BAB VRAGAM GAYA KEPEMIMPINAN

Bab ini mengkaji tentang:A.   PendahuluanB.   Hakekat Gaya KepemimpinanC.   Gaya Kepemimpinan KeatingD.   Gaya kepemimpinan KontinumE.   Gaya kepemimpinan Managerial GridF.    Gaya Kepemimpinan Tiga Dimensi ReddinG.   Gaya Kepemimpinan Empat Sistem Manajemen LikertH.   Gaya Kepemimpinan Path-Goal HouseI.      Gaya Kepemimpinan SituasionalJ.    Evaluasi

A.   PendahuluanSetiap pemimpin memiliki gayanya masing-masing dalam kepemimpinan.

Akan tetapi, ketika perilaku pemimpin ini dihubungkan dengan upayanya mempengaruhi perilaku pengikutnya, maka kita akan dengan mudah mengidentifikasi gaya-gaya kepemimpinannya sebagaimana indikasi atau standar yang ditetapkan oleh para ahli tentang gaya-gaya dalam kepemimpinan.

B.   Hakekat Gaya KepemimpinanIstilah gaya terkait dengan pola atau model yang dimiliki oleh seseorang yang

terbentuk dari suatu aktivitas yang rutin sehingga membentuk pemikiran dan perilakunya. Pasolong (2007:37) dikemukakan bahwa gaya pada dasarnya berasal dari bahasa Inggris “style” yang berarti mode seseorang yang selalu nampak yang menjadi ciri khas orang tersebut. Sementara itu, menyangkut gaya kepemimpinan, berikut dikutip beberapa pendapat para pakar yang intinya berkenaan dengan pola perilaku seorang pemimpin, sebagaimana sebagai berikut:

1.    Davis dan Newstrom (1995) mengemukakan bahwa gaya kepemimpinan mengandung pengertian sebagai suatu perwujudan tingkah laku dari seorang pemimpin, yang menyangkut kemampuannya dalam memimpin. Perwujudan tersebut biasanya membentuk suatu pola atau bentuk tertentu.

2.    Sementara itu menurut Tjiptono (2006:161) bahwa gaya kepemimpinan adalah suatu cara yang digunakan pemimpin dalam berinteraksi dengan bawahannya.

3.    Lebih aplikatif, Pasolong (2007:37) mengemukakan bahwa gaya kepemimpinan adalah suatu cara yang digunakan oleh seorang pemimpin dalam mempengaruhi, mengarahkan, mendorong, dan mengendalikan bawahannya dalam rangka pencapaian tujuan organisasi secara efisien dan efektif.

4.    Thoha (2003:49) mengemukakan bahwa gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yang digunakan oleh seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang lain.

5.    Oleh Hersey dan Blanchard (1982:152) berpendapat bahwa gaya pemmimpin adalah pola-pola yang konsisten yang mereka terapkan dalam bekerja dengan dan melalui orang lain seperti dipersepsikan orang-orang itu. Pola-pola itu timbul pada diri orang-orang pada waktu mereka mulai memberikan tanggapan dengan cara yang sama dalam kondisi yang serupa, pola itu membentuk kebiasaan tindakan yang setidaknya dapat diperkirakan bagi mereka yang bekerja dengan pemimpin itu.

Dengan demikian, gaya merupakan suatu bentuk perilaku dalam kepemimpinan seseorang yang teraktualisasi dalam aktivitas kepemimpinannya dan telah terpola menjadi sesuatu yang dominan dalam dirinya. Pola inilah yang membuat gaya kepemimpinan setiap orang akan berbeda sesuai dengan kemampuan kepemimpinan maupun karakteristik lingkungannya.

Oleh Pasolong (2007:37) dikemukakan bahwa secara umum gaya kepemimpinan

hanya dikenal dua gaya yaitu gaya otoriter dan gaya demokrasi. Gaya kepemimpinan

otoriter biasanya dipandang sebagai gaya yang didasarkan atas kekuatan posisi dan

penggunaan otoritas dalam melaksanakan tugas-tugasnya sebagai pemimpina. Sedangkan

gaya kepemimpinan demokrtasi dikaitkan dengan kekuatan personal dan keikutsertaan para

pengikut dalam proses pemecahan masalah dan pengambilan keputusan.

C.   Gaya Kepemimpinan Keating (1986)Keating sebagaimana dikutip Pasolong (2007:38) membagi gaya

kepemimpinan yaitu (1) kepemimpinan yang berorientasi pada tugas (task oriented) dan (2) kepemimpinan yang berorientasi pada manusia (human relationship oriented).

Dalam dua bidang tugas kepemimpinan itu, akhir-akhir ini dikembangkan teori 4 (empat) gaya kepemimpinan yaitu:

“Kekompakan tinggiKerja Rendah”

“Kerja TinggiKekompakan Rendah”

“Kekompakan rendahKerja rendah”

“Kerja TinggiKekompakan Rendah”

Sumber: Keating (1986) dalam Pasolong (2007:38)Kekompakan tinggi dan kerja rendah: Gaya kepemimpinan ini berusaha menjaga hubungan baik, keakraban dan kekompakan kelompok, tetapi kurang memperhatikan unsur tercapainya tujuan kelompok atau penyelesaian tugas-tugas bersama. Inilah gaya kepemimpinan dalam perkumpulan social rekreatif. Dalam perkumpulan semacam itu, seperti kelompok rekreasi, peguyuban, persahabatan, yang sebagian besar perhatian diberikan kepada hubungan antar kelompok, kalau ada, sedikit dan kadang-kadang saja. Maka gaya ini tidak akan jalan, jika

dipergunakan bagi kelompok yang bertujuan untuk mencapai sesuatu, kelompok yang dituntut harus produktif. Sebab tuntutannya adalah hasil kerja atau tercapainya tujuan bukan pada keakraban, kesenangan atau kegembiraan bersama saja.Kerja Tinggi Kekompakan Rendah: gaya ini menekankan segi penyelesaian tugas dan tercapainya tujuan kelompok. Gaya kepemimpinan ini menampilkan gaya kepemimpinan direktif. Gaya kepemimpinan itu baik untuk kelompok yang baru dibentuk, yang membutuhkan tujuan dan sasaran yang jelas, dan kelompok yang telah kehilangan arah, tidak mempunyai lagi tujuan dan sasaran, tidak mempunyai kriteria untuk meninjau lagi hasil kerjanya, yang sudah kacau dan tak berarti lagi. Karena gaya ini memberi kejelasan tujuan dan sasaran kerja serta pengawasan yang ketat atas usaha mencapai tujuan dan sasaran itu. Gaya kepemimpinan yang direktif ini tepat dipergunakan dalam usaha dagang yang penuh persaingan, situasi gawat dan dikalangan militer.Kerja Tinggi dan Kekompakan Tinggi. Gaya kepemimpinan ini ideal digunakan untuk membentuk kelompok baru. Karena setiap kelompok baru membutuhkan kejelasan tujuan dan sasaran, struktur kerja untuk mencapai tujuan dan sasaran itu, serta usaha untuk membina hubungan antara para anggota. Waktu menggunakan gaya kepemimpinan itu untuk membentuk kelompok, pemimpin perlu melengkapi dengan contoh. Pemimpin perlu menjadi model untuk kelompok dengan menunjukkan perilaku yang membuat kelompok efektif dan puas.Kerja rendah dan kekompakan rendah. Gaya kepemimpinan ini ideal digunakan bagi kelompok yang telah memiliki kejelasan tujuan dan sasarannya, telah mengetahui langkah-langkah untuk mencapainya, serta mengetahui bagiamana menjaga kehidupan kelompok selama mencapai tujuan dan sasarannya.Gaya kepemimpinan ini merupakan gaya kepemimpinan yang menggariahkan untuk kelompok yang sudah jadi. Keputusan untuk mempergunakan gaya kepemimpinan ini amat tergantung pada sejarah dan keadaan kelompook yang ada. Apakah kelompok itu memang sudah dan masih mampu menjalankan tugas untuk mencapai tujuan bersama dan untuk menjaga kekompakan kelompok; apakah kelompok sudah dan masih mempergunakan strktur kerja dan cara kerja yang sehat; paakah kelompok itu sudah dan masih peka terhadap kebutuhak kelompok? Kalau kelompo memang sudah matang, tugas pemimpin menjadi terbatas dan melengkapi hal-hal yang belum ditangani oleh kelompok.

D.   Gaya Kepemimpinan Kontinum Tannebaum dan SchmidtGaya kepemimpinan terkategori dalam gaya kepemimpinan klasik yang

diperkenalkan oleh Robert Tannenbaum dan Warren Schmidt. Keduanya menggambarkan gagasannya dalam sebuah gambar yang memiliki dua bidang pengaruh yang ekstrim. Bidang pertama adalah pengaruh pimpinan dan bidang kedua adalah kebebasan bawahan.

Pada bidang pertama, pemimpin menggunakan otoritasnya dalam gaya kepemimpinannya, sedangkan pada bidang kedua, pemimpin menunjukkan gaya yang demokratis. Kedua bidang pengaruh ini dpengaruhi dalam hubungannya kalau pemimpin melakukan aktivitas pembuatan keputusan. Ada tujuh model gaya pembuatan keputusan yang dilakukan pemimpin. Ketujuh model ini masih dalam kerangka dua gaya otokratis dan demokratis di atas, sebagaimana ditunjukkan dalam gambar 5.1 berikut:

Gambar  5.1 Perilaku Kontinum Pemimpin (Thoha, 2003:51)Gambar tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:

1.    Pemimpin membuat keputusan dan kemudian mengumumkan kepada bawahannya. Model in terlihat bahwa otoritas yang dipergunakan atasan terlalu banyak sedangkan daerah kebebasan bawahan sempit sekali.

2.    Pemimpin menjual keputusan. Dalam hal ini, pemimpin masih terlihat banyak menggunkan otoritas yang ada padanya, sehingga persis dengan model pertama. Bahawan disini belum banyak terlibat dalam pembuatan keputusan.

3.    Pemimpin memberikan pemikiran-pemikiran atau ide-ide dan mengundang pertanyaan-pertanyaan. Dalam model ini pemimpin sudah menunjukkan kemajuan, dibatasinya penggunakan otoritasnya dan diberikan kesempatan bawahan untuk mengajukan pertanyaan-pertanyaan. Bahwan sudah sedikit terlibat dalam rangka pembuatan keputusan.

4.    Pemimpin memberikan keputusan bersifat sementara yang kemungkinan dapat diubah. Bawahan sudah mulai banyak terlibat dalam rangka pembuatan keputusan, sementara otoritas pemimpin sudah mulai dikurangi penggunaannya.

5.    Pemimpin memberikan persoalan-persoalan, meminta saran-saran, dan membuat keputusan. Model ini sudah jelas, otoritas pimpinan dipergunakan sedikit mungkin, sebaliknya kebebasan bawahan dalam partisipasi membuat keputusan sudah banyak dipergunakan.

6.    Pemimpin merumuskan batas-batasnya, dan meminta kelompok bawahan untuk membuat keputusan. Partisipasi bawahan dalam kesempatan ini leibh besar dibandingkan dalam model keloma di atas.

7.    Pemimpin mengizinkan bawahan melakukan fungsi-fugnsinya dalam batas-batas yagn telah dirumuskan oleh pemimpin. Model ini terletak pada titik ekstrim penggunaan kebebasan bawahan, adapun titik ekstrim penggunaan otortias pada model nomor satu diatas.

E.   Gaya Kepemimpinan Managerial Grid Blake dan MoutonManagerial Grid merupakan salah satu gaya kepemiminan yang terkenal untuk

mengidentifikasi gaya kepemimpinan yang diterapkan dalam manajemen. Gaya ini dirumuskan dan diperkenalkan oleh Robert R. Blake dan Jane S. Mounton pada tahun 1964. Dalam gaya atau pendekatan ini, manajer berhubungan dengan 2 hal yakni: Produksi (concern for production) di satu pihak dan Orang-orang (concern for people) di pihak lain. Managerial Grid menekankan bagaimana manajer memikirkan produksi dan hubungan manajer serta memikirkan produksi dan hubungan kerja dengan manusianya. Bukannya ditekankan pada berapa banyak produksi harus dihasilkan, dan berapa banyak ia harus berhubungan dengan bawahan.

Menurut Blaku dan Mouton, terdapat empat gaya kepemimpinan yang dikelompokkan sebagai gaya yang ekstrem, sedangkan lainnya hanya satu gaya yang dikatakan berada ditengah-tengah gaya ekstrem tersebut.

-    Pada Grid 1.1, Improvership Management (Manajemen Miskin). Pada grid ini,

manajer sedikit sekali usahanya untuk memikirkan orang-orang yang bekerja dengannya, dan produksi yang seharusnya dihasilkan oleh organisasinya. Dalam menjalankan tugas manajer dalam grid ini menganggap dirinya sebagai perantara yang hanya mengkomunikasikan informasi dari atasan kepada bawahan.

-    Pada Grid 9.9, Team Managemen (Manajemen Tim). Pada grid ini, manajer

mempunyai rasa tanggung jawab yang tinggi untuk memikirkan baik produksi maupun orang-orang yang bekerja dengannya. Dia mencoba untuk merencanakan semua usaahanya dengan senantiasa memikirkan dedikasinya pada produksi dan nasib orang-orang yang bekerja dalam organisasinya. Manajer yang termasuk dalam Grid ini dikatakan sebagai manajer Timyang riil (the real team manajer). Dia mampu memadukan kebutuhan-kebutuhan produksi dengan kebutuhan orang-orang secara individu.

-    Pada Grid 1.9, Country Club Management (Manajemen klub sukaria). Pada grid

ini, manajer mempunyai rasa tanggung jawab yang tinggi untuk memikirkan orang-orang yang bekerja dalam organisasinya. Tetapi pemikirannya mengenai produksi rendah. Manajer seperti ini dinamakan pemimpin klub (The country club management). Manajer ini berusaha menciptakan suasana lingkungan yang semua orang bisa bekerja rileks, bersahabat dan bahagia dalam organisasinya.

-    Pada Grid 9.1, Autority Compliance (menghasilkan wewenang). Pada grid ini,

manajer disebut sebagai manajer yang menjalankan tugas secara otokratis (autocratic task managers). Manajer semacam ini hanya mau memikirkan tentang usaha peningkatan efisiensi pelaksanaan kerja, tidak mempunyai atau hanya sedikit rasa tanggung jawabnya pada orang-orang yang bekerja dalam organisasinya.

-    Pada Grid 5.5, Middle of the road Management (Manajemen di tengah berjalan).

Pada grid ini, Manajer mempunyai pemikiran yang medium baik pada produksi maupun pada orang-orang. Dia berusaha menciptakan dan membina moral orang-orang yang bekerja dalam organisasi yang dipimpinnya, dan produksi dalam tingkat yang memadai, tidak terlampau mencolok. Dia tidak menciptakan target yang tinggi sehingga sulit dicapai, dan berbaik hati mendorong orang-orang untuk bekerja lebih baik.

Dalam pelaksanaannya, managerial grid tersebut dapat digambarkan sebagai berikut:

Country Club

High

(1.9) Team Leader

(9.9)

Middle of the Road

(5.5)

Improverished

(1.1) Produc

(9.1

t or Perish

)

Low High

Gambar 5.2 Managerial Grid (Blake and Mouton, 1964)

F.    Gaya Kepemimpinan Tiga Dimensi ReddinGaya kepemimpinan Tiga Dimensi diperkenalkan oleh William J. Reddin,

seorang professor dan konsultan dari Kanada. Redin merumuskan tiga gaya efektivitas kepemimpinan dalam modelnya, sehingga model ini dikenal dengan Gaya Kepemimpnan Tiga Dimensi Reddin. Dalam modelnya, Reddin menggambarkan tiga kotak sebagai pembeda tiga dimensi kepemimpinan. Kotak ditengah menggambarkan gaya dasar dari kepemimpinan seseorang. Sementara kotak ditengah yang ditarik ke atas dan kebawah menggambarkan gaya efektif dan tidak efektif dari seorang pemimpin.

Pada kotak atas, terdapat empat gaya kepemimpinan efektif, yaitu:1.    Eksekutif. Gaya ini banyak memberikan perhatian pada tugas-tugas pekerjaan dan

hubungan kerja. Seorang manajer yang menggunakan gaya ini disebut sebagai motivator yang baik, mau menetapkan standar kerja yang tinggi, berkehendak mengenal perbedaan diantara diantara individu, dan berkeinginan menggunakan tim kerja dalam manajemen.

2.    Pecinta pengembangan (developer). Gaya ini memberikan perhatian yang maksimum terhadap hubungan kerja, dan perhatian yang minimum terhadap tugas-tugas pekerjaan. Seorang manajer yang menggunakan gaya ini mempunyai kepercayaan yang implisit terhadap orang-orang yang bekerja dalam organisasinya, dan sangat memperhatikan pengembangan mereka sebagai individu.

3.    Otokratis yang baik (Benevolent autocrat), Gaya ini memberikan perhatian yang maksimum terhadap tugas, dan perhatian minimum terhadap hubungan kerja. Manajer ini mengetahui secara tepat apa yang ia inginkan dan bagaimana memperoleh yang diinginkan tersebut tanpa menyebabkan ketidakseganan di pihak lain.

4.    Birokrat. Gaya ini memberikan perhatian yang minimum baik terhadap tugas maupun hubungan kerja. Manajer ini sangat tertarik pada peraturan-peraturan dan menginginkan peraturan tersebut dipelihara serta melakukan control situasi secara teliti.

Sementara itu, pada kotak paling bawah, terdapat empat Gaya Kepemimpinan yang tidak efektif, yaitu:

1.    Pencinta kompromi (compromiser). Gaya ini memberikan perhatian yang besar pada tugas dan hubungan kerja dalam suatu situasi yang menekankan pada kompromi.

Manajer seperti ini merupakan pembuat keputusan yang tidak bagus karena banyak tekanan yang mempengaruhinya.

2.    Missionari. Gaya ini memberikan penekanan yang maksimum pada orang-orang dan hubungan kerja, tetapi memberikan perhatian minimum terhadap tugas dan perilaku yang tidak sesuai. Manajer semacam ini hanya menilai keharmonisan sebagai suatu tujuan dalam dirinya sendiri.

3.    Otokrat.Gaya ini memberikan perhatian maksimum terhadap tugas dan minimum terhadap hubungan kerja dengan suatu prilaku yang tidak sesuai. Manajer seperti ini tidak mempunyai kepercayaan pada orang lain, tidak menyenangkan, dan hanya tertarik pada jenis pekerjaan yang segera selesai.

4.    Deserter (Lain dari tugas). Gaya ini sama sekali tidak memberikan perhatian baik pada tugas maupun pada hubungan kerja. Dalam situasi tertentu gaya ini tidak begitu terpuji, karena manajer seperti ini menunjukkan sikap positif dan tidak mau ikut campur secara aktif dan positif.

Gaya kepemimpinan Tiga dimensi Reddin ini dapat digambarkan sebagai berikut:

Gambar 5.3Tiga Dimensi Kepemimpinan Reddin

G.           Gaya Kepemimpinan Empat Sistem Manajemen LikertGaya Empat Sistem Manajemen Likert diperkenalkan oleh Rensis Likert.

Setelah melalui suatu penelitian yang panjang, likert mengembangkan 4 sistem sistem manajemen. Menurut Likert pemimpin dapat berhasil jika bergaya partisipative management.Gaya ini menetapkan bahwa keberhasilan pemimpin adalah jika berorientasi pada bawahan, dan mendasarkan pada komunikasi. Selain itu semua pihak dalam organisasi bawahan maupun pemimpin menerapkan hubungan atau tata hubungan yang mendukung (supportive relationship)Likert merancang 4 sistem kepemimpinan dalam manajemen:

1.    Sistem 1 (Exploitative Authoritative)Manajer sangat otokratis, mempunyai sedikit kepercayaan kepada bawahannya, suka mengeksploitasi bawahan, dan bersikap paternalistic. Pemimpin dalam system ini hanya mau memperhatikan komunikasi yang turun ke bawah, dan hanya membatasi proses pengambilan keputusan di tingkat atas saja.

2.    Sistem 2 (Otokratis yang baik hati/Benevolent autoritative)Manajernya mempunyai kepercayaan yang terselubung, percaya pada bawahan, memotivasi, memperbolehkan adanya komunikasi ke atas. Bawahan merasa tidak bebas untuk membicarakan sesuatu yang bertalian dengan tugas pekerjaannya dengan atasannya.

3.    Sistem 3. (manajer Konsultatif)Manajer mempunyai sedikit kepercayaan pada bawahan biasanya kalau ia membutuhkan informasi, ide atau pendapat bawahan Bawahan disini merasa sedikit bebas untuk membicarakan sesuatu yang bertalian dengan tugas pekerjaan bersama atasannya.

4.    Sistem 4, (Pemimpin yang bergaya kelompok berpartisipatif/partisipative group)Manajer mempunyai kepercayaan yang sempurna terhadap bawahannya. Dalam setiap persoalan selalu mengandalkan untukmendapatkan ide-ide dan pendapat dari bawahan dan mempunyai niatan untuk menggunakan pendapat bawahan secara konstruktif. Bawahan merasa secara mutlak mendapat kebebasan untuk membicarakan sesuatu yang bertalian dengan tugasnya bersama atasannya.

H.   Gaya Kepemimpinan Path-Goal HouseGaya kepemimpinan ini disebut pula dengan Teori Path-Goal atau House’s

path goal theory yang dikembangkan oleh Robert J. House (1971), yang berakar

pada teori harapan yang dikembangkan oleh Victor Vroom dan juga Martin G. Evans.Menurut House, pemimpin berperan mencari jalan untuk memotivasi bawahannya dengan cara meningkatkan kepuasan mereka antara lain dengan memperhatikan aspek-aspek situasi seperti suasana kerja, lingkungan kerja dan karakteristik bahwannya. Pengembangan teori ini melahirkan empat gaya kepemimpinan yang dapat mempengaruhi kepuasan dan kinerja karyawan, sebagaimana model yang digambarkan berikut:

 

                                                                                                                            lingkungan

Leadership Behavior     Directive     Suportive     Participative     Achievement - oriented

Outcome Factor     Performance     Satisfaction

 

hhas 

rutin                                                                                                                        hasil

 

Enviromental Contigency Factor     Tast Structure     Format Outority System     Work Group

Subordinate contingency Factors

-     Locus of Control-     Experience-     Perceived ability

                                                                                                                                bawahan

Gambar 5.4 Teori Path-Goal House

Keempat gaya kepemimpinan di atas, dapat dijelaskan sebagai berikut:1.      Kepempimpinan direktif: disini pemimpin memberikan pedoman, yang

memungkinkan bawahan tahu apa yang diharapkan dari mereka, menetapkan standar kinerja bagi mereka, dan mengontrol perilaku ketika standar kinerja tidak terpenuhi. Pemimpin secara bijaksana memberikan penghargaan dan sanksi disiplin. Bawahan diharap mengikuti aturan dan kebijakan yang dikeluarkan.

2.      Kepemimpinan suportif: pemimpin yang sifatnya mengayomi bawahan dan menampilkan perhatian pribadi terhadap kebutuhan, dan kesejahteraan mereka.

3.      Kepempimpinan partisipatif: pemimpin yang percaya pengambilan keputusan dalam kelompok dan berbagi informasi dengan bawahan. Dia berkonsultasi bawahannya mengenai keputusan penting berkaitan dengan pekerjaan, tujuan tugas, dan cara untuk menyelesaikan tujuan.

4.      Kepemimpinan berorientasi prestasi: pemimpin menetapkan tujuan yang menantang dan mendorong karyawan untuk mencapai kinerja terbaik mereka. Pemimpin percaya bahwa karyawan cukup bertanggung jawab untuk mencapai tujuan yang menantang. Gaya ini sama dengan pandangan teori penetapan tujuan.

Dalam penerapannya, efektifnya gaya pemimpin, tergantung pada dua faktor contingency (ketidapastian) yaitu: (1) karakteristik karyawan dan (2) karakteristik lingkungan kerja.

1.    Karakteristik karyawan (Subordinate contingency Factors): Ini termasuk faktor-faktor seperti kebutuhan karyawan, lokus kontrol, pengalaman, kemampuan dirasakan, kepuasan, keinginan untuk meninggalkan organisasi, dan kecemasan. Misalnya, jika pengikut memiliki ketidakmampuan tinggi, maka gaya kepemimpinan direktif mungkin tidak diperlukan, melainkan pendekatan suportif yang lebih mengena. Jadi karakteristik karyawan sangat menentukan bagaimana karyawan bereaksi terhadap perilaku pemimpin serta sejauh mana mereka melihat perilaku pemimpin tersebut sebagai sumber langsung dan potensial untuk memuaskan kebutuhan mereka.

2.    Karakteristik lingkungan kerja (Enviromental Contigency Factor) : Ini termasuk faktor-faktor seperti struktur tugas dan dinamika tim yang berada di luar kendali karyawan. Misalnya, melakukan tugas-tugas sederhana dan rutin, gaya kepemimpinan suportif jauh lebih efektif daripada gaya kepemimpian direktif. Demikian pula, gaya partisipatif bekerja lebih baik untuk tugas non-rutin daripada

yang rutin. Jadi karakteristik lingkungan kerja berhubungan dengan sejauh mana pekerjaan bersifat rutin dan terstruktur, atau bersifat non rutin dan tidak terstruktur.

Ketika kohesivitas tim rendah, gaya kepemimpinan suportif yang digunakan sedangkan dalam situasi di mana kinerja yang berorientasi norma tim yang ada, gaya direktif atau gaya berorientasi prestasi bekerja lebih baik. Pemimpin harus menerapkan gaya direktif untuk menghadapi norma-norma tim yang menentang tujuan resmi tim. Jadi semakin terstruktur suatu pekerjaan, semakin tujuannya jelas, dan semakin terbangun rasa percaya diri bawahan, maka upaya untuk terus-menerus menjelaskan suatu pekerjaan atau pengarahan merupakan tindakan pemimpin yang tidak diharapkan oleh bawahan. Namun, tatkala pekerjaan tidak terstruktur secara baik, tujuan tidak jelas, dan bawahan kurang pengalaman, kemudian gaya kepemimpinan direktif akan lebih diterima oleh para bawahan.

I.      Gaya Kepemimpinan Situasional Hersey-Blanchard (1982)Gaya kepemimpinan situasional atau the situational leadership theory adalah

gaya kepemimpinan yang dikembangkan oleh Paul Hersey dan Ken Blanchard. Teori ini pada awalnya diperkenalkan sebagai “Life Cycle Theory of Leadership”, kemudian pada pertengahan 1970an “Life Cycle Theory of Leadership” berganti dengan sebutan “Situational of Theory Leadership “. Di akhir 1970an dan awal 1980an, masing-masing penulis mengembangkan teori kepemimpinannya sendiri-sendiri. Hersey – mengembangkanSituational Leadership Model dan Blancard – mengembangkanSituational Leadership Model II.

Definisi kepemimpinan situasional adalah “a leadership contingency theory that focuses on followers readiness/maturity”. Inti dari teori kepemimpinan situational adalah bahwa gaya kepemimpinan seorang pemimpin akan berbeda-beda, tergantung dari tingkat kesiapan para pengikutnya.

Dalam kepemimpinan Situasional, terdapat tiga dasar yang dijadikan pertimbangan dalam pelaksanaannya karena saling terkait satu dengan yang lainnya, sebagaimana dikemukakan oleh Hersey dan Blanchard sebagai berikut:

Situational leadership is based on an interplay among:1.    The amount of guidance and direction (task behavior) a leader give2.    The amount of socioemotional support (relation behavior) a laeder provides.3.    The readiness (maturity) level that followers exhibit in performing a specific task,

fungtion or objective. (Hersey dan Blanchard dalam Hasibuan, 2005:205)Artinya.Kepemimpinan situasional didasarkan pada saling pengaruh antara:

1.    Sejumlah Petunjuk dan pengarahan (perilaku tugas) yang diberikan oleh pimpinan.2.    Sejumlah dukungan sosioemosional (perilaku hubungan) yang diberikan oleh

pimpinan3.    Tingkat kesiap siagaan (Kematangan) yang para bawahan tunjukkan dalam

melaksanakan tugas khusus, fungsi dan sasaran.Gaya Dasar Kepemimpinan

Gaya kepemimpinan ini, pemimpin memiliki dua gaya atau perilaku dasar ketika berhubungan dengan bawahan atau pengikutnya. Kedua perilaku tersebut adalah perilaku mengarahkan dan perilaku mendukung.

Teori klasik gaya kepemimpinan mengemukakan, pada dasarnya di dalam setiap gaya kepemimpinan terdapat 2 unsur utama, yaitu unsur pengarahan (directive behavior) dan unsur bantuan (supporting behavior).

Perilaku mengarahkan (directive behavior) adalah sejauh mana seorang pemipin melibatkan diri dalam komunikasi satu arah. Bentuk pengarahan dalam komunikasi satu arah ini antara lain, menetapkan peranan yang seharusnya dilakukan pengikut, memberitahukan pengikut tentang apa yang seharusnya dikerjakan, dimana, bagaimana melakukannya, dan melakukan pengawasan secara ketat kepada pengikutnya

Perilaku mendukung (Suporting behavior) adalah sejauh mana seorang pemimpin melibatkan diri dalam komunikasi dua arah, misalnya mendengarhkan, menyediakan dukungan dan dorongan, memudahkan interaksi, dan melibatkan para pengikut dalam pengambilan keputusan.

Dari dua unsur tersebut, gaya kepemimpinan kemudian dikelompokkan menjadi 4 kelompok, yaitu Instruktif (directing), konsultatif (coaching), partisipatif (supporting), dan delagatif (delegating). 

Dalam penerapakannya, keempat gaya tersebut dapat digambarkan dalam grafik sebagai berikut:

 

Anggota Gaya Kepemimpinan

Kompetensi Rendah

Komitmen Tinggi

DIRECTINGStruture, Control &

Supervise

Kompetensi Sedang

Komitmen Rendah

COACHINGDirecting & Support

Kompetensi Tinggi Komitmen Rendah

SUPPORTINGPraise, Listen &

Facilitate

Kompetensi Tinggi Komitmen Tinggi

DELEGATINGTurn over

Responsibility for day to day decition

making

Gambar 5.5 Gaya Kepemimpinan dan Situasi Anggota

Keempat gaya kepemimpinan tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:1)    Gaya Instruktif (Directing/Telling).

Gaya ini diterapkan kepada bawahan yang memiliki tingkat kematangan yang rendah, yaitu bawahan bawahan yang tidak mampu dan tidak mau (M1) untuk tanggung jawab dalam melaksanakan tugasnya. Dalam banyak kasus, ketidakinginan bahwan merupakan akibat dari ketidakyakinannya atau kurangnya pengalaman dan pengetahuannya berkenaan dengan suatu tugas. Dengan demikian gaya pengarahan (G1) yang jelas dan spesifik yang cocok diterapkan oleh pemimpin. Pengawasan yang ketat memiliki tingkat kemungkinan efektivitas yang paling tinggi. Oleh karena itu, perilaku instruksi pemimpin yang dirujuk, karena dicirikan dengan peranan pemimpin yang mengistruksikan bawahan tentang apa, agaimana dan dimana harus melakukan suatu tugas.

2)    Gaya Konsultatif(Coaching/Selling).Gaya ini diterapkan kepada bawahan yang mempunyai tingkat kematangan rendah ke sedang. Bawahan kategori ini adalah bawhaan yang tidak mampu tetapi mau atau berkeinginan (M2) untuk memikul tanggungjawab, yaitu memiliki keyakinan tetapi kurang memiliki pengetahuan (knowledge) dan keterampilan (skill). Dengan demikian, gaya konsultasi (G2) yang memberikan perilaku mengarahkan, karena mereka kurang mampu, dan juga memberikan dukungan untuk memperkuat kemampuan dan antusias, karena nampaknya perilaku

ini sesuai diterapkan bagi bawahan pada tingkat kematangan ini. Perilaku konsultasi yang dirujuk karena hampir seluruh pengarahan masih dilakukan oleh pemimpin. Namun melalui komunikasi dua arah dan penjelasan pemimpin yang melibatkan bawahan dengan mencari saran dan jawaban atas permasalahan-permasalahan. Komunikasi dua arah ini membantu dalam mempertahankan tingkat motivasi bawahan yang tinggi pada saat yang sama, tanggungjawab dan kontrol atas pembuatan keputusan tetap ada pada pimpinan.

3)    Gaya Partisipatif (Participating).Gaya ini diterapkan kepada bawahan yang memiliki tingkat kematangan dari sedang ke tinggi. Bawahan kategori ini adalah bawahan yang mampu tetapi tidak mau (M3) untuk melakukan tugas yang diberikan. Ketidakinginan bawahan seringkali disebabkan karena kurangnya keyakinan. Namun bila mereka yakin atas kemampuannya tetapi tidak mau, maka keengganan mereka untuk melaksanakan tugas tersebut lebih merupakan persoalan motivasi dibandingkan persoalan kompetensi atau kemampuan. Dalam kasus seperti ini, pemimpin perlu membuka komunikasi dua arah dan secara aktif mendengar, memberikan ruang antualisasi diri dan mendukung usaha-usaha bawahan untuk menggunakan kemampuan yang dimiliki. Dengan demikian, perilaku mendukung, tanpa mengarahkan yaitu partisipasi (G3), mempunyai tingkat keberhasilan yang tinggi untuk diterapkan bagi bawahan dengan tingkat kematangan seperti ini. Gaya ini disebut parsitipasi karena pemimpin dan pengikut saling tukar menukar ide dalam melaksanakan tugas, dengan peranan pemimpin yang utama memberikan fasilitas dan berkomunikasi. Gaya ini melibatkan perilaku hubungan kerja yang tinggi dan perilaku yang berorientasi pada tugas yang rendah.

4)    Gaya Delegatif (Delegating).Gaya ini diterapkan kepada bawahan yang memiliki tingkat kematangan tinggi. Dalam hal ini, bawahan dengan tingkat kematangan seperti ini adalah ia mampu dan juga mau, atau mempunyai keyakinan serta kemampuan untuk memikul tanggungjawab (M4). Dengan demikian, gaya “Delegasi” (G4) ideal diterapkan dengan memberikan sedikit pengarahan dan dukungan karena memiliki tingkat kemungkinan efektif yang paling tinggi dengan bawahan dalam tingkat kematangan seperti ini. Sekalipun pemimpin masih mampu mengidentifikasikan persoalan, tanggungjawab untuk melaksanakan rencana diberikan kepada bawahan yang sudah matang ini. Bawahan diperkenankan untuk melaksanakan sendiri dan memutuskan tentang ihwal bagaimana, kapan dan dimana melakukan pekerjaan. Pada saat yang sama, mereka secara psikologi adalah matang, oleh karena tidak memerlukan banyak komunikasi dua arah atau perilaku mendukung. Gaya ini melibatkan perilaku hubungan kerja yang rendah dan perilaku pada tugas juga rendah.

Kematangan Bawahan (Pengikut)Kematangan (maturity) dalam kepemimpinan situasional dapat dirumuskan

sebagai suatu kemampuan dan kemauan orang-orang untuk bertanggungjawab dalam mengarahkan perilakunya sendiri. Sebagaimana dikemukakan oleh Silalahi (1999:199) bahwa kematangan adalah kemampuan (ability) dan kemauan (willingness) orang-orang untuk memikul tanggungjawab untuk mengerahkan perilaku mereka sendiri. Sehingga kematangan dari sisi kemampuan, lebih spesifikan menekankan kepada pengetahuan dan keterampilan kerjanya di suatu bidang yang ditempati. Sementara itu, masalah kemauan lebih menekankan kepada motivasi instrinsik yang mengstimulasinya untuk berbuat atau bekerja menunaikan tugas-tugasnya. Kedua hal ini adalah potensi dasar yang mendukung kematangan seseorang dalam bekerja.

a.    KemampuanPasolong (2008:52) menjelaskan bahwa kemampuan adalah salah satu unsur dalam kematangan, berkaitan dengan pengetahuan dan keterampilan yang diperoleh dari pendidikan, latihan dan atau pengalaman.

b.    KemauanKemampuan merupakan salah satu unsur dalam kematangan, berkaitan

dengan pengetahuan atau keterampilan yang dapat diperoleh dari pendidikan, latihan, dan atau pengalaman. Adapun kemauan merupakan unsur lain dari kematangan yang bertalian dengan keyakinan dan motivasi seseorang. Untuk mengetahui tingkat kematangan bawahan di dalam suatu kelompok, seorang pemimpin harus memahami tingkat kematnagan kelompok sebagai suatu kelompok kerja. Thoha mencontohkan mahasiswa dikelompok tertentu mempunyai tingkat kematanganpada bidang studi tertentu, maka gaya mengajar dosen akan disesuaikan dengan tingkat kematangan kelompok mahasiswa tersebut.

Dengan demikian kepemimpinan situasional berfokus pada kesesuaian antar efektivitas gaya kepemimpinan sejalah dengan tingkat kematangan atau perkembangan yagn relevan dari para bawahan. Hubungan ini dapat dijelaskan melalui gambar 5.6  dibawah ini.

Gambar 5.6 Penerapan gaya kepemimpinan SituasionalDari gambar di atas, oleh Pasolong (2008:54) menjelaskan secara detail gaya

kepemimpinan dan kematangan pengikut sebagai berikut:Gaya Kepemimpinan

G1    :    Gaya Instruksi: khusu dan perketat supervise.              Disiapkan dengan jelas dan rinci, apa, kapan, dimana dan bagaiman melaksnaan

tugas dengan jelas dan sebaik-baiknya.              Indikator

  Jelas peran masing-masing  Utamakan komunikasi dua arah

  Pemimpin membuat keputusan  Ketatkan supervise dan pertanggungjawaban  Berikan instruksi tambahan untuk menjelaskan  Buat sesuatu menjadi sederhana dan khusus (keep it simple and specific = kiss)

G2    :    Gaya Konsultatif: Disiapkan dengan jelas dan rinci siapa, paa, kapan, dimana, dan bagaimana melakanakan tugas sebaik-baiknya.Indikator:

  Jelaskan keputusan dan beri peluang untuk klarifikasi  Lakukan komunikasi dua arah (dialog)  Pemimpin membuat keputusan  Jelaskan peran masing-masing  Tanyakan tingkat kematangan pengikut  Dorongan untuk mengadakan sedikit meningkatkan.

G3    :    Gaya Partisipatif: banyak menerima masukanIndikator:

  Beri gambaran umum tentang tugas  Bawahan membuat keputusan  Memantau kegiatan  Mendorong pencapaian tujuan

G4    :    Gaya Delegatif: mendelegasikan tugas-tugasIndikator:

  Beri gambaran umum tentang tugas  Bawahan membuat keputusan  Memantau kegiatan.  Mendorong pencapaian tujuan

Kematangan Bawahan/Pengikut:M1    :    Tidak berkemampuan dan tidak berkemauan (gelisah dan ragu-ragu)

Indikator  Tidak menunjukkan kinerja sesuai levelnya.  Merasa dipaksa oleh tugas  Suka Menunda  Tidak menyelesaikan tugas (tidak bertanggungjawab)  Selalu bertanya tentang tugasnya.  Menghindar  Bertahan

M2    :    Tidak berkemampuan, tetapi berkemauan.Indikator:

  Menunjukkan pengetahuan rendah  Tampak ragu dalam menyelesaikan tugas  Tampak ketakutan atau kebingungan  Senang bekerja sendiri

  Sering berusaha sendiri

M3    :    Berkemampuan, tetapi tidak berkemauan (tidak percaya diri).  Cemas  Berminat dan responsif  Menunjukkan kemampuan moderat sedang-sedang saja  Menerima masukan.  Penuh perhatian.  Bersemangat.

M4    :    Berkemampuan dan berkemauanIndikator

  Siap menerima tugas atasan dan menyelesaikannya dengan cepat dan baik  Dapat bekerja sendiri.  Berorientasi pada hasil.  Peduli terhadapat berita baik dan buruk.  Pengambilan keputusan efektif dan bertanggungjawab atas tugasnya.  Memiliki standar kinerja yang tinggi.  Manyadari yang telah diusahakannya.

J.    Evaluasi1. Apa yang dapat Anda simpulkan tentang ragam gaya kepemimpinan dari para ahli di atas?2. Buatkan suatu studi kasus tentang penerapan gaya kepemimpinan di atas dalam kehidupan praktis organisasi/