gmgm3043 pembangunan organisasi

1

BAB 1

PENGENALAN PEMBANGUNAN ORGANISASI

OBJEKTIF BAB Setelah mempelajari bab ini, pelajar seharusnya boleh: 1. Mendefinisi serta ciri-ciri pengembangan organisasi. 2. Menjelaskan tentang organisasi dan persekitarannya. 3. Menbincangkan sifat-sifat serta cirri-ciri bidang pengembangan

organisasi. 4. Menyenaraikan kepentingan bidang pengembangan organisasi

terhadap kemajuan dan pembangunan sesebuah organisasi.

1.1 PENDAHULUAN Perubahan merupakan satu perkara yang sering dilakukan oleh kebanyakan organisasi dalam usaha memperbaiki prestasinya ke arah pencapaian yang lebih gemilang. Ini adalah semata-mata untuk berhadapan dengan suasana serta persekitaran yang begitu dinamik dan cepat berubah. Dalam melakukan usaha-usaha perubahan, ada ketikanya apa yang diharapkan dari perubahan tersebut tidak tercapai. Matlamat yang ditetapkan melencong dari sasaran. Ada ketikanya keadaan tidak menjadi semakin baik seperti diharapkan, malah menjadi semakin buruk dari keadaan sebelum perubahan. Terdapat satu punca utama yang menyumbang kepada keadaan ini, iaitu ketiadaan pengetahuan serta kemahiran dalam menguruskan perubahan. Menguruskan perubahan memerlukan pengetahuan serta kemahiran tertentu. Perubahan tidak boleh sewenang-wenangnya dilakukan mengikut perasaan. Inilah yang sering berlaku dalam kebanyakan organisasi. Para pengurusnya melakukan perubahan tanpa mempunyai pengetahuan-pengetahuan asas tentangnya. Akhirnya perubahan yang diharapkan tidak berlaku. Oleh demikian, perubahan perlu dilakukan dengan teliti serta sistematik. Satu bidang pengurusan yang membantu pengurus-pengurus melakukan perubahan ialah Pembangunan Organisasi atau di dalam bahasa Inggeris disebut sebagai Organization Development atau ringkasnya disebut OD.

2

1.2 ORGANISASI DAN PERSEKITARAN Setiap organisasi hidup dan berkembang dalam persekitaran yang sentiasa berubah-ubah. Perubahan terhadap persekitaran akan turut memberi kesan kepada setiap organisasi. Terdapat perubahan persekitaran yang memberi kesan positif terhadap organisasi. Juga terdapat perubahan persekitaran yang memberi kesan negatif terhadap organisasi. Persekitaran sesebuah organisasi adalah terdiri dari politik, ekonomi, teknologi dan social atau ringkasnya disebut sebagai PETS. Setiap organisasi beroperasi dengan dikelilingi oleh semua factor tersebut. Menurut Senior (1997), setiap organisasi bertindak sebagai satu sistem yang menerima input daripada persekitarannya dan mengeluarkan serta menyebarkan semula outputnya (produk, perkhidmatan atau idea) ke dalam persekitaran. Nadler dan Thusman (1988) pula menyatakan bahawa persekitaran adalah semua faktor termasuklah institusi, kumpulan, individu, peristiwa-peristiwa dan sebagainya yang berada di luar organisasi dan ia mempunyai potensi untuk mendatangkan implikasi kepada organisasi. PETS merupakan faktor-faktor yang mempengaruhi sesebuah organisasi dari segi strategi, struktur dan operasi, dan termasuk juga amalan sumber manusia. Ringkasnya, sesuatu persekitaran seperti sosial dan teknologi contohnya, sentiasa berubah dan memberi implikasi pada produk dan perkhidmatan yang ditawarkan oleh organisasi dan juga melihat bagaimana cara produk itu dioperasikan. Bagaimana PETS ini boleh mempengaruhi organisasi boleh diterangkan dalam Rajah 1.1. Di samping faktor-faktor PETS tersebut, Porter (1980) menyenaraikan lima lagi factor yang membentuk persekitaran yang boleh memberi kesan kepada sesebuah organisasi. Faktor-faktor tersebut ialah pelanggan, pembekal, pilihan sedia ada, pesaing, dan pendatang baru dalam saingan. Oleh yang demikian, organisasi perlu sentiasa peka terhadap sebarang perubahan di persekitaran kerana ia boleh memberi kesan atau impak terhadap organisasi tersebut. Sekiranya kesan yang diberikan itu positif, maka organisasi perlu mengambil peluang dari perubahan tersebut. Sekiranya kesan yang diberikan itu negatif, adalah wajar bagi organisasi untuk mengambil langkah-langkah perubahan menghadapinya. Di sinilah ilmu pengetahuan serta kemahiran dalam bidang Pembangunan Organisasi diperlukan.

3

Rajah 1.1 Organisasi dan Persekitarannya

POLITICAL FACTORS: ECONOMIC FACTORS: 1.Gevernment Legislation 1. Competitors 2.Government Ideology 2. Suppliers 3.International Law 4. Employment Rates 5.Wars 5. Wage Rates 6.Local Regulations 6. Government Economic Policies 7.Taxation 7. Other Countries Economic Policies 8.Trade Union Activities 8. Lending Policies Of Financial Institutions 9. Change From Public to private ownership

Organization

SOCIAL FACTOR: TECHNOLOGICAL FACTORS 1. Demografi Trends 2. Lifestyle Changes 1. Information Technology/ internet 3. Skills Availability 2. New Production Processes 4. Attitudes to work & Employment 3. Computerisation Of Processes 5. Attitudes to minority groups 4. Changes in Transport Technology 6. Gender Issues 7. Willingness and ability to move 8. Concern For The Environment 9. Business Ethics

Sumber: Senior, B. (1997:15).

SOALAN DALAM TEKS

1. Bincangkan bagaimana faktor-faktor ekonomi

memberi kesan kepada sesebuah organisasi.

Semak jawapan anda di akhir bab ini.

1.3 DEFINISI PEMBANGUNAN ORGANISASI Pembangunan organisasi atau ringkasnya OD adalah merupakan satu bidang pengurusan organisasi yang agak baru. Ia bermula dan berkembang mulai tahun-tahun 1950-an di Amerika Syarikat. Ia adalah usaha-usaha untuk membawa kebaikan kepada organisasi dengan meningkatkan prestasi kewangan serta kualiti hidup melalui penggunaan sains tingkahlaku, ataupun sains sosial.

4

Terdapat beberapa definisi awal Pembangunan Organisasi yang diberikan oleh para pelopor bidang berkenaan pada tahun-tahun 1960-an dan 1970-an. Definisi ini dikekalkan dalam bahasa Inggeris supaya maksudnya tidak berubah sekiranya diterjemahkan ke dalam Bahasa Malaysia.

Organization development is an effort (1) planned, (2) organization-wide, and (3) managed from the top, to (4) increase organization effectiveness and health through (5) planned interventions in the organization’s “processes,” using behavioral-science knowledge.

(Beckhard, 1969)

Organization development (OD) is a response to change, a complex educational strategy intended to change the beliefs, attitudes, values, and structure of organizations so they can better adapt to new technologies, markets, and challenges, and the dizzying rate of change itself.

( Bennis, 1969)

Organization Development can be define as a planned and sustained effort to apply behavioral science for system improvement, using reflexive, self-analytic methods.

(Schmuck and Miles, 1971) Organization development is a process of planned change – change of an organization’s culture from one which avoids an examination of social processes (especially decision making, planning and communication) to one which institutionalizes and legitimizes this examination.

(Burke and Hornstein, 1972) Manakala definisi terkini yang dikemukakan antara tahun 1980-an dan 1990-an pula ialah seperti berikut.

[The aims of Organization Development are] ….. (1) enhancing congruence between organization structure, strategy, people, and culture; (2) developing new and creative organizational solutions; and (3) developing the organization’s self-renewing capacity. It occurs through collaboration of organizational members working with

(Beer, 1980)

5

Organization development is an organizational process for understanding and improving any and all substantive process an organization may develop for performing any task and pursuing any objectives …. A “process for improving processes” – that is what OD has basically sought to be for approximately 25 years.

(Vaill, 1989)

Organization development is a set of behavioral science-based theories, values, strategies, and techniques aimed at the planned change of organizational work setting for the purpose of enhancing individual development and improving organizational performance, through the alteration of organizational members’ on-the-job behaviors.

(Porras dan Robertson, 1992)

Organization development is a system wide application of behavioral science knowledge to the planned development and reinforcement of organizational strategies, structures, and processes for improving organization’s effectiveness.

(Cumming dan Worley 2000)

Organization development is a planned process of change in an organization’s culture through the utilization of behavioral science technologies, research, and theory.

(Burke, 1994) Semua definisi di atas bersetuju mengatakan bahawa bidang OD ini melaksanakan perubahan secara terancang dengan menggunakan sains tingkahlaku (behavioral science) atau sains sosial. Bidang sains soaial ini adalah terdiri dari ilmu-ilmu psikologi, psikologi sosial, sosiologi, budaya dan sebagainya. Sasaran OD ialah untuk mengubah bagi tujuan penambahbaikan sesebuah organisasi secara total atau di peringkat sistem, struktur, proses, strategi dan teknologi, yang mana semuanya bermatlamat untuk meningkatkan keberkesanan dan kecekapan organisasi berkenaan, dan juga untuk pembangunan individu pekerja. 1.4 SIFAT-SIFAT PEMBANGUNAN ORGANISASI Definisi-definisi yang telah diberikan di atas menunjukkan beberapa perbezaan antara pembangunan organisasi (OD) dengan usaha-usaha perubahan lain yang mana juga bertujuan ke arah perubahan dan penambahbaikan sesebuah organisasi seperti memperkenalkan inovasi

6

teknologi, melaksanakan program-program latihan dan pembangunan kakitangan, dan evolusi organisasi. Menurut Cumming dan Worley (2001) lagi, terdapat enam sifat OD, iaitu 1. OD Dilaksanakan di Seluruh Sistem Sesebuah Organisasi

Perlaksanaan OD dilakukan di seluruh sistem organisasi. Seluruh sistem organisasi dimaksudkan dengan seluruh organisasi, seluruh jabatan, atau seluruh kumpulan kerja. Keadaan ini berbeza dengan kaedah perubahan lain seperti latihan dan pembangunan yang mana hanya dilakukan pada sebahagian sistem atau kelompok pekerja. Perubahan yang dilaksanakan di peringkat sistem organisasi ini bertujuan untuk meningkatkan keberkesaanan strategi organisasi. Sebagai contoh, perubahan yang dilakukan ini difokuskan kepada aspek bagaimana sesebuah organisasi berhubung dengan persekitarannya dan bagaimana perhubungan tersebut dapat dipertingkatkan untuk menambahkan lagi kecekapan dan keberkesanan. Selain itu, OD juga termasuklah melakukan perubahan terhadap kumpulan pekerja untuk membolehkan mereka menjalankan sesuatu tugas dengan lebih baik (perubahan struktur), dan juga perubahan terhadap kaedah komunikasi serta menyelesaikan masalah (perubahan proses) untuk menyokong perubahan strategi. 2. OD Menggunakan Pengetahuan dan Amalan Sains

Tingkahlaku

Perubahan-perubahan yang dilakukan oleh OD ini menggunakan pengetahuan serta amalan sains tingkahlaku atau disebut juga sebagai sains sosial. Sains tingkahlaku termasuklah bidang-bidang sosiologi, psikologi, komunikasi, kepemimpinan, kumpulan dinamik, reka bentuk kerja dan sebagainya. Perubahan ini berkecenderungan menyesuaikan dirinya dengan kehendak serta tabie semulajadi manusia, yang mana ia akan dapat merangsang serta memotivasikan pekerja ke arah yang lebih baik. Perubahan dalam OD tidak dilakukan terhadap hal-hal fizikal seperti penggunaan mesin dan jentera, pembesaran ruang kerja, penambahan modal dan sebagainya. Walaupun semua yang dinyatakan itu merupakan perubahan yang bertujuan untuk peningkatan, namun ia bukanlah disifatkan sebagai OD. 3. OD Merupakan Perubahan yang Terancang Perubahan melalui OD tidak dilakukan sewenang-wenangnya. Ia lebih terancang dan tersusun. Perubahan OD bersifat adaptasi terhadap perubahan-perubahan yang berlaku di persekitaran. Ia bukannya perubahan yang dilakukan kesan tindak balas terhadap perubahan

7

gpersekitaran. Perubahan terancang akan lebih berkesan. Ia dimulakan dengan mendiagnosis dan mengenalpasti masalah organisasi, memahami dengan secukupnya isu serta masalah yang dihadapi oleh organisasi sebelum sesuatu perubahan dilakukan. 4. OD Melibatkan Proses Merancang dan Menguatkuasakan

Perubahan

OD merupakan usaha perubahan jangkapanjang. Ia merancang sesuatu perubahan serta melaksanakannya untuk kebaikan organisasi. Aktiviti OD tidak berhenti di situ sahaja. OD juga terlibat dalam memastikan perubahan-perubahan yang dilakukan itu kekal mantap dalam organisasi. Keadaan baru yang wujud dalam organisasi kesan dari perubahan tersebut akan cuba dimantapkan supaya ia tidak berbalik kepada situasi asal. Contohnya, pelaksanaan pengurusan kerja berpasukan mungkin difokuskan kepada kaedah di mana supervisor boleh memberi pekerja lebih kawalan terhadap pekerjaan mereka. Apabila pekerja diberikan kebabasan, maka usaha ditumpukan bagi memastikan bahawa supervisor berkenaan terus memberikan kebebasan kepada pekerja mereka. Ini dilakukan dengan memberi penghargaan terhadap supervisor kerana mengubah gaya pengurusan terhadap pekerjanya. 5. OD Merangkumi Perubahan Strategi, Struktur dan Proses

OD meliputi strategi, struktur dan proses perubahan, namun perbezaan program OD mungkin lebih memfokuskan kepada satu jenis perubahan. Program perubahan menumpukkan kepada strategi mengubah organisasi, seperti fokus kepada bagaimana organisasi bertindakbalas dengan persekitaran yang luas dan bagaimana hubungan tersebut boleh ditingkatkan. Ia termasuk perubahan dalam kumpulan individu yang melaksanankan tugas (struktur) dan kaedah komunikasi serta penyelesaian masalah (proses) bagi menyokong perubahan dalam strategi. Begitu juga program OD yang ke arah membantu pasukan pengurusan atasan lebih efektif yang berfokus kepada interkasi dan proses penyelesaian masalah di dalam kumpulan. Fokus ini akan menghasilkan peningkatan dalam kebolehan pihak pengurusan atasan dalam strategi penyelesaian masalah organisasi dan struktur. Pendekatan lain dalam perubahan seperti latihan dan pembangunan biasanya lebih fokus kepada kemahiran dan pengetahuan ahli dalam organisasi. 6. OD Meningkatkan Keberkesanan Organisasi

OD adalah bertujuan untuk meningkatkan keberkesanan sesenuah organisasi. Ia melibatkan dua jangkaan penting. Pertama, organisasi perlu bersifat efektif untuk menyelesaikan masalahnya sendiri di samping

8

berusaha mencapai matlamat yang ditetapkan. OD membantu ahli organisasi memperolehi kemahiran dan pengetahuan yang diperlukan untuk melaksanakan aktiviti-aktiviti mereka terhadap perkara-perkara tersebut. Kedua, organisasi yang efektif memerlukan prestasi yang tinggi termasuk mengeluarkan barangan dan perkhidmatan yang berkualiti, produktiviti yang tinggi, dan pembangunan yang berterusan, dan peningkatan kualiti dalam Quality Of Work Life. Prestasi organisasi adalah diharapkan juga oleh kumpulan-kumpulan yang berada di luar organisasi seperti pemegang saham, pelanggan, pembekal, agensi kerajaan, serta pihak yang memberi sumber dan kuasa pada organisasi. Di samping itu, ia mampu menarik dan memotivasikan pekerja lebih supaya efektif dalam melaksanakan kerjanya pada peringkat yang lebih tinggi. Selain itu, Harvey dan Brown (1996) juga turut menyenaraikan enam kriteria yang terdapat pada bidang Pembangunan Organisasi tersebut. Kriteria-kriteria tersebut ialah

(i) Perubahan terancang - Pembangunan organisasi merupakan strategi yang terancang untuk membawa perubahan kepada organisasi. Usaha-usaha perubahan adalah tertumpu kepada objektif-objektif tertentu dan ia dijalankan berasaskan kepada masalah-masalah yang telah dikenalpasti.

(ii) Kolaboratif - Pembangunan organisasi merupakan pendekatan yang bersifat kolaboratif yang mana ia memerlukan penglibatan dan penyertaan semua pihak dalam organisasi yang berkenaan dengan perubahan tersebut. Tanpa penyertaan semua pihak, usaha perubahan yang dibawa oleh OD tidak akan dapat dilaksanakan dengan jayanya.

(iii) Prestasi - Program-program dalam pembangunan organisasi menekankan terhadap cara-cara untuk memperbaiki dan meningkatkan prestasi dan kualiti supaya organisasi sentiasa kekal berdaya saing.

(iv) Kemanusiaan - Pembangunan organisasi bergantung kepada set nilai-nilai kemanusiaan terhadap pekerja dan organisasi yang bertujuan untuk meningkatkan keberkesanan organisasi dengan cara membuka peluang-peluang baru untuk meningkatkan penggunaan potensi manusia. Kaedah OD tidak mengorbankan peluang serta harapan pekerja. Ia juga merupakan satu kaedah yang harmoni yang sepatutnya diterima oleh semua pihak dengan rela hati.

(v) Sistem - Pembangunan organisasi merupakan satu pendekatan sistem yang menghubungkaitkan antara

9

beberapa jabatan, unit, bahagian, kumpulan serta individu dalam organisasi yang besar sebagai sub-sistem yang saling berkaitan antara satu sama lain.

(vi) Saintifik - Pembangunan organisasi berasaskan kepada pendekatan yang bersifat saintifik ke arah meningkatkan keberkesanan organisasi. Sesuatu usaha perubahan tidak dilakukan dengan sewenang-wenangnya. Ia dilakukan setelah memperolehi data dan maklumat yang jelas yang dikutip melalui kaedah yang sainstifik dan sistematik.

SOALAN DALAM TEKS

1. Senaraikan dan bincangkan sifat-sifat pembangunan

organisasi seperti mana yang dikemukankan oleh Harvey dan Brown.


1.5 KEPENTINGAN PEMBANGUNAN ORGANISASI Seperti yang kita sedia maklum, organisasi perlu menyesuaikan diri dengan persekitaran. Kepentingan bidang pengembangan organisasi dapat dilihat apabila ia mampu membantu organisasi untuk bertindak balas dengan berkesan terhadap perubahan-perubahan persekitaran. Cummings dan Worley (2001) telah menyenaraikan beberapa kepentingan bidang pengembangan organisasi. 1. Pembangunan Organisasi berperanan membantu organisasi

untuk berubah. Keadaan ini secara tidak langsung akan turut membantu organisasi untuk menilai kemampuan organisasi sendiri dan persekitaran serta kepentingan untuk menilai semula strategi, struktur dan proses organisasi.

2. Pembangunan Organisasi penting kerana ia juga membantu ahli-

ahli dalam organisasi untuk berganjak lebih jauh dalam perubahan yang dilakukan yang mana bertujuan untuk mengubah cara berfikir atau mengubah paradigma serta nilai-nilai yang mengawal tingkahlaku mereka selama ini.

3. Pembangunan Organisasi turut penting kepada mereka yang

membuat perancangan kerjaya iaitu sebagai ahli profesional

10

dalam bidang ini, baik sebagai pakar runding dalaman organisasi atau sebagai pakar runding luaran yang boleh menawarkan khidmat kepada banyak organisasi lain. Memilih kerjaya dalam bidang OD, membolehkan seseorang individu mendapatkan pengiktirafan yang tinggi, di samping adanya kerja yang mencabar dan mempunyai kertas kerja (assignment) yang menarik. Ianya bertujuan untuk meningkatkan organisasi dan juga work life.

4. Pembangunan organisasi juga dianggap penting kepada mereka

yang tidak mempunyai aspirasi untuk menjadi pengamal OD yang profesional. Semua pengurus dan pentadbir adalah bertanggungjawab untuk menjadi supervising dan membangunkan subordinat dan juga meningkatkan prestasi bahagian atau jabatan mereka. Keadaan ini samalah dengan semua kakitangan yang pakar seperti akauntan, penganalisa kewangan, jurutera, pakar personel ataupun penyelidik-penyelidik yang mana mereka ini bertanggungjawab untuk menawarkan nasihat dan kaunseling kepada para pengurus dan juga memperkenalkan kaedah-kaedah serta amalan-amalan baru dalam menghasilkan sesuatu kerja.

5. Pembangunan organisasi penting kerana wujudnya perubahan

terhadap globalisasi. Ini kerana perubahan globalisasi akan membentuk perubahan terhadap pasaran dan persekitaran di mana organisasi beroperasi secara baik seperti mana fungsi mereka. Kerajaan yang baru, pemimpin yang baru, pasaran yang baru, dan negara yang baru, akan merekacipta satu bentuk ekonomi yang global dan sering berubah.

6. Pembangunan Organisasi penting kerana wujudnya perubahan

terhadap IT. IT akan mengubah proses bagaimana sesuatu kerja itu dilakukan dan bagaimana pula pengetahuan itu digunakan. Kaedah bagaimana organisasi mengumpul, menyimpan, memanipulasi, menggunakan dan menyebarkan maklumat akan mengurangkan kos atau meningkatkan nilai, serta kualiti sesuatu produk. Sebagai contoh, wujud perubahan dalam eletronik data yang mana menghubungkan dua organisasi iaitu termasuklah melakukan perubahan dalam sel data, harga, tahap inventori dan lain-lain maklumat. Ini boleh membantu perubahan dilakukan dalam jadual pembuatan barangan, penghantaran perkhidmatan, aktiviti membangunkan produk baru serta kempen jualan.

7. Pembangunan Organisasi penting bagi inovasi pengurusan

kerana wujud tindakbalas terhadap globalisasi dan teknologi maklumat yang mempercepatkan kesan ke atas perubahan organisasi. Muncul bentuk-bentuk organisasi yang baru seperti

11

jaringan, organisasi maya, bekerjasama strategik dan sebagainya. Inovasi juga turut memperkanalkan kaedah serta tatacara baru dalam menghasilkan sesuatu produk atau perkhidmatan.

8. Pembangunan Organisasi penting juga kerana ia berorentasikan

untuk meningkatkan keberkesanan organisasi. Terdapat dua andaian keberkesanan organisasi yang utama iaitu

(i) Tindakbalas yang berkesan mampu menyelesaikan

masalah mereka sendiri dan memfokuskan kepada sumber-sumber untuk meningkatkan pencapaian terhadap matlamat yang telah ditetapkan kerana OD secara tak langsung membantu ahli-ahli dalam organisasi untuk meningkatkan skill dan pengetahuan bagi sesuatu aktiviti organisasi.

(ii) Organisasi yang efektif dianggap sebagai organisasi yang mempunyai prestasi yang tinggi termasuklah kualiti produk dan perkhidmatan, produktiviti yang tinggi dan peningkatan prestasi yang berterusan serta mempunyai QWL.

9. Pembangunan Organisasi juga boleh dianggap penting kerana

ianya membantu pengurus dan kakitangan personel untuk melakukan fungsi mereka dengan lebih efektif. OD memberikan kemahiran dan pengetahuan untuk mengekalkan keberkesanan interpersonel dan membantu perhubungan dalam organisasi. Ia juga boleh memperlihatkan kakitangan personel proses untuk melakukan kerja dengan efektif dengan individu lain menggunakan cara diagnosis secara komplek setiap masalah organisasi dan mencari penyesuaian. Impaknya, ia membantu seseorang ahli dalam organisasi untuk menjadi lebih komited terhadap sesuatu penyelesaian masalah.

Kesimpulannya, pembangunan organisasi adalah penting untuk mereka yang berada di tahap general manager dan mana-mana senior eksekutif kerana pembangunan organisasi boleh membantu keseluruhan organsiasi untuk menjadi lebih fleksibel, adaptable dan efektif. 1.6 PENUTUP Sesebuah organisasi hidup dan berkembang dalam persekitaran yang dinamik. Perubahan-perubahan dalam persekitaran seperti politik, ekonomi, teknologi dan sosial turut memberi kesan terhadap prestasi organisasi, baik secara langsung atau tidak. Setiap organisasi perlu merancang serta melaksanakan perubahan demi perubahan untuk

12

menjadikannya lebih berdaya maju di masa hadapan bagi menghadapi persekitaran yang dinamik. Perubahan tidak boleh dilakukan secara sewenang-wenang. Perubahan perlu dilakukan secara sistematik dan terancang. Bidang Pembangunan Organisasi atau dalam bahasa Inggerisnya disebut sebagai Organization Development atau OD merupakan satu bidang yang dapat membantu organisasi melakukan perubahan terhadap strategi, struktur, teknologi serta sistem organisasi tersebut.

SOALAN PENILAIAN KENDIRI

1. Berdasarkan kepada definisi Pengembangan Organisasi atau OD,

bincangkan bagaimana bidang ini dapat membantu organisasi melakukan perubahan-perubahan untuk keberkesanannya.

2. Bincangkan faedah-faedah yang boleh diperolehi oleh sesebuah

organisasi yang melaksanakan bidang Pengembangan Organisasi.

Semak jawapan anda di akhir modul kursus ini.

JAWAPAN SOALAN DALAM TEKS

SDT 1.1

1. Faktor ekonomi memberi kesan terhadap sesebuah organisasi

melalui kewujudan pesaing-pesaing yang menawarkan produk atau perkhidmatan yang sama, pembekal bahan mentah yang menaikkan harga atau mengurangkan penawarannya, juga kadar pengangguran yang rendah turut memberi kesan terhadap gaji pekerja. Selain itu dasar ekonomi yang diperkenalkan oleh kerajaan juga turut memberi kesan. Juga pertumbuhan atau kejatuhan ekonomi negara-negara lain yang ada hubungan dengan organisasi berkenaan turut memberi kesan.

SDT 1.2

1. Enam kriteria bidang pengembangan organisasi (OD) yang

dikemukanan oleh Harvey dan Brown ialah

13

(i) Perubahan terancang. Pembangunan Organisasi merupakan strategi yang terancang untuk membawa perubahan kepada organisasi. Usaha-usaha perubahan adalah tertumpu kepada objektif-objektif tertentu dan ia dijalankan berasaskan kepada masalah-masalah yang telah dikenalpasti.

(ii) Kolaboratif. Pembangunan Organisasi merupakan pendekatan yang bersifat kolaboratif yang mana ia memerlukan penglibatan dan penyertaan semua pihak dalam organisasi yang berkenaan dengan perubahan tersebut. Tanpa penyertaan semua pihak, usaha perubahan yang dibawa oleh OD tidak akan dapat dilaksanakan dengan jayanya.

(iii) Prestasi. Program-program dalam Pembangunan Organisasi menekankan terhadap cara-cara untuk memperbaiki dan meningkatkan prestasi dan kualiti supaya organisasi sentiasa kekal berdaya saing.

(iv) Kemanusiaan. Pembangunan Organisasi bergantung kepada set nilai-nilai kemanusiaan terhadap pekerja dan organisasi yang bertujuan untuk meningkatkan keberkesanan organisasi dengan cara membuka peluang-peluang baru untuk meningkatkan penggunaan potensi manusia. Kaedah OD tidak mengorbankan peluang serta harapan pekerja. Ia juga merupakan satu kaedah yang harmoni yang sepatutnya diterima oleh semua pihak dengan rela hati.

(v) Sistem. Pembangunan Organisasi merupakan satu pendekatan sistem yang menghubungkaitkan antara beberapa jabatan, unit, bahagian, kumpulan serta individu dalam organisasi yang besar sebagai sub-sistem yang saling berkaitan antara satu sama lain.

(vi) Saintifik. Pembangunan Organisasi berasaskan kepada pendekatan yang bersifat saintifik ke arah meningkatkan keberkesanan organisasi. Sesuatu usaha perubahan tidak dilakukan dengan sewenang-wenangnya. Ia dilakukan setelah memperolehi data dan maklumat yang jelas yang dikutip melalui kaedah yang sainstifik dan sistematik.

15

BAB 2

TEORI-TEORI DALAM PERANCANGAN PERUBAHAN

OBJEKTIF BAB

Setelah mempelajari bab ini, pelajar seharusnya boleh: 1. Menerangkan tentang model-model perubahan dalam organisasi. 2. Menghuraikan langkah-langkah dalam Model Perubahan Lewin. 3. Menerangkan bagaimana proses perubahan dilakukan dengan

berdasarkan Model Kajian Bertindak. 4. Membincangkan Model Perubahan Terancang yang menjadi asas

kepada bidang pengembangan organisasi. 5. Mengaplikasikan semua model-model perubahan yang

dibincangkan apabila melaksanakan program pengembangan organisasi.

2.1 PENDAHULUAN Memahami model-model perubahan adalah penting sebelum kita mempelajari tentang bagaimana sesuatu usaha perubahan dirancang serta dilaksanakan dalam sesebuah organisasi. Seperti dijelaskan sebelum ini, organisasi perlu melakukan perubahan demi perubahan untuk menjadikannya lebih baik serta berdaya saing. Perubahan perlulah bersifat sistematik dan sianstifik. Oleh yang demikian, sesuatu suatu perubahan itu perlulah mempunyai asas teori serta konsep tertentu. Bab ini akan menerangkan tentang tiga teori serta model perubahan yang dikemukakan oleh sarjana-sarjana dalam bidang sains tingkahlaku yang menjadi asas pegangan kepada para perunding pengurusan, agen perubahan dan juga pengamal bidang pengembangan organisasi. Pertama yang akan dibincangkan ialah model perubahan yang dikemukakan oleh Kurt Lewin pada tahun 1951. Model kedua yang akan dibincangkan ialah model Kajian Bertindak atau Action Research Model. Manakala model terakhir yang akan dibincangkan ialah model Umum Perubahan Terancang atau General Model Of Planned Change.

16

2.2 MODEL PERUBAHAN LEWIN Model perubahan ini telah diperkenalkan oleh Kurt Lewin pada tahun 1951. Model ini menjadi asas kepada model-model pengurusan perubahan yang diperkenalkan selepas itu. Kurt Lewin memikirkan proses-proses modifikasi atau pengubahsuaian untuk memastikan kestabilan di dalam sistem tingkahlaku adalah disebabkan oleh dua perkara penting. Perkara yang pertama ialah terdapatnya desakan untuk melakukan sesuatu perubahan bagi mencapai satu keadaan atau tingkahlaku yang lebih baik dari keadaan semasa. Manakala perkara yang kedua ialah terdapatnya usaha untuk mengekalkan keadaan semasa atau status quo. Menurut Lewin apabila kedua-dua faktor iaitu berusaha untuk mengekalkan keadaan semasa (status quo) dan mendesak ke arah perubahan berada didalam keadaan yang seimbang, maka keadaan ini dikenali sebagai quasi-stationary equilibrium. Untuk mengubah keadaan keseimbangan ini, satu bentuk paksaan ke arah perubahan perlu ditingkatkan dan mengurangkan paksaan untuk terus berada di dalam keadaan sedia kala ataupun mengaplikasikan mana-mana kombinasi yang ada. Contohnya, tahap pencapaian prestasi bagi kerja kumpulan berkemungkinan berada dalam keadaan stabil disebabkan oleh pengekalan terhadap norma-norma kumpulan pada tahap ‘equivalent’ terhadap tekanan penyelia untuk berubah pada kadar yang tinggi. Peringkat ini boleh ditingkatkan dengan mengubah norma-norma kumpulan untuk menyokong tahap pencapaian atau sambil penyelia meningkatkan tekanan untuk penghasilan pada tahap yang tinggi. Lewin mencadangkan perubahan sesuai dilakukan dalam menekankan pengekalan kepada keadaan ‘status quo’ berbanding memaksa ke arah perubahan. Ini adalah langkah yang dianggap berkesan oleh beliau dalam membuat perubahan bagi sesebuah organisasi. Model Lewin boleh diterangkan seperti Rajah 2.1.

Rajah 2.1 Model ‘Lewin’s Change Model’

Unfreezing

Moving

Refreezing

17

Lewin menyatakan bahawa model ini mempunyai tiga tahap proses perubahan, iaitu

(i) Unfreezing - Ini merupakan langkah pertama dalam perubahan. Langkah ini asasnya melibatkan perubahan faktor-faktor untuk membolehkan organisasi mengekalkan keadaan sedia kala. Unfreezing ini kadang kala tercapai melalui satu proses yang dikenali sebagai ‘psychological disconfirmation’. Dengan memperkenalkan maklumat ini menunjukkan perbezaan tingkahlaku yang dikehendaki oleh ahli-ahli organisasi dan tingkahlaku yang sebenarnya wujud dalam organisasi. Ahli-ahli organisasi akan dimotivasikan untuk terlibat secara langsung dengan aktiviti-aktiviti perubahan.

(ii) Moving - Langkah ini adalah langkah kedua dalam proses mengubah tingkahlaku sesuatu organisasi, jabatan atau individu kepada satu tahap perubahan yang baru. Ia melibatkan pembangunan tingkahlaku yang baru, nilai-nilai dan sifat-sifat melalui perubahan di dalam proses dan struktur organisasi.

(iii) Refreezing – Langkah terakhir ialah mengekalkan atau memantapkan sesuatu perubahan yang telah dilakukan di peringkan moving. Ini bertujuan untuk menstabilkan dan mengukuhkan keadaan organisasi pada keseimbangan yang baru. Ia dicapai melalui mekanisma-mekanisma pembaharuan yang mana mewujudkan satu bentuk baru dalam organisasi atau new organization state. Contohnya, wujud budaya organisasi yang baru, norma-norma yang baru, polisi-polisi baru atau struktur baru dalam organisasi. Keadaan-keadan ini perlu dikekalkan dan dimantapkan supaya tidak kembali kepada keadaan asal.

Model Lewin ini menyediakan rangka yang terlalu umum dalam memahami proses perubahan organisasi. Ini kerana terdapat hanya tiga langkah sahaja yang diketengahkan. Justeru, terdapat langkah-langkah yang dilakukan oleh penyelidik lain dalam menjadikan model ini lebih mudah difahami. Contohnya model perancangan (planning model) yang diperkenalkan oleh Lippit, Watson dan Westley pada tahun 1958. Ketiga-tiga mereka telah memperkembangkan model yang dikemukakan oleh Lewin ini kepada tujuh langkah. Langkah-langkah tersebut ialah

(i) scouting, (ii) entry, (iii) diagnosis (unfreezing), (iv) planning,

18

(v) action (movement), (vi) stabilization and evolution, dan (vii) termination (refreezing).

Model Perancangan ini tidak dibincangkan dalam bab ini. Model Lewin ini secara tidak langsung mengidentifikasikan bidang-bidang dalam pembangunan organisasi dan ia juga memperjelaskan bagaimana sesuatu usaha perubahan dalam sesebuah organisasi dilakukan. Contohnya, tiga langkah dalam model Lewin’s boleh digunakan untuk menerangkan bagaimana terma-terma maklumbalas boleh dilaksanakan secara berkesan.

SOALAN DALAM TEKS

1. Bincangkan langkah-langkah yang terdapat dalam

Model Perubahan yang di kemukakan oleh Kurt Lewin.


2.3 MODEL KAJIAN BERTINDAK Model kajian bertindak ini merujuk kepada rancangan perubahan sebagai proses pusingan yang menggambarkan kajian tentang organisasi dalam proses penyediaan maklumat sebagai panduan bagi sesuatu tindakan. Hasil dari tindakan tersebut akan digunakan untuk mendapatkan maklumat sebagai panduan tindakan pada masa akan datang atau seterusnya. Kajian pusingan interaktif ini dan penglibatan tindakan boleh dianggap kerjasama di antara ahli-ahli organisasi dan pengamal OD. Ia menekankan perkongsian data dan diagnosis terhadap perancangan tindakan. Pelaksanaannya dianggap sebagai evolusi yang dilakukan secara teliti terhadap sesuatu keputusan selepas sesuatu tindakan diambil.

Kajian bertindak bertujuan untuk membantu organisasi dalam melaksanakan rancangan perubahan. Ia juga lebih bersifat membangunkan pengetahuan umum yang boleh diaplikasikan dalam pelbagai situasi. Kajian tingkahlaku ini asalnya dibangunkan berdasarkan kepada dua tujuan utama iaitu untuk perubahan, dan untuk pengetahuan. Ia kemudian disesuaikan dengan usaha-usaha pembangunan organisasi yang menekankan kepada rancangan perubahan. Rajah 2.2 menunjukkan

19

fasa pusingan rancangan perubahan yang ditunjukkan oleh Model Kajian Bertindak. Model ini mempunyai lapan langkah seperti dibincangkan di bawah.

Rajah 2.2

Model Kajian Bertindak

Mengenal Pasti Masalah

Berunding dengan Pakar Sains Tingkah Laku

Mengumpul Data dan Diagnosis Awal

Maklumbalas kepada Pelanggan

Mendiagnosis Masalah Bersama

Merancang Bersama Pelan Tindakan

Melaksanakan Tindakan

Mengumpul Data Selepas Tindakan

Sumber : Diubahsuai daripada Cumming, T. G. & Worley, C.G. (2001: 24). 1. Mengenal Pasti Masalah Peringkat ini biasanya bermula apabila pegawai eksekutif atau seseorang yang mempunyai kuasa dan pengaruh dalam organisasi merasakan bahawa organisasinya menghadapi masalah yang boleh menjejaskan prestasi. Masalah-masalah tersebut dirasakan boleh diselesaikan dengan menggunakan kaedan pengembangan organisasi.

20

2. Berunding dengan Pakar Sains Tingkah Laku Pelanggan menghubungi pengamal OD yang juga pakar sains tingkahlaku untuk membincangkan tentang masalah organisasinya dan juga tentang kemungkinan bantuan pengamal OD boleh dipohon untuk membantu organisasinya. Semasa perhubungan awal pengamal OD dan pelanggan masing-masing berhati-hati dalam menilai antara satu sama lain. Pengamal OD mempunyai pandangan tersendiri, teori pembangunan ataupun rangka rujukan dan mesti sedar terhadap jangkaan dan nilai-nilai. Justeru, ia perlu berkongsi dan berkerjasama dengan pelanggan bermula dari awal perundingan terhadap nilai-nilai tersebut. Pada peringkat ini berlaku perkongsian maklumat awal antara pengamal OD dengan organisasi pelanggan. 3. Mengumpul Data dan Diagnosis Awal Langkah ini biasanya akan dilakukan oleh pengamal OD dengan kerjasama anggota-anggota organisasi. Ia melibatkan aktiviti mengumpul serta menganalisis maklumat-maklumat yang berkaitan untuk mengenalpasti punca-punca masalah organisasi berkenaan. Terdapat empat kaedah utama pengumpulan data iaitu temubual (interview), pemerhatian, mengedar borang soal selidik, dan menganalisis data-data prestasi organisasi. Biasanya proses diagnosis bermula dengan pemerhatian, diikuti dengan temubual separa struktur, dan berakhir dengan soal selidik untuk mengukur ketepatan masalah yang dikenalpasti pada peringkat awal dalam langkah tersebut. 4. Maklumbalas kepada Pelanggan atau Kumpulan Memandangkan kajian tingkahlaku atau diagnosis ini merupakan satu aktiviti bersama antara pengamal OD dengan pelanggan, maka data perlu dimaklumkan kepada pelanggan. Maklumbalas ini biasanya dilakukan melalui mesyuarat dalam kumpulan atau pasukan kerja. Di dalam mesyuarat ini. Pengamal OD akan membentangkan maklumat yang ditemuinya kepada pelanggan. Pelanggan pula akan memberi maklumbalas terhadap maklumat yang dibentangkan. Proses ini membantu mereka untuk mengenalpasti kekuatan dan kelemahan organisasi ataupun jabatan yang dikaji. Dalam keadaan-keadaan tertentu, pengamal OD mungkin cuba melindungi beberapa maklumat yang mungkin tidak dapat diterima oleh pelanggan, atau mungkin juga pengamal OD terpaksa menggunakan pendekatan yang berbeza apabila membincangkan sesuatu isu yang boleh menimbulkan rasa kurang senang di kalangan anggota organisasi yang menjadi pelanggan mereka.

21

5. Mendiagnosis Masalah Bersama Anggota organisasi bersama pengamal OD membincangkan maklumbalas yang diterima dan memutuskan samada mereka ingin terus berkerjasama untuk mengenalpasti masalah organisasi atau tidak. Wujud jalinan hubungan antara pengumpulan data, maklumbalas serta diagnosis apabila pengamal OD membuat rumusan terhadap segala data yang diberikan oleh pelanggan, dan kemudiannya membentangkan semula data-data tersebut kepada pelanggan untuk mendapatkan kesahihannya (validity). Perlu diingat bahawa proses kajian bertindak ini sangat berbeza dengan model doctor-pesakit, yang mana perunding membuat diagnosis dan menyatakan penyelesian. Dalam proses kajian bertindak, kegagalan mewujudkan dalam perhubungan antara perunding dengan klien mungkin menyebabkan diagnosis itu tidak betul atau mewujudkan jarak komunikasi di mana pelanggan kadang kala tidak sedia untuk percaya terhadap diagnosis atau menerima kenyataan. 6. Merancang Pelan Tindakan Bersama Selanjutnya pengamal OD dan pelanggan bersetuju bersama-sama terhadap tindakan selanjutnya yang akan diambil. Ini boleh disifatkan sebagai permulaan proses moving sepertimana yang dinyatakan dalam Model Perubahan Lewin. Di peringkat ini, sebarang tindakan yang akan diambil bergantung kepada budaya, teknologi, dan persekitaran organisasi, proses semasa mendiagnosis masalah; dan jangkamasa diambil untuk melakukan interversi. 7. Melaksanakan Tindakan Peringkat ini melibatkan perubahan semasa dari satu keadaan organisasi kepada keadaan yang lain. Ini mungkin melaksanakan kaedah atau prosedur baru, mengorganisasikan semula struktur dan rekabentuk kerja, mengukuhkan semula tingkahlaku-tingkahlaku baru. Sesetengah jenis tingahlaku tidak boleh dilaksanakan dengan segera tetapi memerlukan transisi masa sebagai pemindahan organisasi daripada keadaan semasa kepada keadaan yang diingini pada masa hadapan. 8. Mengumpul Data Selepas Tindakan Menyedari bahawa kajian tindakan adalah satu proses pusingan maka data mesti dikumpulkan selepas satu tindakan diambil untuk mengukur dan mengenalpasti kesan dari sesuatu tindakan, serta memberi maklumbalas kepada organisasi. Ini mungkin melibatkan perlu dilakukan diagnosis semula dan juga mengambil tindakan-tindakan baru.

22

2.4 MODEL UMUM PERUBAHAN Selain daripada Model Perubahan Lewin dan Model Kajian Bertindak, Cumming dan Worley (2001) telah memperkenalkan satu lagi model perubahan yang dikenali sebagai Model Umum Perubahan (General Change Model). Model ini juga turut menjadi asas kepada perancangan serta pengurusan perubahan oleh pengamal-pengamal bidang pengembangan organisasi. Model ini menyatakan terdapat empat asas aktiviti yang perlu dijalankan oleh seseorang pengamal OD dan anggota organisasi dalam mengubah serta membangunkan organisasi. Merujuk kepada Rajah 2.3, aktiviti-aktiviti tersebut ialah

(i) Pengenalan dan membentuk kontrak; (ii) Diagnosis; (iii) Perancangan dan perlaksanaan perubahan; dan (iv) Menilai dan menginstitusikan perubahan.

Rajah 2.3

Model Umum Perubahan

Pengenalan dan

Persefahaman

Diagnosis

Perancangan dan Perlaksanaan Perubahan

Penilaian dan Pemantapan

Perubahan

Sumber: Diubahsuai daripada Cummings, T. G. & Worley, C. G. (2001: 28). 1. Pengenalan dan Membentuk Kontrak Merupakan set pertama aktiviti dalam model ini. Peringkat ini membantu pengurus memutuskan sama ada mereka mahu mengubah (engage) sifat-sifat dalam program rancangan perubahan dan memberi komitmen dari segi sumber dalam proses tersebut atau sebaliknya. Memasuki (entering) melibatkan pengumpulan data untuk memahami masalah-masalah organisasi ataupun peluang yang positif kepada penyelidikan.

23

Apabila maklumat dikumpulkan, perbincangan masalah ataupun peluang akan dilakukan di antara pengurus dan ahli-ahli lain dalam organisasi untuk mewujudkan kontrak atau perjanjian berhubung dengan rancangan perubahan. Kontrak ini akan mewujudkan perubahan aktiviti pada masa hadapan, penyediaan sumber-sumber yang akan digunakan dalam proses tersebut dan bagaimana pengamal OD dan ahli-ahli organisasi akan terlibat. Dalam kebanyakkan kes, organisasi tidak akan terus membuat perubahan dengan segera pada peringkat awal perancangan perubahan kerana wujud ketidaksetujuan tentang keperluan kepada perubahan terhadap mana-mana bahagian, peruntukkan sumber-sumber akan di ambilkira (budget), atau wujud lain-lain kaedah kepada perubahan yang boleh dilakukan. Bila OD digunakan dalam keadaan bukan tradisional dan mengikut ketetapan antarabangsa, proses entering dan contracting mesti sensitif terhadap keadaan di mana bahagian perubahan itu dilakukan. Perkara ini akan dibincangkan dengan lebih lanjut dalam Bab 4. 2. Diagnosis Pada peringkat rancangan perubahan ini sistem pelanggan adalah lebih bercorak kepada kajian yang berwaspada. Diagnosis akan menumpukan kepada memahami masalah organisasi, termasuk sebab dan akibatnya, atau mengenalpasti sifat-sifat positif organisasi. Proses diagnosis adalah satu aktiviti yang penting dalam OD. Ia termasuklah pemilihan model yang sesuai untuk memahami organisasi dan pengumpulan data, penganalisaan dan memberi maklumbalas maklumat kepada pengurus dan ahli organisasi dan masalah serta peluang yang wujud. Diagnosis dilakukan dalam tiga peringkat, iaitu peringkat organisasi, peringkat kumpulan, dan peringkat individu. Diagnosis peringkat organisasi bertujuan untuk mengkaji masalah-masalah organisasi yang menyebabkan wujudnya ketidakcekapan dan keberkesanan sesebuha organisasi. Diagnosis peringkat kumpulan pula adalah bertujuan untuk mengkaji keberkesanan sesebuah jabatan, bahagian, unit dan kumpulan pekerja dalam organisasi berkenaan. Manakala diagnosis peringkat individu bertujuan untuk mengkaji keberkesanan, kepuasan serta pembangunan seseorang individu pekerja dalam organisasi berkenaan. Aktiviti diagnosis melibatkan pengumpulan data dan maklumat, menganalisis dan memberi maklumbalas kepada pelanggan berhubung data serta maklumat yang diperolehi sebelum langkah-langkah perubahan dilakukan. Data boleh dikumpulkan melalui temubual (interview), pemerhatian, rujukan arkib, rekod-rekod dan buku-buku laporan prestasi organisasi, merujuk kepada sumber-sumber tertentu seperti minit

24

mesyuarat dan carta organisasi. Maklumat lanjut tentang diagnosis akan dibincangkan dalam Bab 5. 3. Perancangan dan Pelaksanaan Perubahan

Diperingkat ini ahli organisasi dan pengamal OD berkerjasama dalam proses merancang dan melaksanakan interversi-interversi. Interversi-interversi ini dibentuk untuk mencapai visi dan matlamat organisasi dan membentuk rancangan tindakan untuk melaksanakannya. Terdapat beberapa ciri-ciri untuk membentuk interversi temasuklah kesediaan ahli-ahli organisasi untuk diubah, kebolehan perubahan semasa, pengagihan kuasa dan budaya, dan kemahiran dan kebolehan agen perubahan untuk membuat perubahan. Berdasarkan kepada hasil diagnosis terdapat empat pendekatan dalam melaksanakan interversi OD, iaitu proses manusia, teknostruktural, pengurusan sumber manusia, dan strategik. Perkara ini akan dibincangkan dalam Bab 6, Bab 7, Bab 8, dan Bab 9. 4. Penilaian dan Pemantapan Perubahan Merupakan peringkat terakhir dalam perancangan perubahan iaitu seseorang pengamal OD akan membuat penilaian, menyatakan kesan daripada pengaplikasian interversi dan menguruskan serta memantapkan organisasi ke arah kejayaan program perubahan. Maklumbalas kepada ahli organisasi tentang hasil interversi memberikan maklumat tentang sama ada perubahan perlu diteruskan, diubahsuai atau menangguhkan perubahan tersebut. Kejayaan perubahan pengorganisasian melibatkan pengukuhan dan pemantapan melalui maklumbalas, ganjaran dan latihan. Model umum perubahan di atas akan menjadi asas kepada modul ini. Semua empat langkah yang dinyatakan tadi akan dibincangkan dalam bab-bab yang akan datang secara terperinci. 2.5 PENUTUP Sesuatu usaha perubahan perlu dilakukan dengan teliti dengan berdasarkan kepada teori serta konsep tertentu. Ini bagi memastikannya berjalan dengan lancar bagi mencapai matlamat yang telah ditetapkan. Kurt Lewin telah meletakkan asas kepada langkah-langkah perubahan yang sering digunakan pengamal-pengamal OD dan juga para pengurus serta perunding. Dengan adanya langkah-langkah yang sistematik lagi tersusun, sesuatu usaha perubahan itu akan menjadi lebih berkesan.

25


1. Bincangkah tiga langkah perubahan seperti mana yang dikemukakan

oleh Kurt Lewin.

2. Sebagai seorang pengamal OD atau agen perubahan, bagaimanakah anda hendak melakukan sesuatu usaha perubahan secara terancang daan sistematik?



SDT 2.1

1. Langkah-langkah yang terdapat dalam Model Perubahan yang

dikemukakan oleh Lewin ialah

(i) Unfreezing, iaitu usaha-usaha “pencairan’ yang mana keadaan di dalam organisasi yang tidak inginkan perubahan cuba untuk dikurangkan. Pengamal OD cuba mewujudkan keadaan psychological disconfirmation di kalangan anggota organisasi yang mana dengan keadaan tersebut mereka akan sedia untuk berubah.

(ii) Moving, iaitu mengubah tingkahlaku sesuatu organisasi, jabatan atau individu kepada satu tahap perubahan yang baru. Ia melibatkan pembangunan tingkahlaku yang baru, nilai-nilai dan sifat-sifat melalui perubahan di dalam proses dan struktur organisasi.

(iii) Refreezing, iaitu mengekalkan atau memantapkan sesuatu perubahan yang telah dilakukan untuk menstabilkan dan mengukuhkan keadaan organisasi pada keseimbangan yang baru.

27

BAB 3

AGEN PERUBAHAN

OBJEKTIF BAB

Setelah mengikuti bab ini, pelajar seharusnya boleh: 1. Memberikan definisi agen perubahan. 2. Membezakan antara agen perubahan dalaman dan agen

perubahan luaran. 3. Membincangkan sifat-sifat yang perlu ada kepada seseorang

agen perubahan. 4. Menyenaraikan ilmu pengetahuan serta kemahiran yang perlu

dimiliki oleh seseorang agen perubahan. 5. Menghurai punca-punca rintangan atau halangan dalam

perubahan. 6. Menangani halangan dan rintangan perubahan. 7. Mengurus perubahan dengan berkesan.

3.1 PENDAHULUAN Sesuatu perubahan tidak boleh berlaku dengan sendirinya. Seperti yang dijelaskan dalam bab sebelum ini, sesuatu perubahan itu perlu dirancang serta dilaksanakan dengan teliti secara sistematik bagi mendatangkan impak yang baik. Persoalannya di sini ialah, siapakah atau pihak manakah yang bertanggungjawab dalam merancang serta melaksanakan usaha-usaha perubahan tersebut dalam organisasi? Bab ini akan membincangkan tentang agen perubahan, iaitu individu atau sekumpulan individu yang bertanggungjawab menjalankan usaha-usaha perubahan dalam organisasi. Bab ini juga membincangkan tentang jenis-jenis agen perubahan. Selain itu, dibincangkan juga tentang sifat-sifat serta ilmu pengetahuan serta kemahiran yang sepatutnya ada pada seseorang agan perubahan yang berkesan. Di akhir bab ini, akan dibincangkan tentang bagaimana seseorang agen perubahan itu menguruskan perubahannya supaya segala halangan dan rintangan perubahan dapat di atasi dengan mudah bagi mendatangkan hasil yang maksimum.

28

3.2 AGEN PERUBAHAN Sebelum ini, kita telah memahami bahawa pembangunan organisasi itu merupakan satu bidang yang bertujuan untuk meningkatkan keberkesanan organisasi melalui penggunaan ilmu sains gelagat. Berdasarkan dari definisi tersebut, ini membawa makna untuk melakukan pembangunan organisasi merupakan satu usaha yang bukan mudah. Tidak semua orang dengan sewenang-wenangnya boleh diminta untuk menjalankan pembangunan organisasi. Oleh yang demikian, bagi melaksanakan usaha-usaha pembangunan organisasi dengan berkesan, maka terlebih dahulu organisasi itu perlu memiliki individu atau sekumpulan individu yang dikenali sebagai Pengamal Pembangunan Organisasi (Organization Development Practitioner), Agen Perubahan, ataupun Konsultan atau Perunding. Mereka ini mempunyai latarbelakang, pengetahuan serta kemahiran dalam bidang pembangunan organisasi. Mereka inilah yang akan melakukan usaha-usaha perubahan secara sistematik terhadap strategi, sistem, proses dan teknologi organisasi, dengan menggunakan ilmu sains gelagat (behavioral science knowledge). Pengamal Pembangunan Organisasi (OD Practitioner) didefinisikan oleh Cumming dan Worley (2001) sebagai perunding dalaman atau luaran yang memberikan perkhidmatan secara profesional iaitu dengan melakukan diagnosis masalah dalam sesebuah organisasi, membangunkan penyelesaian dan membantu dalam perlaksanaan penyelesaian tersebut. Manakala, Agen Perubahan didefnisikan oleh Leathem (1989) sebagai “seseorang yang dipertanggungjawabkan untuk melaksanakan perubahan dalam organisasi.” Terdapat dua jenis agen perubahan, iaitu agen perubahan dalaman dan agen perubahan luaran.

SOALAN DALAM TEKS

1. Apakah yang dimaksudkan dengan agen

perubahan?


29

3.3 JENIS-JENIS AGEN PERUBAHAN Cumming dan Worley (2001) menyatakan bahawa terdapat tiga jenis agen perubahan. Jenis-jenis agen perubahan tersebut adalah seperti dibincangkan di bawah, iaitu 1. Mereka yang Menjadikan Bidang OD Sebagai Kerjaya Mereka ini mungkin terdiri daripada pakar perunding dalaman atau luaran organisasi yang menawarkan perkhidmatan profesional kepada pelanggan dalam sesebuah organisasi termasuklah pengurus atasan, ketua-ketua jabatan dan kumpulan-kumpulan staf. Pengamal OD jenis ini biasanya akan berkongsi set-set nilai kemanusian seperti komunikasi secara terbuka, penglibatan pekerja dan pengembangan kerjaya pekerja. Fokus mereka adalah memberi latihan, kemahiran dan pengalaman dalam proses sosial organisasi (seperti group dynamic, pembuatan keputusan dan komunikasi). Dalam beberapa tahun kebelakangan ini kebanyakkan pengamal OD jenis ini cuba membentuk nilai-nilai tradisional dan set-set kemahiran ke arah mewujudkan organisasi yang efektif, berdaya saing, mengalakkan penglibatan pekerja bawahan dan memberi tumpuan yang lebih terhadap aspek teknikal, struktur, strategik dalam organisasi. Perkembangan ini adalah sebagai tindak balas kepada persaingan yang cukup tinggi bagi organisasi moden di mana pelbagai jenis pendekatan digunakan oleh pengamal OD untuk membantu organisasi berhadapan dengan pelbagai tekanan.

2. Mereka yang Mengkhusus dalam Salah Satu Bidang yang

Ada Kaitan dengan OD Seperti Rekabentuk Organisasi, Rekabentuk Kerja, TQM, dan Sebagainya

Kandungan orentasi bidang ini mempunyai integrasi dengan orentasi proses OD, terutamanya bagi projek-projek OD yang menjadi lebih komprehensif, melibatkan pelbagai kriteria dan menyebabkan perubahan bahagian tertentu organisasi. Strategi integrasi dapat mengubah intervensi misalnya melalui pergabungan antara strategi OD dengan strategi perniagaan. Peningkatan bilangan pengamal OD dalam bidang berkaitan akan memberi pengalaman dan persaingan dalam bidang OD terutama bagi pengamal OD yang terlibat dengan projek-projek berskala besar. Contohnya, kebanyakkan firma perakaunan yang besar membuat kepelbagaian dalam perundingan pengurusan dan membuat perubahan pengurusan. Sesetengah pengamal OD dalam bidang yang berkaitan tidak menggunakan sepenuhnya nilai-nilai OD tradisional dan tidak juga menumpukan kepada latihan OD semata-mata. Sebaliknya, mereka

30

mempunyai latihan formal dan pengalaman dalam bidang pengkhususan masing-masing seperti perhubungan industri, perundingan pengurusan, sistem maklumat, pembentukan pasukan, dan rekabentuk kerja. Pengamal OD ini akan mengaplikasikan kelebihan kaedahnya berbanding persaing dalam OD seperti dalam proses OD, terutamanya di kalangan pengamal OD yang menjadikan OD sebagai kerjaya dan pengurus yang mereka bentuk dan melaksanakan program perubahan. Mereka juga mengamalkan OD apabila mereka mengaplikasikan persaingan OD kepada bidang mereka dengan mengagihkan perspektif OD kepada bidang-bidang tertentu seperti rekabentuk organisasi, hubungan buruh, perancangan dan strategik. 3. Para Pengurus dan Pentadbir yang Pernah Mempelajari

OD Secara Formal Serta Melaksanakannya dalam Unit Atau Jabatan di Bawah Kawalan Mereka

Perubahan organisasi yang efektif hari ini adalah lebih di tumpukan kepada pengurus yang mempunyai pengetahuan OD secara formal dan mampu melaksanakannya dalam mengubah pengurusan. Justeru, OD mesti dibentuk ke arah menjadikannya sebagai kemahiran pengurusan umum. Kajian-kajian yang dilakukan terhadap organisasi-organisasi besar seperti General Elektrik dan Hewlett-Packard, mendapati terdapat pengurus dan pekerja yang menjadi ‘Change Masters’ dalam organisasi tersebut. Mereka mempunyai pengetahuan menguruskan perubahan dan inovasi kepada organisasi. Pengurus cenderung untuk lebih berjaya dalam OD melalui interaksi sebagai pengamal OD dalam program-program perubahan. Di samping itu, terdapat juga organisasi yang mempunyai program In- House Training kepada pengurus untuk belajar bagaimana untuk membangun dan mengubah unitnya. Memandangkan pengurus-pengurus juga sering berjaya mengamalkan OD, maka mereka dianggap sebagai pengamal organisasi. 3.4 AGEN PERUBAHAN DALAMAN

Agen perubahan dalaman atau internal change agents ialah “seseorang yang sedia berada di dalam organisasi yang bertanggungjawab untuk melaksanakan perubahan dalam organisasi tersebut”. Agen dalaman ialah individu atau sekumpulan individu yang terdiri dari kakitangan tetap sesebuah organisasi yang mempunyai latarbelakang, pengetahuan serta kemahiran tertentu dalam bidang pembangunan organisasi. Menurut Smither, Houston dan McIntire (1996) terdapat beberapa kelebihan apabila menggunakan khidmat agen perubahan dalaman.

31

1. Kredibiliti Sebagai Orang Dalaman Kejayaan sebagai agen perubahan amat penting dan sering dijadikan sebagai ukuran kebolehan dan kepakaran sebagai agen perubahan dalam OD. Agen perubahan dalaman mempunyai kredibiliti dari segi pengalaman dan pencapaian dalam organisasi. Contohnya, pengurus senior atau pegawai atasan yang menjalankan fungsi sebagai agen perunding dalaman yang turut bertindak sebagai pihak pakar dalam organisasi. Justeru, pengalaman dan pencapaiannya dalam organisasi membolehkannya menjalankan tugas dengan kredibiliti. 2. Kelebihannya dari Segi Pengetahuan Mengenai Gelagat

Individu, Budaya dan Norma Organisasi Agen perunding dalaman adalah ahli organisasi itu sendiri dan selalunya di tempatkan di bahagian sumber manusia. Ini membolehkan mereka menjalankan fungsi perundingan dengan berkesan. Apabila agen perundingan itu terdiri dari ahli organisasi itu sendiri, mereka akan sedia maklum dengan gelagat individu dan budaya kerja yang diamalkan dalam organisasi tersebut. Keadaan ini membantu memudahkan penilaian dilakukan ke atas bahagian yang perlu di berikan perundingan dan latihan ke arah membangunkan organisasi. Berbanding dengan perunding luaran di mana bukan sebagai ahli dalam organisasi itu sendiri, sebaliknya mereka bekerja kepada firma perundingan, universiti atau perusahaan yang ditubuhkan sendiri. Maka, mereka perlu memahami dan mengenalpasti budaya dan gelagat individu dalam sesebuah organisasi. Keadaan ini akan mengambil masa untuk mengkaji budaya dan norma yang wujud dalam organisasi dalam proses mengenal pasti masalah seterusnya membantu dalam memilih interversi yang sesuai untuk organisasi. Ini memberikan kelebihan kepada pengamal OD dalaman berbanding pengamal OD luar organisasi. 3. Mempunyai Hubungan Personal dengan Ahli-Ahli dalam

Organisasi Memandangkan agen perubahan dalaman sering ditempatkan di bahagian sumber manusia, ini memberikan kelebihan kepadanya mewujudkan hubungan yang rapat dengan kakitangan dalam organisasi. Ini dapat membantu mereka mengenalpasti punca kemerosotan dan punca masalah di kalangan kakitangan organisasi tersebut. Selain itu, hubungan harian antara pekerja dengan agen perubahan akan membantu membentuk hubungan personel yang lebih baik berbanding dengan agen perubahan luaran yang akan memasuki sesuatu organisasi dengan persekitaran baru. Justeru, perunding luar akan mengambil masa untuk membentuk hubungan personel dalam organisasi tersebut dan komitmen

32

yang sepenuhnya sukar diperolehi dari pihak-pihak yang terlibat kerana kakitangan organisasi sukar memberikan kepercayaan yang tinggi kepada orang luar berbanding dengan kakitangan dalam organisasi yang telah lama dikenalinya. Hubungan personel yang baik ini membolehkan agen perundingan dalaman mempunyai pelanggan dari pelbagai peringkat jawatan. Selain itu, hubungan personel ini membolehkan mereka mendapat pelbagai maklumat termasuklah khabar angin (rumors), laporan syarikat dan pemerhatian dari pelbagai pihak yang menjadikan proses perundingan lebih berkesan. 4. Mengetahui Tentang Teknologi yang Digunakan oleh

Organisasi Agen perubahan dalaman mempunyai kelebihan dari segi pendedahan dan pengetahuan terhadap teknologi yang digunakan dalam organisasi tersebut. Mereka telah biasa dengan prosedur yang digunakan dalam organisasi dalam melaksanakan sesuatu tugas. Selain itu, mereka juga telah dilatih dengan proses pengeluaran yang dilakukan dalam organisasi tersebut. Ini membolehkan mereka mengenalpasti punca masalah dengan membuat penilaian termasuk dari segi teknologi yang digunakan dalam organisasi bagi meningkatkan pengeluaran dan membantu pembangunan organisasis. 5. Mempunyai Rangkaian Hubungan yang Sedia Ada dengan

Organisasi Lain Dalam proses diagnosis misalnya, perunding dalaman sudah mengetahui identiti dan perhubungan dengan syarikat lain yang turut mempunyai hubungan dengan organisasinya dan mempunyai asas hubungan baik dan kepercayaan dari organisasi tersebut. Tetapi perunding luar belum mempunyai jaringan hubungan dengan organisasi lain yang mempunyai hubungan dengan organissai pelangganya berbanding dengan perunding dalaman yang membenarkan mereka untuk meramal (probe) isu yang sukar dan membentuk organisasi lebih objektif. Perkongsian data sebenar antara organisasi pelanggan dengan organisasi lain yang berkaitan boleh mengurangkan komplot politik, memandangkan agen perunding adalah dari dalaman organisasi dan bentuk perundingan yang dilakukan juga adalah untuk kepentingan organisasi dan sukar dipengaruhi oleh pihak luar yang berkepentingan politik. Berbanding perunding luar berkemungkinan menggunakan data organisasi untuk kepentingan dirinya atau pihak yang diwakilinya.

33

SOALAN DALAM TEKS

1. Siapakah agan perubahan dalaman? Nyatakan

apakah kelebihan-kelebihan mereka berbanding dengan agen perubahan luaran.


3.5 AGEN PERUBAHAN LUARAN Jenis kedua pula ialah agen perubahan luaran yang bermaksud “seseorang yang dibawa dari luar organisasi untuk melaksanakan perubahan kepada organisasi berkenanan”. Agen luaran ini adalah terdiri dari konsultan atau perunding bebas yang mana mereka merupakan pakar yang mandapat latihan khusus dalam pembangunan organisasi. Aktiviti perniagaan mereka ialah memberi khidmat rundingan kepada mana-mana organisasi yang memerlukan. Mereka juga boleh terdiri dari kakitangan akademik institusi-institusi pengajian tinggi yang mengkhusus dalam bidang kajian organisasi. Seperti juga agan perubahan dalaman, agen luaran turut mempunyai kelebihan-kelebihan tertentu. Kelebihan-kelebihan tersebut adilah seperti dibincangkan di bawah. 1. Mempunyai Kedibiliti Sebagai Pakar Agen luaran selalunya dilihat sebagai pakar yang mempunyai banyak kemahiran serta pengalaman. Keadaan ini banyak membantu seorang agen perubahan dalam melaksanakan OD. Mereka akan dilihat sebagai seorang pakar yang mengetahui banyak perkara tentang teknik serta kaedah perubahan. Kepercayaan yang diterima dari pelbagai anggota dalam organisasi yang menjadi pelanggannya membolehkannya melakukan perubahan dengan lebih mudah. Beberapa pertikaian serta perselisihan dalam proses perubahan dapat diminimumkan kerana pengamal OD berkenaan dihormati atas kepakarannya. 2. Tidak Mengetahui Sejarah Negatif Organisasi Kebaikan berikutnya ialah agen perubahan luaran tidak mengatahui tentang sejarah negatif sesebuah organisasi yang menjadi pelanggannya. Pengetahuan tentang masa silam yang negatif sesebuah organisasi boleh

34

menyebabkan agan perubahan membawa suatu persepsi yang boleh menjejaskan usaha perubahan yang hendak dilakukan. Sebagai seorang manusia, agen perubahan juga mngkin bersikap prajudis terhadap organisasi berkenaan, kelompok kakitangan tertentu, atau individu-individu tertentu. Perasaan ini menyebabkan bias berlaku sewaktu proses mendiagnosis, merancang serta melaksanakan sesuatu intervensi perubahan, dan juga sewaktu melakukan penilaian. Oleh yang demikian, sepatutnya seseorang agan perubahan itu tidak terlalu mengatahui tentang sejarah silam sesebuah organisasi. 3. Memiliki Pengalaman Luas dari Berbagai Organisasi Seorang agen perubahan luaran yang berpengalaman telah pernah melakukan program-program perubahan dalam banyak organisasi. Oleh yang demikian mereka mempunyai pengalaman yang luas dari aktiviti mereka selama ini. Berbagai jenis organisasi serta isu dan intervensi yang telah mereka dilalui. Ini menjadikan mereka cukup bersedia untuk melakukan perubahan dalam mana-mana organisasi. Pengalaman yang luas mengurangkan kemungkinan untuk berlakunya kegagalan dalam program yang dilaksanakan. Ini secara tidak langsung juga membolehkan mereka diterima mudah oleh anggota organisasi yang menjadi pelanggan mereka. 3.6 ETIKA SEBAGAI AGEN PERUBAHAN Seseorang agen perubahan mempunyai etika serta garis panduan tertentu dalam melanksanakan peranan mereka menguruskan perubahan sesebuah organisasi. Antara perkara-perkara yang perlu diberi penekanan dalam membentu etika kerja seorang egen perubahan adilah seperti dibincangkan di bawah. 1. Melakukan Perubahan yang Tidak Tepat Keadaan ini boleh berlaku apabila agan perubahan mencadangkan atau melakukan sesuatu intervensi yang tidak tepat atau munasabah terhadap sesuatu keadaan. Hasil yang diharapkan dari intervensi tersebut tidak seperti mana yang diingini oleh organisasi pelanggan. Untuk mengimbangi keadaan ini perunding dan pelanggan perlu bekerjasama mencari dan memberi maklumat dan berbincang bagi mencari persetujuan mengenai perubahan yang hendak dilaksanakan. Ini boleh dilakukan apabila kedua-dua pihak menjalinkan hubungan semasa di peringkat pengenalan dan membentuk kontrak. Perunding perlu mendapatkan maklumat yang jelas mengenai usaha-usaha perubahan dan meninjau secara terbuka dengan pengaruhnya terhadap jangkaan

35

pelanggan. Ini adalah bersesuaian dengan system serta situasi pelanggan dan sekaligus perunding tidak membuat tindakan sesuka hati. 2. Penyalahgunaan Maklumat Keadaan ini berlaku apabila maklumat yang diperolehi digunakan untuk menyakiti atau menjatuhkan mana-mana pihak yang tidak disukai. Seorang pengamal OD akan mengetahui banyak perkara tentang organisasi berkenaan sepanjang beliau terlibat membantu organisasi berkenaan merancang serta melaksanakan perubahan. Bagi tujuan itu, perunding perlu mengamalkan nilai-nilai terbuka, jujur dan boleh dipercayai kerana ini akan mempengaruhi bagaimana maklumat itu akan diadaptasikan dan digunakan. 3. Memaksa Manusia mempunyai kebebasan untuk memilih sama ada untuk terlibat atau tidak dalam program-program pembaharuan, jika mereka mempunyai kepercayaan untuk menyelesaikan masalah sendiri. Walaubagaimanapun, kebebasan membuat pilihan bergantung kepada pengetahuan mengenai pembangunan organisasi. Jika perunding tidak boleh memaksa ahli-ahli organisasi untuk melibatkan diri dengan program-program perubahan, perunding boleh memberikan maklumat kepada organisasi mengenai OD supaya mereka mempengaruhi maklumat dan membuat keputusan sendiri sama ada ingin menyertai program-program pembangunan atau tidak. Agen perubahan juga tidak boleh memonopoli keadaan di dalam organisasi untuk melaksanakan perubahan kerana wujudnya senario manipulasi dan kawalan apabila paksaan digunakan. Sedangkan perubahan mewujudkan kebergantungan iaitu satu pihak memberikan maklumat dan tunjuk ajar (perunding) dan satu pihak lagi ingin mendapatkan pengetahuan dan kemahiran (ahli-ahli organisasi). Bagi mengelak dari berlakunya paksaan, perbincangan antara perunding dan ahli-ahli organisasi boleh dilaksanakan. Tambahan pula, ini adalah satu cara bagaimana perunding boleh menjalinkan hubungan yang baik dengan organisasi 4. Kesilapan Teknikal Terdapat dua bentuk kesilapan teknikal yang sering berlaku kepada pengamal OD atau agen perubahan. Kesilapan pertama ialah apabila pengamal OD cuba menggunakan intervensi yang di luar kemahiran mereka atau apabila pelanggan mengkehendaki dilakukan intervensi di luar kemahirannya. Kesilapan kedua ialah apabila peruding gemar menggunakan intervensi yang biasa dan senang digunakan tanpa melihat kesesuaiannya dengan organisasi terbabit, dan hanya berdasarkan nilai

36

dan kepercayaan mereka sendiri. Kedua-dua senario ini perlu diubah suai kerana intervensi-intervensi perlu dilaksanakan berdasarkan penyelesaian masalah terhadap organisasi. 5. Konflik Nilai dan Matlamat Dilema etika muncul apabila tujuan sesuatu perubahan itu tidak jelas dan juga berlaku percanggahan antara agen perubahan dan pelanggan tentang matlamat sesuatu perubahan. Dalam konteks ini seseorang agen perubahan itu tidak bersetuju dengan apa yang dikehendaki oleh pelanggan. Argyris dalam Cummung dan Worley (2001) menegaskan bahawa walau apa sekali pun perkhidmatan yang diminta oleh mana-mana organisasi sekali pun, seorang pengamal OD atau agan perubahan perlu memenuhi permintaan tersebut biarpun organisasi tersebut adalah sebuah pertubuhan yang mendatangkan bahaya kepada orang ramai. Ini adalah bersamaan dengan seorang doctor atau peguam yang perlu memberi perkhidmatan rawata atau pembelaan kepada seorang penjenayah yang memerlukannya. 3.7 ILMU DAN KEMAHIRAN AGEN PERUBAHAN Sseorang agen perubahan yang baik perlu mempunyai ilmu dan kemahiran seperti berikut. Ilmu serta kemahiran tersebut diperolehi melalui pembelajaran secara formal yang diikuti di institusi pengajian atau latihan. Ia juga diperolehi melalui pembacaan, pengalaman sepanjang menjadi agan perubahan dan juga daya pengamatan yang tinggi terhadap organisasi dan manusia. 1. Kamahiran Intra-Personal Seseorang agen perubahan perlulah melengkapkan dirinya dengan ilmu pengetahuan serta kemahiran menilai diri sendiri serta membentuk satu keadaan diri yang selesa dan boleh diterima oleh orang lain. Mereka juga berkebolehan menganalisis serta mengkonsepkan sesuatu perkara. Selain itu, agen perubahan juga sendiri terbuka dan bersedia untuk mempelajari sesuatu yang baru untuk meningkatkan profesionalisma Berupaya mengawal diri serta emosi dari sebarang tekanan. Mereka tidak menunjukkan rasa tidak puas hati, dukacita atau kekecewaan kepada orang lain, yang mana ini boleh menjejaskan kepercayaan serta keyakinan orang lain terhadap mereka. Ini adilah kerana proses perubahan yang dilakukan bukanlah sesuatu yang mudah kerana ia mengambil banyak masa, tenaga, serta kesabaran.

37

2. Kemahiran Inter-Personal Agen perubahan perlu berupaya mewujudkan serta mengekalkan hubungan baik dengan semua individu serta kelompok manusia dalam organisasi dalam usaha membantu mereka meningkatkan keupayaan untuk menyelesaikan masalah mereka sendiri. Antara kemahiran interpersonal ialah kebolehan mendengar, membentuk suasana selesa dan saling percaya mempercayai, kaunseling dan tunjuk ajar, dan berupaya menjadi model terbaik kepada orang lain. Agen perubahan perlu berupaya melatih orang lain untuk memahami diri mereka sendiri dan juga bagaimana tindak tanduk mereka memberi kesan terhadap orang lain. Pengamal OD juga perlu berupaya meyakinkan kakitangan organisasi supaya saling percaya mempercayai antara satu sama lain. Semua ini akan dapat membantu beliau dalam melakukan diagnosis serta memahami dengan lebih jelas tentang individu serta kelompok dalam organisasi. 3. Kemahiran Perundingan Agen perubahan perlu memahami bagaimana perundingan dalam organisasi dilakukan. Dua kemahiran utama ialah melakukan diagnosis atau memahami bagaimana sesebuah organisasi beroperasi, dan keduanya kemahiran merekabentuk intervensi atau aktiviti-aktiviti perubahan. Agen perubahan seharusnya mampu memasuki organisasi dan membuat kontrak untuk perubahan, melakukan diagnosis, mereka bentuk pendekatan intervensi, mengimplementasikan intervensi tersebut dan menilai proses-proses perubahan yang dilakukan. Akhirnya agen perubahan perlu berkemahiran untuk memantap atau menginstitusikan sesuatu perubahan yang telah dilakukan. 4. Teori Pembangunan Organisasi Pengetahuan serta kemahiran terakhir yang perlu ada kepada seseorang agen perubahan ialah berkaitan dengan ilmu pengembangan organisasi, seperti mana yang dinyatakan dalam modul ini dan juga buku-buku rujukan yang disenaraikan. Mereka perlu memahami proses perubahan terancang, model kajian bertindak (action research model), serta menguasai pendekatan-pendekatan terkini dalam menguruskan perubahan. Mereka perlu berupaya melakukan intervensi, menilaianya, dan memantapkannya dalam system sesebuah organisasi. Mereka juga perlu tahu kedudukan diri mereka di dalam organisasi, samada sebagai seorang pakar, perunding luaran atau dalaman, ataupun sebagai seorang pengurus.

38

3.8 MENGURUSKAN PERUBAHAN Antara fungsi utama seseorang agen perubahan ialah merancang serta menguruskan usaha-usaha perubahan. Perubahan tidak berlaku secara serta merta. Sebaliknya ia perlu dirancang serta dilaksanakan dengan teliti dan sistematik. Berdasarkan kepada pelbagai teori serta kaedah pengurusan perubahan yang dikemukakan oleh beberapa orang sarjana, Cumming dan Worley (2001) telah merumuskan satu kaedah yang berkesan tentang bagaimana menguruskan peubahan. Ini diterangkan dalam Rajah 3.1 di bawah.

Rajah 3.1 Pengurusan Perubahan yang Berkesan

MEMOTIVASIKAN PERUBAHAN• Membentuk Kesediaan Berubah • Menangani Halangan Perubahan

MENCIPTA WAWASAN • Mendapatkan Komitmen • Menjelaskan Masa Depan

MEMBINA SOKONGAN POLITIK• Memiliki Kuasa Agen Perubahan • Mengenal pasti Pihak Berkepentingan • Menangani Pihak Berkepentingan

MENGURUS TRANSISI • Perancangan Aktiviti • Perancangan Komitmen • Menstruktur Pengurusan

MENGEKALKAN MOMENTUM• Menyediakan Sumber untau Berubah • Membina Sisten Sokongan untuk Agen

Perubahan • Membangunkan Kemahiran dan Kepakaran

Baru • Memperkukuhkan Tingkah laku Baru

MENGURUS PERUBAHAN DENGAN BERKESAN

Sumber: Diubahsuai daripada Cumming, T. G. & Worley, C. G. (2001).

39

Seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 3.1, terdapat lima aktiviti yang perlu dilakukan apabila menguruskan sesuatu perubahan. Lima aktiviti tersebut dijelaskan satu pesatu di bawah. 1. Memotivasikan Perubahan Antara perkara utama yang yang perlu dilakukan oleh seseorang agen perubahan dalam menguruskan perubahan ialah mencetuskan satu suasana yang ingin terhadap perubahan. Ini perlu dilakukan dengan membentuk kesediaan untuk berubah di kalangan setiap anggota dalam organisasi. Kesediaan untuk berubahn boleh diwujudkan dengan mendedahkan seluruh anggota organisasi terhadap betapa kuatnya tekanan supaya berubah. Keadaan-keadaan seperti perubahan ekonomi, tekanan oleh pelanggan, pesaingan dari produk atau perkhidmatan baru di pasaran dan sebagainya boleh menimbulkan desakan terhadap perubahan. Selain itu, agen perubahan perlu mendedahkan kepada anggota organisasi tentang perbezaan antara sekarang dengan keadaan masa depan yang akan berlaku sekiranya perubahan dilakukan. Selain mencetuskan keinginan untuk berubah, agan perubahan juga perlu menangani halangan perubahan sekiranya ada. Sudah menjadi sifat semulajadi manusia mereka akan menolak sesuatu yang baru yang tidak sesuai dengan mereka. Sesuatu perubahan boleh menyebabkan seseorang itu kehilangan kedudukan yang dinikmati sekarang, penambahan terhadap kerja yang sedang dilakukan sekarang, wujud kekeliruan serta ketidakpastian dan sebagainya. Oleh itu agen perubahan perlu berkomunikasi dengan sebaik mungkin bagi menjelaskan kebaikan-kebaikan sesuatu perubahan. Agen perubahan juga perlu bersifat empati serta menyokong anggota organisasi yang mungkin terjejas akibat sesuatu perubahan. Halangan terhadap perubahan juga boleh diminimumkan apabila kakitangan turut dilibatkan dalam proses perubahan, seperti mengutip data, membuat diagnosis, merancang dan melaksanakan intervensi, dan juga menilai serta memantapkan perubahan. 2. Menetapkan Wawasan Dalam melakukan perubahan, agan perubahan serta pengurusan atasan sesebuah organisasi perlu menetapkan dengan jelas apa yang diingini berlaku di masa depan. Keadaan-keadaan yang ingin dicapai diterangkan kepada semua anggota organisasi. Begitu juga dipastikan apakah bentuk-bentuk serta sifat-sifat keadaan yang diinginkan berlaku itu turut ditentukan dan kemudiannya dijelaskan kepada semua orang. Ini akan memudahkan semua pihak dalam organisasi menyokong serta turut sam terlibat dalam proses perubahan.

40

Selepas semua anggota organisasi jelas terhadap apa yang diingin di masa depan, mereka perlu dirangsangkan untuk turut terlibat dalam perubahan. Ransangan perlu untuk mewujudkan keghairahan serta sokongan padu di kalangan anggota organisasi untuk turut berubah. 3. Mendapatkan Sokongan Politik Sokongan politk adalah perlu apabila merancang serta melakukan sesuatu perubahan. Sokongan politik bermaksud memperolehi sokongan dari pihak-pihak yang berkuasa atau berkepentingan dalam sesebuah organisasi. Bagi mendapatkan sokongan politik, pertama sekali agan perubahan perlu menilai kuasa yang ada padanya. Kuasa di sini bermaksud kuasa kedudukan dalam organhisasi tersebut yang mana dengan kuasa tersebut beliau berupaya menggerakkan sesuatu. Selain kuasa kedudukan, agen perubahan menilai kuasa peribadi (personal power) yang ada padanya. Kuasa peribadi bermaksud pengetahuan, kemahiran serta kepakaran yang dimikikinya yang mana dengan adanya kuasa tersebut, beliau dengan mudah mempengaruhi orang lain untuk menyokong usaha-usaha perubahan. Keperibadian atau personaliti agen perubahan juga perlu bagi memudahkan usaha tersebut. Selain dari menilai serta membina kuasa perinadi, agen perubahan perlu juga mengenalpasti pihak-pihak berkepentingan (stakeholders) utama dalam organisasi yang boleh membantu menyokong program-program perubahan. Pihak-pihak berkepentingan adalah terdiri dari pemegang saham syarikat, ketua eksekutif, lembaga pengarah, pemimpin kakitangan dan sebagainya. Pihak-pihak berkepentingan ini perlu dipengaruhi supaya mereka menyokong usaha-usaha perubahan yang dilakukan. Sokongan mereka membolehkan agen perubahan mendapatkan pelbagai kemudahan seperti sumber kewangan, masa, ruang, penglibatan semua pihak, dan dapat mengatasi halangan serta rintangan perubahan. Sokongan pihak atasan juga bermakna sokongan moral kepada agen perubahan. 4. Menguruskan Peralihan Perubahan merupakan satu peralihan antara keadaan sekarang dengan keadaan yang diingini. Di antara dua keadaan tersebut terdapat satu ruang kosong yang mana beberapa aktiviti perlu dilakukan untuk mengisinya. Aktiviti-aktiviti tersebut mesti bersesuaian serta dapat menyokong matlamat sesuatu perubahan. Aktiviti-aktiviti tersebut juga perlu bertujuan untuk mendapatkan komitmen pengurusan atasan serta bagi memperolehi sokongan semua pihak yang terlibat dengan perubahan.

41

Di samping itu agen perubahan perlu membentuk struktur pengurusan bagi memastikan proses transisi ini berjalan dengan kawalan. Di peringkat ini, sering timbul kekeliruan dan kekaburan yang boleh menyebabkan mereka yang terlibat dengan perubahan hilang arah, lemah semangat serta cuba berpatah balik ke belakang. Oleh itu satu struktur yang formal perlu dibentuk di peringkat ini. 5. Mengekal Momentum Perubahan melalui pendekatan pengembangan organisasi atau OD ini merupakan satu proses jangka panjang. Ia ibarat satu perjalanan yang panjang yang mana pelbagai cubaan serta dugaan akan muncul dalam perjalanan yang panjang itu. Sekiranya ia tidak mendapat sokongan dan dokongan yang kuat dari pelbagai pihak, terutama pihak pengurusan atasan, perubahan tersebut mungkin akan gagal. Oleh yang demikian, momentum perubahan perlu dikekalkan. Antara yang boleh dilakukan untuk mengekalkan momentum ialah dengan menyediakan sumber-sumber yang diperlukan untuk perubahan. Pengrusan perubahan memerlukan sumber kewangan serta sokongan tenaga kerja kerana ia juga merupakan satu operasi harian. Selain itu, sumber kepakaran juga perlu diberikan kepada mereka yang terlibat. Oleh itu, latihan perlu diberikan. Sokongan sumber yang mencukupi membantu proses perubahan terutamanya di peringkat transisi. Agen perubahan juga perlu sokongan dan bantuan orgnisasi. Seperti dinyatakan, proses perubahan memakan masa yang lama serta tenaga yang banyak. Ia menyebabkan ketegangan (stress) bukan hanya kepada mereka yang terlibat, juga kepada agen perubahan. Oleh yang demikian, selain sumber fizikal, pihak yang terlibat dengan proses perubahan memerlukan sokongan “psikologikal” bagi memoblehkan perubahan berterusan sehingga matlamat tercapai. Perubahan bermaksud wujudnya tingkahlaku-tingkahlaku serta kemahiran-kemahiran baru. Antaranya ialah gaya baru dalam kepimpinan dan pengurusan, corak baru dalam kerja berpasukan dan sebagainya. Ini semua memerlukan kebolehan serta kemahiran baru untuk dilaksanakan. Oleh yang demikian, organisasi perlu membari latihan, tunjuk ajar serta sokongan ke arah mewujudkan tingkahlaku serta kemahiran ini. Tingkahlaku baru serta kemahiran baru ini sekiranya diabaikan akan menyebabkan ia kembali kepada keadaan asal. Oleh yang demikian ia perlu dikuatkuasakan bagi memastikan ia kekal selama-lamanya. Pengiktirafan, ganjaran serta sokongan merupakan antara kaedah yang boleh digunakan untuk mengekalkannya.

42

3.9 PENUTUP Agen perubahan atau pengamal OD ialah mereka yang diperlukan untuk melakukan perubahan-perubahan secara sistematik dalam sesebuah organisasi. Terdapat tiga kategori agen perubahan di samping dua jenis agan perubahan, iaitu agen perubahan luaran dan agen perubahan dalaman yang mana setiap satu mempunyai kekuatan-kekuatan serta kelemahan-kelemahan tersendiri. Seseorang yang ingin menjadi seorang agen perubahan yang berkesan perlu mempunyai sifat-sifat tertentu serta ilmu pengetahuan serta kemahiran-kemahiran tertentu. Agen perubahan juga mempunyai etika kerja tersendiri yang perlu dipatuhi.


1. Apakah yang dimaksudkan dengan “agen perubahan”? Nyatakan

jenis-jenis agen perubahan. 2. Bagaimanakah seseorang pengamal pengembangan organisasi

(OD practitioner) perlu melakukan perubahan dengan cara yang paling berkesan?



SDT 3.1

1. Agen perubahan dimaksudkan sebagai

(i) Seorang perunding dalaman atau luaran yang memberikan perkhidmatan secara profesional iaitu dengan melakukan diagnosis masalah dalam sesebuah organisasi, membangunkan penyelesaian dan membantu dalam perlaksanaan penyelesaian tersebut (Cumming, & Worley, 2001).

(ii) Seseorang yang dipertanggungjawabkan untuk melaksanakan perubahan dalam organisasi (Leathem, 1989).

43

SDT 3.2

1. Agen perubahan dalaman atau internal change agents ialah seseorang

yang sedia berada di dalam organisasi yang bertanggungjawab untuk melaksanakan perubahan dalam organisasi tersebut. Mereka boleh terdiri dari individu atau sekumpulan individu yang terdiri dari kakitangan tetap sesebuah organisasi yang mempunyai latarbelakang, pengetahuan serta kemahiran tertentu dalam bidang pembangunan organisasi. Beberapa kelebihan agen perubahan dalaman ialah

(i) Kredibiliti sebagai orang dalaman. (ii) Lebih mengenali gelagat individu, budaya dan norma

organisasi. (iii) Mempunyai hubungan personal dengan ahli-ahli dalam

organisasi. (iv) Mengetahui tentang teknologi yang digunakan oleh

organisasi. (v) Mempunyai rangkaian hubungan yang sedia ada dengan

organisasi lain.

45

BAB 4

PENGENALAN DAN MEMBENTUK KONTRAK

OBJEKTIF BAB

Setelah mempelajari bab ini, pelajar seharusnya boleh: 1. Menerangkan tentang kepentingan proses pengenalan dan

membentuk kontrak apabila melakukan proses pengembangan organisasi.

2. Menjelaskan bagaimana cara untuk melakukan proses pengenalan apabila melakukan proses pengembangan organisasi (OD).

3. Menyediakan kontrak dengan ganisasi pelanggan apabila diminta melakukan proses pengembangan organiosasi (OD).

4.1 PENDAHULUAN Pengenalan dan membentuk kontrak merupakan langkah pertama dalam proses perubahan terancang. Ia dimulakan apabila ketua pegawai eksekutif atau pengurus atasan merasakan bahawa organisasi, jabatan atau kumpulannya perlu dipertingkatkan atau mempunyai satu atau beberapa masalah yang boleh menjejaskan prestasi. Beliau beranggapan bahawa masalah-masalah tersebut boleh diselesaikan melalui pengembangan organisasi atau OD. Tanda-tanda masalah ialah seperti produktiviti dan kualiti yang rendah, berlaku konflik sesama anggota dalam organisasi, unit atau kumpulan tersebut, kadar lantik henti yang tinggi, ponteng dan sebagainya. Beliau kemudiannya bertindak memanggil pengamal pengembangan organisasi atau agen perubahan atau perunding untuk berbincang. Di peringkat inilah bermulanya proses pengenalan dan membentuk kontrak. Proses ini ada ketikanya mudah dan mungkin boleh menjadi kompleks serta formal bergantung kepada keadaan. Pada keadaan yang mana pengurus organisasi, jabatan atau kumpulan itu bertindak sendiri sebagai pengamal OD, maka proses pengenalan serta membentuk kontrak menjadi agak mudah. Pengurus yang juga pengamal OD hanya perlu berbincang dengan beberapa orang anggota yang berkaitan tentang masalah yang dihadapi serta mencari jalan untuk membaikinya.

46

Sebaliknya, sekiranya pengamal OD professional, samada dari dalam atau luar organisasi hendak digunakan, maka proses pengenalan serta membentuk kontrak ini menjadi agak kompleks dan formal. Bab ini membincangkan bagaimana proses pengenalan dan membentuk kontrak dilakukan. Perhatian akan diberikan kepada proses yang melibatkan pengamal OD professional dengan organisasi pelanggan. Namun begitu, sebarang usaha OD, biar sekecil mana sekalipun, atau dilakukan oleh pengamal OD dalaman, isu-isu dalam pengenalan dan membentuk kontrak ini tidak boleh dipandang ringan. Seperti dinyatakan dalam Bab 2, langkah pertama dalam Model Perubahan Terancang melibatkan dua perkara, iaitu pertamanya ialah pengenalan (entering), dan kedua, membentuk kontrak (contracting). 4.2 PENGENALAN DAN MEMASUKI KE DALAM SISTEM

PELANGGAN Menurut Block (1981), proses OD dianggap bermula apabila pihak-pihak tertentu dalam sesebuah organisasi atau unit menghubungi pengamal OD untuk mendapatkan bantuan. Pihak-pihak dari organisasi atau unit adalah terdiri dari samada pengurus atau mana-mana individu, manakala pengamal OD pula boleh terdiri dari dalam atau luar organisasi atau unit berkenaan. Di peringkat ini, pengamal OD perlu mengutip maklumat tentang organisasi berkenaan. Begitu juga organisasi pelaggan perlu mendapatkan maklumat tentang pengetahuan serta kepakaran pengamal OD berkenaan. Terdapat tiga perkara yang dilakukan diperingkat ini, iaitu (Cumming, & Worley, 2001)

(i) Memperjelaskan isu-isu dalam organisasi; (ii) Menentukan pelanggan yang sesuai; dan (iii) Memilih pengamal OD.

4.2.1 Menjelaskan Isu dalam Organisasi Apabila menghubungi pengamal OD, pihak organisasi telah pun mengetahui masalah yang mereka hadapi, iaitu sesuatu isu yang menyebabkan mereka memanggil pengamal OD bagi mendaptkan pertolongan. Ia mungkin sesuatu isu spesifik seperti kemerosotan harga pasaran, meningkatnya kadar ponteng, Masaah yang sedia ada ini boleh menyebabkan kita membuat andaian terhadap penyelesianya. Sebagai contoh, apabila sering berlaku konflik dalam sesebuah jabatan atau kumpulan kerja, maka pengurus akan terus membuat kesimpulan yang program pembinaan pasukan (team building) diperlukan.

47

Dalam kebanyakan kes, masalah yang sedia diketahui ini merupakan symptom atau akibat dari masalah-masalah lain yang menjadi penyebab. Kekurangan motivasi bukan kerana pekerja jemu dengan apa yang mereka lakukan setiap hari atau kadar gaji yang rendah. Kekurangan motivasi bleh disebabkan oleh rekabentuk kerja yang tidak sesuai, sistem penilaian yang lemah dan tidak adil dan juga kepimpinan yang lemah. Isu dalam organisasi perlu diketahui secara asas bagi memperuntukkan maklumat kepada kedua pihak (pelanggan dan pengamal OD) bagi tujuan perbincangan untuk tindakan seterusnya. Isu sebenar akan diketahui apabila diagnosis dijalankan. 4.2.2 Mengenalpasti Pelanggan Aktiviti kedua di peringkat pengenalan ialah memastikan siapakah pelangan sebenar di dalam organisasi atau jabatan berkenaan. Secara umumnya, pelanggan ialah mereka yang secara langsung menerima akibat dari sesuatu masalah yang berlaku dalam organisasi atau jabatan berkenaan. Adalah tidak terlalu sukar mengenalpasti pelanggan yang sesuai apabila masalah wujud dalam sesebuah jabatan tertntu sahaja. Sebagai contoh, seorang pengurus meminta pengamal OD membantu memperbaiki proses penyelesaian masalah dalam jabatannya, maka pelanggan yang sesuai ialah pengurus berkenaan bersama kakitangan lain dalam jabatan berkenaan. Namun begitu pelanggan agak sukar dikenalpasti dalam situasi yang kompleks. Masalah yang dihadapi saling berhubung kait dengan beberapa jabatan atau kelompok pekerja dalam organisasi. Sebagai contoh, dalam sesebuah organisasi yang menghadapi masalah moral pekerja merosot, produktiviti menjunam, komplen dari pelanggan bertambah serta wujudnya konflik antara pekerja dengan pengurusan, maka pelanggan yang sesesuai ialah pengurus pengeluaran, pengurus bahagian khidmat pelanggan, pengurus bahagian sumber manusia dan juga pemimpin persatuan pekerja. Bukanlah sesuatu yang memeranjatkan apabila terdapat program OD yang gagal disebabkan oleh kesilapan mengenalpasti siapakah pelanggan sebenar. Pengamal OD akan terlibat bersama pelanggan untuk mengumpul data semasa diagnosis, merangka serta melaksanakan intervensi, dan akhir sekali menilai pencapaian. Oleh yang demikian, pelanggan yang sesuai begitu penting dipastikan sejak awal bagi memastikan keberkesanan program OD nanti.

48

4.2.3 Memilih Pengamal OD Perkara terakhir diperingkat pengenalan ini ialah menetapkan untuk memilih pengamal OD yang sesuai bagi melaksanakan program-program perubahan dalam organisasi. Lippit (1972) menjelaskan beberapa kriteria yang boleh digunakan sebagai asas pemilihan seseorang pengamal OD, terutamanya dari luar organisasi. Antara kriteria tersebut ialah kemampuan untuk menjalinkan hubungan interpersonal dengan organisasi, kadar tumpuan yang diberikan terhadap masalah tersebut, kemahiran yang dimilik berkaitan dengan masalah yang dihadapi oleh organisasi, sejauhmana beliau menjelaskan kepada organisasi tentang peranan serta sumbangan yang akan diberikannya, dan adakah beliau mengangotai mana-mana persatuan professional yang berkaitan. Tindakan menentukan dan memilih pengamal OD untuk melakukan perubahan dalam organisasi tidak semestinya semata-mara dipikul oleh pihak organisasi. Menurut Greiner dan Metzger (1983), pengamal OD juga mempunyai tanggungjawab untuk merapatkan jurang antara kemahiran dan pengalaman yang dimilikinya dengan keperluan organisasi yang menjadi bakal pelanggannya. Tidak semua pengurus organisasi faham tentang OD serta intervensi-intervensi yang bakal dilakukan. Oleh itu adalah wajar bagi pengamal OD untuk menjelaskannya kepada mereka.

SOALAN DALAM TEKS

1. Nyatakan kriteria-kriteria yang perlu diberikan

perhatian oleh pihak organisasi apabila menutuskan untuk melantik pengamal OD bagi melaksanakan perubahan-perubahan dalam organisasi tersebut.


4.3 MEMBENTUK KONTRAK Aktiviti kedua yang perlu dilakukan ialah membentuk kontrak di antara pengamal OD dengan pihak organisasi. Menurut Weisbord (1973), terdapat tiga perkara yang perlu diberi perhatian apabila membentuk kontrak dalam melaksanakan OD. Perkara-perkara tersebut ialah

49

(i) Menetapkan apa yang diharapkan oleh kedua-dua pihak dari program OD ini;

(ii) Masa serta sumber-sumber yang diperlukan; dan (iii) Asas untuk bekerjasama.

4.3.1 Harapan Kedua Belah Pihak di dalam kontrak terdapat harapan-harapan dari kedua belah pihak terhadap proses perubahan yang akan dijalankan. Bagi pihak organisasi pelanggan, mereka mungkin mengharapkan hasil yang positif dari perubahan yang bakal dijalankan. Contohnya ialah peneningkatan prestasi, penurunan kadar pusing ganti, serta peningkatan kepuasan kerja. Manakala pengamal OD pula perlu menyatakan apa yang diharapkannya dari proses ini. Antaranya ialah peluang untuk mencuba intervensi baru, memberitahu kepada bakal organisasi pelanggan di masa depan tentang kesan perubahan ini, dan hasil serta ganjaran yang bakal diperolehi dari program ini. Harapan-harap ini perlu direkodkan supaya tidak menimbulkan kekeliruan di masa depan. 4.3.2 Masa Serta Sumber Diperlukan Untuk melakukan perubahan, pihak organisasi serta pengamal OD perlu melibatkan masa serta sumber-sumber. Kedua belah pihak mesti cukup jelas tentang sebanyak manakah tenaga serta sumber yang perlu diberikan terhadap usaha perubahan ini. Setiap pihak perlu tahu serta faham aoakah yang dikehendaki oleh pihak yang satu lagi. Pelanggan mesti tahu apa yang diperlukan oleh pengamal OD, begitulah sebaliknya. Menurut Block (1981), terdapat dua jenis sumber. Sumber pertama ialah yang sangat diperlukan bagi membolehkan program perubahan dilakukan dengan berjaya. Dari perspektif pengamal OD, antara keperluan utama ialah dibenarkan untuk bertemu dengan pihak-pihak utama dalam organisasi, masa yang secukupnya untuk melaksanakan program, dan komitmen dari pihak-pihak tertentu. Manakala keperluan mengikut perspektif pelanggan pula ialah projek dapat dilakukan dalam tempoh masa yang singkat dan kos yang terlibat adalah minimum. Jenis sumber kedua pula ialah sesuatu yang baik sekiranya ada, namun ia bukanlah kemestian. Ia mungkin keperluan tambahan yang akan lebih membantu kedua belah pihak. 4.3.3 Asas Kerjasama Bahagian terakhir dalam kontrak ini ialah menjelaskan bagaimana organisasi pelanggan dan pengamal OD akan bekerjasama. Antara yang

50

perlu dijelaskan ialah isu-isu tentang kerahsiaan sesuatu maklumat yang diperolehi, bagaimana bentuk kerjasama antara kedua belah pihak, dan sebagainya. 4.4 PENUTUP Sebagai langkah permulaan dalam menjalankan perubahan terancang, pengenalan dan membentuk kontrak tidak boleh dipandang ringan. Kejayaan diperingkat permulaan serta membentuk kontrak menjadi faktor utama dalam menentukan kejayaan pengembangan organisasi. Beberapa isu yang dibincangkan dalam peringkat pertama proses perubahan ini ialah mengenalpasti masalah organisasi, mengenalpasti pelanggan yang kaitan, memilih pengamal OD. Disamping itu, kontrak antara kedua pihak juga perlu dibuat bagi menjelaskan harapan-harapan kedua belah pihak dari proses OD, masa serta sumber diperlukan, dan asas bagaimana kedua belah pihak pengurus dan pengamal OD akan bekerjasana.


1. Anda adalah seorang agen perubahan luaran. Anda telah

dipanggil oleh ketua pengarah sebuah jabatan kerajaan untuk melaksanakan program pengembangan organisasi atau OD dalam jabatannya. Nyatakan bagaimanakah anda akan memulakannya serta membentuk kontrak.

2. Bagaimanakah anda mempersiapkan diri anda untuk memastikan

anda dipilih sebagai agen perubahan dalam sesebuah organisasi?



SDT 4.1

1. Antara kriteria memilih pengamal OD ialah kemampuan untuk

menjalinkan hubungan interpersonal dengan organisasi, kadar tumpuan yang diberikan terhadap masalah berkenaan yang

51

dihadapi oleh organisasi, kemahiran yang dimilik berkaitan dengan masalah yang dihadapi, sejauhmana beliau menjelaskan kepada organisasi tentang peranan serta sumbangan yang akan diberikannya, dan adakah beliau menganggotai mana-mana persatuan professional yang berkaitan.

53

BAB 5

DIAGNOSIS

OBJEKTIF BAB

Setelah mempelajari bab ini, pelajar seharusnya boleh: 1. Memberikan definisi diagnosis dalam organisasi. 2. Menyenaraikan tujuan melakukan diagnosis dalam organisasi. 3. Melakukan diagnosis di peringkat organisasi untuk memahami

isu-isu yang terdapat dalam sesebuah organisasi. 4. Melakukan diagnosis di peringkat kumpulan untuk memahami

isu-isu yang terdapat di dalam sesebuah kumpulan pekerja, jabatan atau unit dalam organisasi.

5. Melakukan diagnosis di peringkat individu untuk memahami isu-isu individu di dalam sesebuah organisasi.

6. Memperjelaskan setiap isu yang dihadapi oleh sesebuah organisasi.

5.1 PENDAHULUAN Sebelum sesuatu usaha perubahan dilakukan, pengurus perlu membuat kajian terhadap organisasi masing-masing bagi memahami keadaan sebenar organisasi tersebut. Langkah memahami keadaan sebenar sesebuah organisasi dikenali sebagai “diagnosis” ataupun langkah penilaian. Usaha-usaha perubahan akan sia-sia sekiranya diagnosis yang teliti tidak dibuat terlebih dahulu. Ini dapatlah diumpamakan seperti memberi ubat yang salah kepada penyakit yang salah. Kebanyakan kita selalu mengandaikan bahawa kita sudah sedia faham tentang sebarang masalah yang berlaku dalam organisasi kita lantaran sudah agak lama berada dalam organisasi berkenaan. Seringkali kita dengan cepat membuat kesimpulan apabila sesuatu masalah timbul. Sebagai contoh, apabila produktiviti syarikat kita menurun, atau kita menerima banyak rungutan dari pelanggan, kita akan membuat kesimpulan bahawa keadaan ini adalah disebabkan oleh sikap pekerja yang tidak bermotivasi. Andaian ini dibuat berdasarkan pemerhatian kita tentang gelagat serta tingkahlaku pekerja-pekerja kita yang mana sejak kebelakangan ini mereka sering datang lewat, kerap mengambil cuti kecemasan serta cuti sakit, dan juga kelihatan tidak bersemangat untuk menjalankan tugas-tugas mereka.

54

Adakah dengan pemerhatian yang tidak saintifik itu kita dapat membuat kesimpulan bahawa pekerja kita tidak bersikap positif terhadap pekerjaan mereka dan syarikat tempat mereka bekerja sehingga menyebabkan produktiviti merosot dan bilangan aduan serta rungutan dari pelanggan meningkat? Bab ini akan membincangkan tentang bagaimana seseorang pengurus atau agen perubahan bagaimana usaha-usaha yang sistematik dilakukan untuk menilai keadaan semasa sesebuah organisasi sebelum langkah-langkah perubahan hendak dilaksanakan. 5.2 DEFINISI DAN TUJUAN DIAGNOSIS Usaha-usaha untuk mengenalpasti masalah dalam sesebuah organisasi dikenali sebagai “diagnosis” ataupun juga dipanggil sebagai penilaian. Perkataan diagnosis adalah merupakan pinjaman dari perkataan yang sering digunakan dalam perubatan apabila para doktor dan pakar perubatan cuba mengesan jenis penyakit yang dihidapi oleh seseorang pesakit. Hasil diagnosis akan menentukan apakah jenis rawatan serta ubat yang akan diberikan kepada pesakit berkenaan untuk memulihkan kesihatannya. Keadaan yang sama dilakukan dalam usaha untuk mengesan apakah jenis “penyakit” atau masalah sebenar yang dihadapi oleh sesebuah organisasi. Hasil serta dapatan dari diagnosis inilah juga para pengurus dan agen perubahan akan menentukan apakah langkah-langkah perubahan yang akan diambil untuk membaiki serta meningkatkan prestasi organisasi berkenaan. Cumming dan Worley (1997) menjelaskan diagnosis sebagai “satu proses untuk memahami bagaimana sesebuah organisasi itu berfungsi serta mendapatkan maklumat-maklumat yang diperlukan untuk merekabentuk serta merancang sesuatu usaha perubahan” Manakala Rothwell, Sullivan dan McLean (1995) mentakrifkan penilaian atau assessment sebagai “pengumpulan dan penilaian maklumat untuk mengenalpasti kekuatan-kekuatan serta kelemahan-kelemahan yang terdapat dalam sesebuah organisasi” Kedua-dua definisi ini mempunyai persamaan apabila memperkatakan tentang (1) pencarian maklumat, (2) menilai kekuatan, kelemahan, dan juga keadaan semasa, dan (3) merekabentuk usaha-usaha perubahan berdasarkan dapatan daripada maklumat yang dianalisis itu. Kunci utama diagnosis atau penilaian ialah mendapatkan maklumat dari segenap organisasi. Maklumat yang diperolehi itu kemudiannya dianalisis. Segalanya dilakukan secara terancang dan sistematik.

55

Menurut Rothwell, Sullivan dan McLean (1995) terdapat empat tujuan diagnosis atau penilaian dilakukan. Tujuan-tujuan tersebut adalah seperti diterangkan di bawah. 1. Menilai Keadaan Semasa Tujuan utama diagnosis adalah untuk menilai keadaan semasa. Menilai di sini membawa maksud mengenalpasti apakah isu serta masalah yang terdapat dalam organisasi. Apabila masalah telah dikenalpasti, maka program perubahan yang sesuai akan dilakukan untuk membaiki keadaan. Namun begitu, menilai keadaan semasa tidak semestinya untuk mengenalpasti masalah semata-mana. Terdapat organisasi yang mana sudah sedia berprestasi tinggi. Namun begitu ia masih boleh melakukan perubahan-perubahan pada bahagian-bahagian atau aspek-aspek tertentu untuk meningkatkan lagi prestasinya di masa depan. Perubahan tidak semata-mata untuk membetulkan masalah, sebaliknya perubahan juga untuk memantapkan keadaan semasa. Penilaian di sini turut membawa maksud mencari peluang-peluang di dalam organisasi untuk dilakukan perubahan dan penambahbaikan. 2. Memberi Serta Mendapatkan Maklumbalas Mendiagnos sesebuah organisasi merupakan aktiviti bersama yang dilakukan oleh pengamal OD atau agen perubahan dengan anggota organisasi. Ia tidak serupa dengan diagnosis yang dilakukan oleh seorang doktor terhadap pesakitnya yang mana pesakit lebih bersikap pasif sewaktu didiagnos. Mendiagnos organisasi dilakukan bersama-sama yang mana anggota organisasi memberi maklumat tentang organisasi mereka. Agen perubahan pula akan menganalisis maklumat yang diberikan itu serta memberi maklum balas kepada kakitangan. Pendek kata, diagnosis merupakan proses dua hala yang dilakukan antara dua pihak, iaitu pengamal OD dan anggota organisasi. 3. Merancang Perubahan Tujuan ketiga melakukan diagnosis ialah untuk merancang sesuatu perubahan. Perubahan tidak boleh dilakukan tanpa perancangan. Ia perlu berasaskan kepada data serta maklumat yang tepat dan boleh dipercayai. Data serta fakta akan membantu pengamal OD untuk menentukan apakah intervensi atau aktiviti perubahan yang hendak dilakukan, dan juga bagaimana hendak melakukannya. Setiap organisasi mempunyai isu serta masalah yang berbeza. Oleh itu, sebarang usaha perubahan juga perlu disesuaikan dengan keperluan atau keadaan semasa sesebuah organisasi.

56

4. Mengawasi atau Memantau Usaha-Usaha Perubahan Diagnosis atau penilaian juga dilakukan semasa dan juga selepas sesuatu usaha perubahan dilakukan. Ia berbeza dengan diagnosis atau penilaian sebelum perubahan yang mana ia bertujuan untuk mengenalpasti masalah dalam organisasi dan juga mencari peluang-peluang untuk penambahbaikan. Diagnosis atau penilaian semasa dan selepas perubahan bertujuan untuk menilai sejauhmanakah sesuatu perubahan itu berkesan dan memberi faedah kepada organisasi. Hasil dari penilaian ini dapat membantu agen perubahan atau pengamal OD untuk mengambil langkah-langkah pembetulan sekiranya perlu. Perkara ini akan dibincangkan dengan lebih lanjut dalam Bab 10 mengenai penilaian dan pemantapan perubahan.

SOALAN DALAM TEKS

1. Nyatakan apakah yang dimaksudkan dengan

diagnosis dan berikan tujuan diagnosis dilakukan dalam sesebuah organisasi.


5.3 PERINGKAT-PERINGKAT DIAGNOSIS Terdapat tiga peringkat dalam melakukan diagnosis, iaitu peringkat organisasi, peringkat kumpulan, dan peringkat individu. Bahagian ini akan membincangkan secara terperinci bagaimana diagnosis di setiap peringkat dilakukan. 5.3.1 Peringkat Organisasi Untuk memahami bagaimana diagnosis di peringkat organisasi dilakukan, sila rujuk Rajah 5.1. Rajah 5.1 dibahagikan kepada tiga bahagian, iaitu inputs, komponen rekabentuk dan outputs.

57

Rajah 5.1 Diagnosis Peringkat Organisasi

INPUT

Persekitaran Umum Persekitaran Kerja

KOMPONEN REKABENTUK

Teknologi

Strategi Sistem Sumber Manusia Struktur Budaya

OUTPUT

Keberkesanan Organisasi

Sumber: Diubahsuai dari Cumming, T. G., & Worley, C. G. (2001).

Organization development and change (7th ed.). a. Output

Diagnosis peringkat organisasi bertujuan untuk melihat outputs, iaitu keberkesanan serta kecekapan sesebuah organisasi. Keberkesanan dan kecekapan tercapai apabila organisasi tersebut menunjukkan prestasi yang membanggakan seperti mencatatkan keuntungan yang tinggi, nilai pasaran yang tinggi, produktiviti yang tinggi, menghasilkan kualiti barangan atau perkhidmatan yang memuaskan pelanggan, mempunyai pekerja yang berpuashati terhadap layanan yang diterima dan sebagainya. b. Input

Namun begitu, sesebuah organisasi itu beroperasi dalam persekitaran yang dinamik. Terdapat dua jenis persekitaran yang mana organisasi beroperasi di dalamnya, iaitu persekitaran umum dan persekitaran kerja (struktur industri). Persekitaran umum adalah politik, ekonomi, teknologi, dan sosial, atau ringkasnya PETS seperti yang dibincangkan dalam Bab 1. Manakala persekitaran kerja adalah terdiri dari lima jenis desakan yang boleh memberi kesan ke atas sesebuah organisasi, iaitu pelanggan, pembekal, pesaing, pengganti dan pendatang baru. Inputs

58

atau persekitaran yang mana sesebuah organisasi itu beroperasi merupakan elemen yang tidak boleh diubah oleh organisasi. Persekitaran akan berubah berasaskan kepada perubahan semasa. Oleh yang demikian, organisasi perlu menyesuaikan dirinya serta melakukan perubahan-perubahan terhadap rekabentuk komponen seprti dinyatakan di bawah. c. Komponen Rekabentuk

Reka bentuk komponen terdiri daripada

(i) Strategi – Strategi bermaksud bagaimana organisasi menggunakan sumber-sumbernya untuk menghadapi persekitarannya yang dinamik. Ini akan dapat diketahui dengan melihat kepada misi organisasi berkenaan. Misi menjelaskan apa-apa yang ingin dicapai oleh organisasi dalam sesuatu tempoh dimasa depan. Objektif yang ditetapkan serta strategi yang digubal bagi mencapai setiap objektif yang ditetapkan itu merupakan aspek yang boleh menjelaskan tentang strategi organisasi. Selain ini, bagaimana organisasi merancang belanjawannya juga merupakan satu aspek dari strategi.

(ii) Teknologi – Teknologi bermaksudkan dengan bagaimana organisasi menjalankan tugasnya ataupun bagaimana sesuatu input ditukarkan menjadi output. Teknologi dimaksudkan sebagai aliran kerja (work flow). Pengamal OD akan melihat bagaimana bentuk atau kaedah teknologi organisasi berkenaan serta apakah masalah yang timbul di sini.

(iii) Struktur – Struktur ialah bagaimana organisasi membahagikan sumber-sumbernya (pekerja, peralatan, kewangan dan sebagainya) kepada fungsi, jabatan, unit dan sebagainya. Kajian terhadap struktur juga berkaitan tentang serta peranan setiap unit dikoordinasikan antara satu sama lain.

(iv) Sistem Sumber Manusia – Sistem sumber manusia dimaksudkan dengan bagaimana organisasi berusaha mendapatkan pekerja yang berkelayakan, bagaimana pekerja diberi latihan dan pembangunan, dinilai prestasi dan pencapaian mereka, dan bagaimana sistem ganjaran dilaksanakan, juga program-program pembangunan kerjaya dan kebajikan dilaksanakan.

(v) Budaya – Budaya menggabungkan semua elemen yang dinyatakan di atas. Budaya boleh dimaksudkan dengan andaian-andaian asas, nilai yang dipegang oleh anggota

59

organisasi, norma-norma yang memandu tingkahlaku mereka, dan juga artifek-artifek yang terdapat di segenap organisasi.

Bagi mencapai keberkesanan dan kecekapan, organisasi perlu melakukan perubahan-perubahan terhadap elemen-elemen di atas untuk disesuaikan dengan inputs, yang terdiri dari persekitaran umum (PETS) dan juga persekitaran kerja (desakan pelanggan, pembekal, pesaing, pengganti dan pendatang baru). 5.3.2 Peringkat Kumpulan Diagnosis peringkat kedua pula ialah diagnosis peringkat kumpulan. Kumpulan dimaksudkan sebagai sebuah jabatan, bahagian atau unit dalam sesebuah organisasi. Kumpulan juga boleh dirujuk kepada sesebuah pasukan kerja, kumpulan-kumpulan pekerja atau jawatankuasa-jawatankuasa yang yang dibentuk dalam organisasi. Rajah 5.2 menerangkan bagaimana diagnosis peringkat kumpulan dijalankan.

Rajah 5.2 Diagnosis Peringkat Kumpulan

INPUT

Rekabentuk Organisasi

KOMPONEN REKABENTUK Kejelasan Matlamat Struktur Fungsi Tugas Pasukan Komposisi Norma Pasukan Kumpulan

OUTPUT

Keberkesanan Pasukan

Sumber: Diubahsuai daripada Cumming, T. G., & Worley, C. G.

(2001). Organization development and change (7th ed.).

60

a. Output Diagnosis atau penilaian peringkat kumpulan bertujuan melihat sejauhmanakah jabatan, bahagian, unit atau kumpulan pekerja dalam organisasi dapat bekerja bersama-sama, mencapai kesepakatan dalam membuat keputusan atau menyelesaikan sebarang masalah berkaitan pekerjaan mereka sehingga akhirnya menghasilkan prestasi kerja yang cemerlang. b. Input Inputs di sini dimaksudkan dengan perkara-perkara yang berada di luar sesuatu kumpulan yang mana ia boleh menjadi factor penentu terhadap pencapaian kumpulan berkenaan. Faktor-faktor tersebut merupakan komponan rekabentuk di peringkat organisasi yang terdiri dari strategi, struktur, teknologi, sistem sumber manusia, sistem pengukuran, dan budaya organisasi. c. Komponen Rekabentuk Beberapa aspek yang akan dikaji nilai

(i) Kejelasan Matlamat – Menilai samada anggota dalam kumpulan tersebut memahami atau tidak dengann jelas matlamat unit, jabatan, bahagian atau kumpulan mereka.

(ii) Struktur tugasan – Mengkaji bagaimana tugas-tugas yang dilakukan oleh anggota-anggota kumpulan tersebut distrukturkan dan diselaraskan antara satu sama lain. Ia juga cuba melihat sejauhmanakah kumpulan tersebut berupaya mengawal pekerjaan mereka tanpa terlalu banyak bergantung kepada penyelia mereka.

(iii) Komposisi kumpulan – Setiap kumpulan adalah terdiri dari gabungan beberapa individu. Individu ini mempunyai pelbagai latar belakang yang membezakan antara satu sama lain. Faktor demografik seperti usia, jantina, kelayakan akademik, bangsa

(iv) Fungsi kumpulan – Kumpulan perlu berfungsi dengan baik untuk mencapai matlamat kumpulan dan organisasi. Apa yang perlu dinilai di sini ialah kualiti perhubungan seperti sejauhmanakah ahli-ahli sesuatu kumpulan dapat bekerjasama dan berperanan sebagai sebuah pasukan yang mantap. Adakah sering berlaku konflik dan persaingan semasa mereka.

(v) Norma kumpulan – Ini adalah berkaitan bagaimana anggota kumpulan percaya serta bertindak terhadap satu

61

standard prestasi yang ditetapkan dan dipersetujui bersama. Norma wujud hasil interaksi sesama mereka. Ia memandu bagaimana mereka bertindak dalam menjalankan pekerjaan.

Keberkesanan setiap aspek yang dinilai diperingkat kumpulan ini akan bergantung kepada kesesuaian dengan aspek-aspek yang terdapat di peringkat organisasi, iaitu struktur organisasi, teknologi, sistem pengurusan sumber manusia, sistem-sistem pengukuran dan budaya organisasi. Oleh yang demikian, elemen-elemen di dalam komponen rekabentuk tersebut perlu diubah untuk disesuaikan dengan inputs bagi mencapai keberkesanan diperingkat kumpulan. 5.3.3 Peringkat Individu Diagnosis peringkat akhir ialah diagnosis peringkat individu. Individu bermaksud kakitangan atau pekerja dari pelbagai lapisan jawatan serta kedudukan yang terdapat dalam sesebuah organisasi. Rajah 5.3 akan menjelaskan bagaimana diagnosis peringkat individu dilakukan.

Rajah 5.3 Diagnosis Peringkat Individu

INPUT

Rekabentuk Organisasi Rekabentuk Kumpulan

Ciri-Ciri Personal

KOMPONEN REKABENTUK

Kepelbagaian Kemahiran Identiti Autonomi Tugas Signifikasi Maklumbalas Tugas Keputusan

OUTPUT

Keberkesanan Individu

Sumber: Diubahsuai daripada Cumming, T. G., & Worley, C. G.

(2001). Organization development and change (7th ed.).

62

a. Output Diagnosis peringkat individu bertujuan untuk melihat prestasi kerja, kepuasan kerja serta pebangunan kerjaya. Hasil diagnosis peringkat individu ini akan membantu pengurus untuk membuat perubahan-perubahan berkaitan dengan pengurusan sumber manusia serta pembangunan diri pekerja berkenaan. b. Input Faktor-faktor yang berada di luar individu yang boleh menentukan keberkesanan outputs seperti dinyatakan di atas ialah elemen-elemen komponen rekabentuk di peringkat organisasi dan di peringkat kumpulan. Di samping itu, ciri-ciri personal juga turut menjadi factor penentu. Seperti diterangkan di atas, komponen rekabentuk organisasi terdiri dari strategi, teknologi, struktur, sistem sumber manusia, sistem pengukuran, dan budaya. Manakala komponen rekabentuk kumpulan ialah kejelasan matlamat, struktur tugasan, fungsi kumpulan, komposisi dan norma kumpulan. Ciri-ciri personal ialah seperti usia, bangsa, jantina, jawatan, tahap pendidikan, pengalaman dan sebagainya. c. Komponen Rekabentuk Aspek-aspek yang akan dikaji ialah seperti berikut:

(i) Kemahiran – Apakah jenis-jenis kemahiran yang dimiliki oleh seseorang individu pekerja. Adakah pekerja hanya mempunyai satu jenis kemahiran atau berbagai jenis kemahiran. Kemahiran yang berbagai akan menyebabkan seseorang pekerja itu berasa lebih bersemangat untuk bekerja.

(ii) Identiti kerja – Sejauh manakah seseorang individu pekerja itu merasakan dirinya terlibat serta bertanggungjawab terhadap seluruh pekerjaan yang dilakukannya.

(iii) Signifikan kerja – Adakah seseorang individu pekerja itu merasai bahawa pekerjaan yang dilakukannya itu sangat penting serta memberikan impak kepada orang lain.

(iv) Maklumbalas terhadap pencapaian – Bagaimanakah seseorang individu itu dinilai pencapaian atau prestasi mereka. Adakah mereka mengetahui tentang panilaian yang diberikan terhadap mereka.

(v) Autonomi – Sejauhmanakah seseorang individu pekerja itu mempunyai kebebasan betindak serta menguasai bidang tugasnya tanpa banyak kawalan dari pihak atasan?

63

Keberkesanan setiap aspek di atas adalah bergantung kepada tiga perkara. Pertama, akan ditentukan oleh elemen-elemen yang dinilai di peringkat organisasi, iaitu teknologi, struktur, budaya, sistem sumber manusia, dan sistem-sistem ukuran. Sebagai contoh, pekerja akan berpuas hati sekiranya dibenarkan atau mendapat maklumbalas tentang prestasi kerjanya. Maklum balas ini akan hanya diperolehi sekiranya di peringkat organisasi terdapat satu sistem yang ukuran prestasi yang jelas. Begitu juga tentang kuasa atau autonomi yang hanya akan dimiliki oleh seseorang pekerja sekiranya diperingkat organisasi strukturnya tidak terlalu tinggi serta budaya yang terbuka diamalkan oleh organisasi tersebut. Oleh yang demikian, perubahan perubahan akan dilakukan terhadap elemen-elemen rekabentuk individu bagi mencapai keberkesanan di peringkat individu seprti yang ditunjukkan dalam outputs di Rajah 5.3.

SOALAN DALAM TEKS

1. Apakah perkara-perkara yang perlu diubah di

peringkat individu untuk menjadikan seseorang pekerja itu menghasilkan prestasi kerja yang tinggi serta berpuas hati terhadap pekerjaannya?


5.4 SUMBER MAKLUMAT Satu persoalan yang mesti dijawab apabila melakukan diagnosis ialah dari mana kita boleh mendapatkan maklumat-maklumat tentang organisasi? Dari mana data hendak dikutip? Ini merupakan persoalan-persoalan yang perlu diketahui jawapannya oleh pengurus atau agen perubahan apabila hendak melakukan diagnosis atau penilaian terhadap sesebuah organisasi. Sumber-sumber maklumat dapat diperolehi dari rekod serta arkib, temuduga majikan, pekerja, pembekal, pelanggan serta pihak-pihak lain yang terlibat dalam organisasi berkenaan. Selain itu, maklumat juga diperolehi melalui pemerhatian yang dilakukan sendiri oleh pengurus atau agen perubahan dan juga melalui temubual dengan kumpulan sasaran. Penjelasan ringkas tentang asapek-aspek tersebut diberikan berikut:

64

5.4.1 Rekod Organisasi Serta Data Arkib Rekod organisasi dan juga data di dalam arkib ialah perkara-perkara seperti carta organisasi, laporan syarikat, laporan kewangan, aduan dari pelanggan, pembekal, dan masyrakat, fail serta rekod peribadi pekeja dan sebagainya. Carta organisasi juga merupakan sumber maklumat yang penting. Ia secara tidak langsung menerangkan tentang beberapa perkara yang tersirat dalam organisasi yang mana tidak diterangkan dengan perkataan. Antara yang boleh difahami ialah pimpinan, sistem komunikasi, budaya organisasi, bagaimana keputusan dibuat dan masalah diselesaikan, hubungan antara setiap fungsi dan unit. 5.4.2 Temuduga Individu Temuduga atau interview merupakan antara kaedah yang sering digunakan apabila membuat penyelidikan. Apabila mendiagnos organisasi, agen perubahan boleh menemuduga pelbagai pihak di dalam organisasi bagi memperolehi maklumat-maklumat sebelum melakukan perubahan. Tumuduga dengan pihak pengurusan atasan atau stakeholders dapat menerangkan tentang latarbelakang, strategi, struktur, teknologi serta budaya organisasi. Temuduga dengan pekerja antaranya dapat mengetahui tentang elemen-elemen yang terdapat di peringkat individu. Selain itu, temuduga juga boleh dilakukan terhadap pelanggang, pembekal serta masyrakat sekitar. Contoh-contoh soalan untuk temuduga boleh dilihat di lampiran selepas bab ini. 5.4.3 Pemerhatian Pengurus dan juga agen perubahan boleh melakukan pemerhatian dalam usaha mereka untuk memahami bagaimana organisasi mereka berfungsi serta memahami masalah sebenar. Terdapat dua cara pemerhatian yang boleh dilakukan. Pertamanya, agen perubahan berada di dalam khalayak organisasi tersebut dengan turut serta melakukan aktiviti bersama mereka. Ini akan membolehkan pengurus dan agen perubahan merasai sendiri isi hati seluruh anggota organisasi tersebut. Pemerhatian turut serta ini mudah dilakukan oleh agen perubahan dalaman yang sedia bertugas dalam organisasi terlibat. Bagaimanapun ia agak sukar dilakukan oleh agen perubahan yang didatangkan dari luar organisasi. Kedua, agan perubahan boleh melakukan pemerhatian dari luar. Beliau hanya memerhati pergerakan kakitangan serta aktiviti organisasi.

65

5.4.4 Perbincangan Kumpulan Sasaran Agen perubahan boleh mengkelompokkan anggota organisasi dalam kumpulan-kumpulan tertentu serta mengadakan perbincangan dengan mereka. Kaedah ini hampir sama dengan temuduga. Sekiranya temuduga dilakukan secara individu, perbincangan kumpulan sasaran ini dilakukan secara berkumpulan. Mereka akan disoal serta berbincang tentang keadaan sebenar yang terdapat dalam organisasi mereka. Perbincangan di adakan dalam sebuah bilik yang selesa yang mana mereka berasa selesa untuk memberikan pandangan atau pendapat. sasaran 5.4.5 Soal Selidik Kaedah berikutnya yang juga popular ialah mengedarkan soal selidik untuk diisi oleh mereka yang terlibat. Agen perubahan boleh menyediakan soalan-soalan mengikut tema serta bidang-bidang yang ingin diketahui di dalam borang serta mengedarkannya kepada mereka yang berkenaan. Mereka akan menjawab soalan-soalan tersebut mengikut persepsi masing-masing. 5.5 MENGANALISIS DATA Semua data yang dikutip dalam sewaktu melakukan diagnosis akan dianalisis. Agen perubahan dan juga pengurus organisasi yang terlibat dengan proses perubahan perlu menguasai kemahiran menganalisis data secara sistematik dan saintifik. Setiap data yang dikutip dalam proses diagnosis boleh dianalisis melalui dua kaedah, iaitu kaedah kualitatif dan kaedah kuantitatif. Di bawah dijelaskan secara ringkas tentang setiap kaedah tersebut. 5.5.1 Kaedah Kualitatif Terdapat dua kaedah yang digunakan untuk menganalisis data secara kualitatif. Kaedah-kaedah tersebuat ialah analisis kandungan dan juga analisis kuasa lapangan. a. Analisis Kandungan Analisis kandungan merupakan antara kaedah menganalisis data yang popular. Maklumat serta data daripada temuduga, arkib dan juga perbincangan kumpulan sasaran boleh dianalisis serta dirumuskan kepada kategori-kategori atau tema-tema tertentu. Sekiranya dilakukan dengan baik, analisis kandungan akan berupaya merumuskan ratusan temuduga, laporan serta hasil perbincangan kumpulan sasaran kepada hanya beberapa tema yang tertentu yang sesuai dengan keperluan perubahan semasa.

66

b. Analisis Kuasa Lapangan Analisis kuasa lapangan (force field analysis) adalah diasaskan daripada model perubahan yang dikemukakan oleh Kurt Lewin seperti dibincangkan dalam Bab 2. Analisis ini menyatakan bahawa pada sesuatu ketika di dalam sesebuah organisasi terdapat dua jenis tolakan atau desakan. Desakan pertama ialah desakan inginkan perubahan (driving forces) iaitu seperti keinginan terhadap prestasi yang tinggi, persaingan dengan organisasi lain, terdapat teknologi baru dan tekanan dari pihak berkepentingan. Manakala desakan kedua dikenali sebagai desakan penghalang (restraining forces), iaitu keinginan untuk kekal dalam keadaan semasa (status-quo) serta tidak inginkan perubahan. Sebagai contoh, keselesaan dengan keadaan semasa, takut kepada perubahan, tidak sedia mempelajari perkara-perkara baru dan pegangan atau nilai-nilai sedia ada merupakan desakan penghalang. Rajah 5.4 menunjukkan tentang analisis kuasa lapangan.

Rajah 5.4

Analisis Kuasa Lapangan

Desakan Untuk Perubahan Desakan Pengekalan Status Quo

Teknologi Baru

Norma Prestasi Kumpulan

Sumber Terbaik

Takut Perubahan

Persaingan Kumpulan Lain

Keadaan Kumpulan

Tekanan Penyelia

Kemahiran Baru

Level Prestasi Semasa

Level Prestasi Tinggi

Agen perubahan dengan bantuan pengurusan organisasi akan menentukan kekuatan setiap desakan tersebut. Panjang atau pendek anak panah dalam rajah tersebut menunjukkan kekuatan setiap desakan. Usaha-usaha akan dilakukan untuk meningkatkan desakan perubahan di samping melemahkan desakan pengekalan bagi membolehkan paksi keadaan semasa digerakkan ke kedudukan akan datang.

67

5.5.2 Kaedah Kuantitatif Kaedah kuantitatif memerlukan agen perubahan menguasai teknik-teknik matematik dan statistik. Kemahiran pengiran serta memahami angka adalah perlu di sini. Beberapa pakej perisian komputer seperti SPSS dan SAS boleh digunakan untuk menganalisis data secara kuantitatif. Bahagian ini tidak akan menerangkan tentang analisis kuantitatif kerana ia akan diajar dalam modul yang lain. 5.6 ISU DAN MASALAH DALAM ORGANISASI Data yang siap dianalisis akan memberi jawapan terhadap isu serta masalah sebenar yang dihadapi oleh sesebuah organisasi. Berdasarkan kepada diagnosis serta analisis terhadap tiga peringkat organisasi, kumpulan dan individu, Cumming dan Worley (2001) membahagikan isu serta masalah yang dihadapi oleh setiap organisasi kepada empat isu utama. Isu-isu tersebut ialah isu proses manusia, isu teknostruktural, isu sumber manusia, dan isu strategik. 5.6.1 Isu Proses Manusia Isu ialah isu-isu yang terdapat dalam sesebuah organisasi yang berkaitan dengan proses, iaitu hal-hal berkaitan kepimpinan, pembuatan keputusan dan penyelesaian masalah, komunikasi, politik, konflik dan pembangunan kumpulan. 5.6.2 Isu Teknostruktural Perkataan teknostruktural ialah gabungan dua perkataan, iaitu “teknologi” dan “struktur”. Seperti dinyatakan sebelum ini, teknologi tidak bermaksud penggunaan alat seperti mesin, jentera dan komputer dalam menjalankan operasi organisasi. Teknologi yang dimaksudkan di sini ialah bagaimana sesuatu tugasan atau kerja itu dilakukan untuk mendapatkan hasilnya. Manakala struktur pula ialah berkenaan dengan bagaimana sumber-sumber dalam organisasi berkenaan seperti pekerja, modal, kelengkapan dan peralatan diagihkan ke dalam jabatan, bahagian atau unit menurut fungsi dan tanggungjawab dalam mencapai matlamat organisasi. Ia juga berkenaan bagaimana jabatan, bahagian serta unit tersebut diselaraskan supaya wujud keharmonian dalam mecapai matlamat organisasi. 5.6.3 Isu Sumber Manusia Isu sumber manusia ialah tentang bagaimana organisasi mendapatkan pekerja-pekerja yang sesuai untuk bekerja dengannya; tentang bagaimana

68

organisasi itu membagunkan bakat serta potensi pekerja mereka; menilai prestasi dan pencapaian pekerja, serta memberi ganjaran. Ia juga berkaitan tentang usaha-usaha mengekalkan pekerja supaya tidak berpindah ke organisasi lain seperti perancangan kerjaya, bantuan kebajikan serta faedah-faedah perkhidmatan. 5.6.4 Isu Strategik Isu keempat ialah tentang bagaimana organisasi berhadapan dengan persekitaran yang mencabar serta berubah-ubah. Isu ini berkaitan dengan strategi yang diambil oleh organisasi untuk menjadi berdaya saing dalam persekitaran. Isu ini melibatkan wawasan (vision) organisasi, objektif serta strategi. 5.7 PENUTUP Malakukan diagnosis ataupun membuat penilaian merupakan aktiviti yang penting dalam menguruskan perubahan sesebuah organisasi. Memandang ringan terhadap diagnosis dengan membuat andaian bahawa pengurus atau agen perubahan telah sedia maklum serta faham tentang perjalanan dan juga masalah yang terdapat dalam sesebuah organisasi boleh menyebabkan perubahan-perubahan tidak berkesan. Besar kemungkinan sesuatu perubahan yang dilakukan itu tersilap. Ia akan menjadi sia-sia dan sekali gus menghakiskan kepercayaan pelbagai pihak dalam organisasi terhadap pentingnya perubahan. Di masa-masa depan, kemungkinan besar sebarang usaha perubahan akan menjadi bahan mainan dan dipersendakan Perlu diingat betapa sukarnya untuk meyakini pelbagai pihak dalam organisasi supaya berubah. Peringkat pencairan (unfreeze) serta halangan terhadap perubahan terlalu sukar untuk di atasi di peringkat awal. Diagnosis yang tepat akan membantu menyelasaikan masalah ini. Oleh itu pengurus serta agen perubahan perlu memandang serius terhadap aktiviti diagnosis ataupun penilaian organisasi.


1. Bagaimanakah diagnosis di peringkat organisasi dilakukan? 2. Nyatakan apakah isu-isu yang terdapat di dalam sesebuah

organisasi.


69


SDT 5.1

1. Diagnosis atau penilaian bermaksud satu proses untuk

memahami bagaimana sesebuah organisasi itu berfungsi serta mendapatkan maklumat-maklumat yang diperlukan untuk merekabentuk serta merancang sesuatu usaha perubahan. Selain itu, diagnosis juga bermaksud pengumpulan dan penilaian maklumat untuk mengenalpasti kekuatan-kekuatan serta kelemahan-kelemahan yang terdapat dalam sesebuah organisasi.

Tujuan diagnosis dilakukan adalah untuk

• Menilai keadaan semasa. • Memberi serta mendapatkan maklumbalas. • Merancang perubahan. • Mengawasi atau memantau usaha-usaha perubahan.

SDT 5.2

1. Perkara-perkara yang perlu diubah di peringkat individu untuk

menjadikan seseorang pekerja itu berpuas hati serta berprestasi tinggi ialah

(i) Kemahiran: Setiap pekerja perlu memiliki pelbagai jenis

kemahiran bagi membolehkannya melakukan berbagai pekerjaan. Ini akan dapat mengelak pekerja dari menjadi jemu apabila melakukan pekerjaan yang sama.

(ii) Identiti kerja: Terdapat pekerja yang melakukan sebahagian dari proses kerja yang berulang setiap hari. Terlalu mengkhusus dalam sesuatu pekerjaan boleh menimbulkan kebosanan dan kurang rasa tanggungjawab terhadap hasil diakhir proses. Oleh yang demikian pekerja perlu terlibat dengan seluruh proses pekerjaan yang dilakukannya.

(iii) Signifikan kerja: Pekerja perlu merasakan bahawa pekerjaan yang dilakukannya itu sangat penting serta memberikan impak kepada orang lain serta dunia seluruhnya. Ini menjadikan mereka lebih bermotivasi untuk menjalankan tugas-tugas mereka.

(iv) Maklumbalas terhadap pencapaian: setiap pekerja perlu dinilai pencapaian atau prestasi mereka secara adil dan sistematik. Mereka perlu dimaklumkan tentang

70

pencapaian mereka. Mereka juga perlu diberi ganjaran sewajarnya terhadap apa yang mereka telah capai.

(v) Autonomi: Pekerja perlu diberi kebebsan melakukan tugas-tugas mereka tanpa terlalu banyak kawalan dari pihak atasan.

71

BAB 6

MEREKABENTUK INTERVENSI

OBJEKTIF BAB

Setelah mempelajari bab ini, anda seharusnya boleh: 1. Memberikan definisi intervensi. 2. Menjelaskan tentang teori intervensi. 3. Menyenaraikan syarat-syarat intervensi ke arah melakukan

perubahan yang berkesan dalam organisasi.

6.1 PENDAHULUAN Langkah ketiga dalam model umum perubahan ialah merancang serta melaksanakan intervensi. Setelah pengamal OD atau agen perubahan dengan bantuan pengurus serta anggota organisasi pelanggan melakukan diagnosis, maka kedua belah pihak akan merancang bersama untuk melakukan perubahan-perubahan yang bertujuan untuk mengubah keadaan organisasi. Program atau aktiviti yang dirancang ini disebut sebagai intervensi. Dalam bab ini akan dibincangkan tentang definisi intervensi. Kemudiannya akan diterangkan tentang teori intervensi yang dikemukakan oleh seorang pelopor bidang pengembangan organisasi bernama Chris Argyris dari University Harvard. Selain itu, beberapa syarat untuk memastikan intervensi yang dilaksanakan itu berjaya mencapai matlamatnya. 6.2 DEFINISI INTERVENSI Intervensi atau dalam bahasa Inggeris dipanggil intervention adalah merujuk kepada satu set tindakan-tindakan atau acara-acara yang dirancang secara berurutan untuk membantu organisasi meningkatkan keberkesanannya (Cumming, & Worley, 2001). Ia berasal dari perkataan Inggeris, intervene yang bermaksud “campur tangan” atau “mencelah”. Ini bermakna, sekiranya berlaku sesuatu perkara yang menjejaskan organisasi yang memerlukan langkah perubahan serta penambahbaikan, maka satu campur tangan diperlukan bagi mengubah keadaan ini supaya menjadi lebih baik.

72

Intervensi dirancang serta dilaksanakan untuk mencabar status-quo sesebuah organisasi. Ia bertujuan memecah kebuntuan yang selama ini menghalang sesebuah organisasi dari menjadi lebih berkesan. Beberapa intervensi yang sering diamalkan dalam organisasi ialah mengadakan program-program pembinaan pasukan (team building), menubuhkan Kumpulan Meningkatkan Mutu Kerja (Quality Control Circle), program 5S, dan sebagainya. Semuanya ini bertujuan untuk membawa perubahan serta memberi kebaikan kepada organisasi. Bagaimanapun, intervensi-intervensi ini sering dilaksanakan oleh kebanyakan organisasi tanpa berasaskan kepada sebarang sebab serta alasan yang kuat. Kebanyakan organisasi melaksanakan intervensi-intervensi ini kerana popularitinya pada sesuatu masa ataupun sekadar mengikut trend semasa. Intervensi merupakan langkah ketiga dalam model umum perubahan seperti dibincangkan dalam bab terdahulu. Intervensi yang baik dilakukan setelah proses mendiagnosis lengkap dilakukan, iaitu setelah semua data serta fakta yang perlu dikumpulkan dan dianalisis secara saintifik. Diagnosis yang baik memberi jawapan terhadap apakah intervensi yang tepat serta patut dilakukan untuk mengubah keadaan sesebuah organisasi.

SOALAN DALAM TEKS

1. Apakah yang dimaksudkan dengan intervensi?


6.3 TEORI INTERVENSI Selain dari definisi yang dikemukakan di atas, terdapat juga definisi-definisi lain yang menjelaskan tentang intervensi. Menurut Smither, Houston dan McIntire (1996), terdapat penyelidik-penyelidik yang mengatakan intervensi sebagai proses yang formal yang terdiri dari beberapa langkah serta tindakan, berbanding dengan sesuatu teknik yang spesifik seperti pembinaan pasukan atau pengecilan saiz (downsizing). Seorang ahli teori Pengembangan Organisasi bernama Chris Argyris telah mebentuk teori intervensi, iaitu kenyataan tentang tujuan, strategi serta perlaksanaan intervensi dalam organisasi. Kata Argyris, semua intervensi

73

sepatutnya bertujuan untuk membantu organisasi belajar bagaimana untuk menyelesaikan masalah mereka sendiri. Seseorang agen perubahan (pihak yang merancang serta melaksanakan intervensi) sepatutnya berusaha mengajar pekerja serta pengurus organisasi tentang kaedah serta cara untuk menyelesaikan masalah mereka sendiri. Menurut teori intervensi, terdapat tiga keperluan bagi membolehkan sesuatu intervensi itu berjaya. Pertama, pelaksana intervensi perlu mempunyai maklumat yang tepat serta berfaedah tentang organisasi dan juga anggotanya. Ini boleh dilakukan dengan melaksanakan diagnosis secara sistematik seperti dibincangkan dalam bab sebelum ini. Kedua, anggota organisasi perlu diberi kebebasan untuk memilih, samada menerima atau menolak sesuatu intervensi yang dicadangkan. Kebebasan memilih hilang apabila hanya agen perubahan yang menyatakan mana-mana intervensi yang perlu dijalankan kepada organisasi. Ketiga, intervensi perlu mendapat komitmen dari dalaman oragnisasi. Ini bermakna sesuatu intervensi itu perlu mendapat sokongan padu dari segenap pihak dalam organisasi bagi membolehkannya dilaksanakan dengan jayanya. Komitmen membolehkan setiap pihak akan berusaha bersungguh-sungguh menjayakannya. 6.4 INTERVENSI BERKESAN Sesuatu intervensi yang dilakukan akan berkesan mengubah keadaan sesebuah organisasi.keberkesanan itu bergantung kepada beberapa faktor. Cumming dan Worley (2001) menjelaskan terdapat enam syarat bagi membolehkan sesuatu intervensi itu dapat dirancang serta dilaksanakan dengan jayanya. 6.4.1 Kesediaan untuk Berubah Sesuatu intervensi yang dijalankan akan lebih berjaya sekiranya organisasi mempunyai tahap kesediaan untuk berubah yang tinggi. Kesediaan untuk berubah digambarkan melalui sensitifnya organisasi berkenaan terhadap tekanan untuk perubahan, rasa tidak puas hati terhadap keadaan semasa, terdapatnya sumber yang mencukupi untuk menyokong perubahan, serta komitmen pihak pengurusan. Pada ketika tahap kesedian untuk berubah itu tinggi, intervensi boleh direka serta dilaksanakan untuk menangani isu-isu yang dijumpai sewaktu diagnosis dijalankan. Bagaimanpun, sekiranya tahap kesediaan berubah berada pada tahap rendah, intervensi boleh difokuskan untuk meningkatkan tahap kesediaan berubah terlebnih dahulu.

74

6.4.2 Kemampuan untuk Berubah Menguruskan perubahan terancang memerlukan pengetahuan serta kemahiran tertentu. Anggota organisasi perlu mempunyai keupayan untuk merangsangkan perubahan, memimpin perubahan, membina sokongan politik, menguruskan transisi serta mengekalkan momentum perubahan. Sekiranya anggota organisasi tidak mempunyai kemampuan ini, intervensi latihan mungkin diperlukan sebelum mereka terlibat sepenuhnya dalam merekabentuk intervensi-intervensi seterusnya. 6.4.3 Konteks Budaya Budaya setempat banyak mempengaruhi corak budaya sesebuah organisasi. Oleh yang demikian, sesuatu intervensi yang direka perlu disesuaikan dengan budaya setempat supaya ia mudah diterima untuk dilaksanakan. Intervensi yang tidak sesuai dengan sesuatu budaya tidak akan mendatangkan kesan yang optimum. Sebagai contoh, sesuatu intervensi yang berjaya dilaksanakan di negara lain mungkin tidak diterima dengan baik dalam masyarakat negara kita sekiranya tidak disesuaikan dengan cara hidup masyarakat negara ini. 6.4.4 Kemampuan Agen Perubahan Agen perubahan merupakan pihak yang memainkan peranan utama dalam proses perubahan. Seseorang agen perubahan tidak semestinya mempunyai pengetahuan serta kemahiran dalam semua bidang intervensi. Sekiranya agen perubahan melaksanakan intervensi yang di luar kepakarannya, besar kemungkinan intervensi tersebut akan gagal. Oleh itu, beliau perlu mempunyai kemahiran untuk menyesuaikan intervensi dengan sasarannya. Di samping itu, agan perubahan perlu bersedia untuk meminta bantuan orang lain bagi melaksanakan intervensi-intervensi yang di luar kemampuannya. 6.4.5 Jenis Isu yang Terdapat dalam Organisasi Seperti yang dijelaskan di dalam Bab 5, hasil diagnosis menemui empat jenis isu dalam sesebuah organisasi, iaitu isu strategik, isu proses manusia, isu teknostruktural dan isu sumber manusia. Intervensi perlu diselaraskan untuk menangani isu-isu tertentu yang dihadapai oleh organisasi. Namun begitu, ada isu yang saling berkaitan antara satu sama lain. Oleh yang demikian, setiap intervensi perlu disepadukan untuk menangani isu-isu berkenaan secara serentak.

75

6.4.6 Tahap-Tahap Organisasi Selain dari isu-isu yang terdapat dalam organisasi, organisasi juga beroperasi pada tahap-tahap tertentu – dari serendah-rendahnya tahap individu, kemudian tahap kumpulan, yang yang paling tinggi tahap organisasi. Intervensi perlu memfokuskan pada tahap mana sesuatu perubahan itu diingini. Banyak intervensi yang asal ditumpukan pada sesuatru tahap tetapi secara tidak langsung turut memberi kesan kepada tahap yang lain. Sebagai contoh, rekabentuk struktur akan memberikan kesan besar kepada peringkat organisasi, namun ia juga turut menjejaskan peringkat kumpulan dan individu. Oleh itu, agen perubahan perlu mampu berfikir secara sistematik. Mereka mesti merekabentuk intervensi yang ditumpukan kepada tahap tertentu sahaja. Di samping itu juga, mereka perlu boleh menjangkakan hubungkait sesuatu intervensi dengan tahap-tahap serta isu-isu organisasi yang lain.

SOALAN DALAM TEKS

1. Nyatakan syarat-syarat yang memastikan intervensi

berjaya dilaksanakan.


6.5 PENUTUP Intervensi merupakan rangkaian aktiviti-aktiviti yang dirancang secara sistematik untuk dilaksanakan dalam sesebuah organisasi. Intervensi bertujuan untuk mengubah keadaan organisasi supaya menjadi lebih berkesan. Intervensi dilaksanakan perlu berasaskan fakta serta data yang dikutip sewaktu proses diagnonis. Intervensi yang dilakukan sewenang-wenangnya tanpa perancangan serta tidak berasaskan fakta serta maklumat yang lengkap merupakan satu pembaziran. Agen perubahan juga memainkan peranan utama dalam menentukan kejayaan sesebuah intervensi. Beliau perlu mempunyai kebolehan serta pengetahuan yang mencukupi sebelum melaksanakan sesuatu intervensi.

76


1. Nyatakan apakah yang akan dilakukan oleh seorang Pengamal

Pembangunan Organisasi sebelum beliau merancang untuk melakukan intervensi.

2. Nyatakan punca-punca yang menyebabkan sesuatu intervensi itu

gagal dilakukan.



SDT 6.1

1. Intervensi atau dalam bahasa Inggeris dipanggil intervention adalah

merujuk kepada satu set tindakan-tindakan atau acara-acara yang dirancang secara berurutan untuk membantu organisasi meningkatkan keberkesanannya.

SDT 6.2

1. Sesuatu intervensi akan berjaya dilaksanakan dalam organisasi

sekiranya terdapat syarat-syarat berikut:

(i) Kesediaan untuk berubah (ii) Kemampuan untuk berubah (iii) Konteks budaya (iv) Kemampuan agen perubahan (v) Jenis isu yang terdapat dalam organisasi

77

BAB 7

INTERVENSI STRATEGIK

OBJEKTIF BAB

Selepas mempelajari bab ini, anda seharusnya dapat: 1. Menjelaskan mengapa perlunya intervensi strategik dilakukan. 2. Menyenaraikan ciri-ciri perubahan berskala besar. 3. Melaksanakan perancangan strategik di dalam organisasi masing-

masing. 4. Melakukan perubahan budaya di dalam organisasi masing-

masing. 5. Menguruskan kerjasama antara organisasinya dengan organisasi-

organisasi lain.

7.1 PENDAHULUAN Setiap organisasi beroperasi dalam persaingan yang dinamik serta mencabar. Perubahan-perubahan berlaku dengan pantas mengikut peredaran masa terhadap perkara-perkara yang berada di sekeliling organisasi seperti politik, ekonomi, teknologi serta sosial. Selain itu, pelanggan, pembekal, pesaing, pilihan semasa dan juga pendatang baru sentiasa memberi ancaman kepada organisasi. Sekiranya organisasi tidak sensitif terhadap perubahan-perubahan tersebut, besar kemungkinan ia akan berada pada kedudukan yang tidak stabil. Oleh yang demikian organisasi perlu melakukan perubahan-perubahan strategik bagi memastikannya sentiasa boleh bersedia menghadapi persekitarannya. Strategi berasal dari perkataan Greek yang bermaksud ‘to plan the destruction of one’s enemies through the effective use of resources’. Perkataan strategi ini pada mulanya hanya digunakan bagi menghadapi musuh di dalam peperangan. Lama-kelamaan, konsep ini juga difikirkan sesuai digunakan untuk dunia perniagaan yang juga mempunyai persaingan yang tinggi. Mana-mana organisasi yang tidak mempunyai strategi akan ketinggalan, manakala sebaliknya organisasi yang mempunyai perancangan strategi yang baik akan berupaya maju walaupun menghadapi persaingan sengit.

78

Bab ini akan membincangkan tentang interveni-intervensi strategik yang boleh dilakukan oleh pengurus-pengurus organisasi dengan dibantu oleh agen perubahan atau pengamal OD bagi memastikan sesebuah organisasi itu sentiasa memiliki dayasaing yang tinggi.

SOALAN DALAM TEKS 7.1

1. Apakah yang dimaksudkan dengan strategik dalam

konteks organisasi?


7.2 KESAN SERTA AKIBAT KELEMAHAN STRATEGIK Setiap organisasi perlu mempunyai halatuju yang jelas. Halatuju akan menjelaskan matlamat organisasi, apa yang hendak dicapai, bila, bagaimana serta berapakah jumlah atau bilangannya. Sama juga dengan organisasi, seseorang individu juga perlu mempunyai halatuju yang jelas dalam kehidupannya. Halatuju kehidupan seseorang boleh dikaitkan dengan halatuju organisasi tempat dia bekerja. Ini menjadikan individu oekerja tersebut serta organisasinya mempunyai satu garis panduan yang jelas dalam mengatur setiap langkah kehidupan. Adalah tidak memeranjatkan sekiranya kita mendapati sesebuah oragnanisasi itu tidak mempunyai perancangan stategik untuk menghadapi dunia perniagaan. Ini mungkin berpunca dari para pengurus tidak mempunyai pengetahuan tentang pentingnya perancangan strategi serta tidak tahu bagaimana melakukannya. Kesan-kesan yang timbul akibat tidak mempunyai perancangan strategik ialah

(i) Perancangan strategik menggambarkan halatuju yang hendak dicapai oleh sesebuah organisasi pada masa hadapan. Oleh yang demikian, sesebuah organisasi yang tidak mempunyai perancangan stretegik tidak mempunyai halatuju atau matlamat yang hendak dicapai pada sesuatu masa dan ketika. Ia boleh diibaratkan sebagai sebuah kapal yang belayar di lautan tanpa haluan.

(ii) Organisasi yang tidak mempunyai sebarang stretegi akan menjadi lemah untuk bersaing dalam pasaran terbuka. Ia tidak mempunyai sebarang kaedah untuk menghadapi perubahan dan cabaran.

79

(iii) Para pengurus serta pekerja tidak mempunyai halatuju yang jelas. Masing-masing mempunyai matlamat tersendiri, baik di peringkat jabatan, unit, atau individu. Apabila matlamat yang berbeza-beza di bawa masuk ke dalam organisasi, maka akan berlaku berbagai perkara negatif seperti konflik, salah guna kuasa, politik dan sebagainya.

Oleh yang demikian, para pengurus dengan bantuan agen perubahan atau pengamal OD perlu melakukan intervensi strategik setelah diagnosis yang dijalankan itu mendapati bahawa organisasi berkenaan menghadapi masalah yang berkaitan dengannya. Beberapa intervensi yang boleh dilakukan ialah persidangan, perancangan strategik, perubahan budaya, penggabungan. 7.3 PERSIDANGAN Salah satu intervensi yang boleh dilakukan ialah mengadakan persidangan atau dalam bahasa Inggeris dikenali sebagai search conference. Persidangan merupakan intervensi yang sesuai untuk sebarang isu atau masalah yang dihadapi oleh sesebuah organisasi. Ia tidak hanya terhad kepada masalah yang berkaitan dengan cabaran persekitaran semata-mata. Persidangan ini boleh dilakukan walaupun pada ketika organisasi dalam keadaan baik tanpa sebarang masalah. Antara perkara-perkara atau tindakan-tindakan yang boleh dilakukan oleh agen perubahan atau pengamal OD dalam membantu organisasi pelanggan untuk melakukan persidangan ialah seperti berikut. 1. Langkah 1: Membentuk Jawatankuasa Pelaksana Sebagai langkah awal, sebuah Jawatankuasa Pelaksana perlu dibentuk dengan arahan dari pengurusan atasan. Walaupun pembentukan jawatankuasa ini adalah atasahan pengurusan atasan, namun mereka yang dilantik sepatutnya menerima tanggungjawab tersebut secara sukarela. Keanggotaan jawatankuasa ini sebaiknya terdiri dari wakil pelbagai jabatan, bahagian atau unit dalam organisasi. Jawatankuasa ini berfungsi untuk menyediakan tema persidangan, melakukan diagnosis awal untuk mendapatkan gambaran awal tentang masalah organisasi, mengenapasti tempat persidangan, serta tugas-tugas lain yang berkaitan. 2. Langkah 2: Melaksanakan Persidangan Setelah semua urusan persediaan dilakukan, maka persidangan pun dilakukan. Tempat persidangan sebaiknya suatu tempat yang jauh dari

80

lokasi kerja. Ini bertujuan untuk mengelakkan peserta dari gangguan kerja harian mereka. Para peserta pula boleh terdiri dari semua anggota atau kakitangan organisasi atau wakil setiap jabatan, bahagian atau unit yang terdapat dalam organisasi. Adalah lebih baik untuk mengumpulkan bilangan peserta yang besar dalam persidangan ini bagi mendapatkan gambaran yang lebih menyeluruh tentang organisasi. Persidangan akan berlangsung selama dua hingga tiga hari. Peserta akan diterangkan tentang tujuan persidangan diadakan dan matlamat yang ingin dicapi dari persidangan ini. 3. Langkah 3: Perpincangan Berkumpulan Di peringkat pertama, peserta akan dibahagikan kepada beberapa kumpulan. Keahlian setiap kumpulan boleh terdiri dari kakitangan yang mewakili pelbagai jabatan, bahagian atau unit. Setiap kumpulan akan berbincang secara berasingan bagi mengenalpasti tiga perkara, iaitu (i) kejayaan-kajayaan yang telah dihadapi selama lima tahun kebelakangan, (ii) kegagalan-kegagalan yang dihadapi lima tahun kebelakangan, dan (iii) harapan dan impian di masa depan. setiap peserta adalah bebas untuk memberikan pandangannya tanpa bantahan dari ahli-ahli kumpulan yang lain. Seorang pencatat akan mencatitkan setiap perkara yang dikemukakan oleh ahli kumpulan. 4. Langkah 4: Perbincangan Kumpulan Besar Setelah itu, peserta kumpulan kecil akan bergabung dengan semua kumpulan kecil. Setiap kumpulan akan membentangkan hasil perbincangan mereka. Semua peserta dikehendaki mendengar dan mencatat setiap perkara yang dikemukakan. Peserta tidak dibenarkan membantah atau mempertikaikan perkara-perkara yang dibentangkan itu walaupun tidak bersetuju. Di akhir sesi ini, satu senarai panjang tentang kejayaan dan kegagalan organisasi sepanjang lima tahun lalu dihasilkan. Juga satu senarai panjang akan dihasilkan berkenaan harapan-harapan di masa depan. 5. Langkah 5: Perbincangan Kedua Kumpulan Kecil Kumpulan-kumpulan kecil akan bertemu semula dengan membawa tiga senarai panjang tentang perkara-perkara di atas yang diperolehi dari kumpulan besar. Kali ini mereka akan membincangkan semua perkara yang disenaraikan itu dan memilih lima perkara bagi setiap perkara yang dirasakan utama untuk diberi perhatian oleh organisasi.

81

6. Langkah 6: Mengenalpasti Keutamaan Kumpulan-kumpulan kecil akan sekali lagi kembali bergabung. Kali ini mereka akan membantangkan lima perkara setiap satu yang menjadi keutamaan kumpulan kepada kumpulan besar. Sewaktu pembentangan di peringkat ini peserta dibenarkan bertanya serta berbincang. Tujuan perbincangan ini ialah untuk mengenalpasti lima perkara-perkara yang merupakan keutamaan yang perlu diberi perhatian oleh organisasi bagi membaiki keadaan di masa depan serta apakah tindakan-tindakan yang perlu diambil untuk menanganinya. Inilah merupakan tugasan yang perlu disiapkan oleh kumpulan besar peserta persidangan ini. 7. Langkah 7: Melaksanakan Tindakan Setelah persidangan ini selasai, Jawatankuasa pelaksana akan mengambil tindakan terhadap setiap perkara yang dicapai dalam persidangan tersebut. Setiap kejayaan atau kegagalan akan dilaporkan kepada pengurusan atasan. Tempoh perlaksanaan ini bergantung kepada keadaan sesuatu tindakan yang perlu diambil.

SOALAN DALAM TEKS

1. Bincangkan langkah-langkah yang perlu diambil oleh

agen perubahan untuk membantu organisasi melaksanakan intervensi persidangan bagi menghadapi isu strategik.


7.4 PERANCANGAN STRATEGIK Terdapat tiga langkah dalam merancang strategik sesebuah organisasi. Langkah pertama ialah menetapkan wawasan, kedua menetapkan objektif dan ketiga merancang strategi ke arah pencapaian wawasan. 7.4.1 Menetapkan Wawasan Dalam nenetapkan misi organisasi, Jones dan Kahaner (1995) telah menggariskan enam peraturan yang boleh diikuti oleh agen perubahan serta pengurus-pengurus organisasi. Kedua pengarang ini telah mengkaji kenyataan misi yang dibuat oleh 50 buah organisasi berjaya di dunia seperti General Electric, Boeing, AT&T, dan sebagainya.

82

Kenyataan misi atau mission statement merupakan kenyataan ringkas lagi mudah yang menerangkan tentang harapan, impian serta cita-cita yang ingin dicapai oleh sesebuah organisasi pada masa depan. Kenyataan ini digambarkan melalui ayat-ayat yang menarik, jelas, padat serta penuh bermakna. Kenyatan misi bukannya slogan atau kata-kata hikmat yang selalu kita dengar seperti ungkapan “pelanggan selalu benar”, “kami berusaha menuju kecemerlangan”, “gaya, mutu, keunggulan”, “kalau sedap beri tahu kawan, kalau tidak sedap beri tahu kami”, dan sebagainya lagi. Beberapa contoh kenyataan misi yang telah dihasilkan oleh beberapa syarikat ternama di dunia adalah seperti disenaraikan di bawah. Honda Motor Co. Ltd.

Maintaining an international viewpoint, we are dedicated to supplying products of the highest efficiency yet at a reasonable price for worldwide customer satisfaction.

Boeing

To be the number one aerospace company in the world and the among the premier industrial concerns in terms of quality, profitability, and growth.

Intel

Do a great job for our customers, employees and stockholders by being the preeminent building block supplier to the computing industry.

Dalam proses menggubal kenyataan misi bagi sesebuah organisasi, pengurus serta agen perubahan boleh mengambil panduan yang diberikan oleh Jones dan Kahaner (1995) seperti digariskan di bawah. 1. Peraturan 1: Kenyataan Misi Mestilah Mudah Sesuatu kenyataan misi mestilah mudah dan ringkas. Bagaimanapun ini tidak bermakna ia adalah pendek. Mudah di sini bermaksud ringkas, senang dibaca dan difahami, menggunakan perkataan-perkataan serta ayat-ayat yang mudah serta susunan kata yang menarik. Kenyataan misi yang baik akan menjawab tiga persoalan tentang organisasi. Soalan pertama ialah WHAT – iaitu apa yang ingin dicapai oleh organisasi berkenaan. Soalan kedua ialah HOW – iaitu bagaimana hasrat tersebut ingin dicapai. Manakala soalan terakhir ialah WHO – iaitu siapakah yang terlibat dan untuk siapa pencapaian tersebut.

83

2. Peraturan 2: Dapatkan Pandangan dari Segenap Organisasi Misi sesebuah organisasi adalah milik semua orang dalam organisasi berkenaan, bukannya milik pengurusan atasan sahaja. Oleh itu, dalam proses menyediakan kenyataan misi, maklumat, pandangan, maklum balas serta input dari semua pihak dalam organisasi perlu diambil kira. Ini akan memberi gambaran yang lebih luas terhadap apa-apa yang hendak dicapai oleh organisasi. Kenyataan misi ini akan menjadi kenyataan misi bersama atau shared mission. Banyak kenyataan misi yang hanya dibuat oleh pengurusan atasan yang mana langsung tidak melibatkan pihak bawahan. Malah ada kenyataan misi yang langsung tidak diketahui kewujudannya oleh kakitangan. 3. Peraturan 3: Dapatkan Pandangan Pihak Luar Selain mendapatkan pendangan dari dalam organisasi, pihak luar juga boleh memberi gambaran terhadap organisasi. Pihak luar boleh memberi pandangan yang berbeza dari apa yang diperolehi dari dalam. Ini membantu mewujudkan satu misi yang lebih realistik. Pihak-pihak luar yang mungkin boleh diminta pandangan mereka ialah agen perubahan, pelanggan, pembekal, rakan niaga dan sebagainya. 4. Peraturan 4: Pemilihan Perkataan Serta Nada Ayat Patut

Menggambarkan Personaliti Organisasi Pemilihan perkataan serta ayat apabila menulis kenyataan misi harus menggambarkan aspirasi, citarasa serta keperibadian organisasi berkenaan. Sebagai contoh, sebuah organisasi yang menawarkan perkhidmatan pelancongan sepatutnya mempunyai kenyataan misi yang bernada mesra. Manakala organisasi yang menekankan kepada inovasi serta kepantasan dalam pengeluaran seharusnya mempunyai misi yang bernada tegas, cepat serta tangkas. 5. Peraturan 5: Berkongsi Kenyataan Misi dengan Semua Orang Kenyataan misi sesebuah organisasi bukan milik pengurusan atasan sahaja. Ia adalah milik bersama semua pihak di dalam organisasi. Oleh yang demikian ia mesti dikongsi bersama dalam pelbagai bahasa, bentuk serta cara. Ini bagi membolehkannya senang dilihat dan dipraktikkan. Kenyataan misi boleh dicatatkan pada dinding pejabat, kilang, kemeja T, mug, dan sebagainya. 6. Peraturan 6: Jadikan Kenyataan Misi Sebagai Panduan

Harian Kenyataan misi sepatutnya menjadi panduan kepada semua pihak dalam organisasi dalam operasi harian mereka di samping peraturan serta

84

prosedur yang sedia ada. Sekiranya berlaku sebarang perselisihan faham atau konflik dalam organisasi, maka kenyataan misi sepatutnya dirujuk sebagai asas penyelesaian masalah. Misi juga perlu sentiasa “dicabar”, iaitu mencuba melakukan sesuatu melebihi dari apa yang ditetapkan. Pencapaian setaiap pekerja juga perlu dinilai berdasarkan kepada misi tersebut. Apa yang paling penting ialah pihak pengurusan mestilah bertindak selaras dengan ketetapan di dalam kenyataan misi. 7.4.2 Menetapkan Objektif Objektif merupakan perkara-perkara yang hendak dicapai secara spesifik oleh sesebuah organisasi dalam sesuatu tempoh masa tertentu. Objektif sebenarnya boeh diukur serta dinilai dalam ukuran-ukuran tertentu seperti kuantiti, peratusan, nilai wang dan sebagainya. Sebagai contoh, kilang pengeluar perabut seperti dinyatakan dalam contoh di atas menetapkan beberapa objektif yang hendak dicapainya dalam usaha menjadi sebuah kilang pengeluar perabot yang ulung di utara Semenanjung Malaysia. Antara objektif-objektik yang boleh ditetapkan ialah seperti berikut:

(i) Menguasai 60 peratus pasaran perabot di negrei-negeri utara Semenanjung seperti Perlis, Kedah, Pulau Pinang dan Perak menjelang tahun 2005.

(ii) Meningkatkan pendapatan syarikat sebanyak 35 peratus menjelang Disember 2004.

(iii) Mengeksport perabot ke luar negara menjelang tahun 2010. 7.4.3 Pelan Strategik Setelah objektif-objektif organisasi ditetapkan, maka berikutnya pelan tindakan pun dilakukan bagi mencapai setiap objektif. Pelan tindakan mungkin terdiri dari tindakan-tindakan berhubung dengan pekerja, peralatan ataupun perbelanjaan. Sebagai contoh, dalam usaha untuk meningkatkan pendapatan syarikat sebanyak 35 peratus menjelang Disember 2004, organisasi mungkin perlu distrukturkan semula, pekerja mungkin perlu diberi latihan serta kemahiran baru, rekebantuk kerja disemak dan diperbarukan, perbelanjaan pengiklanan ditingkatkan, dan mesin serta alatan baru perlu dibeli. 7.5 KERJASAMA Satu lagi intervensi yang boleh dilkaksanakan oleh organisasi yang menghadapi isu strategik ialah bekerjasama dengan organisasi lain. Kerjasama dilakukan apabila organisasi tidak lagi berupaya menghadapi tekanan yang kuat dari persekitarannya secara bersendirian. Oleh yang demikian, organisasi berkenaan perlu mencari mana-mana organisasi

85

yang sesuai untuk bekerjasama dengannya bagi memudahkan mereka menghadai tekanan yang kuat itu. Selain itu, kerjasama juga dapat meningkatkan kecekapan organisasi-organisasi yang berkenaan untuk menghadapi glabalisasi dan seterusnya bersaing di peringkat dunia. Intervensi kerjasama dikenali juga sebagai Transorganizational Development, atau joint venture, atau partnership. Sebagai contoh, gabungan beberapa buah organisasi membentuk sebuah konsortium adalah satu bentuk kerjasama yang sering dilakukan. Intervensi ini kaitannya dengan struktur rangkaian seperti yang akan dibincangkan dalam bab akan datang. Perlaksanaan kerjasama adalah seperti diterangkan dalam Rajah 7.1.

Rajah 7.1 Proses Intervensi Kerjasama

Identification Who should belong to the transorganizational system (TS)? • Relevent skills, knowlwdge, and resources • Key stakeholders

Convention Should a TS be created? • Costs and benefit • Task perceptions

Organization How to organize for task performance? • Leadership • Structure • Commmunication • Policies and procedures

Evoluation How to the TS performing? • Performance outcomes • Quality of interaction • Member satisfaction

Sumber: Diubahsuai dari Cumming, T. G., & Worley, C. G. (2001). Organization development and change (6th ed.).

86

Seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 7.1 intervensi kerjasama ini melibatkan empat langkah utama. Langkah-langkah tersebut ialah 1. Langkah 1: Mengenal Pasti Langkah ini dilakukan apabila sesebuah organisasi merasakan ia perlu bekerjasama dengan organisasi lain bagi membolehkannya terus beroperasi pada tahap yang lebih baik. 2. Langkah 2: Persidangan Pada tahap ini organisasi-organisasi yang mula mengenali satu sama lain akan berbincang tentang kerjasama yang bakal dijalankan. Organisasi-organisasi yang boleh menjalankan kerjasama ialah organisasi yang mempunyai sifat serta bidang perniagaan yang sama atau berkaitan. Sebagai contoh, sebuah hotel boleh bekerjasama dengan agensi-agensi pelancongan, kelab-kelab rekreasi, syarikat-syarikat penerbangan dan syarikat limosin. Perbincangan meliputi faedah-faedah yang dijangka diperolehi dari kerjasama ini dan juga beban yang mungkin terpaksa ditanggung. Selain itu, fungsi serta tugas yang dijangka bakal dilakukan oleh setiap organisasi apabila bekerjasama nanti akan turut dibincangkan. 3. Langkah 3: Organisasi Pada tahap ini organisasi-organisasi yang terlibat telah menjalankan kerjasama antara satu sama lain. Antara perkara yang ditekankan pada tahap ini ialah tentang kepimpinan, iaitu siapakah yang akan memimpin tugasan yang bakal dijalankan. Juga bagaimanakah rekabentuk struktur antara organisasi-organisasi, sistem serta bentuk komunikasi yang akan berlangsung. Disamping itu, polisi dan juga prosedur kerja akan ditetapkan. Pada tahap ini penglibatan peguam korporat serta juruanalisis kewangan diperlukan untuk membantu. 4. Langkah 4: Penilaian Setelah kerjasama berjalan selama beberapa waktu, organisasi-organisasi yang terlibat akan menilai kesan serta hasil yang diperolehi dari intervensi tersebut. Kesan yang boleh dilihat ialah dari segi prestasi organisasi, iaitu samada organisasi tersebut menjadi lebih baik atau sebaliknya. Perkara kedua pula ialah dari segi kualiti hubungan sesama organisasi dan juga sesama kakitangan sepanjang tempoh kerjasama. Manakala perkara yang ketiga yang dinilai ialah kepuasan semua pihak yang terlibat hasil kerjasama itu. Pihak-pihak yang terlibat ialah pelanggan, stakeholder, pekerja, pembekal dan sebagainya. Penilain ini akan membantu organisasi-organisasi membuat keputusan samada hendak meneruskan kerjasama ataupun menghentikkannya.

87

SOALAN DALAM TEKS

1. Apakah perkara-perkara yang dilakukan untuk

menilai pencapaian intervensi kerjasama?


Intervensi kerjasama ini berbeza dengan intervensi penggabungan (merger) seperti mana yang dilakukan terhadap bank-bank perdagangan di Malaysia beberapa tahun kebelakangan ini. Penggabungan adalah percantuman beberapa buah organisasi menjadi sebuah entiti baru. Organisasi yang terlibat dengan penggabungan tidak boleh untuk kembali kepada kedudukan asal sekiranya mereka tidak berpuas hati terhadap prestasi yang dicapai selepas penggabungan. Manakala organisasi yang terlibat dalam kerjasama boleh menarik diri sekiranya mendapati intervensi ini tidak membawa banyak manfaat kepada mereka. 7.6 INTERVENSI-INTERVENSI LAIN Beberapa intervensi lain boleh dilakukan untuk menangani isu strategi yang dihadapi oleh organisasi. Ataranya ialah mengubah budaya organisasi, penggabungan, dan perolehan. Budaya organisasi bermaksud sistem perkonsian makna yang dipegang dan dikongsi bersama oleh ahli sesebuah organisasi (Robins, 1996). Budaya organisasi juga merupakan set rangkaian, kepercayaan dan mempunyai nilai perkongsian di antara ahli-ahli organisasi dan menggunakan garis panduan sebagai fungsinya (Gordon, 1999). Budaya yang lemah akan turut melemahkan sesebuah organisasi. Oleh yang demikian budaya tersebut perlu diubah bagi menjadikan organisasi berkenaan kuat serta mampu menghasilkan prsstasi yang tinngi. Manakala penggabungan pula (disebut sebagai mergers) ialah beberapa organisasi yang mempunyai persamaan akan digabungkan menjadi satu seperti mana bank-bank perdagangan di Malaysia digabungkan menjadi beberapa buah bank. Sebagai contoh, Bank Bumiputra Malaysia Berhad dan Bank Of Commerce digabungkan menjadi Bumiputra Commerce Bank Berhad. Selain itu, perolehan atau acquisition merupakan intervensi yang melibatkan pembelian sesebuah organisasi oleh organisasi lain. Intervensi-intervensi ini tidak dibincangkan dalam bab ini.

88

7.7 PENUTUP Organisasi beroperasi dalam persekitaran yang dinamik. Perubahan-perubahan terhadap persekitaran seperti politik, ekonomi, teknologi serta sosial memberi kesan terhadap organisasi. Oleh yang demikian, sesebuah organisasi perlu melakukan intervensi-intervensi strategik bagi membolehkannya menghadapi persekitaran yang dinamik tersebut. Walau bagaimanapun sebelum sesuatu intervensi itu dipilih untuk dilaksanakan, ia perlulah berasaskan kepada maklumat yang diperolehi sewaktu melakukan diagnosis. Intervensi tampa maklumat yang mencukupi akan menyebabkan pembaziran dan usaha-usaha perubahan tidak akan tercapai. Antara intervensi strategik yang boleh dilakukan ialah pengurusan strategik, perubahan budaya, dan mewujudkan kerjasama dengan organisasi lain.


1. Bincangkan akibat yang terpaksa ditanggung oleh sesebuah

organisasi yang tidak mempunyai strategi yang baik dalam menghadapi cabaran dari persekitarannya.

2. Sebuah organisasi telah menjemput anda sebagai Pengamal OD

untuk melakukan perancangan strategic. Bincangkan bagaimana anda melakukan tugasan ini.

3. Kerjasama merupakan satu intervensi yang dapat membantu

organisasi menjadi lebih baik. Namun begitu hal sebaliknya juga boleh berlaku. Bincangkan bagaimana anda selaku Pengamal OD menghindarinya dari berlaku terhadap organisasi yang menjadi pelanggan anda.



SDT 7.1

1. Strategi berasal dari perkataan Greek yang bermaksud ‘to plan the

destruction of one’s enemies through the effective use of resources’. Dalam konteks organisasi dan perniagaan, strategi dapat membantu

89

organisasi menghadapi tekanan dari persekitarannya dengan berkesan, seperti perubahan dan tekanan politik, ekonomi, social, dan teknologi.

SDT 7.2 1. Langkah-langkah yang perlu diambil oleh agen perubahan untuk

membantu organisasi menjalankan intervensi persidangan ialah seperti berikut:

(i) Langkah 1: Membentuk Jawatankuasa Pelaksana

untuk menyediakan tema persidangan, melakukan diagnosis awal untuk mendapatkan gambaran awal tentang masalah organisasi, mengenal pasti tempat persidangan, serta tugas-tugas lain yang berkaitan tentang pengendalian persidangan.

(ii) Langkah 2: Melaksanakan persidangan (iii) Langkah 3: Perpincangan kumpulan-kumpulan kecil

untuk mengenalpasti tiga perkara, iaitu (i) kejayaan-kajayaan yang telah dihadapi selama lima tahun kebelakangan, (ii) kegagalan-kegagalan yang dihadapi lima tahun kebelakangan, dan (iii) harapan dan impian di masa depan.

(iv) Langkah 4: Perbincangan dalam kumpulan besar untuk membentangkan hasil perbincangan kumpulan-kumpulan kecil.

(v) Langkah 5: Perbincangan kumpulan kecil bagi kali kedua untuk memilih lima perkara bagi setiap perkara yang dirasakan utama untuk diberi perhatian oleh organisasi.

(vi) Langkah 6: Kumpulan-kumpulan kecil akan kembali bergabung untuk mengenalpasti perkara-perkara yang menjadi keutamaan dalam organisasi mereka.

(vii) Langkah 7: Melaksanakan keputusan serta rumusan yang dicapai dalam persidangan oleh sebuah jawatankuasa dibentuk atatu pihak-pihak berkenaan.

SDT 7.3 1. Perkara-perkara yang dilakukan untuk menilai hasil intervensi

kerjasama ialah prestasi yang dicapai oleh organisasi, iaitu samada organisasi tersebut menjadi lebih baik atau sebaliknya. Perkara kedua ialah segi kualiti hubungan sesama organisasi dan juga sesama kakitangan sepanjang tempoh kerjasama. Perkara yang ketiga ialah kepuasan semua pihak yang terlibat seperti pelanggan, stakeholder, pekerja, dan pembekal dalam kerjasama itu.

91

BAB 8

INTERVENSI TEKNOSTRUKTURAL

OBJEKTIF BAB

Setelah mempelajari bab ini, anda seharusnya dapat: 1. Menyenaraikan akibat serta kesan kelemahan struktur serta

teknologi yang akan dialami oleh sesebuah organisasi. 2. Melakukan intervensi mereka bentuk semula struktur organisasi. 3. Merancang serta melaksanakan program-program penglibatan

pekerja serta empowerment. 4. Menubuhkan serta mengurus pasukan-pasukan kerja dalam

organisasi. 5. Melakukan pengecilan saiz atau downsizing secara berkesan.

8.1 PENDAHULUAN Bab ini akan membincangkan tentang program-program atau intervensi-intervensi perubahan yang berkaitan dengan teknologi serta struktur dalam sesebuah organisasi. Teknologi bermaksud bagaimana organisasi melakukan tugasannya untuk menukar input menjadi output. Teknologi juga dimaksudkan sebagai aliran kerja atau bagaimana sesuatu pekerjaan itu dilakukan. Sebagai contoh, aktiviti-aktiviti yang dilakukan oleh sebuah kilang roti yang mana bahan-bahan mentah untuk dijadikan roti (input) seperti tepung, gula, garam, ragi dan sebagainya, diproses dengan pelbagai kaedah serta teknik untuk dijadikan roti (output) akhirnya. Manakala perkataan struktur pula bermaksud bagaimana organisasi mengagih-agihkan sumbernya (manusia, modal serta teknikal) kedalam bahagian-bahagian, jabatan-jabatan atau unit-unit kerja. Ia juga berkaitan dengan penyelarasan atau koordinasi antara bahagian, jabatan serta unit berkenaan dalam operasi organisasi. Secara umumnya, struktur adalam berkaitan dengan “pengagihan” dan “penyelarasan”. Teknologi dan struktur organisasi menimbulkan berbagai masalah sekiranya tidak diberi perhatian sewajarnya oleh pengurus-pengurus organisasi. Pelbagai masalah yang akan dibincangkan di bawah dijumpai tatkala melakukan diagnosis, terutamanya di peringkat organisasi, yang berkaitan dengan teknologi serta struktur ini. Masalah-masalah seperti birokrasi, konflik, pengagihan pekerjaan, perbezaan, pengkhususasan dan sebagainya akan dijumpai.

92

Bagi menangani keadaan ini, beberapa intervensi dicadangkan seperti mereka bentuk semula struktur, mengecilkan saiz organisasi, program penglibatan pekerja, penubuhan pasukan kerja, empowerment dan juga rekabentuk kerja akan dibincangkan. 8.2 AKIBAT KELEMAHAH TEKNOLOGI DAN

STRUKTUR Teknologi dan juga struktur sesebuah organisasi boleh menimbulkan berbagai masalah serta akibat. Apabila agan perubahan serta anggota organisasi pelanggan melakukan diagnosis samada di peringkat organisasi, kumpulan, dan individu, berbagai masalah berkaitan dengan teknologi dan struktur akan ditemui. Masalah-masalah tersebut, ada yang muncul secara langsung dan ada juga yang muncul secara sampingan. Ada yang memberi kesan yang besar kepada organisasi dan ada juga yang memberi kesan kecil. Namun begitu, masalah samada besar atau kecil perlu untuk diselesaikan supaya tidak menjejaskan prestasi organisasi. Antara masalah yang timbul ialah seperti berikut:

(i) Persepsi terhadap kedudukan seseorang. Wujud tanggapan bahawa orang yang berada di puncak struktur organisasi itu ialah mereka yang berjaya. Anggota organisasi akan berlumba-lumba untuk mendaki puncak struktur bagi membuktikan mereka juga berjaya. Ini akan menimbulkan pelbagai masalah seperti politik organisasi, mengabaikan matlamat organisasi demi mencapai matlamat peribadi, konflik antara majikan dengan pekerja dan juga sesama pekerja.

(ii) Proses melakukan sesuatu pekerjaan perlahan serta lambat. Ini membolehkan pesaing-pesaing mengambil kesempatan untuk merebut pasaran. Organisasi akhirnya akan ketinggalan.

(iii) Berlaku pembahagian sumber yang tidak seimbang atau samarata. Terdapat unit, jabatan atau bahagian yang mendapat sumber yang lebih dan ada yang kurang. Ini menjejaskan operasi jabatan, bahagian atau unit berkenaan. Perebutan sumber yang terhad juga boleh mewujudkan konflik.

(iv) Perjalanan operasi organisasi saling perlu memerlukan antara satu sama lain. Struktur yang lemah menyebabkan koordinasi atau penyelarasan tugas-tugas juga lemah. Timbul salah faham atau salah tafsiran yang boleh menjejaskan keberkesanan serta kecekapan organisasi.

(v) Wujud sempadan-sempadan secara tidak langsung yang menyekat keberkesanan organisasi. Terdapat empat jenis

93

sempadan yang biasa wujud iaitu sempadan horizontal, vertikal, geografikal serta dalaman-luaran.

(vi) Muncul masalah komunikasi, samada mendatar atau menegak.

(vii) Penumpuan dikemuncak piramid aspek-aspek seperti kuasa, pengetahuan, maklumat serta ganjaran yang mana ia hanya dimonopoli oleh pihak yang berada di puncak tersebut. Pekerja bawahan juga sepatutnya menikmati aspek-aspek tersebut.

(viii) Perjalanan kerja atau tugas (teknologi) boleh menimbulkan rasa bosan di kalangan pekerja yang melakukannya. Pekerjaan yang tidak mencabar menimbulkan masalah motivasi serta tekanan. Pekerja juga mungkin terasing dengan orang lain di tempat kerja mereka.

(ix) Struktur juga boleh menimbulkan perasaan taksub di kalangan pekerja terhadap jabatan, bahagian atau unit kerja mereka. Ada ketikanya tumpuan lebih diberikan kepada mencapai matlamat bahagian, jabatan atau unit, berbanding dengan usaha-usaha untuk mencapai matlamat organisasi.

Oleh yang demikian, perubahan-perubahan perlu dilakukan untuk mengubah keadaan-keadaan seperti dinyatakan di atas supaya menjadi lebih baik. Pengagihan serta penyelarasan menjadi lebih baik serta berkesan. Manakala tugasan yang dilakukan oleh pekerja-pekerja dapat disiapkan dengan cepat, cekap, produktif, penuh semangat serta mencabar. Intervensi-intervensi yang boleh dilakukan akan dibincangkan di bawah.


1. Bagaimanakah struktur yang tidak kemas boleh

melemahkan sesebuah organisasi?


8.3 REKABENTUK STRUKTUR Perubahan terhadap struktur merupakan salah satu keperluan sekiranya organisasi inginkan perubahan ke arah menjadikannya lebih berkesan. Struktur yang tidak sesuai boleh mengakibatkan banyak masalah terhadap organisasi. Antaranya ialah, kelewatan bertindak, lewat membuat

94

keputusan, pertindihan fungsi, konfliks, pembaziran sumber, birokrasi, dan sebagainya. Dalam menentukan rekabentuk struktur sesebuah organisasi, terdapat lima faktor yang patut diberikan perhatian. Faktor-faktor tersebut ialah

(i) Saiz organisasi. (ii) Matlamat organisasi (iii) Teknologi yang digunakan oleh organisasi. (iv) Persekitaran di mana organisasi beroperasi. (v) Ruang operasi organisasi.

Keberkesanan organisasi bergantung kepada kemampuannya bertindakbalas terhadap faktor-faktor yang dinyatakan di atas. Terdapat sekurang-kurangnya empat jenis struktur formal sesebuah organisasi yang diterangkan seperti di bawah. 8.3.1 Struktur Fungsional Struktur fungsional mungkin merupakan jenis struktur yang digunakan di kebanyakan organisasi di dunia. Ini merupakan struktur yang atandard yang mana pengurusan tertinggi berada di atas pyramid dengan diikuti oleh pengurusan pertengahan serta kakitangan bawahan yang lain. Organisasi mengagihkan sumber-sumbernya kepada bahagian, jabatan atau unit mengikut fungsi atau tugasan yang dimainkan oleh mereka. Sebagai contoh, sebuah organsasi dalam usahanya untuk menghasilkan produk atau perkhidmatan perlu melakukan penyelidikan, pengeluaran, pemasaran, hal-hal pekerja, kewangan dan sebagainya. Oleh yang demikian, sumber-sumber dalam organisasi tersebut diagihkan mengikuti peranan yang dimainkan. Rajah 8.1 menerangkan tentang struktur fungsional.

Rajah 8.1 Organisasi Struktur Fungsional (The Functional Organization)

President

V.P Research

V.PManufacturing

V.PEngineering

V.PMarketing

V.P Finance

Sumber: Cumming, T. G., & Worley, C. G. (2001). Organization development and change (6th ed.). p.271.

95

Beberapa kelebihan struktur fungsional ialah

(i) Meningkatkan pengkhususan terhadap sesuatu perkara. (ii) Mengurangkan pertindihan tugas serta penggunaan

sumber sepenuhnya. (iii) Meningkatkan pembangunan kerjaya terhadap sesuatu

kepakaran dalam unit yang luas. (iv) Membolehkan pengurus serta pekerjanya meningkatkan

kemampuan serta kebolehan mereka kerana dapat saling berkongsi maklumat serta pengetahuan dalam bidang serta peranan yang sama.

(v) Membolehkan pengurus dan kakitangan meningkatkan kepakaran apabila dapat belajar sesama mereka.

Manakala kelemahan-kelemahan yang mungkin timbul akibat perlaksanaan struktur fungsional ialah

(i) Menumpukan kepada tugas-tugas rutin serta seragam. (ii) Kurang peluang atau kemungkinan untuk mendaki ke

tahap yang lebih tinggi akibat peluang yang terhad. (iii) Wujud jurang komunikasi antara jabatan, unit serta

bahagian lain. (iv) Kurang rasa tanggungjawab terhadap hasil keseluruhan

organisasi.

8.3.2 Struktur Unit Tersendiri Struktur unit tersendiri merupakan salah satu cara menstrukturkan organisasi. Ia juga dikenali sebagai struktur produk atau division. Struktur jenis ini mengagihkan sumber-sumber berasaskan kepada jenis produk atau perkhidmatan yang dikeluarkan, pelanggan, atau geografi di mana jabatan, bahagian atau unit itu beroperasi. Sebagai contoh, sebuah syarikat yang besar mungkin mengeluarkan berbagai jenis produk seperti barangan elektrik, perabot, dan juga pakaian. Oleh yang demikian, struktur yang dipilih ialah struktur unit tersendiri yang mana setiap dari produk tersebut mempunyai struktur yang tersendiri. Begitu juga dengan sebuah syarikat lain yang beroperasi di beberapa negara, yang mana setiap cawangan disetiap negara mempunyai struktur yang tersendiri. Struktur unit tersendiri itu mempunyai bahagian-bahagian tersendiri yang serupa dengan struktur fungsional. yang dikeluarkan oleh sesebuah organisasi. Rajah 8.2 menerangkan bagaimana struktur unit tersendiri dibentuk dan berperanan.

96

Rajah 8.2 Organisasi Struktur Unit Tersendiri (The Self-contained-unit Organization)

President

V.P. Product A

V.P. Product B

V.P. Product C

Manager Sales

ManagerManufacturing

Manager Research

Sumber: Diubahsuai daripada Cumming, T. G., & Worley, C. G. (2001). Organization development and change (6th ed.). p. 273.

Beberapa kelebihan struktur unit tersendiri ialah

(i) Dapat mengenalpasti sumber-sumber yang boleh didapati dari sikap saling bergantungan antara jabatan.

(ii) Merangsang satu pendekatan menyekuruh terhadap hasil yang diperolehi serta pelanggan yang ditangani.

(iii) Membolehkan kemahiran dipelbagaikan serta ditingkatkan.

(iv) Memastikan sikap akuantabiliti para pengurus jabatan serta menggalakkan deligasi kuasa serta tanggungjawab.

(v) Meningkatkan perpaduan dalam jabatan dan penglibatan pekerja.

Selain itu, terdapat juga kelemahan-kelemahan apabila struktur unit tersendiri ini dilaksanakan, iaitu

(i) Penggunaan sumber serta kemahiran yang kurang cekap kerana hanya tertumpu dalam sesuatu jabatan sahaja.

(ii) Pembangunan kerjaya agak terbatas. (iii) Lebih menumpukan terhadap objektif jabatan berbanding

objektif organisasi.

97

8.3.3 Struktur Matriks Seperti yang telah dibincangkan di atas, struktur fungsional dan struktur unit tersendiri mempunyai kebaikan-kebaikan serta kelemahan-kelemahan tersendiri. Oleh yang demikian, pengamal-pengamal OD telah cuba memperbaiki keadaan ini dengan memperkenalkan struktur matriks. Struktur matriks ini ialah gabungan antara struktur fungsional dan struktur unit tersendiri, yang mana ia adalah berasaskan kepada produk atau projek yang akan dihasilkan serta dijalankan oleh organisasi. Struktur matriks ini mempunyai tiga perkara yang unik, iaitu (i) pengurusan tertinggi yang mengetuai serta menseimbangkan dua rangkaian arahan, (ii) ketua-ketua (fungsional atau produk) yang mana berkongsi kakitangan, dan (iii) seseorang pekerja yang perlu melapor kepada dua orang ketua. Rajah 8.3 menerangkan tentang bagaimana struktur matriks dilakukan.

Beberapa kelebihan struktur matriks ialah

(i) Membolehkan kepakaran dikongsi sepenuhnya sesama unit dan juga projek.

(ii) Penggunaan pekerja atau kakitangan secara fleksibel manakala jabatan bertindak sebagai pembekal tenaga kerja.

(iii) Mengekalkan keseimbangan antara jabatan dan projek apabila wujud komunikasi sesama pengurus.

(iv) Boleh disesuaikan dengan perubahan pada persekitaran organisasi.

Dalam pada itu, terdapat juga kelemahan-kelemahan yang wujud apabila struktur matrik ini diwujudkan. Antaranya ialah

(i) Sukar untuk dilaksanakan tanpa pengetahuan sepenuhnya di kalangan pengurus-pengurus setiap fungsi.

(ii) Boleh menimbulkan kekaburan tugas, tekanan serta keraguan apabila seorang pekerja dikehendaki melaporkan kepada dua orang pengurus serta melakukan dua tugas yang berlainan pada suatu masa.

(iii) Prestasi boleh terjejas sekiranya tiada keseimbangan kuasa antara pengurus fungsi dan pengurus projek.

(iv) Boleh wujud isu politik berbanding isu teknikal.

98

Rajah 8.3 Organisasi Struktur Matriks (The Matrix Organization)

President

V.P Research

V.P Manufacturing

V.P Engineering

V.P Marketing

V.P Finance

Coodinator Product A

Coodinator Product B

Coodinator Product C

Research Staff on

Product A

Sumber: Diubahsuai daripada Cumming, T. G., & Worley, C. G. (2001). Organization

development and change (6th ed.). 8.3.4 Struktur Rangkaian Satu lagi struktur yang boleh dilakukan untuk membantu sesebuah organisasi itu meningkatkan keberkesanannya ialah struktur rangkaian. Struktur ini bertujuan untuk mewujudkan hubungan yang dinamik antara beberapa buah organisasi, yang mana setiap satu mempunyai bidang pengkhususan yang tertentu. Struktur ini lebih bersifat mewujudkan kerjasama antara organisasi untuk mereka, mengeluarkan serta memasarkan sesuatu produk baru. Sebagai contoh, untuk menganjurkan sesuatu pertunjukan hiburan, beberapa organisasi perlu bergabung seperti syarikat penganjur, penjual tiket, keselamatan dan sebagainya. Manakala satu contoh lagi ialah diketika menghadapi suasana banjir yang mana beberapa agensi kerajaan seperti Jabatan Kesihatan, Polis, tentera, pertahanan awam, Jabatan Kebajikan Masyarakat dan sebagainya, bekerjasama untuk membantu mangsa-mangsa banjir. Struktur ini biasanya tidak kekal lama. Ia akan dibubarkan apabila telah selesai sesuatu projek atau isu. Rajah 8.4 menerangkan tentang struktur rangkaian.

99

Rajah 8.4 Organisasi Struktur Rangkaian (The Network Organization)

Producer

Organization

Broker

Organization

Supplier

Organization Distributor

Organization

Designer

Organization


Beberapa kelebihan struktur rangkaian ialah

(i) Memudahkan organisasi bertindakbalas terhadap perubahan-perubahan di persekitaran.

(ii) Membolehkan hanya organisasi terbaik beroperasi bagi menyediakan keperluan dan permintaan pelanggan.

(iii) Setiap organisasi terlibat boleh berkongsi kekuatan dan kelemahan.

(iv) Membolehkan setiap organisasi berkembang di peringkat global.

(v) Boleh mewujudkan sinergi bagi setiap organisasi terlibat. Di samping itu, terdapat juga kelemahan-kelemahan organisasi rangkaian, iaitu

(i) Sukar menguruskan hubungan lateral merentasi organisasi-organisasi lain yang mempunyai autonomi tersendiri.

(ii) Mungkin berlaku kebocoran maklumat syarikat kepada rakan kongsi.

(iii) Sukar untuk mengekalkan kerjasama untuk jangkapanjang.

Pemilihan jenis-jenis struktur seperti dibincangkan di atas bergantung kepada keadaan sesebuah organisasi dan juga situasi di mana ia beroperasi. Oleh yang demikian, agen perubahan perlu membantu

100

pengurus-pengurus organisasi pelanggan untuk memilih serta merekabentu struktur organisasi yang sesuai. 8.4 PENGLIBATAN PEKERJA Organisasi-organisasi pada zaman moden ini semakin menuju keera demokrasi. Pekerja mula mendapat tempat dalam oeganisasi dalam aspek-aspek pembuatan keputusan serta penyelesaian masalah. Kalau sebelum ini, hanya pihak pengurusan atasan yang membuat keputusan atau menyelesaikan masalah, yang mana pada banyak keadaan masalah yang diselesaikan itu atau keputusan yang dibuat itu tidak bersesuaian dengan aspirasi pekerja yang terlibat sepenuhnya dengan operasi organisasi harian. Pekerja tidak setuju terhadap apa yang diselesaikan itu atau keputusan yang dibuat. Ia boleh menjejaskan prestasi organisasi berkenaan. Oleh yang demikian, organisasi-organisasi terutamanya di negara-negara maju telah lama memberi kedudukan yang tinggi terhadap pekerja-pekerjanya. Pelbagai program yang melibatkan pekerja dilakukan. Program-program yang disebut sebagai quality work life (QWL), employee involvement and participation lama dilaksanakan. Semuanya ini telah berjaya meningkatkan prestasi organisasi berkenaan dan juga memberi keselesaan serta kesejahteraan kepada pekerja. Terdapat empat pekara yang selama ini dinikmati oleh pengurus atasan yang berada di puncak piramid sesebuah organisasi. Perkara-perkara tersebut ialah kuasa, maklumat, pengetahuan, dan ganjaran. Selama ini hanya mereka yang berada di puncak akan menikmatinya. Pekerja bawahan tidak berpeluang untuk menikmatinya. Mereka hanya bekerja menurut apa yang ditetapkan serta diarah kepada mereka. Dalam suasana yang mana pekerja dilibatkan, keempat-empat perkara tersebut dikongsi bersana antara kedua belah pihak. Para majikan serta pengurus atasan mula menyedari yang para pekerja mereka juga memerlukan perkara-perkara tersebut, bukan untuk dinikmati, tetapi bagi membolehkan mereka bekerja dengan lebih berkesan lagi. Penjelasan lanjut mengenai setiap perkara tersebut adalah seperti di bawah. 1. Kuasa Kuasa merupakan sesuatu yang dinikmati oleh mereka yang berupaya berada di atas. Kuasa diperolehi selaras dengan peningkatan pangkat serta kedudukan seseorang. Semakin tinggi pangkat seseorang, semakin banyak kuasa yang dimilikinya. Dalam suasana birokrasi, kuasa membuat keputusan dan juga kuasa untuk menyelesaikan sesuatu masalah berada

101

di tangan majikan serta pengurus atasan. Setiap perkara yang berlaku perlu terlebih dahulu dirujuk ke pihak atasan. Pekerja bawahan tidak boleh sewenang-wenangnya membuat keputusan sendiri ataupun menyelesaikan masalah sendiri, walaupun pada hal-hal yang berkaitan tugas rutin mereka. Segala urusan menjadi lambat serta susah. Keadaan ini memberi keburukan kepada organisasi. Kuasa turut kini diturunkan untuk dikongsi bersama dengan pekerja. Dengan ini, para pekerja juga berpeluang menyelesaikan masalah serta membuat keputusan sendiri tentang pekerjaan mereka. Ini menjadikan mereka berpeluang bekerja dengan lebih baik lagi. Keadaan ini selaras dengan pandangan Kanter (1977), iaitu empowerment means giving power to people who operate at disadvantage in the organization. 2. Pengetahuan Selain kuasa, pihak atasan juga mempunyai banyak pengetahuan berbanding dengan pekerja bawahan. Pihak atasan mempunyai pengetahuan luas tentang segenap aspek operasi organisasi. Manakala pekerja bawahan hanya mengetahui sedikit pengetahuan yang terbatas berkaitan pekerjaan harian mereka. Banyak peruntukan untuk latihan dan pembangunan ditumpukan kepada pihak atasan. Pihak atasan berpeluang mengikuti latihan, seminar dan sebagainya yang bermutu serta mahal kosnya untuk meningkatkan pengetahuan. Manakala pekerja bawahan jarang berpeluang berbuat demikian. Sekiranya ada, mutu serta kos program berkenaan amat rendah. Alasan sibuk dengan operasi harian sering diberi untuk menidakkan peluang ini. Pekerja boleh mendapatkan banyak pengetahuan dengan cara diberi peluang untuk mengikuti latihan, kursus dan sebagainya. Oleh yang demikian, pekerja bawahan juga berpeluang mendapatkan sebanyak mungkin pengetahuan bagi membolehkan mereka bekerja dengan lebih baik lagi. 3. Maklumat Perkara ketiga yang selama ini menjadi hak mutlak pihak atasan sesebuah organisasi ialah maklumat. Semua perkara berkaitan organisasi, samada strategi, objektif, dan sebagainya, kebanyakannya dikuasai oleh pihak atasan. Ada perkara-perkara yang menjadi rahsia daan hanya beberapa orang tertentu sahaja yang layak mengetahuinya. Pekerja bawahan mengetahui maklumat yang amat terhad tentang organisasi mereka. Seperti juga dengan pengetahuan, apa-apa maklumat yang diketahui oleh pekerja hanyalah yang berkaitan dengan tugas-tugas harian mereka. Maklumat yang terhad boleh menyebabkan pekerja tidak beroperasi pada tahap optimum. Oleh yang demikian, kebanyakan organisasi di negara-negara maju telah mula mendedahkan kebanyakan maklumat kepada pekerjanya dengan kepercayaan bahawa setiap pekerja perlu dan berhak tahu setiap perkara yang berlaku di dalam organisasi mereka.

102

4. Ganjaran Ganjaran adalah perkara keempat yang selama ini menjadi hak mutlak pihak atasan sesebuah organisasi. Ganjaran di sini dimaksudkan sebagai keistimewaan-keintimewaan tertentu samada yang berbentuk kewangan dan juga bukan kewangan. Sebagai contoh, dalam perkara yang berkaitan kewangan, pihak atasan didapati memperolehi pendapatan yang lebih dari pihak bawahan. Selain itu, mereka juga menikmati berbagai faedah serta kemudahan seperti elaun-elaun kenderaan, perumahan, perubatan, keraian dan sebagainya. Ini semua tidak diberikan kepada pekerja bawahan. Dalam pendekatan penglibatan pekerja, beberapa aspek ganjaran mula dikongsi bersama dengan pihak bawahan. Ini tidaklah bermakna tidak ada perbezaan dari segi gaji dan kemudahan antara majikan dan pekerja. Terdapat kaedah-kaedah tertentu yang membolehkan ganjaran turut dinikmati bersama antara kedual belah pihak. Cumming dan Worley (2001) menerangkan tentang kaitan antara penglibatan pekerja dengan produktiviti seperti di Rajah 8.5 di bawah.

Rajah 8.5 Bagaimana Penglibatan Pekerja Meningkatkan Produktiviti

(How Employee Involvement Affects Productivity)

Employee

Involvement Intervention

Involvement Productivity

ImprovedCommunication and

Coordination

ImprovedCapabilities

ImprovedMotivation


Dalam Rajah 8.5 diterangkan bagaimana produktiviti pekerja boleh ditingkatkan dengan melakukan intervensi penglibatan pekerja. Intervensi ini boleh memperbaiki kominikasi serta koordinasi antara pihak atasan dengan pekerja bawahan. Ini berlaku apabila maklumat serta pengetahuan yang selama ini tertumpu di atas diturunkan ke bawah untuk turut dikongsi bersama majikan dengan pekerja. Segala maklumat yang selama ini tidak diketahui oleh pekerja disampaikan kepada mereka.

103

Apabila mereka mengetahui matlamat, objektif serta apa yang hendak dicapai oleh organisasi mereka, maka mereka akan lebih mudah untuk bertindak ke arah pencapain matlamat tersebut. Begitu juga sekiranya mereka mengetahui masalah-masalah yang dihadapi oleh organisasi mereka, maka mereka akan lebih sedar terhadap tindakan serta tanggungjawab yang harus mereka pikul bersama majikan ke arah membawa organisasi mereka keluar dari masalah tersebut menuju kepada kedudukan yang lebih baik. Sekiranya masalah ini tidak diterangkan kepada pekerja, mereka mungkin langsung tidak tahu apa sebenarnya berlaku dalam organisasi mereka. Keadaan ini secara tidak langsung merangsang motivasi pekerja. Apabila pekerja turut dilibatkan dalam proses organisasi, seperti turut sama diajak untuk menyelesaikan masalah atau membuat keputusan, mereka akan merasakan bahawa diri mereka juga penting. Apatah lagi apabila mereka turut menikmati sedikit kuasa yang diberikan serta menerima ganjaran pada setiap pencapaian mereka. Akhir sekali, penglibatan pekerja akan turut meningkatkan kemampuan kerja seseorang. Pekerja yang diberikan kuasa untuk membuat keputusan sendiri, mempunyai maklumat serta pengetahuan untuk bekerkerja dengan cekap, serta menerima ganjaran yang sewajarnya terhadap pencapaiannya akan lebih berupaya untuk bekerja dengan lebih baik berbanding pekerja yang tidak menikmati keadaan ini. Apa yang menjadi persoalan sekarang ialah, bagaimanakah pengurus serta agen perubahan hendak mindahkan aspek-aspek seperti kuasa, pengetahuan, maklumat serta ganjaran ini kepada pekerja-pekerja di bawah secara sistematik? Perbincangan di bawah memberi jawapan terhadap persoalan ini. 8.5 KERJA BERPASUKAN Kerja berpasukan merupakan satu intervensi yang boleh dilakukan untuk mewujudkan keadaan penglibatan pekerja dalam sesebuah organisasi. Banyak organisasi yang berjaya di dunia pada masa ini telah mewujudkan pasukan-pasukan kerja yang mana ia membantu mereka untuk

(i) Meningkatkan prestasi organisasi, (ii) Mewujudkan kesejahteraan serta keharmonian dalam

organisasi, (iii) Meningkatkan semangat kekitaan sesama pekerja, (iv) Membaiki hubungan di kalangan kakitangan dan majikan,

dan (v) Mewujudkan sinergi.

104

Kerja berpasukan bermaksud sekumpulan pekerja yang secara sukarela dan terlatih untuk bekerja bersama-sama, mempunyai matlamat yang sama, bergandingan antara satu sama lain untuk meningkatkan prestasi dan kualiti kerja dalam organisasi mereka. Sebelum intervensi kerja berpasukan ini dilakukan dalam organisasi, antara perkara-perkara yang perlu dilakukan oleh agen perubahan ialah

(i) Mewujudkan kesediaan organisasi ke arah kerja berpasukan,

(ii) Menyediakan struktur pasukan, (iii) Memberi latihan kepada ahli pasukan supaya mampu

bekerja secara berpasukan dengan berkesan, dan (iv) Memantau perjalanan pasukan.

1. Kesediaan ke Arah Kerja Berpasukan Sesebuah organisasi tidak boleh dengan serta merta menubuhkan pasukan-pasukan kerja tanpa mewujudkan suasana yang sesuai menuju ke arah itu. Memang diakui banyak faedah serta kebaikan yang diperolehi melalu perlaksanaan kerja berpasukan dalam organisasi. Namun ia bukanlah sesuatu trend yang boleh ditiru begitu sahaja. Antara tindakan yang perlu dilakukan untuk mewujudkan suasana yang sesuai untuk menubuhkan pasukan ialah seperti berikut:

(i) Pihak atasan perlu bersedia berkongsi kuasa, maklumat, pengetahuan serta ganjaran dengan pekerja bawahan.

(ii) Mewujudkan suasana saling percaya mempercayai (trust) antara majikan dan pekerja dan juga sesama pekerja.

(iii) Organisasi tersebut betul-betul inginkan perubahan positif.

(iv) Sanggup membelanjakan wang yang banyak (sebenarnya pelaburan) untuk latihan.

(v) Sanggup menunggu untuk satu jangkamasa yang tidak pasti sebelum pasukan benar-benar berupaya membawa kebaikan kepada organisasi.

2. Menyediakan Struktur Pasukan

Setelah mewujudkan suasana yang sesuai untuk membentuk pasukan, organisasi perlu menyediakan struktur pasukan untuk menjadi asas yang kukuh kepada pasukan yang bakal ditubuhkan. Tanpa struktur yang kukuh, pasukan yang ditubuhkan akan cepat terbubar dengan sendirinya. Struktur pasukan adalah terdiri daripada

105

(i) Majlis Pemandu, (ii) Penaja Pasukan, (iii) Ketua Pasukan, (iv) Ahli Pasukan, dan (v) Fasilitator Pasukan.

Struktur pasukan ialah seperti ditunjukkan dalam Rajah 8.6.

Rajah 8.6

Struktur Pasukan

Majlis Pemandu

Penaja Pasukan

Ketua Pasukan

Ahli-Ahli Pasukan

F a s i l i t a t o r

Peranan setiap pihak di dalam struktur pasukan adalah seperti berikut: a. Majlis Pemandu Majlis Pemandu terdiri dari pengurs tertinggi sesebuah organisasi yang mana mereka merupakan pembuat dasar organisasi berkenaan. Mereka juga merupakan pihak yang memegang serta menguasai elemen-elemen seperti kuasa, pengetahuan, maklumat dan ganjaran di peringkat. Majlis Pemandu bertangungjawab untuk menentukan dasar serta perjalanan semua pasukan. Majlis Pemandu juga akan menerima laporan tentang pencapaian pasukan. b. Penaja Pasukan Manakala Penaja Pasukan pula terdiri dari pengurus-pengurus atau ketua-ketua bahagian, jabatan atau unit kerja yang mana masalah atau isu yang hendak ditangani oleh sesebuah pasukan kerja itu adalah berkaitan

106

dengannya. Sebagai contoh, sekiranya pasukan ditubuhkan untuk menangani isu kecacatan produk, maka pihak yang bertindak selaku Penaja Pasukan ialah pengurus atau ketua bahagian pengeluaran dan bahagian penyelidikan. Mereka merupakan pihak yang memegang kuasa, maklumat, dan pengetahuan di peringkat jabatan atau unit. Peranan mereka ialah memberikan kuasa, maklumat serta pengetahuan yang berada di tangan mereka kepada pasukan kerja melalui satu perjanjian yang diputuskan bersama secara musyawarah. Selain itu, sumber-sumber lain yang diperlukan oleh pasukan seperti masa, ruang, bahan-bahan dan alatan serta wang juga akan diberikan oleh Penaja. Di sinilah proses empowerment berlaku dengan jelas. Setiap pasukan akan melaporkan perkembangan, kejayaan, kegagalan, masalah dan sebagainya kepada Penaja, yang mana sekiranya perlu, laporan tersebut akan dikemukakan kepada Majlis Pemandu. c. Ketua Pasukan Setiap pasukan perlu mempunyai seorang ketua yang samada dilantik atau dipilih dikalangan anggota-anggota pasukan berdasarkan kriteria tertentu seperti kedudukan atau kekananan dalam jawatan, ketrampilan diri, kelbolehan memimpin, kebijaksanaan dan sebagainya. Ketua Pasukan berperanan memimpin anggota-anggota pasukannya. Beliau juga bertindak sebagai pembimbing, pembina pasukan, komunikator, dan pengurus kepada pasukannya. Beliau juga menjadi perantara antara pasukannya dengan pihak pengurusan atasan. d. Ahli Pasukan Ahli pasukan merupakan mereka yang dipilih atau sebaiknya secara sukarela menganggotai sesebuah pasukan dengan tujuan membawa perubahan serta kebaikan terhadap organisasi mereka. Ada ahli pasukan yang datang dari unit yang sama dan ada juga ahli pasukan yang dating dari unit-unit yang berlainan. Peranan mereka ialah sentiasa bersedia memberi komitmen dan sumbangan. Mereka perlu boleh bekerjasama dengan orang lain, bertolak ansur, sedia dibimbing serta membimbing orang lain, serta bijak. e. Fasilitator Setiap pasukan perlu mempunyai seseorang yang bertindak sebagai jurulatih, pembimbing, serta perunding yang akan memberi latihan dan tunjuk ajar kepada semua pihak yang terlibat, termasuklah Majlis Pemandu, Penaja Pasukan, Ketua serta Ahli-ahli pasukan. Fasilitator adalah individu yang mempunyai pengetahuan serta kemahiran tentang teori serta amalan kerja berpasukan. Beliau menjadi pakar rujuk kepada

107

semua pihak sekiranya diperlukan. Agen perubahan atau pengamal OD adalah antara yang ssuai untuk bertindak sebagai fasilitator. 3. Memberi Latihan Perkara ketiga yang perlu dilakukan oleh mana-mana organisasi yang ingin melakukan intervensi kerja berpasukan ini ialah memberikan latihan kepada semua pihak yang terlibat terutamanya Ketua dan Ahli-ahli pasukan. Latihan yang diperlukan terbahagi kepada tiga aspek, iaitu (i) hal-hal kemahiran berkaitan pasukan seperti pembinaan pasukan, semangat kerja berpasukan, komunikasi, dan pengurusan konflik; (ii) hal-hal berkaitan teknik-teknik penyelesaian masalah dan pembuatan keputusan secara saintifik, dan (iii) kemahiran berkaitan tugasan yang diamanahkan oleh Penaja Pasukan untuk ditangani oleh pasukan berkenaan. Latihan adalah pelaburan dan ia melibatkan perbelanjaan serta masa yang banyak. Oleh itu organisasi perlu bersedia terhadapnya dengan asas pemahaman yang pelaburan tersebut akan menghasilkan pulangan suatu hari nanti. 4. Memantau Perkembangan Pasukan Setiap pasukan yang ditubuhkan tidak boleh dibiarkan beroperasi sendiri tanpa kawalan dan pemantauan. Pasukan akan gagal sekiranya pengurusan atasan tidak selalu memberi perhatian terhadap perjalanan mereka selepas ditubuhkan. Pemantauan bukan semata-mata untuk mengetahui perkembangan serta kemajuan pasukan berkenaan, ia juga berupaya menyuntik semangat serta tenaga baru kepada anggota pasukan. Pemantaua boleh dilakukan dengan menerima laporan-laporan dari semasa ke semasa, menegur dan membimbing, meraikan kejayaan-kejayaan yang dicapai biarpun kecil dan sebagainya.


1. Bincangkan bagaimanakah struktur sesebuah

pasukan kerja dalam organisasi.


108

8.6 PENGECILAN SAIZ Satu lagi intervensi yang boleh dilakukan ialah mengecilkan saiz organisasi. Intervensi ini dilakukan apabila sesebuah organisasi merasakan bahawa saiznya adalah terlalu besar dan tidak sesuai dengan keadaan masa kini. Tenaga kerja sedia ada dirasakan berlebihan dan perlu dikurangkan. Intervensi ini merupakan satu trend yang agak popular sebagai langkah mudah untuk menjimatkan perbelanjaan organisasi yang difikirkan boleh membantu membawa perubahan serta penambahbaikan. Pengecilan saiz ini dikenali sebagai downsizing, rightsizing, lay off atau retrenchment. Pengecilan saiz ini biasanya dilakukan atas sebab-sebab seperti berikut:

(i) Berlakukanya intervensi penggabungan beberapa buah organisasi atau pengambilalihan organisasi oleh sebuah organisasi yang lain. Keadaan ini menyebabkan saiz organisasi bertambah besar, berlaku pertindihan tugas, ketidakselarasan, yang mana ia melemahkn keupayaan serta prestasi organisasi, disamping meningkatnya kos operasi terumatanya untuk membayar gaji.

(ii) Penggunaan teknologi moden yang mana mesin, jentera, robot, komputer dan sebagainya telah mengambil alih peranan yang selama ini dimainkan oleh manusia. Ini juga menyebabkan berlakunya lebihan tenaga kerja dalam organisasi.

(iii) Kemunculan inovasi, rekacipta serta kaedah kerja yang baru yang boleh meringkaskan perlaksanaan sesuatu pekerjaan menyebabkan pengunaan tenaga kerja dikurangkan.

8.6.1 Langkah-Langkah Pengecilan Saiz Seperti juga intervensi-intervensi lain, pengecilan saiz sesebuah organisasi juga perlu dilakukan secara sistematik. Terdapat lima langkah yang perlu diambil oleh sesebuah organisasi yang hendak melakukan intervensi pengecilan saiz ini. 1. Langkah 1: Memperjelaskan Strategi Organisasi Pada peringkat awal ini, pengurusan atasan menetapkan strategi organisasi serta menerangkan kepada pekerja bagaimana tindakan pengecil saiz ini dapat membantu norganisasi mencapai strategi tersebut. Pekerja perlu diberi tahu yang pengecilan saiz ini bukanlah satu matlamat, tetapi proses pengstrukturan ke arah mencapai matlamat

109

tersebut. Pengurusan atasan perlumemberi sokongan penuh kepada pekerja dalam tempoh ini. Pekerja harus diberi peluang untuk bertanya, menyuarakan perasaan mereka, serta mendapatkan khidmat kaunseling sekiranya perlu. 2. Langkah 2: Menilai Serta Memilih Tindakan yang Sesuai Setelah strategi korporat jelas, maka beberapa pilihan boleh dikenalpasti untuk dilaksanakan. Terdapat tiga pilihan untuk mengecilkan saiz organisasi. Pertama, mengurangkan bilangan tenaga kerja seperti persaraan awal dan persaraan pilihan sendiri. Kedua, melakukan pengstrukturan semula seperti menggabungkan beberapa unit menjadi satu, melupuskan beberapa lapisan pengurusan dan merekabentuk semula tugas. Manakala pilihan ketiga ialah mengubah sistem seperti mengubah budaya serta oriantasi strategik organisasi. 3. Langkah 3: Melaksanakan Perubahan Tahap ini melibatkan perlaksanaan kaedah mengecilkan saiz organisasi. Beberapa perkara perlu dilakukan untuk memastikan pengecilan saiz ini dilakukan dengan baik. Pertama, ia perlu dikawal dari atas ke bawah. Ia melibatkan begitu banyak keputusan yang sukar. Keduanya, perlu mengenalpasti bahagian atau fungsi yang kurang efisyen serta melibatkan kos yang tinggi. Ketiga, setiap tindakan perlu diselaraskan dengan strategi organisasi. Semua pihak perlu diingatkan selalu bahawa penstrukturan ini adalah untuk kebaikan semua pihak dalam organisasi. Keempat dan terakhir, sentiasa berkomunikasi dengan menggunakan pelbagai kaedah serta cara. Ini akan membolehkan semua pihak mengetahui keadaan sebenar dalam organisasi, menghindari rasa takut serta bimbang, dan membolehkan mereka sentiasa menumpukan perhatian kepada tugas-tugas mereka. 4. Langkah 4: Menangani Keperluan Kakitangan yang Kekal

dan Berhenti Pengecilan saiz kebiasaannya melibatkan pemberhentian sebbilangan pekerja. Kesannya, organisasi perlu menangani mereka yang bukan hanya kekal dalam organisasi, tetapi juga mereka yang berhenti. Pemberhentian pekerja menyebabkan mereka yang masih kekal terpaksa melakukan kerja yang lebih yang ditinggalkan oleh rakan-rakan mereka yang berhenti. Mereka juga perlu belajar perkara-perkara baru tanpa mendapat pertambahan gaji. Pertambahan kerja menimbulkan ketegangan, ditambah lagi dengan kebimbangan kesan dari pemberhentian sebelum ini. Kakitangan yang kekal biasanya tidak berada dalam keadaan selesa. Apa yang perlu dilakukan ialah memperbanyakkan komunikasi untuk

110

menjelaskan kepada pekerja tentang keadaan semasa, meyakinkan mereka tentang masa depan organisasi serta memberi rangsangan untuk meningkatkan prestasi. Pekerja perlu diberitahu tentang kaitan prestasi mereka dengan strategi organisasi. 5. Langkah 5: Mengawasi Perkembangan Langkah terakhir ialah mengawasi perkembangan organisasi setelah pengecilan saiz dilakukan dengan pelan perkembangan. Kegagalan mengawasi boleh menyebabkan gagalnya usaha pengecilan saiz ini. Intervensi pengecilan saiz ini walaupun merupakan intervensi yang popular, namun ia mempunyai beberapa keburukan. Malah, sekiranya diperhatikan secara teliti, intervensi ini tidak boleh dianggap sebagai sebahagian dari bidang Pembangunan Organisasi. OD merupakan satu pendekatan yang berperikemanusiaan (humanistic) manakala pengecilan saiz merupakan satu tindakan yang sebaliknya. Beberapa kelemahan intervensi ini yang dikenbalpasti ialah seperti berikut:

(i) Moral pekerja yang terlibat jatuh apabila terpaksa berhenti kerja. Walaupun dikatakan pekerja-pekerja yang diberhentikan itu melakukannya secara sukarela serta menerima pampasan, namun hakikatnya tidak ada siapa pun yang ingin berhenti kerja.

(ii) Pekerja yang dikekalkan perlu melakukan lebih banyak kerja dari biasa kerana terpaksa mengambil alih tugas-tugas yang ditinggalkan oleh rakan mereka yang diberhentikan. Kerja yang banyak boleh menimbulkan tekanan atau stress.

(iii) Moral pekerja yang dikekalkan juga turut jatuh. Mereka akan meneruskan pekerjaan dengan perasaan kurang selesa serta bimbang sementara menanti giliran untuk turut diberhentikan pada satu masa yang mereka sendiri tidak pasti.

(iv) Imej organisasi berkenaan juga merosot. 8.7 BEBERAPA INTERVENSI LAIN Selain dari intervensi-intervensi seperti yang dinyatakan di atas, agen perubahan juga boleh melaksanakan beberapa intervensi lain yang boleh memperbaiki kelemahan-kelemahan organisasi. Intervensi tersebut ialah rekabentuk kerja atau job design. Intervensi ini dilakukan dengan meneliti serta memperbaiki aliran kerja seseorang kakitangan dengan memasukkan unsur-unsur motivasi bagi membolehkan pekerja tersebut menjalankan tugasnya dengan berkesan lagi berbanding sebelum ini.

111

Perkara-perkara seperti mempelbagaikan kemahiran, autonomi, signifikasi tugas dan identiti tugas dimasukkan bagi menjadikan sesuatu pekerjaan itu lebih menarik. Selain itu, intervensi organisasi tanpa sempadan atau boundaryless organization juga boleh dilaksanakan. Seperti yang dibincangkan di awal bab ini, struktur boleh menyebabkan wujudnya empat jenis sempadan dalam organisasi yang menghalang kemajuannya, iaitu sempadan vertikal, sempadan horizontal, sempadan luaran-dalaman, dan sempadan geografik. Kedua-dua intervensi ini adilah penting diketahui tetapi tidak akan dibincangkan dalam bab ini. 8.8 PENUTUP Sesungguhnya, struktur organisasi banyak membantu kecekapan sesebuah organisasi. Struktur yang terlalu rigid akan menjadikan sesebuah oraganisasi itu bersifat mekanistik, terlalu birokratik, pemusatan kuasa, serta boleh melunturkan semangat berpasukan. Struktur secara tidak langsung memberi kesan kepada pemikiran kakitangan. Pengasingan kakitangan ke dalam kelompok unit, bahagian serta jabatan tertentu, dengan tugas-tugas spesifik, membentuk pemikiran tidak bersistem yang gagal melihat sesuatu secara menyeluruh. Begitu juga apabila teknolgi organisasi tidak kemas, maka hasil kerja turut merosot. Pekerja tidak bermotivasi serta prestasi organisasi turut merosot. Oleh yang demikian, beberapa intervensi perlu dirancang serta dilakukan oleh agen perubahan bagi memperbaiki keadaan ini. menyalahkan satu sama lain.


1. Bincangkan apakah kelemahan-kelemahan yang boleh berlaku di

dalam sesebuah organisasi akibat kelemahan teknologinya. 2. Bincangkan akibat-akibat yang ditanggung oleh sesebuah

organisasi yang menghadapi kelemahan teknologi. 3. Intervensi Rekabentuk Struktur boleh membantu memperbaiki

kelemahan yang timbul dalam sesebuha organisasi. Bincangkan bagaimanakah keadaan ini boleh dilakukan.


112


SDT 8.1

1. Struktur yang tidak kemas boleh melemahkan sesebuah

organisasi apabila wujudnya keadaan-keadaan berikut:

(i) Terbentuk sempadan-sempadan dalam organisasi. (ii) Pembahagian sumber yang tidak seimbang dengan

peranan. (iii) Penyelarasan tugas tidak kemas. (iv) Berlakunya konflik.

SDT 8.2

1. Struktur sesebuah pasukan adalah terdiri daripada

(i) Majlis Pemandu. (ii) Penaja Pasukan. (iii) Ketua Pasukan (iv) Ahli Pasukan, dan (v) Fasilitator Pasukan

113

BAB 9

INTERVENSI PROSES MANUSIA

OBJEKTIF BAB Setelah mempelajari bab ini, pelajar seharusnya boleh: 1. Menghuraikan maksud perkataan “proses” dalam organisasi. 2. Menyenaraikan kesan serta akibat yang ditimbulkan oleh

kelemahan proses dalam sesebuah organisasi. 3. Menjelaskan keperluan intervensi proses manusia dilakukan. 4. Melaksanakan perancangan strategik di dalam organisasi masing-

masing. 5. Melakukan perubahan budaya di dalam organisasi masing-

masing. 6. Menguruskan kerjasama antara organisasinya dengan organisasi-

organisasi lain.

9.1 PENDAHULUAN Salah satu isu dalam organisasi ialah isu proses manusia atau dalam bahasa Inggeris dikenali sebagai isu human proses. Dalam teori organisasi, proses merupakan perkara-perkara berkaitan kepimpinan, komunikasi, penyelesaian masalah dan pembuatan keputusan, kelompok, politik dan konflik dalam organisasi. Kelemahan dalam aspek-aspek ini boleh menjejaskan prestasi setiap organisasi. Oleh yang demikian organisasi perlu melakukan intervensi-intervensi bagi membawa perubahan-perubahan terhadap proses manusia bagi memastikannya sentiasa boleh bersedia menghadapi persekitarannya. Bab ini akan membincangkan tentang interveni-intervensi proses manusia yang boleh dilakukan oleh pengurus-pengurus organisasi dengan dibantu oleh agen perubahan atau pengamal OD bagi memastikan sesebuah organisasi itu sentiasa memiliki dayasaing yang tinggi. 9.2 KESAN SERTA AKIBAT KELEMAHAN PROSES

MANUSIA Organisasi yang menghadapi isu serta masalah proses manusia menunjukkan tanda-tanda berikut:

114

(i) Kelemahan pemimpin membawa kepada kelemahan organisasi. Organisasi tersebut tidak mempunyai halatuju yang jelas kerana pemimpin gagal menunjukkan arah kepada semua yang berada di bawahnya.

(ii) Maklumat tentang organisasi dan aktiviti-aktivitinya tidak sampai kepengetahuan semua kakitangan. Sistem komunikasinya lemah. Apa-apa yang difikirkan oleh pengurusan tidak sama dengan apa yang fahami oleh pekerja. Salah tafsir serta salah faham sering berlaku.

(iii) Banyak keputusan serta penyelesaian masalah hanya dibuat atau diputuskan oleh pihak atasan. Pekerja bawahan tidak berpuas hati dengan keadaan ini kerana mereka lebih tahu terhadap apa yang dilakukan. Oleh yang demikian, mereka ingin dilibatkan dalam penyelesian masalah dan juga penyelesaian masalah.

(iv) terdapat pihak-pihak yang berkepentingan yang mengutamakan kepentingan peribadi berbanding kepentingan organisasi.

(v) Selalu berlaku persengketaan dan juga konflik, samada antara individu, individu dengan kumpulan, dan juga kumpulan dengan kumpulan.

Oleh yang demikian, para pengurus dengan bantuan pengamal OD perlu melakukan intervensi proses manusia untuk membolehkan organisasi berkenaan menghadapi masalah-masalah berkaitan dengan kepimpinan, komunikasi, penyelesaian masalah dan pembuatan keputusan, konflik dan sebagainya dengan berkesan. Beberapa intervensi yang boleh dilakukan ialah pembinaan pasukan, perundingan proses dan intervensi pihak ketiga. Terdapat beberapa intervensi lain lagi yang boleh dilakukan untuk mengatasi masalah ini, namun ia tidak dibincangkan di sini.


1. Apakah yang dimaksudkan dengan “proses” dalam

organisasi. 2. Bincangkan apakah kelemahan-kelemahan yang

timbul akibat komunikasi.


115

9.3 PEMBINAAN PASUKAN Intervensi pertama yang boleh dilakukan untuk membaiki “proses” dalam sesebuah organisasi ialah pembinaan pasukan. Pembinaan pasukan dimaksudkan sebagai teknik yang membantu anggota-anggota sesebuah kumpulan kerja bekerjasama dan berkongsi kemahiran bagi membolehkan sesuatu pekerjaan itu dilakukan dengan berkesan. Pembinaan pasukan dapat membantu anggota sesebuah kumpulan, jabatan, bahagian atau unit meningkatkan kemahiran terhadap proses (komunikasi, kepimpinan, pembuatan keputusan/penyelesaian masalah, dan konflik) sesama mereka, dan akhirnya meningkatkan keupayaan untuk menanganinya. Beberapa perubahan yang boleh dihasilkan melalui pembinaan pasukan ialah

(i) Meningkatkan persefahaman antara kakitangan. (ii) Meningkatkan persefahaman antara kakitangan dan

pengurusan. (iii) Membantu meningkatkan proses penyelesaian masalah

serta pembuatan keputusan. (iv) Meningkatkan produktiviti kumpulan dan juga organisasi. (v) Meningkatkan kualiti hidup bekerja (QWL).

Dyer (1987) mengemukakan enam langkah pembinaan pasukan seperti diterangkan dalam Rajah 9.1.

Langkah Pertama ialah wujudnya persepsi terhadap masalah yang wujud serta keiinginan untuk mewujudkan semangat berpasukan di kalangan anggota sesebuah jabatan, bahagian, unit atau kumpulan kerja. Anggota dalam kumpulan merasakan bahawa mereka menghadapi masalah dalam prestasi dan juga kerjasama. Ekoran dari tanggapan itu, mereka (dengan bantuan Pengamal OD) mengumpul data dikumpul bagi mengenalpasti masalah serta keperluan pembinaan pasukan di situ. Ia bertujuan untuk mengenalpasti masalah-masalah yang wujud serta mungkin wujud dalam pasukan. Data boleh dikutip dengan menggunakan borang soal selidik seperti di Lampiran.

Selanjutnya, data tersebut dikongsi bersama antara pengurus dan juga anggota kumpulan. Penemuan dari pengutipan data tersebut dimaklumkan kepada semua pihak bagi mendapat gambaran yang menyeluruh. Selepas mendapat gambaran menyeluruh secara umum, maka diognosis dilakukan untuk mendapatkan gambaran sebenar terhadap keadaan, masalah serta keperluan pasukan. Diagnosis memberi jawapan sebenar terhadap keperluan, samada kelemahan kepimpinan, kurang persefahaman, rendah

116

semangan berpasukan, atau tidak mampu menyelesaikan masalah atau membuat keputusan. Hasilnya akan membolehkan pelan tindakan diambil sebagai tindakan selanjutnya untuk menyelesaikan masalah yang dihadapi. Apakah perancangan-perancangan yang akan diambil untuk memperbaiki keadaan yang timbul. Selepas itu, tindakan perlaksanaan diambil dengan bantuan pengamal OD. Langkah terakhir ialah menilai kesan serta hasil yang diperolehi.

Rajah 9.1 Pusingan Pembinaan Pasukan

Tanggapan Terhadap Masalah

PerkongsianData

Kutipan Data

Diagnosis dan Pelan Tindakan

Melaksanakan Tindakan

Menilai Tingkahlaku

Mula

9.4 PERUNDINGAN PROSES Satu lagi intervensi yang boleh dilakukan untuk menghadai isu proses ialah perundingan proses atau process consultation. Schein (1988) yang mempelopori intervensi ini mendefinisikan perundingan proses sebagai “satu set aktiviti yang dilakukan oleh pihak konsultan membantu pelanggannya untuk memerhati, memahami, serta bertindak terhadap acara-acara proses yang timbul di persekitarannya.” Dalam konteks ini, proses dimaksudkan dengan komunikasi, hubungan interpersonal, prestasi kumpulan dan kepimpinan. Memandangkan intervensi ini adalah berkaitan dengan proses, maka ia boleh dilaksanakan bersama dengan intervensi pembinaan pasukan.

117

Perundingan proses adalah bertitik tolak atas andaian bahawa pengamal OD atau agen perubahan adalah tidak mampu untuk memahami organisasi pelanggannya dalam jangkamasa yang singkat. Oleh yang demikian mereka tidak boleh memberikan jawapan sebenar terhadap masalah yang dihadapi oleh organisasi berkenaan. Memandangkan penyelesaian perlu sesuai dengan sesebuah organisasi, maka pengamal OD perlu bergantung kepada kakitangan organisasi pelanggan untuk mendapatkan maklumat serta jawapan terhadap sesuatu permasalahan. Perundingan proses juga mengandaikan yang pengamal OD serta organisasi pelanggan merasakan bahawa terdapat sesuatu yang tidak kena tetapi sukar mengenalpasti bentuk serta skop masalah tersebut. Selain itu, dalam perundingan proses juga mengandaikan bahawa pelanggan perlu belajar mengenal pasti masalah mereka serta menyelesaikannya sendiri. Proses Organisasi Dalam melakukan perundingan proses, terdapat lima perkara yang diberi perhatian, iaitu 1. Komunikasi Perkara utama yang ditekankan oleh perunding proses ialah tentang sifat serta gaya komunikasi, pada peringkat yang kelihatan (overt) atau tahap tersembunyi (covert) – siapa bercakap dengan siapa, berapa lama, dan berapa kerap. Perundingan proses membantu anggota organisasi untuk memahami segala aspek berkaitan komunikasi (gaya, cara, sifat, kaedah, teknik dan sebagainya) serta memperbaikinya bagi mewujudkan keberkesanan. 2. Fungsi Serta Peranan Ahli Kumpulan Terdapat dua peranan yang harus dimainkan oleh ahli-ahli sekiranya mereka mahu sebuah kumpulan itu menjadi efektif. Pertama ialah aktiviti-aktiviti beroriantasikan tugas serta peranan yang telah ditetapkan. Ini bermaksud tugas-tugas hakiki setiap anggota dalam jabatan, bahagian atau unit tersebut. Peranan kedua ialah untuk mengekalkan kumpulan. Dua peranan ini perlu diseimbangkan bagi memastikan sesebuah jabatan, bahagian atau unit kerja itu sentiasa berkesan. Perundingan proses akan membantu anggota serta ketua sesebuah kumpulan untuk memahami fungsi ini serta memantapkannya. 3. Penyelesaian Masalah dan Pembuatan Keputusan Sesebuah kumpulan yang efektif ialah kumpulan yang mampu mengenalpasti masalah, mencari alternatif, dan juga membuat keputusan.

118

Seringkali kumpulan gagal untuk membezakan antara masalah dengan simtomnya. Perundingan proses akan membantu kumpulan untuk menyelesaikan masalah serta membuat keputusan mereka sendiri. 4. Norma serta Pertumbuhan Kumpulan Perundingan proses akan membantu anggota organisasi atau kumpulan untuk memahami norma kumpulan mereka serta bertindak selaras dengan norma tersebut. Ia juga membantu mereka mengenalpasti pertumbuhan serta perkembangan kumpulan tersebut secara efektif. 5. Kepimpinan dan Autoriti Perundingan proses membantu memahami serta menyesuaikan diri dengan berbagai gaya kepimpinan. Ia juga membantu pemimpin untuk menyesuaikan gaya kepimpinannya supaya sesuai dengan keadaan.

Intervesi Pihak Ketiga Konflik merupakan antara perkara yang sering berlaku dan tidak boleh dielakkan dalam mana-mana organisasi. Konflik perselisihan atau pertelingkahan antara dua atau lebih pihak. Ada konflik yang berlaku antara individu dengan individu; antara individu dengan kumpulan; antara kumpulan dengan kumpulan. Konlik dalam organisasi sekiranya tidak diuruskan dengan baik akan mendatangkan kesan serta akibat yang buruk kepada organisasi berkenaan. Ia akhirnya akan membawa kepada kelemahan prestasi organisasi. Terdapat dua jenis konflik dalam organisasi, iaitu konflik yang berguna, dan konflik tidak berguna. Konflik berguna ialah konflik yang mewujudkan persaingan sihat antara individu sesama individu dan antara kumpulan sesama kumpulan. Persaingan yang sihat ini membawa kesan yang baik terhadap prestasi organisasi. Manakala jenis kedua pula ialaityu konflik tidak berguna, iaitu persaingan serta perselidsihan yang berlaku antara beberapa pihak yang boleh menjejaskan prestasi organisasi. Konflik jenis inilah yang perlu ditangani dengan berkesan. Konflik berpunca dari sekurang-kurangnya tiga sebab. Pertama, persaingan mendapatkan sumber yang sedikit. Kedua, terdapat keadaan saling perlu memerlukan antara beberapa pihak. Ketiga, perbezaan antara personal atau peribadi. Beberpa contoh konflik yang sering berlaku dalam organisasi ialah antara kesatuan sekerja dengan pengurusan, kakitangan dengan majikan, individu pekerja dengan individu pekerja yang lain, sebuah jabatan dengan sebuah atau beberapa jabatan yang lain, dan sebagainya.

119

Bagi menguruskan konflik dengan baik, intervensi yang boleh dilakukan oleh pengamal OD atau agen perubahan ialah Intervensi Pihak Ketiga atau Third Party Intervention. Terdapat sekurang-kurangnya tiga langkah dalam melaksanakan intervensi ini bagi menguruskan konflik supaya menjadi berkesan. 9.4.1 Mempertemukan Kedua Pihak Secara Bersemuka Pengamal OD akan memanggil kedua-dua belah pihak yang berkonflik ke dalam satu bilik yang tertutup. Kedua-dua belah pihak perlu bersikap terbuka untuk bersemuka bagi mencari jalan untuk meredakan konflik yang timbul antara kedua mereka. Di dalam bilik tersebut, pengamal OD akan memberikan tiga soalan untuk dijawab oleh mereka. Soalan-soalan tersebut ialah

(i) Apakah kebaikan-kebaikan yang dilakukan oleh pihak lain? (ii) Apakah perkara-perkara yang saya rasakan “buruk” yang

saya lakukan terhadap pihak lain? (iii) Apakah perkara-perkara “buruk” yang dilakukan oleh pihak

lain terhadap saya? 9.4.2 Menetapkan Keutamaan Setelah setiap pihak bersedia dengan jawapan masing-masing, mereka dikehendaki menjelaskan kepada Pengamal OD tentang setiap jawapan. Perjelasan tersebut akan menimbulkan suasana tegang antara pihak. Walau bagaimanapun pengamal OD perlu bijak mengendalikan keadaan serta emosi kedua-dua belah pihak. Mereka hanya diminta untuk mendengar apa-apa yang diperkatakan oleh pihak yang satu lagi. Mereka tidak perlu bersetuju dengan apa-apa yang diperkatakan tentang mereka. Selepas mendengar setiap penjelasan dari kedua belah pihak, pengamal OD selaku pihak ketiga, akan meminta mereka untuk memberikan nombor pada setiap isu yang dikemukakan mengikut keutamaan. Ini akan membantu mereka untuk mengenalpasti yang manakah isu utama yang perlu diberi perhatiann bagi memudahkan mereka menyelesaikannya mengikut keperluan. 9.4.3 Kontrak dan Perjanjian Setelah itu, pengamal OD akan meminta kedua belah pihak untuk membuat satu perjanjian bahawa mereka akan bersama-sama membetulkan keadaan supaya konflik yang timbul dapat diredakan. Pengamal OD akan menyediakan dua soalan untuk dijawab oleh kedua-dua mereka. Soalan-soalan tersebut ialah

120

(i) Apa yang patut saya lakukan untuk menyelesaikan atau membaiki keadaan ini?

(ii) Apa yang patut mereka lakukan untuk menyelesaikan atau membaiki keadaan ini?

Setiap mereka akan menyatakan apakah tindakan yang akan mereka ambil untuk membetulkan keadaan ini, dan juga apakah yang akan dilakukan oleh pihak yang satu lagi bagi tujuan yang sama. Pengamal OD akan mendokumenkan perkara ini serta diserahkan kepada mereka untuk tindakan selanjutnya. Intervensi ini tidak berhenti setakat ini. Pengamal OD akan terus memerhati serta memantau perkembangan kedua belah pihak sehingga keadaan yang benar-benar terkawal dapat diwujudkan.


1. Terangkan secara ringkas bagaimanakah seseorang

agen perubahan itu melakukan intervensi pihak ketiga.


Intervensi pihak ketiga ini bukanlah satu intervensi yang mudah untuk dilaksanakan. Sesungguhnya amat mudah untuk menuliskan setiap agenda di kertas. Namun perlaksanaannya bukanlah sesuatu yang mudah. Terdapat beberapa syarat yang mesti dipenuhi untuk menjayakan intervensi ini. 1. Ketokohan Pengamal OD Seseorang pengamal OD yang akan melaksanakan intervensi pihak ketiga perlu merupakan seorang yang mempunyai ketokohan. Beliau sebaiknya seorang yang dihormati serta disegani dalam organisasi. Beliau perlu seorang yang telah menunjukkan keperibadian unggul dalam organisasi. Tanpa kredibiliti tersebut, adalah sukar untuk beliau memanggil serta menempatkan dua pihak yang berkonflik dalam satu bilik serta situasi yang genting. Apatah lagi sekiranya pihak-pihak yang berkonflik itu merapakan dari kalangan pihak atasan organisasi yang mana kedudukannya lebih tinggi dari pengamal OD tersebut.

121

2. Kebijaksanaan Pengamal OD Selain ketokohan, pengamal OD yang melaksanakan intervensi pihak ketiga perlukan kebijaksanaan. Pengamal OD mestilah seorang yang benar-benar memahami komunikasi serta konflik. Bukan mudah untuk mengawal serta menguasai suasana genting ketika melakukan intervensi ini. Tanpa kebijaksanaan, mungkin konflik yang sedia ada akan menjadi lebih buruk. 3. Kesediaan Pihak-Pihak Berkonflik Pihak-pihak yang berkonflik perlu memberi kerjasama serta bersedia untuk berhadsapan bagi meredakan konflik yang timbul di antara mereka. Di sini sifat positif serta keterbukaan adalah amat penting. Mereka perlu meletakkan kepentingan organisasi melebihi kepentingan peribadi. 4. Sokongan Pengurusan Atasan Sama seperti dengan intervensi-intervensi lain yang mambawa perubahan kepada sesebuah organisasi, intervensi pihak ketiga juga perlukan sokongan pihak pengurusan atasan untuk menjayakannya. Tanpa sokongan atasan, pihak yang berkonflik tidak akan memberi kerjasama kepada pengamal OD. 9.5 PENUTUP Kelemahan proses dalam organisasi boleh menimbulkan berbagai masalah. Pemimpin yang lemah menyebabkan organisasi hilang haluan. Komunikasi yang tidak berkesan menyebabkan timbul salah faham. Pembuatan keputusan serta penyelesaian masalah yang lemah boleh menjejaskan sesuatu keputusan. Manakala konflik boleh menimbulkan persengketaan dan mengakibatkan kelemahan organisasi. Semua fenomena ini perlu diatasi supaya organisasi kekal berdaya maju. Oleh yang demikian, sesebuah organisasi perlu melakukan intervensi-intervensi proses manusia bagi mengatasi masalah-masalah tersebut. Antara intervensi proses manusia yang boleh dilakukan ialah pembinaan pasukan, perundingan proses, dan intervensi pihak ketiga.

122


1. Bincangkan bagaimana intervensi proses perundingan boleh

membantu membawa perubahan kepada sesebuah organisasi. 2. Apakah peranan yang patut dimainkan oleh agen perubahan atau

pengamal OD sekiranya beliau perlu melakukan intervensi pihak ketiga?



SDT 9.1

1. Proses bermasud komunikasi, kepimpinan, pembuatan keputusan

dan penyelesaian masalah, konflik dan politik. 2. Kelemahan-kelemahan yang berlaku akibat kelemahan

komunikasi ialah maklumat tentang organisasi dan aktiviti-aktivitinya tidak sampai kepengetahuan semua kakitangan. Apa-apa yang difikirkan oleh pengurusan tidak sama dengan apa yang fahami oleh pekerja. Salah tafsir serta salah faham sering berlaku.

SDT 9.2

1. Intervensi pihak ketiga dilakukan melalui tiga langkah, iaitu

(i) Mempertemukan pihak-pihak yang terlibat (ii) Menetapkan kontrak dan keutamaan. (iii) Membuat kontrak dan perjanjian.

123

BAB 10

INTERVENSI PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

OBJEKTIF BAB

Setelah mempelajari bab ini, anda seharusnya boleh: 1. Melakukan intervensi pengurusan sumber manusia. 2. Menyenaraikan kesan-kesan serta akibat dari kelemahan

pengurusan sumber manusia dalam organisasi. 3. Melakukan intervensi pengurusan prestasi seperti menetapkan

sasaran, menilai pencapaian, dan memberi ganjaran. 4. Melakukan intervensi perancangan serta pembangunan kerjaya. 5. Merancang dan melaksanakan program-program bantuan serta

kebajikan kepada pekerja.

10.1 PENDAHULUAN Manusia merupakan aset yang paling bernilai di dalam sesebuah organisasi. Manusia pekerja yang gembira, berpuas hati terhadap layanan yang diterimanya dari organisasinya, akan memberikan komitmen yang tingi terhadap organisasi meraka serta menghasilkan kualiti kerja yang baik. Seperti yang dinyatakan dalam Bab 5, diagnosis yang dilakukan dalam ketiga-tiga peringkat iaitu peringkat organisasi, peringkat kumpulan dan peringkat individu menghasilkan empat isu. Salah satu dari isu tersebut ialah pengurusan sumber manusia. Pengurusan sumber manusia boleh didefinisikan sebagai program-program, dasar-dasar, serta amalan-amalan pengurusan gunatenaga dalam organisasi (Beer, Spector, & Lawrence, 1984). Ia merangkumi aktiviti-aktiviti seperti pengambilan pekerja, latihan dan pembangunan, pengurusan prestasi dan kebajikan pekerja. Sebarang kelemahan dalam menguruskan pekerja akan memberi masalah yang besar kepada organisasi seperti kadar kepuasan kerja yang rendah, meningkatnya kadar ponteng, produktiviti merosot, timbul konflik antara majikan dan pekerja dan sebagainya. Organisasi akan mengalami kerugian sekiranya manusia tidak diuruskan dengan sebaik mungkin. Bab ini membincangkan isu-isu serta masalah yang akan dihadapi oleh sesebuah organisasi sekiranya gagal menguruskan sumber manusia

124

dengan baik. Intervensi-intervensi sumber manusia akan juga dibincangkan dalam bab ini. Intervensi pertama ialah pengurusan prestasi yang merangkumi tiga langkah iaitu menetapkan matlamat, menilai prestasi dan memberi ganjaran. Intervensi kedua ialah perancangan serta pengurusan kerjaya. Manakala intervensi ketiga pula ialah berkenaan program-program bantuan serta kebajikan kepada pekerja. 10.2 KESAN DAN MASALAH SUMBER MANUSIA Manusia merupakan asset utama kepada sesebuah organisasi. Kenyataan tersebut telah menjadi klise pada masa kini. Usaha-usaha perlu dilakukan untuk menguruskan asset yang amat berharga itu dengan sebaik mungkin. Kegagalan menguruskan sumber manusia dengan berkesan boleh menyebabkan timbulnya perkara-perkara seperti dinyatakan di bawah. 10.2.1 Prestasi Merosot Pekerja yang tidak diuruskan dengan baik tidak berupaya untuk menghasilkan prestasi kerja yang tinggi. Moral mereka menjadi rendah. Mereka tidak bersemangat untuk bekerja dengan baik. Mereka akan menghasilkan output yang rendah. Kualiti kerja mereka juga tidak memberangsangkan. McGregor (1965) dalam Teori X dan Teori Y yang dikemukakannya menyatakan bahawa pekerja sememangnya sentiasa bersedia untuk bekerja dengan baik. Apa yang menjadi penghalang terhadap pencapaian mereka ialah kelemahan serta kegagalan pihak pengurusan untuk menguruskan pekerja mereka dengan baik. Oleh itu kita tidak boleh menyalahkan pekerja sekiranya mereka tidak menunjukkan prestasi kerja yang baik sekiranya mereka tidak diuruskan dengan sewajarnya. 10.2.2 Kepuasan Kerja Rendah Pengurusan pekerja yang tidak baik menyebabkan pekerja tidak berpuashati terhadap pekerjaan serta organisasi mereka. Pengurusan organisasi moden masakini menuntut pengurus-pengurus menseimbangkan antara produktiviti serta kepuasan kerja. Tidak guna jika sesebuah organisasi itu mencatatkan pencapaian keuntungan yang baik namun sebaliknya para pekerjanya tidak berpuas hati. Pencapaian tersebut tidak akan kekal lama dalam keadaan begitu. Sebagai contoh, seseorang pekerja yang telah menghasilkan mutu kerja yang tinggi sekiranya tidak diberi pengiktirafan serta ganjaran sewajarnya tidak akan berpuas hati dengan apa yang berlaku terhadapnya. Kepuasan kerja yang rendah membawa kepada pelbagai akibat. Antaranya pekerja memberikan komitmen yang rendah terhadap pekerjaan serta organisasi mereka. Sesuatu pekerjaan dilakukan tidak bersungguh-sungguh.

125

10.2.3 Kadar Pusing Ganti Meningkat Pekerja yang tidak berpuas hati dengan pengurusan mereka akan cenderung untuk meninggalkan organisasi serta mencari peluang-peluang pekerjaan di organisasi-organisasi lain. Akibatnya organisasi akan kehilangan tenaga kerja yang sudah dilatih yang merupakan aset kepadanya. Selain itu, organisasi juga terpaksa mencari pekerja-pekerja baru sebagai ganti. Pekerja-pekerja baru terpaksa melalui proses latihan serta sosialisasi yang akan mengambil masa yang panjang serta kos yang tinggi. Keadaan ini merugikan organisasi berkenaan. Adalah amat baik sekiranya para pengurus berusaha mengekalkan pekerja sedia ada yang telah terbukti berkemampuan serta sedia memberi sumbangan kepada organisasi mereka. 10.2.4 Kadar Ponteng Meningkat Gejala ponteng merupakan fenomena biasa kepada organisasi-organisasi yang gagal menguruskan pekerjanya dengan baik. Dalam keadaan tekanan serta stress yang tinggi akibat kegagalan pengurusan, pekerja berkemungkinan menghadapi gangguan emosi yang boleh menjejaskan minat bekerja serta kesihatan mereka. Pekerja yang bosan akan sering ponteng. Manakala pekerja yang tertekan emosi mereka sering menghadapi masalah kesihatan. Mereka akan sering mengambil cuti sakit. Keadaan ini merugikan organisasi apabila produktiviti merosot, kos perubatan meningkat serta wujud suasana tidak selesa dalam organisasi. Keadaan-keadaan seperti di atas merupakan sebahagian dari contoh kesan serta akibat yang timbul akibat kegagalan menguruskan pekerja dengan baik. Terdapat berbagai lagi kesan langsung dan tidak langsung yang timbul akibat masalah tersebut. Oleh yang demikian para pengurus serta agen perubahan perlu mengambil tindakan-tindakan tertentu bagi memperbaiki keadaan ini. Terdapt berbagai intervensi yang boleh dilakukan untuk mengubah keadaan di dalam sesebuah organisasi yang menghadapi isu sumber manusia ini. Antara intervensi yang boleh dilakukan untuk memperbaiki pengurusan sumber manusia ialah pengurusan prestasi, pengurusan dan pembangunan kerjaya, dan bantuan serta sokongan kepada pekerja. 10.3 PENGURUSAN PRESTASI Pengurusan prestasi merupakan satu intervensi yang boleh dilakukan oleh agen perubahan ke arah mewujudkan pekerja-pekerja yang produktif, bersikap positif, komited serta berpuas hati terhadap pekerjaan dan organisasi mereka. Pengurusan prestasi merupakan proses bersepadu

126

dalam menentukan, menilai serta menguatkuasakan tingkahlaku serta hasil kerja pekerja (Mohrman, Mohrman, & Worley, 1990). Terdapat tiga langkah dalam melakukan pengurusan prestasi. 1. Langkah 1: Menetapkan Matlamat Intervensi pengurusan prestasi dimulakan dengan menetapkan matlamat yang hendak dicapai oleh seseorang individu atau kumpulan pekerja. Matlamat tersebut ditetapkan bersama melalui rundingan antara kedua belah pihak, majikan dan pekerja. Ciri-ciri penetapan matlamat yang baik ialah

(i) Matlamat mestilah mencabar - Sesuatu matlamat yang ditetapkan itu hendaklah mencabar. Ini bermakna matlamat tersebut tidak boleh terlalu mudah dicapai sehingga pekerja mengambil ringan terhadapnya. Matlamat tersebut juga jangan terlalu tinggi sehingga ia kelihatan mustahil untuk dicapai.

(ii) Matlamat hendaklah jelas dan boleh diukur - Sesuatu matlamat yang baik hendaklah jelas. Majikan perlu menjelaskan kepada pekerja apakah yang diharapkannya baik dari segi kuantiti, kualiti, tempoh masa dan sebagainya. Matlamat yang jelas memudahkan pekerja untuk berusaha mencapainya. Manakala matlamat yang kabur serta tidak boleh diukur akan menimbulkan salah faham antara majikan dan pekerja.

(iii) Matlamat perlu selaras dengan strategi organisasi - Matlamat individu atau kumpulan pekerja perlu diselaraskan dengan matlamat keseluruhan organisasi. Ini akan membantu organisasi untuk menjayakan strategi yang ditetapkan. Matlamat individu atau kumpulan pekerja yang bercanggah dengan matlamat organisasi akan mendatangkan kesan yang negatif terhadap kedua belah pihak.

(iv) Latihan dan tunjuk ajar - Pekerja tidak boleh dianggap mampu untuk mencapai matlamat yang ditetapkan sendiri. Mungkin apa yang hendak dicapai itu merupakan sesuatu yang baru yang mana pekerja memerlukan kemahiran serta pengetahuan baru untuk mencapainya. Oleh yang demikian, latihan perlu diberikan. Selain itu, majikan selaku penyelia perlu memberikan tunjuk ajar serta dorongan kepada pekerja dalam usaha mencapai matlamat yang ditetapkan.

(v) Matlamat tidak semestinya muktamat - Matlamat yang ditetapkan itu tidak semestinya muktamat. Ia masih

127

boleh disemak selepas itu bagi memastikan ia realistik serta boleh dicapai. Ada ketikanya matlamat yang ditetapkan itu perlu disesuaikan dengan sesuatu keadaan. Mungkin perlu dikurang atau ditambah.


1. Nyatakan cirri-ciri atau criteria-kriteria yang baik

dalam menentukan sesuatu matlamat apabila melakukan intervensi pengurusan prestasi.


2. Langkah 2: Menilai Prestasi Setelah matlamat ditetapkan, maka proses penilaian perlu dijalankan oleh kedua-dua belah pihak, iaitu majikan dan pekerja. Huse (1967) menyatakan terdapat beberapa tujuan penilaian prestasi dilakukan. Antaranya ialah untuk menentukan kenaikan gaji atau pangkat, perancangan dan pembangunan sumber manusia, dan tindakan penguatkuasaan. Terdapat dua pendekatan dalam melakukan penilaian, iaitu pendekatan traditional yang bersifat birokrasi, dan pendekatan baru. Mohrman, Ledfort, Lawler dan Mohrman (1986) menggariskan beberapa perbezaan antara pendekatan tradisional dan pendekatan baru.

(i) Tujuan - Pendekatan tradisional lama menggunakan penilaian prestasi bagi tujuan organisasi serta memenuhi keperluan perundangan yang menuntut setiap pekerja dinilai pencapaian mereka setiap tahun. Ia juga merupakan satu aktiviti yang berasingan dari aktiviti-aktiviti pengurusan manusia dan organisasi. Manakala pendekatan baru menggunakan penilaian prestasi bagi tujuan pembangunan pekerja serta organisasi. Ia juga bersifat bersepadu dengan aktiviti-aktiviti pengurusan yang lain.

(ii) Penilai - Dalam pendekatan lama, penilai merupakan pengurus atau penyelia yang bertanggungjawab secara langsung terhadap seseorang pekerja. Manakala dalam pendekatan baru, penilai bukan terhad kepada pengurus

128

atau penyelia sahaja, malah pekerja sendiri, pelanggan, dan rakan sekerja turut menjadi penilai.

(iii) Peranan Pihak Dinilai - Dalam pendekatan tradisional, pihak yang dinilai bersikap pasif dengan hanya menerima sebarang keputusan yang dibuat oleh penilai. Bagaimanapun dalam pendekatan baru, pihak dinilai bersikap aktif dengan turut sama memberi maklumbalas.

(iv) Ukuran - Dalam pendekatan tradisional, ukuran prestasi merupakan sesuatu yang subjektif. Ia juga terlalu menekankaan kepada ketepatan. Manakala dalam pendekatan memberikan tumpuan kepada objektiviti dan subjektiviti penilaian.

(v) Masa - Penilaian prestasi salam pendekatan tradisional dilakukan secara berkala, iaitu pada tempoh serta masa tertentu sahaja, seperti disetiap hujung tahun. Ia juga lebih beroriantasikan pentadbiran. Manakala dalam pendekatan baru, penilaian bersifat dinamik, boleh dilakukan pada bila-bila masa, dan beroriantasikan pekerja serta rakan sekerja.

Satu kaedah penilaian prestasi yang popular pada masa ini ialah penilaian 360 darjah (360 degree feedback). Proses penilaian tersebut telah mengambilkira semua aspek seperti yang dibincangkan di atas. 3. Langkah 3: Memberi Ganjaran Langkah terakhir dalam pengurusan prestasi ialah memberi ganjaran. Ganjaran merupakan pengiktirafan majikan terhadap pencapaian seseorang atau sekumpulan pekerja yang telah berjaya memenuhi sasaran yang ditetapkan di awal proses pengurusan prestasi. Ganjaran diberikan dalam pelbagai bentuk, samada berbentuk kewangan, kenaikan pangkat serta faedah-faedah lain yang diberikan kepada seseorang yang mana ia akan membezakannya dengan pekerja lain yang tidak berjaya mencapai sasaran. Dalam menentukan apakah ganjaran yang patut diberikan kepada pekerja yang menunjukkan prestasi yang baik, teori-teori motivasi yang popular boleh digunakan. Antara yang teori motivasi yang sesuai ialah Teori Pengharapan yang dikemukakan oleh Vroom (1964) yang menjelaskan enam faktor berkaitan ganjaran yang boleh merangsang pekerja. Faktor-faktor tersebut ialah seperti berikut.

(i) Boleh dicapai - Ganjaran yang boleh merangsang pekerja untuk mencapaainya ialah yang boleh dicapai. Sesuatu skim ganjaran yang lebih bersifat impian akan menghilangkan rangsangan pekerja untuk mencapainya.

129

(ii) Jangkamasa - Sesuatu ganjaran yang baik perlu diberikan sebaik-baik sahaja prestasi yang diingini itu tercapai. Melengahkan pemberian ganjaran menyebabkan moral pekerja merosot. Mereka mungkin tidak berminat untuk mencubanya dimasa hadapan.

(iii) Berkaitan dengan prestasi - Ganjaran yang diberikan mestilah ada hubung kait dengan prestasi kerja seseorang atau sekumpulan pekerja. Sekiranya sasaran kerja dicapai, maka ganjaran diberikan. Sekiranya sasaran gagal dicapai, maka pekerja tidak menerima sebarang ganjaran. Semakin jelas hubungkait ganjaran dengan prestasi, maka semakin kuat rangsangan di kalangan pekerja untuk menunjukkan prestasi yang baik.

(iv) Kekal lama - Sesuatu ganjaran ada yang kekal lama dan ada yang habis dengan cepat. Ganjaran berbentuk kenaikan pangkat atau memegang jawatan yang berprestij lebih kekal lama berbanding ganjaran kewangan yang cepat habis dibelanjakan.

(v) Keseimbangan - kepuasan serta motivasi akan meningkat apabila pekerja merasakan ganjaran yang diterimanya adalah seimbang dengan prestasi yang ditunjukkan. Pekerja akan membandingkan dengan pekerja-pekerja lain yang mempunyai posisi yang sama dengan mereka samada di dalam atau di luar organisasi.

(vi) Boleh dilihat - Bagi menjadikan ia berkesan, sesuatu ganjaran itu mesti boleh dilihat, iaitu pekerja mesti boleh melihat dengan jelas apakah ganjaran tersebut dan siapakah yang menerimanya. Ganjaran yang jelas dilihat seperti kenaikan pangkat, penempatan ke jabatan atau unit yang berprestasi atau tanggungjawab yang berstatus, memberi isyarat kepada pekerja bahawa ia boleh dicapai, ada kaitan dengan prestasi serta boleh dilihat.

SOALAN DALAM TEKS 102

1. Apakah faktor-faktor yang perlu diambil kira yang

boleh merangsang motivasi pekerja dalam proses pemberian ganjaran?


130

Jenis-jenis ganjaran yang boleh diberikan ialah seperti dibincangkan di bawah a. Gaji dan Upah Ganjaran berbentuk kewangan merupakan bentuk ganjaran yang sering diberikan kepada pekerja. Wang merupakan rangsangan yang cukup kuat kepada mana-mana tingkat pekerja. Antara bentuk-bentuk ganjaran bercorak kewangan ialah seperti berikut:

(i) Upah dan kenaikan gaji yang belebih dari pekerja yang mencapai prestasi biasa;

(ii) Bonus; (iii) Upah berasaskan prestasi; dan (iv) Perkongsian keuntungan.

b. Kenaikan Pangkat Kenaikan pangkat merupakan antara ganjaran yang selalu diberikan oleh organisasi kepada pekerja-pekerjanya. Malangnya, dalam beberapa keadaan kenaikan pangkat jarang dilihat mempunyai kaitan dengan prestasi yang baik. Amalan yang berlaku ialah pengurus atasan membuat keputusan tentang siapakah yang akan dinaikkan pangkat secara tertutup dan rahsia. Ada pekerja yang dilihat tidak layak dinaikkan pangkat. Begitu juga sebaliknya. Banyak pihak tidak mengetahui secara telus apakah ciri-ciri yang menyebabkan seseorang itu dinaikkan pangkat. Pengamal OD dan agen perubahan harus mengubah keadaan ini dengan membantu pengurus-pengurus organisasi merangka serta melaksanakan skim kenaikan pangkat yang berkaitan dengan prestasi, telus, serta boleh menjadi pendorong kepada pekerja-pekerja untuk bersaing secara sihat. c. Faedah Sampingan Faedah sampingan merupakan antara jenis ganjaran yang boleh serta selalu diberikan kepada pekerja-pekerja yang mencapai standard prestasi yang ditetapkan. Faedah-faedah serta kemudahan ini biasanya tidak dihadkan kepada kakitangan sahaja, malah keluarga kakitangana juga layak menikmatinya. Antara faedah sampingan yang boleh dipertimbangkan ialah

(i) Insuran serta kemudahan rawatan kesihatan. (ii) Biasiswa untuk kakitangan gan keluarga. (iii) Cuti bersalin dan pusat atau kemudahan penjagaan bayi. (iv) Tadika. (v) Penginapan dan perubahan. (vi) Makanan di kafetaria.

131

10.4 PENGURUSAN KERJAYA Intervensi berikutnya yang boleh dilakukan oleh pengamal OD atau agen perubahan dalam membantu organisasi melakukan perubahan terhadap pengurusan sumber manusianya ialah pengurusan kerjaya. Pengurusan kerjaya bermaksdu membantu pekerja untuk mencapai matlamat kerjaya mereka (Hall, & Goodale, 1986). Berdasarkan kepada kajian-kajian yang dijalankan oleh pelbagai sarjana, Cumming dan Worley (2001) telah merumuskan bahawa setiap pekerja akan melalui tahap-tahap kerjaya seperti berikut. 1. Tahap 1: Pemantapan (Usia 21 – 26) Pada tahap ini pekerja baru memasuki alam pekerjaan setelah menamatkan pengajian samada dari institusi pengajian atau sekolah. Pekerja masih belum pasti terhadap minat, kecenderungan serta kebolehan masing-masing. Pada tahap ini, mereka cuma menerima sebarang tawaran yang diperolehi untuk bekerja. Mereka akan cuba menerokai serta mempelajari hal-hal yang berkaitan dengan pekerjaan mereka. Mereka masih bergantung harap terhadap orang lain dalam melakukan pekerjaan, seperti ketua, rakan sekerja yang lebih dewasa serta mentor. 2. Tahap 2: Pengembangan (Usia 26 – 40) Pada tahap ini pekerja telah jelas terhadap minat, kebolehan serta kecenderungan masing-masing terhadap pekerjaan mereka. Mereka telah mula berdikari serta mempu bertindak serta mengambil keputusan sendiri. Tunjuk ajar dari ketua semakin kurang diperlukan. Mereka mula memikirkan untuk terus berkembang dengan kerjaya sekarang. 3. Tahap 3: Pengekalan (Usia 40 – 60) Tahap ini melibatkan dua keadaan, samada meninggalkan organisasi atau terus kekal. Ramai yang berada ditahap ini telah mencapai kejayaan dan mula membantu pekerja-pekerja lain yang lebih muda. Manakala mereka yang tidak mencapai kepuasan dalam pekerjaan mereka pada tahap ini akan menghadapi konflik serta krisis dengan majikan serta diri sendiri. Mereka akan mula menilai semula diri mereka serta mencari alternatif lain seperti meninggalkan organisasi bagi mencari pekerjaan lain. Manakala yang berpuashati dengan pencapaian selama ini akan terus berkembang serta berjaya dengan pekerjaannya.

132

4. Tahap 4: Pengunduran (Usia 60 ke atas) Pekerja yang mencapai tahap ini mula berfikir untuk meninggalkan organisasi. Peranan pekerja yang melewati tahap ini ialah menurunkan ilmu pengetahuan dan pengalaman yang dimilikinya sepanjang bekerja kepada pekerja-perkerja lain yang lebih muda. Mereka lebih memikirkan tentang persaraan serta aktiviti yang bakal dilakukan nanti. Bagi mereka yang berjaya dalam kerjaya yang diceburi selama ini, mereka akan meninggalkan alam pekerjaan dengan perasaan kepuasan yang tinggi. Bagi menguruskan kerjaya pekerja-pekerja setiap tahap di atas, pengurus serta agen perubahan perlu merekabentuk kerja yang sesuai dengan minat, fizikal serta kemahiran seseorang pekerja.


1. Bagaimanakah tahap-tahap kerjaya mempengaruhi

usaha perubahan dalam sesebuah organisasi?


10.5 KEBAJIKAN PEKERJA Perubahan semasa di persekitaran menyaksikan berlakunya perubahan-perubahan di dalam organisasi. Perubahan-perubahan politik, ekonomi, sosial serta teknologi mengubah secara drastik persekitaran dalaman sesebuah organisasi. Beberapa isu yang sebelum ini tidak begitu diberikan perhatian, kini menjadi agenda utama yang perlu diberi perhatian segera oleh para pengurus serta agen perubahan. Perkara-perkara tersebut seperti isu jantina, dwi-kerjaya, warga tua, nilai dan budaya serta orang kurang upaya akan dibincangkan secara ringkas serta beberapa intervensi dicadangkan bagi membolehkan perubahan dilakukan. Intervensi-intervensi yang dicadangkan nanti merupakan program-program kebajikan untuk membantu kesejahteraan serta kebajikan pekerja dalam organisasi berkenaan. 1. Jantina Ramai wanita telah bekerja. Pencapaian akademik kaum wanita lebih baik dari kaum lelaki. Pada masa hadapan kita akan melihat bagaimana tenaga kerja wanita membanjiri organisasi-organisasi. Kebanyakan kaum lelaki

133

akan berkecimpung dalam pekerjaan yang tidak memerlukan kemahiran dan kelulusan akademik yang tinggi. Tempat kerja yang didominasi oleh kaum wanita memerlukan perhatian oleh agan perubahan. Isu-isu kewanitaan seperti kesihatan, gangguan seksual, ibu tunggal, masa bekerja dan sebaginya akan menjadi antara agenda yang perlu diberi perhatian oleh agen perubahan. Tidak semua pekerjaan yang selama ini dilakukan oleh kaum lelaki boleh diambil alih dengan mudah oleh pekerja wanita. Walaupun diakui kecerdikan dan keupayaan intelektual wanita tidak berbeza dari kaum lelaki, namun begitu kekuatan fizikal dan emosi perlu diambil kira. Oleh yang demikian, rekabentuk kerja yang sesuai perlu dilakukan. Latihan untuk kemahiran, program-program pengurusan stress, isu keselamatan dan sebagainya perlu diberi perhatian oleh pengamal OD atau agen perubahan.

2. Usia Pada masa ini taraf hidup masyarakat semakin meningkat. Keprihatinan terhadap penjagaan kesihatan dikalangan anggota masyarakat juga meningkat. Ini menyebabkan pekerja berusia makin meningkat jumlahnya dalam organisasi. Walaupun kebanyakan organisasi pada masa ini lebih cenderung untuk menawarkan skim persaraan pilihan sendiri kepada kakitangan mereka, namun penyelidikan-penyelidikan yang dilakukan menunjukkan bahawa pekerja yang lama berkhidmat dengan sesebuah organisasi menunjukkan pencapaian yang lebih baik dari pekerja muda (Hodgetts, 2002). Pekerja berusia ini memerlukan layanan yang berbeza dengan mereka yang masih muda. Apa yang boleh dilakukan oleh agen perubahan ialah dengan melakukan intervensi rekabentuk tugas kepada pekerja berusia ini. Tugas-tugas yang boleh diberikan kepada mereka ialah yang beroriantasikan bimbingan dan mentoring, memerlukan ketekunan dan kesabaran serta bersesuaian dengan keadaan fizikal mereka. Program-program penjagaan kesihatan serta kecergasan boleh dilakukan. Ini adalah menjadikan organisasi itu sebagai satu tempat yang menarik untuk bekerja. 3. Dwi-Kerjaya Desakan ekonomi masa kini menuntut kedua-dua pasangan suami isteri untuk bekerja. Pendatan suami tidak mencukupi untuk menyara sebuah keluarga. Oleh yang demikian, isteri terpaksa turut sama melibatkan diri dalam pekerjaan. Perkara ini menyelesaikan masalah ekonomi keluarga. Namun begitu ia mengundang masalah-masalah lain yang perlu diberi perhatian serius. Penumpuan terhadap kerja menyebabkan pengabaian terhadap keluarga. Masa yang banyak dihabiskan untuk memenuhi keperluan pekerjaan di pajabat, masa yang dihabiskan dalam perjalanan

134

ke tempat kerja serta masa yang digunakan untuk menghabiskan kerja-kerja pejabat yang dibawa pulang menyebabkan tumpuan masa serta kualiti masa di rumah bersama keluarga menjadi kurang. Oleh yang demikian, keseimbangan antara pekerjaan serta keluarga tidak tercapai. Anak-anak terbiar serta tekanan (stress) dihadapi oleh ibubapa, termasuk juga seluruh anggota keluarga. Apa yang boleh dilakukan oleh organisasi ialah dengan menyediakan tempat jagaan bayi, memperuntukkan masa serta menyediakan tempat untuk ibu-ibu bekerja menyusu anak mereka sewaktu bekerja. Masa anjal boleh diberikan kepada kaum wanita yang bekeluarga. Program-pogram kekeluargaan boleh dilaksanakan. Bantuan kaunseling boleh diberikan kepada kakitangan serta keluarga mereka yang memerlukannya. 4. Budaya Serta Nilai Kemajuan serta pembangunan negara yang dinikmati selama ini menarik ramai pekerja dari berbagai negara untuk bekerja di sini. Pekerja-pekerja asing mula melimpahi pasaran tenaga kerja di Malaysia. Kalau selama ini hanya kaum majoriti sperti Melayu, Cina dan India yang bekerja dengan organisasi-organisasi di Malaysia, namun sekarang keadan telah banyak berubah. Pekerja-pekerja asing dari Eropah, Amerika Syarikat, negara-negara Asia seperti Jepun, Korea, Indonesia, India, Mnyamar, Thailand dan sebagainya mula melimpahi di organisasi-organisasi tersebut. Pekerja-pekerja asing ini membawa nilai serta budaya yang sama sekali berbeza. Agama, kepercayaan, adat serta cara hidup mereka tidak sama dengan masyarakat tempatan. Oleh yang demikian beberapa perkara dalam pengurusan seperti penglibatan pekerja, sistem penilaian serta ganjaran dan rekabentuk kerja perlu disesuaikan dengan latarbelakang mereka. Di samping itu, program sosialisasi bagi membolehkan pekerja asing ini menyesuaikan diri dengan gaya serta budaya hidup tempatan patut dilakukan. 5. Kurang Upaya Orang kurang upaya seperti cacat anggota, berpenyakit dan sebagainya juga banyak di dalam organisasi. Orang kurang upaya ini walaupun agak kekurangan dari aspek fizikal, namun mereka mempunyai bakat serta kebolehan mental yang setanding dengan mereka yang sempurna. Oleh itu, organisasi tidak boleh mengabaikan mereka. Langkah-langkah serta intervensi-intervensi tertentu perlu dilakukan bagi membolehkan mereka berperanan dengan baik, rasa dihargai oleh majikan serta rakan sekerja dan sentiasa memberikan komitmen serta prestasi yang optimum. Rekabentuk kerja yang sesuai, latihan serta pembangunan pekerja,

135

program-program kecergasan dan pemulihan dan lain-lain lagi boleh diberikan kepada mereka. 10.6 PENUTUP Manusia merupakan sumber yang terpenting di dalam sesebuah organisasi moden. Organisasi perlu melakukan perubahan-perubahan yang sesuai untuk memperbaiki keadaan pekerja-pekerja supaya mereka sentiasa memberikan komitmen yang tinggi terhadap organisasi disamping mempunyai tahap kepuasan kerja yang tinggi. Intervensi-intervensi yang dicadngakan di atas intervensi-intervensi yang dicadangkan di atas merupakan sebahagian dari apa yang boleh dilakukan oleh agen perubahan untuk mengubah keadaan pengurusan sumber manusia di dalam sesebuah organisasi. Masih banyak lagi intervensi lain (samada yang dibincangkan dalam bab-bab sebelum dan selepas ini) yang boleh dilakukan yang mana samada secara langsung atau tidak langsung dapat memperbaiki keadaan ini.


1. Pilih satu teori motivasi yang anda fahami. Bincangkan

bagaimanakah teori tersebut dapat disesuaikan dengan intervensi pengurusan prestasi.

2. Bagaimanakah bantuan serta kebajikan pekerja dapat membantu

peningkatan prestasi serta motivasi pekerja.



SDT 10.1

1. Ciri-ciri atau sifat-sifat matlamat yang baik dalam pengurusan

prestasi ialah

(i) Matlamat mestilah mencabar. (ii) Matlamat hendaklah jelas dan boleh diukur. (iii) Matlamat perlu selaras dengan strategi organisasi.

136

(iv) Latihan dan tunjuk ajar. (v) Matlamat tidak semestinya muktamat.

SDT 10.2

1. Sifat-sifat ganjaran yang baik ialah

(i) Boleh dicapai. (ii) Jangkamasa. (iii) Berkaitan dengan prestasi. (iv) Berkekalan. (v) Keseimbangan. (vi) Boleh dilihat.

SDT 10.3

1. Pengurusan kerjaya bermaksdu membantu pekerja untuk

mencapai matlamat kerjaya mereka (Hall dan Goodale, 1986). Berdasarkan kepada kajian-kajian yang dijalankan oleh pelbagai sarjana, Cumming dan Worley (2001) telah merumuskan bahawa setiap pekerja akan melalui tahap-tahap kerjaya seperti berikut.

(i) Tahap 1: Pemantapan (usia 21 – 26) - Pada tahap ini

pekerja baru memasuki alam pekerjaan setelah menamatkan pengajian samada dari institusi pengajian atau sekolah. Pekerja masih belum pasti terhadap minat, kecenderungan serta kebolehan masing-masing. Pada tahap ini, mereka cuma menerima sebarang tawaran yang diperolehi untuk bekerja. Mereka akan cuba menerokai serta mempelajari hal-hal yang berkaitan dengan pekerjaan mereka. Mereka masih bergantung harap terhadap orang lain dalam melakukan pekerjaan, seperti ketua, rakan sekerja yang lebih dewasa serta mentor.

(ii) Tahap 2: Pengembangan (usia 26 – 40) - Pada tahap ini pekerja telah jelas terhadap minat, kebolehan serta kecenderungan masing-masing terhadap pekerjaan mereka. Mereka telah mula berdikari serta mempu bertindak serta mengambil keputusan sendiri. Tunjuk ajar dari ketua semakin kurang diperlukan. Mereka mula memikirkan untuk terus berkembang dengan kerjaya sekarang.

(iii) Tahap 3: Pengekalan (usia 40 – 60) - Tahap ini melibatkan dua keadaan, samada meninggalkan organisasi atau terus kekal. Ramai yang berada ditahap ini telah

137

mencapai kejayaan dan mula membantu pekerja-pekerja lain yang lebih muda. Manakala mereka yang tidak mencapai kepuasan dalam pekerjaan mereka pada tahap ini akan menghadapi konflik serta krisis dengan majikan serta diri sendiri. Mereka akan mula menilai semula diri mereka serta mencari alternatif lain seperti meninggalkan organisasi bagi mencari pekerjaan lain. Manakala yang berpuashati dengan pencapaian selama ini akan terus berkembang serta berjaya dengan pekerjaannya.

(iv) Tahap 4: Pengunduran (usia 60 ke atas) - Pekerja yang mencapai tahap ini mula berfikir untuk meninggalkan organisasi. Peranan pekerja yang melewati tahap ini ialah menurunkan ilmu pengetahuan dan pengalaman yang dimilikinya sepanjang bekerja kepada pekerja-perkerja lain yang lebih muda. Mereka lebih memikirkan tentang persaraan serta aktiviti yang bakal dilakukan nanti. Bagi mereka yang berjaya dalam kerjaya yang diceburi selama ini, mereka akan meninggalkan alam pekerjaan dengan perasaan kepuasan yang tinggi.

Bagi menguruskan kerjaya pekerja-pekerja setiap tahap di atas, pengurus serta agen perubahan perlu merekabentuk kerja yang sesuai dengan minat, fizikal serta kemahiran seseorang pekerja.

139

BIBLIOGRAFI Argyris, C. (1970). Intervention theory and method. Reading. MA: Addison-

Wesley. Beckhard, R., & Harris, R. (1987). Organizational transitions (2nd ed.).

Addison-Wesley: Reading, Mass. Beer, Spector, Lawrence, Mill, & Walton. (1984). Managing human assets.

New York: Free Press. Bennis, W. (1966). Changing organization. New York: McGraw-Hill. Block, P. (1981). Flawless consulting: A guide to getting your expertise used. San

Diego: Pfeiffer & Co. Cumming, T. G., & Worley, C. G. (2001). Organization development and

change (6th ed.). Ohio: South-Western College Pub. Cumming T. G., & Worley, C. G. (2001). Organization development and

change (7th ed.). Ohio: An International Thomson Publishing Company.

Dyer, W.G. (1987). Team building: Issues and alternatives (2nd ed.). Reading,

MA: Addison-Wesley. French, W. (1969). Organization development: Objectives, assumptions,

and strategies. In California Management Review, 12: 23-34. French, W. L., & Bell, Cecil H Jr., (1999). Organization development:

Behavioral science interventions for organization improvement (6th ed.). New Jersey: Prentice Hall.

Greiner, L. E., & Metzger, R. O. (1983). Consulting to management: Insight to

building and managing a successful practice. New Jersey: Prentice Hall Inc.

Hall, D., & Goodale, J. (1986). Human resource management: Strategy, design,

and implementation. Glenview IL: Scott, Foresman. Harvey, D.F., & Brown, D.R. (1996). An experiental approach to organization

development (5th ed.). New Jersey: Prentice Hall International Editions.

140

Hodgetts, R. M. (2002). Modern human relations at work (8th ed.). Orlando: Harcourt College Peblisgers.

Jones, P., & Kahaner, L., (1995). Say it and live it: The 50 corporate mission

statements that hit the mark. New York: A Currency Book. Lewin, K. (1951). Field theory in social science. New York: Harper. Lippitt, R., Watson, J., & Westley, B. (1958). The dynamics of planned change.

New York: Harcourt, Brace and World. McGregor, D. (1960). The human side interprise. New York: McGraw-Hill. Nadler, D.A., & Thushman, M. L. (1988). A model for diagnosing

organizational behavior. In Thusman, M.L., & Moore, W.L. (Eds.). Readings in the management of innovation. New York: Ballinger Publishing Company.

Porter, M. (1980). Competitive strategy. New York: Free Press. Schein, E. (1969). Process consultation: Its role in organization development.

Addison-Wesley: Reading, Mass. Schein, E. (1987). Process consultation (Vols 1 and 2). Addison-Wesley:

Reading, Mass. Schein, E. (1988). Process consultation (2nd ed.). Reading, MA: Addison-

Wesley. Senior, B. (1997). Organizational change. London: Pitman Publishing. Smither, R.D., Houston, J.M., & McIntire, S.D. (1996). Oganization

development: Strategies for changing environments. New York: Harper Collins Colege Publishers.

Vroom, V. H. (1964). Work and motivation. New York: John Wiley. Weisbord. (1973). The organization development contract. Organization

Development Practitioner, Vol 5, No II.

141

LAMPIRAN

BORANG SOAL SELIDIK

TEAM BUILDING CHECKLIST

I. Problem identification: To what extent is there evidence of the following problems in your your work

unit? LOW SOME HIGH EVIDENCE EVIDENCE EVIDENCE 1. Loss of production or work-unit out-put 1 2 3 4 5 6 2. Grievances or complaints within the work unit. 1 2 3 4 5 6 3. Conflictsor hostility between unit members. 1 2 3 4 5 6 4. Confusion about assignments or un-dear relationships

between people. 1 2 3 4 5 6

5. Lack of clear goals or low commitment to goals. 1 2 3 4 5 6 6. Apathy or general lack of interest or Involvement of

unit members. 1 2 3 4 5 6

7. Lack of innovation, risk taking, imagination, or taking Initiative.

1 2 3 4 5 6

8. Ineffective staff meetings. 1 2 3 4 5 6 9. Problems In working with the boss. 1 2 3 4 5 6 10. Poor communications: people afraid to speak up, not

listening to each other, or not talking together. 1 2 3 4 5 6

11. Lack of trust between boss and members or between members.

1 2 3 4 5 6

12. Decisions made that people do not understand or agree with.

1 2 3 4 5 6

13. People feel that good work is not recognized or rewarded.

1 2 3 4 5 6

14. People are not encouraged to work together In better team effort.

1 2 3 4 5 6

Scoring: Add the score for the fourteen items. It your score Is between 14 and 28, there is little evidence you unit needs team building. If your score is between 29 and 42, there is same evidence but no immediate pressure, unless two or three items are very high. It your score is. between 43 and 56, you should seriously think about planning the team-building program. If your score is over 56, then team building should be top priority for you work unit. II Are you (or your manager) prepared to start a team-building program? Consider the following

statements. To what extent do they apply to you or your department? LOW MEDIUM HIGH 1. You are comfortable in sharing organizational

leadership and decision making with subordinates and prefer to work in a participative atmosphere.

1 2 3 4 5 6

2. You see a high degree of interdependence as necessary among functions and workers in order to achieve goals.

1 2 3 4 5 6

3. The external environment is highly variable or changing rapidly and you need the best thinking of all your staff to plan for these conditions.

1 2 3 4 5

4. You feel you need the input of your staff to plan major changes or develop new operating policies and procedures.

1 2 3 4 5

5. You feel that broad consultation among your people as a group in goals, decisions, and problems is necessary on a continuing basis.

1 2 3 4 5

6. Members or your management team are (or can become) compatible with each other and are able to create a collaborative rather than a competitive environment.

1 2 3 4 5

7. Members of you team are located dose enough to meet together as needed.

1 2 3 4 5

142

8. You lee, you need to rely on the ability and willingness at subordinates to resolve critical operating problems directly and in the best interest of the company or organization.

1 2 3 4 5

9. Formal communication channels are not sufficient for the timely exchange at essential information, views, and decisions among your team members.

1 2 3 4 5

10. Organization adaptation requires the use of such devices as project management, task forces, or ad hoc problem-solving groups to augment conventional organization structure.

1 2 3 4 5

11. You feel it is important to bring out and deal with critical, albeit sensitive, issues that exist in your team.

1 2 3 4 5

12. You are prepared to look at your own role and performance with your team.

1 2 3 4 5

13. You feel there are operating or interpersonal problems that have remained unsolved too long and need the input from all group members.

1 2 3 4 5

14. You need an opportunity to meet with your people to set goals and develop commitment to these goals.

1 2 3 4 5

Scoring: If your total score is between 50 and 70, you are probably ready to go ahead with the team-building program. If your score is between 35 and 49, you should probably talk the situation over with your team, and others to see what would need to be done to get read for team building. If your score is between 14 and 34, you are probably no prepared to start team building.

gmgm3043 pembangunan organisasi

Documents