bab lima model konseptual 5.0 pengenalanrepository.um.edu.my/646/1/bab 5.pdfterdapat banyak model...

314

BAB LIMA

MODEL KONSEPTUAL

5.0 Pengenalan

Terdapat banyak model dan teori yang berkaitan dengan konflik dan

pengurusan konflik yang boleh diaplikasikan dalam kajian bidang pendidikan.

Setiap model mempunyai kaedah pengurusan konflik yang tersendiri. Ini kerana

pendekatan pengurusan konflik yang berbeza bergantung kepada bagaimana konsep

dan nilai konflik itu ditafsir. Model konseptual kajian ini adalah berdasarkan kepada

teori Pondy (1967) iaitu konflik adalah satu proses yang berepisod dengan setiap

episod melibatkan satu siri peringkat. Setiap episod konflik akan meninggalkan

kesan konflik yang boleh mempengaruhi pandangan pihak yang berkonflik. Justeru

itu, model konseptual kajian ini menerangkan enam peringkat proses konflik yang

berturutan. Model konseptual kajian ini merangkumi beberapa siri peringkat. Ini

kerana konflik dan pengurusan konflik adalah dianggap sebagai kitaran konflik

kerana ia merupakan satu proses yang bersinambungan (Walton, 1969).

Pengkaji menggunakan enam peringkat proses konflik seperti yang

ditunjukkan pada Rajah 12 di halaman sebelah untuk menghuraikan model

konseptual kajian pada Rajah 13. Empat peringkat proses konflik iaitu peringkat

faktor konflik, tahap konflik, gaya pengurusan konflik dan kesan konflik

memperlihatkan peringkat yang dialami oleh guru dan pentadbir di sekolah

menengah. Manakala dua peringkat lagi iaitu peringkat pendekatan pengurusan

konflik dan peringkat masalah pengurusan konflik memperlihatkan peringkat yang

dialami oleh pentadbir di sekolah menengah.

315

Rajah 12: Enam Peringkat Proses Konflik

Peringkat Faktor Konflik

Peringkat Tahap Konflik

Peringkat Pendekatan Pengurusan Konflik

Peringkat Kesan Konflik

Peringkat Gaya Pengurusan Konflik

Masalah Pengurusan Konflik

Konflik Konstruktif

Konflik Distruktif

Peri

ngka

t yan

g di

alam

i ole

h gu

ru d

an

pent

adbi

r se

kola

h Pe

ring

kat y

ang

dial

ami o

leh

pent

adbi

r se

kola

h

316

0.09

0.60

0.38

0.51

0.17 0.05

0.45 0.64

Nilai p=0.00 Nilai p=0.00

0.88

Nilai p=0.00

0.11

0.14 0.07Nilai p=0.05 Nilai p=0.00

0.04

Nilai p=0.00

Nilai p=0.00

Nilai p=0.00

Nilai p=0.04

Rajah 13: Model Konseptual Kajian

* kerap berlaku di sekolah menengah Signifikan berasaskan hubungan ‘causal-relationship’ (nilai p < 0.05) Tiada hubungan ‘causal-relationship’

Gaya pengurusan konflik Pendekatan Pengurusan Konflik

Kesan Konflik

Gaya pengurusan konflik Pendekatan

Pengurusan KonflikKesan Konflik

Tahap Konflik

Tahap Konflik

Faktor Konflik Konstruktif

Faktor Konflik Distruktif

Masalah pengurusan

konflik

Struktural

Peribadi

*K.. Tugas

Komunikasi

*Memahami staf

Kreativiti & inovasi

Kerja berpasukan

Kecekapan bertugas

Perubahan positif

Tiada keyakinan membuat keputusan

Hubungan longgar

Tiada persaingan sihat

Hilang kepercayaan

Matlamat bersama

Bertolak

ansur

Perundingan

Menarik diri Kuasa formal Membawa orang luar

Faktor Persepsi Faktor Pembuatan Keputusan

Faktor Perubahan

Fakt

or K

onfli

k K

onst

rukt

if

Fakt

or K

onfli

k D

istr

uktif

* Fa

ktor

Uta

ma

Kew

ujud

an

Kon

flik

DiS

ekol

ah

Kesan Konstruktif

Kesan Distruktif

*Perasaan tertekan

*Percanggahan pandangan

*Mencari punca

pertikaian.

Perasaan negatif

Masalah komunikasi dan kordinasi.

Konflik Dirasai

Konflik Terbuka

*Konflik Dinampak

*Konflik Terpendam

Komunikasi

Tugas

Organisasi

Peribadi

Pendekatan Konstruktif

Pendekatan Distruktif

Darjah Kesan Konflik

*Integratif Kompromi

Menguasai


Mengelak Menyesuai


Gaya Konstruktif

Gaya Distruktif

*Keputusan 0.20

*Persepsi 0.32

Kesefahaman 0.29

Nilai 0.31

Sumber 0.40

Tingkahlaku0.37

Kuasa 0.36

Matlamat 0.12

Semantik 0.20

Gangguan 0.25

Maklumat 0.21

Emosi 0.11

Ganjaran 0 09

Perubahan 0.10


317

5.1 Peringkat Faktor Konflik

Peringkat faktor konflik dalam model konseptual kajian pada Rajah 13 terdiri

daripada empat domain faktor konflik iaitu Domain Faktor Komunikasi, Domain Faktor

Kebergantungan Tugas, Domain Faktor Struktur Organisasi dan Domain Faktor Peribadi.

Peringkat faktor konflik ini bertujuan untuk mengkaji secara mendalam tentang punca

sebenar kewujudan konflik di sekolah menengah. Model ini mengemukakan empat belas

sub-faktor untuk menerangkan empat domain faktor utama kewujudan konflik dengan

terperinci. Empatbelas sub-faktor tersebut dipinjam dan diadaptasi daripada sumber

Vecchio (1995), Robbins (1998) dan George & Jones (1999) seperti yang ditunjukkan di

Rajah 14 di bawah:

Rajah 14: Faktor-faktor Konflik

Bil Domain faktor konflik Sub-faktor 1. Domain Faktor

Komunikasi i. kesukaran semantik ii. ketidaksefahaman iii. gangguan dalam saluran komunikasi. iv. kepelbagaian maklumat yang tersembunyi

2. Domain Faktor Kebergantungan Tugas

i. perbezaan matlamat ii. perbezaan persepsi iii. pembuatan keputusan

3. Domain Faktor Struktur Organisasi

i. sistem ganjaran ii. sumber yang terhad iii. bidang kuasa iv. desakan kepada perubahan

4. Domain Faktor Peribadi

i. nilai dan budaya ii. emosi iii. tingkahlaku

Sumber: Adaptasi daripada Robbins S.P., (1998), Organitional Behavior, 8th Edition, New Jersey: Prentice Hall., George J.M., dan Jones G.R (1999), Organizational Behavior, 2nd Edition, USA: Addison-Wesley Publishing Co. 658-660 dan Robert P. Vecchio (1995), Organizatianal Behaviour, USA: The Dryden Press.

Berdasarkan kepada Rajah 14 di atas, Domain Faktor Komunikasi adalah terdiri

daripada empat sub-faktor iaitu kesukaran semantik, ketidaksefahaman, gangguan dalam

318

saluran komunikasi dan kepelbagaian maklumat yang tersembunyi. Manakala Domain

Faktor Kebergantungan pula terdiri daripada tiga sub-faktor iaitu perbezaan matlamat,

perbezaan persepsi dan pembuatan keputusan. Domain Faktor Struktur Organisasi pula

terdiri daripada empat sub-faktor iaitu sistem ganjaran, sumber yang terhad, bidang kuasa

dan desakan kepada perubahan. Manakala Domain Faktor Peribadi adalah terdiri

daripada tiga sub-faktor iaitu nilai dan budaya, emosi dan tingkahlaku.

5.1.1 Domain Faktor Komunikasi

Konflik dapat dielakkan jikalau wujud komunikasi yang berkesan di dalam

organisasi. Komunikasi yang sempurna adalah komunikasi yang mencipta gambaran

mental ke dalam pemikiran penerima dengan keterangan yang tepat yang hendak

disampaikan kepada penerima oleh penyampai. Namun komunikasi yang sempurna

jarang berlaku dalam organisasi. Menurut Robbins (1998), komunikasi yang lemah

adalah berpunca daripada kesukaran semantik, ketidaksefahaman dan gangguan dalam

saluran komunikasi. Informasi yang tidak betul, kabur dan putarbelit juga boleh

menyebabkan kewujudan konflik atau permusuhan (Vecchio, 1995). Pegawai atasan

yang kurang kemahiran komunikasi akan menghadapi kesukaran menyampaikan maksud

tentang arahan dan matlamat organisasi. Akibat daripada salah faham tentang arahan

yang diterima oleh kakitangan akan menyebabkan kewujudan konflik. Menurut

Mcnamara, (2003: hlm. 26) “A common theme for resolution is communication; you

can’t resolve anything without it. For that matter, most conflicts show up due to poor

communication or lack of it.”

319

Faktor ketidaksempurnaan dalam proses komunikasi boleh merangsangkan

ketidaksefahaman sehingga melambatkan kerjasama di kalangan ahli-ahli organisasi.

Terlalu banyak informasi atau terlalu sedikit informasi boleh mewujudkan konflik.

Potensi untuk meningkatkan konflik wujud apabila terlalu sedikit atau terlalu banyak

komunikasi wujud. Menurut Keizer (1988: hlm.11) “ only in talking about nothing can

we be sure not to arouse any controversy”.

Justeru itu, faktor komunikasi dalam model konseptual kajian ini adalah terdiri

daripada empat sub-faktor iaitu kesukaran semantik, ketidaksefahaman, gangguan dalam

saluran komunikasi dan kepelbagaian maklumat yang tersembunyi.

5.1.2 Domain Faktor Kebergantungan Tugas

Kebergantungan tugas merupakan tugas yang saling kebergantungan di antara satu

sama lain dalam organisasi. Kebergantungan tugas akan menghasilkan konflik antara

individu dan kumpulan. Ini kerana tugas-tugas dalam organisasi adalah saling

berhubungan dan mempengaruhi satu sama lain. Jikalau sesuatu unit dalam organisasi

enggan menyiapkan kerja yang saling kebergantungan, maka unit-unit yang lain tidak

dapat memulakan kerja mereka. Situasi sedemikian akan mendorong kepada kewujudan

konflik. Jenis-jenis kebergantungan tugas adalah merangkumi aspek kesepakatan dan

permuafakatan dalam aktiviti bersama, aliran kerja dan informasi yang berturutan serta

perkongsian kemudahan yang sama. Perkembangan organisasi bergantung kepada aliran

kerja daripada satu fungsi kepada fungsi yang lain. Setiap fungsi adalah saling

bergantungan dengan fungsi yang lain. Konflik berpotensi meningkat selaras dengan

peningkatan kebergantungan antara fungsi-fungsi dan pembahagian kerja (George &

320

Jones, 1999). Keadaan kebergantungan tugas akan menyebabkan tindakan seseorang

individu mempengaruhi kesejahteraan orang lain. Semakin meningkat sifat saling

kebergantungan antara satu sama lain, maka konflik semakin berpotensi wujud di

kalangan ahli-ahli organisasi ( Lax & Sebenius, 1986 dan Levine & Thompson, 1996).

Konflik tentang kebergantungan tugas adalah berpunca daripada perbezaan matlamat,

perbezaan persepsi, dan pembuatan keputusan. Ini kerana kepelbagaian dalam kumpulan

akan menghasilkan ketidakserasian peribadi. Justeru itu, faktor kebergantungan tugas

dalam model konseptual kajian ini adalah terdiri daripada tiga sub-faktor iaitu perbezaan

matlamat, perbezaan persepsi dan pembuatan keputusan.

5.1.2.1 Perbezaan Matlamat

Isu-isu tentang matlamat dan kepentingan organisasi merupakan sifat-sifat konflik

yang biasa berlaku di sekolah (Newhouse & Neely, 1993). Setiap individu, unit dan

jabatan dalam organisasi mempunyai perbezaan matlamat dan kepentingan masing-

masing. Konflik kebergantungan tugas wujud disebabkan oleh masalah kordinasi dalam

organisasi iaitu dua sub unit yang mempunyai matlamat yang berbeza tetapi berfungsi

secara kebergantungan antara satu sama lain. Perbezaan matlamat akan menyebabkan

misi kumpulan terhalang jikalau kerja seseorang individu dalam kumpulan bergantung

kepada kualiti kerja orang lain dalam kumpulan yang sama. Pondy (1967) menghuraikan

konflik kebergantungan tugas dalam konteks perbezaan matlamat melalui ‘model sistem’.

Model sistem adalah konflik lateral yang berkaitan dengan hubungan fungsian.

Terminologi konflik lateral bermaksud konflik di kalangan individu dari tahap hiraki yang

sama dalam sesuatu organisasi (Walton, 1964). Perbezaan matlamat adalah berpunca

321

daripada kepentingan matlamat peribadi. Matlamat peribadi merupakan matlamat yang

diutamakan untuk memenuhi keperluan seseorang individu. Konflik terhadap matlamat

peribadi akan melahirkan isu-isu yang tidak diingini dan tidak disangkakan (Wofford,

1982). Jikalau salah satu fungsi tidak dapat menjalankan tugas dengan baik kerana

ketidakserasian matlamat atau mementingkan matlamat peribadi, maka keupayaan

pencapaian fungsi yang seterusnya akan terjejas. Kesan daripada perbezaan matlamat

akan mewujudkan konflik.

5.1.2.2 Perbezaan Persepsi

Kelazimannya, kepelbagaian latarbelakang individu akan menghasilkan cara

pemikiran dan komunikasi yang berbeza sehingga menyebabkan perselisihan faham dan

perbezaan persepsi berlaku (Booher, 1999). Perbezaan persepsi berlaku kerana perbezaan

motif, pengalaman dan set mental individu yang berpunca daripada perbezaan fungsi dan

orientasi di sesebuah organisasi. Pandangan yang berbeza terhadap keutamaan organisasi

akan membawa kepada konflik yang boleh memudaratkan organisasi. Perbezaan persepsi

boleh menjejaskan kesepaduan kumpulan dan integratif fungsional sehingga

mengakibatkan penurunan pencapaian organisasi. Pekerja yang cuba mengatasi

perbezaan yang terdapat pada diri mereka akan lebih cenderung mengalami konflik dalam

organisasi (Caudron, 2000). Menurut Cottringer (2003), persepsi merupakan situasi

paradoksikal kerana ada kalanya persepsi mencerminkan kebenaran seseorang dan ada

kalanya persepsi juga cenderung ke arah bias yang melampau disebabkan oleh keperluan

peribadi, nilai, didikan dan tabiat. Percanggahan persepsi boleh mempengaruhi sikap

individu dalam pasukan secara negatif sehingga melahirkan ketidakpuasan dan

322

salahfaham di kalangan ahli-ahli organisasi. Percanggahan persepsi juga akan

mempengaruhi proses dan pencapaian kumpulan secara negatif (Swann, 1996). Kesan

daripada perbezaan persepsi akan mewujudkan konflik.

5.1.2.3 Pembuatan Keputusan

Konflik interpersonal berlaku apabila semua pihak dalam organisasi diwajibkan

memberi persetujuan terhadap sesuatu alternatif. Keperluan untuk permuafakatan dalam

pembuatan keputusan berpotensi mewujudkan konflik. Setiap pihak akan cenderung

meyakinkan pihak lain untuk menerima alternatif yang dipilihnya. Semakin kukuh

kedudukan setiap individu, maka semakin hebat kewujudan konflik (Wofford, 1982).

Dari perspektif hubungan manusia, semakin hebat penglibatan subordinat dalam

pembuatan keputusan, semakin kurang kewujudan konflik. Walau bagaimanapun,

Vecchio (1995) menegaskan bahawa semakin hebat penglibatan subordinat, semakin

tinggi tahap kewujudan konflik kerana peningkatan dalam penglibatan akan membawa

kepada kesukaran dalam pembuatan keputusan. Kajian Henkin et al. (2000) menyokong

pendapat Vecchio (1995) yang menunjukkan pembuatan keputusan secara kolaboratif

dalam sistem pendidikan sering mewujudkan ciri-ciri konflik dan percanggahan pendapat.

Ini kerana pembuatan keputusan secara kolaboratif dalam sistem pendidikan mempunyai

pendapat, perpektif, minat dan status quo yang berbeza di kalangan ahli pendidik. Justeru

itu, kesan daripada percanggahan dalam pembuatan keputusan akan mewujudkan konflik.

323

5.1.3 Domain Faktor Struktur Organisasi

Struktur dalam konteks organisasi sekolah merangkumi aspek-aspek yang terdiri

daripada saiz organisasi sekolah, pengkhususan tugas di sekolah, sumber organisasi

sekolah, bidang kuasa, sistem ganjaran dan perubahan. Saiz organisasi sekolah dan

pengkhususan tugas bertindak sebagai daya untuk meningkatkan konflik. Ini kerana

semakin besar saiz organisasi sekolah, semakin banyak penglibatan dalam aktiviti

pengkhususan. Penglibatan pengkhususan kerja akan melibatkan aspek-aspek seperti

persaingan mendapatkan sumber, hubungan kuasa, sistem ganjaran dan desakan

perubahan. Konflik juga berpunca daripada penakrifan tugas yang tidak jelas yang juga

dikenali sebagai kekaburan peranan. Kekaburan peranan akan mempengaruhi

tanggungjawab masing-masing.

Menurut Robbins (1998),

“The greater the ambiguity in precisely defining where responsibility for action lies, the greater the potential for conflict to emerge. Such juridictional ambiguities increase intergroup fighting for control of resources and territory.”

Konflik tentang faktor struktur organisasi dalam model konseptual kajian ini

adalah berpunca daripada persaingan mendapatkan sumber, hubungan kuasa, sistem

ganjaran dan desakan perubahan.

5.1.3.1 Sumber Organisasi

Kewujudan konflik adalah juga disebabkan oleh persaingan terhadap sumber

kerana dua atau lebih individu ingin memperolehi sumber yang terhad (Vecchio 1995).

Pondy (1967) mengemukakan ‘model tawar-menawar’ yang membincangkan persaingan

324

dalam kumpulan untuk memperolehi sumber-sumber yang terhad. Model tawar-menawar

sesuai untuk menganalisa hubungan subordinat-pihak pengurus, proses belanjawan dan

tindakan organisasi terhadap kawalan sumber. Elemen utama dalam strategi model tawar

menawar ialah struktur sikap. Walton & Mckersie (1965) menggambarkan konflik

persaingan sumber sebagai hubungan yang kompleks kerana ia melibatkan sub-proses

integratif dan sub-proses distributif. Sub-proses integratif bermaksud koperatif manakala

sub-proses distributif bermaksud persaingan. Sub-proses integratif adalah penyelesaian

masalah secara bersama. Sebaliknya, sub-proses distributif adalah strategi tawar-menawar

untuk memperolehi bahagian sumber yang lebih besar. Konflik cenderung meningkat

apabila setiap pengurus cuba memperolehi bahagian tambahan yang diperuntukkan.

Setiap pihak yang berkonflik akan cuba mendapatkan sumber yang banyak untuk

organisasi dan pada masa yang sama juga cuba mendapat sumber yang banyak untuk

pihak di bawah kawalan mereka masing-masing. Konflik dapat dielakkan jikalau

organisasi memperbanyakkan sumber. Namun, cara memperbanyakkan sumber adalah

sukar untuk dilaksanakan kerana kos yang tinggi. Pergeseran perbelanjaan akan menjadi

semakin serius apabila sumber semakin berkurangan (George & Jones, 1999). Justeru itu,

persaingan sumber akan menghalang penyelarasan dan kerjasama di antara unit-unit

organisasi sehingga menyebabkan kewujudan konflik.

5.1.3.2 Hubungan Kuasa

Model birokratik Pondy (1967) membincangkan konflik antara pegawai atasan

dan subordinat dalam konteks hubungan kuasa. Hubungan kuasa ditakrifkan sebagai set

aktiviti pekerja yang tertakluk di bawah budi bicara ketua pegawai atasan yang sah.

325

Secara umumnya, model birokratik menggambarkan konflik dimensi menegak dalam

hiraki. Punca berlaku konflik hubungan kuasa ialah percubaan pegawai atasan

mengawal tingkahlaku subordinatnya dan subordinatnya cuba menentang kawalan

tersebut. Reaksi penentangan subordinat terhadap kawalan pihak atasan akan

menyebabkan kewujudan konflik. Konflik berlaku apabila pihak atasan gagal mengawal

subordinat dan menganggap penentangan subordinat sebagai ‘kuasa peribadi’. Konflik

berasaskan peranan juga tergolong dalam konflik hubungan kuasa iaitu peranan

perantaraan untuk memenuhi permintaan subordinat dan pegawai pihak atasan.

5.1.3.3 Sistem Ganjaran

Konflik berlaku apabila wujud sistem ganjaran atau sistem penilaian kerja yang

tidak saksama. Semakin kompleks hubungan tugas dengan fungsi kerja, semakin sukar

untuk menilai sumbangan setiap fungsi kerja. Akibat daripada itu, ia akan menyebabkan

kesukaran untuk memberi ganjaran yang sesuai kepada staf sehingga tercetusnya konflik

(George & Jones 1999). Misalnya; pegawai atasan memberi ganjaran kepada sesuatu

fungsi kerja tertentu dan bukan kepada fungsi-fungsi kerja lain. Struktur insentif

organisasi seperti bonus dan kenaikan gaji yang tinggi merupakan pemangkin kepada

pekerja yang mementingkan pencapaian yang tinggi. Konflik akan berlaku jikalau sesuatu

pihak menerima ganjaran atas usaha pihak lain. Jenis konflik ini boleh berlaku di

kalangan individu atau kumpulan atau juga di seluruh organisasi (Vecchio, 1995).

326

5.1.3.4 Perubahan

Konflik wujud apabila pengurus organisasi berhajat untuk membuat perubahan

tetapi subordinat tidak mahu menerima perubahan (Wofford, 1982). Toleransi yang

rendah pada perubahan boleh mengakibatkan konflik. Toleransi yang rendah pada

perubahan didefinisikan sebagai kebimbingan terhadap ketidakupayaan untuk

mengembangkan kemahiran dan tingkahlaku yang diperlukan dalam persekitaran kerja

yang baru (Kotter & Schlesinger, 1979). Kebimbangan pekerja terhadap perubahan akan

mewujudkan konflik dan membawa kepada kesan organisasi yang negatif (Kirkman,

2000). Justeru itu, pengurus organisasi perlu memahami punca-punca penentangan

pekerja supaya dapat mengurus perubahan berkaitan dengan konflik.

5.1.4 Domain Faktor Peribadi

Faktor peribadi yang melibatkan ketidakserasian dari segi nilai, emosi dan

tingkahlaku merupakan ciri-ciri asas yang merangsangkan konflik interpersonal (Wofford,

1982). Faktor peribadi melibatkan sistem nilai individu yang mencerminkan kebiasaan

seseorang. Setiap individu mempunyai ciri-ciri peribadi yang tersendiri yang

membezakan dengan individu yang lain. George & Jones (2002: hlm.43) mendefinisikan

peribadi sebagai bentuk yang berkaitan dengan cara seseorang itu berasa, berfikir dan

bertindak. Manakala Robbins (2001: hlm.92) mendefinisikan personaliti sebagai cara-

cara individu bertindak dan berinteraksi dengan orang lain. Konflik berlaku kerana

perbezaan tingkahlaku peribadi yang disebabkan oleh perbezaan nilai dan persepsi tentang

sesuatu situasi secara semulajadi. Setengah-setengah individu suka bertengkar dan

berdebat sehingga mempercepatkan permusuhan dan pertelingkahan. Misalnya, individu

327

yang bersikap autokrasi yang tinggi mudah menimbulkan kemarahan pekerja. Manakala

individu yang memiliki estim kendiri yang rendah akan mudah terasa terancam dan cuba

bertindakbalas secara keterlaluan. Konflik akan berlaku kerana kedua-dua gaya

tingkahlaku masing-masing cuba mempertahankan kedudukan mereka (Vecchio, 1995).

Jenis personaliti yang berautoritarian tinggi dan bersifat dogmatik tetapi mempunyai rasa

hormat yang rendah akan menjurus kepada potensi kewujudan konflik (Robbins, 1998).

Konflik tentang faktor peribadi dalam model konseptual kajian ini adalah berpunca

daripada aspek nilai, emosi dan tingkahlaku individu.

5.1.4.1 Nilai dan Budaya

Nilai dan budaya merupakan faktor yang penting untuk mewujudkan konflik

dalam sistem sosial sekolah. Terdapat situasi yang jarang timbul jalinan mesra di

kalangan ahli warga sekolah dan menampakkan seolah-olah wujud ketegangan yang

terpancar dari air muka, percakapan dan tindak-tanduk di kalangan staf sekolah.

Perbezaan nilai, tanggapan dan kepercayaan antara individu berpotensi mencetuskan

konflik apabila individu tidak mahu berganjak daripada pendirian mereka. Nilai dan

sistem kepercayaan adalah penting untuk mengubah sistem sosial sekolah (Deal &

Kennendy, 1983). Apabila seseorang individu bekerja dalam organisasi, nilai

peribadinya akan cenderung disesuaikan dengan nilai-nilai yang diamalkan di kalangan

rakan sekerja dan pihak atasannya (Wofford 1982).

Menurut Lan (1997):

“ The fact that different people have different experiences and understand their experiences differently futher complicates the situation”

328

Nilai dan budaya sekolah dapat membantu pentadbir sekolah dan guru

mengenalpasti amalan yang negatif supaya dapat membentuk sekolah yang lebih positif

dan produktif. Elemen nilai berpotensi menyebabkan kewujudan konflik kerana

ekspektasi individu berbeza dengan nilai organisasi dan tempat kerja itu sendiri.

5.1.4.2 Emosi

Sifat emosi akan meningkatkan situasi konflik dan menghalang penyelesaian

masalah (Thomas, 1992). Ketidakserasian antara individu akan mewujudkan emosi

yang tidak disenangi dan akan mengakibatkan kewujudan konflik (Wofford 1982).

Kekecewaan dan tekanan yang disebabkan oleh konflik interpersonal akan menyebabkan

perasaan kemarahan atau ‘depresi’. Kemarahan dan kurang minat untuk bekerja akan

membangkitkan emosi yang menyebabkan konflik interpersonal.

5.1.4.3 Tingkahlaku

Peranan dan tingkahlaku yang tidak serasi dalam organisasi berpotensi

mewujudkan konflik. Gaya tingkahlaku seseorang individu adalah berkaitan dengan

persekitaran tempat kerja mereka. Individu dalam kumpulan kerja yang menghormati

gaya tingkahlaku ahli-ahli kumpulan yang berbeza akan cenderung menunjukkan

penambahbaikan dalam komunikasi, produktiviti dan kepuasan kerja (Edgley 1992,

hlm.83; Rideout & Richardson 1989, hlm.529; Taylor et al 1993:51). Sebaliknya individu

dalam kumpulan kerja yang tidak menghormati gaya tingkahlaku ahli-ahli kumpulan yang

berbeza akan cenderung mengakibatkan kewujudan konflik.

329

5.1.5 Pembinaan Model Konseptual untuk Peringkat Faktor Kewujudan Konflik di

Sekolah Menengah Berlandaskan Bukti-bukti Dapatan Kajian.

Sub-model konseptual kajian dalam Rajah 15 di bawah menunjukkan lima faktor

utama yang kerap menyebabkan konflik berlaku di sekolah menengah untuk semua

konteks iaitu merangkumi konteks jawatan sekolah, lokasi sekolah, kategori sekolah dan

mengikut negeri. Kelima-lima faktor konflik tersebut merangkumi faktor persepsi, faktor

keputusan dan faktor perubahan di bawah Domain Kebergantungan Tugas dan Domain

Struktural.

Rajah 15: Faktor Utama Kewujudan Konflik di Sekolah Menengah (dalam model konseptual)

Model konseptual kajian adalah berlandaskan kepada dapatan ujian min dalam

Jadual 89. Dapatan ujian min dalam Jadual 89 menunjukkan faktor tafsiran berbeza

semasa membuat keputusan di sekolah (F30 faktor keputusan) dan pandangan yang

berbeza semasa kerja berkumpulan (F53 faktor persepsi) merupakan faktor yang paling

kerap menyumbang kepada kewujudan konflik untuk semua konteks (jawatan, lokasi,

kategori dan negeri). Selain daripada itu, dapatan kajian dalam analisis faktor (bab 4) juga

menunjukkan faktor perubahan dan faktor keputusan adalah faktor utama yang

menyebabkan kewujudan konflik. Berdasarkan dapatan kajian dalam Jadual 89, Domain

Kebergantungan Tugas, diikuti dengan Domain Struktural merupakan domain yang

1. Tafsiran berbeza semasa membuat keputusan di sekolah (F30 keputusan) 2. Pandangan berbeza semasa kerja berkumpulan (F53 persepsi) 3. Pandangan dicabar semasa perbincangan di sekolah.(F39 persepsi) 4. Tidak mahu menerima perubahan di sekolah. (F28 perubahan) 5. Suka mengkritik pandangan orang lain semasa perbincangan di sekolah. (F48 persepsi)

* Faktor Utama Kewujudan Konflik di Sekolah Menengah

330

Jadual 89: Kekerapan Faktor Konflik di Sekolah Menengah

Kekerapan Faktor Konflik (min 3.00 ke atas) Empat Konteks

Responden

N Domain Komu-nikasi

Domain Peribadi

Domain Struktural

Domain Kebergantungan Tugas

Sampel Kajian Keseluruhan

2214 - - Perubahan (F28, F22, F13)

Keputusan (F30) Persepsi (F53, F39, F48)

Guru

2076 - - Perubahan (F28, F22, F13) Ganjaran (F24, F3)


Konteks Jawatan

Pentadbir

138 - - Perubahan F28


Sekolah bandar

970 - Emosi (F17) Perubahan (F28, F22, F13) Ganjaran (F24, F3, F8) Kuasa (F7)

Keputusan (F30) Persepsi (F53 dan F39)

Konteks Lokasi Sekolah

Sekolah luar bandar

1244 - - Perubahan (F28 dan F22 ) Keputusan (F30) Persepsi (F53, F39, F48)

Sekolah SMK 1450 - Emosi (F17) Perubahan (F28, F22, F13) Ganjaran (F24 dan F3)

Keputusan (F30) Persepsi (F53 dan F39)

Konteks Kategori Sekolah Sekolah

bukan SMK 764 - - Perubahan (F22)


P. Pinang 502

- - Perubahan (F28, F22,F13) Ganjaran (F3), Kuasa(F7)


Melaka 339 - Emosi (F17) Nilai (F40)

Perubahan (F28, F22, F13) Ganjaran (F3)


Kelantan 527 - - Perubahan (F28,F22)

Keputusan (F30) Persepsi (F53)

Konteks Negeri

Selangor 846 - Emosi (F17) Perubahan (F28, F22, F34)


terpenting menyumbang kepada kewujudan konflik di sekolah menengah untuk semua

konteks iaitu di keempat-empat buah negeri sama ada di sekolah bandar ataupun di luar

bandar dan sama ada di sekolah SMK atau pun di sekolah bukan SMK.

5.1.5.1 Sumbangan Faktor Konflik terhadap Kesan Konflik

Sub-model konseptual kajian dalam Rajah 16 di bawah menunjukkan Domain

Kebergantungan Bertugas dan Domain Komunikasi menyumbang ke arah kesan konflik

yang konstruktif. Manakala Domain Peribadi dan Domain Struktural menyumbang ke arah

kesan yang distruktif. Sub-model kajian dalam Rajah 16 ini dihuraikan dengan terperinci

melalui dua dapatan analisis. Analisis yang pertama adalah analisis ‘path’ yang mudah

331

0.05 0.60

0.09

0.17

0.38

0.51

Nilai p=0.04


Nilai p=0.00

Rajah 16: Faktor Konflik yang Konstruktif dan Distruktif (dalam Model Konseptual)

Signifikan berasaskan hubungan ‘causal-relationship’ (nilai p<0.05) Tidak signifikan

untuk melihat hubungan ‘sebab-akibat’ (causal relationship) antara faktor konflik dengan

darjah kesan konflik. Sementara analisis yang kedua adalah melalui dapatan analisis regresi

logistik yang telah dibincangkan dalam Bab 4.

5.1.5.1a Hubungan ‘sebab-akibat’ (causal relationship) antara faktor konflik dengan

darjah kesan konflik

Analisis ‘path’ mudah telah digunakan untuk mengkaji kesignifikan hubungan

sebab-akibat atau ‘causal-relationship’ antara setiap faktor konflik dengan darjah kesan

konflik. Kesignifikan sumbangan setiap faktor ke atas darjah kesan konflik dikaji untuk

melihat hubungan sebab-akibat berdasarkan regresi logistik mudah. Jadual 90

menunjukkan nilai-p bagi setiap domain faktor konflik yang disenaraikan adalah kurang

daripada 0.05 untuk membuktikan setiap faktor memberi hubungan sebab-akibat yang

signifikan ke atas darjah kesan konflik. Berdasarkan Jadual 90, keempat-empat faktor

*Persepsi 0.32

*Keputusan 0.20

Kesefahaman 0.29

Kuasa 0.36

Sumber 0.40

Tingkahlaku 0.37

Nilai 0.31

Faktor Konflik Konstruktif

Struktural

Peribadi

Darjah Konstruktif

Matlamat 0.12

Semantik 0.20

Gangguan 0.25

Emosi 0.11

Perubahan 0.10

Maklumat 0.21

Ganjaran 0.09

Faktor Konflik Distruktif

K. Tugas

Komunikasi

Darjah Konstruktif

332

Jadual 90 : Analisis ‘Path’ Mudah Untuk Domain Konflik

Sebab (cause)

(variabel tidak bersandar)

Akibat (effect) (variabel bersandar)

nilai sig.

signifikan (p<0.05) hubungan sebab-

akibat “causal-relationship”

Domain Faktor Konflik Komunikasi .040 signifikan Peribadi <.0001 signifikan Struktural <.0001 signifikan Kebergantungan Bertugas


<.0001 signifikan Nilai p < 0.05 : signifikan dalam ‘causal-relationship’ antara faktor dengan darjah kesan konstruktif Nilai p >0.05 : tidak signifikan dalam ‘causal-relationship’ antara faktor dengan darjah kesan konstruktif

konflik menunjukkan terdapat hubungan sebab- akibat ke atas darjah kesan konflik kerana

nilai-p adalah kurang daripada 0.05.

Sementara Jadual 91 yang menganalisis hubungan sebab-akibat untuk sub-faktor

konflik dengan darjah kesan konflik menunjukkan kesemua sub-faktor untuk Domain

Komunikasi iaitu faktor semantik, kesefahaman, gangguan dan maklumat tidak

mempunyai hubungan sebab-akibat dengan darjah kesan konflik. Manakala untuk Domain

Faktor Struktural pula menunjukkan kesemua sub-faktor iaitu faktor ganjaran, sumber,

kuasa dan perubahan mempunyai hubungan sebab-akibat dengan darjah kesan konflik

kerana nilai-p untuk setiap faktor tersebut adalah kurang daripada 0.05. Begitu juga

Domain Kebergantungan Tugas, menunjukkan kesemua sub-faktor iaitu faktor keputusan,

persepsi dan matlamat mempunyai hubungan sebab-akibat dengan darjah kesan konflik.

Manakala Domain Faktor Peribadi menunjukkan bahawa hanya faktor nilai tidak

mempunyai hubungan sebab-akibat dengan darjah kesan konflik.

333

Jadual 91: Analisis ‘Path’ Mudah Untuk Sub-Faktor Konflik

Sebab (cause) (variabel tidak bersandar)


nilai sig.



Faktor Komunikasi semantik 0.34 tidak signifikan kesefahaman 0.21 tidak signifikan gangguan 0.79 tidak signifikan maklumat


0.78 tidak signifikan Faktor Struktural ganjaran 0.00 signifikan sumber 0.00 signifikan kuasa 0.05 signifikan perubahan


0.00 signifikan Faktor Kebergantungan Tugas

keputusan 0.04 signifikan persepsi 0.00 signifikan matlamat


0.02 signifikan Faktor Peribadi nilai 0.80 tidak signifikan emosi 0.00 signifikan tingkahlaku


0.07 signifikan Nilai p < 0.05 : signifikan dalam ‘causal-relationship’ Nilai p >0.05 : tidak signifikan dalam ‘causal-relationship’ 5.1.5.1b Sumbangan faktor konflik kepada darjah kesan konflik

Rajah 17 menunjukkan kesemua domain faktor konflik iaitu Domain Komunikasi,

Domain Peribadi, Domain Struktural dan Domain Kebergantungan Bertugas mempunyai

hubungan sebab-akibat (cause-relationship) yang signifikan terhadap darjah kesan konflik

setelah melalui ujian analisis ‘path’ mudah. Model konseptual kajian menunjukkan

Domain Faktor Kebergantungan Tugas dan Domain Faktor Komunikasi

334

+ = 0.413 +

+

+ +

0.51 0.38

0.09 0.17


Nilai p=0.04

Rajah 17: Sumbangan Faktor Konflik ke Arah Meningkatkan Darjah Konstruktif

menyumbang ke arah kesan yang konstruktif. Manakala Domain Faktor Struktural dan

Domain Faktor Peribadi menyumbang ke arah kesan yang distruktif.

Signifikan berasaskan hubungan ‘causal-relationship’ (nilai p<0.05) Tidak signifikan Kesan konstruktif Kesan distruktif

Nilai p=0.00

= 0.26

= 0.14

Gabungan domain faktor konflik yang boleh meningkatkan darjah konstruktif

= 0.60 +

+ +

Darjah kesan konstruktif

K. Tugas Komunikasi

Struktural Peribadi

K. Tugas

K. Tugas

K. Tugas

K. Tugas

Komunikasi

Komunikasi

Komunikasi

Komunikasi

Peribadi Struktural

Peribadi

Struktural

335

Sumbangan faktor konflik kepada darjah kesan konflik dalam model konseptual

kajian adalah berlandaskan kepada dapatan analisis regresi logistik dalam Bab 4. Dapatan

analisis regresi logistik menunjukkan Domain Kebergantungan Tugas merupakan Domain

faktor konflik yang menyumbangkan nilai darjah konstruktif yang paling tinggi iaitu

sebanyak 0.51, diikuti dengan Domain Komunikasi sebanyak 0.38. Domain Struktural

menyumbangkan nilai darjah konstruktif yang paling rendah iaitu sebanyak 0.09.

Dapatan kajian dalam analisis regresi logistik juga menunjukkan gabungan dua

domain faktor konflik yang paling konstruktif adalah gabungan Domain Kebergantungan

Tugas dan Domain Komunikasi dengan nilai darjah konstruktif sebanyak 0.60. Gabungan

Domain Kebergantungan Tugas dan Domain Komunikasi dalam analisis regresi logistik

menunjukkan terdapat persamaan dengan dapatan dalam analisis faktor untuk nilai

pemberat (sila rujuk bab 4).

Dapatan analisis faktor untuk nilai pemberat (loading) menunjukkan Domain

Kebergantungan Tugas dan Domain Komunikasi tergolong dalam satu meta domain

sepertimana yang ditunjukkan dalam Rajah 18 di bawah. Manakala Domain Peribadi dan

Domain Struktural merupakan domain yang tersendiri. Dapat dirumuskan bahawa model

konseptual kajian menunjukkan staf sekolah yang kerap terdedah kepada Domain Faktor

Kebergantungan Tugas dan Domain Komunikasi akan menyumbangkan darjah konstruktif

yang lebih tinggi di sekolah masing-masing.

336

Rajah 18: Domain Faktor Konflik setelah Analisis Faktor untuk Nilai Pemberat (Loading)

Rajah 19 yang berdasarkan analisis regresi logistik dalam Bab 4 menunjukkan staf

sekolah yang kerap terdedah kepada faktor nilai, keputusan, kesefahaman, tingkahlaku,

kuasa, sumber dan persepsi akan menyumbang ke arah kesan yang konstruktif. Manakala

staf sekolah yang kerap terdedah kepada faktor ganjaran, emosi, perubahan, matlamat,

semantik, maklumat dan gangguan komunikasi akan menyumbang ke arah kesan yang

distruktif. Faktor sumber, diikuti dengan faktor tingkahlaku, kuasa, persepsi dan nilai

menunjukkan darjah konstruktif yang tertinggi. Manakala faktor ganjaran, diikuti dengan

faktor perubahan, emosi, matlamat dan semantik menunjukkan darjah konstruktif yang

paling rendah.

Rajah 19 juga menunjukkan gabungan sub-faktor konflik yang dapat

meningkatkan sumbangan darjah konstruktif. Gabungan sub-faktor untuk Domain

Domain Faktor-faktor Konflik

Domain PeribadiDomain Stuktural

Meta Domain Hubungan Kerja

Domain Kebergantungan

Tugas

Domain Komunikasi

337

0.21

0.10

0.29

+

0.25

0.36

0.40 0.09 0.37

0.31

0.11

0.20

0.32

0.12

0.20

= 0.28

+

+

+

Rajah 19: Sumbangan Faktor Konflik ke Arah Meningkatkan Darjah Konstruktif

Kesan konstruktif Kesan distruktif Signifikan berasaskan hubungan ‘causal-relationship’ (nilai p<0.05) Tidak signifikan

Komunikasi yang dapat menghasilkan darjah konstruktif yang lebih tinggi adalah gabungan


0.19

8

= 0.38

= 0.51

semantik

ganjaran

keputusan

persepsi

kesefahaman

kuasa

gangguan

maklumat

emosi

sumber

matlamat

perubahan

nilai

tingkahlaku

Kesefahaman gangguan

nilai tingkahlaku

Sumber Kuasa

Persepsi Keputusan = 0.35

Domain Komunikasi

Domain Peribadi

Domain Struktural

Domain Kebergantungan Tugas

338

faktor kesefahaman dan gangguan komunikasi. Manakala gabungan sub-faktor untuk

Domain Peribadi yang dapat menghasilkan darjah konstruktif yang lebih tinggi adalah

gabungan faktor nilai dan tingkahlaku. Gabungan sub-faktor untuk Domain Struktural yang

dapat menghasilkan darjah konstruktif yang lebih tinggi adalah gabungan faktor sumber dan

kuasa. Manakala gabungan sub-faktor untuk Domain Kebergantungan Tugas yang dapat

menghasilkan darjah konstruktif yang lebih tinggi adalah gabungan faktor keputusan dan

persepsi.

5.2 Peringkat Tahap Konflik

Model konseptual kajian menunjukkan peringkat faktor konflik berkembang

kepada peringkat tahap konflik. Keadaan peringkat faktor konflik akan mempengaruhi

individu atau kumpulan secara negatif sehingga menyebabkan unsur kekecewaan dalam

diri individu atau kumpulan. Kesedaran terhadap konflik seperti kewujudan unsur

kekecewaan digambarkan dalam peringkat tahap konflik. Peringkat tahap konflik adalah

penting kerana isu konflik dapat ditafsirkan. Pihak yang berkonflik akan melalui tahap-

tahap konflik yang merangkumi beberapa jenis tingkahlaku. Model konseptual kajian

ini menunjukkan empat tahap konflik yang terdiri daripada tahap konflik terpendam,

konflik dinampak, konflik dirasai dan konflik terbuka. Ciri-ciri tahap konflik dalam

model konseptual kajian adalah berdasarkan kepada teori Pondy (1967).

Tahap konflik terpendam menggambarkan pihak yang terlibat dalam konflik

tidak sedar akan kewujudan konflik tetapi wujud unsur kekecewaan secara tersembunyi.

Tahap konflik terpendam merangkumi tiga situasi asas iaitu persaingan untuk

mendapatkan sumber yang terhad, persaingan kuasa dan perbezaan matlamat sub-unit.

339

Manakala tahap konflik dinampak pula berlaku disebabkan oleh perselisihan faham

antara satu sama lain tentang kedudukan individu yang sebenar. Tahap konflik

dinampak menggambarkan pihak yang berkonflik sedar tentang kewujudan konflik

(Robbins, 1998). Ciri-ciri tahap konflik dinampak merangkumi kesedaran yang

berkaitan dengan matlamat yang telah dihalang oleh pihak lain, pandangan yang berbeza

tentang kewujudan konflik, keazaman untuk mencari punca kewujudan konflik dan

usaha untuk menganalisa peristiwa konflik. Sebaliknya, tahap konflik dirasai pula

menggambarkan pihak yang berkonflik berasa tertekan, bimbang dan mempunyai sifat

permusuhan sehingga melahirkan motivasi untuk mengurangkan perasaan yang tidak

disenangi. Tahap konflik dirasai lebih dikenali sebagai konflik personalisasi. Ini kerana

semasa tahap konflik dirasai berlaku, perasaan negatif di kalangan pihak yang berkonflik

akan berkembang di antara satu sama lain. Kebiasaannya, sikap tuduh-menuduh antara

kumpulan wujud dan kerjasama antara kumpulan akan menjadi semakin berkurangan

apabila konflik bertambah buruk. Tahap konflik dinampak dan konflik dirasai akan

mencetuskan konflik terbuka apabila berlaku kejadian yang spesifik yang boleh

mengakibatkan emosi diluahkan secara terbuka. Apabila perasaan konflik diluahkan

melalui tingkahlaku terbuka, maka tahap ini mencerminkan tahap konflik terbuka.

Walaupun keganasan dalam bentuk konflik secara terbuka jarang berlaku dalam

organisasi tetapi motivasi ke arah keganasan yang berbentuk kurang ganas tetap kekal

dalam organisasi. Ciri-ciri tahap konflik terbuka merangkumi percubaan pihak yang

berkonflik untuk mengsabotaj rancangan masing-masing, menyakiti hati satu sama lain

dan menghalang matlamat masing-masing. Konflik secara terbuka memaparkan

kekurangan kerjasama antara individu dan permusuhan secara terbuka yang akan

340

membawa kesan kepada kemudaratan organisasi. Secara umumnya, semakin tinggi

tahap konflik terbuka, semakin mudarat keberkesanan organisasi kerana kordinasi dan

integratif antara pihak pentadbir dengan subordinat terancam.

5.2.1 Pembinaan Model Konseptual untuk Peringkat Tahap Konflik di Sekolah

Menengah Berlandaskan Bukti-bukti Dapatan Kajian

Sub-model konseptual kajian dalam Rajah 20 menunjukkan tahap konflik

dinampak, diikuti dengan tahap konflik terpendam merupakan tahap konflik yang kerap

dialami oleh guru dan pentadbir di sekolah menengah. Tiga sub-tahap konflik yang selalu

berlaku di sekolah menengah adalah:

i. Perasaan tertekan semasa berkomunikasi dengan pihak berkonflik. (tahap terpendam)

ii. Mencari punca pertikaian dengan pihak berkonflik. (tahap dinampak)

iii. Mempunyai percanggahan pandangan dengan pihak berkonflik semasa

perbincangan. (tahap dinampak)

341

Rajah 20: Urutan Kekerapan Tahap Konflik (dalam Model Konseptual)

Kata kunci: menunjukkan urutan tahap konflik

Tahap Terpendam (min 2.89) Min Perasaan tertekan semasa berkomunikasi dengan pihak berkonflik. 3.20 Mempunyai perbezaan matlamat semasa tugas berpasukan dengan pihak berkonflik. 2.87 Bersaing untuk mendapatkan sumber yang terhad dengan pihak berkonflik. 2.23 Bersaing untuk memperoleh kuasa dengan pihak berkonflik. 1.84

Tahap Dinampak (min 3.05) Min Mempunyai percanggahan pandangan dengan pihak berkonflik semasa perbincangan. 3.06 Mencari punca pertikaian dengan pihak berkonflik. 3.04 Menganalisa asal-usul punca konflik yang berlaku dengan pihak berkonflik. 2.83 Mengadu kepada pentadbir bahawa matlamat dihalang oleh orang yang berkonflik. 1.84

Tahap Dirasai (min 2.44) Min Mempunyai perasaan negatif dengan pihak berkonflik. 2.18 Gemar berinteraksi dengan sesuatu kumpulan tertentu di sekolah. 2.17 Mempunyai perasaan bermusuh-musuhan dengan pihak berkonflik di sekolah. 2.09 Membuat aduan tentang sikap staf sekolah yang enggan bekerjasama dalam kerja berpasukan. 1.84

Tahap Terbuka (min 2.32) Min Mempunyai masalah komunikasi dan kordinasi dengan pihak berkonflik. 2.37 Membuat aduan terhadap ahli yang sengaja tidak mahu melaksanakan tugas kumpulan. 2.25 Menyakiti hati dengan pihak berkonflik di sekolah. 1.85 Mensabotaj rancangan yang dirancang oleh pihak berkonflik. 1.37

Catatan: Nombor yang dihitamkan merupakan min yang melebihi 3.0

Peringkat tahap konflik dalam model konseptual kajian adalah berlandaskan kepada

dapatan kajian seperti yang ditunjukkan dalam Jadual 92 di bawah.

342

Jadual 92: Kekerapan Tahap Konflik di Kalangan Guru dan Pentadbir

Catatan: Nombor yang dihitamkan merupakan peratusan dan min yang tertinggi

Dalam tahap terpendam, dapatan kajian menunjukkan guru dan pentadbir lebih

kerap mengalami perasaan tertekan semasa berkomunikasi dengan pihak berkonflik. Ini

adalah kerana sebanyak 45.9% daripada guru dan pentadbir selalu mengalami perasaan

tertekan semasa berkomunikasi dengan pihak berkonflik. Walau bagaimanapun, guru dan

pentadbir tidak kerap bersaing untuk memperoleh kuasa, bersaing untuk mendapatkan

Guru dan Pentadbir (N=2214) Tahap Konflik Tidak

Pernah Berlaku

%

Kadang kadang Berlaku

%

Sekali sekala

Berlaku %

Selalu Berlaku

%

Sangat Selalu

Berlaku%

Min

T1

Perasaan tertekan semasa berkomunikasi dengan pihak berkonflik. 7.5 17.8 25.4 45.9 3.4 3.20

T2 Bersaing untuk memperoleh kuasa dengan pihak berkonflik. 41.1 38.9 15.8 3.5 0.7 1.84

T3 Mempunyai perbezaan matlamat semasa tugas berpasukan dengan pihak berkonflik. 13.0 26.8 21.9 37.1 1.2 2.87

Tahap Terpendam (min 2.89)

T4 Bersaing untuk mendapatkan sumber yang terhad dengan pihak berkonflik.

28.1 36.6 20.5 14.1 0.7 2.23

T5 Mengadu kepada pentadbir bahawa matlamat dihalang oleh orang yang berkonflik. 42.2 37.2 16.1 3.8 0.7 1.84

T6 Mencari punca pertikaian dengan pihak berkonflik. 12.5 20.1 20.4 45.4 1.6 3.04

T7 Menganalisa asal-usul punca konflik yang berlaku dengan pihak berkonflik. 12.8 26.0 29.5 28.6 3.1 2.83

Tahap Dinampak (min 3.05)

T8 Percanggahan pandangan dengan pihak berkonflik semasa perbincangan.

8.6 23.0 23.3 44.0 1.1 3.06

T9 Mempunyai perasaan negatif dengan pihak berkonflik. 25.2 41.7 24.4 7.2 1.4 2.18

T10 Gemar berinteraksi dengan sesuatu kumpulan tertentu di sekolah. 30.4 34.5 23.7 10.3 1.1 2.17

T11 Membuat aduan tentang sikap staf yang enggan bekerjasama dalam kerja berpasukan. 42.7 35.3 17.8 3.7 0.5 1.84

Tahap Dirasai

(min 2.44)

T12 Mempunyai perasaan bermusuh-musuhan dengan pihak berkonflik di sekolah.

43.8 24.5 10.7 20.5 0.4 2.09

T13 Menyakiti hati dengan pihak berkonflik di sekolah. 50.1 27.7 9.4 12.4 0.4 1.85

T14 Membuat aduan terhadap ahli yang sengaja tidak mahu melaksanakan tugas berkumpulan. 36.9 26.5 12.1 24.0 0.5 2.25

T 15Mempunyai masalah komunikasi dan kordinasi dengan pihak berkonflik. 31.8 26.2 15.9 25.3 0.8 2.37

Tahap Terbuka

(min 2.32)

T16 Mensabotaj rancangan yang dirancang oleh pihak berkonflik. 72.8 19.5 6.4 1.1 0.2 1.37

343

sumber yang terhad dan mempunyai perbezaan matlamat semasa tugas berpasukan dengan

pihak berkonflik. Sebanyak 41.1% daripada guru dan pentadbir tidak pernah bersaing

untuk memperoleh kuasa dengan pihak berkonflik.

Dalam tahap konflik dinampak, dapatan kajian menunjukkan guru dan pentadbir

lebih kerap mempunyai percanggahan pandangan dengan pihak berkonflik semasa

perbincangan dan mencari punca pertikaian dengan pihak berkonflik. Ini adalah kerana

sebanyak 45.4% daripada guru dan pentadbir selalu mencari punca pertikaian dengan

pihak berkonflik. Manakala sebanyak 44.0% daripada guru dan pentadbir selalu

mempunyai percanggahan pandangan dengan pihak berkonflik semasa perbincangan.

Walau bagaimanapun, guru dan pentadbir tidak kerap mengadu kepada pihak atasan

bahawa matlamat mereka dihalang oleh orang yang berkonflik dan menganalisa asal-usul

punca konflik yang berlaku dengan pihak berkonflik. Sebanyak 42.2% daripada guru dan

pentadbir tidak pernah mengadu kepada pihak atasan bahawa matlamat mereka dihalang

oleh orang yang berkonflik.

Dalam tahap konflik dirasai, dapatan kajian menunjukkan guru dan pentadbir tidak

kerap mempunyai perasaan negatif dengan pihak berkonflik, gemar berinteraksi dengan

sesuatu kumpulan tertentu di sekolah, mempunyai perasaan bermusuh-musuhan dengan

pihak berkonflik di sekolah dan membuat aduan tentang sikap staf sekolah yang enggan

bekerjasama dalam kerja berpasukan. Ini adalah kerana sebanyak 42.7% daripada guru

dan pentadbir tidak pernah membuat aduan tentang sikap staf sekolah yang enggan

bekerjasama dalam kerja berpasukan. Begitu juga sebanyak 43.8% daripada guru dan

pentadbir tidak pernah mempunyai perasaan bermusuh-musuhan dengan pihak berkonflik

di sekolah.

344

Dalam tahap konflik terbuka, dapatan kajian menunjukkan guru dan pentadbir

tidak kerap mempunyai masalah komunikasi dan kordinasi dengan pihak berkonflik,

membuat aduan tentang ahli kumpulan yang sengaja tidak mahu melaksanakan tugas

berkumpulan, menyakiti hati pihak berkonflik di sekolah dan mensabotaj rancangan yang

dirancang oleh pihak berkonflik. Ini adalah kerana sebanyak 50.1% daripada guru dan

pentadbir tidak pernah menyakiti hati pihak berkonflik di sekolah dan sebanyak 72.8%

daripada guru dan pentadbir tidak pernah mensabotaj rancangan yang dirancang oleh

pihak berkonflik.

Tahap konflik terbuka hanya boleh diselesaikan apabila punca-punca konflik dapat

dikenalpasti melalui pengurusan konflik. Justeru itu, peringkat gaya pengurusan konflik

adalah bertujuan untuk menghalang tahap kesedaran konflik tercetus kepada tahap

tingkahlaku yang tidak mahu bekerjasama.

5.3 Peringkat Gaya Pengurusan Konflik

Peringkat gaya pengurusan konflik dalam model konseptual kajian adalah

berlandaskan kepada teori lima gaya pengurusan konflik yang diperkenalkan oleh Rahim

(1983) dan Rahim & Bonama (1979). Lima gaya pengurusan konflik merangkumi gaya

integratif, gaya menyesuai, gaya menguasai, gaya mengelak dan gaya berkompromi yang

berdasarkan kepada dua dimensi tegak iaitu mementingkan diri dan mementingkan orang

lain.

345

5.3.1 Gaya Integratif

Gaya integratif melibatkan gaya yang memberi kepentingan kepada diri sendiri

dan orang lain yang terlibat dalam konflik. Gaya integratif adalah berkaitan dengan

kolaborasi di antara pihak yang berkonflik seperti sikap keterbukaan, penukaran informasi

dan mengenalpasti perbezaan untuk mencapai satu persetujuan yang boleh diterima oleh

kedua-dua pihak yang berkonflik (Rahim & Bonama 1979). Kolaborasi melibatkan

kerjasama di kalangan pihak yang berkonflik untuk mentafsir sesuatu situasi konflik dan

menghasilkan alternatif resolusi yang boleh diterima bersama. Kolaborasi wujud apabila

pihak yang berkonflik mempunyai keinginan untuk memuaskan kehendak semua pihak

demi untuk memperolehi keuntungan bersama. Strategi kolaborasi melihat konflik

sebagai masalah bersama untuk diatasi dan bekerja untuk memaksimakan keuntungan

kedua-dua pihak (Fisher, 1994). Kolaborasi adalah berlandaskan kepada gabungan

ketegasan dan kerjasama dan ia merupakan cara yang paling efektif untuk menyelesaikan

konflik bagi semua tahap (Fisher 1990a). Kebaikan penyelesaian masalah secara

kolaboratif ialah ia boleh melibatkan semua ahli dalam organisasi dan dapat meluaskan

idea-idea yang asas. Kolaborasi adalah satu pendekatan yang menggambarkan usaha

pihak yang berkonflik dalam memberi kepentingan yang tinggi kepada keperluan diri

sendiri dan juga orang lain untuk menggerakkan tingkahlaku ke arah matlamat bersama

(Blake & Mouton, 1964; Thomas, 1976 dan Walton, 1976). Justeru itu, gaya integratif

menekankan keazaman pihak tertentu untuk menyelesaikan masalah dengan menjelaskan

perbezaan yang wujud serta mencari penyelesaian yang berbentuk situasi menang-menang

supaya dapat mencapai matlamat bersama.

346

5.3.2 Gaya Menyesuai

Gaya menyesuai melibatkan gaya mementingkan diri dengan kadar yang rendah

tetapi mementingkan orang lain dengan kadar yang tinggi. Gaya menyesuai

menyembunyikan perbezaan yang wujud dan menekankan kepentingan orang lain untuk

memuaskan kehendak pihak lain. Gaya menyesuai wujud apabila sesuatu pihak cuba

menenangkan pihak lawannya sehingga sanggup meletakkan kepentingan pihak

lawannya lebih tinggi daripada kepentingan diri sendiri. Pihak tertentu sanggup

berkorban demi untuk mengekalkan hubungan yang baik dengan pihak yang lain.

Misalnya; mengorbankan matlamat sendiri supaya matlamat orang lain tercapai atau

menyokong pendapat orang lain daripada pendapat sendiri. Kajian menunjukkan gaya

menyesuai sering digunakan dalam interaksi antara pegawai atasan dan pekerja bawahan

iaitu pekerja bawahan sering menyesuaikan kehendak pihak atasan tetapi bukan di

kalangan individu yang sama tahap hiraki dalam pekerjaan (Kahn et al., 1964). Gaya

menyesuai tidak sesuai digunakan apabila keputusan bertentangan dengan kepentingan

individu atau organisasi (Rahim et al., 1992). Penggunaan gaya menyesuai akan

menjejaskan pihak yang berkonflik dan juga organisasi.

5.3.3 Gaya Menguasai

Gaya menguasai melibatkan gaya mementingkan diri dengan kadar yang tinggi

tetapi mementingkan orang lain dengan kadar yang rendah. Gaya menguasai

dikenalpasti sebagai orientasi ‘menang-kalah’ kerana menunjukkan tingkahlaku yang

memaksa untuk memenangi sesuatu kedudukan dan mengabaikan kepentingan orang

lain. Tingkahlaku gaya menguasai seperti ‘menakut-nakutkan sesuatu pihak dengan

menggunakan kuasa terhadap orang lain merupakan tahap yang rendah dalam

347

perkembangan moral (Habermas, 1990). Menurut Lewin (1948), pentadbir sekolah yang

menjalankan perubahan secara paksaan, bermusuhan dan dalam persekitaran yang tidak

menggalakkan akan gagal untuk mencapai perubahan yang berpanjangan. Ini

disebabkan oleh kesukaran untuk mengubah organisasi atau individu melainkan terdapat

perubahan dalam struktur dan sistem sokongan sosial. Walaupun gaya menguasai boleh

menyelesaikan sesuatu isu dengan segera tetapi penyelesaiannya hanya berat kepada

sebelah pihak dan dalam jangkamasa yang pendek sahaja.

5.3.4 Gaya Mengelak

Gaya mengelak melibatkan gaya mementingkan diri dan orang lain dengan kadar

yang rendah. Ini kerana keinginan untuk berundur dari konflik atau menyekat diri dari

situasi konflik. Gaya mengelak menggambarkan kesedaran tentang kewujudan konflik

tetapi membuat pilihan untuk mengundur diri dari konflik (Huczynski & Buchanan,

1985). Gaya mengelak melibatkan ciri-ciri seperti tingkahlaku yang tidak menghiraukan

konflik dengan harapan konflik akan lenyap, mengenepikan masalah, menggunakan

prosidur yang lambat untuk menyekat konflik dan merayu kepada pihak atasan untuk

menyelesaikan konflik.

5.3.5 Gaya Berkompromi

Gaya berkompromi melibatkan gaya mementingkan diri dan orang lain dengan

kadar yang sederhana. Kedua-dua pihak yang berkonflik cuba melepaskan sesuatu untuk

mencari penyelesaian yang boleh diterima secara bersama iaitu dikenali sebagai tektik

‘memberi dan menerima’. Gaya berkompromi wujud apabila tidak ada pihak yang

348

0.14 0.07

0.11

0.45 0.64

0.88 0.04


Nilai p=0.05

Nilai p=0.00

Nilai p=0.00

menang atau kalah. Ini kerana terdapat kesanggupan untuk menerima penyelesaian yang

menghasilkan kepuasan bagi kedua-dua pihak.

5.3.6 Pembinaan Model Konseptual untuk Peringkat Gaya Pengurusan Konflik di

Sekolah Menengah Berlandaskan kepada Bukti-bukti Dapatan Kajian

Sub-model konseptual kajian dalam Rajah 21 di bawah menunjukkan gaya integratif

dan gaya berkompromi menyumbang ke arah kesan yang konstruktif. Manakala gaya

mengelak, gaya menguasai dan gaya menyesuai menyumbang ke arah kesan yang distruktif.

Sub-model kajian dalam Rajah 21 ini dihuraikan dengan terperinci melalui dua dapatan

analisis. Analisis yang pertama adalah analisis ‘path’ yang mudah untuk melihat hubungan

‘sebab-akibat’ (causal relationship) antara gaya pengurusan konflik dengan darjah kesan

konflik. Sementara analisis yang kedua adalah melalui dapatan analisis regresi logistik yang

telah dibincangkan dalam Bab 4.

Rajah 21: Gaya Pengurusan Konflik yang Konstruktif dan Distruktif

(setelah simple path analysis) Signifikan berasaskan hubungan ‘causal-relationship’ (nilai p<0.05) Tidak signifikan

*Integratif Kompromi

Darjah Konstruktif

Darjah Konstruktif

Mengu

Mengelak Menyesuai

Gaya Konstruktif

Gaya Distruktif

349

5.3.6.1 Hubungan ‘sebab-akibat’ (causal relationship) antara gaya pengurusan

konflik dengan darjah kesan konflik

Analisis ‘path’ mudah juga telah digunakan untuk mengkaji kesignifikan

hubungan sebab-akibat atau ‘causal-relationship’ antara setiap gaya pengurusan konflik

dengan darjah kesan konflik. Kesignifikan sumbangan setiap gaya pengurusan konflik ke

atas darjah kesan konflik dikaji untuk melihat hubungan sebab-akibat berdasarkan regresi

logistik mudah. Jadual 93 menunjukkan nilai-p bagi setiap gaya pengurusan konflik yang

disenaraikan adalah kurang daripada 0.05 untuk membuktikan setiap gaya pengurusan

konflik memberi hubungan sebab-akibat yang signifikan ke atas darjah kesan konflik.

Berdasarkan Jadual 93, kesemua gaya pengurusan konflik menunjukkan terdapat

hubungan sebab- akibat ke atas darjah kesan konflik kerana nilai p adalah kurang daripada

0.05.

Jadual 93: Analisis “Path’ Mudah untuk Gaya Pengurusan Konflik

Sebab (cause)

(variabel tidak bersandar)


nilai sig.



Gaya Pengurusan Konflik Gaya Integrasi 0.00 signifikan Gaya Menyesuai 0.00 signifikan Gaya Mengelak 0.05 signifikan Gaya Menguasai 0.00 signifikan Gaya Berkompromi


0.00 signifikan Nilai p < 0.05 : signifikan dalam ‘causal-relationship’ Nilai p >0.05 : tidak signifikan dalam ‘causal-relationship’

350

0.07

+

= 0.82 +

+ +

+ + ++

+

+

0.11

0.64 0.45

0.14


Nilai p=0.00

Nilai p=0.00

5.3.6.2 Sumbangan gaya pengurusan konflik kepada darjah kesan konflik

Rajah 22 iaitu sub-model konseptual kajian menunjukkan kesemua gaya

pengurusan konflik mempunyai hubungan sebab-akibat (cause-relationship) yang

signifikan terhadap darjah kesan konflik setelah melalui ujian analisis ‘path’ mudah.

Rajah 22: Sumbangan Gaya Pengurusan Konflik ke Arah Meningkatkan Darjah Konstruktif

Signifikan berasaskan hubungan ‘causal-relationship’ (nilai p<0.05) Tidak signifikan

Kesan konstruktif Kesan distruktif


= 0.74

= 0.58

Gabungan gaya penguusan konflik untuk meningkatkan darjah konstruktif

= 0.85

= 0.88

Nilai p=0.05

Integratif

Kompromi mengelak

menguasai menyesuai

Integratif

Integratif

Kompromi

Integratif

Integratif

Integratif

Kompromi

Kompromi

Kompromi

Kompromi

mengelak

menguasai

menyesuai

mengelak menyesuai menguasai

+

351

Manakala dalam konteks sumbangan gaya pengurusan konflik kepada darjah kesan

konflik pada Rajah 22 adalah berlandaskan kepada dapatan analisis regresi logistik (Bab

4). Dapatan analisis regresi logistik dalam Bab 4 menunjukkan gabungan dua gaya

pengurusan konflik yang paling konstruktif adalah gabungan gaya integratif dan

berkompromi dengan darjah konstruktif sebanyak 0.88. Manakala gabungan tiga gaya

pengurusan konflik yang paling konstruktif adalah gabungan gaya integratif, mengelak dan

berkompromi dengan darjah konstruktif sebanyak 0.85. Walau bagaimanapun, gabungan

kesemua gaya pengurusan konflik hanya menghasilkan darjah konstruktif sebanyak 0.58.

Dapat dirumuskan bahawa model konseptual kajian menunjukkan guru dan pentadbir yang

mengamalkan gabungan gaya integratif dan gaya berkompromi akan menyumbangkan

darjah konstruktif yang lebih tinggi semasa mengurus konflik di sekolah.

Selain itu, dapatan kajian analisis min dalam Rajah 23 dan 24 menunjukkan guru

dan pentadbir dalam semua konteks yang merangkumi konteks lokasi sekolah, kategori

sekolah dan mengikut negeri. menggunakan gaya integratif sebagai gaya yang paling

utama untuk mengurus konflik di sekolah menengah di Semenanjung Malaysia Gaya

yang kedua utama untuk mengurus konflik adalah gaya berkompromi. Manakala gaya

menguasai adalah gaya pilihan yang terakhir untuk mengurus konflik di sekolah

menengah di Semenanjung Malaysia.

352

Rajah 23: Gaya Pengurusan Konflik bagi Guru dalam Semua Konteks

Gaya Pengurusan Konflik Di Kalangan Guru

2.4 2.392.54 3.02

2.352.432.36 2.67

3.35 3.25

3.3

3.16

3.25

3.243.32

3.35

3.58

3.31

3.47 3.29

3.53

3.48

3.36

3.52

3.75

3.48 3.93

3.64

3.91

3.96

3.62

3.56

3.85

4.02 4.17

3.99

4.18

4.12

4.09

3.89

Rajah 24: Gaya Pengurusan Konflik bagi Pentadbir dalam Semua Konteks

Gaya Pengurusan Konflik Di Kalangan Pentadbir

2.24

2.821.96 2.26

2.57

2.62 2.55

2.86 2.62

3.13

2.663.02

3

2.97

2.96

3.25

3.2

2.943.03

3.15

3.15

3.05

2.91

3.5

4.02

3.99

4.03 3.97

4.02

4.04

3.97

3.98

4.81

4.38

4.814.54

4.37

4.54

4.61

4.18

Integratif

Kompromi

Menyesuai

Mengelak

Menguasai

Menyesuai

Kompromi

Integratif

Mengelak

Menguasai

353

Selain daripada itu, dapatan kajian dalam Rajah 25 di bawah juga menunjukkan

gaya integratif, gaya menyesuai, gaya mengelak dan gaya berkompromi berbeza secara

signifikan untuk empat konteks iaitu konteks jawatan, lokasi sekolah, kategori sekolah dan

mengikut negeri. Gaya menguasai hanya berbeza secara signifikan untuk tiga konteks

iaitu konteks lokasi sekolah, kategori sekolah dan mengikut negeri tetapi tidak berbeza

secara signifikan dalam konteks jawatan sekolah iaitu antara guru dan pentadbir. Ini

bermaksud semua gaya pengurusan konflik adalah berbeza secara signifikan bagi sekolah

di bandar dan di luar bandar, sekolah SMK dan sekolah bukan SMK serta mengikut

negeri. Hanya gaya menguasai yang tidak berbeza secara signifikan antara guru dan

pentadbir. Dapatan kajian membuktikan bahawa gaya menguasai merupakan gaya yang

tidak utama untuk mengurus konflik di sekolah menengah di Semenanjung Malaysia

untuk semua konteks.

Rajah 25: Perbezaan Signifikan Domain Gaya Pengurusan Konflik Mengikut Konteks

Manakala berdasarkan kepada item gaya pengurusan konflik dalam Rajah 26,

dapatan kajian menunjukkan gaya integratif merupakan gaya yang paling utama untuk

mengurus konflik di sekolah menengah di Semenanjung Malaysia untuk semua konteks.

Jawatan

Lokasi

Kategori

Negeri

Lokasi/Kategori/Negeri Menguasai

4 konteks: Integratif Menyesuai Mengelak Berkompromi

354

Rajah 26: Perbezaan Signifikan Item Gaya Pengurusan Konflik Mengikut Konteks

Ini kerana semua item dalam gaya integratif berbeza secara signifikan untuk semua

konteks yang merangkumi konteks jawatan, lokasi sekolah, kategori sekolah dan

mengikut negeri.

Selain itu, Rajah 27 juga menunjukkan semua gaya pengurusan konflik kecuali

gaya menyesuai mempunyai perbezaan yang signifikan dalam konteks interaksi antara

sampel dengan lokasi sekolah dan juga kategori sekolah.

Rajah 27: Perbezaan Signifikan Domain Gaya Pengurusan Konflik dalam Konteks Interaksi antara Sampel dengan Lokasi, Kategori dan Negeri.

Berdasarkan kepada item gaya pengurusan konflik dalam Rajah 28, dapatan kajian

Lokasi

Jawatan

Kategori

Negeri

Jaw/Lokasi/Negeri Mengelak: G17, G3, G6, Menguasai: G9

Lokasi/Negeri Mengelak:G26 Jaw/Kategori/Negeri

Menyesuai :G10, Mengelak :G26, 27, Berkompromi : G20

Sampel* Lokasi

Sampel* Kategori

Sampel* Negeri

Interaksi antara Sampel dengan Lokasi&Kategori Gaya Integratif Gaya Mengelak

4 konteks Integratif: G1, G4, G5, G12, G22, G23, G28, Menyesuai: G2, G11, G13, G19, G24, Menguasai: G8, G18, G21, G25, Berkompromi:G7, G14, G15

Interaksi antara Sampel dengan Lokasi, Kategori & Negeri Gaya Menguasai Gaya Berkompromi

355

Rajah 28: Perbezaan Signifikan Item Gaya Pengurusan Konflik dalam Konteks Interaksi antara Sampel dengan Lokasi, Kategori dan Negeri

menunjukkan gaya integratif merupakan gaya yang paling utama untuk mengurus konflik

di sekolah menengah di Semenanjung Malaysia untuk semua konteks. Ini kerana dapatan

kajian menunjukkan gaya integratif mempunyai paling banyak item yang berbeza secara

siginifikan dalam konteks interaksi antara sampel dengan lokasi sekolah dan juga dalam

konteks interaksi antara jawatan sampel dengan kategori sekolah.

5.3.7 Pengamalan Pandangan Konflik dengan Kesan Konflik

Model konseptual kajian pada Rajah 29 yang berlandaskan kepada dapatan kajian

menunjukkan responden kajian yang mengamalkan pandangan interaksionis mengalami

kesan konflik yang konstruktif. Begitu juga responden kajian yang mengamalkan

pandangan hubungan manusia kecuali responden guru di negeri Melaka. Walau

bagaimanapun, dapatan kajian menunjukkan kebanyakan responden yang mengamalkan

Sampel* Lokasi

Sampel* Kategori Sampel*

Negeri

Sampel*Negeri Gaya Menyesuai :G10 Gaya Menguasai: G9, G25

Sampel*Lokasi&Kategori Gaya Integratif: G12, G22 G28, Gaya Mengelak: G3, G6, Gaya Berkompromi: G27 Gaya Menguasai: G21

Sampel*Lokasi& Negeri Gaya Menyesuai:G2,

Semua konteks Gaya Integratif: G4, Gaya Mengelak: G26 Gaya Menguasai:G8 Gaya Berkompromi: G15

Sampel*Lokasi Gaya Integratif: G1, G5 Gaya Mengelak: G16 Gaya Berkompromi G7, G20

356

Rajah 29: Pandangan Konflik dan Kesan Konflik Mengikut Konteks

Responden

N Pandangan Konflik Kesan Konflik

Sampel Kajian 2214 Hubungan Manusia Konstruktif

Guru 2076 Hubungan Manusia Konstruktif Konteks Jawatan Pentadbir 138 Interaksionis Konstruktif

Guru di bandar 909 Tradisional Distruktif

Pentadbir di bandar 61 Tradisional Distruktif

Guru di luar bandar 1167 Hubungan Manusia Konstruktif

Konteks Lokasi

Pentadbir di luar bandar 77 Interaksionis Konstruktif

Guru di sekolah SMK 1361 Tradisional Distruktif

Pentadbir di sekolah SMK 89 Tradisional Distruktif

Guru di sekolah bukan SMK 715 Hubungan Manusia Konstruktif

Konteks Kategori

Pentadbir di sekolah bukanSMK 49 Interaksionis Konstruktif

Guru di negeri Pulau Pinang 470 Hubungan Manusia Konstruktif

Pentadbir di negeri P.Pinang 32 Interaksionis Konstruktif

Guru di negeri Melaka 318 Hubungan Manusia Distruktif

Pentadbir di negeri Melaka 21 Tradisional Distruktif

Guru di negeri Kelantan 495 Hubungan Manusia Konstruktif

Pentadbir di negeri Kelantan 32 Interaksionis Konstruktif

Guru di negeri Selangor 793 Hubungan Manusia Konstruktif

Konteks Negeri.

Pentadbir di negeri Selangor 53 Interaksionis Konstruktif

pandangan tradisional mengalami kesan konflik yang distruktif. (Bukti: guru dan

pentadbir di sekolah bandar dan di sekolah SMK.)

5.3.8 Kaitan Pandangan Konflik dengan Gaya Pengurusan Konflik

Dapatan kajian dalam Rajah 30 menunjukkan terdapat kaitan antara pandangan

konflik dengan gaya pengurusan konflik di kalangan guru dan pentadbir sekolah untuk

semua konteks iaitu merangkumi konteks jawatan, lokasi sekolah, kategori sekolah dan

mengikut negeri. Gaya menguasai, diikuti dengan gaya mengelak menunjukkan kaitan

dengan pandangan konflik yang paling menonjol. Ini kerana kedua-dua gaya tersebut

mempunyai jumlah kategori yang terbanyak dalam kaitan dengan pandangan konflik.

357

Rajah 30: Kaitan Pandangan Konflik dengan Gaya Pengurusan Konflik untuk Guru dan Pentadbir dalam Semua Konteks

Golongan Pentadbir Kaitan pandangan

dengan gaya pengurusan konflik

Golongan guru Jumlah kategori

Pentadbir di sekolah SMK

Pentadbir di negeri P.Pinang

Pentadbir di negeri Kelantan

Pentadbir di negeri Selangor

Guru di sekolah bandar Guru di sekolah SMK

Guru di negeri P.Pinang

Guru di negeriSelangor

8


Guru di sekolah bandar Guru di sekolah SMK

Guru di negeri Melaka

Guru di negeri Kelantan

Guru di negeri Selangor

6


Pentadbir di negeri P. Pinang

Pentadbir di negeri Melaka



Guru di sekolah bandar

Guru di sekolah luar bandar

Guru di sekolah SMK

Guru di negeri P Pinang



11

Pentadbir di sekolah bandar

Pentadbir di sekolah luar bandar


Pentadbir di negeri P. Pinang





Guru di sekolah SMK

Guru di negeri P Pinang



12





Guru di sekolah SMK

Guru di sekolah bukan SMK

Guru di negeri P.Pinang




10

Gaya Menyesuai

Pandangan Konflik

Pandangan Konflik

Pandangan Konflik

Gaya Mengelak

Gaya Berkompromi

Gaya Integratif

Pandangan Konflik

Pandangan Konflik

Gaya Menguasai

0.05

0.22

0.35

0.45

0.24

0.51

0.10

0.31

0.29

0.21

0.17

0.13

0.24

0.14

0.51

0.62

0.41 0.63

0.05

0.15

0.30

0.17

0.11

0.17

0.13

0.24

0.25

0.85

0.73

0.81

0.79

0.75

0.52

0.09

0.09

0.16

0.16

0.44

0.50

0.55

0.45

0.35

0.41

0.72

0.74

0.54

0.47

358

Gaya menguasai mempunyai 12 kategori yang berkaitan dengan pandangan konflik.

Manakala gaya mengelak mempunyai 11 kategori yang menunjukkan kaitan dengan

pandangan konflik. Dapatan kajian juga menunjukkan kaitan yang paling kuat antara

pandangan konflik dengan gaya integratif adalah di kalangan pentadbir di negeri Selangor.

Manakala kaitan yang paling kuat antara pandangan konflik dengan gaya menyesuai

adalah di kalangan pentadbir di sekolah SMK. Begitu juga kaitan yang paling kuat antara

pandangan konflik dengan gaya mengelak adalah di kalangan pentadbir di negeri SMK.

Manakala kaitan yang paling kuat antara pandangan konflik dengan gaya menguasai

adalah di kalangan pentadbir di negeri Melaka. Sebaliknya kaitan yang paling kuat antara

pandangan konflik dengan gaya berkompromi adalah di kalangan pentadbir di negeri

Selangor.

a. Mengikut Konteks Lokasi Sekolah

Dapatan kajian dalam Rajah 30 menunjukkan semua gaya pengurusan konflik

berkaitan dengan pandangan konflik di kalangan guru di bandar. Hanya gaya mengelak

mempunyai kaitan dengan pandangan konflik di kalangan guru di luar bandar. Manakala

gaya menguasai mempunyai kaitan dengan pandangan konflik di kalangan pentadbir di

bandar dan luar bandar.

359

b. Mengikut Konteks Kategori Sekolah

Dapatan kajian dalam Rajah 30 menunjukkan semua gaya pengurusan konflik

berkaitan dengan pandangan konflik di kalangan guru dan pentadbir di sekolah SMK.

Hanya gaya mengelak dan gaya integratif menunjukkan kaitan yang kuat dengan

pandangan konflik di kalangan pentadbir sekolah SMK. Kesemua gaya pengurusan

konflik tidak mempunyai kaitan dengan pandangan konflik di kalangan pentadbir di

sekolah bukan SMK. Hanya gaya berkompromi mempunyai kaitan dengan pandangan

konflik di kalangan guru di sekolah bukan SMK. Gaya berkompromi lebih menunjukkan

kaitan dengan pandangan konflik berbanding dengan gaya lain tetapi dalam bentuk kaitan

yang agak lemah. Gaya mengelak mempunyai kaitan yang paling kuat antara semua gaya

di kalangan guru dan pentadbir di sekolah SMK dan bukan SMK.

c. Mengikut Konteks Negeri

Dapatan kajian dalam Rajah 30 menunjukkan gaya menguasai, diikuti dengan gaya

berkompromi merupakan gaya yang menunjukkan kaitan yang paling kuat dengan

pandangan konflik di kalangan guru kesemua negeri. Gaya berkompromi merupakan

gaya yang lebih menonjol menunjukkan kaitan dengan pandangan konflik di kalangan

guru untuk kesemua negeri berbanding dengan gaya-gaya yang lain Manakala gaya

mengelak, diikuti dengan gaya menguasai merupakan gaya yang menunjukkan kaitan

yang kuat dengan pandangan konflik di kalangan pentadbir di kesemua negeri. Gaya

menyesuai tidak mempunyai kaitan dengan pandangan konflik di kalangan pentadbir di

semua negeri.

360

5.4 Peringkat Kesan Konflik

Apabila pihak yang berkonflik tidak dapat merobohkan benteng komunikasi dan

kordinasi yang berlaku pada tahap konflik terbuka, maka konflik akan maju ke tahap yang

terakhir iaitu tahap kesan konflik. Peringkat gaya pengurusan konflik dalam model

konseptual kajian ini akan menghasilkan dua kesan konflik. Peringkat kesan konflik

terdiri daripada kesan konflik konstruktif dan kesan konflik distruktif. Ciri-ciri kesan

konflik konstruktif dan kesan konflik distruktif dalam model konseptual kajian adalah

berlandaskan kepada teori Robbins (1998).

5.4.1 Konflik Konstruktif

Konflik konstruktif adalah konflik yang berjaya diselesaikan. Konflik konstruktif

akan menyumbang kepada perkembangan organisasi yang produktif. Konflik konstruktif

terdiri daripada ciri-ciri seperti perubahan yang radikal, berkeyakinan untuk membuat

keputusan, penyatuan kumpulan, mencari informasi baru, penyelesaian baru dan

menggalakkan inovasi serta kreativiti yang diperlukan untuk keberkesanan jangkamasa

panjang. Konflik konstruktif dapat memudahkan penyatuan kumpulan. Konflik antara

kumpulan akan menyebabkan ahli-ahli dalam kumpulan mengenali setiap ahli dengan

lebih mendalam dan meningkatkan perasaan perpaduan serta dapat menyelesaikan

perbezaan dan pertelingkahan secara dalaman. Selain daripada itu, konflik konstruktif

boleh menambahbaikkan keberkesanan kumpulan dan organisasi iaitu rangsangan dalam

konflik dapat memulakan pencarian terhadap kaedah yang baru dan matlamat yang jelas

ke arah yang lebih inovasi dalam organisasi. Konflik dapat meningkatkan tahap tekanan

secara konstruktif dan secara langsung mencari penyelesaian baru yang dapat memuaskan

hati semua pihak.

361

5.4.2 Konflik Distruktif

Konflik berbentuk distruktif adalah konflik yang gagal diselesaikan. Konflik akan

wujud semula disebabkan oleh isu-isu yang sama yang belum diselesaikan. Konflik

distruktif terdiri daripada ciri-ciri seperti penentangan, kekeliruan, penamatan interaksi,

halangan komunikasi, ketamakan kuasa, pembaziran sumber, halangan kepada pencapaian

matlamat, halangan kepada kesepaduan dalam kumpulan, mengenepikan matlamat

kumpulan, tiada persaingan yang sihat sesama ahli, tiada keyakinan untuk membuat

keputusan, hilang keyakinan terhadap staf dan ketidakpuasan hati di kalangan ahli-ahli

organisasi. Konflik distruktif boleh menghalang pembentukan kerja berpasukan iaitu

menghalang kordinasi dalam pasukan (Deutsch, 1973). Keberkesanan pencapaian

organisasi akan tergugat apabila pihak yang berkonflik cuba menghalang kejayaan satu

sama lain dan menjejaskan kepercayaan sesama mereka lalu menyekat pencapaian

organisasi. Kedua-dua pihak yang berkonflik akan cuba mengalahkan pihak lawan agar

pihak lawan tidak dapat mencapai kemenangan. Konflik distruktif boleh berlaku dalam

organisasi sekolah. Ini kerana individu memfokuskan kepada perspektif yang sempit

tentang tanggungjawab dan ketidakserasian matlamat organisasi sekolah secara

menyeluruh. Individu bersaing sesama mereka untuk mencapai matlamat atau

memperolehi sumber yang terhad. Apabila wujud situasi menang-kalah iaitu kegagalan

mencapai matlamat, maka setiap individu akan cuba memesongkan usaha mereka ke arah

kejayaan peribadi.

5.4.3 Pembinaan Model Konseptual untuk Peringkat Kesan Konflik di Sekolah

Menengah berlandaskan Bukti-bukti Dapatan Kajian

Sub-model konseptual kajian yang berlandaskan kepada dapatan kajian dalam

Rajah 31 menunjukkan sebanyak 80 peratus daripada kesan konflik yang berlaku di

362

Rajah 31: Kesan Konflik di Sekolah Menengah (Model Konseptual)

sekolah menengah di Semenanjung Malaysia menyumbang ke arah yang konstrukif.

Manakala sebanyak 20 peratus daripada kesan konflik menyumbangn ke arah yang

distruktif. Model konseptual kajian yang berlandaskan kepada dapatan kajian juga

menunjukkan sembilan kesan konflik menyumbang ke arah yang konstruktif manakala

empat kesan konflik menyumbang ke arah yang distruktif di sekolah menengah. Sembilan

kesan konflik konstruktif mengikut kontinum sumbangan konstruktif adalah terdiri

daripada kesan memahami staf sekolah dengan lebih mendalam, kreativiti dan inovasi,

kerja berpasukan, kecekapan bertugas, perubahan positif, memperolehi informasi baru,

inspirasi mencari penyelesaian, motivasi bekerja dan berpuashati dengan keputusan. Kesan

konflik yang paling konstruktif adalah konflik dapat membantu memahami staf sekolah

dengan lebih mendalam, konflik dapat menggalakkan kreativiti dan inovasi staf di sekolah

serta konflik dapat menambahbaikkan keberkesanan kerja berpasukan di sekolah

menengah. Manakala empat kesan konflik mengikut kontinum sumbangan distruktif di

sekolah menengah adalah terdiri daripada kesan seperti tiada keyakinan membuat

GURU DAN PENTADBIR (N=2214)

13 item

Distruktif (%)

Konstruktif (%)

K13 11.0 89.0 K8 25.5 74.4 K4 25.8 74.1 K12 29.6 70.3 K1 33.2 66.7 K5 42.5 57.5 K10 42.5 57.5 K7 44.1 55.8 K6 46.3 53.8 K3 51.5 48.5 K9 51.4 48.5 K11 52.7 47.2 K2 54.4 45.6

KONSTRUKTIF 80%

DISTRUKTIF 20%

Sumbangan Tinggi Memahami staf(K13) Kreativiti&inovasi (K8) Kerja berpasukan (K4) Kecekapan bertugas(K12) Perubahan positif (K1) Informasi baru (K5) Mencari penyelesaian(K10) Motivasi bekerja (K7) Puashati dgn keputusan(K6) Sumbangan Rendah

Sumbangan Tinggi Tiada keyakinan buat keputusan(K3) Hubungan longgar (K9) Tiada persaingan yang sihat (K11) Tiada kepercayaan terhadap staf(K2) Sumbangan Rendah

363

keputusan, hubungan longgar, tiada persaingan yang sihat dan tiada kepercayaan terhadap

staf. Kesan konflik yang paling distruktif adalah tiada keyakinan untuk membuat

keputusan, diikuti dengan hubungan yang longgar dan tiada persaingan yang sihat.

5.4.3.1 Bentuk Kesan Konflik Mengikut Konteks

Dapatan kajian dalam Rajah 32 dan Rajah 33 menunjukkan bahawa persamaan

yang paling menonjol untuk semua konteks yang merangkumi konteks jawatan, lokasi,

kategori dan mengikut negeri tentang kesan konflik ialah terdapat empat kesan konflik

yang berbentuk konstruktif. Kesan konflik yang berbentuk konstruktif tersebut adalah

kesan konflik dapat membantu untuk memahami staf sekolah dengan lebih mendalam

(K13), dapat menggalakkan kreativiti dan inovasi staf di sekolah (K8), menambahbaikkan

keberkesanan kerja berpasukan di sekolah masing-masing (K4) dan kecekapan bertugas

(12). Dapatan kajian menunjukkan kesan konflik yang paling konstruktif untuk kesemua

konteks ialah kesan konflik dapat membantu untuk memahami staf sekolah dengan lebih

mendalam (K13).

Rajah 32: Bentuk Kesan Konflik Mengikut Konteks

Konteks Jawatan

Konteks Lokasi Sekolah

Konteks Kategori Sekolah

Konteks Negeri Kesan konflik guru ptadbir bandar luar

bandarsmk bukan

smk P.Pg Mlk Kel Slgr

Perubahan yang positif (K1) K K D K K K K K K K Kepercayaan terhadap staf (K2) D K D K D K D D D K Keyakinan membuat keputusan(K3) D K D K D K D D D K Keberkesanan kerja berpasukan(K4) K K K K K K K K K K Mencari informasi baru (K5) K K D K D K K K K K Berpuashati dengan keputusan (K6) K K D K D K K D K K Motivasi bekerja (K7) K K D K D K K D K K Kreativiti dan inovasi (K8) K K K K K K K K K K Mengeratkan hubungan (K9) D K D K D K D D D K Inspirasi mencari penyelesaian(K10) K K D K D K K D K K Persaingan yang sihat (K11) D D D K D K D D D K Kecekapan bertugas (K12) K K K K K K K K K K Memahami staf dgn. mendalam (K13) K K K K K K K K K K

konstruktif distruktif

K D

364

Rajah 33: Kesan Konflik Konstruktif Mengikut Konteks

5.4.3.2 Perbezaan Signifikan Kesan Konflik Mengikut Konteks

Dapatan kajian dalam Rajah 34 menunjukkan kesan perubahan yang positif (K1),

kepercayaan terhadap staf (K2), keyakinan membuat keputusan (K3), keberkesanan kerja

berpasukan (K4), mengeratkan hubungan (K9) dan persaingan yang sihat (K11) adalah

berbeza secara signifikan bagi semua konteks (jawatan, lokasi, kategori dan negeri).

Manakala kesan kecekapan bertugas (12) adalah berbeza secara signifikan antara jawatan,

lokasi dan kategori. Sebaliknya kesan berpuashati dengan keputusan (K6), kreativiti dan

inovasi (K8) dan inspirasi mencari penyelesaian (K10) adalah berbeza secara signifikan

antara lokasi sekolah, kategori sekolah dan mengikut negeri. Kesan mencari informasi

Sekolah di Selangor K1, K2, K3, K4, K5,K6,

K7, K8, K9,K10,K11,K12, K13

Sekolah di Kelantan K1,K4, K5,K6, K7, K8, K10,

Sekolah di Melaka K1,K4, K5,

K8, K12, K13

Sekolah di P.PinangK1,K4, K5,K6, K7,K8, K10,

K12, K13 Sekolah bukan SMK

K1, K2, K3, K4, K5,K6, K7, K8,

K9,K10,K11,K12, K13

SekolahSMK K1, K4, K8,

K12,K13

Sekolah di luar bandar

K1, K2, K3, K4, K5,K6, K7, K8,

K9,K10,K11,K12, K13

sekolah di bandarK4, K8, K12,K13

pentadbir K1, K2, K3, K4, K5,

K6, K7,K8,K9, K10,K12, K13

guru K1, K4, K5,K6,

K7,K8, K10, K12, K13

KESAN

KONSTRUKTIF

365

Rajah 34: Perbezaan Signifikan Kesan Konflik Mengikut Konteks

baru (K5), motivasi bekerja (K7) dan memahami staf dengan mendalam (K13) berbeza

secara signifikan antara lokasi sekolah dan kategori sekolah.

5.5 Peringkat Pendekatan Pengurusan Konflik

Peringkat pendekatan pengurusan konflik dalam model konseptual kajian

merangkumi 12 penyelesaian konflik seperti pendekatan matlamat bersama, bertolak-

ansur, perundingan, pertemuan semuka, mengenalpasti perbezaan staf, meluaskan sumber

sekolah, mengubah struktur organisasi sekolah, program mengurus konflik, mengubah

tingkahlaku staf, menarik diri, menggunakan kuasa formal dan membawa masuk orang

luar. Ciri-ciri pendekatan pengurusan konflik adalah berlandaskan kepada adaptasi

pendekatan pengurusan konflik yang diperkenalkan oleh Robbins (1974) mengikut

kesesuaian kajian seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 35 di halaman sebelah.

Jawatan

Lokasi

Kategori

Negeri

Lokasi&Kategori K5, K7,K13

Semua konteks K1, K2, K3, K4, K9,K11

Lokasi, Kategori & Negeri K6, K8,K10

Jawatan, Lokasi &Kategori K12

366

Rajah 35: Pendekatan Pengurusan Konflik

Pendekatan Pengurusan Konflik

Matlamat kongsi bersama

Tujuan mewujudkan matlamat kongsi bersama di sekolah supaya dapat menggalakkan kerjasama di kalangan setiap pihak yang berkonflik.

Bertolak-ansur Setiap pihak yang berkonflik di sekolah sanggup melepaskan sesuatu yang bernilai dengan tujuan untuk menghasilkan situasi menang-menang.

Perundingan Tujuan perundingan dijalankan ialah untuk membuat tawaran balas serta berkompromi antara satu sama lain dengan usaha untuk mengatasi perbezaan atau perselisihan masing-masing.

Pertemuan bersemuka

Pertemuan bersemuka antara pihak yang berkonflik di sekolah dengan tujuan mengenalpasti dan menyelesaikan masalah melalui perbincangan terbuka.

Mengenalpasti perbezaan staf

Tujuan mengenalpastikan perbezaan-perbezaan yang wujud di kalangan staf sekolah sementara menekankan kepentingan bersama antara pihak yang berkonflik.

Meluaskan sumber

Tujuan menyelesaikan konflik yang disebabkan oleh kekurangan sumber melalui peluasan sumber yang dapat mewujudkan situasi menang-menang.

Mengubah struktur organisasi

Mengubah struktur organisasi di sekolah secara formal melalui pembentukan semula kerja, pemindahan tempat dan mewujudkan kordinasi jawatan dengan tujuan untuk menstrukturkan semula interaksi pihak yang terlibat dalam konflik.

Program mengurus konflik

Mengadakan program pengurusan konflik untuk mendedahkan staf sekolah dengan pendekatan dan teknik mengurus konflik di sekolah.

Mengubah tingkahlaku

Menggunakan teknik mengubah tingkahlaku staf sekolah seperti mengadakan latihan perhubungan manusia dengan tujuan untuk mengubah sikap dan tingkahlaku yang menyebabkan kewujudan konflik.

Menarik diri Menarik diri dari konflik dengan tujuan untuk menyekat dari menyebabkan konflik berlaku.

Menggunakan kuasa formal

Menggunakan kuasa formal untuk menyelesaikan konflik dan kemudian berkomunikasi dengan pihak yang terlibat dalam konflik yang berkaitan dengan keperluan organisasi di sekolah.

Membawa masuk orang luar

Tujuan membawa masuk orang luar ke dalam sekolah seperti pengantara, pendamai dan penasihat dengan menggunakan pertimbangan dan cadangan-cadangan sebagai alternatif untuk membantu menyelesaikan konflik

Sumber: Adaptasi dari S.P Robbins, 1974, “ Managing Organizational Conflict: A Nontraditional Approach, New Jersey: Pretice Hall.

367

5.5.1 Pembinaan Model Konseptual untuk Peringkat Pendekatan Pengurusan

Konflik di Sekolah Menengah berlandaskan Bukti-bukti Dapatan Kajian

Sub-model konseptual kajian yang berlandaskan kepada dapatan kajian dalam

Rajah 36 menunjukkan sembilan pendekatan pengurusan konflik menyumbang ke arah

yang konstruktif manakala tiga pendekatan pengurusan konflik menyumbang ke arah yang

distruktif. Sembilan pendekatan pengurusan konflik yang menyumbang ke arah yang

konstruktif merangkumi pendekatan matlamat bersama, bertolak-ansur, perundingan,

pertemuan semuka, mengenalpasti perbezaan staf, memperbanyakkan sumber, mengubah

struktur organisasi sekolah, melaksanakan program pengurusan konflik dan mengubah

tingkahlaku staf.

Rajah 36: Pendekatan Pengurusan Konflik (dalam Model Konseptual)

Pendekatan Konstruktif

Tinggi *Matlamat bersama *Bertolak-ansur *Perundingan Pertemuan semuka Mengenalpasti perbezaan Meluaskan sumber Mengubah struktur orgsasi Mengubah tgkhlaku Program mengurus konflik Rendah

Pendekatan Distruktif

Tinggi Menarik diri Menggunakan kuasa formal Membawa masuk orang luar Rendah

Catatan: *Pendekatan pengurusan konflik yang paling konstruktif kerana paling berjaya dan paling kerap dilaksanakan

di sekolah menengah

Sub-model konseptual kajian dalam Rajah 36 adalah berlandaskan kepada dapatan

analisis min dalam Rajah 37. Dapatan kajian dalam Rajah 37 menunjukkan pendekatan

matlamat kongsi bersama, bertolak-ansur dan mengadakan perundingan merupakan

pendekatan yang paling konstruktif. Ini kerana ketiga-tiga pendekatan tersebut

368

merupakan pendekatan yang paling berjaya dan kerap dilaksanakan di sekolah menengah.

Ketiga-tiga pendekatan tersebut menunjukkan min yang paling tinggi bagi kejayaan

pelaksanaan dan kekerapan pelaksanaan pendekatan tersebut. Manakala pendekatan

membawa masuk orang luar, menggunakan kuasa formal dan menarik diri merupakan

pendekatan yang paling distruktif. Ini kerana ketiga-tiga pendekatan tersebut merupakan

pendekatan yang paling tidak berjaya dan tidak kerap dilaksanakan di sekolah menengah.

Ketiga-tiga pendekatan tersebut menunjukkan min yang rendah bagi kejayaan pelaksanaan

dan kekerapan pelaksanaan pendekatan tersebut. Tambahan lagi, terdapat banyak alasan

daripada pihak responden yang membuktikan ketiga-tiga pendekatan tersebut adalah

berbentuk distruktif. Pendekatan menarik diri adalah tidak sesuai digunakan untuk

mengurus konflik di sekolah kerana alasan-alasan seperti konflik tidak dapat diselesaikan,

tiada tanggungjawab, tiada kewibawaan dan kredibiliti, konflik semakin serius, sikap

pengecut, tiada semangat kerjasama, tiada kesefahaman pandangan dan hilang keyakinan

terhadap pentadbir. Pendekatan menggunakan kuasa formal juga tidak sesuai digunakan

untuk mengurus konflik di sekolah kerana alasan-alasan seperti wujud ketidakpuasan hati,

konflik bertambah serius, konflik tidak dapat diselesaikan, manfaat konflik, terlalu

autokrasi, tiada kesefahaman pandangan, tiada tanggungjawab, tiada kewibawaan dan

kredibiliti. Pendekatan membawa masuk orang luar juga tidak sesuai digunakan untuk

mengurus konflik di sekolah kerana alasan-alasan seperti tiada kewibawaan dan

kredibiliti, kurang pemahaman terhadap konflik, penyelesaian secara dalaman, konflik

semakin serius, mendedahkan kelemahan guru, konflik tidak dapat diselesaikan dan tiada

tanggungjawab.

369

Min 3.04 Min 2.93

Min 3.96

Rendah

Min 3.84

Min 3.75

Min 3.67

Min 3.65

Min 2.70

Min 3.91

Min 3.89

Min 3.89

Min 4.00

Min 3.76

Min 3.82

Min 2.22

Min 2.72

Min 2.74

Min 1.40

Min 2.17

Min 2.62

Rajah 37: Pendekatan Pengurusan Konflik di Sekolah Menengah

Mengubah tingkahlaku

Min 3.81

Min 2.46 Kek

erap

an p

elak

sana

an

Kej

ayaa

n p

elak

sana

an

Program Mengurus Konflik

Mengubah struktur Organisasi

Memperbanyak sumber

Mengenalpasti perbezaan

Perundingan

Bertolak-ansur

Matlamat Bersama

Pertemuan semuka

Konstruktif

Konstruktif

Pendekatan pengurusan konflik yang konstruktif

Tinggi Tinggi

Rendah

Min 3.06

Min 3.12

Membawa masuk orang luar

Penggunaan kuasa formal

Menarik diri

Kej

ayaa

n pe

laks

anaa

n

Kek

erap

an p

elak

sana

an

Distruktif Rendah

Tinggi Tinggi

Rendah

Konflik tidak dapat diselesaikan Tiada tanggungjawab Tiada kewibawaan dan kredibiliti Konflik semakin serius Sikap pengecut Tiada semangat kerjasama Tiada kesefahaman pandangan Hilang keyakinan terhadap pentadbir

Tiada kewibawaan dan kredibiliti Kurang pemahaman terhadap konflik Penyelesaian secara dalaman Konflik semakin serius Mendedahkan kelemahan guru Konflik tidak dapat diselesaikan Tiada tanggungjawab

Wujud ketidakpuasan hati Konflik bertambah serius Konflik tidak dapat diselesaikan Manfaat konflik Terlalu autokrasi Tiada kesefahaman pandangan Tiada tanggungjawab Tiada kewibawaan dan kredibiliti

Distruktif

Pendekatan pengurusan konflik yang distruktif

370

5.6 Peringkat Masalah Pengurusan Konflik

5.6.1 Pembinaan Model Konseptual untuk Peringkat Masalah Pengurusan Konflik di

Sekolah Menengah berlandaskan Bukti-bukti Dapatan Kajian

Masalah pengurusan konflik dalam model konseptual kajian adalah berlandaskan

kepada luahan-luahan daripada para pentadbir yang mengurus konflik melalui soalan-

soalan tinjauan separa berstruktur. Sub-model konseptual kajian yang berlandaskan

kepada dapatan kajian dalam Rajah 38 menunjukkan empat domain masalah utama yang

biasa dihadapi oleh kebanyakan pentadbir di sekolah menengah semasa mengurus konflik.

Empat domain masalah tersebut terdiri daripada masalah peribadi, masalah tugas, masalah

komunikasi dan masalah organisasi. Masalah peribadi terdiri daripada enam masalah iaitu

pelbagai sikap negatif, keegoan dan pendirian tegas, nilai dan budaya, kepelbagaian

perbezaan staf, masalah terpendam dan masalah perasaan atau beremosi. Masalah tugas

terdiri daripada tiga masalah iaitu masalah bebanan tugas dan budaya kerja, masalah

berkaitan dengan faktor masa serta masalah percanggahan pandangan dan pemikiran.

Masalah komunikasi terdiri daripada tiga masalah iaitu masalah ketidakberkesanan

komunikasi, ketidaksefahaman dan kekurangan maklumat. Masalah orgnaisasi terdiri

daripada tiga masalah iaitu masalah campurtangan luar, tiada pendedahan pengurusan

konflik dan peruntukan sumber. Setiap masalah mempunyai sub-masalah masing-masing

seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 39.

Dapatan kajian menunjukkan masalah peribadi merupakan masalah yang paling

biasa dihadapi oleh pentadbir sekolah semasa mengurus konflik. Masalah peribadi seperti

masalah pelbagai jenis sikap negatif, diikuti dengan masalah sifat keegoan di kalangan staf

adalah masalah utama mengurus konflik yang paling kerap dihadapi oleh kebanyakan

371

Rajah 38: Masalah Pengurusan Konflik (dalam Model Konseptual)

pentadbir di sekolah menengah. Lima sikap negatif yang paling ketara yang terdapat di

kalangan pihak yang berkonflik adalah sikap lemah semangat untuk bekerja, tiada

kerjasama, tiada tanggungjawab, kedegilan dan tiada komitmen dalam tugas mereka.

Dapatan kajian juga menunjukkan jenis konflik yang mudah untuk diurus dan

membawa manfaat kepada sekolah adalah konflik yang berkaitan dengan faktor tugas.

Manakala konflik yang sukar untuk diurus dan kurang membawa manfaat kepada sekolah

adalah konflik yang berkaitan dengan faktor peribadi. Tiga masalah yang paling ketara yang

menunjukkan konflik yang berkaitan dengan faktor peribadi sukar untuk diurus di sekolah

menengah adalah masalah emosi, masalah nilai peribadi yang berada di luar bidang kuasa

pentadbir dan masalah sifat keegoan pihak berkonflik.

1.Ketidakbekesanan komunikasi 2.Ketidaksefahaman 3.Kekurangan maklumat

1.Campurtangan Luar 2.Tiada Pendedahan 3. Sumber

1.*Pelbagai sikap negatif 2.*Keegoan& pendirian tegas 3.Nilai dan budaya 4.Kepelbagaian perbezaan 5.Masalah terpendam 6. Perasaan dan emosi

1. Beban tugas & budaya kerja

2. Faktor masa 3. Pandangan & pemikiran

Komunikasi Organisasi

Peribadi Tugas

Masalah Pengurusan Konflik

372

Rajah 39: Dimensi Cabaran atau Masalah Pengurusan Konflik di Sekolah Menengah

Tugas

Beban tugas dan budaya kerja

Tidak menepati masa pertemuan. Masa lama untuk mengubahsikap. Masa selepas waktu persekolahan untuk menyelesaikan konflik.

Masalah peribadi, sindrom bisu, tidak meluahkan masalah sebenar, perkara yang terpendam dalam hati.

Lemah semangat, tiada kerjasama, tiada tanggungjwb, kedegilan, tiada komitmen, mementingkan diri, tiada tolak-ansur, sikap berpuak-puak, suka mengadu, prasangka, tiada permuafakatan, tidak puas hati, hipokrit dan ketidaksabaran.

Tidak berterus-terang Masalah peribadi

Tidak dapat menyesuaikan diri dengan budaya sekolah, sukar mengubah stail yang lama berakar umbi, sukar untuk meninggalkan budaya lama

Perbezaan ilmu pengetahuan, kaum, agama, budaya, jantina, taraf pendidikan dan sikap.

Tidak mematuhi peraturan, enggan mengakui kesilapan, bermuka-muka, tidak hormat kpd pentadbir, penonjolan diri,sukar menerima kekurangan pada diri, enggan menerima teguran, engkar terhdp arahan, mempertahankan diri, tidak mahu mengalah, tetap dengan set minda, enggan menerima pendapat orang lain, sering menyalahkan orang lain, menganggap diri sentiasa betul, suka berdebat.

Peribadi

Masalah Terpendam *Pelbagai

sikap negatif

*Keegoan & Pendirian tegas

Nilai dan budaya

Kepelbagaian perbezaan

Perasaan dan emosi

Dendam dan emosional

Sukar memaafkan orang lain, cepat marah, bermasam muka, panas baran, melepaskan geram, mudah tersinggung.

Tugas dan zon selesa

Faktor Masa

Pandangan dan

pemikiran

Percanggahan pendapat Pemikiran konservatif

Kurang sifat keterbukaan. Pemikiran terikat dengan fahaman lama. Kesukaran menerima pandangan/ cadangan lain. Tidak dapat menerima pertentangan pendapat sebagai satu budaya ilmu.

Komunikasi

Ketidak-bekesanan komunikasi

Ketidak- sefahaman

Kekurangan maklumat

Salah tanggapan, tidak sependapat, susah untuk memahami staf, tidak memahami arahan/masalah, kurang kemahiran berkomunikasi, penjelasan yang kabur, budaya komunikasi yang tidak berkesan, kesukaran mengumpul maklumat tepat dan lengkap.

Organisasi

Campur-tangan Luar

Tiada Pendedahan

Peruntukan Sumber

Pihak ketiga dan hasutan

Penglibatan orang luar dalam konflik. Pengaruh negatif daripada pihak ketiga. Hasutan daripada orang luar. Kumpulan yang suka menjadi batu api / menghebatkan konflik.

Kesukaran mengenalpasti punca konflik

Strategi pengurusan konflik yang kurang berkesan, Masalah mengadakan perbincangan dengan pihak yangberkonflik, Masalah menjadi orang tengah tidak memahami punca masalah konflik.

Kekurangan sumber kewangan Pertikaian dalam pemberian anugerah atau penghargaan

373

5.7 Keseluruhan Dapatan Kajian yang berkaitan dengan Model Konseptual Kajian

Keseluruhan dapatan kajian menunjukkan staf sekolah menengah yang mengalami

ciri-ciri konflik seperti di bawah cenderung menjurus kepada kesan konflik yang

konstruktif:-

i. mempunyai hubungan konflik yang berbentuk guru-guru

ii. berkonflik dengan rakan sekerja atau subordinat

iii. jenis konflik yang berkaitan dengan faktor tugas

iv. iklim hubungan yang amat baik atau memuaskan

v. pandangan konflik yang berbentuk interaksionis atau hubungan manusia

Manakala staf sekolah menengah yang mengalami ciri-ciri konflik seperti di bawah

cenderung menjurus kepada kesan konflik yang distruktif:-

i. mempunyai hubungan konflik yang berbentuk pentadbir-guru

ii. berkonflik dengan pentadbir atau subordinat

iii. jenis konflik yang berkaitan dengan faktor hubungan (peribadi) atau faktor proses

(struktural)

iv. iklim hubungan yang agak memuaskan atau memuaskan

v. pandangan konflik yang tradisional atau hubungan manusia

5.8 Rumusan

Proses konflik adalah proses yang berepisod dan kejayaan pengurusan konflik

hanya boleh tercapai melalui usaha yang berterusan yang dilaksanakan oleh pihak

sekolah. Oleh kerana konflik dianggap sebagai satu proses yang berepisod, model kajian

ini dapat menyumbangkan gambaran secara holistik tentang pengurusan konflik di

374

sekolah menengah melalui konteks yang berterusan iaitu dari peringkat faktor kewujudan

konflik sehingga kepada masalah pengurusan konflik.

Organisasi sekolah wajar mencari penyelesaian strategi yang terbaik untuk

mengurus konflik dan bukan mengelakkan konflik. Kebanyakan konflik yang berlaku di

sekolah hanya berjaya diselesaikan dalam jangka masa pendek melalui penggunaan kuasa

formal yang memaksa penyelesaian yang tidak memuaskan untuk semua pihak. Lantaran

daripada itu, konflik wujud semula berkaitan dengan isu-isu lama yang berkaitan dengan

konflik yang tidak diurus dengan baik. Oleh yang demikian, konflik sewajarnya diurus

dan bukan ditamatkan begitu sahaja supaya pihak sekolah dapat memahami punca-punca

sebenar kewujudan konflik agar kewujudan konflik dapat berakhir dengan situasi

menang-menang (kesan konstruktif) untuk semua pihak.

bab lima model konseptual 5.0 pengenalanrepository.um.edu.my/646/1/bab 5.pdfterdapat banyak model...

Documents