melaksanakan dan menguasai sesuatu

tugasan mampu memotivasikan pekerja lalu meningkatkan produktiviti dan kualiti

kerja yang dilaksanakan (Dell, 1995). Pemberian kuasa atau tanggungjawab kepada

pekerja adalah motivasi yang berkesan (John Allan, 1996).

13

2.5.4 Latihan

CIDB memberi latihan kepada pekerja dalam industri pembinaan

(Cidb.gov.my, 2015) bagi mempertingkatkan kemahiran mereka, membantu mereka

menghasilkan prestasi kerja yang berkualiti, produktif dan cekapserta

mempertingkatan daya saing dalam industri (Abdulazeez, Osuji, & Dahiru, 2016).

Maka, mereka akan lebih bermotivasi untuk menyempurnakan kerja mereka.

2.5.5 Penglibatan

Memberi perhatian kepada suara dan cadangan pekerja dan membuka

peluang kepada pekerja membuatkan mereka berasa berharga, dihargai, penting dan

juga dapat meningkatkan harga diri mereka seterusnya meningkatkan motivasi diri

(Brian, 2011). Kepercayaan yang diberi majikan dengan melibatkan pekerja mampu

meningkatkan prestasi kerja (Bruce, 2003).

2.5.6 Persekitaran Kerja yang Baik

Persekitaran kerja yang baik dengan menyediakan sumber, masa, kerja,

peralatan dan proses yang membolehkan pekerja untuk berasa bermotivasi.

(Herholdt, 2012). Persekitaran yang kondusif dan selesa membuat para pekerja

berminat dan bersungguh dalam melaksanakan kerja dan tugasan yang diberikan

(Hamdan, 2008).

14

2.5.7 Hubungan yang Baik

Melayan pekerja dengan baik mampu membuat pekerja lebih semangat untuk

melaksanakan kerjanya (Dell, 1995). Memberi pujian di atas setiap pencapaian

pekerja akan meningkatkan nilai esteem diri mereka dan membuat pekerja merasa

dirinya berharga dan penting. Motivasi diri pekerja ini akan meningkat di atas

pencapaian yang diperoleh dan akan melakukan kerja dengan lebih baik (Brian,

2011). Memiliki hubungan sosial yang baik adalah salah satu teknik motivasi.

2.5.8 Maklum Balas

Maklum balas bertindak sebagai salah satu teknik untuk memotivasikan

pekerja iaitu dengan memberi tahu prestasi kerja yang dilaksanakan itu baik ataupun

sebaliknya dan jika baik prestasi seseorang pekerja akan meningkatkan motivasi

pekerja tersebut (John Allan, 1996).

2.5.9 Gaya Kepimpinan

Pemilihan gaya kepimpinan yang betul dan sesuai samada demokratik dan

autokratik dengan situasi yang dihadapi mampu meningkatkan motivasi pekerja

(John Allan, 1996).

15

2.5.10 Pemberitahuan

Pekerja yang sentiasa dikemaskinikan dengan maklumat yang baru akan

berasa lebih dihargai, dan berasa penting dalam sesebuah organisasi tersebut lalu

akan meningkatkan prestasi dan memotivasikan mereka (Dell, 1995).

2.5.11 Penetapan Gol atau Matlamat

Menetapkan gol dan matlamat yang jelas dan boleh dicapai pekerja kepada

mampu menyuntik motivasi dalam diri pekerja (Abdulazeez, Osuji, & Dahiru, 2016).

Pekerja yang jelas tentang tugas, kerja dan amanah lebih bemotivasi untuk

menyempurnakan tugasan tersebut (Brian, 2011).

2.6 Faktor Halangan Motivasi

Kajian Abdulazeez, Osuji dan Dahiru menbincangkan tentang faktor yang

mencabar dalam pengurusan motivasi manakala kajian oleh Shroff dan Sridhar pula

membincangkan tentang faktor demotivasi. Berdasarkan teknik motivasi dan kajian

lepas, faktor halangan motivasi dapat dibahagikan kepada tiga bahagian iaitu

a. Faktor organisasi,

b. Faktor individu dan

c. Faktor persekitaran.

16

2.6.1 Faktor Organisasi

Menurut Ishak Mad Shah (2004), organisasi bukan sahaja tempat

menyediakan pekerjaan malah sebagai tempat meningkatkan keberkesanan tingkah

laku seseorang terhadap pekerjaan. Ianya memainkan peranan penting dalam

mempengaruhi prestasi pekerja. Faktor halangan dari segi organisasi ialah;

a. Polisi organisasi,

b. Kurangannya kerjasama,

c. Masalah kewangan,

d. Penyembunyian maklumat dan

e. Ketidakadilan.

Polisi organisasi yang terlalu ketat akan menyebabkan pekerja mengalami

tekanan disebabkan proses yang terlalu rumit dan berperingkat (Shroff & Sridhar,

2011). Peraturan dan arahan daripada pelbagai pihak menghalang pekerja untuk

meyelesaikan masalah mengunakan keupayaan mereka sendiri lalu meruntuhkan

semangat pekerja (Mansfield & Odeh, 1991).

Kekurangan sokongan, komitmen, penglibatan dan kerjasama daripada pihak

pengurusan dan rakan kerja akan memberi kesan kepada pembangunan motivasi

pekerja (Abdulazeez, Osuji, & Dahiru, 2016). Tanpa penglibatan daripada semua,

perlaksanaan motivasi menjadi kurang berkesan dan menjadi halangan pihak

kontraktor dalam memberi dan memotivasikan pekerja.

Pihak pengurusan atasan tidak menjaga kebajikan pekerja dengan tidak

membayar gaji pekerja (Hamdan, 2008) dan pendapatan rendah tidak setimpal kerja

yang dilakukan (Abdulazeez, Osuji, & Dahiru, 2016). Pihak kontraktor mempunyai

masalah untuk memotivasikan pekerja ini kerana wang adalah keperluan terpenting

17

seorang pekerja, jika tidak dipenuhi akan menjejaskan keberkesanan motivasi yang

diusahakan oleh pengurus projek.

Salah satu teknik untuk meningkatkan motivasi pekerja adalah dengan

sentiasa kemaskini maklumat kepada pekerja tentang apa jua yang berkaitan syarikat

dan kerjanya (Dell, 1995). Penyembunyian maklumat akibat daripada pihak

pengurusan atasan tentang sesuatu perkara menyebabkan pekerja berasa tidak

dihargai dan menganggap tidak ada kepentingan dalam organisasi tersebut (Hamdan,

2008).

Wang tidak diagihkan dengan teratur dan adil, kecemburuan di antara pekerja

terjad (Bhattacharyya, Winch, LeBan, & Tien, 2001). Mengukur keadilan adalah

perkara yang rumit dan ketidakadilan sentiasa terjadi. Ketidakadilan ini berlaku

dalam berbagai bentuk. Artikel ini menyatakan keadilan berlaku dengan melayan

pekerja dengan hormat dan bermaruah di samping menggalakkan keadilan dalam

pampasan, peraturan dan interaksi mereka (Bettencourt & Brown, 1997).

2.6.2 Faktor Individu

Organisasi adalah tempat dimana sekumpulan individu yang bekerjasama

dalam mencapai sesuatu tujuan. Individu-individu ini memiliki peranannya masing-

masing dalam sesebuah organisasi. Oleh itu, memahami mengenai peranan juga

termasuk sikap dan prilaku individu adalah penting untuk memastikan usaha

memotivasikan seseorang berkesan. Jesteru itu, faktor halangan dari segi individu

ialah;

18

a. Kemahiran komunikasi yang lemah,

b. Fenonema Burnout,

c. Hubungan sosial yang lemah,

d. Perbezaan umur,

e. Ketidakmahiran,

f. Enggan mengambil risiko dan

g. Terancam.

Komunikasi yang baik dan berkesan penting dalam semua bidang pekerjaan.

Pengurus tidak mempunyai kemahiran komunikasi yang baik untuk berinteraksi

dengan para pekerja mengakibatkan terdapat kekurangan dalam penyampaian arahan

dan ia adalahh salah satu faktor motivasi pekerja berkurang (John Allan, 1996).

Kekurangan komunikasi antara antara satu sama lain menyebabkan motivasi pekerja

rendah (Eccleston, 2011) kerana faktor motivasi pekerja adalah mempunyai

hubungan yang baik dengan kakitangan (Rahman, 2000).

Fenomena burnout di tempat kerja menjadi faktor halangan pihak kontraktor

dalam memotivasikan pekerja. Burnout adalah keadaan dimana pekerja berasa jemu

dalam kerja. Tingkahlaku pekerja itu sendiri seperti pekerja berasa tidak lagi seronok

untuk bekerja yang membuat diri berada dalam keadaan burnout tidak dapat dielakan

(Hamdan, 2008).

Sesetengah organisasi tidak mempraktikan pemberian penghargaan dan

pengiktirafan menyebabkan pekerja berasa tidak dihargai (Hamdan, 2008). Kajian

Shroff dan Sridhar menyatakan ketiadaan penghargaan dan pengiktirafan adalah

salah satu faktor ketidakmotivasi seseorang pekerja. Jadi dapat dilihat disini,

hubungan sosial yang lemah adalah faktor halangan kepada pihak kontraktor dalam

memberi motivasi kepada pekerja.

19

Pengurus muda yang mengendalikan pelaksanaan motivasi kepada pekerja

yang jauh lebih tua daripadanya mempunyai masalah dalam melaksanakan motivasi

kerana pekerja ini tidak suka kedudukan pengurus muda (John Allan, 1996).

Perbezaan usia juga menjadi salah faktor halangan dalam memberi motivasi kepada

pekerja.

Pengurus tidak mahir dalam menguruskan kebebasan yang diberikan kepada

pekerja untuk melaksanakan kerja menyebabkan pekerja kurang berdisplin dan

keadaan tidak terkawal (Zakaria & Soon, 2006). Pengurus kurang memahami

kepentingan delegasi akibat daripada latihan yang kurang kepada pengurus (John

Allan, 1996). Pemimpin memilih gaya kepimpinan yang salah pada situasi-situasi

tertentu. Akibat daripada ketidakcekapan dan latihan yang kurang menyebabkan ia

menjadi faktor halangan pengurus projek dalam memberi motivasi kepada

pekerjanya.

Faktor demotivasi seorang penyelia tapak adalah apabila tidak diberi

tanggungjawab (Shroff & Sridhar, 2011). Pengurus enggan memberi kuasa atau

tanggungjawab kepada pekerja kerana merasa bimbang terhadap kehilangan kawalan

atau kuasa (John Allan, 1996). Pengurus juga bimbang tentang kedudukan mereka

akan digantikan (Dell, 1995). Maka, halangan pengurus projek dalam memotivasikan

pekerjanya adalah kerana berasa terancam akan kedudukan pengurus projek tersebut.

Untuk memotivasikan seseorang pekerja, pekerja tersebut hendaklah diberi

kerja yang lebih mencabar (Shroff & Sridhar, 2011). Pengurus enggan memberi

kuasa atau tanggungjawab atau kerja yang lebih mencabar kepada pekerja kerana

tidak ada kepercayaan terhadap pekerjanya untuk menyempurnakan kerja tersebut

dan pengurus merasa hanya mereka yang mampu melakukan kerja tersebut (Iqbal,

2001). Ini adalah salah satu faktor halangan pengurus projek dalam memberi

motivasi kepada pekerjanya.

20

2.6.3 Faktor Persekitaran.

Majikan wajib untuk menyediakan dan mengekalkan persekitaran kerja

selamat tanpa sebarang risiko. Namun, persekitaran dalam industri pembinaan

adalah kotor, sukar dan berbahaya (Geneva, 2001). Persekitaran tempat kerja

menyumbang kepada ketidakmotivasi pekerja yang menyebabkan pihak kontraktor

mengalami halangan dalam memotivasikan pekerja (Smithers & Walker, 2000).

Faktor halangan dari segi persekitarn ialah;

a. Tempoh projek yang pendek,

b. Waktu kerja yang panjang, dan

c. Persekitaran kerja yang kurang baik.

Tempoh waktu untuk sesuatu projek pembinaan adalah pendek iaitu ianya

bergantung kepada projek yang ada (Mansfield & Odeh, 1991). Oleh kerana itu

pekerja sentiasa memikirkan pekerjaan dalam industri ini tidak terjamin. Apabila

projek selesai, pekerja perlu berpindah ke tapak bina lain dimana tiada jaminan

bahawa mereka akan diterima di tempat lain. Kadar penggantian pekerja di sesebuah

organisasi dalam industri pembinaan adalah tinggi (Abdulazeez, Osuji, & Dahiru,

2016). Kajian Phelps-Brown (1968) menyatakan bahawa kadar keluar masuk

pekerja dua kali ganda lebih tinggi daripada industri lain. Jesteru itu, faktor tempoh

kerja yang pendek jugak menjadi penghalang kepada motivasi seseorang.

Organisasi di dalam industri pembinaan adalah kompleks, sering berubah-

ubah dalam struktur antara pekerjaan utama, mempunyai pergerakan geografi,

berhadapan dengan ketidakstabilan sektor dan ekonomi, dan secara tradisinya

mempunyai jam kerja yang panjang dan mengambil kerja kebanyakannya lelaki

(Townsend, Lingard, Bradley, & Brown, 2012).

21

Pekerja dalam industri pembinaan terutamanya yang berada di tapak projek

bekerja dengan waktu kerja yang panjang dengan purata 63 jam seminggu

mempunyai pelbagai masalah misalnya masa bekerja lebih pendek daripada waktu

sepatutnya, terdapat ketidakhadiran atau ponteng, dan terdapat pekerja yang letih dan

lesu yang boleh memberi kesan kepada produktiviti (Townsend, Lingard, Bradley, &

Brown, 2012). Maka, waktu kerja yang panjang menjadi salah satu faktor halangan

pihak kontraktor memotivasikan pekerjanya kerana sukar untuk memotivasikan

seseorang yang sudah letih.

Kebanyakan projek pembinaan tidak lari daripada masalah seperti aktiviti

kerja semula, kawasan kerja yang penuh dan sesak, bahan bekalan tidak mencukupi,

kelewatan dan sebagainya (Ng., Skitmore, Lam, & Poon, 2004). Elakkan kelewatan

dan perubahan pada pra perancangan adalah salah satu teknik motivasi (Abdulazeez,

Osuji, & Dahiru, 2016). Selain itu, tahap kemudahan yang disediakan seperti tandas,

kantin, pejabat dan lain-lain juga memberi kesan kepada semangat pekerja (Phelps-

Brown, 1968). Kajian mengatakan bahawa satu faktor demotivasi pekerja adalah

kerana keadaan tempat kerja kurang baik (Shroff & Sridhar, 2011). Keadaan ini

menganggu keberkesanan motivasi dan menjadi faktor halangan pengurus projek

dalam memberikan motivasi kepada pekerjanya.

Jesteru itu, dapat dirumuskan bahawa terdapat tiga faktor utama iaitu faktor

organisasi, faktor individu dan faktor persekitaran seperti rajah 2.1..

22

Faktor Halangan Motivasi

Faktor Organisasi

Faktor Individu

Faktor Persekitaran

Polisi Organisasi Kemahiran Komunikasi

yang Lemah

Tempoh Projek yang

Pendek

Kurangannya

Kerjasama

Fenomena Burnout

Waktu Kerja yang

Panjang

Masalah Kewangan Hubungan Sosial yang

Lemah

Persekitaran Kerja

yang Kurang Baik

Penyembunyian

Maklumat

Perbezaan Umur

Ketidakadilan

Ketidakmahiran

Enggan Mengambil

Risiko

Terancam

Rajah 2.1 Faktor halangan motivasi.

2.7 Strategi Menangani Faktor Halangan Motivasi

Faktor halangan motivasi pihak kontraktor perlu dicari jalan penyelesaiannya

supaya produktiviti kerja dapat ditingkatkan. Jadi, terdapat tiga belas strategi dalam

menangani halangan tersebut dikenalpasti iaitu;

a. Mengenalpasti kekuatan dan kelemahan diri.

b. Hargai keistimewaan setiap individu.

23

c. Hindari stereotaip.

d. Memimpin dengan sikap hormat.

e. Kenalpasti pesaing.

f. Cepat bertindakbalas

g. Mewujudkan wawasan dan visi dalam kerja.

h. Dapatkan tawaran dan sokongan

i. Memberi sokongan kepada pekerja dan organisasi.

j. Tingkatkan kemahiran komunikasi.

k. Menjaga Hubungan Sosial

l. Menghadiri Latihan

m. Wujudkan Persekitaran yang Positif

2.7.1 Mengenalpasti kekuatan dan kelemahan diri.

Adalah penting seorang pengurus atau ketua untuk mengetahui kekuataan dan

kelemahan diri mereka kerana dapat membantu memahami reaksi individu terhadap

situasi-situasi tertentu, membantu membuat keputusan, membantu melaksanakan

suasana rentas budaya yang berkesan, dapat mengelakkan keadaan stereotaip,

membantu mengenalpasti gaya kepimpinan yang sesuai dengan diri inidividu dan

membantu membina kualiti kerja sepasukan yang baik (Szu-Fang Chuang, 2013).

Oleh itu, motivasi yang diberikan kepada pekerja atau kakitangan akan dilaksanakan

dengan baik dengan menggunakan kekuatan kepimpinan pengurus dan dapat

memperbaiki kelemahan diri.

24

2.7.2 Hargai keistimewaan setiap individu.

Pemimpin perlu menghargai keistimewaan setiap individu yang dibentuk dari

pelbagai latar belakang, pengalaman dan sebagainya dengan memahami ciri-ciri

demografik setiap pekerja dan kepelbagaian yang berharga yang mereka gunakan di

tempat kerja (Szu-Fang Chuang, 2013). Setiap individu mempunyai berbeza-beza

keistimewaan, oleh itu pengurus perlu menghargai keistimewaan mereka yang

berharga supaya ahli kumpulan atau pekerja berasa semangat untuk bekerja dan

motivasi dapat diberikan dengan lebih berkesan.

2.7.3 Hindari stereotaip.

Pemimpin perlu menhindari sikap stereotaip iaitu membuat tanggapan

tentang sesorang atau sesuatu tanpa melihat perbezaan setiap individu contohnya,

golongan wanita adalah golongan yang lemah tidak mampu menanggung beban kerja

berat (Kamus Dewan Bahasa Edisi Keempat, 2016) kepada semua ahli kumpulan

atau pekerjanya (Szu-Fang Chuang, 2013). Hal ini dapat membantu mereka lebih

yakin terhadap diri mereka dan seterusnya membantu meningkatkan motivasi dalam

diri mereka.

2.7.4 Memimpin dengan sikap hormat.

Memimpin orang dengan sikap hormat iaitu pemimpin hormat dan hargai

setiap keistimewaan dan perbezaan mereka mampu memaksimumkan potensi kerja

25

mereka (Szu-Fang Chuang, 2013). Untuk melaksanakan motivasi yang berkesan,

keyakinan terhadap kebolehan rakan sekerja atau ahli kumpulan atau pekerja

hendaklah dipupuk dalam diri seorang pemimpin.

2.7.5 Kenalpasti pesaing.

Keyakinan diri harus dibina dalam diri seorang pemimpin yang cemerlang.

Pemimpin haruslah kenal siapakah persaingan- persaingan sebenar pemimpin untuk

membantu membimbing pekerja membina keyakinan dan semangat (Szu-Fang

Chuang, 2013). Delegasi terjadi apabila pemimpin meletakkan kepercayaan kepada

pekerjanya untuk bersama membantu menyempurnakan satu-satu tugasan (John

Allan, 1996). Apabila jaminan diri dipertingkatkan maka halangan dapat

dikurangkan dan motivasi dapat dipertingkatkan dalam diri pekerja.

2.7.6 Cepat bertindakbalas

Seorang pemimpin hendaklah berkebolehan untuk bertindak dengan cepat

dan pantas terhadap sesuatu masalah atau isu dan mampu membuat keputusan bagi

menyelesaikan masalah atau isu tersebut juga mampu mengenalpasti setiap peluang

yang wujud (Szu-Fang Chuang, 2013). Oleh itu, segala isu yang mampu menghalang

pelaksanaan motivasi yang berkesan dapat dikurangkan.

26

2.7.7 Mewujudkan wawasan dan visi dalam kerja.

Mewujudkan wawasan atau visi dalam kerja dapat membantu ahli kumpulan

atau pekerja untuk bekerja sejajar dengan visi kerja lalu membawa kepada

pelaksanaan kerja yang lebih efisen dan memberi semangat kepada mereka untuk

melakukan kerja untuk mencapai visi tersebut. Maka, sseorang pemimpin hendaklah

tahu visi manakah yang mampu membawa individu kearah mencapai sesuatu gol

kerja (Szu-Fang Chuang, 2013).

2.7.8 Dapatkan tawaran dan sokongan

Motivasi tidak berkesan jika hanya satu pihak yang melaksanakan usaha

untuk memotivasikan pekerja. Ini adalah salah satu faktor pemimpin terhalang untuk

memotivasikan pekerja. Maka, untuk menangani masalah in adalah dengan

mendapatkan sokongan daripada semua pihak dari pekerja dan peyelia kepada

pengurus (Szu-Fang Chuang, 2013).

2.7.9 Memberi sokongan kepada pekerja dan organisasi.

Pemimpin yang perlu belajar untuk memberi bantuan dan sokongan kepada

ahli kumpulan atau pekerja dengan bekerjasama dalam memberi maklumat kepada

mereka, mengalakkan pertukaran idea antara satu sama lain bagi membina satu

suasana persekitaran yang terbuka (Szu-Fang Chuang, 2013). Dengan cara ini,

pekerja berasa dihargai dan lebih semangat untuk melakukan kerja kerana

terdapatnya sokongan daripada ketua atau ahli kumpulan.

27

2.7.10 Tingkatkan kemahiran komunikasi.

Konflik kebiasaannya timbul apabila wujud salah faham dalam maklumat

diterima atau disampaikan (Seaward, 2004). Kemahiran komunikasi seperti

kemahiran menggunakan bahasa yang mudah dan disenangi dan sebagainya sangat

penting yang perlu dimiliki oleh seseorang pekerja yang bekerja dalam sesebuah

organisasi samada besar atau kecil (Szu-Fang Chuang, 2013). Jadi komunikasi yang

berkesan di antara pekerja, majikan, dan pihak lain boleh melancarkan hubungan di

antara semua pihak seterusnya dapat mengelakkan tekanan timbul akibat masalah

komunikasi yang berlaku dan menghalang pihak pemimpin dalam memotivasikan

pekerja.

2.7.11 Menjaga Hubungan Sosial

Hubungan sosial adalah elemen terpenting dalam organisasi bertujuan untuk

mewujudkan suasana yang memuaskan hati kedua-dua pihak (Rahman, 2000). Maka,

menjaga hubungan sosial adalah salah satu strategi menangani halangan dalam

memotivasikan pekerja. Antara cara untuk menjaga hubungan sisoal dengan baik

adalah dengan melayan pekerja dengan baik, lindungi hak masing-masing iaitu hak

untuk pekerja bersuara dan mengeluarkan pendapat (Rahman, 2000). Dengan ini, ahli

kumpulan atau pekerja merasa saling membutuhkan satu dengan yang lain dalam

menyempurnakan kerja.

28

2.7.12 Menghadiri Latihan

Latihan penting untuk meningkatkan prestasi kerja kepada tahap yang lebih

baik (John Allan, 1996). Kemahiran kepimpinan dan kualiti pengurus harus

dipertingkatkan sebagai strategi dalam memperbaiki mutu kepimpinan (Iveta

Paulova , Miroslava Mlkva, 2011).

2.7.13 Wujudkan Persekitaran yang Positif.

Wujudkan persekitaran yang positif adalah dengan menjadikan pekerja dan

rakan sekerja sebagai anggota keluarga (Rahman, 2000). Pekerja merasa selesa

bekerja, dilingkungi persekitaran yang menggalakkan apabila mengetahui pihak

pengurusan prihatin dan sentiasa menjaga kesejahteraan dan perkembangan kerjaya

mereka. Sebarang ketidakpuasan mereka diberi perhatian dan diselesaikan secara

wajar (Perbadanan Produktiviti Malaysia).

2.8 Kesimpulan

Salah satu peranan penguus atau ketua adalah untuk meningkatkan motivasi

pekerja bawahannya agar dapat mempertingkatkan prestasi kerja. Terdapat banyak

teknik yang digunapakai untuk memotivasikan prkerja dalam industri pembinaan ini

antaranya ialah ganjaran/wang, penghargaan/pengiktirafan, pemberian kuasa dan

tanggungjawab, latihan, penyertaan, persekitaran kerja yang positif, hubungan sosial,

maklumbalas dan penetapan gol atau matlamat.

29

Namun, terdapat juga halangan dalam memberi motivasi iaitu masalah

kewangan, terancam, enggan mengambil risiko, perbezaan umur, kemahiran

komunikasi yang lemah, persekitaran semula jadi industri, kekurangan kerjasama,

ketidakcekapan, hubungan sosial yang lemah, penyembunyian maklumat, dan

ketidakadilan. Untuk mencapai keberkesanan yang tinggi dalam pemberian moivasi

kepada pekerja, halangan dan masalah ini haruslah dikenalpasti juga untuk mencapai

prestasi kerja yang baik dan produktiviti kerja yang tinggi.

30

BAB 3

3 METODOLOGI PENYELIDIKAN

3.1 Pengenalan

Bab sebelum ini mengulas tentang faktor-faktor halangan pihak kontraktor

dalam memotivasikan kakitangannya dan strategi menangani halangan tersebut.

Maka, bab ini membincangkan tentang kaedah metodologi penyelidikan yang dibuat

untuk mengumpulkan dan mendapatkan data dan maklumat, analisis data dan

mendapatkan keputusan.

Metodologi penyelidikan adalah salah satu proses dalam penyelidikan untuk

menganalisis pendekatan dan kaedah-kaedah penyelidikan yang digunakan bagi

mencapai objektif kajian. Pemilihan kaedah penyelidikan adalah penting dalam

metodologi penyelidikan (Sang, 2010).

Kaedah penyelidikan adalah cara atau urutan yang sistematik yang digunakan

untuk melaksanakan penyelidikan bagi mencapai objektif kajian (Sang, 2010).

31

Kaplan (1973) dan Louis Cohen (2007) menyatakan kaedah penyelidikan adalah

teknik dan prosedur yang digunakan untuk memungut data untuk dianalisiskan

menjadi huraian.

Bagi kajian ini, persoalan yang timbul adalah mengenai faktor halangan pihak

pengurus projek dalam memberi motivasi kepada kakitangan untuk meningkatkan

prestasi dan produktiviti juga strategi untuk menangani halangan tersebut. Maka

suatu metodologi penyelidikan perlu dirangka agar objektif dan matlamat dapat

dicapai.

Dalam bab ini, aspek-aspek yang dibincangkan merangkumi aspek-aspek

yang berkaitan dengan rekabentuk kajian, kaedah pengumpulan data, sampel dan

populasi kajian, instrumen kajian serta kaedah penganalisasisan yang akan digunakan

sebagai kaedah penyelidikan untuk mencapai objektif kajian ini.

3.2 Metodologi Kajian

Kajian ini melibatkan beberapa peringkat dan setiap peringkat dalam kajian

ini penting sebagai petunjuk bagi memastikan kajian yang dijalankan berjalan

dengan lancar. Rajah 3.1 menunjukkan carta alir metodologi kajian yang telah

dijalankan.

32

Membuat cadangan dan merumuskan

kesimpulan

PERINGKAT

CADANGAN DAN

KESIMPULAN

Kenalpasti bidang kajian

Kenalpasti masalah dan isu serta tajuk

penyelidikan

Membentuk persoalan kajian, objektif,

skop dan kepentingan penyelidikan

Mencari jurang kajian daripada kajian

lepas

Tentukan pendekatan dan kaedah

penyelidikan

PERINGKAT

PENYEDIAAN CPP

Pengurusan Data

Penafsiran dapatan kajian

Menganalisis data

PERINGKAT

ANALISIS

DATA

Mengumpul data sekunder untuk kajian

literatur

Mengumpul data primer

Merekabentuk soalan PERINGKAT

PENGUMPULAN

DATA Menjalankan kajian rintis (pilot study)

Rajah 3.1 Catar Alir Metodologi Kajian

33

3.3 Reka Bentuk Kajian

Pendekatan kajian kuantitatif digunakan untuk mendapatkan data berbentuk

angka dengan tujuan untuk mengenalpasti apakah faktor halangan pihak kontraktor

dalam memotivasikan kakitangannya dan apakah strategi menangani halangan

tersebut.

Kajian tinjauan (Survey) adalah reka bentuk kajian yang digunakan dalam

kajian ini. Kajian tinjauan adalah kajian bukan eksperimen menggunakan

pendekatan kajian kuantitatif untuk mendapatkan maklumat seperti pendapat, sikap

dan persepsi sesuatu populasi (Talib, 2013).

3.4 Populasi dan Pensampelan

Populasi kajian ini adalah daripada kontraktor-kontraktor G7 di firma

kontraktor di sekitar kawasan Johor Bharu dan Kuala Lumpur. Kontraktor G7

dipilih kerana ia adalah kontraktor yang mendapat tender bernilai 10 juta ketas yang

melibatkan pelbagai pihak di setiap pasukan.. Seterusnya, kajian ini dilakukan

kepada pengurus dengan kakitangannya atau ahli pasukan seperti jurutera, arkitek,

penyelia tapak dan sebagainya.

Kaedah pensampelan yang digunakan ialah pensampelan rawak mudah

kerana setiap individu mempunyai peluang yang sama untuk dipilih sebagai

responden (Talib, 2013). Populasi kajian iaitu kontraktor yang berdaftar dengan

CIDB di kawasan Kuala Lumpur adalah sebanyak 1648 manakala di Johor Bahru

adalah sebanyak 352 kontraktor.

34

Menurut kajian Krejcie dan Morgan (1970), bilangan populasi berjumlah

1700 orang maka saiz sampel yang dipilih adalah 313 orang manakala populasi

berjumlah 360 orang maka saiz sampel yang dipilih adalah 186 orang (Talib, 2013).

Namun, jumlah minimum untuk mendapatkan pola yang normal adalah adalah 30

orang (Ghafar, 2003).

30 kontraktor akan dipilih menjadi sampel untuk mewakili keseluruhan

populasi dalam kajian ini iaitu 15 kontraktor dari Kuala Lumpur dan 15 dari Johor

Bahru.

3.5 Pengumpulan Data

Pada peringkat ini, proses mencari dan mengumpul maklumat dilakukan

terlebih dahulu untuk penulisan literatur kajian bagi mengetahui maklumat-maklumat

asas tentang kajian yang dilakukan. Proses seterusnya adalah pembentukan

instrumen iaitu instrumen yang dipilih adalah borang soal selidik. Pengumpulan data

primer dilakukan dan data ini penting untuk menjawab persoalan-persoalan kajian.

Kaedah pengumpulan data yang digunakan adalah soal selidik menggunakan

borang soal selidik kerana kajian dilakukan adalah untuk mengetahui ciri-ciri sampel

iaitu firma kontraktor terhadap faktor halangan dalam memotivaikan kakitangan serta

strategi yang digunakan bagi menangani halangan tersebut (Sang, 2010).

Data primer ini digunakan untuk mendapatkan maklumat yang lengkap

berkaitan dengan kajian yang dilakukan bagi menjawab objektif kajian.

35

3.5.1 Data Primer

Pengumpulan data primer dilakukan dan data ini penting untuk menjawab

persoalan-persoalan kajian yang dilakukan. Data yang dikumpulkan melalui kaedah

seperti penyelidikan, kajian kes, pemerhatian adalah dipanggil data primer kerana ia

dikumpulkan sendiri oleh penyelidik kepada responden (Naoum, 2007). Untuk

mendapatkan data primer satu instrumen digunakan iaitu soal selidik.

3.5.2 Instrumentasi

Proses seterusnya adalah pembentukan instrumen iaitu instrumen yang pilih

adalah borang soal selidik berskala likert untuk mengumpulkan dan mendapatkan

data bagi menjawab persoalan kajian yang dinyatakan. Borang soal selidik

diedarkan secara terus dan email. Soal selidik berskala likert ini digunakan untuk

menjawab persoalan kajian tentang faktor halangan pengurus projek dalam

memotivasikan pekerjanya.

3.5.2.1 Borang soal selidik

Borang soal selidik ini terbahagi kepada tiga bahagian iaitu pada bahagian A

adalah tentang latar belakang responden dan firma responden bekerja. Bahagian A

menggunakan skala nominal untuk mendapatkan maklumat demografi seperti

jawatan, tempoh pengalaman dan latar belakang pendidikan (Aron, 2011). Bahagian

B adalah tentang faktor halangan motivasi pihak kontraktor dan bahagian C adalah

tentang strategi menangani halangan motivasi pihak kontraktor

36

Soalan jenis tertutup dalam borang soal selidik digunakan untuk bahagian B

dan C. Soalan jenis tertutup adalah soalan yang dilengkapi dengan pilihan jawapan

(Talib, 2013). Skala jenis ordinal iaitu skala likert digunakan untuk bahagian B dan

C untuk mengukur pendapat apakah faktor halangan pihak kontraktor dalam

memotivasikan kakitangan dan apakah strategi dalam menangani halangan tersebut

dalam keadaan kedudukan (Aron, 2011).

Kaedah mengujinya adalah dengan menggunakan bentuk soalan berskala

likert seperti berikut; Tidak Setuju (1) dan Kurang Setuju (2), Tidak Pasti (3), Setuju

(4), dan Sangat Setuju (5).

3.5.2.2 Kajian Rintis

Setiap instrumen perlu menjalankan kajian rintis untuk mencari ciri-ciri

kebolehpercayaan dan kebolehtadbiran untuk menambahbaik item-item soal selidik

(Sang, 2010). Kajian rintis dilakukan kepada responden yang setara iaitu pada pihak

kontraktor. Kajian rintis dilakukan bagi menguji tahap kesesuaian soalan soal selidik

mengikut kefahaman para kontraktor tentang terminalogi dan ayat yang digunakan.

Bagi memastikan kebolehpercayaan instrumen yang digunakan, ujian telah

dilaksanakan dengan menggunakan Cronbach`s alpha. Ujian Cronbach`s Alpha

dijalankan bagi menentukan ketekalan dalaman (Sang, 2010). Seandainya nilai

pekali Cronbach Alpha menunjukkan nilai yang tinggi, maka instrumen yang

digunakan adalah tinggi nilai kebolehpercayaannya sesuai digunakan dalam kajian

(Sang, 2010).

37

3.6 Analisis Data

Pada peringkat ini, proses menganalisis data dan mentafsir data dilakukan.

Pengumpulan data yang dilakukan untuk mendapatkan maklumat yang berkaitan

dengan kajian melalui instrumen soal selidik dan data disusun, disemak dan

dianalisis.

Teknik dan proses untuk menganalisis data yang diperoleh berbeza antara

pendekatan kuantitatif dan pendekatan kualitatif. Statistik digunakan untuk

menganalisis dan menginterpretasi data kuantitatif (Sang, 2010). Pendekatan jenis

kuantitatif dianalisiskan dengan menggunakan analisis deskriptif (Talib, 2013).

Analisis deskriptif menganalisis data-data mentah yang banyak kepada

penyusunan data menjadi maklumat yang membawa maksud dan mudah difahami

(Talib, 2013). Tujuan analisis deskriptif digunakan adalah untuk merumuskan dan

menghuraikan tentang kumpulan atau sampel yang dipilih (Aron, 2011).

Data yang diperoleh dianalisis dan dinilai mengikut teknik statistik dan hasil

analisis data yang diperolehi kemudiannya diinterpretasikan dalam bentuk peratusan

dalam carta carta bar dan dalam bentuk jadual (Aron, 2011).

Di dalam kajian ini, maklumat yang diperolehi dianalisa menggunakan

perisian Microsoft Excel 2010 dan perisian SPSS 20. Pemilihan perisian ini adalah

berdasarkan kepada kemudahan mengira respondan dan kemudahan untuk mengubah

penjelasan kepada bentuk carta bar dan jadual bagi soalan-soalan yang telah direka.

Setelah kesemua data dimasukkan, kaedah analisis kekerapan (frequency analysis)

dan deskriptif (descriptives) digunakan.

38

3.6.1 Taburan Frekuensi

Data yang dikumpulkan dalam kajian ini dianalisis menggunakan taburan

frekuensi. Jadual frekuensi menunujukan kekerapan pada setiap kategori dalam

bentuk jadual (Aron, 2011). Jadi, untuk mengenalpasti jumlah kekerapan bagi setiap

jawapan yang telah dipilih berdasarkan keputusan responden, kaedah ini dilakukan.

Hasilnya kemudian ditunjukkan dalam bentuk carta bar, carta pai dan jadual untuk

menunjukan dengan lebih jelas hasil yang diperoleh.

3.6.2 Min

Min merupakan ukuran terbaik untuk mengukur markah nilai wakil sampel

(Aron, 2011). Min menghasilkan satu set data daripada skor kecenderungan

memusat untuk membandingkan tentang pencapaian atau keputusan (Sang, 2010).

Nilai markah didarabkan dengan kekerapan pilihan jawapan responden untuk

mendapatkan jumlah skor. Kemudian, jumlah skor ini dibahagikan dengan bilangan

responden untuk mendapatkan indeks min.

Jumlah Skor = Nilai Markah x Kekerapan Jawapan

Min umla kor

Bilangan espomden

Bilangan responden yang menjawab soal selidik adalah seramai 30 orang,

maka, nilai indeks min terendah yang diperoleh adalah 1 (30 orang x 1 markah / 30

orang) dan nilai indeks min tertinggi adalah 5 (30 orang x 5 markah / 30 orang).

39

Jadual 3.1 Contoh Pengiraan JumlahSkor

Skala Nilai Skala Bilangan Responden Jumlah Skor

Tidak Setuju 1 5 1x5=5

Kurang Setuju 2 4 2x4=8

Tidak Pasti 3 8 3x8=24

Setuju 4 7 4x7=28

Sangat Setuju 5 6 5x6=30

Jumlah Responden 30 Jumlah Skor 95

Contoh pengiraan min bagi halangan pihak kontraktor dalam memotivasikan

pekerja iaitu ketidakmahiran adalah seperti berikut;

Min umla kor

Bilangan esponden

Min

.

Kedudukan kekerapan faktor halangan pihak kontraktor dalam

memotivasikan kakitangannya dapat dikenalpasti dengan mendapatkan nilai min

(Sang, 2010). Melalui nilai min yang diperolehi, kedudukan bagi setiap item dapat

dikenalpasti. Pentafsiran data tersebut dilakukan dalam bentuk kedudukan (ranking)

bertujuan untuk membuat kesimpulan dan mengemukakan cadangan yang

bersesuaian berhubung dengan topik yang dikaji.

40

3.6.3 Sisihan Piawai

Sisihan piawai adalah pengukuran yang paling sesuai digunakan untuk

mengukur serakan data. Sisihan piawai yang diperolehi memberikan nilai bagi

kedudukan data yang bertabur sekitar min. Sisihan piawai digunakan untuk

membandingkan serakan antara nilai min dengan nilai min yang lain. Nilai sisihan

piawai yang tinggi memberikan gambaran bahawa data itu tertabur jauh daripada min

(Konting, 2005).

3.7 Peringkat Kesimpulan dan Cadangan

Pada peringkat ini, kesimpulan dan rumusan keseluruhan terhadap penulisan

kajian akan dibuat berdasarkan keputusan yang diperolehi daripada data yang telah

dianalisis. Pada peringkat ini juga penyediaan cadangan berkaitan rumusan yang

rasional untuk keseluruhan kajian ini dikenalpasti.

3.8 Kesimpulan

Metodologi kajian adalah tulang belakang kepada satu penyelidikan yang

memastikan kelancaran perjalanan kajian. Keseluruhan bab ini menerangkan secara

terperinci tentang kaedah penyelidikan yang dijalankan bagi mencapai matlamat dan

objektif yang ditetapkan di awal kajian melalui empat (4) peringkat penyelidikan.

Bab seterusnya akan membincangkan tentang analisis data yang diperoleh untuk

mendapatkan jawapan kepada persoalan kajian melalui keadah-kaedah analisis yang

dikenalpasti sesuai dengan reka bentuk kajian yang dilakukan.

41

BAB 4

4 ANALISIS DATA

4.1 Pengenalan

Bab sebelum ini membincangkan tentang metodologi penyelidikan yang

digunakan untuk mendapatkan data tentang faktor-faktor halangan pihak kontraktor

dalam memotivasikan kakitangannya dan strategi menangani halangan tersebut juga

bagaimana data-data ini dianalisiskan. Maka, bab ini membincangkan tentang hasil

analisis ini akan menentukan sama ada penyelidikan yang dibuat mencapai objektif

ataupun sebaliknya.

Setiap kajian yang dijalankan mempunyai penemuan, maka, data-data

perlulah dikumpul mengikut susunan bahagian yang dikenal pasti dalam borang soal

selidik bagi menghuraikan keseluruhan analisis.

42

Bab ini membincangkan tentang data yang diperolehi daripada 30 responden

melalui borang soal selidik. Analisis data ini dibahagikan kepada tiga bahagian.

Bahagian-bahagian tersebut adalah:

a. Bahagian A: Latar Belakang Responden

b. Bahagian B: Faktor Halangan Motivasi Pihak Kontraktor.

c. Bahagian C: Strategi Menangani Halangan Motivasi.

Data yang diperolehi dianalisis dan keputusannya ditunjukkan melalui carta

pai, carta bar dan jadual. Penganalisisan data dilakukan berdasarkan kepada Skala

Likert bagi beberapa item soalan dan dianilisis menggunakan bantuan perisian

Microsoft Excel 2010 dan perisian SPSS 20 bagi kaedah analisis frekuensi dan

kaedah pengiraan min dan sisihan piawai.

Bahagian yang paling penting di dalam proses analisis data ini adalah

Bahagian B dan bahagian C. Penemuan kajian akan menunjukkan strategi apakah

yang digunakan untuk menangani halangan motivasi.

4.2 Analisis Borang Soal Selidik yang Diterima

Sebanyak 50 borang soal selidik telah diedarkan secara rawak kepada

responden yang mempunyai kriteria latar belakang yang ditetapkan iaitu responden

adalah seorang pengurus projek dalam industri pembinaan di kawasan Johor Bharu

dan Kuala Lumpur, namum hanya 30 borang selidik sahaja yang boleh digunakan

untuk proses analisis data. Ini menunjukkan hanya 60% daripada jumlah

keseluruhan borang selidik yang diedarkan boleh digunakan untuk proses analisis

43

data manakala lagi 40% tidak boleh digunakan untuk proses analisis data kerana

borang soal selidik tidak lengkap diisi dan responden bukan seorang pengurus

projek. Rajah 4.1 menunjukkan peratusan maklum balas borang selidik yang

diedarkan dan boleh digunakan untuk analisis data.

Rajah 4.1 Peratusan maklum balas borang soal selidik

4.3 Latar Belakang Responden

Responden adalah terdiri dari wakil-wakil dari kontraktor yang terlibat

dengan projek pembinaan bangunan iaitu pengurus projek dari kontraktor G7 di

kawasan Kuala Lumpur dan Johor Bahru.

Borang soal selidik ini telah diberikan kepada responden-responden tersebut

untuk mejawab soalan bagi setiap bahagian soalan yang dinyatakan. Hasil dari

kajian ini, nilai keutamaan/kekerapan responden mengikut lima skala iaitu tidak

setuju, kurang setuju, tidak pasti, setuju dan sangat setuju dihitung dan dihimpunkan

berdasarkan kepada soalan-soalan yang diberikan tentang faktor- faktor halangan

motivasi pihak kontraktor dan strategi menanganinya.

Peratusan Maklum Balas Borang Soal Selidik

Jumlah yang boleh gunakan

Jumlah yang tidak boleh

digunakan

44

4.4 Analisis Ke Atas Faktor Halangan Motivasi Pihak Kontraktor

Bahagian ini membincangkan tentang faktor halangan motivasi yang dihadapi

pihak kontraktor terhadap kakitangannya. Analisis dilakukan adalah untuk

mengenalpasti faktor-faktor halangan motivasi oleh pihak kontraktor dalam memberi

motivasi kepada kakitangan Hasil data yang diperolehi ditunjukkan dalam jadual

dibawah dengan bantuan Mircosoft Excel 2010 dan perisian SPSS 20. Min, sisihan

piawai dan kedudukan bagi faktor-faktor halangan motivasi oleh pihak kontraktor

ditunjukkan dalam jadual dibawah. Nilai min yang paling tinggi adalah faktor

halangan utama. Jadual 4.4 adalah analisis keseluruhan ke atas faktor halangan

motivasi pihak kontraktor dengan nilai taburan frekuensi, min, sisihan piawai dan

kedudukan (rankings).

4.4.1 Faktor Organisasi

Jadual 4.1 menunjukkan nilai min, sisihan piawai dan ranking/kedudukan

keutamaan bagi faktor halangan motivasi oleh pihak kontraktor oleh faktor

organisasi. Merujuk kepada Jadual 4.1, faktor polisi organisasi dan kekurangan

kerjasama adalah faktor halangan motivasi yang utama manakala masalah kewangan

dan penyembunyian maklumat adalah faktor terendah dalam kategori faktor halangan

motivasi pihak kontraktor oleh faktor organisasi

45

Jadual 4.1 Min, sisihan piawai dan kedudukan bagi faktor halangan motivasi

pihak kontraktor oleh faktor organisasi

FAKTOR HALANGAN

MOTIVASI OLEH PIHAK

KONTRAKTOR

Min Sisihan Piawai Ranking/

Kedudukan

FAKTOR ORGANISASI

Polisi Organisasi 4.03 0.809 1

Ketidakadilan 3.97 0.320 2

Kurangannya Kerjasama 3.87 0.571 3

Masalah Kewangan 3.80 1.064 4

Penyembunyian Maklumat 3.70 0.877 5

Taburan frekuensi menunjukkan bahawa sebanyak 33% responden sangat

setuju bahawa polisi organisasi adalah faktor halangan motivasi oleh pihak

kontraktor. Seterusnya diikuti dengan 46.7% responden setuju dengan halangan ini

dan hanya 20.0% tidak pasti dengan faktor ini. Sebanyak 3.3% responden kurang

pasti adakah polisi organisasi adalah salah satu faktor halangan motivasi. Polisi

organisasi adalah fakor halangan motivasi utama yang dipersetujui oleh responden

dengan nilai min adalah 4.03. Hal ini menunjukkan polisi organisasi memberi kesan

kepada usaha pihak kontraktor untuk memotivasikan pekerjanya.

Taburan frekuensi menunjukkan sebanyak 63.3% sangat setuju bahawa

ketidakadilan menjadi salah satu faktor halangan motivasi oleh pihak kontraktor.

Dan sebanyak 90% mengatakan setuju dan 6.7% tidak pasti dengan faktor

ketidakadilan ini. Nilai min terhadap faktor ketidakadilan ini adalah dengan nilai

3.97 yang menjadi faktor kedua utama halangan motivasi oleh pihak kontraktor.

Ketidakadilan dalam pemberian insentif atau ganjaran oleh pihak atasan/pihak

pengurusan/pemilik meruntuhkan semangat pekerja lalu menyukarkan seorang

pengurus untuk memotivasikan kakitangannya.

46

Seterusnya, faktor halangan motivasi ketiga tertinggi adalah kekurangan

kerjasama dari pelbagai pihak. Taburan frekuensi menunjukkan bahawa sebanyak

6.7% mengatakan sangat setuju diikuti 76.7% mengatakan setuju. Namun, sebanyak

13.3% mengatakan tidak pasti dan 3.3% kurang setuju bahawa fenomena burnout ini

adalah satu faktor halangan motivasi oleh pihak. Nilai min yang diperolehi untuk

faktor ini adalah 3.87 menunjukkan ia adalah faktor kedua tertinggi yang dipersetujui

responden. Hal ini dpat dijelaskan dengan tanpa penglibatan daripada semua,

perlaksanaan motivasi menjadi kurang berkesan.

Taburan frekuensi untuk faktor penyembunyian maklumat menunjukkan

bahawa sebanyak 30% menyatakan sangat setuju, diikuti dengan 46.7% menyatakan

setuju, 20% menjawab tidak pasti, dan 3.3% kurang setuju terhadap faktor ini. Hal

ini mendapati bahawa faktor ini adalah faktor yang paling rendah dipersetujui

responden dengan nilai min 3.70. Hal ini kerana terdapat maklumat yang tidak boleh

diberitahu atas sebab-sebab polisi yang ditetapkan.

Faktor halangan motivasi oleh faktor organisasi yang kedua rendah adalah

masalah kewangan dengan nilai min sebanyak 3.80 dengan sebanyak 26.7%

responden sangat setuju bahawa faktor ini adalah faktor halangan motivasi pihak

kontraktor. Seterusnya diikuti dengan 43.3% responden setuju , 16.7% tidak pasti,

10% kurang setuju dan 3.3% tidak setuju dengan kenyataan ini. Hal ini

menunjukkan bahawa masalah kewangan yang dihadapi oleh pihak kontraktor yang

memberi kesan kepada pekerja adalah rendah.

47

4.4.2 Faktor Individu

Jadual 4.2 menunjukkan nilai min, sisihan piawai dan ranking/kedudukan

keutamaan bagi faktor halangan motivasi oleh pihak kontraktor oleh faktor individu.

Merujuk kepada Jadual 4.2 menunjukkan bahawa faktor kemahiran komunikasi yang

lemah, burnout dan hubungan sosial yang lemah adalah faktor halangan motivasi

yang utama manakala ketidakmahiran, enggan mengambil risiko dan terancam

adalah faktor terendah dalam kategori faktor halangan motivasi pihak kontraktor oleh

faktor individu.

Jadual 4.2Min, sisihan piawai dan kedudukan bagi faktor halangan motivasi

pihak kontraktor oleh faktor individu.

FAKTOR HALANGAN

MOTIVASI OLEH PIHAK

KONTRAKTOR

Min Sisihan Piawai Ranking/

Kedudukan

FAKTOR INDIVIDU

Kemahiran Komunikasi yang

Lemah

4.50 0.509 1

Fenonema Burnout 3.87 0.937 2

Hubungan Sosial yang Lemah 3.80 0.610 3

Perbezaan Umur 3.80 0.664 4

Ketidakmahiran 3.73 0.944 5

Enggan Mengambil Risiko 2.03 0.669 6

Terancam 1.57 0.568 7

Faktor halangan motivasi pihak kontraktor oleh faktor individu yang paling

utama adalah kemahiran komunikasi yang lemah dengan nilai min bagi faktor ini

adalah 4.50. Taburan menunjukkan bahawa sebanyak 53.3% responden dari sangat

bersetuju faktor kemahiran komunikasi yang lemah adalah satu faktor halangan

motivasi oleh pihak kontraktor manakala responden yang menjawab setuju adalah

48

sebanyak 46.7%. Jadi, dapat dilihat komunikasi adalah sangat penting bagi

melancarkan segala proses yang juga melibatkan pelbagai pihak untuk membantu

lalu memberi semangat kepada pekerja.

Bagi faktor halangan motivasi kedua utama adalah fenomena burnout iaitu

kontraktor sebanyak 23.3% responden sangat setuju bahawa masalah kewangan

adalah faktor halangan motivasi pihak kontraktor. Seterusnya diikuti dengan 53.3%

responden setuju dengan halangan ini dan hanya 10% tidak pasti dan sebanyak

13.3% kurang setuju diatas permasalah ini. Nilai min bagi faktor fenomena burnout

ini adalah 4.27. Hal ini dapat dijelaskan apabila kakitangan sudah jemu dalam

kerjanya menyukarkan pengurus untuk memotivasikan mereka.

Manakala faktor halangan motivasi pihak kontraktor ketiga tertinggi adalah

disebabkan hubungan sosial yang rendah. Responden menjawab sangat setuju adalah

sebanyak 6.7% diikuti dengan nilai sebanyak 70% mengatakan setuju dan selebihnya

tidak pasti dengan nilai 20% dan kurang setuju dengan nilai 3.3%. Manakala nilai

min bagi faktor halangan motivasi disebabkan pengurus enggan mengambil risiko

dan adalah 3.80. Memiliki hubungan sosial yang baik sesama ahli pasukan adalah

penting untuk meningkat motivasi pekerja.

Faktor halangan motivasi pihak kontraktor yang paling rendah diperoleh oleh

faktor terancam dengan nilai min iaitu 1.57. Sebanyak 46.7% tidak setuju terhadap

keadaan ini, dan diikuti oleh 50% kurang setuju dan selebihnya menjawab tidak pasti

dengan nilai sebanyak 3.3%. Untuk menyiapkan sesuatu bangunan pelbagai pihak

akan bekerjasama, jadi segala tanggungjawab perlu di beri mengikut kepakaran

masing-masing kerana setiap individu mempunyai kepakaran tertentu.

Manakala faktor halangan motivasi pihak kontraktor kedua terendah adalah

disebabkan enggan mengambil risiko. Responden menjawab tidak setuju adalah

sebanyak 20% diikuti dengan nilai sebanyak 56.7% mengatakan kurang setuju dan

49

selebihnya tidak pasti dengan nilai 23.3%. Nilai min bagi faktor halangan motivasi

disebabkan pengurus enggan mengambil risiko dan adalah 2.03. Pihak kontraktor

perlu mengambil risiko untuk memberi tugasan kepada pekerjanya agar bangunan

siap dalam tempoh waktu yang ditetapkan.

Sebanyak 20% sangat setuju bahawa ketidakmahiran pengurus projek adalah

faktor halangan motivasi pihak kontraktor ditapak bina. Seterusnya diikuti sebanyak

46.7% bersetuju terhadap masalah ketidakmahiran ini. Namun, terdapat juga yang

mengatakan tidak pasti iaitu dengan sebanyak 13.3%. Faktor ketidakmahiran ini

berasa di kedudukan ketiga terendah iaitu dengan nilai min adalah 3.73. Hal ini

menunjukkan bahawa sebagai seorang pengurus projek perlu mahir dalam mengawal

dan berinteraksi dengan pekerja.

4.4.3 Faktor Persekitaran

Jadual 4.3 menunjukkan nilai min dan ranking/kedudukan keutamaan bagi

faktor halangan motivasi oleh pihak kontraktor oleh faktor persekitaran.

Jadual 4.3 Min dan kedudukan bagi faktor halangan motivasi oleh faktor

persekitaran.

FAKTOR HALANGAN

MOTIVASI OLEH PIHAK

KONTRAKTOR

Min Sisihan Piawai Ranking/

Kedudukan

FAKTOR PERSEKITARAN

Tempoh projek yang pendek 4.10 0.481 2

Waktu Kerja yang Panjang 3.83 0.950 7

Persekitaran Kerja yang Kurang

Baik 3.77 0.728 11

50

Sebanyak 16.7% responden sangat bersetuju bahawa tempoh projek yang

pendek adalah faktor halangan motivasi oleh pihak kontraktor. Seterusnya diikuti

dengan 76.7% bersetuju dengan faktor ini. Selebihnya menyatakan kurang setuju

terhadap faktor ini iaitu sebanyak 6.7%. Nilai min tertinggi bagi faktor halangan

motivasi oleh faktor tempoh projek yang pendek iaitu sebanyak 4.10. Apabila projek

itu siap, pasukan akan dibubarkan menunjukkan tiada jaminan dalam industri ini

menyebabkan keruntuhan semangat pekerja.

Sebanyak 76.7% responden menyatakan setuju bahawa waktu kerja yang

panjang menjadi faktor halangan motivasi pihak kontraktor, diikuti dengan sebanyak

67.7% tidak pasti dengan faktor ini. Keadaan waktu kerja yang panjang menjadi

faktor kedua utama yang dipersetujui oleh responden dengan nilai min sebanyak

3.83. Hal ini dapat dijelaskan bahawa kesukaran untuk memotivasikan seseorang

yang sudah letih.

Sebanyak 6.7% responden yang sangat setuju terhadap keadaan persekitaran

yang kurang baik adalah faktor halangan motivasi pihak kontraktor Seterusnya,

sebanyak 66.7% bersetuju dengan keadaan ini adalah fakor halangan motivasi pihak

kontraktor. Hanya 6.7% responden mengatakan tidak pasti dan selebihnya

mengatakan kurang setuju iaitu sebanyak 20% bahawa keadaan persekitaran kurang

baik menjadi halangan motivasi kepada pihak kontraktor. Keadaan persekitaran

kurang baik adalah faktor halangan motivasi yang terendah iaitu dengan nilai min

sebanyak 3.77. Keadaan aktiviti kerja semula, kawasan kerja yang sesak,

kemudahan yang disediakan dan sebagainya menjadi punca ketidakmotivasi pekerja.

Jadual 4.4 merumuskan hasil analisis kesemua tiga kategori bagi faktor

halangan motivasi pihak kontraktor iaitu faktor organisasi, faktor individu dan faktor

persekitaran.

51

Jadual 4.4 Taburan frekuensi, min, sisihan piawai dan kedudukan analisis ke atas faktor halangan motivasi kontraktor

FAKTOR HALANGAN

MOTIVASI OLEH PIHAK

KONTRAKTOR

Taburan Kekerapan Min

Sisihan

Piawai

Ranking/

Kedudukan 1 2 3 4 5

FAKTOR ORGANISASI

Polisi Organisasi Bil. Responden 0 1 6 14 9

4.03 0.809 1 Peratusan (%) 0.0 3.3 20.0 46.7 30.0

Ketidakadilan Bil. Responden 0 0 2 27 1

3.97 0.320 2 Peratusan (%) 0.0 0.0 6.7 90.0 3.3

Kurangannya Kerjasama Bil. Responden 0 1 4 23 2

3.87 0.571 3 Peratusan (%) 0.0 3.3 13.3 76.7 6.7

Masalah Kewangan Bil. Responden 1 3 5 13 8

3.80 1.064 4 Peratusan (%) 3.3 10.0 16.7 43.3 26.7

Penyembunyian Maklumat Bil. Responden 0 1 6 14 9

3.70 0.877 5 Peratusan (%) 0.0 3.3 20.0 46.7 30.0

FAKTOR INDIVIDU

Kemahiran Komunikasi yang

Lemah

Bil. Responden 0 0 0 14 16 4.53 0.509 1

Peratusan (%) 0.0 0.0 0.0 46.7 53.3

Fenomena Burnout

Bil. Responden 0 4 3 16 7

3.87 0.937 2 Peratusan (%) 0.0 13.3 10.0 53.3 23.3 5

1

52

FAKTOR HALANGAN

MOTIVASI OLEH PIHAK

KONTRAKTOR

Taburan Kekerapan

Min Sisihan

Piawai

Ranking/

Kedudukan 1 2 3 4 5

Hubungan Sosial yang Lemah Bil. Responden 0 1 6 21 2

3.80 0.61 3 Peratusan (%) 0.0 3.3 20.0 70.0 6.7

Pengurus Muda Bil. Responden 0 2 4 22 2

3.80 0.66 4 Peratusan (%) 0.0 6.7 13.3 73.3 6.7

Ketidakmahiran Bil. Responden 0.0 4.0 6.0 14.0 6.0

3.73 0.94 5 Peratusan (%) 0.0 13.3 20.0 46.7 20.0

Enggan Mengambil Risiko Bil. Responden 6 17 7 0 0

2.03 0.669 6 Peratusan (%) 20.0 56.7 23.3 0.0 0.0

Terancam Bil. Responden 14 15 1 0 0

1.57 0.568 7 Peratusan (%) 46.7 50.0 3.3 0.0 0.0

FAKTOR PERSEKITARAN

Tempoh Projek yang Pendek Bil. Responden 0 0 2 23 5

4.10 0.481 1 Peratusan (%) 0.0 0.0 6.7 76.7 16.7

Waktu Kerja yang Panjang Bil. Responden 0 0 2 23 0

3.83 0.95 2 Peratusan (%) 0.0 0.0 6.7 76.7 0.0

Persekitaran Kerja yang Kurang

Baik

Bil. Responden 0 3 3 22 2 3.77 0.728 3

Peratusan (%) 0.0 10.0 10.0 73.3 6.7 52

53

4.4.4 Analisis keseluruhan faktor halangan motivasi.

Secara keseluruhan, analisis bagi faktor halangan motivasi oleh pihak

kontraktor adalah seperti Jadual 4.5. Analisis ini menggabungkan tiga faktor utama

iaitu faktor organisasi, individu dan persekitaran untuk melihat faktor manakah yang

paling utama dipersetujui responden dan sebaliknya. Nilai min yang tertinggi adalah

faktor paling utama dan sebaliknya merujuk kepada Rajah 4.2. Nilai min yang sama

merujuk pada nilai sisihan piawai yang rendah iaitu yang menghampiri kedudukan

yang kecil untuk mendapat kedudukan sebenar.

Rajah 4.2 bagi faktor halangan motivasi pihak kontraktor

1.57

2.03

3.70

3.73

3.77

3.80

3.80

3.80

3.83

3.87

3.87

3.97

4.03

4.10

4.50

0.00 0.50 1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00 4.50 5.00

Terancam

Enggan Mengambil Risiko

Penyembunyian Maklumat

Ketidakmahiran

Persekitaran Kerja yang Tidak Baik

Masalah Kewangan

Perbezaan Umur

Hubungan Sosial yang Lemah

Waktu Kerja yang Panjang

Kurangannya Kerjasama

Fenomena Burnout

Ketidakadilan

Polisi Organisasi

Tempohprojek yang pendek

Kemahiran Komunikasi yang Lemah

Min

Min Keseluruhan bagi Faktor Halangan Motivasi Pihak Kontraktor

54

Berdasarkan rajah diatas, lima faktor utama halangan motivasi oleh pihak

kontraktor yang dipersetujui majoriti responden adalah kemahiran komunikasi yang

lemah, tempoh projek yang pendek, polisi organisasi, ketidakadilan dan fenomena

burnout.

Faktor halangan motivasi pihak kontraktor yang mencatat nilai min tertinggi

adalah kemahiran komunikasi yang lemah dengan nilai iaitu 4.50. Kemahiran

komunikasi yang tinggi dapat menyampaikan sesuatu maklumat dengan cekap

mampu meningkatkan motivasi pekerja. Maka memiliki kemahiran komunikasi

yang lemah menjadi faktor halangan untuk memotivasikan pekerja.

Seterusnya, faktor halangan motivasi yang kedua tertinggi adalah tempoh

projek yang pendek dengan nilai min iaitu 4.10. Penemuan ini menunjukkan bahawa

jangka sesuatu projek adalah pendek memberi kesan kepada proses motivasi pekerja.

Pekerja mahu kerjanya terjamin, tetapi lumrah industri pembinaan adalah bergantung

kepada projek yang ada. Maka, faktor ini menjadi faktor penting yang menghalang

proses motivasi.

Nilai min ketiga tertinggi adalah faktor polisi organisasi iaitu dengan nilai

iaitu 4.03. Analisis ini menunjukkan bahawa majoriti responden mengatakan polisi

organisasi yang ketat membawa kepada kesukaran proses motivasi. Hal ini adalah

kerana, polisi organisasi perlu dilaksanakan dan diikuti, lalu menyebabkan

sesetengah keadaan seperti apabila masalah perlu diselesaikan menggunakan

mengunakan keupayaan mereka sendiri terhalang lalu meruntuhkan semangat

pekerja.

Ketiadakadilan mencatat nilai min yang keempat tertinggi bagi faktor

halangan motivasi pihak kontraktor iaitu dengan nilai 3.97. Hal ini menunjukkan

bahawa keadilan adalah penting dalam memotivasikan seeorang. Ketidakadilan

mambawa kepada kecemburuan antara pekerja lalu meruntuh semangat mereka

55

untuk bekerja. Maka, faktor ini juga memberi kesan kepada proses pemberian

motivasi.

Rajah 4.3 Nilai sisihan piawai bagi nilai min pada faktor kurangnya kerjasama

dan burnout.

Faktor kelima tertinggi adalah dengan nilai min iaitu 3.87. Namun jika

dilihat pada Rajah 4.2, nilai min bagi kedudukan kelima dan keenam adalah sama

iaitu 3.87, jadi sisihan piawai dirujuk untuk mendapatkan kedudukan yang sebenar

berdasarkan pada Rajah 4.3. Rajah 4.3 menunjukkan bahawa nilai sisihan piawai

terendah adalah 0.571 iaitu pada faktor fenonema burnout, maka faktor kelima

tertinggi adalah fenonema burnout. Analisis ini menggambarkan bahawa pemberian

motivasi akan terhalang atau terbantut apabila pekerja itu sendiri tidak mahu bekerja.

Jesteru itu, pihak kontraktor mengalami masalah dalam memberikan motivasi kepada

pekerja.

Manakala lima faktor halangan motivasi pihak kontraktor terendah yang

dipersetujui majoriti responden adalah terancam, enggan mengambil risiko,

penyembunyian maklumat, ketidakmahiran dan persekitaran kerja yang tidak baik.

Faktor halangan motivasi yang paling rendah dicatat adalah 1.57 iaitu faktor

terancam. Hal ini menunjukkan bahawa faktor ini tidak memberi kesan atau jarang

terjadi dalam proses memotivasikan pekerja. Ini kerana pihak kontraktor perlu

3.87

3.87

0.571

0.937

0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5

Fenonema Burnout

Kurangannya Kerjasama

Nilai sisihan piawai Nilai min

56

memberi kerja pada pekerja yang mempunyai kepakaran pada tugasan tersebut demi

menyiapkan sesuatu projek pembinaan yang sedia maklum adalah satu kerja yang

memerlukan pelbagai pihak.

Faktor kedua terendah ialah enggan mengambil risiko dengan nilai min 2.03.

Hal ini juga menunjukkan bahawa faktor ini kurang memberi kesan kepada proses

motivasi kerana risiko perlu diambil oleh pihak kontraktor demi menyiapkan sesuatu

projek. Tanpa risiko kerja tidak boleh berjalan kerana industri pembinaan adalah

antara kerja yang berisiko tinggi samada dari segi keselamatan, wang dan

sebagainya.

Seterusnya, faktor penyembunyian maklumat dengan nilai min adalah 3.70.

Penyembunyian maklumat memberi kesan kepada semangat seseorang pekerja,

namun analisis menunjukkan bahawa penyembunyian maklumat ini kurang memberi

kesan kepada proses motivasi kerana setiap pekerja sudah sedia maklum skop kerja

dan polisi kerja mereka.

Ketidakmahiran adalah faktor ketiga terendah dengan nilai min iaitu 3.73.

Analisis ini menunjukkan bahawa setiap pengurus adalah seseorang yang mahir

dalam pengurusan. Jadi faktor ini kurang memberi kesan dalam proses motivasi.

Faktor halangan motivasi yang kelima terendah adalah persekitaran kerja

kurang baik dengan nilai min iaitu 3.77. Hal ini menunjukkan bahawa faktor ini

kurang memberi kesan kepada proses pemberian motivasi. Ini adalah kerana industri

pembinaan sememangnya mempunyai persekitaran yang kurang baik yang tidak

boleh dielakkan.

57

Jadual 4.5 Kedudukan bagi faktor halangan motivasi pihak kontraktor.

FAKTOR HALANGAN MOTIVASI

OLEH PIHAK KONTRAKTOR

Taburan Kekerapan Min

Sisihan

Piawai

Ranking/

Kedudukan 1 2 3 4 5

Kemahiran Komunikasi yang Lemah Bil. Responden 0 0 0 14 16

4.53 0.509 1 Peratusan (%) 0.0 0.0 0.0 46.7 53.3

Tempoh projek yang pendek Bil. Responden 0 0 2 23 5

4.10 0.481 2 Peratusan (%) 0.0 0.0 6.7 76.7 16.7

Polisi Organisasi Bil. Responden 0 1 6 14 9

4.03 0.809 3 Peratusan (%) 0.0 3.3 20.0 46.7 30.0

Ketidakadilan Bil. Responden 0 0 2 27 1

3.97 0.320 4 Peratusan (%) 0.0 0.0 6.7 90.0 3.3

Fenonema Burnout Bil. Responden 0 4 3 16 7

3.87 0.937 5 Peratusan (%) 0.0 13.3 10.0 53.3 23.3

Kurangannya Kerjasama Bil. Responden 0 1 4 23 2

3.87 0.571 6 Peratusan (%) 0.0 3.3 13.3 76.7 6.7

Waktu Kerja yang Panjang Bil. Responden 0 0 2 23 0

3.83 0.950 7 Peratusan (%) 0.0 0.0 6.7 76.7 0.0

Masalah Kewangan Bil. Responden 1 3 5 13 8

3.80 1.064 8 Peratusan (%) 3.3 10.0 16.7 43.3 26.7

Perbezaan Umur Bil. Responden 0 2 4 22 2

3.80 0.664 9 Peratusan (%) 0.0 6.7 13.3 73.3 6.7

57

58

FAKTOR HALANGAN MOTIVASI

OLEH PIHAK KONTRAKTOR

Taburan Kekerapan

Min Sisihan

Piawai

Ranking/

Kedudukan 1 2 3 4 5

Hubungan Sosial yang Lemah Bil. Responden 0 1 6 21 2

3.80 0.610 10 Peratusan (%) 0.0 3.3 20.0 70.0 6.7

Persekitaran Kerja yang Kurang Baik Bil. Responden 0 3 3 22 2

3.77 0.728 11 Peratusan (%) 0.0 10.0 10.0 73.3 6.7

Ketidakmahiran Bil. Responden 0 4 6 14 6

3.73 0.944 12 Peratusan (%) 0.0 13.3 20.0 46.7 20.0

Penyembunyian Maklumat Bil. Responden 0 1 6 14 9

3.70 0.877 13 Peratusan (%) 0.0 3.3 20.0 46.7 30.0

Enggan Mengambil Risiko Bil. Responden 6 17 7 0 0

2.03 0.669 14 Peratusan (%) 20.0 56.7 23.3 0.0 0.0

Terancam Bil. Responden 14 15 1 0 0

1.57 0.568 15 Peratusan (%) 46.7 50.0 3.3 0.0 0.0

58

59

4.5 Analisis Ke Atas Strategi Menangani Halangan Motivasi Pihak

Kontraktor

Bahagian ini membincangkan tentang strategi menangani halangan motivasi

yang dihadapi pihak kontraktor. Analisis ini dilakukan adalah untuk mengenalpasti

strategi untuk menangani halangan motivasi oleh pihak kontraktor dalam memberi

motivasi kepada kakitangannya ditapak bina. Hasil data yang diperolehi ditunjukkan

dalam jadual dibawah dengan bantuan Mircosoft Excel 2010 dan perisian SPSS 20.

Untuk mendapatkan kedudukan, kaedah yang dilakukan adalah dengan

menggunakan teknik pengukuran kecenderungan berpusat iaitu mengikut susunan

min skor yang tertinggi dan sisihan piawai.

Min dan kedudukan terhadap strategi menangani halangan motivasi pihak

kontraktor ditunjukkan dalam jadual dibawah. Jadual 4.6 adalah analisis keseluruhan

ke atas strategi bagi menangani halangan motivasi pihak kontraktor dengan nilai

peratusan, min, sisihan piawai dan kedudukan.

Lima strategi utama bagi menangani halangan motivasi oleh pihak kontraktor

yang dipersetujui majoriti responden adalah tingkatkan kemahiran komunikasi, cepat

bertindakbalas, mengenalpasti kekuatan dan kelemahan diri, mewujudkan wawasan

dan visi dalam kerja dan hargai keistimewaan setiap individu.

60

Rajah 4.4 Nilai min bagi strategi menangani halangan motivasi.

Strategi bagi halangan motivasi pihak kontraktor yang paling utama adalah

dengan meningkatkan kemahiran komunikasi iaitu 4.77. Taburan frekuensi

menunjukkan bahawa sebanyak 76.7% responden dari sangat bersetuju.manakala

responden yang menjawab setuju adalah sebanyak 23.3%. Strategi ini adalah selari

dengan faktor halangan motivasi iaitu faktor kemahiran komunikasi yang lemah.

Jadi, untuk menangani halangan tersebut, pihak kontraktor perlu meningkatkan

kemahiran komunikasi agar proses memotivasikan pekerja berkesan.

Strategi kedua utama adalah cepat bertindakbalas terhadap segala

permasalahan atau isu yang timbul dengan nilai min iaitu 4.53. Taburan frekuensi

3.23

3.93

3.93

4.03

4.07

4.10

4.17

4.20

4.33

4.37

4.50

4.53

4.77

0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00

Kenalpasti pesaing.

Dapatkan tawaran dan sokongan

Hindari stereotaip.

Menghadiri Latihan

Memberi sokongan kepada kakitangan.

Wujudkan Persekitaran yang Positif.

Menjaga Hubungan Sosial;

Memimpin dengan sikap hormat.

Hargai keistimewaan setiap individu.

Mewujudkan wawasan dan visi dalam kerja.

Mengenalpasti kekuatan dan kelemahan diri.

Cepat bertindakbalas

Tingkatkan kemahiran komunikasi.

Nilai Min

Nilai Min bagi Strategi Menangani Halangan Motivasi

61

bagi strategi ini adalah responden menjawab sangat setuju sebanyak 53.3% manakala

setuju sebanyak 46.7%. Tiada responden mengatakan tidak setuju pada strategi ini.

Strategi ini dipersetujui responden kerana tindakan ini mampu menangkis isu

daripada berterusan yang boleh meruntuhkan semangat untuk bekerja.

Seterusnya, strategi ketiga utama adalah dengan mengenalpasti kekuatan dan

kelemahan diri dengan nilai min iaitu 4.50 beserta taburan frekuensi responden

menjawab sangat setuju sebanyak 53.3%, setuju sebanyak 43.3% dan tidak pasti

sebanyak 3.3%. Hal ini kerana, dengan mengetahui kelemahan dan kekuatan diri

boleh membantu dalam memahami reaksi individu terhadap situasi-situasi tertentu,

membantu membuat keputusan dan sebagainya.

Strategi mewujudkan wawasan dan visi dalam kerja adalah strategi keempat

utama dengan nilai min iaitu 4.37. Taburan frekuensi menunjukkan bahawa yang

menjawab sangat setuju sebanyak 40%, setuju sebanyak 56.7% dan tidak pasti

sebanyak 3.3%. Strategi ini mampu menangani masalah burnout kerana dengan

mewujudkan wawasan dan visi dalam kerja, pekerja akan berusaha untuk mencapai

wawasan tersebut, kerana manusia puas apabila sesuatu dicapai.

Strategi menghargai keistimewaan setiap individu dengan nilai min iaitu

4.33.adalah strategi kelima utama. Taburan frekuensi bagi strategi ini adalah sangat

setuju sebnyak 36.7%, setuju sebnyak 60% dan tidak pasti sebnyak 3.3%. Industri

pembinaan melibat pelbagai pihak yang berbeza latar belakang, jadi sebagai seorang

pengurus adalah penting untuk menghargai segala keistimewaan yang ada dalam diri

pekerja agar pekerja merasa sentiasa dihargai dan selesa dalam menyempurnakan

kerja mereka.

Bagi lima strategi terendah yang dipersetujui majoriti responden bagi

menangani halangan motivasi pihak kontraktor adalah dengan memberi sokongan

62

kepada kakitangan, menghadiri latihan, mendapatkan tawaran dan sokongan,

menghindari stereotaip dan mengenalpasti pesaing.

Strategi bagi menangani halangan motivasi yang paling rendah dicatat adalah

3.23 iaitu mengenalpasti pesaingan. Taburan frekuensi menyatakan bahawa

responden menjawab sangat setuju adalah sebanyak 6.7%, setuju sebnyak 43.3%,

tidak pasti sebanyak 16.7% dan kurang setuju sebanyak 33.3%. Hal ini

menunjukkan bahawa strategi ini kurang utama bagi menangani halangan motivasi.

Hal ini kerana, faktor halangan motivasi iaitu faktor terancam dan enggan

mengambil risiko kurang memberi kesan kepada proses motivasi. Jadi strategi ini

kurang sesuai untuk menangani halangan motivasi. Tiada istilah pesaing dalam

industri ini kerana industri ini memerlukan kerjasama dari semua pihak.

Strategi kedua terendah adalah dengan menghindari streotaip dengan nilai

min 3.93. Responden menjawab sangat setuju adalah sebanyak 40%, setuju

sebanyak 23.3%, tidak pasti sebanyak 26.7% dan kurang setuju sebanyak 10%. Hal

ini juga menunjukkan bahawa strategi ini kurang memberi kesan untuk menangani

halangan motivasi kerana ini menunjukkan bahawa pihak kontraktor tidak membuat

tanggapan tentang sesorang atau sesuatu tanpa melihat perbezaan setiap individu

seperti yang dikatakan diatas.

Seterusnya, strategi dengan mendapatkan tawaran dan sokongan adalah

dengan nilai min adalah 3.93 iaitu responden yang menjawab sangat setuju adalah

sebanyak 23.3%, setuju sebanyak 53.3%, tidak pasti 16.7% dan kurang setuju

sebanyak 6.7%. Salah satu faktor halangan motivasi adalah kekurangan kerjasama

pelbagai pihak, maka dengan mendapatkan tawaran dan sokongan mampu

menangani halangan motivasi tersebut namun strategi ini berada di tahap rendah

kerana faktor kekurangan kerjasama bukanlah faktor utama.

63

Menghadiri latihan adalah faktor keempat terendah dengan nilai min iaitu

4.03. Responden yang menjawab sangat setuju adalah 13.3%, setuju adalah

sebanyak 83.3% dan tidak setuju sebanyak 3.3%. Analisis ini menunjukkan latihan

kurang penting dalam menangani faktor halangan motivasi kerana faktor halangan

ketidakmahiran dan memiliki hubungan social yang lemah adalah bukan faktor yang

utama.

Strategi bagi menangani halangan motivasi yang kelima terendah adalah

dengan memberi sokongan kepada kakitangan iaitu dengan nilai min iaitu 4.07. Hal

ini menunjukkan bahawa dalam industri pembinaan, sokongan antara satu sama lain

kerap dilakukan dan adalah kebiasaan dalam industri ini. Strategi ini akan

membuatkan pekerja berasa dihargai dan lebih semangat untuk melakukan kerja

kerana terdapatnya sokongan daripada ketua atau ahli kumpulan.

Terdapat responden yang memberi strategi lain bagi menangani halangan

motivasi iaitu dengan memberi lebih banyak insentif atau ganjaran apabila pekerja

melakukan kerja dengan baik, mengadakan aktiviti luar waktu kerja anjuran syarikat

seperti aktiviti membina semangat berpasukan, majlis makan malam tahunan dan

aktiviti senaman pagi, sentiasa berfikiran terbuka dalam menerima cadangan dan

teguran dari semua pihak untuk meningkatkan lagi mutu kerja, mengenalpasti setiap

individu dengan lebih dekat untuk mengenalpasti kelebihan dan keistimewaan

individu, berpandangan jauh dan sentiasa mempunyai pelan sandaran dan sentiasa

belajar dan tidak malu untuk bertanya jika terdapat sebarang masalah dan

kemusykilan.

64

Jadual 4.6 Keseluruhan nilai peratusan dan min ke atas strategi menangani halangan motivasi pihak kontraktor

STRATEGI MENANGANI

HALANGAN MOTIVASI

Frekuensi (%)

Min Sisihan

Piawaian

Ranking/

Kedudukan 1 2 3 4 5

Tingkatkan kemahiran

komunikasi.

Bil. Responden 0 0 0 7 23 4.77 0.430 1

Peratusan (%) 0.0 0.0 0.0 23.3 76.7

Cepat bertindakbalas Bil. Responden 0 0 0 14 16

4.53 0.507 2 Peratusan (%) 0.0 0.0 0.0 46.7 53.3

Mengenalpasti kekuatan dan

kelemahan diri.

Bil. Responden 0 0 1 13 16 4.50 0.572 3

Peratusan (%) 0.0 0.0 3.3 43.3 53.3

Mewujudkan wawasan dan visi

dalam kerja.

Bil. Responden 0 0 1 17 12 4.37 0.556 4

Peratusan (%) 0.0 0.0 3.3 56.7 40.0

Hargai keistimewaan setiap

individu.

Bil. Responden 0 0 1 18 11 4.33 0.547 5

Peratusan (%) 0.0 0.0 3.3 60.0 36.7

Memimpin dengan sikap hormat. Bil. Responden 0 1 2 17 10

4.20 0.714 6 Peratusan (%) 0.0 3.3 6.7 56.7 33.3

Menjaga Hubungan Sosial; Bil. Responden 0 0 1 23 6

4.17 0.461 7

Peratusan (%) 0.0 0.0 3.3 76.7 20.0

64

65

STRATEGI MENANGANI

HALANGAN MOTIVASI

Taburan Frekuensi

Min Sisihan

Piawaian

Ranking/

Kedudukan 1 2 3 4 5

Wujudkan Persekitaran yang

Positif.

Bil. Responden 0 0 5 17 8 4.10 0.662 8

Peratusan (%) 0.0 0.0 16.7 56.7 26.7

Memberi sokongan kepada

kakitangan.

Bil. Responden 0 2 4 14 10 4.07 0.868 9

Peratusan (%) 0.0 6.7 13.3 46.7 33.3

Menghadiri Latihan Bil. Responden 1 0 0 25 4

4.03 0.669 10 Peratusan (%) 3.3 0.0 0.0 83.3 13.3

Dapatkan tawaran dan sokongan Bil. Responden 0 2 5 16 7

3.93 0.828 11 Peratusan (%) 0.0 6.7 16.7 53.3 23.3

Hindari stereotaip. Bil. Responden 0 3 8 7 12

3.93 1.048 12 Peratusan (%) 0.0 10.0 26.7 23.3 40.0

Kenalpasti pesaing. Bil. Responden 0 10 5 13 2

3.23 1.006 13 Peratusan (%) 0.0 33.3 16.7 43.3 6.7

65

66

4.6 Kesimpulan

Bab ini secara keseluruhannya membincangkan pengumpulan data dan

analisis data kajian. Kaedah yang dipilih untuk menganalisis data tersebut adalah

analisis statistik frekuensi dan analisis deskriptif berdasarkan min. Analisis statistik

frekuensi digunakan untuk menganalisis data bahagian A, B dan C. Manakala

kaedah analisis untuk mencapai kedua-dua objektif ialah menggunakan kaedah min

dan seterusnya memberi kedudukan terhadap item.

Hasil analisis menunjukkan bahawa faktor utama halangan motivasi oleh

pihak kontraktor adalah kemahiran komunikasi yang lemah, tempoh projek yang

pendek, polisi organisasi, ketidakadilan dan fenomena burnout. Manakala lima

faktor halangan motivasi pihak kontraktor terendah yang adalah terancam, enggan

mengambil risiko, penyembunyian maklumat, ketidakmahiran dan persekitaran kerja

yang kurang baik

Bagi strategi menangani halangan motivasi, strategi utama adalah dengan

meningkatkan kemahiran komunikasi, cepat bertindakbalas, mengenalpasti kekuatan

dan kelemahan diri, mewujudkan wawasan dan visi dalam kerja dan menghargai

keistimewaan setiap individu. Manakala strategi terendah bagi menangani halangan

motivasi pihak kontraktor adalah dengan mengenalpasti pesaing, menghindari

stereotaip, mendapatkan tawaran dan sokongan, menghadiri latihan dan memberi

sokongan kepada kakitangan.

67

BAB 5

5 KESIMPULAN

4.7 Pengenalan

Bab sebelum ini membincangkan tentang analisis data untuk mencapai

objektif kajian iaitu faktor halangan pihak kontraktor ditapak bina dan strategi

menangani halangan tersebut. Bab ini akan membincangkan rumusan hasil daripada

analisis secara keseluruhan dengan berdasarkan dua objektif yang telah ditentukan

dalam penyelidikan ini. Seterusnya, beberapa cadangan penyelidikan akan datang

dan lanjutan bagi tajuk penyelidikan yang sama akan dikemukakan, had kajian serta

permasalahan yang dihadapi semasa proses melaksanakan penyelidikan ini juga akan

dibincangkan.

68

4.8 Rumusan Am

Kajian ini dijalankan kepada pihak kontraktor G7 di sekitar Johor Bharu dan

Kuala Lumpur dengan mengedarkan borang soal selidik tentang faktor halangan

motivasi pihak kontraktor dan strategi menangani halangan motivasi. Analasis data

menggunakan pengiraan min untuk mendapatkan kedudukan untuk setiap faktor dan

strategi bagi menunjukkan faktor dan strategi yang utama.

Melalui analisis data yang diperolehi daripada 30 orang responden, dapat

disimpulkan bahawa kajian yang dijalankan ini telah menepati kedua-dua objektif

kajian iaitu mengenal pasti faktor halangan motivasi pihak kontraktor dan strategi

menanganinya.

4.9 Rumusan Hasil Kajian

Objektif pertama kajian ini adalah mengenalpasti faktor halangan motivasi

pihak kontraktor. Berikut adalah senarai faktor halangan motivasi pihak kontraktor;

a. Kemahiran komunikasi yang lemah

b. Tempoh projek yang pendek

c. Polisi organisasi

d. Ketidakadilan

e. Fenomena burnout

f. Kurangannya kerjasama

g. Waktu kerja yang panjang

h. Masalah kewangan

69

i. Ketidakmahiran

j. Penyembunyian maklumat

k. Enggan mengambil risiko

l. Terancam

m. Perbezaan umur

n. Hubungan sosial yang lemah

o. Persekitaran kerja yang kurang baik.

Objektif kedua kajian ini adalah mengenalpasti strategi bagi menangani

halangan motivasi pihak kontraktor. Berikut adalah senarai strategi bagi menangani

halangan motivasi pihak kontraktor;

a. Tingkatkan kemahiran komunikasi.

b. Cepat bertindakbalas

c. Mengenalpasti kekuatan dan kelemahan diri.

d. Mewujudkan wawasan dan visi dalam kerja.

e. Hargai keistimewaan setiap individu.

f. Memimpin dengan sikap hormat.

g. Menjaga hubungan sosial;

h. Wujudkan persekitaran yang positif.

i. Memberi sokongan kepada kakitangan.

j. Menghadiri latihan

k. Dapatkan tawaran dan sokongan

l. Hindari stereotaip.

m. Kenalpasti pesaing.

Daripada hasil analisis menunjukkan bahawa faktor utama halangan motivasi

pihak kontraktor adalah kemahiran komunikasi yang lemah, tempoh projek yang

pendek, polisi organisasi, ketidakadilan dan fenomena burnout manakala lima faktor

halangan motivasi pihak kontraktor terendah yang adalah terancam, enggan

70

mengambil risiko, penyembunyian maklumat, ketidakmahiran dan persekitaran kerja

yang kurang baik.

Faktor halangan motivasi yang paling utama ialah kemahiran komunikasi

yang lemah. Hal ini menunjukkan bahawa komunikasi adalah penting dalam industri

pembinaan kerana industri ini melibatkan pelbagai pihak yang menjadikan aktiviti

pembinaan satu organisasi yang kompleks. Kemahiran yang lemah menyebabkan

arahan tidak dapat disampaikan dengan baik. Selain itu, terlampau banyak maklumat

yang diterima daripada pelbagai pihak yang berbeza bidang kerja menimbulkan

kekeliruan. Penglibatan pihak dari pelbagai latar belakang menggunakan bahasa

yang berbeza antara penyampai dan penerima juga menjadikan maklumat tidak

disampaikan dengan berkesan.

Faktor halangan yang paling rendah adalah faktor terancam akan kehilangan

kawalan atau kuasa. Hal ini menunjukkan bahawa individu dalam industri

pembinaan tidak merasa terancam kerana semua pihak perlu bekerjasama bagi

menjamin kelancaran sesuatu kerja. Dengan delegasi, ia dapat menjimatkan masa

kerana setiap kerja perlu ada kertas kerja sebagai bukti jika berlaku pertikaian.

Selain itu, setiap individu yang bekerja dalam organisasi mempunyai skop kerja yang

ditetapkan.

Strategi menangani halangan motivasi yang paling utama adalah dengan

meningkatkan kemahiran komunikasi, cepat bertindakbalas, mengenalpasti kekuatan

dan kelemahan diri, mewujudkan wawasan dan visi dalam kerja dan menghargai

keistimewaan setiap individu manakala strategi terendah bagi menangani halangan

motivasi pihak kontraktor adalah dengan mengenalpasti pesaing, menghindari

stereotaip, mendapatkan tawaran dan sokongan, menghadiri latihan dan memberi

sokongan kepada kakitangan.

71

Meningkatkan kemahiran komunikasi adala strategi paling utama bagi

menangani halangan motivasi. Hal ini menunjukkan bahawa komunikasi adalah

sangat penting dalam industri pembinaan. Kemahiran komunikasi yang lemah

menyebabkan maklumat tidak dapat disampaikan dengan baik dan secara tidak

langsung menjadikan produktiviti kerja rendah. Kaedah komunikasi yang betul

perlulah diasah supaya tiada masalah disebabkan komunikasi dan maklumat dapat

disampaikan dengan baik. Komunikasi perlu diberi perhatian dalam setiap organisasi

untuk meningkatkan produktiviti supaya semua aktiviti dapat berjalan dengan lancar.

Mengenalpasti pesaing sebenar adalah strategi paling rendah untuk

menangani halangan motivasi kerana dalam industri pembinaan memerlukan

penglibatan pelbagai pihak berbeza kepakaran bagi menyiapkan sesuatu projek.

Kesemua pihak haruslah tahu bidang skop masing- masing untuk melancarkan proses

kerja. Selain itu, setiap individu perlu percaya antara satu sama lain dan hormati

pandangan setiap pihak perlu wujud dalam diri setiap pekerja

Strategi lain bagi menangani halangan motivasi iaitu dengan memberi lebih

banyak insentif atau ganjaran apabila pekerja melakukan kerja dengan baik,

mengadakan aktiviti luar waktu kerja anjuran syarikat seperti aktiviti membina

semangat berpasukan, majlis makan malam tahunan dan aktiviti senaman pagi,

sentiasa berfikiran terbuka dalam menerima cadangan dan teguran dari semua pihak

untuk meningkatkan lagi mutu kerja, mengenalpasti setiap individu dengan lebih

dekat untuk mengenalpasti kelebihan dan keistimewaan individu, berpandangan jauh

dan sentiasa mempunyai pelan sandaran dan sentiasa belajar dan tidak malu untuk

bertanya jika terdapat sebarang masalah dan kemusykilan.

72

4.10 Cadangan Penyelidikan Lanjutan

Setelah melakukan kajian ini, penyelidik merasakan bahawa satu kajian

lanjuatn mengenai tajuk ini boleh dijalankan. Ini adalah kerana motivasi memainkan

peranan dalam menjamin kualiti produktiviti sesuatu pekerjaan. Ini juga kerana

motivasi berkait rapat dengan kualiti kerja. Sekiranya pekerja diberikan motivasi

berterusan, kualiti kerja boleh ditingkatkan. Oleh itu, penyelidik mencadangkan

penyelidikan dalam skop yang berbeza dengan objektif penyelidikan sama iaitu

faktor halangan motivasi antara pihak kontraktor dengan pekerja buruh.

4.11 Permasalahan Kajian

Semasa menjalankan penyelidikan ini, penyelidik berhadapan dengan

beberapa masalah seperti sukar untuk mendapatkan data-data untuk kajian literatur

serta memerlukan lebih banyak pembacaan dan pemahaman. Selain itu, penyelidik

mengalami masalah mendapatkan responden di dalam industri pembinaan dan kos

bagi melaksanakan penyelidikan ini juga adalah tinggi.

Terdapat juga kesukaran dalam terjemahan bahasa kerana kebanyakkan buku

yang dirujukkan ialah buku berbahasa Inggeris, jadi penulis mengalami masalah

dalam menterjemah perkataan-perkataan atau frasa-frasa daripada Bahasa Inggeris ke

Bahasa Malaysia dalam proses penulisan laporan.

73

4.12 Kesimpulan

Kesimpulan daripada hasil kajian dan analisis ini, penyelidik berharap

industri pembinaan dapat dipertingkatkan. Penyelidikan ini juga diharapkan dapat

membantu pihak kontraktor mengetahui masalah yang dihadapi oleh setiap pekerja.

Ini membolehkan tahap prestasi pekerja ditingkatkan dengan memberikan motivasi

kepada pekerja. Ini membolehkan organisasi memperbaiki kelemahan pengurusan

seterusnya melahirkan produktiviti kerja yang baik. Diharap idea yang dicetuskan

oleh penyelidik untuk kajian lanjutan dapat membantu para penyelidik yang akan

datang melakukan penyelidikan pada masa akan datang. Semoga kajian yang

dilakukan dapat dimanfaatkan oleh pembaca.

74

RUJUKAN

Kamus Dewan Bahasa Edisi Keempat. (2016). Retrieved 2016, from Pusat Rujukan

Persuratan Melayu: http://prpm.dbp.gov.my/Search.aspx?k=stereotaip

Abdulazeez, A. D., Osuji, E. C., & Dahiru, D. (2016). Evaluating management challenges in

the motivation of employeeconsultants in the nigerian construction industry.

Innovare Journal of Education,, 4(1), pg 1-5.

Abdullah Hassan, Ainon Mohd. (2001). Bakat dan Kemahiran Memimpin. Malaysia: PTS

Media Group Sdn Bhd.

Aizzat et. al. (2006). Pengantar pengurusan. Kuala Lumpur: Utusan Publications and

Distributors Sdn Bhd.

Aron, A. (2011). Statistics for the Behavioural and Social Science: Brief Course. United States

of America: Pearson Education.

Azlina, A. (2003). Psikologi Industri dan Pengurusan Sumber Manusia. Malaysia: Universiti

Malaysia Terengganu.

Bettencourt, L. A., & Brown, S. W. (1997). Contact Employees: Relationships Among

Workplace Fairness, Job Satisfaction and Prosocial Service Behaviors. Journal of

Retailing, 73.

Bhattacharyya, K., Winch, P., LeBan, K., & Tien, M. (2001). Community Health Worker

Incentives and Disincentives: How They Affect Motivation, Retention, and

Sustainability. Arlington, Virginia: Basic Support for Institutionalizing Child Survival

Project (BASICS II).

75

Brian, T. (2011). Full Engagement: Inspire, Motivate and Bring Out the Best in Your People.

United States, America: American Management Association.

Bruce, A. (2003). How to Motivate Every Employess: 24 Proven Tactics to Spark Productivity

in The Worplace. United States, America: McGraw Hill.

Chris Burton. (2013). Motivation and Engagement. Retrieved 2016, from Work Life

Motivation: http://engageforsuccess.org/wp-

content/uploads/2015/10/Motivation_and_Engagement.pdf

Dainty, A., Moore, D., & Murray, M. (2006). Communication in construction. London: Taylor

& Francis.

Dell, T. (1995). How to Motivate People: A Guide for Managers. United States, America:

Kogan Page Ltd.

Eccleston, J. (2011). Managers’ poor communication blamed for low staff motivation.

Retrieved 05 December, 2015, from Personnel Today:

http://www.personneltoday.com/hr/managers-poor-communication-blamed-for-

low-staff-motivation/

Gallup. (2013). State of The Global Workplace. Employee Engagement Insights, 11.

Geneva. (2001). The construction industry in the twentyfirst century: Its image,

employment prospects and skill requirements. International Labour Organization.

Ghafar, M. N. (2003). Reka Bentuk Kajian Soal Selidik Pendidikan. Johor Bharu: Universiti

Teknologi Malaysia.

76

Ghajar, M. N. (2004). Pembangunan Organisasi di Malaysia: Projek Pendidikan. Universiti

Teknologi Malaysia.

Hamdan, A. K. (2008). Pekerja Industri: Isu dan Teknik Penyelesaiannya. Johor Bharu,

Malaysia: Universti Teknologi Malaysia.

Hariandja, M. T. (2002). Manajemen Sumber Daya Manusia : Pengadaan, Pengembangan,

Pengkompensasian dan Peningkatan Produktivitas Pegawai. Jakarta: PT Grasindo.

Herholdt, J. (2012). Managing for High Performance. Randburg: Knowres Publishing.

Husein, U. (2005). Riset SDM Dalam Organisasi. Jakarta: Riset Sumber Daya Manusia.

Iqbal, J. (2001). Why Managers Don’t Delegate And How To Get Them Do So? . Journal of

Managerial Sciences , 58-73.

Iveta Paulova , Miroslava Mlkva. (2011). Leadership: The Key Element in Improving Quality

Management. Kvalita Inovácia Prosperita / Quality Innovation Prosperity, 1335-

1745.

John Allan. (1996). How to be Better at Motivating People. London: Kogan Page Limited.

Keat, O. Y. (2012). Kepentingan Kecerdasan Emosi (EQ) dalam Organisasi Masa Kini.

Universiti Teknologi Malaysia: Tesis Sarjana Muda.

Konting, M. M. (2005). Kaedah Penyelidikan Pendidikan. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan

Pustaka.

77

Lindner, J. R. (1998). Understanding Employee Motivation. Retrieved 2016, from Journal of

Extension: http://www.joe.org/joe/1998june/rb3.php

Maciano, P. L. (2010). Carrots and Sticks Don't Work. US: The McGraw-Hill.

Mansfield, N. R., & Odeh, N. S. (1991). Issues Affecting Motivation on Construction. Project

Management Review, 9(2):95.

Mohammad Shatar Sabran. (2005). 7 Rahsia Kecemerlangan Akademik. Kuala Lumpur:

Utusan Publications and Distributors Sdn Bhd.

Muhamad Ali, E. (2005). Sistem saraan di Malaysia: sistem saraan berasaskan merit.

Malaysia: Utusan Publications and Ditributors Sdn Bhd.

Mukherjee, K. (2009). Principles of Management and Organizational Behaviour. Tata

McGraw-Hill Education.

Naoum, D. S. (2007). Dissertation Research and. United Kingdom: Elsevier Ltd.

Ng., S. T., Skitmore, R. M., Lam, K. C., & Poon, A. W. (2004). Demotivating Factors

Influencing the Productivity. International Journal of Project Management, 22(2),

pp 139-146.

Perbadanan Produktiviti Malaysia. (n.d.). Retrieved 13 12, 2015, from

http://www.mpc.gov.my/home/?kod1=k&kod2=news&item=000171&sstr_lang=b

m&t=3

Phelps-Brown. (1968). n Inquiry inti Certain Matters Concerning Labour in Building and Civil

Engineering. London: HMSO.

78

Rahman, A. (2000). Pekerjaan dalam Kehidupan Manusia. Malaysia: Prentice Hall.

Sang, M. S. (2010). Literatur dan Kaedah Penyelidikan. Malaysia: Penerbitan Multimedia

Sdn. Bhd. .

Scott, D. M. (2011). The new rules of marketing & PR. Hoboken, N.J.: John Wiley & Sons.

Shroff, R. P., & Sridhar, S. (2011). Study of Motivators and Demotivators Affecting Industry –

An Exploratory Study. International Journal of Construction Management the

Performance of Employees in the Construction, 11(3), pp 49-66.

Simpson, W. A. (1989). Motivation For Managers. The Industrial Society.

Sirota, D., Mischkind, L. A., & Meltzer, M. I. (2006). Stop Demotivating Your Employees!

Harvard Management Update,, 11 (1).

Smithers, G., & Walker, D. (2000). The effect of the workplace on motivation and

demotivation of construction professionals. Construction Management and

Economics, 18 (7), 833-841.

Szu-Fang Chuang. (2013). Essential Skills For Leadership Effectiveness In Diverse Workplace

Development. Online Journal for Workforce Education and Development, Volume 6

Issue 1 .

Talib, O. (2013). Asas Penulisan Tesis, Penyelidikan dan Statistik. Malaysia: Universiti Putra

Malaysia 2013.

Tiolina Evi. (2009). Kajian teoritis analisa hubungan pemberian insentif dengan semangat

kerja karyawan. Seminar Nasional Informatika, E71.

79

Townsend, K., Lingard, H., Bradley, L., & Brown, K. (2012). Complicated Working Time

Arrangements: Construction Industry Case Study. Journal Of Construction

Engineering And Management., 138(3): 443-448.

Watson, T. (2014). 2014 Global Workforce Study. At a Glane, 3.

Wiley, C. (1997). What motivates employees according to over 40 years of motivation

surveys. International Journal of Manpower, 263-280.

Y.Iqbal, W. Khan. (2013). An Investigation of the Relationship Between Work Motivation

(Intrinsic and Extrinsic) and Employee Engagement. Sweden: Umea School of

Business Umea University.

Zakaria, Z., & Soon, G. Y. (2006). Memotivasi Pekerja: Mewujudkan Organisasi yang

Bermotivasi dan Berprestasi Tinggi. Selangor: PTS Professional Publishing Sdn.Bhd.

80

BIBLIOGRAFI

Singh, A. (2001). Proceedings of the First International Structural Engineering and

Construction Conference, Honolulu, Hawaii, 24-27 January 2001.

Rotterdam, Netherlands: A.A. Balkema.

Wilson, P. and Bates, S. (2003). The essential guide to managing small business

growth. Chichester: Wiley.

Clegg, B. and Birch, P. (2002). Crash course in managing people. London: Kogan

Page.27

81

LAMPIRAN

UNIVERSITI TEKNOLOGI MALAYSIA

81310 UTM SKUDAI, JOHOR.

PROGRAM IJAZAH SARJANA MUDA PEMBINAAN

JABATAN UKUR BAHAN

FAKULTI ALAM BINA

2015/2016

BORANG SOAL SELIDIK

FAKTOR HALANGAN MOTIVASI OLEH PIHAK KONTRAKTOR DAN

STRATEGI MENANGANINYA

Motivasi penting untuk meningkatkan prestasi kerja dan pelbagai usaha dilakukan untuk meningkatkan motivasi.

Namun terdapat juga pekerja yang kurang bermotivasi akibat daripada beberapa faktor. Jadi dapat dilihat disini

terdapat masalah yang terjadi dalam memotivasikan pekerja. Oleh itu, tujuan soal selidik ini dijalankan adalah untuk

mengenalpasti apakah halangan yang dihadapi oleh pengurus dan strategi bagi menangani halangan tersebut.

NUR ATIKAH BINTI MOHD ASAARI (931115045088)

__________________________________________________________ Segala maklumat yang diberikan adalah sulit dan untuk tujuan kajian semata-mata.

Diharap pihak tuan dapat menjawab soal selidik dengan benar dan ikhlas kerana ini akan dapat membantu dalam mencapai

objektif kajian. Segala kerjasama yang diberikan didahulukan ucapan terima kasih.

BAHAGIAN A : LATAR BELAKANG RESPONDEN DAN FIRMA

SEMUA maklumat adalah SULIT dan hanya digunakan untuk tujuan kajian

penyelidikan sahaja.

Arahan: Bahagian ini merupakan soal selidik mengenai latar belakang responden

dan firma.

LATAR BELAKANG RESPONDEN

1. Jawatan Responden :

2. No. Telefon :

3. Email :

LATAR BELAKANG SYARIKAT/FIRMA

4. Nama Syarikat/Firma :

5. Gred Kontraktor :

6. Alamat Pejabat :

TANDATANGAN: TARIKH:

COP SYARIKAT/FIRMA:

BAHAGIAN B: FAKTOR HALANGAN MOTIVASI OLEH PENGURUS

SEMUA maklumat adalah SULIT dan hanya digunakan untuk tujuan kajian penyelidikan sahaja.

Arahan: Bahagian ini merupakan soal selidik mengenai pendapat anda tentang faktor halangan motivasi oleh pengurus.

Sila tandakan pada angka yang berkenaan.

1.Tidak Setuju 2. Kurang Setuju. 3.Tidak Pasti. 4. Setuju 5.Sangat Setuju

1 2 3 4 5

1. Polisi organisasi yang terlalu ketat dengan proses yang terlalu rumit dan berperingkat. 1 2 3 4 5

2. Kekurangan sokongan, komitmen, penglibatan dan kerjasama daripada pihak pengurusan atasan dan kakitangan. 1 2 3 4 5

3. Pihak pengurusan atasan tidak menjaga kebajikan pekerja. 1 2 3 4 5

4. Arahan penyembunyian maklumat (confidential information) oleh pihak pengurusan atasan menyebabkan pekerja berasa tidak

ada kepentingan dalam organisasi. 1 2 3 4 5

5. Kakiktangan tidak lagi seronok untuk bekerja dan merasa jemu dalam kerja. 1 2 3 4 5

6. Bimbang terhadap kedudukan apabila memberi tanggungjawab kepada kakitangan. 1 2 3 4 5

7. Tidak ada kepercayaan untuk memberi sesuatu tugasan atau kerja kepada kakitangan. 1 2 3 4 5

8. Perbezaan umur yang ketara antara pengurus dan kakitangan. 1 2 3 4 5

9. Kemahiran komunikasi yang lemah dalam berinteraksi antara pengurus dan kakitangan. 1 2 3 4 5

10. Hubungan yang kurang baik antara pengurus dan kakitangan. 1 2 3 4 5

11. Pemilihan gaya kepimpinan yang salah dalam menguruskan dan mengendalikan sesuatu organisasi 1 2 3 4 5

12. Ketidakadilan dalam pemberian insentif atau ganjaran oleh pihak atasan/pihak pengurusan/pemilik. 1 2 3 4 5

13. Aktiviti kerja semula, kawasan kerja yang penuh dan sesak, bahan bekalan tidak mencukupi dan sebagainya melemahkan

semangat untuk menyempurnakan kerja atau tugasan. 1 2 3 4 5

14. Tempoh waktu untuk sesuatu projek pembinaan adalah pendek menyebabkan pekerjaan dalam industri ini tidak terjamin 1 2 3 4 5

15. Ketidakhadiran atau ponteng, dan terdapat pekerja yang letih dan lesu akibat daripada waktu kerja yang panjang. 1 2 3 4 5

BAHAGIAN C: STRATEGI MENANGANI HALANGAN MOTIVASI

SEMUA maklumat adalah SULIT dan hanya digunakan untuk tujuan kajian penyelidikan sahaja.

Arahan: Bahagian ini merupakan soal selidik mengenai pendapat anda tentang strategi bagi menangani halangan motivasi.

Sila tandakan bulatkan pada angka yang berkenaan.

1.Tidak Setuju 2. Kurang Setuju. 3.Tidak Pasti. 4. Setuju 5.Sangat Setuju

1 2 3 4 5

1. Mengenalpasti kekuatan dan kelemahan diri untuk membantu memperbaiki mutu kepimpinan. 1 2 3 4 5

2. Menghargai keistimewaan- keistimewaan setiap kakitangan supaya mereka lebih bersemangat untuk bekerja. 1 2 3 4 5

3. Hindari sikap stereotaip iaitu membuat tanggapan tentang sesorang tanpa melihat perbezaan setiap individu. 1 2 3 4 5

4. Memimpin kakitangan dengan sikap hormat antara satu sama lain terhadap perbezaan mereka, pandangan dan sebagainya. 1 2 3 4 5

5. Kenalpasti pesaing sebenar bagi membina keyakinan dalam diri untuk beri kepercayaan kepada kakitangan dalam melaksanakan

kerja. 1 2 3 4 5

6. Bertindak dengan cepat dan pantas terhadap sesuatu masalah atau isu dan mampu membuat keputusan bagi menyelesaikan masalah

tersebut. 1 2 3 4 5

7. Mewujudkan wawasan atau visi dalam kerja untuk memberi semangat kepada mereka melakukan kerja untuk mencapai visi tersebut. 1 2 3 4 5

8. Dapatkan sokongan daripada pelbagai pihak dalam usaha untuk memberi motivasi. 1 2 3 4 5

9. Memberi bantuan dan sokongan kepada kakitangan dengan bekerjasama dengan mereka dalam melakukan kerja. 1 2 3 4 5

10. Meningkatkan kemahiran komunikasi dalam berinteraksi antara satu sama lain. 1 2 3 4 5

11. Menjaga hubungan baik dengan antara satu sama lain. 1 2 3 4 5

12. Menghadiri latihan bagi meningkatkan kemahiran kepimpinan untuk memperbaiki mutu kepimpinan. 1 2 3 4 5

13. Wujudkan persekitaran yang positif dan harmoni antara satu sama lain 1 2 3 4 5

Selain senarai diatas, jika ada, nyatakan strategi lain untuk menangani halangan dalam memberi motivasi?