1

BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 Pengenalan Dalam usaha Malaysia untuk merealisaikan hasrat menjadi negara maju menjelang abad 21, Ibrahim Ahmad Bajunid ( 2002 ) dan Abdul Shukor Abdullah ( 2004) mendapati Kementerian Pendidikan Malaysia telah menetapkan bahawa iradat pembangunan sistem pendidikan negara ialah dengan menzahirkan sistem pendidikan kualiti dunia dan menjadikan Malaysia sebagai pusat kecemerlangan pendidikan. Sehubungan itu, fokus utama sistem pendidikan ialah melaksanakan usaha-usaha strategik yang boleh meningkatkan keupayaan dan kemampuan sistem tersebut ke tahap kualiti yang tinggi dan cemerlang supaya sistem itu bertapak kukuh untuk menghadapi cabaran-cabaran abad ke 21. Kepentingan nilai kerja seperti amanah, kejujuran, tanggungjawab, ikhlas, tertib, disiplin, mengutamakan masyarakat daripada diri sendiri, sanggup berkorban, tidak tamak, berpandangan jauh, bermoral dan berkelakuan baik telah lama ditekankan oleh kerajaan Malaysia ( INTAN, 1991). Sehubungan itu, penjawat Perkhidmatan Awam dikehendaki menghayati nilai-nilai positif tersebut agar menjadi tonggak keperibadian atau tata kelakuan anggota Perkhidmatan Awam termasuklah semua warga yang terlibat dalam bidang pendidikan terutamanya guru dan pentadbir sekolah. Ramai pengkaji telah mengakui bahawa penilaian prestasi merupakan aspek terpenting dalam pembangunan sumber manusia sesebuah organisasi sehingga dianggap sebagai nadi kepada kehidupan sesebuah organisasi ( Miner, 1985; Lawrie, 1990; Ivancevich, 1995).

2

Secara tradisinya, penilaian prestasi memberi tumpuan utama kepada pengukuran pencapaian individu untuk pelbagai tujuan dalam organisasi ( Dorbins, Cardy & Carsons, 1993; Wiese & Buckley, 1998 ). Penilaian prestasi merupakan satu mekanisme pengurusan yang penting dan amat berkesan untuk mengawal serta memastikan prestasi pekerja selari dengan objektif yang telah ditetapkan oleh organisasi. Keadilan dalam penilaian prestasi adalah sangat perlu kerana keadilan dalam konteks penilaian prestasi ini beerti memberi ganjaran yang sesuai kepada pekerja berdasarkan prestasi dari segi pengetahuan, kemahiran dan kepakaran pekerja dalam membangunkan sesebuah organisasi ( Lawson & Shen, 1998). Sesuatu isu jika tidak ditangani dengan betul dan teliti boleh mengakibatkan implikasi yang buruk ke atas sesebuah organisasi. Hal ini penting bagi organisasi untuk meletakkan asas keadilan sebagai pertimbangan utama dalam setiap keputusan dan tindakan yang diambil hasil daripada proses penilaian prestasi. Oleh itu pentadbir yang bertindak sebagai penilai perlu berperanan sebagai pencari kebenaran dengan menilai pencapaian pekerja secara objektif pekerja (Folger & Konovsky, 1989). Keadilan pengagihan dirujuk kepada tanggapan terdapatnya kesaksamaan dalam pengagihan ganjaran termasuk peranan dan status, peluang kenaikan pangkat, pengagihan kuasa dalam sesebuah organisasi. Keadilan pengagihan ini selari dengan Teori Ekuiti (Adams, 1965), iaitu setiap individu dalam organisasi akan membuat penilaian terhadap sumbangan dan faedah yang diperoleh dengan membandingkannya dengan sumbangan dan ganjaran yang diperoleh oleh pihak lain yang melaksanakan tugas yang sama atau berlainan dalam organisasi yang sama atau organisasi-organisasi lain. Hasil daripada perbandingan ini akan mempengaruhi individu untuk meningkatkan atau mengurangkan usaha atau mengubah persepsi mereka terhadap hasil yang bakal berdasarkan kriteria pengukuran yang sah dan boleh dipercayai untuk memberikan tanggapan positif kepada

3

diperoleh. Dengan kata lain, organisasi perlu bersedia memberikan ganjaran yang berhak diterima oleh pekerja apabila didapati layak untuk menerimanya ( Cook, Hunsaker & Coffey, 1997). Keadilan prosedur pula bermaksud keadilan yang mampu dibuktikan oleh penilai dalam melaksanakan prosedur yang telah ditetapkan oleh organisasi secara konsisten dan telus. Prosedur dianggap adil apabila pihak yang mempertikaikan sesuatu keputusan yang akan diambil dan pada masa yang sama diberi peluang untuk turut terlibat dalam menyediakan kemungkinan tindakan alternatif. Setiap organisasi mempunyai makna yang berbeza. Secara umumnya laporan penilaian prestasi ini bertujuan untuk: i. Membolehkan prestasi kerja dinilai dengan lebih sistematik dan meyakinkan. ii. Membolehkan ketua perkhidmatan melaksanakan sistem penilaian prestasi mengikut kesesuaian perkhidmatan awam. iii. Membolehkan sistem penilaian prestasi digunakan dalam pelbagai fungsi pengurusan sumber manusia seperti kemajuan kerjaya, penempatan dan latihan iv. Meningkatkan penglibatan ketua jabatan dan semua peringkat pegawai penyelia dalam proses penilaian prestasi. 1.2 Pernyataan Masalah Dalam usaha menangani cabaran globalisasi dalam sektor pendidikan, Malaysia perlu menyediakan segala sumber manusia dan kelengkapan sosialnya agar dapat membentuk satu daya ketahanan budaya yang membolehkannya berinteraksi dan bertindak secara autonomous dalam persekitaran baru ini (Norani, 2000). Pada abad ini, adalah amat penting untuk menjadikan rakyat Malaysia lebih produktif dalam persekitaran ekonomi baru. Pengurusan sumber manusia dalam pendidikan dahulu dan kini telah membangkitkan pelbagai isu yang menyentuh pelbagai aspek perkhidmatan dalam pendidikan.

4

Namun dalam memastikan produktiviti dipertingkatkan, isu-isu berbangkit ini perlu diberikan perhatian oleh pihak yang bertanggungjawab. Antara isu yang telah dibangkitkan dalam sektor pendidikan beberapa tahun

kebelakangan ini termasuklah isu penilaian prestasi atau insentif dalam pendidikan, yang merangkumi, penilaian prestasi tidak dilaksanakan mengikut jadual seperti yang ditetapkan dalam Pekeliling yang berkenaan; penilaian prestasi tidak dibuat secara objektif, adil dan telus; kelemahan pegawai penilai; sistem giliran dalam Anugerah Perkhidmatan Cemerlang; penetapan kuota 8% penerima Anugerah Perkhidmatan Cemerlang mengikut Pekeliling yang relevan dan kefahaman konsep dan pelaksanaan Penilaian Tahap Kecekapan. Sistem penilaian baru yang bakal diperkenalkan kerajaan bagi menilai prestasi kakitangan awam menggantikan peperiksaan Penilaian Tahap Kecekapan (PTK) diharap dapat mengatasi beberapa masalah yang timbul dalam pelaksanaan PTK sebelum ini. Semua pihak mengharapkan sistem penilaian baru itu yang akan dilaksanakan selepas pemansuhan PTK berkuat kuasa 1 Januari lalu dapat memuaskan hati semua pihak, terutama kakitangan awam. Kaedah mengukur prestasi kakitangan awam menggunakan PTK sering dipersoal kakitangan awam sendiri. Sebahagian besar kakitangan yang mengguna pakai sistem itu mendakwa prestasi kerja mereka tidak dinilai dengan tepat, malah lebih buruk apabila didapati wujudnya masalah pilih kasih. Penilai hanya menilai berdasarkan jawapan yang diberikan di atas kertas melalui PTK yang dilihat sama sekali gagal mencapai matlamat melahirkan kakitangan cemerlang, produktif dan memiliki integriti. Prestasi organisasi sesebuah sekolah yang positif amat penting kerana sifatnya sebagai salah satu petunjuk prestasi keseluruhan sistem pendidikan negara. Semua pihak yang terlibat secara langsung dan tidak langsung turut menyumbang kepada peningkatan atau penurunan prestasi sekolah.

5

Proses mengurus prestasi sekolah amat rumit kerana unit-unit ukuran adalah terdiri daripada guru dan murid yang banyak dipengaruhi oleh faktor persekitaran dan sistem yang diamalkan di sekolah. Ramai yang mempersoalkan prestasi guru. Ada yang mengatakan guru hilang semangat bekerja (burnout) (Fejgin, Ephraty dan KBen-sira,1995). Tidak kurang pula dalam kalangan guru yang berpendapat bahawa bebanan waktu mengajar dan tekanan yang tinggi mengakibatkan keletihan yang melampau. Laporan akhbar menyatakan bahawa ramai guru dilaporkan sebagai demoralised ( New Sunday Times, 1996, Mei, 19 ). Laporan lain memberi amaran bahawa guru-guru mempunyai tanggungjawab yang berat dan jika tidak diberi penilaian prestasi yang setimpal dengan tanggungjawab mereka melalui imbuhan dan kenaikan pangkat, Malaysia mungkin akan menghadapi unmotivated teaching force ( Star, 1995, Jun, 6 ) Oleh yang demikian, penilaian prestasi dikatakan komponen paling controversial dalam fungsi pengurusan sumber manusia (Roberts, 1998 ) Sehingga kini keberkesanan perlaksanaannya masih dicurigai terutama oleh pekerja kerana aspek keadilan dalam pengagihan ganjaran sering dipersoalkan (Douglas, 1999 ). Dalam banyak keadaan, penilaian yang dilakukan oleh pihak pengurusan dipengaruh oleh subjektiviti bias, faktor-faktor kognitif dan dorongan dalaman atau agenda tersembunyi pengurus itu sendiri (DeNisi dan Williams, 1988; Roberts, 1992 ). Keadaan menjadi lebih sukar apabila pengurus atau ketua organisasi menggunakan piawai yang berbeza dalam menentukan prestasi seseorang pekerja. Ini akan mengakibatkan berlakunya ketidakkonsistenan, ketidakbolehpercayaan dan ketidakesahan dalam membuat keputusan berkaitan dengan pekerja (Folger & Konovsky, 1989). Pekerja yang mendapat layanan yang adil serta setimpal sudah pasti akan memberi tindakbalas yang positif walaupun berhadapan dengan sedikit kesukaran, halangan mahupun rintangan. Banyak faktor yang boleh menyebabkan kegagalan pembangunan organisasi oleh penilaian prestasi pekerja yang tidak adil. Dalam satu kajian yang dilakukan oleh

6

Greenberg dan Barling ( 1999 ) mendapati satu persepsi yang tidak adil akan menyebabkan berlakunya tindakan yang agresif terhadap penilai. Ketidakadilan dalam penilaian prestasi boleh mengundang pelbagai perkara negatif seperti kemurungan, rasa terasing, kehilangan atau kelunturan minat untuk meningkatkan prestasi, ketegangan dalam organisai dan jika ini tidak ditangani dengan baik akan memberi impak negatif yang sangat besar terhadap sesebuah organisasi terutamanya organisasi pendidikan yang secara keseluruhannya akan memberi kesan negatif terhadap prestasi pelajar. Kajian menggunakan pendekatan kaedah tinjauan (survey) atau temubual yang memfokuskan kepada keadilan terhadap penilaian prestasi dan keadilan prosedur masih kurang dijalankan. Adalah dirasakan bahawa kajian perlu dilakukan untuk menyelidik kaitan keadilan dalam penilaian prestasi dengan kepuasan kerja, komitmen kerja, motivasi guru, sokongan pihak pengurusan serta kesannya terhadap prestasi akademik organisasi sekolah secara keseluruhan. Oleh kerana kaedah penilaian prestasi adalah sesuatu yang subjektif, maka biasanya wujud perasaan tidak puas hati tentang penilaian yang telah dibuat dan memang tidak dapat dinafikan bahawa wujud kesilapan-kesilapan dalam penilaian prestasi. Berikut adalah kesilapan-kesilapan yang wujud dalam penilaian prestasi pegawai seperti yang telah dinyatakan oleh S.Swan.W (1991) dalam bukunya How To Do A Superior Performance Appraisal. a. Serupa dengan saya ( similar to me) - Menilai staf dengan kadaran yang lebih tinggi sekiranya mereka mempunyai ciri-ciri yang sama seperti penilai. Contohnya, nilai dan minat yang sama. Sebaliknya memberi kadaran yang rendah sekiranya mereka tidak serupa seperti penilai.b. Murah hati yang positif- Ini bermaksud penilai memberi kadaran yang tinggi daripada

yang sepatutnya kepada staf yang dikehendaki. Penilai membuat demikian dengan harapan dapat memotivasikan staf tertentu. Tetapi masalahnya ialah staf lain yang menunjukkan

7

prestasi kerja yang sama akan hilang motivasi untuk bekerja. Sebenarnya ini hanya akan menyebabkan penilai tidak dihormati oleh subordinat. c. Murah hati yang negatif Kesilapan ini bermaksud penilai menilai staf lebih rendah daripada sepatutnya.d. Kesan Halo/Horns Kesan ini berlaku apabila penilai mengambil kira satu ciri personaliti

yang digemari atau tidak digemari yang akan mempengaruhi penilaian tentang ciri personaliti lain subordinat.e. Kesan Recency - Menilai seseorang staf lebih tinggi atau rendah berdasarkan sesuatu

kejadian terbaru. Penilai akan mengabaikan prestasi staf sepanjang tempoh penilaian. Ini sering berlaku kerana penilai tidak merekodkan prestasi pada tempoh tersebut.f. Atribusi berat sebelah - Ini bermaksud penilai menganggap prestasi yang rendah

disebabkan individu itu sendiri manakala prestasi yang tinggi dipengaruhi oleh faktor luaran. Contohnya, prestasi cemerlang dikaitkan dengan penyebab bersifat luaran seperti nasib, jawatan mudah, atau mendapat bantuan dari rakan.g. Stereotaip - Ini berlaku apabila penilai membuat suatu generalisasi berdasarkan kumpulan.

Dengan itu penilai tidak mengiktiraf perbezaan individu. Penilai mengandaikan generalisasi berdasrkan jantina, kaum, budaya dan sebagainya. Contohnya, penilai mengandaikan bahawa semua jurutera boleh belajar sesuatu dengan cepat atau semua saintis mempunyai daya analitikal yang tinggi.h.

Kesan perbandingan - penilai akan membuat perbandingan antara staf yang dinilai dengan yang telah dinilai sebelum itu. Pandangan pertama - penilai akan membentuk penilaian yang positif atau negatif tentang staf dan tidak mahu mengubah pandangan walaupun mendapat maklumat terbaru tentang staf tersebut.

i.

8 j.

Kecenderungan memusat - Ini berlaku apabila penilai meletakkan staf pada prestasi sederhana untuk mengelakkan penilaian yang terlalu tinggi atau rendah. Ini merupakan strategi selamat untuk memastikan tiada masalah timbul berkenaan penilaian. 1.3 Objektif Kajian

Objektif kajian mini ini adalah untuk mengenalpasti: a. Untuk melihat imbuhan/faedah/ganjaran yang dapat melonjakkan prestasi kerja. b. Untuk mengkaji hubungan penilaian prestasi dengan kepuasan kerja guru. 1.4 Definisi Operasional Dalam membincangkan pelbagai isu, sama ada isu am atau isu semasa dalam dunia pendidikan, definisi operasional yang mendokongi tajuk perbincangan iaitu senario pengaplikasian aspek Penilaian Prestasi dalam konteks Pendidikan di Malaysia perlu terlebih dahulu dikupas bagi meletakkan perspektif yang jelas dan tepat. Definisi-definisi yang perlu dijelaskan ialah pengaplikasian, penilaian, prestasi kerja dan pendidikan. a.Pengaplikasikan Aplikasi bermaksud menzahirkan penggunaan sesuatu kaedah secara berfikrah, terancang, serta bersesuaian untuk meningkatkan kecekapan proses dan keberkesanannya.

b.Penilaian Penilaian adalah kegiatan menafsirkan atau mendiskripsikan suatu pengukuran ( Djemari Mardapi, 1999 ).Penilaian juga boleh ditafsirkan sebagai suatu proses yang berterusan untuk menerangkan sejauh mana kejayaan atau kegagalan telah diperolehi.

9

c. Prestasi Prestasi bermaksud perkara-perkara yang diperoleh dan diperbaiki dari semasa ke semasa hasil usaha individu bagi mencapai matlamat organisasi. Menurut Wright dan Noe (1996). Prestasi kerja merupakan sikap atau kelakuan yang berhubung dengan matlamat organisasi dan prestasi kerja boleh diukur melalui kecekapan individu atau tahap sumbangan individu tersebut terhadap organisasi. Manakala menurut Robins (1978), prestasi kerja merujuk kepada keupayaan seseorang individu mencapai matlamat atau objektif yang hendak dicapai oleh semua pekerja di dalam organisasi. Abd.Aziz (2002) mendefinisikan penilaian prestasi sebagai proses penilaian

sistematik yang dilakukan secara berkala terhadap pencapaian pekerja yang dibandingkan dengan sasaran yang telah ditetapkan. Penilaian prestasi juga merupakan sistem formal yang berstruktur mengukur dan menilai gelagat dan hasil yang berkaitan dengan kerja bagi membolehkan mereka mengetahui bagaimana dan mengapa pekerja mampu melaksanakan kerja dengan lebih baik pada masa hadapan bagi kebaikan pekerja, organisasi dan masyarakat keseluruhannya. Menurut Zainal Ariffin Ahmad (1998) pula penilaian prestasi ialah satu aktiviti pengurusan sumber manusia yang digunakan untuk menentukan tahap pencapaian, kecekapan dan keberkesanan pekerja yang telah menjalankan tugas dan tanggungjawab dalam satu-satu tempoh tertentu. d.Pendidikan Sektor pendidikan merupakan satu sektor yang menyumbang ke arah pembangunan modal insan.Pendidikan merupakan satu proses pembangunan manusia sepanjang hayat. Pengilmuan intelek, pembentukan pelbagai kemahiran, pembentukan akhlak dan rohani, pembinaan kearifan dalam konteks hubungan insan dan penciptanya berlaku dalam keadaan formal dan tidak formal.

10

Dalam konteks organisasi atau institusi, institusi pendidikan berdasarkan Seksyen 2 Akta Pendidikan 1966 ( Akta 550 ) beerti, sekolah atau mana-mana tempat lain, dimana dalam menjalankan kerja sesuatu organisasi atau institusi, orang lazimnya diajar, sama ada di dalam satu kelas atau lebih termasuklah tadika dan pusat pendidikan jarak jauh tetapi tidak termasuk; (a ) mana-mana tempat pengajarannya terbatas kepada pengajaran manamana agama semata-mata; atau (b) mana-mana tempat yang diisytiharkan oleh Menteri melalui pemberitahuan dalam Warta sebagai bukan institusi pendidikan bagi maksud akta ini.

1.5 i.

Kepentingan Kajian Memberi pendedahan kepada pegawai penilai pertama dan kedua tentang pengendalian penilaian prestasi pegawai bawahan di jabatan mereka.

ii.

Kajian ini juga diharap dapat mengurangkan kesilapan-kesilapan penilaian prestasi seperti pilih kasih, kesan halo, sikap murah hati dan sebagainya dalam memantapkan sistem Penilaian Prestasi.

iii.

Kajian

ini

dapat

mengesan

kebaikan

dan

masalah

sistem

ini

dan

mempertimbangkannya dalam merangka atau mengubahsuai sistem penilaian prestasi guru pada masa akan datang.

1.6

Sistem Saraan Malaysia (SSM) Sistem Saraan Malaysia (SSM) ialah sistem penilaian prestasi pegawai

Perkhidmatan Awam yang telah diperkenalkan mulai 01.01.2003 menggantikan Sistem Saraan Baru (SSB). Sistem ini diperkenalkan memandangkan kritikan terhadap Sistem Saraan Baru dari segi cara penilaian prestasi, penetapan kuota bagi pergerakan gaji dan sebagainya.

11

Sistem Saraan Malaysia adalah usaha kerajaan untuk mewujudkan pengurusan sumber manusia secara berkesan dengan mengenalpasti potensi, latihan dan komunikasi berkesan serta pengurusan sumber manusia berasaskan kompetensi. Ini adalah selaras dengan hasrat kerajaan untuk meningkatkan keupayaan pegawai perkhidmatan awam bagi menghadapi cabaran globalisasi ,meningkatkan daya saing negara,memupuk sikap dan budaya baru dan meningkatkan keberkesanan penyampaian perkhidmatan (service).

BAB 2 KAJIAN LITERATUR 2.1 Pengenalan Bab ini akan membincangkan tulisan-tulisan dan teori-teori yang berkaitan dengan tajuk yang dikaji oleh penyelidik. Penyelidik telah membincangkan secara meluas dapatandapatan yang mempunyai kaitan dengan tajuk supaya dapat menyokong kajian ini.

12

Pengurusan Prestasi oleh Pengurus Sumber Manusia di dalam sesuatu organisasi amat penting dalam menentukan tahap perhubungan dan tahap motivasi menjalankan tugas di kalangan pekerjanya. Menurut Casio (2003) pengurusan prestasi memerlukan kesanggupan dan komitmen seorang pengurus berfokus kepada peningkatan prestasi setiap individu atau pasukan setiap hari. Penilaian prestasi di dalam sektor awam dan sektor swasta mempunyai perbezaan yang amat ketara sekali. Tidak dinafikan keupayaan organisisasi swasta dalam menguruskan prestasi pekerjanya lebih berkesan jika di bandingkan dengan sektor awam. Pihak pengurusan bertanggungjawab untuk mengurus organisasi dan sumber yang ada dengan cekap dan berkesan supaya dapat mengeluarkan output yang berkualiti. Pengurusan organisasi bukan sahaja melibatkan pengurusan bangunan, mesin, peralatan, kewangan, produk dan pemasaran tetapi yang lebih kritikal ialah pengurusan tenaga manusia. Tenaga manusia terlibat dalam segenap aspek operasi organisasi dari peringkat yang paling rendah hinggalah ke peringkat yang paling tinggi. Sumber manusia memainkan peranan yang penting untuk menggerakkan aktiviti organisasi dan sumber-sumber lain. Sumber lain boleh dibeli dan ditukar ganti dengan mudah. Tetapi sumber manusia yang berkualiti dan berpengalaman amat sukar untuk dicari ganti sekiranya mereka berhenti disebabkan kebajikan mereka tidak terpelihara. Untuk mendapat ganti sumber manusia, organisasi terpaksa mengambil masa yang lama dan menanggung kos yang tinggi. Jadi fokus mesti diberi untuk membangunkan dan mengembangkan kemahiran dan keupayaan tenaga manusia pada setiap masa. Ada juga organisasi yang berjaya membina sumber manusia yang sangat komited kepada organisasi mereka di samping setiap seorang daripada mereka mempunyai

13

matlamat diri sendiri. Faktor utama yang kadang-kala dipandang ringan dalam menentukan perkara ini ialah pengurusan penilaian prestasi di organisasi berkenaan. Banyak kajian dan dapatan ditemui bahawa sumber manusia sangat sensitif dengan soal penilaian prestasi. Penilaian prestasi berkait secara langsung dengan kadar upah atau gaji yang akan mereka terima daripada majikan atau organisasi tempat mereka bekerja. Daripada isu ini juga akan membangkitkan nilai kepuasan mereka melaksanakan kerja. Soal amanah, jujur, dan bertanggungjawab sebenarnya suatu unsur yang agak rapuh dan sering-kali terhakis apabila kakitangan sesebuah organisasi itu tidak berpuas hati dengan pertalian penilaian prestasi kerja mereka. Jadi aspek penilaian prestasi kakitangan perlu diurus dengan suatu sistem yang telus supaya semua kakitangan berasa berpuas hati dengan pihak pengurusan mereka. Sekiranya penilaian prestasi kakitangan ini berada pada landasan yang betul dan berfungsi mengawal gelagat organisasi secara keseluruhannya, maka mudahlah pihak pengurusan organisasi mengimplimentasi pengurusan strategik dalam organisasinya. Sistem Pengurusann yang berteraskan pelanggan dan mengutamakan produktiviti serta keupayaannya untuk hire and fire para pekerjanya, menjadikan Pengurus Sumber Manusia lebih mudah mencapai matlamat unitnya. Berbanding dengan sektor awam yang lebih birokratik dan tidak mempunyai autonomi serta banyak prosedur yang perlu di patuhi sebelum membuat keputusan muktahir. Terutama menangani pekerja yang bermasalah. Walau bagaimanapun banyak perkara boleh dipelajari dari amalan terbaik sektor swasta untuk kita pelajari, kerana mengikut Gary Dessler dalam Bukunya Pengurusan Sumber Manusia Edisi kelapan terbitan Prentice Hall mengatakan permasalahan penilaian prestasi yang berlegar dalam tiga ruang iaitu :

14

2.1.1

Mentakrif kerja Memastikan pengurus dan subordinat tahu dan bersetuju tentang tugas dan piawai kerjanya.

2.1.2

Menilai prestasi Membandingkan prestasi sebenar pekerja dengan prestasi yang diharapkan.

2.1.3

Sesi maklumbalas Penilaian prestasi perlu mengadakan sesi satu atau dua hala antara penilai dengan subodinat, berbincang atau merancang sebarang pembangunan di perlukan dan masalah yang dihadapi. Kegagalan dan masalah pengurusan prestasi sejajar dengan tiga ruang ini, samada

sikap penilai yang terlalu murah hati memberikan markah yang tinggi kepada semua pekerjanya sehingga pekerja yang tidak produktif pun menerima ganjaran percuma, atau kerana borang yang digunakan ketinggalan zaman dan tidak mengikut piawai kerja, atau pekerja tidak diberikan kefahaman yang cukup atau tepat apa yang di katakan, atau semasa sesi temuramah berlaku pertikaian kerana tahap kemahiran komunikasi yang lemah. Projek ini akan dijadikan pandangan, pendapat dan diaplikasikan dalam konteks pendidikan dengan amalan pengurusan dan kepimpinan yang dijalankan di sekolah dibandingkan dengan pihak swasta. Sebagai seorang pelajar, adalah diharapkan lebih memahami ilmu tentang pembangunan sumber manusia dengan lebih jelas serta dapat diaplikasikan dengan yakin apabila di beri tanggungjawab sebagai seorang pemimpin kelak. 2.2 Tujuan Penilaian Prestasi

15

Pihak pengurusan atasan perlu dinilai bagi mengukur keberkesanan peranan mereka dalam membangunkan perhubungan interpersonal, pengumpulan dan penganalisisan maklumat, dan keberkesanan membuat keberkesanan (Mintzberg, 1979). Tambahan lagi, penilaian prestasi ke atas mereka akan memastikan keadilan dalam penentuan ganjaran yang diasaskan kepada pencapaian prestasi mereka (Kotter, 1985). Tambahan lagi pihak pengurusan atasan ini bertanggungjawab dalam menyebarkan wawasan, nilai-nilai, membangun gelagat-gelagat baru bagi individu dan kumpulan, menyediakan sistem yang baik, mencipta peluang bagi pertumbuhan dan menyediakan sokongan fizikal (Webster, 1990). Penilaian prestasi membawa dua tujuan kepada setiap kakitangan di organisasi berkenaan. Tujuan yang dimaksudkan ialah tujuan nyata dan tujuan tidak nyata. Tujuan nyata ialah pemberian bonus tahunan, kenaikan gred jawatan, kenaikan pangkat berdasarkan kekosongan dan kenaikan gaji serta pemberian hadiah kecemerlangan, termasuk hadiah pelancongan. Semua pemberian nyata ini sangat diingini oleh kakitangan. Mereka yang menerima sesuatu yang nyata menarik ini sangat gembira kerana kesungguhan kerja mereka dibalas dengan insentif pertambahan pendapatan dan seumpamanya. Manakala tujuan tidak nyata hasil daripada penilaian prestasi ialah program latihan yang berkaitan dengan kerja, perancangan dan pegembangan kerjaya dan juga program bimbingan kaunseling atau motivasi yang dilakukan sendiri oleh pegawai atasan di samping mengadakan program-program motivasi kepada semua kakitangan dengan menjemput penceramah luar. Menurut Pemangku Pengurus Besar, program latihan dalaman penting untuk meningkatkan kecekapan para kakitangan. Begitu juga perancangan kerjaya boleh difikirkan oleh pengurus atau pegawai penilai prestasi kepada kakitangan yang difikirkan layak diberi peluang untuk meningkatkan kerjaya mereka dalam organisasi seperti menghadiri kursus-kursus yang bersesuaian dengan bidang masing-masing.

16

Khidmat nasihat pula biasanya diberi kepada kakitangan yang tidak menunjukkan prestasi kerja yang baik atau kakitangan berprestasi rendah. Tujuan sesi ini adalah untuk membantu mereka membaiki sikap dan mutu kerja mereka supaya menjadi bertambah baik. Aspek ini sesuai dengan, Mahmood (1995) menyatakan bahawa motivasi ialah pembolehubah yang digunakan untuk menerangkan tentang faktor dalam organisma yang membangkitkan, mengekalkan dan mengarahkan tingkah laku ke arah sesuatu matlamat. Smith ,Baker dan Evans (1987) telah menyenaraikan lima tujuan penilaian prestasi dijalankan; (1) Alat komunikasi; (2) Membina motivasi; (3) Membina program latihan dan pembangunan; (4) Pengenalan asas untuk pembayaran gaji dan (5) Membekalkan maklumat untuk kenaikan pangkat dan keputusan-keputusan pertukaran.

1. Alat Komunikasi

Semasa penilaian prestasi penyelia dan pekerja berbincang dalam keadaan yang terbuka dan merupakan komunikasi dua hala. Penyelia dan pekerja berbincang tentang prestasi kerja dan masalah mereka bagi mengatasinya.

2. Membina motivasi

Penyelia yang positif akan memberi motivasi dan peluang kepada para pekerja mereka untuk berkembang dan mencapai kejayaan.

3. Program latihan dan pembangunan

17

Pengurus mengetahui keperluan latihan pekerja dari segi kebolehan dan kemahiran yang mereka perlukan bagi mencapai objektif organisasi.

4. Penentuan pembayaran gaji

Bagi sesetengah pengurusan mencadangkan supaya penentuan pembayaran gaji diasingkan daripada penilaian prestasi. Namun keputusan pembayaran gaji pekerja memerlukan sokongan dan maklumat penilaian prestasi. Penilaian prestasi selalumembekalkan maklumat yang diperlukan. Namun begitu, penilaian prestasi telah digunakan secara meluas bagi menentukan kenaikan gaji.

5. Pemilihan Kenaikan Pangkat dan Pertukaran.

Bagi membuat keputusan yang penting,

penilaian prestasi digunakan

untuk

menentukan kenaikan pangkat dan pertukaran. Maklumat yang jelas mengenai kekuatan dan kelemahan para pekerja adalah diperlukan dalam membuat keputusan yang baik. Keputusan yang dibuat mungkin menjadi satu permulaan dalam salah satu kejayaan bagi kerjaya individu. Torrington dan Chapman (1983) telah mengenalpasti tiga tujuan penilaian dilaksanakan di sesebuah organisasi; (1) Agihan penganugerahan seperti bayaran, kuasa dan kedudukan; (2) Mempertingkatkan prestasi seperti keperluan latihan, pembangunan dan meningkatkan motivasi; dan (3) Peluang masa hadapan seperti kenaikan pangkat, pertukaran dan penempatan baru.

18

Miller et al., (1990) menyatakan bahawa maklumat penilaian prestasi digunakan dalam pelbagai keputusan personal termasuklah kenaikan gaji, kenaikan pangkat, latihan dan pembangunan, dan pemberhentian kerja. Menurutnya lagi terdapat bias umur dalam sistem penilaian prestasi iaitu penyelia selalu memberi pengadaran yang rendah kepada pekerja yang tua berbanding dengan pekerja yang lebih muda dalam penilaian mereka. Hickcox and Musella (1992) mengatakan bahawa kebanyakan sekolah mempunyai dua tujuan utama penilaian prestasi iaitu untuk meningkatkan pengajaran dan pembelajaran serta untuk memastikan tanggungjawab dilaksanakan sebaik mungkin. Motivasi dan prestasi kerja merupakan persoalan yang sering diberi perhatian dalam perbincangan mengenai organisasi (Luthans, 1985; Kinlaw, 1986). Pengurusan organisasi mestilah mewujudkan suasana harmoni yang membolehkan kedua-dua faktor tersebut menjadi pelengkap di antara satu dengan yang lain. Keberkesanan individu dalam menjalankan sesuatu tugas hendaklah dimaksimumkan, dan ia hanya boleh dicapai sekiranya pekerja-pekerja dapat dimotivasikan. Manakala kejayaan untuk memotivasikan pekerja bergantung kepada kejayaan pengurusan menyelaraskan kepentingan organisasi dengan kepentingan individu dalam organisasi berkenaan.

2.3

Prinsip penilaian prestasi yang berkesan. Sistem penilaian prestasi yang berkesan ialah sistem yang memberi panduan

kepada pekerja, membimbing, memberi latihan dan memperbetulkan kesalahan yang dilakukan secara sengaja atau tidak sengaja.

19

Ini bermakna penilaian prestasi bukan merupakan cara untuk mencari kesalahan dan kelemahan pekerja. Langkah-langkah yang perlu diambil kira untuk menjadikan penilaian prestasi benar-benar berkesan adalah seperti berikut : i. Sistem penilaian prestasi yang berkesan memberi maklumat atau maklumbalas yang ii. berterusan sehinggalah sampai kepada waktu penilaian yang sebenar.

Tentukan masa atau waktu penilaian. Ini bermakna penilaian prestasi hendaklah dilakukan dengan cara yang lebih teratur dan formal. Waktu penilaian prestasi perlu diberitahu lebih awal supaya pihak pekerja mempunyai masa untuk membuat persediaan berhubung dengan pengumpulan maklumat prestasi sebenar mereka.

iii.

Semasa penilaian dibuat, kakitangan hendaklah diberi peluang meneliti butir-butir penilaian yang berkaitan dengan kriteria serta skala, dan pemarkahan bagi setiap kriteria. Kriteria yang lebih subjektif atau sukar diukur secara objektif boleh menimbulkan keraguan kepada kakitangan.

iv.

Semasa penilaian sedang dilakukan, penilai perlu memasukkan komen dengan lebih berhati-hati supaya kakitangan tidak bertindak balas untuk mempertahankan kedudukan mereka. Maklum balas daripada kakitangan berhubung dengan masalah dan halangan yang dialami sewaktu bekerja perlu diambil perhatian dan tindakan.

v.

Penilaian prestasi perlu menjelaskan wawasan masa depan pekerja. Dengan memandang ke hadapan, penilai dapat merangka matlamat yang membolehkan setiap pekerja berusaha untuk memajukan kerjayanya. Penetapan wawasan ini dianggap sebagai penamat proses penilaian prestasi.

vi.

Elakkan penilaian yang selalu bergantung kepada ciri-ciri atau personaliti pekerja seperti pekerja yang taat, berbudi, berinisiatif yang tidak ada kaitan kuat dengan prestasi tinggi. Pelbagai kriteria perlu digunakan untuk mengelakkan kelemahan

20

proses penilaian. Beberapa penilai boleh dilantik untuk mendapatkan kosensus dan majoriti. Pemerhatian dan perbincangan bersama pegawai penilai juga mendapati aspek pengurusan penilaian prestasi memberi penekanan kepada kemahiran yang patut dimiliki oleh seseorang pegawai penilai prestasi. Ini kerana sistem penilaian prestasi yang agak terbuka diamalkan oleh pengurusan hotel memerlukan pegawai penilai yang cekap. Tanpa kecekapan dan kemahiran yang sewajarnya, akan berlakulah penilaian yang bias, keluar daripada rangka penilaian sebenar dan tercetuslah suasana penilaian yang tidak adil. Oleh itu pihak pengurusan hotel menggariskan beberapa kemahiran khusus yang perlu dimiliki oleh para pegawai penilai. Antaranya ialah:i. ii. iii. iv. v. vi. vii. viii. 2.4 Memiliki pengetahuan yang mendalam tentang prinsip penilaian. Memiliki sensitiviti kemahiran memberi dan menerima maklum balas yang baik. Berkebolehan mengasingkan prejudis peribadi (negatif atau positif) kepada ahli organisasi dan membuat judgement yang paling objektif. Memiliki kemahiran menyoal yang baik termasuk membuat siasatan dan memerihal secara ringkas. Memiliki minat yang tulen dalam prestasi, pembangunan dan kebajikan kakitangan. Memiliki kesediaan untuk bersemuka secara terbuka untuk menangani sebarang isu. Memiliki tahap mendengar yang sangat aktif. Menjadi seorang pengurus yang sanggup menerima latihan. Pusingan Penilaian Prestasi Menurut Aziz (1994) pengurus Sumber Manusia akan melaksanakan penilaian prestasi menhgikut pusingan penilaian prestasi seperti yang ditunjukkan dalam rajah 2.1. terdapat empat peringkat iaitu (1) memperkenalkan prestasi piawai organisasi; (2) menentukan kaedah penilaian prestasi; (3) membandingkan tahap prestasi dengan piawai

21

dan (4) menilai prestasi individu.

Rajah 2.1: Pusingan Penilaian Prestasi Sumber: Aziz (1994)

2.4.1

Memperkenalkan prestasi piawai organisasi. Pertamanya, sesebuah organisasi akan memperkenalkan piawai untuk pengukuran

prestasi sama ada dalam bilangan output, kualiti, keberkesanan kos atau masa diperlukan untuk membuat satu-satu tugas.

22

Kepiawaian selalunya boleh diukur, diperoleh dan dicapai. Untuk lebih berkesan lagi pihak pengurusan perlu berbincang dengan pegawai uang dinilai bagi mendapat persetujuan dan bersesuaian dengan prestasi yang ditetapkan. Dengan itu pembentukan penilaian prestasi piawai akan membolehkan para pekerja tahu kedudukan semasa tahap prestasi mereka. Piawai yang ditetapkan mungkin boleh diubahsuai supaya ia akan menggalakkan para pekerja mengambil risiko dan menggunakan sepenuhnya potensi yang mereka ada.

i.

Menentukan kaedah penilaian prestasi Selepas itu, sesebuah organisasi akan menentukan kaedah yang sesuai bagi menilai

prestasi pekerja mereka. Kaedah dan bagaimana ia akan dilaksanakan dan diputuskan adalah merupakan faktor yang kritikal yang akan menentukan keberkesanan sistem tersebut. Pihak pengurusan akan memilih sama ada membuat penekanan ke atas perkara objektif atau gabungan kedua-duanya. Selalunya, pemilihan kaedah bergantung kepada tujuan penilaian prestasi tersebut. ii. Bandingkan tahap prestasi dengan piawai.

Penilaian prestasi adalah satu proses bertujuan mambandingkan prestasi pekerja dengan piawai yang ditetapkan. Pihak pengurusan perlu memberi sokongan sepenuhnya masa ada dari segi moral atau sumber bagi memastikan setiap pekerja akan berjaya mencapai sasaran yang ditetapkan. Mereka akan mengawasi prestasi dan piawai supaya selari dengan objektif organisasi .

iii.

Menilai prestasi individu.

23

Akhirnya , pihak pengurusan akan menilai prestasi kerja individu tanpa bias dan standard yang bertindih. Penilaian dibuat berasas sepenuhnya pada prestasi kerja bukan atas dasar anggapan pekerja (employees attributes). Semasa penilaian, pihak pengurusan akan mengenal pasti kekuatan dan kelemahan individu pekerja dalam bidang tertentu akan mempengaruhi keseluruhan proses penilaian prestasi .

2.5

Faktor Demografi Bernardin , Hennessey dan Peyrefitte (1995) mendapati bahawa terdapat sedikit

perbezaan antara umur, jantina dan etnik pengadaran penilaian prestasi. Feldmand (1981) dalam ulasannya mendapati bahawa tiada hubungan antara format pengedaran dan bias pengadaran oleh perbezaan bangsa , jantina atau umur. Drazin dan Auster (1987) mendapati bahawa mungkin terdapat dua bias dalam penilaian iaitu pengadaran penilaian prestasi dan penggunaan pengadaran penilaian prestasi untuk pembayaran gaji. Dalam kajian mereka ke atas organisasi perkhidmatan kewangan dengan data yang diperolehi daripada 800 wanita dan 1831 lelaki menunjukkan bahawa tidak terdapat perbezaan antara lelaki dan wanita pada label yang sama dalam pengadaran penilaian prestasi tetapi terdapat perhubungan antara pengadaran penilaian prestasi dan gaji adalah kuat untuk lelaki dari wanita terutama pada lebel yang tinggi seperti rajah 2.2

24

2.6 Kaedah-kaedah Penilaian Pretasia. Kaedah pertama : Penulisan global dan pengukuran -

Melalui teknik ini

pengurus

dikehendaki menulis pandangan atau komen beliau tentang prestasi bagi tempoh masa tertentu, biasanya setahun. Pengurus boleh menulis apa sahaja dan boleh memberi alasan yang sesuai dengan contoh atau perasaan kuat. Tiada sebarang paksaan untuk memberikan alasan kepada penilaian yang telah dibuat ataupun memberikan cadangan tentang kriteria yang digunakan untuk menilai staf. Dalam pendekatan lain pula tiada esei tetapi pengukuran sahaja digunakan. Jenis pengukuran ialah luar biasa, cemerlang, baik, memuaskan atau pun unggul, lebih dari memuaskan, memuaskan, kurang dari memuaskan dan lemah. Didapati teknik ini tidak mendapat sambutan kerana ianya tidak berkaitan dengan tugas staf. Aspek ketepatan dan juga keadilan adalah dipertikaikan kerana standard yang sama tidak dapat digunakan untuk keseluruhan organisasi. Kemungkinan pengurus

25

menggunakan kaedah tersendiri dan berbeza antara seorang dengan orang lain bagi tugas yang sama . Ketidaktepatan teknik juga memberi kesan kepada organisasi. Kegagalannya dalam memecahkan esei mengikut standard tertentu menebabka masalah penempatan dalam organisasi . Contohnya seorang staf yang unggul adakah dia layak untuk menjawat tugas lain selain tugas yang dibuat sekarang. b. Kaedah kedua -: Pengukuran personaliti (Trait rating) - Kaedah ini banyak digunakan sekarang. Sifat atau personaliti yang diukur ialah kebolehan penyelesaian masalah , kerjasama , inovatif, motivasi, kebolehan pengubahsuaian dan sebagainya. Melalui kaedah ini penilai akan memberikan angka tertentu bagi setiap nilai yang dimiliki oleh subordinat. Satu lagi variasi kaedah ini ialah penilai akan menilai setiap subordinat tentang pelbagai sifat yang dimilikinya dengan definisi sifat yang ringkas . Organisasi yang menggunakan kaedah ini dikehendaki menganalisis sifat

personaliti yang terkandung dalam borang secara informal. Masalahnya ialah definisi sifat dan kriteria untuk menentukan tahap sifat adalah sangat luas. Contohnya menentukan seseorang bermotivasi tinggi, sederhana atau tidak bermotivasi tidak didefinisikan secari khusus. Skala pengukuran yang digunakan untuk menilai subordinat berdasarkan sifat personaliti juga merupakan alat yang lemah untuk pembangunan subordinat. Ini kerana pengurus berkemungkinan menilai sifat individu dan bukan tugas yang dilakukan oleh mereka. c. Kaedah ketiga : Pengkelasan rakan sekerja ( Peer Ranking) - Kaedah ini banyak

digunakan dalam tentera di mana pengurus dikehendaki membuat penilaian keseluruhan dengan mengkatogorikan subordinat 1% tertinggi, 3% tertinggi, 5%tertinggi, 10% tertinggi, 30%tertinngi, ,50% tertinggi, bawah 30% dan tidak memuaskan. d. Kaedah keempat : Rekod Organisasi Kaedah ini menekankan penilaian prestasi

berdasarkan data yang dikutip oleh organisasi bukan untuk penilaian prestasi. Contoh

26

maklumat ialah seperti ketidakhadiran, kadar produktiviktiviti, perbezaan kos dan jumlah jualan Kaedah ini lebih objektif dan berkaiatan dengan tugas subordinat. Tetapi hanya dapat diaplikasikan kepada beberapa pekerjaan . Biasanya data dipungut dari hasil kerja kumpulan dan bukan dari individu. . Ini menyebabkan pengurus tidak dapat memberi maklumbalas dan membantu meningkatkan prestasi subordinat.

a. Kaedah kelima : kejadian kritikal Kaedah ini pula memberi penekanan kepada prestasi subordinat sepanjang tahun dimana pengurus mendokumentasikan sifat positif dan negatif terhadap tugas. Di hujung tahun pengurus akan mengumpulkan dan membandingkan semua kejadian kritikal ini. Pengurus akan menentukan mana satu lebih tinggi. Walaupun dokumentasi adalah penting tetapi interpretasi adalah penting untuk menunjukkan kesesuaianya dengan tugas dan perbandingan yang adil dengan staf lain.. Kejadian kritikal ini tidak begitu sesuai untuk penempatan subordinat kecuali ia dapat menunjukkan samada seseorang bersfat positif atau negatif. b. Kaedah keenam : Skala berdasarkan kelakuan dan skala pengkadaran berlandaskan

kelaluan (Behaviorally Based Scales and Behaviorally Anchored Rating Scales BARS) . Kaedah ini merupakan kaedah penilaian prestasi yang terperinci,sistematik dan saintifik. Sistem BARS adalah mahal kerana analisis tugas panjang. Skala BARS mempunyai 5 proses yang dapat digunakan bagi sesuatu tugas. i. Kejadian kritikal (Critical Incidents) - Individu yang mempunyai maklumat terperinci ii. iii. tentang sesuatu tugas (Contohnya: penyelia) dapat menyenaraikan contoh kelakuan yang efektif dan tidak efektif. Dimensi prestasi - Kejadian kritikal akan digenaralisasikan kepada sat set dimensi prestasi. Terjemahan semula - Kumpulan kedua yang mahir dalam tugas kerja (job knowledgeable) akan mengesahkan dan menapis hasil dari proses pertama dan kedua. Mereka akan ditunjukkan pengutipan kejadian asal dan setiap

27

kejadian akan diubah kepada dimensi yang dapat menghuraikannya dengan tepat. iv. Kejadian yang memenuhi peratus persetujuan dengan kumpulan dalam langkah 2 akan diterjemah dan digunakan dalam skala BARS. Skala kejadian - Kumpulan dalam lankah 3 yang menilai kelakuan dalam setiap kejadian dari segi efektif atau tidak efektif akan menggunakan skala point 7 atau 9. v. Alat terakhir (Final Instrumen) - Skala insiden yang diterjemahkan akan digunakan sebagai Behavioral anchor dalam alat BARS. Setiap insiden akan diletakkan pada skala pengkadaran yang ditetapkan dalam langkah 4.

Kekuatan BARS bergantung kepada

pengukuran yang

berlandaskan tugas kerja.

Latarbelakang sistem ini yang lebih sistematik dan pengukuran kelakuan bersesuaian dengan tugas menyebabkan keputusan personnel dapat dibuat melalui maklumat BARS. Manakala para ahli psikologi industri lebih menyukai BARS daripada Skala pengukuran sifat kerana ia mempunyai prosedur pengukuran yang canggih. . c. Kaedah ketujuh : Objektif dan prosedur penetapan matlamat Prosedur penetapan matlamat juga dikenali sebagai pengurusan melalui objektif atau perancangan kerja dan kajian semula. Iaitu perbandingan antara prestasi yang diharapkan dengan prestasi yang sebenar. Melalui kaedah ini pada awal tempoh penilaian pengurus sendiri atau bersama subordinat akan menetapkan tempoh penilaian yang telah ditetapkan. Kaedah ini lebih objektif dan fleksible dan relevan kepada keperluan organisasi dan pengurus . Kaedah ini juga lebih berorientasikan kerja dan maklumbalas. Walau bagaimanapun dari segi prosedur penetapan matlamat ianya lemah berbanding dengan BARS dan Pengukuran sifat . Ini kerana bagi pekerja tugas yang sama dilakuakan setiap hari ianya tidak bermaksud. Manakala bagi kerja kumpulan pula sukar untuk mengesan sumbangan individu iaitu samada ahli kumpulan mencapai matlamat atau tidak. Kaedah ini amat berguna bagi tujuan maklumbalas,bimbingan,kaunseling dan membaiki prestasi kerja . objektif atau matlamat. Pada akhir subordinat akan dinilai berdasarkan samada objektif tercapai seperti

28

BAB 3

29

METODOLOGI 3.1 Metodologi Kajian Penyelidikan ini berbentuk kualitatif di mana kaedah temubual digunakan sebagai instrumen kajian bagi mendapatkan data daripada guru-guru di dalam kelas Pengurusan Sumber Manusia dalam Pendidikan. Kaedah temubual ini dijadikan sebagai instrumen kajian kerana kaedah temubual ini lebih memperlihatkan tentang isi perasaan sebenar yang dialami oleh guru-guru tersebut. Luahan perasaan dan keikhlasan akan memberikan gambaran yang sebenar berbanding dengan kaedah soal selidik yang skopnya dianggap terhad dan bukannya daripada pandangan hati yang sebenar.

3.2

Populasi Dan Sampel Kajian Populasi kajian ini terdiri daripada guru-guru seramai 33 orang di dalam kelas Pengurusan

Sumber Manusia dalam Pendidikan. Daripada 33 orang guru ini, seramai 5 orang kira-kira 15 % dipilih sebagai sampel kajian termasuk guru lelaki dan guru perempuan. Mereka dipilih secara rawak yang mempunyai peringkat umur antara 30 tahun ke 50 tahun. Sampel kajian terdiri daripada pencapaian akademik diploma dan ijazah sarjana muda. Sampel juga dipilih secara rawak sama ada guru mata pelajaran, guru panitia dan guru tugas khas. Mereka juga dipilih berdasarkan pengalaman bekerja yang berbeza-beza.

3.3

Instrumen Kajian Instrumen kajian yang digunakan adalah menggunakan kaedah temubual. Sebanyak 21

soalan akan diutarakan yang digunakan sebagai asas pertanyaan bagi mendapatkan maklumat. Namun begitu, soalan-soalan ini akan diubahsuai oleh pengkaji semasa menemu bual sampel untuk mendapatkan maklumat yang terperinci.

30

Soalan-soalan temubual ini terbahagi kepada 2 bahagian iaitu Bahagian A dan Bahagian B.

Bahagian A. Bahagian ini bertujuan untuk mengetahui latar belakang sampel dari segi jantina, umur, kaum, taraf perkahwinan, pengalaman mengajar dan tahap pendidikan serta jawatan yang disandang di sekolah. Maklumat ini digunakan sebagai data sampel yang dikaji.

Bahagian B. Soalan-soalan yang dibina di bahagian ini merangkumi soalan yang mengkaji sejauhmana kepuasan hati guru-guru tersebut terhadap penilaian prestasi yang dijalankan di sekolah masingmasing. Adakah penilaian yang dijalankan secara adil dan mengikut proses penilaian yang sewajarnya atau sebaliknya yang boleh menimbulkan rasa tidak puas hati di kalangan responden yang ditemubual. Adakah penilaian yang dijalankan dapat memberikan rangsangan positif ke arah kebaikan atau sebaliknya. Seterusnya soalan temubual untuk mendapatkan maklumat apakah perkara yang menimbulkan rasa ketidak puasan guru terhadap penilaian yang dijalankan.

3.4

Kaedah Pengumpulan Maklumat Kaedah pengumpulan maklumat dalam kajian ini ialah melalui temubual yang dijalankan

ke atas seramai 5 orang guru yang mewakili 15 % sebagai responden atau sampel daripada jumlah keseluruhan guru-guru di dalam kelas Pengurusan Sumber Manusia dalam Pendidikan tersebut. Teknik persempelan rawak digunakan untuk memilih responden atau sampel kajian.

BAB 4

31

DAPATAN 4.1 Dapatan Hasil Kajian

Penyelidik membincangkan dapatan kajian tentang kepuasan kerja guru terhadap penilaian prestasi yang dijalankan oleh pegawai penilai di sekolah berkenaan. Proses penilaian yang dijalankan dari segi tujuan penilaian, sikap pegawai penilai, kemahiran yang dimiliki oleh pegawai penilai, teknik yang dijalankan seterusnya faktor-faktor yang menjadikan proses penilaian sehingga menjadi isu yang menimbulkan rasa tidak puas hati di kalangan responden kajian. Penyelidik telah membahagikan instrumen kajian untuk mendapatkan maklumat kajian kepada dua bahagian iaitu bahagian A yang merangkumi maklumat tentang faktor demografi iaitu jantina ,umur, taraf perkahwinan, bangsa, jawatan yang disandang, taraf pendidikan dan pengalaman mengajar. Manakala bahagian B adalah proses penilaian iaitu sikap pegawai penilai, teknik, kemahiran, serta kepuasan kerja yang merangkumi tujuan penilaian, faktor ketidak puasan dan kesan terhadap responden.

4.2

Analisis Deskriptif Responden Kajian

Jantina.

32

Jantina Lelaki Perempuan Jumlah

Jumlah 2 3 5

Peratus (%) 40 60 100

Jadual 1.3 : Analisis Jantina Responden. Berdasarkan jadual 1.3, daripada jumlah responden seramai 5 orang, 2 orang adalah responden lelaki (40%) manakala 3 orang adalah responden perempuan (60 %). Umur. Umur 30 40 tahun 41 50 tahun Jumlah Jumlah 3 2 5 Peratus (%) 60 40 100

Jadual 1.4 : Analisis Umur Responden.

Jadual 1.4 menunjukkan bahawa responden yang paling ramai ditemubual adalah responden yang berumur antara 30 hingga 40 tahun iaitu 60%, manakala yang kedua ramai ialah 41-50 tahun mewakili 40 %. Tahap Pendidikan Guru. Kelulusan Akademik Ijazah Sarjana Muda Diploma Jumlah 4 1 Peratus (%) 80 20

33

Jumlah

5

100

Jadual 1.5 : Analisis Tahap Pendidikan (Kelulusan Akademik Guru ) Jadual 1.5 menunjukkan bahawa responden yang berkelulusan ijazah sarjana muda adalah seramai 4 orang (80%), dan responden berkelulusan diploma adalah seramai 1 orang (20%). Ini bermakna lebih ramai respondan berkelulusan ijazah sarjana muda.

Pengalaman Mengajar Pengalaman mengajar 5 10 tahun 11- 16 tahun 17- 22 tahun Jumlah Jumlah 2 2 1 5 Peratus (%) 40 40 20 100

34

Jadual 1.6 : Analisis pengalaman mengajar.

Jadual 1.6 menunjukkan bahawa seramai 2 responden berpengalaman mengajar 5 hingga 10 tahun (40%), 2 responden iaitu (40 %) adalah berpengalaman mengajar selama 11 hingga 16 tahun dan seramai 1 responden (20%) adalah berpengalaman mengajar selama 17 hingga 22 tahun. Ini menunjukkan bahawa responden yang berpengalaman mengajar antara 5 hingga 10 tahun dan 11 hingga 16 tahun adalah yang tertinggi.

BAB 5 PENUTUP 5.1 Rumusan Kajian ini adalah bertujuan untuk mengkaji Penilaian Prestasi berdasarkan Kepuasan Kerja Guru. Kajian ini juga mengkaji sejauhmana tujuan penilaian prestasi, kesan dan penerimaan di kalangan guru-guru. Kajian kecil ini hanya melibatkan guru-guru seramai 5 orang di dalam kelas Pengurusan Sumber Manusia dalam Pendidikan. 5.2 Tujuan Penilaian Prestasi

35

Daripada kajian temuramah yang telah dijalankan didapati bahawa ramai guru berpendapat bahawa penilaian prestasi adalah bertujuan untuk memberikan penghargaan Anugerah Khidmat Cemerlang kepada guru-guru yang layak dan berpotensi dari segi kerja atau tugasan. Terdapat juga yang berpendapat bahawa untuk menilai kerja-kerja yang telah dilaksanakan sepanjang tahun yang dinilai. Penilaian prestasi juga adalah bertujuan untuk kenaikan pangkat dan untuk anjakan gaji. Bagi pekerja yang layak untuk menerima kenaikan pangkat haruslah melepasi markah penilaian yang melayakkan dirinya untuk kenaikan pangkat dan anjakan gaji. Penilaian juga bertujuan untuk mengenalpasti pekerja yang berprestasi rendah bagi membolehkan pekerja tersebut menilai dan menambahbaik prestasi mereka. Penilai akan berbincang dengan pekerja bagaimana untuk menambahbaik prestasi mereka. Ini selaras dengan pendapat Murphy dan Cleveland (1995) dalam kajian yang dijalankan oleh Devi A/P Maniam tentang tujuan penilaian prestasi iaitu bagi pengurusan gaji, kenaikan pangkat, penghargaan kepada prestasi individu dan mengenalpasti pekerja yang berprestasi rendah, keperluan latihan, maklumbalas prestasi dan mengenalpasti kekuatan dan kelemahan individu. Kajian juga mendapati penilaian prestasi adalah berfungsi sebagai alat memotivasikan guru dengan mengutamakan aspek gaji dan kenaikan pangkat. Guru-guru akan cenderung untuk melaksanakan tugas dengan lebih komitmen dan kesungguhan demi mencapai ganjaran yang lebih. Hasil kajian oleh Odihiambo (2005) di mana responden kajian tersebut menganggap bahawa tujuan penilaian prestasi guru yang utama ialah membaiki kemahiran di bilik darjah diikuti oleh kenaikan pangkat, pembangunan staf, dan ganjaran.

5.3

Sikap Pegawai Penilai Hasil kajian dan temuramah didapati bahawa pegawai penilai mengamalkan sikap pilih

kasih dalam melaksanakan penilaian prestasi di sekolah. Ini menimbulkan rasa tidak puas hati di kalangan guru.

36

Misalnya sikap pegawai penilai yang pilih kasih boleh menyebabkan seseorang guru mendapat anugerah khidmat cemerlang, anjakan gaji dan kenaikan pangkat. Kajian oleh June M.L Poon (2004) yang mendapati sikap bias pegawai penilai memberi kesan kepuasan kerja dan akan mempengaruhi penilaian prestasi mereka. Pegawai penilai juga ada mengambil kira perbuatan kebelakangan pegawai yang dinilai dan dipengaruhi oleh prestasi tahun lepas.

5.4

Kemahiran Pegawai Penilai Hasil kajian terdapatnya rasa ketidak puasan di kalangan guru dari sudut kemahiran

penilaian yang dilakukan. Pegawai penilai memberikan markah yang tinggi terhadap kerja-kerja yang berkaitan dengan tugasan akademik sahaja. Mereka kurang menilai guru-guru yang melaksanakan tugasan yang lain seperti dalam bidang kokurikulum. Mereka menganggap tugasan kokurikulum kurang penting seterusnya guru-guru yang banyak mengorbankan masa dan tenaga dalam kerja-kerja kokurikulum kurang mendapat perhatian. Ini menyebabkan motivasi mereka kian menurun dan menimbulkan rasa tidak puas hati. Pegawai penilai yang kurang mahir dan kurang maklumat serta penilaian yang dibuat secara tergesa-gesa juga menyebabkan penilaian tidak dapat dilaksanakan dengan adil. Ini bermaksud pegawai penilai yang mahir dalam pelaksanaan penilaian prestasi dapat menimbulkan kesan positif di kalangan guru-guru. 5.5 Teknik Penilaian Prestasi Hasil kajian mendapati bahawa tiada perbincangan yang dilakukan diawal dan selepas penilaian. Pegawai penilai hanya memaklumkan markah sahaja kepada pegawai yang dinilai tanpa adanya perbincangan tentang prestasi penilaian yang dibuat. Pegawai yang dinilai tidak mendapat maklumat tentang perkara yang perlu diperbaiki untuk memperbaiki prestasi guru-guru. Sebarang maklumat untuk penambahbaikan tidak dapat diperolehi kerana tiadanya perbincangan antara dua pihak. Ini menimbulkan tanda tanya dari sudut mana penilaian dibuat dan seterusnya menimbulkan rasa tidak puas hati kepada guru-guru yang mendapat penilaian yang

37

rendah. Dapatan kajian ini bertepatan dengan pendapat Ishak Mad Shah (2002) yang menyatakan bahawa kelemahan teknik penilaian boleh menghalang keadilan proses penilaian.

5.6

Kesan Penilaian Prestasi Keputusan kajian ini menunjukkan bahawa penilaian prestasi menimbulkan konflik di

kalangan guru-guru. Ada yang tidak berpuas hati terhadap cara penilaian yang dibuat. Penilai memberikan markah yang tinggi terhadap guru-guru yang mereka fikirkan baik pada pandangan mereka dan bukan melihat dari segi kerja yang telah dilakukan. Terdapat juga sebilangan guru-guru yang menjadi pengampu sedangkan kerja yang dilakukan tidak sebesar mana. Tetapi oleh kerana pandai memuji-muji penilai, maka guru-guru seperti ini yang mendapat markah yang baik dalam penilaian. Sedangkan guru-guru yang banyak menjalankan tugas diabaikan atau mendapat markah yang sederhana sahaja. Hal ini tentunya melemahkan semangat guru-guru lain untuk bekerja dengan keras dan bersungguh-sungguh. Ada antara guru-guru yang seolah-olah telah berputus harap dan melakukan kerja seadanya sahaja. Tetapi bukanlah mereka bekerja untuk mengejar semata-mata kepada anugerah cemerlang sahaja. Tetapi sikap bias sebahagian penilai telah menyebabkan timbulnya konflik dalam jiwa kalangan guru-guru. Ini jelas membuktikan bahawa penilaian prestasi menimbulkan rasa tidak puas hati di kalangan guru. Menurut Handy (1985) dalam kajian Devi A/P Manium konflik merupakan perbezaan yang wujud antara pihak pengurusan dan pekerja yang boleh merosakkan dan melemahkan semangat bekerja dan menimbulkan perselisihan dan kekecewaan di kalangan pekerja. Namun terdapat juga kesan positifnya seperti penilaian prestasi dapat memberikan semangat motivasi untuk bekerja dengan rajin dan kesungguhan untuk mendapat nilai pengiktirafan dan ganjaran. Penilaian prestasi juga digunakan sebagai satu instrumen untuk menilai bagi tujuan kenaikan pangkat dan anjakan gaji dalam tempoh perkhidmatan.

38

Ia juga bertujuan untuk mengesan pekerja yang berprestasi rendah untuk dilakukan penambahbaikan berupa nasihat dan tunjuk ajar yang bersesuaian. Selaian daripada itu, ia juga sebagai maklumbalas prestasi, keperluan latihan, dan dapat mengenalpasti kekuatan dan kelemahan individu. 5.7 Cadangan Pegawai penilai harus memastikan bahawa maklumat penilaian prestasi mencukupi untuk mengelakkan unsur bias dalam penilaian. Pegawai penilai haruslah menilai dengan adil dan saksama tanpa adanya bias kepada mana-mana pihak. Sikap berat sebelah atau bias sepatutnya tidak timbul dalam melaksanakan penilaian yang akan hanya menyebabkan rasa tidak puas hati di kalangan guru-guru lain. Penilai harus menetapkan standard supaya guru-guru dapat memahami apa yang diharapkan dan dicapai. Penetapan standard yang jelas, spesifik dan mudah difahami penting bagi memudahkan pelaksanaan penilaian prestasi oleh penilai. Standard yang ditetapkan juga mestilah realistik Penilai harus memastikan bahawa

penilaian prestasi bebas daripada unsur bias, murah hati dan sebagainya. Penilaian prestasi harus dijalankan sepanjang tahun, dan tidak melihat perbuatan yang terdekat sahaja yang diambilkira bagi tujuan penilaian. Ini akan menyebabkan guru-guru tidak puas hati dan menyebabkan menurunnya motivasi untuk berusaha sepanjang tahun. Penilai harus mampu mengesan kekuatan dan kelemahan pegawai yang dinilai supaya pegawai yang berprestasi rendah dapat dinasihati dan dikaunseling untuk memperbaiki kelemahan mereka. Pegawai penilai mesti berbincang dengan pegawai yang dinilai tentang prestasi mereka supaya mereka dapat menyedari kelemahan dan diberi peluang untuk membela diri. Perbincangan antara kedua pihak adalah perlu bagi memperjelaskan lagi masalah yang dihadapi serta dapat bersemuka dan mengenalpasti apa masalah yang dihadapi dan matlamat yang ingin dicapai.

39

Komunikasi antara pegawai penilai dan pegawai yang dinilai penting untuk mencapai matlamat organisasi. Kominikasi yang positif dapat mengeratkan hubungan serta mencapai matlamat dan tujuan sebenar. Pegawai penilai haruslah mendapat latihan yang mencukupi agar pengurusan penilaian dapat dijalankan dengan baik untuk mengelakkan sebarang rasa ketidak puasan di kalangan guruguru. Ini juga akan dapat meningkatkan kebolehpercayaan penilaian prestasi yang dijalankan secara adil dan saksama. 5.8 Kesimpulan Kajian ini mendedahkan bagaimana pandangan dan pendapat daripada guru-guru yang telah dinilai prestasi mereka di sebuah sekolah. Secara keseluruhannya hasil dapatan kajian menunjukkan sebilangan besar guru-guru adalah tidak berpuas hati serta melahirkan rasa dan tanggapan masing-masing tentang penilaian prestasi yang dijalankan ke atas mereka. Penilaian prestasi ini adalah penting bagi memenuhi tujuan-tujuan tertentu. Tetapi harus diingat bahawa penilaian yang tidak dapat dijalankan dengan baik dan sempurna akan menyebabkan guru-guru menghadapi kemurungan dari segi motivasi dan semangat bekerja yang akhirnya akan merugikan semua pihak. Oleh yang demikian pihak penilai haruslah melakukan jalan yang terbaik dan sesuai bagi menjalankan tugas sebagai penilai yang adil serta dapat memotivasikan guru-guru untuk mencapai Visi, Misi dan matlamat organisasi sekolah.

40

BIBLIOGRAFI

Ab. Aziz Yusof, (2000), Penilaian Prestasi: Kepentingan dan Permasalahan. Kuala Lumpur: Utusan Publications & Distributers Sdn.Bhd. Ab.Aziz Yusof , (2001). Politik organisasi dalam Penilaian prestasi , Penerbit Universiti Utara Malaysia. Ab. Aziz Yusof, (2002). Pengurusan Sumber Manusia: Konsep isu dan Pelaksanaan. Petaling Jaya: Pearson Malaysia Sdn.Bhd. Ab.Aziz Yusof , (2003). Performance Appraisal : Issues, Challenges and Prospects. Petaling Jaya: Pearson Malaysia Sdn.Bhd. Armstrong.M, (1998). Personnel Management Practice. London: Kogan Page Limited

41

Armstrong.M ( 2000). Performance Management,.London: Kogan Page Limited Barry.C., (1994). Human Resource Management. London: Kogan Page Limited Cole.G.A., (2002). Personnel and Human Resource Management. London: Thompson Learning. Cushway.B (1994). Human Resource Management. London: Kogan Page Limited Fauziah Arof (2004, Ogos, 10). Mekanisme untuk Pembangunan Diri. Utusan Malaysia, 7 Gratton,R. (2004). Teacher appraisal: A lesson on confusion over purpose. Journal of Educational Management,18(2), 292-296 Greenberg, J., & Barling, J. (1999). Predicting employee aggression against coworkers, subordinates and supervisors: The roles of person behaviors and perceived workplace factors. Journal of Organizational Behavior, 20, 897-913. Heneman.R (2002). Human Resource Management. United States: Information Age Publishing Inc. Ibrahim Ahmad Bajunid (1995). Peningkatan pelbagai jenis literasi khususnya literasi saintifik dan teknikal: Ke arah pemantapan martabat kepimpinan yang unggul. Jurnal Pengurusan Pendidikan. 4 (2). 1-19. Jabatan Perkhidmatan Awam,(1992). New Performance Appraisal System in the Malaysian Public Service. Service Circular Number 4, Year 1992, Kuala Lumpur: National Printing Department Jack R.Fraenkel & Norman E .Wallen (1993), How to design And Evaluate Research In Education, San Francisco State University. Jabatan Perkhidmatan Awam (2002). Pelaksanaan Sistem Saraan Malaysia Bagi Anggota Perkhidmatan Awam. Kuala Lumpur. Kementerian Pendidikan Malaysia ,Vol 4 (2002), Jurnal penyelidikan pendidikan, Kuala Lumpur. Khalid Johari, (1994 ). Penyelidikan Dalam pendidikan, Petaling Jaya: Pearson Prentice Hall Krumm.D (2000). Phychology At Work. New York: Worth Publishers

42

Maimunah Aminuddin, (2003). Asas Pengurusan Sumber Manusia . Shah Alam: Penerbit Fajar Bakti Sendirian Berhad. Miller, J.S.,( 2001).Self-monitoring and performance appraisal satisfaction: An exploratory field study. Human Resource Management. 40, 321

Mohd. Majid Konting (1993). Kaedah Penyelidikan Pendidikan. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka Muchinsky.P.M., (2003). Phychology Applied to Work: An Introduction to Industrial and Organizational phychology. Belmont: Thompson Learning Inc. Murphy.K & Cleveland.J (1995), Understanding Perfomance Appraisals, United States: Sage Production Inc. Noraini Abdul Razak (2004, Ogos 10). PTK tidak mencerminkan kemahiran sebenar. Utusan Malaysia, 7 Philip Moon (1997) , Appraising Your Staff, London : Kogan Page Limited Randell.S., (1997). Managing Human Resource. Ohio: South-Western College Robert F.Mager and Peter Pipe (1997), Analyszing Perfomance Problems. The center for Effective Performance,Inc. Rusli Ahmad (2003). Cognitive Processing System in Performance Appraisal Decision Unpublished Doctor of Philosophy Thesis, University of Bradford Management School, United Kingdom.

Schultz.D & Schultz.S ( 1998), Phyhcology & Work Today: An Introduction to Industrial and Organizational Phychology. New Jersey : Prentice Hall Siti Alia Mahmood (2005). Faktor-faktor yang Mempengaruhi Penilaian Prestasi dan Kaitannya Terhadap Prestasi Kerja Tesis Sarjana Muda Sains dengan Kepujian, Fakulti Sains Kognitif dan Pembangunan Manusia, UNIMAS, Sarawak.

Sulaiman Ngah Razali, (1996). Analisis data dalam penyelididkan pendidikan. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka Suwaimi Mohamed (1998). Penerimaan Terhadap Penilaian Pretasi Sistem Saraan Baru.

43

Tesis M.Sc yang tidak diterbitkan,,Sintok: Universiti Utara Malaysia. S.Swan,W. PhD (1991) , How To do A Superior Perfomance Appraisal, John Wiley & Sons.INC Wendell.F., (1994). Human Resource Management, New York: Houghton Mifflin Company Wiersma.W & Jurs.S (1990), Educational Measurements , The University of Toledo Williams.R.S.,. (1998). Performance Management, Perspectives on Employee Performance. London: International Thomson Business Press