Status dan Prospek Keusahawanan Korporat : Kajian Empiri.

Siti Maimon Bte Haji Kamso Abd Aziz Yusof

Hijatullah Abdul Jabar Siti Zabedah Saidin

Universiti Utara Malaysia

ABSTRAK

Tujuan kertas kerja ini ialah melihat status Keusahawanan Korporat dari peringkat kebangsaan manakala prospeknya daripada sudut usahawan dalaman yang berasal daripada dalam sesebuah organisasi induk (intrapreneurship) dan usahawan luaran iaitu yang daripada luar (exopreneurship) organisasi tersebut. Dapatan tentang status telah diperolehi daripada kajian (1996) terhadap 332 syarikat papan pertama KLSE. ' ~ a j i a n rnengenai prospek pula ialah hasil daripada kajian (1999) di Universiti Utara Malaysia terhadap 556 orang pensyarah untuk intrapreneurship. Untuk Exopreneurship seramai 198 siswaniaga dibawah Program Incubasi Keusahawanan ULTM telah menjadi responden. Data telah dianalisis menggunakan teknik Frekuensi Silang Jadual dan Regression. * ~ a ~ a t a n status keusahawana korporat menunjukkan lebih banyak syarikat KLSE menjalankan keusahawanan luaran daripada dalarnan. Kajian prospek keusahawanan korporat daripada UUM pula menunjukkan prospek dan potensi yang baik terhadap penubuhan kedua-dua pendekatan keusahawanan berasaskan sokongan majoriti yang diberi oleh semua responden. Namun begitu, peranan universiti, faktor penentu kejayaan serta unsur pencetus, kegagalan dan kekangan perlu diwaspadai dalam menghasilkan prospek tersebut. Terdapat faktor "peranan universiti" dan faktor "penentu kejayaan" mempunyai pengaruh yang besar dalam menghasilkan "manfaat" usahawan dalaman. Manakala faktor pencetus didapati mempunyai pengaruh yang, tinggi ke atas " manfaat" usahawan luaran.

1 Kajian Siti Maimon bte Haji Kamso. Status Strategi Korporat dan Keusahawanan dijalankan di bawah Geran Penyelidikan 1996, Universiti Malaysia Sabah. 2 Kajian diketuai oleh Siti Maimon bte Haji Kamso dan dianggotai bersama tiga penyelidik seperti tertera di atas di bawah geran (UUM) melalui Institut Pembangunan Keusahawanan, UUM,1999.

PENGENALAN

Syarikat besar perlu sentiasa mengekalkan atau menyegarkan semula kejayaan persaingannya melalui daya usaha keusahawanan. Sumber tenaga usahawan bagi tujuan ini boleh didapati sama ada daripada dalaman atau luaran. Mereka akan menjalankan perniagaan terhadap barangantkhidmat baru yang diperlukan oleh sesebuah organisasi induk. Untuk tujuan membangunkan kembali syarikat daripada keadaan yang tidak menguntungkan seperti dalam mengharungi krisis kewangan di Malaysia banyak organisasi besar perlu mengukuhkan semula jualan, keuntungan dan barangan melalui tenaga usahawan yang paling efisyen.

OBJEKTIF

Objektif kertas kerja ini ialah meneliti status dan prospek keusahawanan korporat dalam konteks Malaysia masa kini. Status akan dilihat dari peringkat kebangsaan, manakala prospek dari sudut mikro sebuah organisasi iaitu Universiti Utara Malaysia iaitu meneliti faktor-faktor penting yang mempengaruhi penubuhan sesebuah skim keusahawanan korporat menjadi salah satu tujuan asas kertas kerja ini.

PERKEMBANGAN KEUSAHAWANAN KORPORAT

Perkembangan keusahawanan korporat akan meliputi empat perkara (a) takrif keusahawanan (b) kejayaan syarikat melalui keusahawanan " intra" (intrapreneurship) atau "exo" (exopreneurship). (c) status (d) prospek keusahawanan korporat. Semua berasaskan kajian terdahulu.

a) Takrif

Istilah Keusahawanan Korporat (Corporate Intrepreneurship) telah ditakrifkan selama ini oleh Koratko & Motago (1990) and Kao (1991) dan Shaker (1991) sebagai pembangunan dan penglibatan usahawan yang berasal daripada dalaman organisasi yang banyak mengaitkan dengan usahawan dalaman (intrapreneurship). Konsep ini banyak dipopularkan oleh Pinchot (1985). Usahawan dalaman ialah pembentukan semangat keusahawanan dalam sesebuah organisasi Burgelman (1984), Icanter, Morris & Trotter (1990) dan Kuratko (1993) merujuk kepada aktiviti keusahawanan yang direstui oleh sesuatu organisasi. Ada juga yang merujuknya sebagai keusahawanan "in-house".

Kajian ini menggunakan takrif usahawan korporat yang telah diubahsuai dengan membawa konsep "corporation-related entrepreneurship" oleh Siti Maimon (1993) dan Siti Maimon dan Jane Chang (1995). Takrif ini menambah dengan memasukkan usahawan yang diundang dari luar untuk memperkukuhkan organisasi seperti Franchise, Vendor, Pakatan Strategik yang diistilahkan sebagai "exopreneur". Oleh itu gabungan "intrapreneurship" dan "exopreneurship" telah menjadikan istilah "Keusahawanan Korporat" atau "Corporate Entrepreneurship". Entiti usahawan dalaman yang terhasil selalu berbentuk usahasama dan modal teroka. Manakala usahawan luaran selalu menghasilkan entiti francais, pakatan strategik, perlesenan, subkontrak dan terdapat juga modal teroka dan usahasama.

(b) Kejayaan Syarikat

(1) Usahawan Dalarnan

Syarikat besar seperti Du Pont, 3 M, Westinghouse telah mendapat manfaat daripada membangunkan intrapreneurs untuk kejayaan dan penyegaran semula mereka yang berterusan. Terdapat pula syarikat yang lebih maju seperti Microsoft yang mengaitkan dirinya dengan tenaga usahawan komputer baru dari luar melalui berbagai cara hampir setiap rninggu. Mengikut Zahra (1991) dan Burgelman (1993) keusahawanan dalaman memberi peluang mengeksploitasi persekitaran yang sentiasa bergolak.

Syarikat contoh Intel, Motorola dan Sony sentiasa membuat inovasi untuk berjaya dalam pasaran global. Mereka sentiasa mengesan peluang dan mengambil risiko seolah-olah seorang usahawan. Mereka juga memerlukan sumber dan kernahiran bagi tujuan bersaing dengan berjaya. Kadangkala mereka menggunakan pertalian syarikat kecil yang berjaya dari luar atau pun membentuk kemahiran sendiri daripada dalam iaitu intrapreneuring atau usahawan dalaman. Motorola (M) Bhd yang giat menjalankan R&D ke atas perisian rekabentuk ASIC untuk sistem komunikasi, kad pintar dan rumusan komputer syarikat, mempunyai Pusat Kecemerlangan Perisian di Malaysia. Pusat ini akan dipindahkan di Cyberjaya dengan penambahan modal sebanyak AS 250 juta hingga AS 500 juta untuk 5-7 tahun (Utusan Malaysia 2000)

Penyelidikan menunjukkan iaitu syarikat yang boleh menjayakan inovasi dan meningkatkan jualan selalu menjadi syarikat yang terulung dalam pasaran (Hitt, Hoskinson & Kim, 1997) Ini dapat mengatasi persaingan. Berjayanya satu-satu keusahawanan dalaman selalunya bermula dengan seorang juara yang mempunyai visi keusahawanan terhadap sesuatu barangan atau khidmat baru. Juara ini akan mencari sokongan untuk memperdagangkan barang tersebut (Leornard Barton, 1995). Banyak barang-barang dikeluarkan dengan cara sedemikian dalam syarikat seperti Sony,Nike, Gillete, 3M dan Toyota. Kadangkala sokongan itu diperlukan daripada serangkai bidang- bidang yang berlainan seperti pengeluaran, pemasaran dan kejuruteraan rekabentuk. Intepretasi silang bidangan, keupayaan mengurus secara horizontal di antara berbagai bidang ini menjadi tambah penting dalam menjayakan satu-satu keusahawanan dalaman (Byme, 1993). Mengikut Burgelman (1993) keusahawanan dalaman dewasa ini menjadi isu di bawah rangkuman Pengurusan Strategik memandangkan menyeluruhnya dampak aktiviti ini dalam sesebuah organisasi.

Keusahawanan dalaman selalu tercetus disebabkan persaingan yang sengit daripada pesaing yang sofistikated, kurangnya kepercayaan terhadap cara-cara tradisional keusahawanan korporat (Miller dan Friesen, 1985) dan keluamya secara beramai-ramai pegawai yang terpandai daripada organisasi untuk menjadi usahawan kecil-kecilan (Garvin 1983).

(2) Keusahawanan Luaran (exopreneuring)

Terdapat kelaziman organisasi besar menjayakan perniagaannya melalui cara peggunaan usahawan luaran. Di antara jenis entiti popular diamalkan ialah usahasama, modal teroka, francais, pakatan strategik, subkontrak (konsep vendor, pengedaran di bawah syarikat besar (sauh) tersebut.

(i) Modal Teroka

Modal teroka ialah satu cara perniagaan di mana sebuah syrikat besar menyediakan sumber dana untuk pengeluaran barang, khidmat baru yang boleh dijadikan sebagai sebuah perniagaan yang berasingan. Ada juga syarikat yang besar yang mencari syarikat kecil lain yang mempunyai usahawan yang berkeupayaan berinovasi yang boleh membantu ia bersaing dengan lebih baik. Syarikat sauh itu akan mengenakan kriteria-kriteria tertentu dalam pemilihan di antara calon usahawan. Di Malaysia ini banyak dilakukan oleh bank dan perbadanan-perbadanan negeri. Mengikut Timrnons (1999) isu-isu yang paling kritikal ialah mendapat satu pasukan yang sehaluan dan sekeupayaan, ganjaran yang setimpal dengan prestasi dan perubahan yang lentur bagi pengagihan ekuiti dan ganjaran mengikut keadaan.

Banyak pulangan boleh didapati daripada modal teroka jika barangan yang dibiayai ialah baru. Sebagai pelaburan awal dalam satu bidang ia menjadi syarikat pertama yang mengetahui mengenai dengan barangan tersebut dan membolehkannya membuat perolehan syarikat, melesen teknologi, hakmilik pasaran barang dan memasarkan ke luar negeri. Ini selalu menjadi jendela untuk pembangunan teknologi masa depan (Winters & Murfii, 1988).

Melabur secara modal teroka selalu lebih digemari dalam apabila syarikat mengecilkan saiznya(Hardyman, De Nino dan Slater, 1983) ada pula yang mengatakan cara modal teroka kurang risikonya daripada menggunakan pegawai dalaman (Gupta, 1993). Mengikut Ruhnka dan Robinson (1996) risiko ini sebenarnya terpulang kepada tahap terbentuknya pelabur-pelabur kedua belah pihak. Lagi lama tertubuh lagi kurang risikonya.

(ii) Pakatan Strategik

Pakatan strategik lazimnya merupakan perkongsian yang dibuat oleh dua buah syarikat bertujuan mengongsi sumber, keupayaan dan kepintaran utama untuk bersaing dengan lebih berjaya. Sebaik-baiknya rakan kongsi mempunyai kemahiran yang komplimentari, sasaran dan mentaliti yang sejajar , Dacin (1999). Malah selalunya pakatan dibuat 'untuk memulakan pemasaran barangan baru. Syarikat kecil yang berkecimpung dalam industri yang memerlukan modal yang tinggi pula akan mencari rakan daripada syarikat besar . Oleh itu menggabungkan kekuatannya kita dengan kekuatan syarikat lain untuk membentuk kekuatan baru (Blumenthal , 1988).

Pemilihan rakan kongsi dalam pakatan strategik adalah penting kerana aktiviti ini mengongsi kekuatan masing-masing. Mengikut Badaracco (1991) pakatan strategik selalu digunakan untuk perkongsian pengetahuan dan kemahiran dalam inovasi. Mengikut Steams (1997) pakatan strategik adalah kritikal bagi syarikat berteknologi tinggi keranan kejayaan satu-satu pakatan bergantung kepada kedua-dua pertalian perniagaan dan personaiiti terlibat (Spekrnan, Isabella Mac Aroy & Forbes, 1996). Adakalanya syarikat yang lebih lemah mempelajari selok-belok kekuatan rakan kongsinya dan menyainginya pada jangkamasa panjang (Pralahand dan Hamel, 1990). Oleh itu untuk berjaya dalam pakatan strategik perlulah kita kepada pemusatan kepada pengetahuan mengesan kepintaran utama dan membentuk sumber manusia yang kukuh untuk menguruskan kemahiran itu. Keuntungan dalam jangka pendek daripada satu pakatan perlu dinilai agar tidak menjejaskan keuntungan pada masa panjang. Ini amat penting di dalam keadaan rangkaian (networking) antara organisasi melalui IT

yang meluas dan tanpa sempadan (Wilfridun, 1998). Kepercayaan antara kedua pihak adalah merupakan unsur penting dalam pakatan strategik ( Peng & Shengkar, 1998).

Pakatan strategik memberi manfaat yang nyata seperti yang dilaksanakan dalam pakatan antara Singapore Airlines (SIA) dan Ansett Australia. Pakatan ini menurunkan tambang dan meningkatkan pelancongan (Jarrett, 1997). Manfaat bagi Toshiba dalam pakatan strategiknya dengan IBM dan Siemens dalam pengeluaran "flash memory", ialah pengurangan risiko pelaburan (Teramoto, Iwasaki dan Takai, 1997). Pakatan silang sektor juga boleh dilakukan mengikut Gray dan wood (1991) untuk bersaing dengan lebih berjaya di dalam dan luar negeri. Pada umumnya, seperti juga yang dinyatakan oleh Huxem dan Mc Donald (1992) manfaat pakatan strategik ialah mengelakkan tindan lapis, keciciran, perbezaan besar, kelembapan dan ketidakupayaan untuk bersaing.

Mengikut Whiting (1999) pakatan strategik diantara Microsoft dengan Syarikat British IT Services membuat laman web dan smart card telah dianggarkan akan menjana US$1.5 bilion jualan untuk lima tahun akan datang. Pakatan ini merupakan pengembangan terhadap pakatan yang telah dibuat pada May 1998. Kos terhadap satu- satu pakatan boleh merupakan sejumlah pelaburan yang sedikit tetapi hasil yang banyak. Syarikat Procter & Gamble telah membuat pakatan mengiklankan sepuluh barangannya (terrnasuk Pringles) melalui laman web YAHOO yang melibatkan sedikit sahaja daripada kos pengiklanannya (Goldfisher ,1999).

Francais ialah sejenis perniagaan yang berasaskan perlesenen untuk mengeluarkan barangan sebuah syarikat induk (franchisor). Syarikat-syarikat besar di USA sejak 1851 telah menggunakan francais sebagai satu strategi pempelbagaian untuk mengurangkan risiko perniagaan keseluruhannya. Syarikat Singer Sewing Machine merupakan yang terawal (1850), Coca-cola pada (1899), Baskin Robbins (1947) dan Mc Donald (1956). Sungguhpun syarikat induk selalunya kehilangan kuasa terhadap syarikat yang mengeluarkan barangannya (franchisee) namun kontrak yang dipersetujui selalu menekankan kepada prestasi dan audit kualiti. Sebanyak sepertiga daripada industri peruncitan di Amerika Syarikat dan Canada telah dibuat dalam bidang hartanah, makanan ringan, perkhidmatan kewangan, hospital dan universiti (Mathewson dan Winter, 1985).

Di Malaysia format perniagaan francais sudah dilakukan sejak 20 tahun yang lalu. Bentuk ini didahului oleh stesyen petrol seperti Shell dan BP. Seterusnya oleh Coca- cola, Bata dan pada awal 1970-an oleh A&W, KFC, Wendy's dan Burger King. Pada 1993 Persatuan Francais Malaysia (MFA) telah ditubuhkan dengan sokongan daripada Kementerian Pembangunan Usahawan. Ahli MFA sekarang melewati 150 buah francais.

(iv) Pengsubkontraktoran (Konsep Vendor)

Pengsubkontraktoran ialah satu cara yang selalu diamalkan oleh syarikat besar dalam melaksanakan keputusan "make" or "buy". Aktiviti yang tidak mampu dilaksanakan oleh syarikat selalu di subkontraktoran melalui perlesenan dan perjanjian. Pengkontraktoran dalam bidang pembinaan telah banyak diminati oleh burniputra yang telah menubuhkan Persatuan Kontraktor Melayu Malaysia. Mengikut kajian

Sudin, Aziz clan Rahim (1999) seramai 58.3% kontraktor kelas F dan 54.2% kelas BF tidak akan meninggalkan bidang ini. Ini ialah disebabkan oleh minat dan kemahiran yang tidak mudah ditukar kepada bidang lain.

Bagi tujuan membantu industri usahawan kecil dan sederhana kerajaan Malaysia (MITI dan MIDA) pada 1986 telah menyediakan "program vendor" untuk menghubungkan industri kecil dan sederhana ke syarikat sauh iaitu Multinational Corporation (MNCs). Industri yang dikenalpasti untuk dimajukan ialah petroleum dan gas, telekomunikasi, automotif, tenaga elektronik beserta teknologi maklumat, kejuruteraan, perkhidmatan kejuruteraan,plastik dan bahan binaan. Beberapa syarikat sauh telah menyertai program ini iaitu Sony, Perodua Manufacturing, Copal Precision, Hitachi, PJVM, Sapura dan Zeu Concrete. Program vendor telah tergencat perkembangannya pada 1997-1999 kerana krisis matawang asing. Program sedang dikaji semula untuk dilaksanakan.

(v) Pengedaran - Konsep Payung

Untuk tujuan mengedar barang-barang yang dikeluarkan, syarikat besar selalu melantik pengedar masing-masing menggunakan perjanjian. Kerajaan Malaysia melalui MITI membantu usahawan IKS Bumiputra mendapatkan pasaran terjamin sebelum mereka dapat menembusi dan bertapak di pasaran terbuka atas jenama mereka sendiri. Dua konsep yang sedang diamalkan sekarang ialah konsep payung BESTA bagi makanan diperkenalkan pada 1984 dan konsep payung GUTHRIE bagi perabut diperkenalkan pada 1986. Kedua menjadi syarikat sauh. Banyak aktiviti promosi luar negeri dijalankan melalui MATRADE dan MIDA. Usaha ini berterusan sungguhpun dalam kegawatan krisis matawang. Barangan perabut terus mendapat sambutan di luar negeri.

Rumusan penelitian di atas menunjukkan kekerapan syarikat besar di luar negeri melibatkan diri dengan usahawan luar di sana dalam bentuk francais, pakatan strategik, usahasama, modal teroka, pengkontraktoran dan perlesenan adalah jauh lebih kerap daripada penglibatan dalam menggunakan usahasama dalaman. Ini ialah disebabkan usahasama dalaman memerlukan daya inovasi dan drive yang tinggi untuk meyakinkan pengurus atasan. Tambahan pula tidak banyak syarikat yang sentiasa menggalakkan inovasi dan membangunkan barang atau khidmat baru memandangkan risiko yang tinggi. Namun hasilnya bagi imej dan keuntungan syarikat induk adalah berdampak tinggi pada amnya.

(c) Status Keusahawanan Korporat

Status keusahawanan korporat di Malaysia boleh dilihat daripada kajian yang dibuat oleh Siti Maimon (1997) terhadap 332 syarikat daripada Papan Pertama KLSE dan mendapat respon daripada 50 syarikat atau 14%.

Latar belakang syarikat responden itu ialah kebanyakannya (48%) dalam perkilangan yang berumur 21 tahun ke atas (70%) dengan kebanyakan modal berbayar berjumlah kurang daripada RM 200 juta. Ini adalah kebanyakannya 60% dipunyai oleh rnilik penuh tempatan. Pekerja-pekerja syariht tersebut ialah kurang daripada 1500 orang seperti dalam Jadual 1.

Jadual 1 : Konteks Ciri-ciri Utarna Syarikat Responden

Konteks Aktiviti Syarikat Responden (Jadual 2) kebanyakannya 50% mengalami peningkatan jualan melewati purata 12% setahun. Kebanyakan mereka (86%) telah menjalankan Perancangan Strategi Korporat dan kebanyakan daripada mereka (86%) sentiasa mengikuti perkembangan luaran dan sebanyak (88%) sentiasa menilai kekuatan dan kelernahan mereka. Dalam keadaan ini mereka lazimnya (78%) mengambil strategi pengembangan dari dalarnan. Segelintir (26%) telah mengambil strategi pulih semula. Bahagian analisis strategi korporat telah dianalisa dalam Siti Maimon (1997).

Ciri-Ciri Bilangan Peratusan

Jadual2. Konteks Aktiviti Utama Syarikat Responden

Modal Berbayar < 20 juta Millik penuh tempatan Peke rja < 1500 orang

(1) Usahawan Dalaman

Seperti dalam Rajah 1 terdapat sebanyak 9 buah atau (18%) syarikat telah menggalakkan pegawai dalaman mendirikan bisnes. Sebanyak 18 buah atau (36%) daripada keseluruhan syarikat responden telah menyediakan persekitaran yang menggalakkan inovasi. Hanya sebanyak 11 buah atau (22%) syarikat telah menaja pengeluaran barang baru oleh syarikat itu sendiri. Kebanyakan ciptaan barang baru itu telah terhasil dalam jangkamasa kurang daripada lima tahun. Ini kebanyakan terdapat di kalangan syarikat (62%) yang sangat mementingkan kepuasan pengguna dan produktiviti. Ia boleh dilakarkan seperti dalam Rajah 1.

34 30 36

Syarikat menggalakkan

68 60 72

S yarikat menghasilkan barang baru

Usahawan Dalaman D Rajah1 . Status Dikalangan Syarikat KLSE

(2) Usahawan Luaran

Usahawan luaran telah banyak digunakan oleh kebanyakan syarikat Malaysia dalam berbagai bentuk entiti seperti dalam Jadual3.

Jadual3. Entiti Keusahawanan Luaran*

*Setiap syarikat mempunyai lebih dari satu jenis entiti

Kebanyakan syarikat iaitu 25 atau (50%) menggunakan perjanjian untuk menggunakan usahawan luaran mengagihkan barangan. Ini diikuti dengan pakatan strategik (48%), subkontrak (48%). modal teroka (18%) dan francais (10%). hi menunjukkan perjanjian pengagihan dan pakatan strategik adalah paling popular.

Peratus N=50

10 48 18 48 50 8

Jenis Entiti

Francais Pakatan Strategik Modal teroka Subkontrak Pe rjanjian Pengagihan Perlesenan

Id) Prospek Keusahawanan Korporat

Bilangan Responden

5 24 9 24 25 4

Prospek kejayaan keusahawanan korporat dalam sesebuah organisasi itu terpulang kepada beberapa perkara .Organisasi yang menggalakkan usahawan dalaman mengikut Quinn (1984) mempunyai ciri-ciri termasuk mempunyai v is i yang jelas dan menyokong inovasi, berorientasikan pasaran, .hiraki yang pendek, menggunakan pendekatan yang berbagai, mempunyai idea silang-fungsi dan kumpulan yang daripada bahagian yang berlainan (Skunkwork) Twiss (1984) juga mendapat faktor-faktor yang sama.

Twiss (1984) telah menyenaraikan tujuh faktor kritikal yang mempengaruhi kejayaan sesebuah inovasi iaitu berorientasikan -----_----.------I pasaran, .--, relevan __-L._ kepgda,~pbje&if ,..ko-porat, sistem pemilihan dan penilaian yang berkesan, pengurusan dan kawalan projek y a G berkesan, terdapat sumber idea yang kreatif, organisasi menyukai inovasi dan'komitmen beberapa individu, Kuratko; Honsby, Nattisinger dan Montagno (1 993) juga menda~ati persekitaran itu perlu sa_Sa_Szann yan-as satu sistem maklumbalas yang positif, tekanan kepadatanggu-n&.wab individu dan ganjaran%&asaskan hasil. .Hisrich & Peters (1995) telah menggariskan lapan Cnsur yailg hampir sama iaitu, organisasi yang terlibat dengan teknologi, meggalakkan idea baru, membeng~kan-kegagalan dan pengesanan . . ~ 1 , u a n g s e L u a s ~ l u a ~ ~ y a ; sumber yang sedia aha

pa~en-pilang_.di.si@in, jangkamasa yang . panjang _ . bagi sukarelawan _.. . ~ .. . .- yang~diberi ~ - - ganjaran. Pinchot (1985) menggariskan sepuluh faktor penentu kejayaan . Ini boleh dirumuskan sebagai kebebasan mengambil initiatif dan keputusan penggunaan sumber silang jabatan tennasuk Pasukan dan sumber lebihan dibenarkan, ~a_gaL..dan__teruska.n,..eroje~ Kanter (1985) juga memberi penekanan sokongan dalaman organisasi untuk kejayaan usahawan dalaman.

Membandingkan faktor positif di atas antara organisasi lazirnnya terdapat organisasi yang cirinya bertentangan serta negatif. Ini memberi kesan buruk dan kekangan kepada usahawan dalam (Hollister, Sykes and Block 1989). Mengiku Dollinger (1999) halangan kepada - keusahawanan dalaman'ialah birokrasi, p e r s a i n ~ dalaman, persaingan mendapatkan sumber

-

dalaman, tiada pemandu, tiada komitmen kerana tiada hakmilik, tiada persekitaran yang menggalakkan inovasi dan tidak menyokong perubahan.

Syarikat-syarikat yang menggalakkan intrapreneuring selalunya mengetahui yang keupayaan mencipta atau mengkomersialkan benda atau khidmat baru selaunya menghasilkan pendapatan yang lurnayan. Oleh itu mereka memastikan supaya ciptaan barang atau khidmat itu susah ditiru oleh pesaing, mempunyai nilai tinggi kepada pengguna, tepat pada masanya dan boleh dikomersialkan (Lengnick-Hall, 1992).

Pengusulan idea baru selalu dilakukan dari bawah ke-atas oleh seorang juara idea tersebut. Selepas itu beliau menggubal dan mencuba barang-barang tersebut di tempat yang khusus dalam atau fasa disebut "solo phase". Ini diikuti dengan fasa pembentukan kumpulan atau fasa " bootlegging" sebelum semuanya dibentangkan kepada Jawatankuasa Inovasi. Walauapapun semuanya ini diasaskan kepada keupayaan ilmu pengetahuan dan sumber yang sangat kreatif

Mengikut Hisrich dan Peters (1995) setelah dicipta dengan bentuk yang baik sesuatu barangtkhidmat oleh seseorang intrapreneur, syarikat sauh perlu mengawasi pengkomersialisasiamya. Adunan antara rekabentuk dan usaha mengkomersial selalunya menghasilkan asas lebihan persaingan yang unggul (Stopford and Baden-Fuller, 1994). Kerja- kerja mempromosi dan sokongannya selalu amat sesuai dilakukan oleh pengurusan pertengahan. Ini banyak berlaku dalam Syarikat 3M dalam kejayaannya mengeluar clan menjual kertas "Post it" . Tugas pengurusan ini selalunya mengimbangkan initiatif seorang individu sebagai usahawan dan kerjasama dalam satu pasukan (Morris, Davis and Allen, 1994).

Faktor kejayaan inovasi mengikut Twiss (1984) berasaskan Anugerah Queen 1966167 kepada 84 inovasi di England ialah minat oleh pegawai utama, individu yang gigih, pengesanan keperluan yang jelas, ada kesedaran mengenai potensi kegunaan bakal inovasi, kerjasama yang baik, sumber yang didapati, bantuan daripada kerajaan. Seterusnya Twiss (1984) menyenaraikan faktor yang menggagalkan seperti, teknologi yang tidak cukup dibangunkan, tiada keperluan pasaran, potensi universiti diiktiraf oleh pengurusan, halangan kepada idea barn, tiada sumber dan kerjasama dan komunikasi yang lemah. Hollister et.al (1989 ) pula telah menyenaraikan sepuluh kesan buruk amalan pengurusan tradisi yang menjadi halangan kepada venture korporat. Lima daripada amalan itu termasuklah amalan mengenakan aturcara mengelak kesilapan yang menghalang solusi yang inovatif, mengurus secara efisyen yang e-kibatkan kehilangan kepemimpinan dalam persaingan, mengurus mengikut fungsi yang menggagalkan keusahawanan yang rnemerlukan silang kefungsian, mengambil langkah yang memberi risiko kepada perniagaan asas dari segi kehilangan peluang dan amalan melindungi asas perniagaan pada apa jua kos yang mengabaikan penerokaan modal yang mengurangkan ancaman perniagaan.

Hisrich dan Peters (1995) telah memberi lapan langkah bagaimana penerokaan perniagaan usahawan dalaman boleh diteruskan iaitu :

(i) mendapatkan komitmen keseluruhan peringkat atasan. (ii) mengesan bidang yang ingin dimajukan dan persediaan dana (iii) penggunaan teknologi untuk mempercepatkan dan memudah lenturkan kerja (iv) memberi latihan pelan perniagaan dan kebudayaan keusahawanan. (v) membentuk aturcara supaya dekat dengan pelanggan. (vi) menubuhkan struktur otonomi perbelanjaan. (vii) memberi ganjaran atas sumbangan

(viii) sistem penilaian mengembangkan yang berjaya dan memberhentikan yang tidak.

Pertimbangan dalam mengeluarkan barang baru bukan sahaja pencipta dan pasukannya tetapi ujian demi ujian yang perlu dijalankan . Syarikat Gillete contohnya telah melakukan sebanyak 15,000 ujian sebelum berjaya memasarkan pisau cukur sensor. Dernikianlah yang dilakukan bagi barang lain selain pisau cukur oleh Gillete. Barang-barang tersebut termasuklah bateri "Duracell", berus gigi "Oral-B" pen Parker dan peralatan "Braun" . Barang-barang ini berlainan daripada barang- barang asal iaitu pisau cukur.

Boleh dirumuskan prospek terhasilnya satu-satu kejayaan keusahawanan korporat (dalaman dan luaran) bagi sesebuah organisasi bergantung kepada beberapa perkara terutama peranan organisasi dalam menggalakkan aktiviti tersebut, menjaga faktor-faktor kejayaan, kegagalan, pencetus dan mengatasi kekangan. Hasil atau manfaat keusahawanan korporat telah di ukur dari segi keuntungan, peningkatan jualan, kemunculan barang baru, dan pengambilan citra syarikat yang positif.

METOD

Kajian prospek keusahawanan korporat telah dijalankan di Universiti Utara Malaysia pada 1999 terhadap dua aspek iaitu usahawan dalaman dan luaran 3. Kesemua pensyarah Universiti Utara Malaysia (556 orang) pada 1999 telah menjadi responden untuk kajian prospek usahawan dalaman. Kesemua seramai 198 siswaniaga (prasiswazah) yang diberi latihan dan premis perniagaan pula telah menjadi responden kepada kajian usahawan luaran. Pelajar dalam kajian ini dianggap bakal alumni, iaitu di luar kawalan universiti. Seramai 85 orang (15.2%) pensyarah telah memberi respon manakala 53 orang siswaniaga (26.8%) pula telah memberi respon yang boleh guna dan yang dijadikan bahan analisis.

Soal selidik telah dibahagikan kepada dua yang berasingan iaitu untuk usahawan dalaman dan usahawan luaran. Kedua-dua soal selidik mengandungi dua jenis soalan latar belakang responden dan khusus yang sama iaitu mengenai manfaat keusahawanan korporat, peranan organisasi, faktor pencetus, faktor penentu, kejayaan, kegagalan dan unsur kekangan. Beberapa item telah disoalkan dalam setiap jenis soalan berdasarkan gabungan kajian projek Sappo dan University Sussex dalam Twiss (1984), Pinchot (1985) serta Hisrich &J~!&Ks (1995) terutama dari segi klimat organisasi yang mempengaruhi keusahawanan korporat dan faktor penentu kejayaan. Soalan mengenai kekangan dan kegagalan banyak berlandaskan penelitian Hollister et a1 (1989) dan Dollinger (1999). Soalan latar termasuklahjnama, umur, jantina, pekerjaan, taraf pendidikan, - - bangsa, tempat tinggal bakal entiti, hak rnilik, jenis industri dan enterprise dipilih .

Item-item dalam pembolehubah " manfaat" keusahawanan korporat seperti tersenarai dalam soal selidik termasuklah (a) pengukuhan keuntungan (b) pembentukan barangfbdmat baru (c) imej universiti perintis bidang keusahawanan korporat (d) penggunaan kepakaran (e) ~engukuhan pertalian (f) penyegaran syarikat (revatalisation) (g) penggunaan potensi uszihawan (h) pengutaman kreativiti (I) ~en~eksploitasian persekitaran Cj) pempelbagaian daripada khidmat asas (k) mengkaji kehendak pasaran dan (1) arena saluran idea baru. Item-item di atas dan Yang di bawah "peranan", "galakanw, upencetus'', "penentu kejayaan", " faktor menggagalkano' dan 'lkekangan" telah dimarkat dalam skel 1-5.

3 Penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada Universiti Utara Malaysia,pensyarah, SiSwaniaga,

Pengarah Institut Pembangunan Keusahawanan dan pegawai-pegawainya atas kemudahan dan kerjasama. luga kepada Pembantu Penyelidik says Dewiyati Mat Isa atas kerja-kerja input dan penaipan.

Sebanyak 15 item telah disenaraikan dalam pembolehubah "peranan" organisasi iaitu (a) mengadakan tempat percambahan idea (b) mengadakan kemudahan inovasi (c) mengadakan jawatankuasa skim (d) menggalakkan budaya mencuba (e) menyelesaikan masalah menerusi kumpulan silang pengkhususan (f) penilaian prestasi buat jangka panjang (g) penggalakan cadangan berasakan sukarelawan (h) memberi ganjaran untuk sumbangan (i) fleksibel dalam penentuan objektif (j) sokongan padu oleh Naib Canselor (k) mengadakan skim uasahawan dalaman (1) mewujudkan unit pemantauan intrapreneurship universiti (m) kecanggihan IT (n) mengesan kepemimpinanlketokohan usahawan (0) mengadakan satu sistem maklumbalas yang berkesan.

Terdapat tujuk item di bawah faktor "galakan" iaitu :- (a) modal (b) tempat berniaga (c) latihan (d) masa kerja anjal (e) pendedahari terhadap peluang perniagaan (f) keutamaan untuk berniaga kepada staf (g) persekitaran yang membolehkan untuk berkreatif.

Faktor "pencetus" mengandungi sebanyak 12 item iaitu:- (a) tekanan kewangan (b) idea baru (c) lebihan kepakaran (d) lebihan sumber tanah (e) lebihan sumber bangunan (f) penswastaan (g) cabaran teknologi maklumat (h) Malaysia sebagai pusat kecemerlangan (i) permintaan terhadap khidmat (j) universiti dalam bidang pengurusan (k) pennintaan terhadap aplikasi teori (1) persaingan dengan universiti lain .

Sebanyak 14 item telah disenaraikan sebagai faktor "penentu kejayaan". Ini ialah :- (a) pulangan yang baik (b) memenuhi kriteria pengeluaran (c) perjanjian yang termeterai (d) wujudny unit pemantauan (e) projek yang dipilih (f) kornitmen pihak terlibat (g) khidmat nasihat dan rundingan (h) penyediaan premis (i) dorongan dari UUM (j) Pengesan peluang selanjutnya (k) fleksibiliti pengurusan (1) wawasan UUM (m) pengambilan pekerja yang kreatif (n) kemudahan berkomunikasi dalam organisasi.

Item-item di bawah pembolehubah faktor yang boleh "menggagalkan" ia1ah:- (a) penyediaan perancangan perniagaan (b) penyediaan sumber kewangan (c) kos tinggi (d) kawalan kewangan (e) jualan kepada pelanggan terhad (f) strategi pasaran lemah (g) rekabentuk barang kurang menarik (h) khidmat selepas jualan (i) kepemimpinan usahawan.

Bagi pembolehubah "kekangan" perniagaan usahawan dalaman pula tersenarai 11 item iaitu :- (a) kekurangan modal (b) agihan masa kerja dan berniaga (c) tiada galakan daripada organisasi (d) kurang kemudahan untuk berniaga (e) kesukaran mendapatkan pekerja (f) kesukaran mendapatkan rakan kongsi (g) kurang pengalaman (h) keselesaan dengan kerjaya sekarang (i) tidak bersedia menghadapi risiko (j) tiada juara /pencetus idea (k) bimbang terhadap anggapan negatif.

Item-item di bawah kekangan bagi organisasi ialah (a) birokrasi (b) persaingan khidmat dalaman (c) persaingan dalam penggunaan sumber dalaman (d) melawan arus perubahan (el ketiadaan panduan mengenai modal teroka (f) tahap keempunyaan (g) persekitaran kerja tidak mempermudahkan kreativiti keusahawanan.

Kajian prospek keusahawanan menghasilkan data lengkap dikutip pada penghujung November tahun ini (1999). Analisis Frekuensi, Silang Jadual (Cross Tabulation) dan Regresi Multiple telah digunakan terhadap data . Analisis Frekuensi dan Silang Jadual memberikan maklumat latar. Manakala analisis regresi memberi penerangan pengaruh faktor terhadap keusahawanan korporat. Pembolehubah "manfaat" dijadikan emb bole hub ah bersandar (dependent variable) rnanakala pembolehubah tidak bersandar ialah "peranan universiti", "galakan", "faktor pencetus", "penentu keja~aan". "kegagalan" dan "kekangan". Tujuannya ialah melihat berapa besarkah kesemua

pengar~h faktor tak bersandar terhadap "manfaat" dan mana satukah yang penting. Keusahawanan korporat adalah diwakili oleh "manfaat" atau hasil pengwujudan keusahawanan korporat.

Persamaan Regresi Multiple yang digunakan bagi Kajian Usahawan dalaman ialah :

Di mana : Y = Manfaat keusahawanan korporat - x, = Min peranan universiti - x2 =Min bentuk galakan - x3 = Min faktor pencetus - ~q = Min faktor kejayaan - x, = Min faktor yang menggagalkan ~g = Min unsur kekangan

Persaman Regression yang digunakan untuk kajian usahawan luaran ialah :

Di mana : - El = Min perana universiti - E2 = Min faktor pencetus - E3 - = Min faktor kejayaan E4 = Min faktor yang menggagalkan

Faktor bagi kajian usahawan luaran tidak memasukkan faktor galakan dan kekangan kerana bakal usahawan ialah di luar kawalan organisasi.

Persamaan ini membawa maksud iaitu prospek manfaat keusahawanan korporat dalaman dan luaran akan terhasil bergantung kepada peranan universiti, bentuk galakan yang diberi, faktor pencetus, faktor kejayaan dan sambil itu mengelakkan daripada faktor yang menggagalkan dan kekangan.

HASIL

Liputan hasil kajian dilihat daripada dua bahagian besar iaitu usahawan dalaman dan luaran yang dibahagikan lagi kepada dua iaitu (i) konteks atau latar belakang menggunakan analisis silang jadual dan frekuensi dan (ii) Analisis Regresi melihat pengaruh faktor-faktor yang mempengaruhi manfaat keusahawanan korporat.

(a) Usahawan Dalaman

Konteks Responden

(1) Analisis Silang Jadual

(i) Ciri-ciri responden

Berasaskan analisis frekuensi silang jadual daripada responden yang menjawab (85 orang) terdapat 44 orang (51.8%) yang berrninat menjadi usahawan dalaman jika

diberi peluang. Kebanyakan daripada mereka lelaki berbangsa Melayu. Berumur 25- 40 tahun. Mereka berkelulusan Sarjana dan tinggal di luar kampus.

(ii) Hakmilik

Pada arnnya (berasaskan analisis frekuensi silang jadual) kesemua responden memilih untuk menjalankan usahawan dalaman dengan staff universiti daripada penuntut atau orang 1uar.Hakmilik ekuiti yang dipilih oleh responden ialah usahasama di mana 5 1% hakmilik majoriti dipegang oleh universiti dan minoriti oleh usahawan dalaman. Ramai yang menyatakan sumber modal yang akan digunakan ialah simpanan sendiri atau pinjaman bank. Bentuk entiti perniagaan yang dinyatakan ialah usahasama, diikuti dengan francais.

(iii) Skim

Seramai 44 (51.8%) responden lelaki dan perempuan Melayu telah memberi sokongan kepada penubuhan Skim Pembangunan Keusahawanan Dalaman berasaskan analisis frekuensi silang jadual.

Analisis frekuensi telah digunakan untuk maklumat latar mengenai bahagian berikut :-

(iv) Bidang Pilihan

Bidang-bidang perniagaan besar yang dipersetujui mengikut kepentingan rnasing- rnasing ialah perkhidmatan teknologi maklumat (62.4%), perkilangan komponen teknologi maklumat (52.9%), pendidikan (56.5%), pelancongan (42%0, dan perhotelan (32.9%).

Jadual4. Bidang pilihan Usahawan Dalaman (n=57)

(v) Prospek Entiti Pilihan - Usahawan Dalaman

IT- Perkhidmatan IT- Perkilangan Pendidikan Pelancongan dan rekreasi Perhotelan

Jenis-jenis entiti yang menjadi pilihan mengikut urutan kepentingan ialah :- francais, modal teroka, pakatan strategik dan vendor.

(vi) Pencetus

Bilangan

3 1 36 35 28

21

Lima faktor pencetus yang dipersetujui dan sangat dipersetujui mengikut kepentingan masing-masing ialah :- universiti bidang pengurusan (56.4%), cabaran teknologi

Peratus

62.4 52..9 56.5 42

32.9

maklumat (50.6%), permintaan terhadap khidmat (50%), penswastaan (48.3%) clan idea baru (47.6%).

(vii) Faktor Kekangan

Faktor yang dipersetujui mengekang pembangunan keusahawanan korporat mengikut susunan keutamaan ialah :- birokrasi organisasi (84.7%), ketiadaan panduan mengenai modal teroka (62.4%) dan persekitaran yang tidak memudahkan kreativiti (61.2%).

Dari sudut pembentukan sebuah perniagaan pensyarah, beberapa faktor adalah dimarkat sebagai mengekang. Mengikut susunan keutamaan empat faktor terpenting ialah :- tiada galakan daripada organisasi (67.1%0, masalah agihan masa bekerja sebagai pensyarah dan berniaga (67.1 %), kurang pengalaman (6 1.2%) dan kekurangan modal (60.6%).

(viii) Peranan

Peranan universiti yang dipersetujui dan sangat dipersetujui mengikut keutamaan ialah : - mengadakan Skim Keusahawanan Korporat (85%), kemudahan inovasi (84.8%), skim usahawan dalaman (83.6%), kecanggihan IT (83.5%), percambahan idea (82.3%), kepemimpinan (82.3%) , pemantauan (82.3%) dan sokongan Naib Canselor (78.8%).

(ix) Faktor Kegagalan

Responden menyetujui faktor kegagalan yang lain mempengaruhi keusahawanan korporat mengikut susunan keutamaan ialah :- strategi pasaran yang lemah (70.6%), rekabentuk barang tidak menarik (67.1%), kos operasi yang tinggi (65.9%) dan jualan pada pelanggan yang terhad.

(x) Manfaat

Manfaat yang dipersetujui daripada penubuhan skim keusahawanan korporat oleh responden mengikut kepentingan ialah penggunaan kepakaran (85.9%), penggu'naan potensi usahawan (83.5%), pengutamaan kreativiti (8 1.1 %), universiti perintis (80.2%), pengukuhan keuntungan (80%) dan pembentukan barang baru (80%)

(2) Analisis Multiple Regression

Hasil analisis regresi adalah dibahagikan kepada dua iaitu usahawan dalaman dan usahawan luaran.

(i) Pengaruh Keseluruhan

Hasil Analisis usahawan dalaman menunjukkan manfaat keusahawanan dalaman sebagai mempunyai pertalian yang signifikan dengan kelima-lima faktor pembolehubah tak bersandar. Nilai R~ ialah 86%, ANOVA ialah 64.32 dan pada tahap signifikan 0.000 seperti Jadual5.

Jadual5 Rumusan Model dan ANOVA Keusahawanan Dalaman.

Nilai konstan dan coefficience (beta) ialah :-

Seperti dalam Jadual 6, nilai koefisyen (beta ) dan faktor yang signifikan ialah peranan UUM, (beta : 0.63, sig.0.000) dan faktor penentu kejayaan (beta : 0.32, sig.0.004)

R

0.928

Jadual6 Nilai Konstan dan Beta Keusahawanan Dalaman

Standard Error of Estimation 0.3085

R2

0.86

(ii) Peranan Universiti

Durban Watson

2.27

Analisis regresi selanjutnya terhadap angkubah "rnanfaat" dan "peranan universiti" mendapati Keseluruhannya nilai Y1= 0.35 + 0.91x1 . ...+ 0.3342. Seperti dalam Jadual7 enam item di bawah pembolehubah "peranan" yang mempunyai pertalian yang signifikan dengan nilai R~ yang tinggi (83%) dengan item "rnanfaat" iaitu :- a. Ganjaran sumbangan kepada skim keusahawanan (89%) b. Kemudahan Inovasi (80%) c. Sokongan Naib Canselor (78%) d. Kepemimpinan (77%) e. Kemudahan Inovasi (76%) f. Ganjaran sumbangan (berulang) (64%)

(konstan) Peranan UUM Bentuk galakan Faktor pencetus Faktor kejayaan Faktor kegagalan Unsur kekangan

Seperti dalam Jadual 7 keenam-enam peranan itu mempunyai pertalian dengan 6 bakal manfaat (mengikut susunan kepentingan) iaitu penggunaan kepakaran, pengukuhan pertalian, universiti perintis, mengeksploitasi peluang persekitaran, arena saluran idea dan pengukuhan pertalian.

ANOVA

64.32

Koefisyen yang dipiawaikan B

0.629 0.009 0.062 0.323 -0.1 10 0.043

Sig.

0.000

Sig.

0.746 0.000 0.865 0.286 0.004 0.081 0.476

Koefisyen tidak dipiawaikan

8.013E-02 0.624 7.129E-03 6.679E-02 0.337 -0.105 4.2108-02

Stdt. Error 0.246 0.089 0.042 0.062 0.112 0.059 0.059

Jaduai 7 : Pertalian Antara Item "manfaat" dan "peranan" bagi Usahawan Dalaman

(iii) Faktor Penentu Kejayaan

Analisis regresi selanjutnya terhadap item "manfaat" dan item "faktor penentu kejayaan" usahawan dalaman pula mendapati nilai Y,= 0.37 + 0.85 b . ...+ 0.4243. dan R2= 73%.

g e. x c cd n

8 M e a"

Terdapat lima item yang mempunyai nilai R2 yang tertinggi dn mempunyai pertalian signifikan dengan item "manfaat" iaitu : (a) Nilai dan nasihat rundingan (78%) (b) (c) JSriteria pernilihan projek (75%) (d) Kornitmen kedua-du apihak (73%) (e) Nasihat dan rundingan (73%) (f) Unit pemantauan (7 1 %)

Ganjaran surnbangan kepada skim keusahawanan Kemudahan inovasi Sokongan Naib Canselor Kepernimpinan - Kemudahan inovasi Ganjaran surnbangan

Seperti dalam Jadual8, kelima-lima item penentu itu mempunyai pertalian dengan unsur- unsur bakal manfaat skim keusahawanan (mengikut susunan keutamaan iaitu :- penggunaan kepakaran, pengukuhan pertalian, universiti perintis, arena saluran idea dan penggunaan potensi usahawan.

9 .- - n

E 6 r: 2 3

z7 c 2

R2=80%

~ ' = 8 9 %

n 0 '0 c E 2 d a rrl

!

~ ' = 7 7 %

~1 .- .d

.- e

k .- - .- V1 I-

0 > .- 5

R2=80%

9 .- a K 5 C

3 Eh C

!2

-

R2=64%

E .d

2 8 8 a M

B 2 d

0 a

'3 .d .- o - a i C

2

~ ' = 7 8 %

Jadual8: Pertalian antara item " manfaat" dengan faktor " penentu kejayaan" bagi Usahawan Dalaman

(b) Usahawan Luaran (Analisis Silang Jadual)

J

Faktor Manfaat

Nasihat dan mndingan "

Kriteria pemilihan projek Komi tmen kedua-dua pihak Nasihat dan mndingan Unit pemantauan

Bagi tujuan menghuraikan konteks respoden, analisis frekuensi dan frekuensi silang jadual telah digunakan mengikut kesesuaian.

(1) Analisis Silang JaduaI dan Frekuensi

E s -3 4

-Y

B m c

3 5 a

RL=78 %

(i) Ciri dan Sokongan

Seramai 45 (85%) daripada responden pelajar telah menyatakan minat menjadikan alumni siswaniaga sebagai usahawan luaran. Mereka kebanyakannya ialah lelaki, Melayu, Bujang berumur 20-25 tahun yang bakal mendapat ijazah BBA, BIT dan B.Acct. Seramai 50 orang atau (94.3% ) yakin alumni siswaniaga akan berjaya menjadi usahawan luaran bagi UUM. Kumpulan yang berminat ini kebanyakannya telah berpengalaman berniaga di bawah program UUM (siswaniaga) selama 1-3 tahun.

9 + % B s 5 2.2

53 E a

RL=75 %

(ii) Hakmilik

Pilihan yang dibuat oleh kebanyakan pelajar sebagai rakan kongsi mereka ialah pelajar, ex-alumni diikuti dengan staf universiti dan orang luar. Hakmilik yang dipilih oleh pelajar ialah usahasama di mana universiti memegang majoriti dan pelajar minoriti. Sumber modal yang dijangkakan ialah modal sendiri (79%) diikuti dengan pinjaman bank.

.- V) - C

'5 a .- u .- V) LI Q > .- 5

RL=73%

Bidang diberi markat (rank) terbanyak iaitu yang dijangka seharusnya diceburi oleh UUM seperti dalam Jadual 9, ialah bidang perkhidmatan teknologi maklumat yang dipersetujui dan sangat dipersetujui oleh seramai 84.9 peratus responden. Ini diikuti dengan bidang perkilangan teknologi maklumat (77.3%), pendidikan (67.9%), Alat tulis dan percetakan (58.5%) ,pelancongan dan rekreasi (56.6%), perhotelan (52.8%) dan peruncitan (49.1%).

m

?! c

2 - m V)

d

B

R2=73%

9 2 s e: 5 .- V)

E u

a"

~ ~ = 7 1 %

Jadual9 : Pilihan Bidang perniagaan Usahawan Luaran

(iv) Entiti

Di antara jenis entiti perniagaan yang dirasakan sesuai oleh 92.5% daripada responden untuk usahawan luaran ialah usahasama. Ini diikuti dengan entiti berjenis francais (70%), pengedaran (57.9%), pakatan strategik (55%), vendor (54.7%), pengkontraktoran (54%) dan modal teroka (45%).

(v) Pencetus

Pencetus yang dipersetujui clan sangat dipersetujui ramai mengikut senarai kepentingan ialah :- idea baru (90.6%), universiti dalam bidang pengurusan (83%) , lebihan kepakaran (75.5%), permintaan terhadap khidmat (67.8%) , cabaran teknologi maklumat (79.2%) , Malaysia pusat kecemerlangan pendidikan (69.8%).

(vi) Manfaat

Manfaat yang dipersetujui ramai daripada responden usahawan luaran ialah :- pengukuhan keuntungan (92.5%), pemanjangan aktiviti siswaniaga (90.6%), universiti perintis (88.7%), pengukuhan pertalian (84.9%), pembentukan barangl khidmat (84.9%), penggunaan kepakaran (79.2%) dan mengeksploitasi peluang luaran (75.4%).

(vii) Faktor Penentu Kejayaan

Faktor penentu kejayaan yang dipersetujui sebagai penting (mengikut susunan kepentingan ialah :- pulangan yang baik (94.2%), projek yang dipilih (90.6%), komitmen (90.6%), perancangan UUM (87.4%), pengesanan peluang selanjutnya (86.8%), penyediaan prernis (85.0%), fleksibiliti pengurusan (83%) dan khidmat nasihat dan bimbingan (8 1.1%).

(viii) Peranan

Peranan yang dipersetujui ramai seharusnya dilakukan oleh organisasi ialah :- memberi khidmat nasihat dan perundingan (96.2%), menambah ruang (96.2%), menggalakkan kreativiti (88.7%), menyediakan kemudahan pinjaman (88.7%), mengadakan lebih banyak latihan (83%), mengadakan jawatankuasa keusahawanan (75.4%) dan membenarkan penglibatan ekuiti alumni UUM (73.6%).

(2) Analisis Multiple Regression- Kajian Usahawan Luaran.

Hasil analisis usahawan luaran menunjukkan manfaat keusahawanan luaran sebagai pemboleh ubah bersandar mempunyai pertalian yang signifikan dengan keempat-empat faktor pembolehubah tidak bersandar. Nilai R2 ialah (26%), ANOVA 4.22 (sig.0. 005) dan Durban -Watson 2.47 (sig.0.005) seperti Jadual berikut.

(i) Pengaruh Keseluruhan

Jadual10 : Rumusan Hasil Model dan ANOVA Keusahawanan Luaran

Nilai konstan dan koefisyen (beta) ialah : - y2 = 1.20 = 0.44E I + o.012E2 + o.11E3 - 0 . 0 : ~ ~ ~ .................... + 0.4834 E , ~

Seperti dalam Jadual 11 nilai koefisyen (beta) yang mempunyai pertalian yang signifikan ialah faktor pencetus (beta 0.44, sig.0.002)

Jadual 11 : Rumusan Model dan ANOVA Usahawan Luaran

ANOVA

4.22

R

0.5 1

(ii) Faktor Pencetus

Sig.

0.005

Standard Error of Estimation 0.4834

R2

0.26

Analisis regresi selanjutnya terhadap pembolehubah"manfaatU dan "faktor pencetus"(El) mendapati nilai Y2 = 2.25 + 0.48E1 dan nilai R2. Empat set item faktor pencetus yang mempunyai nilai R2 yang tertinggi ia1ah:- (a) Lebihan sumber kepakaran, tanah dan bangunan (72%) (b) Idea baru (6 1 %) (c) Lebihan sumber tanah dan bangunan (60%) (d) Lebihan kepakaran, sumber bangunan dan cabaran teknologi maklumat (60%)

Durban-Watson

2.47

Seperti dalam Jadual 12 keempat-empat faktor pencetus itu mempunyai pertalian dengan empat bakal manfaat (mengikut urutan susunan terpenting) iaitu penggunaan potensi usahawan, pemanjangan aktiviti siswaniaga, mengeksploitasi peluang luaran dan universiti perintis.

Jadual 12 : Pertalian antara item "manfaat " dengan item " pencetus" bagi Usahawan Luaran

ANALISIS DAN PERBINCANGAN

Perbincangan dilihat daripada beberapa sudut, Selain daripada usahawan dalaman dan luaran dan perbandingan kedua-duanya, perbandingan dengan dapatan kajian yang lalu, juga dibuat. hi diakhiri dengan signifikan kajian.

Keusahawanan Dalaman

tn .r. u c .- 5 a . - Y . - m k b) > .- 5

R2=60%

Prospek untuk menginstitusikan keusahawanan korporat di UUM adalah baik memandangkan banyak terdapat di kalangan pensyarah iaitu melebihi 50% berminat untuk menjadi usahawan ddaman dan lebih daripada 50% juga bersetuju untuk penubuhan Skim Keusahawanan Kor~orat- Mereka menyatakan bidang yang jelas disertai oleh UUM ialah teknologi maklumat iaitu samada Pakhidmatannya atau perkilangan perisian atau perkakasan. Bidang pendidikan juga adalah penti%. Dengan status Multimedia Supercorridor (MSC) bidang ini paling sesuai untuk dilahanakan. Hasil kajian yang menunjukkan penyertaan secara perkongsian ekuiti dengan majonti universiti adalah bentuk franc& atau modal teroka. Untuk menjadikan setiap projek lebih dmndk, pihak ketiga yang arif mengenai bidang tersebut boleh diundang untuk menyertai ekuiti %ek keusahawanan korporat.

kajian menunjukkan iaitu di antara faktor yang akan mempercepatkan usaha institusikan keusahawanan korporat ialah IJUM sebagai universiti tunggal yang mengkhusus

bidang pengurusan yang dipengaruhi ~erkembangan IT dan penswastaan. Kajian juga '"jukkan di antara manfaat penting ke arah usaha penginstituan itu ialah penggunaan

47

2 cJ a - 0 a .- V) cJ * . - 0 - a V) Y 9

2 2 0 2 2 2

~ ~ = 6 0 %

. r( +4 .+ > . r. 3 c cd M m c M cd cd .- .3

1 $ & .' m

R2=6 1 %

. r. V)

Lebihan sumber \ kepakaran, tanah dan bangunan Idea baru Lebihan sumber tanah dan bangunan Lebihan sumber kepakaran dan teknologi maklumat

~ ~ = 7 2 %

kepakaran pensyarah-pensyarah yang sedia ada, potensi keusahawanan dan memberi kepentingan kepada kreativiti. Dapatan tentang rnanfaat menghasilkan barangkhidmat baru dan pengukuhan keuntungan merupakan unsur-unsur penyegaran semula seperti dialami syarikat yang berjaya iaitu 3M, Hewlett Packard, Motorola dan INTEL.

Dapatan daripada analisis regresi menunjukkan "manfaat" penubuhan keusahawanan korporat dari beberapa segi boleh dipengaruhi oleh dua faktor penting iaitu "peranan" organisasi dan faktor "penentu kejayaan". Pengaruh peranan organisasi terhadap rnanfaat adalah seperti dalam Rajah 2. Manakala pengaruh faktor penentu kejayaan adalah seperti dalam Rajah 3.

Seperti dalam Rajah 2, lima jenis manfaat yang penting (tidak berulang) daripada penubuhan keusahawanan korporat ialah :- menggunakan kepakaran, pengukuhan pertalian, universiti perintis &lam ha1 keusahawanan korporat, mengeksploitasi peluang persekitaran dan mewujudkan arena saluran idea. Kesemua ini dipengaruhi oleh empat peranan penting (tidak berulang) organisasi. hi ialah jika ia memberi ganjaran kepada pensyarah atas sumbangan dalam menubuhkan keusahawanan korporat, memberi kemudahan inovasi, mendapat sokongan Naib Canselor dan kepemimpinan dalam ha1 ini. Seperti dalam Rajah 2, respon yang meletakkan ganjaran sumbangan yang diharapkan sebagai peranan organisasi terpenting kelihatan seolah-olah pensyarah akan mendapat kepuasan kerja jika sumbangan yang diberikan setimpal dengan ganjaran. Jika mereka diberi peluang ini juga akan menjadi unsur pencegahan pengaliran pensyarah ke luar daripada universiti. Unsur sokongan Naib Canselor nampaknya memberi sokongan kepada kajian Twiss (1984) terutama tentang pentingnya minat Pegawai Utama (CEO) dalam hal-ha1 keusahawanan korporat ini. Klimat berinovasi menyokong kajian Pinchot (1985) dan Hisrich dan Peters (1995). Unsur pemberian ganjaran adalah memberi sokongan pada salah satu daripada sembilan langkah Hisrich (1995) dalam peningkatan penerokaan perniagaan usahawan dalaman.

Pembolehubah Tidak Bersandar Pernbolehubah Bersandar

PERAN AN ORGANIS AS1

Ganjaran Sumbangan RZ= 89%

Kemudahan inovasi R2= 80%

Sokongan Naib Canselor R2= 80%

Kepemimpinan R2=78%

Kemudahan lnovasi RZ = 77%

Ganjaran sumbangan R2 = 64%

(Rerulang)

MANFAAT USAHAWAN DALAMAN

a. Penggunaan kepakaran

b. Pengukuhan pertalian

c. Universiti perintis

d. Mengeksploitasi peluang persekitaran

e. Arena saluran idea

f. Pengukuhan pertalian

(Berulang)

Rajah 2 Pengaruh Faktor Pertama Penting (Peranan Organisasi) Ke atas Keusahawanan Dalaman

Daripada Rajah 3 pula terdapat lima jenis manfaat yang dipengaruhi oleh faktor "penentu kejayaan". Manfaat ini ialah :- penggunaan kepakaran pensyarah, pengukuhan jaringan dengan organisasi luaran, menjadi universiti perintis dalam ha1 keusahawanan korporat, mewujudkan

saluran idea dan penggunaan ~otensi usahawan. Manakala 4 faktor penentu kejayaan tersebut ialah :- nasihat dan rundingan, kriteria pemilihan projek, komitmen dan unit pemntauan. Mewujudkan arena saluran idea dan penggunaan potensi usahawan pada amnya men~okong da~atan faktor penentu kejayaan yang disarankan oleh Pinchot (1985).

Pembolehubah Tidak Bersandar Pembolehubah Bersandar

FAKTOR PENENTU KEJAYAAN MANFAAT USAHAWAN DALAMAN

a.Nasihat dan Rundingan R2 = 78% a. Penggunaan kepakaran

b.Kriteria Pernilihan Projek R2 = 75% b. pengukuhan pertalian

c.Kornitmen R2= 73% c. Universiti perintis

d.Nasihat dan Rundingan R2=73% d. Arena salurann idea

e.Unit Pemantaun R2=7 1% e. Penggunaan potensi usahawan

(Berulang) (Berulang)

Rajah 3: Pengaruh Faktor Kedua Penting (Penentu Kejayaan) Ke atas Usahawan Dalaman

Usahawan Luaran

Terdapat lebih tinggi peratusan (85%) responden yang ingin menjadi usahawan luaran berbanding yang ingin menjadi usahawan dalaman (5 1%). Sungguhpun mereka lebih muda (20-25 tahun). Ini mungkin disebabkan keyakinan siswaniaga yang sediakala menjalankan kerja keusahawanan dan seronok untuk terus menjalankannya. Malah 94.3% daripada mereka yakin akan menjadi usahawan yang berjaya.

Bidang yang seharusnya diceburi adalah sama seperti yang dinyatakan oleh responden usahawan dalaman iaitu bidang IT perkhidmatan dan perkilangan, diikuti dengan pendidikan. Mereka juga menyokong penyertaan majoriti oleh universiti melalui usahasama dan francais.

Hasil kajian menunjukkan responden usahawan luaran menyatakan pengaruh terpenting ialah faktor pencetus. Item terpenting ialah lebihan sumber kepakaran, wujudnya idea baru, lebihan sumber tanah dan bangunan serta cabaran teknologi maklumat seperti Rajah 4. Perkara-perkara ini akan mempercepatkan penubuhan skim yang berkaitan dengan keusahawanan luaran. Sungguhpun penting nilai penagruh adalah kecil. Ini menunjukkan ada faktor lain yang berbeza dengan pengwujudan usahawan dalaman.

Perbezaan responden usahawan luaran dengan responden usahawan dalaman mengenai manfaat keusahawanan korporat ialah meletakkan keuntungan sebagai unsur yang pertama penting, diikuti agar aktiviti siswaniaga dipanjangkan.Namun faktor UUM sebagai universiti perintis dalam Penawaran program pengurusan dan pembentukan barangkhidmat baru dan penggunaan ke~akaran adalah unsur-unsur yang sama dengan respon bagi usahawan dalaman.

pembolehubah Tidak Bersandar Pembolehubah Bersandar

Rajah 4. Pengaruh Tunggal Faktor Pencetus Ke atas Usahawan Luaran.

FAKTOR PENCETUS

a.kbihan surnber kepakaran R2=75%

b.ldea baru RZ=6 1%

c.kbihan sumber tanah dan bangunan

R2=60%

d.Cabaran teknologi maklumat ~ ~ = 6 0 %

Dapatan kajian prospek keusahawanan korporat menunjukkan seolah-olah lebih mudah melibatkan usahawan luaran dalam menginstitusikan skim keusahawanan korporat memandangkan lebih ramai yang merninati dan yakin berjaya. Ini merupakan tren kebangsaan di mana lebih mudah dan banyak keusahawanan korporat dilakukan menggunakan usahawan luaran. Namun dalam pemilihan di antara projek universiti perlu menimbangkan umur kematangan, kestabilan kewangan dan wibawa pada projek-projek tertentu.

MANFAAT US AH AWAN LUARAN

a. Penggunaan potensi usahawan

b. Pemanjangan aktiviti siswaniag

b. Mengeksploitasi peluang persekitaran

d. Universiti perintis dalam keusahawanan korporat

Dalam kes keusahawanan dalaman peranan dan faktor penentu kejayaan sangat penting kerana secara dalaman kebudayaan dan klimat berinovasi dan keusahawanan perlu diwujudkan. Dalam keusahawanan luaran faktor pencetus seperti persaingan dan faktor luaran lain seperti IT adalah penting dalam mewujudkan skim keusahawanan luaran. Ini ialah kerana mereka tidak berada dalam universiti setelah menjadi alumni. Imbasan seolah-olah pelajar ini masih memerlukan bimbingan nasihat mungkin memerlukan pihak ketiga dalam projek-projek yang akan dijalankan supaya projek-projek itu lebih dianggotai orang-orang yang berpengalaman dan terlatih.

Dapatan statistik terhadap ramalan faktor pengaruh penubuhan keusahawanan korporat mempunyai signifikan perancangan yang penting. Koefisyen yang diperolehi boleh digunakan bagi membuat peruntukan sumber dan tenaga pengurusan. Kajian ini menunjukkan perkiraan untuk usahawan dalaman adalah berlainan sedikit daripada usahawan luaran dari segi faktor-faktor yang mempengaruhi. Keusahawanan dalaman ini sungguhpun mencabar ia sepatutnya tidak diabaikan tetapi dicungkil potensinya dan diberi galakan.

KESIMPULAN

Kesimpulan berasaskan kajian menunjukkan syarikat besar lazirnnya menggunakan usahawan luaran lebih kerap lagi daripada usahawan dalaman seperti yang didapati pads peringkat kebangsaan. Kajian prospek keusahawanan korporat Universiti Utara ini menunjukkan peratusan Sambutan majoriti daripada kedua-dua jenis keusahawanan korporat. Namun peratusan yang lebih tinggi telah ditunjukkan oleh siswaniaga untuk menjadi usahawan luaran (exopreneur). Keusahawanan dalaman adalah lebih kompleks untuk diwujudkan. Berasaskan kajian, universiti Perlu memainkan peranan penting dan mempastikan faktor penentu kejayaan dipatuhi untuk menginstitusikan keusahawanan dalaman. Dalam konteks birokrasi sekarang ini memerlukan 'Ombakan besar dalam struktur yang memerlukan kelulusan Kabinet Negara. Walaubagaimanapun jika dilaksanakan U akan menjadi universiti perintis dalam ha1 ini dalam bidang perkhidmatan atau ~erkilangan alatan IT.

Berasaskan sokongan majoriti daripada responden, universiti akan mendapat rnanfaat yang banyak daripada penginstitusian keusahawanan korporat. Perkara yang penting di perhatikan ialah peranan universiti dan faktor penentu kejayaan bagi kejayaan Skim Keusahawanan Dalaman. Bagi usahawan luaran pula, faktor-faktor seperti lebihan sumber kepakaran, sumber tanah, bangunan, idea baru serta cabaran teknologi maklumat dirasakan akan mencetuskan manfaat keusahawanan korporat.

Sungguhpun kajian ini berbentuk awalan, ia dapat memberi arah tentang faktor pengaruh terpenting dalam menginstitusikan keusahawanan korporat. Kajian seterusnya yang disarankan supaya dijalankan ialah mengenai langkah penubuhan seterusnya seperti cadangan Hisrich & Peters (1995) di samping mengambil kira faktor-faktor yang berpengaruh. Masalah atau halangan penubuhan perkara ini juga disarankan supaya dikaji. Solusi dan kejayaan jika dirangkumkan sekali dalam kajian terutama dalam konteks Malaysia akan menjadi panduan yang berguna.

Rujukan

Badaracco J.L.,Jr. (1991), The Knowledge link: How Firms Compete Through Strategic Alliances Cambridge, MA: Harvard Business School Press.

Blumenthal, I(1988). The Strength In Alliance. Discount Store News: Vo1.38.

Bri-1.M (1988);Winter) Risky Business : Why Sponsoring Innovations Nay be Hazardous in Career Health, Organisational Dynamics.

Burgelman, R.A (1984) : Designs for Corporate Entrepreneuring, California Management Review, 26.

urgelman,R.(Dis 93) " Corporate Entrepreneurship and Strategic Management : Insights from a f Process Study,"Management Science,29.

Business Week (1990) Innovation On Innovative Companies e.g. 3M

Byrne ,(1993), The Horizontal Corporation:It0s About Managing Across, Not Up and Down, Business Week, December 20.

Dacin M.T, Hitt M.A., and Levitas E.,1997, Selecting Partners for Successful International alliances : Examination of U.S. and Korean fxms, Journal of World Business, 32,1:3- 16:M.A.Hitt,M.T.dacin,B.B. Tyler, and D.Park,1997,Understanding the differences in Korean and U.S. Executive's strategic orientations, Strategic Management Journal, 18.

/ollinger, M.J. 6 9 G ; p Entrepreneurship, Strategies and Resources. Second Edition, New Jersey, ~kn-de Hall.

Garvin,D.A. (1983). Spin off and the New Firm Formation Process, California Management Review, Winter.

Goldfisher (1999). Yahoo Deal Boosts P&G's Web Presence, Business Courier Vol. 16.

Gray,B and Wood,D.J. (1991). Collaborative Alliance : Moving from Practice to Theory. Journal of Applie Behavioral Science,27(1) ,3-22.

Gumpert, D.E and Timmons, J.A. (1984). The Encylopedia of Small Business Resources, New York, Harper & Row.

Gu~ta, U. (1993). Venture Capital Investment Soars , Reversing Four-year Slide, Wall Street Journal, June 1, B2.

Hardymon G.E, De Nina, M.J and Slater M.S. (1983). When Corporate Venture Doesn't Work. Harvard Business Review, 61, No.3.

srich,R.D. and Peters,M.P.(1995) Entrepreneurship, Starting Developing and Managing New Entreprises Chicago, Irwin.

Hitt M.A., Hoskisson R.E., and Kim H., (1997), International Diversification : Effects on Innovation and Firm Performance in Product-diversified Firms, Academy of Management Journal ,40.

Sykes and Zenas Block, (19891. Corporate Venturing Obstacles : Sources and Solution. Journal Of Business Venturing: Winter.

Huxham,C. dan Mc Donald,D. (1992). Introducing Collaborative Advantage. Management Decision, 30(3).

Jarrett I. (1997). Airlines Follow Alliance Trend, Asian Business, July.

Kanter, R.M. (1985). Supporting Innovation and Venture Development in Established Companies. Journal of Business Venturing : January.

Kao, J.J., (1991), The Entrepreneurial Organization, United States, Prentice Hall.

Kuratko, D.F. and Montagno R.V. (1989), The Intrapreneuring Spirit. Training and Development Journal. October.

Kuratk0,D.F and Hodgetts R.M. (1995). Entrepreneurship A Contemporary Approach. Third Edition, Philadelphia, Dryden Press.

Lengnick-Hall C.A., (1992), Innovation and Competitive Advantage : What We Know and What We Need to Learn, Journal of Management ,18.

Leonard-Barton D.. (1995). Wellsprings of Knowledge : Building and Sustaining the Sources of Innovation Cambridge, MA: Harvard Business School Press.

Mathewson G.F. dan Winter, R.H. (1985). The Economies of Franchise Contracts. Journal of Law and Economic, 28.

Mc William, B,(1993). Strength From Within - How Todays Companies Nurture Entrepreneurs, Enterprise, April.

Miller,D and Friesen P. (1985). Innovation in Conservative and Entrepreneurial Firms. Two Models of Strategic Management Journal ,3.

Morris M.H., Davis D.L., and Allen J.W., 1994, Fostering Corporate Entrepreneurship : Cross- cultural Comparisons of the Importance of Individualism Versus Collectivism. Journal of International Business Studies 25.

Morris Mitt and Trotter, J.D, (1990). Institutioning Entrepreneurship in a Large Company: A Case Study at AT &T. Industrial Marketing Management ,9.

Peng E. Shenker, F (1998). Understanding Trust in International Alliance, Journal of World

1 Business, Vo1.33(3).

chat, G. (1985). Intrapreneuring, New York : Harper & Row. 7'

Prahalad C.K. and Hamel G.,1990. The Core Competence of the Corporation. Harvard Business Review, 68, no.3.

Quinn,J.B. (1985). Managing 1nnovation:Controlled Chaos, Harvard Business Review, May- June.

Ruhnka,J.C. dan Young J.E. (1991). Some Hypothesis about risk in Venture Capital Investing. Journal of Business Venturing, Vol6.#2 March.

Shaker,Z.A., (1991), "Predictors and Outcomes of Corporate Entrepreneurship An Exploratory Study". Journal of Business Venturing, 6.

Siti Maimon Kamso (1993). Intrapreneuring and Exopreneuring as Critical Success factors for Competitive Advantage, dibentangkan di International Symposium on Gaining Competitive Advantage Through Marketing anjuran FPP, UKM pada 11 Dis. 1993 di Hotel Istana, Kuala Lumpur.

Siti Maimon Kamso (1996). Penyiasatan Kedudukan Keusahawanan Korporat Syarikat KLSE. Geran Penyelidikan 1996, Universiti Malaysia Sabah.

Siti Maimon-Wan Rafaei & Jane Chang (1995). Defining Corporate Entrepreneurship. Jurnal Kinabalu, Jilid 1, bil 1.

Siti Maimon Karnso Wan Rafaei. (1997). Strategi Korporat dalam Syarikat Bursa Saham (Dis.) Kuala Lumpur (BSKL),Monograf Bil 1. Sekolah Perniagaan dan Ekonomi, Universiti ~ a l a ~ s i a Sabah.

Spekrnan,R.E.,Isabella,L.A.,Mac Avoy,T.C. and Forbes 111 .(1996). Creating Strategic Alliances which Endure. Long Range Planning,Vol.29.No.3.pp 344-350.

Stearns,T.M. (1996). Strategic Alliances and performance of High technology New Firms, Frontiers of Entrepreneurship Research, 1996.http:llwww.babson edulpapers 96lstearns.

Stopford J.M. and Baden-Fuller C.W.F., 1994, Creating Corporate Entrepreneurship. Strategic Management Journal, 15..

Sudin Haron, Ab. Aziz Yusof dan Abdul Rahim Othman. (1999). Bumiputra di Sektor Pengkontraktoran. Isu dan Cabaran. Sintok : Universiti Utara Malaysia.

Teramoto,~, Iwasaki,N, dan Takai,T (1997). How Strategic Alliance Change : The case of Japanese Semiconductor Business. Malaysian Management Journal, 2 (2).

Timmons,~.~. (1999), New Venture Creation. Entrepreneurship for the 21n Century: Boston Mc Graw Hill

~ss,B (1984). Managing Technological Innovation. London : Longman. f Utusan Malaysia (2000 Mac-9) Motorola Giatkan R&D Perisian di Malaysia .Utusan Megabit.

hal. 6.

Vesper,K.H. (1990). New Venture Strategies. Revised Edition. Eaglewood Cliff,N.J, Prentice Hall

Whiting,R.(1999). Microsoft, ICL form Alliances. Information Week, July.

Wilfridus B.E.(1998). Organisational Networking Journal Usahawan No. 02 THXXVII February

Winters T.E & Murfi DL. (1988). Venture Capital Investing for Corporate Development Objectives. Journal of Business Venturing, 3.

Wright M., Robbie K,and Ennew C.,1997, Venture Capitalist and Serial Entrepreneurs. Journal of Business Venturing,lZ.

Zahra,S.(July 1991) " Predictors and Financial Outcomes of Corporate Entrepreneurship : An Exploratory Study. Journal of Business Venturing ,6.