BUILDING A LEADERSHIP TEAM

Dipresentasikan oleh:

1. Andi Riyadi 1440600060432. Danang Afuah Setiaji 1440600058333. Farida Rosadi 1440600056764. Ridwan Surya Saputro 1440600059225. Setiawan Budi Santoso 1440600059406. Zamroni 144060005800

Sekolah Tinggi Akuntansi NegaraBintaro, 2015

Chapter 6

Building a Leadership Team

Seorang pemimpin adalah kunci dalam menciptakan budaya organisasi: praktek umum dan memberikan kepercayaan bagi setiap anggotanya. Seorang pemimpin juga memiliki pengaruh yang tidak proporsional terhadap iklim perusahaan atau bagaimana perasaan seseorang bekerja disana. Budaya dan iklim perusahaan memberikan efek terhadap tingkat keterikatan seorang pegawai dan dengan demikian mampu juga mempengaruhi besaran discretionary effort yang akan diberikan olehnya serta niat untuk tetap bertahan di perusahaan tersebut. Iklim dan budaya mempunyai pengaruh terhadap bottom line : sebagai hasil perusahaan terkait dengan produktivitas, kreativitas dan keuntungan, “ingatan” pegawai.

Bab ini membahas terkait dengan bagaimana cara membentuk sebuah tim. Kita akan memulai dengan memberikan contoh-contoh tentang seberapa efektifkah bekerja secara bersama, dan kemudian baru menjelaskan tentang pengaruh dari perilaku pemimpin.

Ketahui Pengaruhnya

Secara umum terdapat dua pengaruh utama dari perilaku pemimpin, yaitu behavioral repertoire dan demand of the situation (permintaan akan suatu situasi) atau dalam kontek dimana dia beroperasi. Behavior (perilaku) seringkali merupakan produk/hasil dari interaksi antara beberapa faktor.

Behavioral Repertoire

Dalam kedewasaan, kepribadian kita, motif, preferensi (kesukaan), dan nilai biasanya stabil dan jarang berubah. Ini bukan berarti bahwa hal-hal tersebut tidak dapat berubah, tetapi mereka (sifat-sifat tersebut) berubah secara perlahan dan dalam waktu yang relatif lama. Gabungan dari warisan genetis serta pengalaman yang didapatkan melalui pengajaran dan perubahan dalam masa kanak-kanak akan berubah secara perlahan selama masa dewasa setelah pergolakan selama masa remaja selesai. Perubahan menuju kedewasaan biasanya merupakan peristiwa yang lebih tenang. Mood kita akan mengalami perubahan tiap jam tetapi biasanya mengikuti kerangka temperamen kita sendiri. Kita dapat dengan segera mendapatkan pengetahuan dan skill yang lebih baik dengan usaha, tetapi perilaku kita secara relatif akan menghindari perubahan dan kepribadian kita juga akan mengalami evolusi secara lambat (seperti kecepatan glacial/sungai es).

Hasilnya adalah behavioral repertoire. Ini merupakan kumpulan perilaku atau praktik umum yang kita tunjukkan dalam pendekatan kepemimpinan serta tantangan atau tugas-tugas lain. Beberapa pimpinan lebih banyak merupakan orang-orang yang berorientasi, beberapa yang lain lebih soliter dan reflektif. Beberapa melibatkan diri mereka secara intensif dengan timnya, sementara yang lain lebih bersikap menjauh. Selain itu, beberapa memiliki rencana yang cermat, sedangkan yang lain lebih memilih untuk fleksibel dan spontan. Beberapa merayakan kesuksesan dan bersikap tegas terhadap kinerja yang buruk, sedangkan yang lain menghindari reaksi ekstrem dari kesuksesan maupun kegagalan. Dampak dari kepribadian kepemimpinan dan pengaruh tertentu pada elemen model, kami bahas secara lebih rinci dalam Bab 8.

Seperti yang kita lihat dalam model kepemimpinan pada Bab 5, melalui kedewasaan, beberapa telah menetap ke dalam pola pikir yang lebih operasional. Mereka melihat detail, berpikir secara berurutan dan berorientasi dengan urgensi terhadap tujuan dan sasaran. Mereka berorientasi pada tindakan. Sementara yang lain lebih kepada pemikiran strategis. Mereka memandang masa depan,

berpikir dalam konsep dan berorientasi terhadap kemungkinan. Sementara yang lain lebih fokus pada hubungan. Mereka cerdas secara emosional, memberikan bobot yang sama bagi pikiran dan perasaan serta berorientasi terhadap orang-orang di lingkungan mereka. Hal yang sama berlaku dalam tugas kepemimpinan: beberapa telah belajar untuk menginspirasi secara alamiah, yang lain untuk fokus. Semua tugas dapat dicoba oleh setiap pemimpin tapi beberapa tugas datang lebih alami daripada yang lain dan mereka dapat lebih mudah menjadi behavioral repertoire kita. Ini bukan masalah kapasitas namun terkait dengan orientasi dan preferensi, meskipun semakin kita menggunakan preferensi kita, semakin memampukan kita untuk cenderung menjadi aspek-aspek dalam hidup kita. Ini merupakan Hukum Latihan Thorndike (1911), seperti yang lebih umum dicatat, praktek menghasilkan kesempurnaan. Repertoar kita dibentuk oleh pilihan yang kita buat pada gilirannya pada modekepemimpinan kami.

Permintaan Situasional

Ketika seorang pemimpin mendapatkan sebuah tugas baru, dia secara cepat menyadari permintaan dari situasi yang baru. Ada banyak cara hal ini dapat terjadi. Uraian tugas atau pengumuman rekrutmen mungkin menjelaskan ciri utama. Pemimpin baru mungkin akan ingin menjelaskan apa saja yang dibutuhkan dan rekan-rekan baru akan memiliki pendapat yang ingin dibagi. Tim baru pemimpin juga akan menyampaikan pemikiran apa saja yang dibutuhkan jika diminta.

Situasi menciptakan permintaan, baik implisit maupun eksplisit, dan pemimpin perlu memahami permintaan tersebut untuk memastikan bahwa dia menyadari pengaruhnya. Salah satu alat, analisis PEST mendorong eksplorasi faktor-faktor Politik, Ekonomi, Sosial, dan Teknik/Teknologi dalam konteks tersebut. Teknik apapun yang digunakan, tujuannya adalah untuk megungkapkan ciri kuat terkini dari situasi. Ciri kuat adalah pengaruh dominan atau permintaan dalam situasi yang harus direspon oleh organisasi, tim, atau pemimpin. Hal itu mungkin termasuk berkurangnya pangsa pasar dengan cepat, kekacauan dalam tim, atau sukses yang terus menerus, tetapi membutuhkan perhatian pemimpin dan mungkin menjadi kriteria yang dengannya organisasi akan menilai pengaruh pemimpin

The leader’s repertoir merupakan masalah internal. Sedangkan situasi merupakan permasalahan eksternal. Hubungan saling mempengaruhi antar keduanya tergantung pada permintaan dan sumber daya sehingga bagaimana pemimpin memenuhi keduanya. Akan tetapi terdapat perbedaan yang krusial antara keduanya. Repertoir cenderung stabil sedangkan permintaan situasi cenderung tidak stabil. Situasi memungkinkan kondisi tidak stabil dan sulit diprediksi.

Sifat tidak stabil dari tuntutan situasional dapat menyebabkan repertoar yang lebih luas dari kebanyakan pemimpin. Jika sebuah tim terdiri dari beragam pemikiran yang berbeda, repertoar dari tim tersebut lebih luas dibandingkan individu di dalam tim

Pemimpin yang gagal membangun tim komplementer dikarenakan keterbatasan repertoirnya. Individu dapat memliki banyak akal, repertoirnya menjadi relatif luas dibanding yang lain, dan mereka bisa belajar. Tetapi ketika mereka ditantang oleh permintaan situasional melebihi kapasitas mereka, mereka pertama-tama tidak memperhatikan atau menolak, bahkan yang terburuk mengganggap bahwa apa yang dibutuhkan lebih dari kontribusi favorit mereka. Dengan demikian, penginspirasi akan terus berusaha untuk menginspirasi tim yang menangis keluar untuk fokus dan organisasi. Ada lelucon bahwa sorang dokter hanya meresepkan kacang panggang untuk setiap pasien dan, ketika pasien akhirnya meninggal akibat penyakit ini, klaim bahwa hal itu tidak mungkin untuk mendapatkan cukup kacang panggang ke dalam dirinya, dan karenanya pemimpin yang selalu merespon dengan cara yang sama terlepas dari perubahan tuntutan situasi adalah melakukan hal

yang sama. Hal ini telah menjadi suatu kebenaran bahwa "jika Anda selalu melakukan apa yang sudah Anda selalu lakukan maka Anda akan selalu mendapatkan apa yang sudah Anda dapatkan."

Prinsip di sini pada dasarnya adalah Darwinian: variabel yang semakin besar pada sumber daya, semakin besar kejadian eksternal yang dapat direspon dengan sukses. Untuk bermain dalam tanda kutip, masalah bukan pada repertoir pemimpin tapi repertoir para pemimpin, dan kesediaan pemimpin individu untuk merangkul kemungkinan yang diberikan tim secara luas. Validasi empiris proposisi ini mudah untuk ditemukan. Sebagai contoh, Williams dan O’Reilly (1998) menunjukkan bahwa sumber daya kognitif dan kemampuan tim meningkat dengan meningkatnya level multi-disciplinarity karena luasnya pengetahuan, skill , attitude, dan jaringan sosial yang lebih luas.

Menemukan Pebedaan-Perbedaan yang Saling Melengkapi

Kita membutuhkan orang-orang yang berbeda dalam sebuah tim kepemimpinan. Duplikasi dalam hal keterampilan, atribut (sifat yang khas) atau preferensi (pilihan) akan membatasi team’s collective repertoire (ketrampilan bersama yang dibutuhkan dalam bidang profesional tertentu dalam sebuah tim). Pada konferensi “Pemimpin” di London, Tom Peters mendengar anjuran: "Jika Anda menemukan orang dalam organisasi Anda yang setuju dengan semua yang Anda katakan, pecat mereka! Mengapa harus membayar dua kali untuk pendapat yang sama?"

Meski demikian, bekerja dengan orang-orang yang sama sekali berbeda bisa jadi sulit. Berhubungan dengan orang-orang yang memiliki sedikit kesamaan dengan kita adalah tantangan nyata. Sama halnya dengan hubungan jangka panjang, layaknya pernikahan, kesempatan terbaik bagi dua orang yang bekerja secara efektif bersama-sama ialah keduanya memiliki beberapa sikap atau kepribadian yang sama dan beberapa sikap kepribadian yang berbeda. Nah, perbedaan ini harus sedemikian rupa sehingga memungkinkan kedua belah pihak untuk berkembang dengan men-challange satu sama lain sementara di waktu yang sama mereka juga saling melengkapi satu sama lain.

Sejumlah touch point mengikat orang-orang untuk bersama sedangkan sejumlah perbedaan membantu mereka untuk berkembang. Jika terdapat sejumlah touch point yang tidak memadai atau terlalu lemah, maka perbedaan-perbedaan yang ada dapat mengakibatkan masalah dan menghalangi mereka untuk bisa saling melengkapi/mengisi (Perhatikan contoh Julius Caesar). Perbedaan yang komplementer (saling melengkapi) juga dapat mengoyak hubungan menjadi terpisah sehingga perlu dipupuk dengan hati-hati. Orang-orang bisa saja dipisahkan akibat sejumlah perbedaan yang ada atau akibat sejumlah kesamaan yang mereka miliki. Perbedaan-perbedaan itu sendiri tidaklah menjamin bisa saling melengkapi, begitupun kesamaan tidak pula menjamin bisa mewujudkan sebuah hubungan yang kuat, tapi perbedaan-perbedaan yang komplementer/ saling melengkapi menjamin kepemimpinan yang lebih lengkap. Kita harus mengusahakan apa yang membuat perbedaan semata menjadi sebuah perbedaan yang saling melengkapi.

Dalam hal kepemimpinan, sebuah perbedaan yang saling melengkapi ditemukaan saat satu kelemahan pimpinan adalah merupakan kekuatan bagi yang lain. Memanfaatkan perbedaan merupakan perkara koordinasi dan manfaat paling efektif yang bisa diperoleh manakala pengaturannya jelas. Kunci dari masalah ini ialah rasa penghargaan dalam beberapa bentuk: menghargai kemampuan sendiri pada bidang yang lain. Hal ini membantu kita untuk tidak merasa terancam akibat adanya ketidaklengkapan pada kemampuan diri. Selanjutnya , menghargai perbedaan yang komplementer (saling melengkapi). Respons yang tidak dewasa atas kekurangan pribadi dapat melemahkan peran maupun pentingnya diri; Terakhir, menghargai tugas kepemimpinan. Hal ini membuat kita lebih mungkin untuk mengejar kepemimpinan yang lengkap melalui orang lain.

Dalam catatan pribadi kami, penulis, diperlukan rekan-rekan yang sangat terorganisir untuk mengelola proyek. Saat ketidakhadiran mereka, sejumlah aturan entropi dan proyek menjadi berantakan. Anugerah bagi kami ialah bahwa kami mengetahui hal ini dan sebagai hasilnya, kami mencari rekan tersebut. Kami juga harus melaksanakan sesuai dengan apa yang kami katakan, atau jika tidak, bantuan dari rekan kami yang lain tidak akan berpengaruh. Pada Figure 6.2 kami mengilustrasikan prinsip ini melalui penghargaan kepada dua orang, tapi prinsipnya berkenan dengan penghargaan pada banyak anggota tim. Kuncinya di sini ialah untuk menemukan rekan-rekan yang kekuatannya berada pada bidang yang menjadi kelemahan kita.

Tim di Tempat Kerja: Karakter pada Julius Caesar

Para konspirator pada kisah Julius Caesar karya Shakespeare, memiliki kepribadian yang berbeda: Brutus adalah seorang ekstrovert dan visioner sedangkan Cassius fokus pada rincian rencana untuk menggulingkan Caesar dan bekerja keras untuk menemukan orang lain yang mau terlibat. Perbedaan mereka sebenarnya berpotensi untuk saling melengkapi: menginspirasi dan fokus, tetapi pada akhirnya, perbedaan pada kepribadian dan nilai-nilai pada keduanya menyebabkan kesulitan dalam hal komunikasi dimana persekongkolan terbongkar.

Mereka memiliki terlalu sedikit touch points dan sifat mawas Cassius tidak mampu mempertahankan visi Brutus dalam benaknya, melainkan terlalu dikendalikan oleh keraguan sehingga ia memutuskan bunuh diri di tengah-tengah pertempuran.

Tim di Tempat Kerja: Para Pemusik Jazz

Cara musisi individu yang sangat baik dalam bermain jazz memberikan sebuah metafora bagi tim kerja. Instrumentalis Virtuoso datang dengan visinya untuk bermain musik secara hebat dengan cara memainkannya bersama-sama daripada sendiri-sendiri. Ketika bermain musik bersama, mereka mendengarkan satu sama lain dan tidak merasa terancam, melainkan saling terinspirasi satu sama lain. Misalnya, kapan waktunya bermain solo, mereka saling mengomunikasikannya secara halus. Mereka tampak sepakat akan tuntutan musik, dan menyadari kebutuhan akan variasi, peka terhadap instrumen apa yang tidak tampil secara solo baru-baru ini.

Tim yang Melengkapi

Apa yang dibutuhkan untuk membuat sebuah tim yang saling melengkapi? Kesetiaan pada visi umum merupakan prasyaratnya. Tanpa itu, bekerja sama sebagai sebuah tim bukan hal mudah dan mengenali hal tersebut merupakan tahap pertama. Ini adalah masalah keselarasan dan keterlibatan. Agar efektif, ia harus nyata dan otentik.

Kekuatan dari keselarasan adalah hal mudah untuk digambarkan. David Pendleton dan Jenny King diminta untuk bekerja dengan praktek medis yang ingin dibagi dengan baik tanpa adanya persaingan. Para dokter telah mempertimbangkan bahwa keduanya tidak harmonis dan mereka ingin membuat dua praktik yang masing-masing memiliki pendekatan berbeda. Ada enam mitra pada saat itu dan para dokter hendak membentuk dua praktik kecil, dimana tiap-tiap praktik dilakukan bersama dengan tiga mitra yang ada.

Lokakarya diselenggarakan akibat pembagian tersebut. David dan Jenny masing-masing bertemu dengan salah satu dari dua kelompok yang berisi tiga mitra tadi untuk membahas inti dari kedua praktek yang akan dibentuk. Kedua kelompok diminta untuk merumuskan visi-visi mereka yang berbeda untuk praktik mereka tersebut yakni mengenai apa yang ingin mereka capai bersama-sama segera setelah satu kelompok "lain" dibuang. Ketika kedua kelompok tersebut disatukan kembali, David dan Jenny menemukan, yang sebelumnya menjadi kekhawatiran besar mereka, bahwa ternyata kelompok secara independen telah menulis visi yang hampir sama atas dua praktik yang

Salah satu dari mereka bisa memainkan proporsi yang lebih sedikit atau lebih banyak sesuai dengan kebutuhan. Mereka tidak menerima perintah, melainkan saling memeriksa satu sama lain. Bagi mereka, tidak semuanya harus bermain sekaligus, sebab mereka siap meraih sasaran yang lebih besar yakni bersama membuat musik yang mengagumkan, terlepas dari siapa pemilik instrumen terkemuka pada waktu diberikan. Berbagai instrumen, tentu saja saling melengkapi. Berbagai ego harus ditundukkan oleh kecintaan terhadap musik: yakni proses untuk hasil akhirnya.

Harald Knudsen, seorang profesor sekolah bisnis dari Norwey, memimpin sesi pada Jazz Kepemimpinan di Oxford Saïd Business School. Beliau menyatukan sekelompok musisi jazz yang bermain bersama untuk sementara waktu dan di waktu lain bermain dengan yang lain. Setiap anggota mendengarkan dengan hati lagu-lagu dalam daftar lagu musik. Perbedaan ketika mereka bermain sebagai seorang ansambel adalah bahwa mereka berkomitmen pada musik, bukan pada permainan masing-masing. Dengan cara ini, Knudsen mengeksplorasi tema-tema ritme, melodi dan harmoni dalam kehidupan organisasi dan secara eksplisit menghubungkan melodi dengan domain strategis, irama dengan domain operasional dan harmoni dengan domain interpersonal. Beliau menegaskan bahwa Primary Colors Model dari kepemimpinan juga berguna bagi para musisi saat bermain bersama.

akan datang. Pada akhirnya, mereka tidak dipisah, tapi tetap bersama dan memecahkan perbedaan yang ada setelah keduanya menyadari bahwa mereka puas pada awalnya dan mempersiapkan gabungan penting: mereka berbagi mimpi. Sisanya bisa dipecahkan dan relatif cepat.

Menggabungkan diri dengan visi bersama adalah kesempatan terbaik untuk membangun tim kerja. Tapi itu berarti Anda harus siap untuk membuat kompromi - sebagaimana yang dilakukan musisi jazz, ketika mereka menurunkan ego mereka sendiri untuk menghasilkan musik yang bagus. Ego harus ditinggalkan ‘di pintu’ atau ia akan mendapatkan jalannya (menguasai).

Dalam 'Harvard Business Review karya Jim Collins pada artikel "Level 5 kepemimpinan", ia menggambarkan para pemimpin yang mencapai perubahan yang luar biasa dari perusahaan yang telah hampir mati selama bertahun-tahun. Tim meneliti data pada Fortune atas 1000 perusahaan di Amerika Serikat. Mereka mencari perusahaan yang kinerjanya telah tertinggal di belakang pada sektor mereka selama 15 tahun berturut-turut tapi kemudian mampu mengungguli sektor mereka selama 15 tahun. Ditemukan hanya 11 perusahaan yang memenuhi kriteria yang tidak biasa. Mendefinisikan perbedaan pada perubahan haluan tampaknya merupakan kepribadian CEO. Masing-masing CEO ini ditandai oleh sedikitnya ego dan fokus mereka yang tanpa henti pada prioritas kunci. Mereka tidak karismatik tapi sederhana dan amat gigih. Dalam penelitian ini, sedikit disinggung bahwa ini dihasilkan dari tim terbaik namun CEO sederhana cenderung mendengarkan dengan baik dan memiliki kelebihan yang signifikan melebihi apa yang digambarkan sebagai karismatik: mereka cenderung untuk mengambil tim mereka dengan mereka.

Contoh Prinsip Team Complementarity dalam Tindakan

John Riston adalah contoh yang nyata. John diangkat sebagai CFO dan kemudian CEO untuk memperbaiki Ahold, sebuah perusahaan retail makanan multi-nasional yang berpusat di Amsterdam, dari serangkaian kemunduran yang telah menyebabkan penurunan harga saham dan diikuti oleh kecurangan di satu dari anak perusahaan di Amerika Serikat (AS). Gaya John adalah diam, tenang, dan membumi. Dia cerdas dan melihat masalah secara jernih tetapi dia sangat menepikan egonya, percaya pada penilaian kolektif dari tim petinggi ketika mereka bekerja bersama secara efektif. Dia tidak memaksakan kehendaknya kepada tim namun memastikan mereka mendiskusikan masalah secara lengkap dan teliti hingga mereka mencapai pemahaman bersama atas masalah dan peluang yang ditemukan. Kemudian mereka membuat keputusan bersama dan berkomitmen. Ketika John telah berhasil membangun kembali kredibilitas organisasi dan harga saham yang stabil dan bertumbuh, dia diminta untuk mengambil alih dan menjadi CEO Rolls Royce di Britania Raya (UK). Bahkan kemudian, secara pribadi pun dia sama sekali tidak akan menerima penghargaan untuk prestasinya. Prestasi itu adalah kesuksesan tim. Ini adalah tanda integritas dan kematangan yang kuat. Ini adalah nyata dan asli.

John akan secara serius berpendapat bahwa banyak pelajaran yang telah ia pelajari tentang kehidupan dan kepemimpinan berasal dari bidang olahraga. Latar belakangnya termasuk antusiasme hampir fanatik untuk menonton dan bermain sepakbola. Walaupun jabatan tingginya yang menjalankan organisasi bernilai 31 juta Euro, dia masih keluar untuk bermain sepakbola di lapangan publik pada Minggu pagi dan menerima perlakuan kurang hormat ketika terkena cedera punggung akibat ganjalan kasar dari pemuda yang terlampau antusias yang entah tidak tahu atau tidak peduli siapa sebenarnya John atau tentang 186.000 orang yang bekerja untuknya. Hal itu adalah bagian DNA-nya dan terlihat baik ketika dia berlari untuk menyambut umpan bola maupun menjalankan salah satu organisasi retail terkemuka dunia.

Contoh lain dari kepemimpinan berbasis tim adalah Sir Rod Eddington. Dia menjadi CEO dari 3 maskapai penerbangan: Cathay Pacific Airways, Ansett Australia, dan British Airways (BA). Di masing-masing organisasi, dia telah dianggap berhasil. Dia dapat dikatakan meraih kesuksesan terbesarnya di BA ketika dari tahun 2000 hingga 2005 dia memperbaiki situasi maskapai tesebut untuk berpindah dari posisi sama sekali tidak menguntungkan menjadi maskapai paling menguntungkan di dunia. Dia berkebangsaan Australia namun dianugerahi gelar bangsawan oleh Ratu Elizabeth II untuk pengabdiannya pada industri penerbangan. Dia sekarang adalah Chairman JP Morgan Australia dan Selandia Baru, perusahaan bank dan sekuritas global dan direktur noneksekutif dari organisasi besar lainnya.

Kesuksesan Eddington dapat dikaitkan dengan banyak hal. Dia sangat cerdas dan memiliki ingatan yang sangat tajam. Dia mendapat Beasiswa Rhodes (program skala besar beasiswa internasional pascasarjana untuk mahasiswa asing terpilih untuk belajar di Universitas Oxford) di Universitas Oxford untuk mendapat gelar Doktor dalam fisika nuklir. Tidak harus merekrut ilmuwan roket untuk menjalankan maskapai penerbangan namun BA memilikinya. Dia menghabiskan hampir 30 tahun di industri penerbangan namun kesuksesannya mungkin berutang pada sejarah olahraganya sama banyaknya dengan sejarah karir dan akademisnya. Rod mewakili Universitas Australia pada kompetisi sepakbola Australian Rules. Dia juga mewakili Universitas Oxford di kompetisi kriket dan seorang pemain rugby yang baik. Posisi terbaiknya adalah kapten. Sekarang, tentu saja kita mengetahui bahwa kapten bukanlah semata-mata sebuah posisi tetapi pemikiran strategis dan kemampuannya menciptakan situasi agar orang lain berhasil kiranya adalah kontribusi terbesarnya dalam lapangan olahraga (walaupun dia mungkin saja memprotes dan menunjukkan kegagahannya dengan raket dan bola!).

Rod Eddington akan dengan baik menjelaskan pentingnya olahraga bagi kesuksesan bisnis. Bukan tentang soal penyokongan atau pengiklanan tetapi dengan belajar tentang kerja sama. Ketika Rod memimpin BA, tim laporan langsungnya (sebelumnya disebut Tim Kepemimpinan BA atau BALT) berfungsi dengan baik. Mereka mendiskusikan masalah dengan semangat – pepatah mereka adalah “mainkan bolanya dan bukan orangnya” menekankan pentingnya menghormati rekan dan memperlakukan mereka dengan baik sembari memfokuskan pada ketidaksepakatan penting pada masalah yang dibahas; dari sudut pandang apa yang diungkapkan alih-alih orang yang mengungkapkan. Dia menerapkan prinsip ini secara personal dan menuntutnya dari orang lain. Dia sangat tidak suka mengesampingkan tim dan berkehendak menerapkan keputusan yang dibuat dari kebijakan bersama tim alih-alih dari sudut pandangnya sendiri tentang dunia. Siapa CFO-nya? John Riston. Kerja sama yang baik tampaknya mencari dan mempekerjakan mereka yang cocok dengan idealisme tersebut.

Jack Rowell, yang pernah mengapteni tim rugby Inggris pada saat karir amatirnya dan kemudian melatih Inggris dengan sukses, menyatakan bahwa dia lebih banyak belajar tentang mengatur orang ketika dia menjadi kapten tim rugby daripada ketika dia bekerja untuk Procter & Gamble. Di masa Rowell, sebagai pemain dan pelatih, pemain tidak dibayar sehingga mereka harus menghormati kepemimpinannya, jika tidak maka akan ada masalah.

Contoh bagus lainnya adalah David Cruickshank, Ketua Deloitte UK sejak 2007. Deloitte adalah salah satu perusahaan layanan profesional terkemuka di dunia dan merupakan sebuah persekutuan. Oleh karena itu, kepemimpinan jauh dari sifat mengarahkan langsung karena mereka yang dipimpin termasuk sekutu yang juga pemilik bersama dari organisasi. Deloitte bertumbuh pesat pada dekade pertama abad ke-21 dan mengambil alih praktik Andersen UK pada 2002 setelah Andersen jatuh akibat kebangkrutan Enron. David memimpin integrasi praktik pajak Andersen dan Deloitte di UK dan diakui secara luas telah melakukannya dengan sangat berhasil dan tanpa gangguan yang berarti.

Deloitte juga memiliki CEO yang mengesankan selama periode ini, John Connolly, sehingga peran Ketua dipenuhi dengan potensi kesulitan yang ditangani secara efektif oleh David, ditandai dengan pemilihan kembali David sebagai Ketua pada 2011 ketika John mundur untuk digantikan oleh David Sproul. David Cruickshank selalu mengerti secara intuitif kekuatan dari kepemimpinan yang saling melengkapi. Di jajaran petinggi organisasi, Connolly sering digambarkan sebagai seorang yang agresif, sedangkan Cruickshank adalah karakter yang sama sekali berbeda: sopan, logis, bijaksana, dan rendah hati. Keduanya adalah pasangan yang sangat efektif.

Cruickshank selalu berpedoman pada prinsip ini. Sebagai kepala divisi pajak Deloitte dari 1998 hingga 2006, dia bekerja sama erat dengan seorang sekutu yang bertindak sebagai COO virtual yang menangani masalah-masalah terperinci di operasi pajak, dan rekannya yang lain yang memimpin dalam hal inovasi. David menangani tiga isu: menyusun arah strategis, membangun tim, dan menjalin hubungan dengan Pembuat Peraturan. David bukan berarti tidak mampu menjalankan peran lain, namun lebih karena dia tidak mendapatkan kepuasan tertentu dari hal tersebut dan mengakui bahwa rekannya dapat menangani hal itu secara lebih efektif daripada jika dia melakukannya sendiri. Dia memastikan bahwa masing-masing dari tiga orang memberikan kebebasan bagi dua lainnya untuk melakukan hal terbaik yang mereka mampu. Ketika penulis mewawancarai Cruickshank pada 2011, dia menjelaskan:

Saya tidak kesulitan mengambil keputusan berat jika seseorang tidak berkinerja baik, walaupun hal itu tidak pernah menyenangkan, hanya saja saya mengetahui dimana kekuatan saya berada dan ingin menggunakan kekuatan itu seperti halnya kekuatan para rekan saya. Kami dulu menempatkan rekan potensial pada pusat assessment dan berharap mereka menjadi baik dalam segala hal, namun sekarang kami menginginkan mereka menjadi sangat ahli dalam satu hal karena kinerja rata-rata akan rentan dalam pasar yang stabil.

Hal yang penting bahwa David adalah seorang yang rendah hati dan ini ditunjukkan dalam profil dirinya. Dia siap untuk meyakini kebijakan kolektif dewan dan menahan diri dari mamaksakan keputusan yang tidak memiliki cukup dukungan yang biasanya secara nyata mempercepat implementasi, meskipun terkadang memakan waktu lebih lama untuk mencapai keputusan. Trade-off tersebut secara umum bernilai. Sama halnya, dia merekrut petinggi penting organisasi kelas dunia lainnya untuk membantu dewannya mengembangkan wawasan dalam peran dan kontribusi mereka. Dia memiliki ego yang terkendali dengan baik dan masih sangat ambisius terhadap perusahaan dan praktik pajaknya.

Teamwork

Penulis berpendapat bahwa, dalam rangka membentuk sebuah teamwork yang efektif adalah dengan mengesampingkan ego serta tujuan pribadi untuk memperoleh tujuan team yang lebih besar. Michael West beserta rekan dari Ason Business School membuat sebuah penelitian terkait dengan bagaimana membuat sebuah tim yang efektif. Dalam penelitiannya, mereka mendeskripsikan input, proses, serta output untuk menciptakan outcome yang lebih efektif. Faktor-faktor pembentuk tim yang efektif dijelaskan sebagai berikut:

Input : membuat daftar tugas tim dengan jelas, membuat daftar tugas dan peran anggota tim yang jelas, memiliki anggota tim yang divergen dan memastikan ukuran im tidak terlalu besar.

Proses : membuat tujuan dengan jelas, partisipasi yang luas dalam kerja tim, melakukan peningkatan kualitas, mendukung terciptanya inovasi, menyediakan waktu untuk refleksi (evaluasi).

Dengan input dan proses tersebut telah dapat memberikan efek yang kuat. Hal ini melindungi fisik dan kesehatan mental para anggota tim, meningkatkan produktivitas, meningkatkan inovasi serta menciptakan komitmen yag kuat untuk bertahan dalam tim maupun dalam organisasi.

Sekarang isu tim yang efektif bukanlah poin utama dari buku ini, begitu juga bagaimana untuk memimpin tim secara efektif. Fokus utama dari buku ini adalah bagaimana menciptakan tim yang memimpin. Kita perlu mengetahui bagaimana menciptakan tim komplementer dai pimpinan yang dapat menciptakan kepemimpinan suatu organisasi secara bersama. Mungkin terdapat satu individu yang merasa sebagai “bos”, tetapi pemimpin yang benar-benar bijaksana tidak mencari dominasi, tetapi membuat kondisi dari tim disekelilingnya untuk memimpin secara bersama.

Membangun dan Menyeimbangkan Tim Kepemimpinan

Ketika seorang pemimpin baru ditunjuk, mereka secara wajar akan melihat pekerjaannya untuk menemukan seberapa baik timnya dalam rangka menghadapi tantangan ke depan. Pada tahun 2008, Carl Schlicker dipilih menjadi presiden “Stop and Shop”, dia mengetahui seberapa besar tantangan yang dihadapi setelah beberapa tahun terjadi penurunan yang lembut. Terdapat 80.000 orang yang memperhatikan kepemimpinannya karena penurunan turnover perusahaan yang menjadi salah satu resesi terendah dalam sejarah perusahaan.

Dia melihat tim serta perusahaannya untuk melihat siapa dalam tim tersebut yang dapat melakukan berbagai fungsi untuk dilakukan. Dia mengatahui kalau dia mempunyai beberapa orang yang telah dipekerjakan oleh pendahulunya terkait dengan marketing, merchandising, operasi, dan sebagainya. Dengan kata lain, Carl ingin melakukan audit terhadap timnya untuk melawan fungsi perusahaan yang umum. Sekarang carl melakukan beberapa perubahan sesuai dengan instingnya yang luar biasa serta sesuai dengan kebutuhannya. Dia dapat melakukan kursus yang diplot ke depan dengan skill dan kemurnian. Dia melihat ukuran perubahan yang diperlukan dan mendekati mereka dengan ketidaktakutan.

Sekarang Carl mengetahui bahwa dirinya bukanlah detailed-oriented manager. Dia merupakan seorang inspirer dan enabler dengan kredibilitas yang tinggi. Sekarang carl telah bekerja dengan seorang detailed-oriented executive, Jeff Martin sehingga Jeff merupakan complementary leader bagi carl. Dengan demikian mereka tidak dibutakan oleh kelemahan masing-masing dan mereka mengetahui kelebihan dan kekurangan mereka, mereka menjadi “care” dan saling perhatian satu sama lain.

Tahap pertama dalam perjalanan Carl adalah dia mencoba untuk mengenali kemampuan dirinya sendiri, apaah kekuatannya, apakah kelemahannya, bagaimana cara meningkatkan kemampuan dirinya sendiri dan apakah yang dibutuhkan untuk melengkapi dirinya dari kontribusi orang lain. Sehingga dia yakin untuk mendapatkan orang-orang dengan kemampuan seperti itu di sekelilingnya. Dia tidak membutuhkan fungsi komplemen seperti yang telah dia punya sebelumnya – sebagai EVP (Employee Value Position) dalam setiap organisasi. Dia memerlukan kepemimpinan serta manajemen yang saling melengkapi: melengkapi dalam dalam gaya dan orientasi kepemimpinan.

Ketika berbicara dengan seorang eksekutif senior, yang telah terbiasa dengan fungsi yang umum, ketika ditanyakan “Apakah yang hilang apabila kamu tidak hadir dalam pertemuan (meeting)? Mereka akan menjawab “Saya adalah seorang CFO, jadi ketidakhadiran saya berarti kurangnya pengetahuan terkait dengan keuangan”. Tetapi kita ingin mendorong dirinya untuk memahami pertanyaan tersebut secara berbeda. Kurangnya pemimpin merupakan kosakata alternatif atau atau kerangka kerja terhadap pemikiran tentang kontribusi secara berbeda. Hal ini menjadi masuk akal

jika ketidakhadiran seorang CFO akan mengakibatkan tim kekurangan pengetahuan mendalam terkait dengan keuangan, tetapi disamping itu, ketidakhadiran mereka berarti “Siapakah yang akan meredakan ketegangan”, “Sayalah satu-satunya yang memberikan selesa humor, “Saya memberikan tim kepercayaan”, “Sayalah yang biasanya memberikan tantangan”. Jadi kita perlu untuk mengadakan Assessment psikologi formal atas tim untuk menyajikan pandangan secara lebih objektif terkait dengan permasalahan tersebut.

Selanjutnya kita dapat melakukan analisis yang mungkin menunjukkan bahwa tim mempunyai keungulan dalam tipe operasional tetapi tidak banyak yang memperhatikan masalah (domain) interpesonal. Beberapa tim terdiri dari orang-orang dengan tipe task-oriented tetapi mereka hanya terpaku pada tugas mereka. Atau beberapa tim terdiri dari orang-orang oprasional serta interpersonal skill yang banyak tetapi kurang dalam selera strateginya. Tim mungkin terdiri dari seorang focuser dan tidak ada inspirer. Atau adanya kecenderungan untuk memimpin berdasarkan focus dan reinforcement tetapi dengan sedikit perhatian terhadap enablement atau learning: tidak ada penambahan kapasitas atau kemauan untuk melakukan refleksi (perenungan) dan pengembangan.

Alternatif Audit Kepemimpinan

Dalam pembahasan kepemimpinan dalam sebuah kelompok pada suatu organisasi, pemimpin seharusnya mempertanyakan pertanyaan siapa yang mengurusi strategi? Siapa yang bertanggungjawab terhadap hasil? dan berapa kebutuhan pegawai suatu divisi atau departemen?. Pemimpin harus dapat memastikan siapa yang berperan dalam perumusan strategi, yang berperan dalam menentukan arah yang harus diambil organisasi. Dalam hal ini Chief Executive Officermengemban tugas tersebut, meskipun minimal ada satu orang yang mengemban peran ini.

Kemudian pemimpin perlu mengetahui seberapa kuat rencana dari organisasi? Seseorang yang berperan dalam hal detail untuk membedakan keberhasilan dan kegagalan?. Dalam hal ini Chief Operations Officer merupakan seorang yang bertanggung jawab. Selanjutnya siapa yang berperan sebagai inspirator, seseorang yang mempunyai kapasitas untuk menyelaraskan organisasi. Dalam hal ini diperlukan seseorang yang peduli dan berpikiran terarah, dimana inspirasi meliputu komponen intelektual dan emosional.

Auditkepemimpinan meliputi semua elemen Primary Colors Model : tujuh kemampuan dan lima tugas.

Menjadikan kekuatan Wawasan Pemimpin

Seseorang yang menjadi pemimpin audit, harus dapat memanfaatkan wawasan sebagai pemimpin sebagai kekuatan dan kelemahannya. Pemimpin yang bijak memahami dan menerima kekuatan dan kelemahannya dan mempertimbangkan kebutuhan tim untuk saling melengkapi.

Pertanyaan yang perlu dipertanyakan kepada pemimpin untuk menyelaraskan dengan kelompoknya :

1. Bagaimana keakuratan persepsi pemimpin?Jika pemimpin meiliki pandangan meningkat atas kontribusinya, hal ini berarti kemampuan kelompok untuk mempengaruhi pemimpin akan berkurang.

2. Apakah pemimpin terbuka terhadap ide-ide baru?Jika pemimpin memiliki sifat yang sangatkonservatif, maka kemampuan kelompok untuk memberikan saran yang bersifat radikal akan berkurang.

3. Apakah pemimpin membutuhkan tingkat keamanan?Jika pemimpin memiliki kebutuhan yang tinggi terhadap keamanan posisi pemimpin tersebut, maka akan berakibat pemimpin berusaha menghindari resiko.

4. Ketika pemimpin dalam tekanan, bagaimana kah dia bereaksi?Jika pemimpin memiliki reaksi yang berlebihan baik itu negatif maupun positif, maka akan berpengaruh terhadap kebijakan maupun keputusan yang tepat dalam suatu kondisi.

Dengan demikian, pemimpian kelompok merupakan fondasi utama dalam sebuah kelompok dimana bagaimana kelompok tersebut akan dibangun oleh pemimpinnya.

Menciptakan dan Memelihara Complementarity

Kesadaran akan perlunya kontribusi kepemimpinan yang seimbang dan saling melengkapi dan repertoar luas tidak terjadi seketika. Ini adalah aspek yang lebih strategis mindset kepemimpinan. Salah satu fungsi utama kepemimpinan, menurut Deborah Ancona dari MIT adalah sense-making. Hal ini bukan hanya mengenai lingkungan eksternal, tetapi juga tentang making the right sense apa yang terjadi di dalam organisasi. Sense making tidak hanya dilihat sebagai mendeteksi apa yang terjadi, tetapi juga tentang membuat sense yang tepat, dan mengkomunikasikan sense tersebut secara luas.

Tim kepemimpinan harus melihat bahwa rencana yang telah disusun sebelumnya dapat saja saat ini tidak lagi sejalan atau adanya perubahan organisasi membuat mereka memiliki waktu yang terbatas sebelum rencana tersebut tidak lagi sesuai dengan tujuan. Sebagai contoh, sebuah perusahaan perlu menyadari perubahan teknologi selain miliknya bisa memiliki efek mendalam pada bisnis. Misalnya perkembangan internet atau jejaring sosial sangat berdampak terhadap bisnis seperti jasa pos atau bahkan surat kabar dan buku. Bisnis harus secara konstan menemukan kembali diri mereka sendiri dan tim kepemimpinan harus melakukan hal yang sama. Keseimbangan pada tim dapat menggeser anggota tim pindah ke peran lainnya. Anggota tim berubah sebagai orang: sensitivitas dapat menjadi tumpul, motivasi menurun dan penilaian memburuk.

Menjaga tim kepemimpinan yang sehat membutuhkan perhatian konstan. Ini tidak didirikan sekali dan untuk seterusnya, sebagaimana menggali fondasi rumah. Analoginya adalah lebih seperti memelihara taman: perawatan konstan, nutrisi, pemangkasan dan kesadaran kondisi membantu tim tetap sehat melalui semua musim.

Masalah keseimbangan sangat penting. Perbedaan, seperti telah kita lihat, bisa komplementer atau sulit dikontrol (fractious): sentripetal atau sentrifugal. Di sini individu pemimpin tim memiliki peran khusus: untuk menjaga keseimbangan dan kesehatan dari tim kepemimpinan, kekompakan dan tanggap terhadap situasi. Dalam beberapa organisasi kooperatif, kepemimpinan dapat, dalam setiap arti, menjadi kolektif, tetapi dalam organisasi yang lebih tradisional ada hierarki pengaruh.

Tim kepemimpinan pelengkap juga harus diperhatikan. Ansambel jazz sebagai contoh kooperatif misalnya, mereka membutuhkan seseorang untuk menentukan apa yang terjadi sehingga ansambel bisa bermain. Minimal grup biasanya mengetahui apa yang mereka mainkan, tempo dan kunci. Jika mereka akan menerima kendala minimal ini, maka keahlian mereka dapat digunakan secara penuh dan penonton cenderung untuk menikmati pengalaman musik yang indah. Tanpa kepatuhan minimal pada disiplin bersama, mereka tidak begitu banyak bebas seperti hilang.

Menciptakan Iklim Mikro yang Positif

Menurut penelitian dari Corporate Leadership Council, dampak terbesar pada keterikatan karyawan adalah direct line manager. Ini berarti bahwa setiap orang pada setiap titik dalam organisasi yang memimpin orang lain dapat mengambil pendekatan yang telah diuraikan. Tidak perlu bekerja menjadi bos yang sempurna untuk menjadi bos yang baik. Pemimpin dapat memastikan bahwa tim mereka dalam kondisi yang baik. Mereka bisa mengaudit sendiri, mereka dapat mengaudit tim mereka, mereka dapat menjalankan ukuran atas apa pun yang mereka lakukan untuk memastikan bahwa itu cukup menanggapi semua faktor.

Kita bisa menjadi pemimpin yang baik di setiap tempat dalam organisasi. Pada dasarnya, mudah untuk menjadi pemimpin yang efektif dalam tim yang saling melengkapi bekerja untuk tim puncak efektif. Pengaruh keterikatan karyawan (employee engagement) memiliki cukup efek yang cukup besar, tetapi lebih kecil daripada direct line manager. Berdasar Corporate Leadership Council (2004), perbedaan relatif 25 persen untuk direct line manager, dibandingkan dengan 17 persen untuk senior eksekutif.

Penciptaan iklim mikro pada manajer tunggal dimungkinkan tetapi manajer membutuhkan untuk memiliki diskresi yang cukup yang diberikan oleh organisasi, atau pandangan keras hati pada bagian dirinya sendiri. Dalam Layanan Sipil, misalnya, di mana manajer dan pemimpin yang bagus sering merasa dibatasi oleh keengganan organisasi untuk mengatasi individu yang menghalangi/mempersulit, hal itu membuat manajer bahkan pemimpin menyerah karena merasa tidak didukung dalam mendorong mereka untuk menghapus dampak seseorang yang pada tim sepenuhnya negatif. Namun kita juga telah melihat contoh yang luar biasa dari orang-orang yang menyadari bahwa mereka bisa mengambil apa pun tindakan yang mereka senangi, asalkan mereka bersedia untuk mengambil konsekuensi. Para pemimpin yang efektif sering kali harus menukar pemahaman mereka bahwa jauh lebih mudah untuk meminta maaf daripada izin, dan untuk melakukan apa yang mereka anggap hal yang benar, bahkan jika itu berarti membawa kritik pada diri mereka sendiri. Kepemimpinan yang besar selalu memerlukan elemen keberanian.

Ringkasan dan Kesimpulan

1. Gaya kepemimpinan seseorang dipengaruhi oleh dua faktor utama yaitu behavioral repertoire dan situational demand

2. Behavioral repertoire merupakan bagian dari dalam diri pemimpin itu sendiri, dia merupakan kepribadian dari pemimpin tersebut yang dibentuk dari masa kanak-kanak sampai pemimpin tersebut mencapai kedewasaannya.

3. Situational demand merupakan bagian luar dari pemimpin yang menyebabkan pemimpin tersebut harus memberikan tanggapan atas peristiwa yang terjadi.

4. Sebuah leadership team sebaiknya terdiri dari orang-orang berbeda (dalam skill maupun preferensi, dll) yang bisa saling melengkapi (complementary differences) sehingga mampu memberikan pandangan lain terkait dengan suatu keputusan. Tim yang saling melengkapi akan dapat menutupi ketidaklengkapan seorang pemimpin serta dapat melakukan evaluasi atas setiap kebijakan yang akan diterapkan.

5. Sebuah complementary team dapat dibentuk secara langsung dengan merekrut berbagai tipe kepemimpinan, namun dapat juga dilakukan rekayasa dalam sebuah tim secara wajar seiring berjalannya waktu. Hal pertama yang harus dilakukan adalah melakukan penilaian secara realistis dan objektif atas kekuatan dan kelemahan masing-masing individu anggota tim tersebut. Kekuatan dan kelemahan tadi dimafaatkan dengan saling mengisi dan melengkapi sehingga memeri nilai tambah bagi tim. Setelahnya dilakukan perumusan visi bersama dengan menurunkan ego masing-masing anggota dan fokus terhadap prioritas yang ingin dicapai. Selanjutnya semuanya berkomitmen tehadap kesepakatan bersama.

Daftar Pustaka

Pedleton, David dan Adrian Furnham. 2012. Leadership – All You Need to Know. Great Britain: Palgrave MacMillan.