BAB IPENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG

Ruang perawatan merupakan suatu system tempat manusia berinteraksi. Interaksi

yang terjadi dalam ruang keperawatan mempunyai kemungkinan terjadinya konflik.

Konflik dapat terjadi antara individu dan individu, individu dengan kelompok, atau juga

kelompok dengan kelompok.

Ruang perawatan merupakan system yang terdiri dari individu profesional dan non-

profesional, kelompok professional dan non – professional, dan kelompok

penggunaa/konsumen. Interaksi antar – individu maupun kelompok yang memungkinkan

terjadinya konflik dalam pelayanan kesehatan di ruang perawatan antara lain, perawat

dengan staf administrasi, perawat dengan pasien ataupun keluarg pasien dan sebagainya.

Menurut robbins (2003), konflik mutlak diperlukan agar dapat meningkatkan kinerja

secara efektif. Konflik dalam organisasi dapat memberikan dampak negative ataupun

positif. Konflik akan memberikan dampak negative jika tidak dapat dikelola dengan baik.

Akan tetapi, konflik dapat memberikan ampak positif jika dikelola dengan baik. Menurut

Swansburg (1993), konflik dapat menjadi sumber energy dan kreativitas yang positif dan

membangun jika dikelola dengan dengan baik. Namun jika tidak, konflik dapat

mengganggu fungsi dan menghancurkan, menghabiskan energy, serta mengurangi

keefektifan organisasi.

Munculnya konflik dalam organisasi pelayanan keperawatan harus selalu diantisipasi

oleh manejer keperawatan. Peran manajer keperawatan sangat menentukan hasil akhir

pelayanan yg dipengaruhi konflik. Dengan demikian, manajer keperawatan harus dapat

mengenali konflik sejak awal munculnya konflik sejak awal munculnya konflik.

Penyelesaian konflik secara konstruktif sangat diperlukan.

B. TUJUAN

Makalah ini dibuat dengan tujuan agar mahasiswa mengetahui, memahami, dan

mampu menerapkan konsep manajemen konfik dalam manajemen keperawatan.Tujuan

dari manajemen konflik termasuk memperluas pengertian tentang masalah,

1

meningkatkan alternatif pemecahan, dan mencapai kesepakatan konflik dalam membuat

keputusan yang dapat dilaksanakan serta keikhlasan terhadap persetujuan yang dibuat.

Manajemen konflik menjaga meluasnya konflik, membuat kerja lebih produktif, dan

dapat membuat konflik sebagai suatu kekuatan yang positif dan membangun.

C. MANFAAT

2

3

BAB IITINJAUAN PUSTAKA

A. DEFINISI

Konflik adalah ketidaksesuaian paham antara dua anggota atau lebih yang timbul

karena fakta bahwa mereka harus membagi dalam mendapatkan sumber daya yang

langka atau aktivitas pekerjaan atau karena fakta bahwa mereka memiliki status – status,

tujuan – tujuan,nilai – nilai, atau persepsi yang berbeda. (Menurut James,A.F stroner, dan

Charles Wanker)

Thomas (1992 dalam robbins, 2003) mendefenisikan konflik merupakan proses yang

bermula ketika satu puhak merasakan bahwa pihak lain telah memengaruhi secara

negative atau akan segera memengaruhi secara negative. Marquis da Huston (1998)

mengatakan konflik adalah masalah internal dan eksternal yang terjadi sebagai akibat

perbedaan pendapat, nilai – nilai, atau keyakinan dua orang lebih. Sedangkan, menurut

Handoko (1999), konflik adalah segala macam interaksi pertentangan atauantagonistik

antar dua pihak atau lebih.

Berdasarkan definisi diatas, dapat disimpulkan bahwa konflik merupakan proses

yang bermula ketika interaksi pihak satu dengan yang lain memunculkan masalah

internal maupun eksternal sebagai akibat perbedaan pendapat, nilai – nilai, keyakinan –

keyakinan.

B. PENYEBAB ATAU SUMBER KONFLIK

Munculnya konflik dalam organisasi pelayanan keperawatan tidak terlepas dari

penyebab atau sumber konflik. Manajer organsasi pelayanan keperawatan harus mampu

mengenali sumber konflik sehingga pemecahan masalah dapat dilakukan secara efektif.

Sumber konflik dapat dikategorikan menjadi tiga macam, yaitu variable komunikasi,

struktur, dan variable pribadi.1

1 Asmuji. 2012. Manajemen Keperawatan Konsep & Aplikasi. Jogjakarta: AR_Ruzz Media. Hal 114-115

4

1) Variable komunikasi

Penyampaian informasi yang tidak jelas akibat kesalahnan semantic, saluran

informasi yang terganggu, dan kemampuan komunikan menerima pesan dapat

menyebabkan kesalahpahaman yang menjadi potensi konflik.

2) Variable struktur

Konflik yang didasarkan atas variable struktur adalah konflik yang terjadi antara

bagian satu dan bagian yang lain, bukan didasarkan atas konflik pribadi. Menurut

Robbins (2003), sruktur yang digunakan dalam konteks ini mencakup variable

ukuran kelompok, derajat spesialisasi dalam tugas yang diberikan ke anggota

kelompok, kecocokan anggota, gaya kepemimpinan, system imbalan, dan derajat

ketergantungan antar – kelompok.

Semakin besar ukuran kelompok, semakin besar pula potensi konflik. Hal

tersebut disebabkan semakin besar kelompok, semakin banyak ide dan kemauan

sehingga semakin sulit untuk disatukan. Kelompok muda mempunyai potensi

konflik lebih besar dibandingkan kelompok tua karena kelompok muda lebih

idealis dan lebih menyukai tantangan. Ketidakjelasan peran dan tanggung jawab

juga meningkatkan konflik dalam organisasi.

Gaya kepemimpinan menentukan pula timbulnya konflik. Gaya

kepemimpinan tertutup dan pengamatan ketat secara terus menerus dapat

meningkatkan potensi konflik. Akan tetapi, gaya kepemimpinan yang terlalu

mengandalakan pertisipasi juga dapat merangsang konflik.

Ketidakadilan dalam system imbalan meningkatkan potensi konflik.

Kelompok yang sangat tergantung dengan kelompok lain (tidak saling

tergantung) merangsang timbulnya konflik.

3) Variable individu

System nilai dan karakteristik yang dimiliki setiap individu dapat menyebabkan

timbulnya perbedaan antar – individu yang secara nyata dapat menyebabkan

timbulnya konflik. 2

2 Asmuji. 2012. Manajemen Keperawatan Konsep & Aplikasi. Jogjakarta: AR_Ruzz Media. Hal 116

5

Dengan demikian yang perlu di perhatikan adalah hikmah di balik terjadinya

konflik. Dalam islam konflik bukanlah sebagai tujuan namun lebih sebagai

sarana untuk memadukan antara berbagai hal yang saling bertentangan untuk

membebaskan kehidupan manusia dari kepentingan individual dan dari kejelek –

jelekan, sehingga tidak membiarkan perbedaan – perbedaan itu menjadi

penyebab adanya permusuhan. Karena sesungguhnya manusia berasal dari asal

yang sama. Seperti di jelaskan pada (Qs. An – Nisa ayat 1) yang berbunyi :

Artinya :

1. Hai sekalian manusia, bertakwalah kepada Tuhan-mu yang telah menciptakan

kamu dari seorang diri, dan dari padanya [263] Allah menciptakan isterinya; dan dari

pada keduanya Allah memperkembang biakkan laki-laki dan perempuan yang banyak.

dan bertakwalah kepada Allah yang dengan (mempergunakan) nama-Nya kamu saling

meminta satu sama lain[264], dan (peliharalah) hubungan silaturrahim. Sesungguhnya

Allah selalu menjaga dan mengawasi kamu.

C. HAKIKAT KONFLIK

Menurut pickering (2000), konflik adalah persaingan atau pertentangan pihak – pihak

yang tidak cocok satu sama lain; keadaan atau perilaku yang bertentangan (mislnya;

pertentangan pendapat, kepentingan, atau pertentangan antar – individu); perselisihan

akibat kebutuhan, dorongan, keinginn, atau tuntutan yang bertentangan; perseteruan.

Konflik dapat bermanfaat untuk hal – hal berikut ini: 3

a) Motivasi meningkat

b) Identifiksi masalah/pemecahan meningkat

c) Ikatan kelompok lebih erat

3 Anastasia Priliantini. 2008. Hubungan Antara Gaya Manejemen Konflik Dengan Kecenderungan Perilaku Agresif

Narapidana Usia Remaja Dilapas Anak Pria Tangerang. http://isjd.pdii.lipi.go.id/admin/jurnal/61081020.pdf

6

d) Penyesuaian diri pada kenyataan

e) Pengetahuan keterampilan meningkat

f) Kretivitas meningkat

g) Membantu upaya mencapai tujuan

h) Mendorong pertumbuhan

Dampak buruk konflik meliputi hal – hal berikut ini

a) Produktivitas menurun

b) Kepercayaan merosot

c) Pembentukan kubu – kubu

d) Informasi dirahasiakan dan arus komunikasi berkurang

e) Timbul masalah moral

f) Waktu terbuang sia – sia

g) Proses pengambilan keputusan tertunda.3

D. ASPEK-ASPEK DALAM MANAJEMEN KONFLIK

Gottman dan Korkoff (Mardianto, 2000) menyebutkan bahwa secara garis besar ada

dua manajemen konflik, yaitu :

1. Manajemen konflik destruktif yang meliputi conflict engagement (menyerang

dan lepas control), withdrawal (menarik diri) dari situasi tertentu yang kadang -

kadang sangat menakutkan hingga menjauhkan diri ketika menghadapi konflik

dengan cara menggunakan mekanisme pertahan diri, dan compliance (menyerah

dan tidak membela diri).4

2. Manajemen konflik konstruktif yaitu positive problem solving yang terdiri dari

kompromi dan negosiasi. Kompromi adalah suatu bentuk akomodasi dimana

pihak-pihak yang terlibat mengurangi tuntutannya agar tercaSpiritual suatu

penyelesaian terhadap perselisihan yang ada. Sikap dasar untuk melaksanakan

kompromi adalah bahwa salah satu pihak bersedia untuk merasakan dan

memahami keadaan pihak lainnya dan sebaliknya sedangkan negosiasi yaitu

33 Anastasia Priliantini. 2008. Hubungan Antara Gaya Manejemen Konflik Dengan Kecenderungan Perilaku Agresif Narapidana Usia Remaja Dilapas Anak Pria Tangerang. http://isjd.pdii.lipi.go.id/admin/jurnal/61081020.pdf4 Ahmad thontowi. Manajemen Konflik. http://sumsel.kemenag.go.id/file/dokumen/manajemenkonflik.pdf

7

suatu cara untuk menetapkan keputusan yang dapat disepakati dan diterima oleh

dua pihak dan menyetujui apa dan bagaimana tindakan yang akan dilakukan di

masa mendatang.

Menurut Prijaksono dan Sembel (2000), negosiasi memiliki sejumlah karakteristik

utama, yaitu :

a. Senantiasa melibatkan orang, baik sebagai individual, perwakilan organisasi atau

perusahaan, sendiri atau dalam kelompok.

b. Memiliki ancaman di dalamnya mengandung konflik yang terjadi mulai dari

awal samSpiritual terjadi kesepakatan dalam akhir negosiasi.

c. Menggunakan cara-cara pertukaran sesuatu, baik berupa tawar menawar

(bargain) maupun tukar menukar (barter).

d. Hampir selalu berbentuk tatap-muka yang menggunakan bahasa lisan, gerak

tubuh maupun ekspresi wajah.

e. Negosiasi biasanya menyangkut hal-hal di masa depan atau sesuatu yang belum

terjadi dan kita inginkan terjadi.

f. Ujung dari negosiasi adalah adanya kesepakatan yang diambil oleh kedua belah

pihak, meskipun kesepakatan itu misalnya kedua belah pihak sepakat untuk tidak

sepakat.

Manajemen konflik disebut konstruktif bila dalam upaya menyelesaikan konflik

tersebut kelangsungan hubungan antara pihak-pihak yang berkonflik masih terjaga dan

masih berinteraksi secara harmonis.4

E. MANIFESTASI KONFLIK

Konflik yang terjadi dalam masyarakat atau dalam sebuah organisasi dapat

bermanifestasi dalam berbagai bentuk atau cara :

Perselisihan (Dispute): bagi kebanyakan orang awam, kata konflik biasanya

diasosiasikan dengan "dispute" yaitu "perselisihan" tetapi, dalam konteks ilmu perilaku

44 Ahmad thontowi. Manajemen Konflik. http://sumsel.kemenag.go.id/file/dokumen/manajemenkonflik.pdf

8

organisasi, "perselisihan" sebenarnya sudah merupakan salah satu dari banyak bentuk

produk dari konflik. Dispute atau perselisihan adalah salah satu produk konflik yang

paling mudah terlihat dan dapat berbentuk protes (grievances), tindakan indispliner,

keluhan (complaints), unjuk rasa ramai-ramai , tindakan pemaksaan (pemblokiran,

penyanderaan, dsb.), tuntutan ataupun masih bersifat ancaman atau pemogokan baik

antara fihak internal organisasi ataupun dengan fihak luar adalah tanda-tanda konflik

yang tidak terselesaikan.

Kompetisi (persaingan) yang tidak sehat. Persaingan sebenarnya tidak sama konflik.

Persaingan seperti misalnya dalam pertandingan atletik mengikuti aturan main yang jelas

dan ketat. Semua pihak yang bersaing berusaha memperoleh apa yang diinginkan tanpa

di jegal oleh pihak lain. Adanya persaingan yang sangat keras dengan wasit yang tegas

dan adil, yang dapat menjurus kepada perilaku dan tindakan yang bersifat menjegal yang

lain.

Sabotase adalah salah satu bentuk produk konflik yang tidak dapat diduga

sebelumnya. Sabotase seringkali digunakan dalam permainan politik dalam internal

organisasi atau dengan pihak eksternal yang dapat menjebak pihak lain. Misalnya saja

satu pihak mengatakan tidak apa-apa, tidak mengeluh, tetapi tibatiba mengajukan

tuntutan ganti rugi miliaran rupiah melalui pengadilan. 5

Insfisiensi/produktivitas yang rendah. Apa yang terjadi adalah salah satu fihak

(biasanya fihak pekerja) dengan sengaja melakukan tindakan-tindakan yang berakibat

menurunkan produktivitas dengan cara memperlambat kerja (slowdown), mengurangi

output, melambatkan pengiriman, dll. Ini adalah salah satu dari bentuk konflik yang

tersembunyi (hidden conflic) dimana salah satu fihak menunjukan sikapnya secara tidak

terbuka.

Penurunan moril (low morale). Penurunan moril dicerminkan dalam menurunnya

gairah kerja, meningkatnya tingkat kemangkiran, sakit, penurunan moril adalah juga

merupakan salah satu dari produk konflik tersembunyi dalam situasi ini salah satu fihak,

biasanya pekerja, merasa takut untuk secara terang-terangan untuk memprotes fihak lain

sehingga melakukan tindakan-tindakan tersembunyi pula.

55 Aat Sriati. 2008. Manajemen Konflik Dalam Organisasi. http://resources.unpad.ac.id/unpadcontent/uploads/publikasi_dosen/MANAJEMEN%20KONFLIK.pdf. Jatinagor

9

Menahan/menyembunyikan informasi. Dalam banyak organisasi informasi adalah

salah satu sumberdaya yang sangat penting dan identik dengan kekuasaan (power).

Dengan demikian maka penahanan/penyembunyian informasi adalah identik dengan

kemampuan mengendalikan kekuasaan tersebut. Tindakantindakan seperti ini

menunjukkan adanya percayaan (distrust).5

F. MANFAAT DAN KERUGIAN KONFLIK

1) Fungsional (efek positif)

Memacu perkembangn organisasi untuk lebih efektif, kreatif dan inovatif.

Meningkatkan kerjasama dalam organisasi

Mendapatkan aturan – aturan atau cara baru yang lebih baik dalam

mengelola sumber daya.

Berhasil memperbaiki proses dan hasil pekerjaan.

2) Disfungsional (efek negatif)

1. Menghambat perkembangan organisasi

2. Kerja sama berkurang

3. Sulit untuk mengoordinasikan aktivitas – aktivitas kerja

4. Proses dan hasil pekerjaan tidk optimal6

3) Beberapa level konflik adalah sebagai berikut

1. Intrapersonal conflict : konflik dalam diri individu

2. Interpersonal conflict : konflik antar individu

3. Intragroup conflict : konflik dalam grup

4. Intergroup conflict : konflik antargrup

4) Hasil – hasil konflik dapat di lihat di bawah ini

1. Kalah – kalah artinya tak seorang pun mencapai keinginan yang sebenarnya.

2. Menang – kalah artinya salah satu pihak mencapai apa yang di inginkan

dengan mengorbankan pihak lain.

55 Aat Sriati. 2008. Manajemen Konflik Dalam Organisasi. http://resources.unpad.ac.id/unpad-content/uploads/publikasi_dosen/MANAJEMEN%20KONFLIK.pdf. Jatinagor66 Sastrianegara, Fais. 2008. Organisasi Dan Manajemen Pelayanan Kesehatan. Jakarta: Salemba Medika. Hal 76 - 77

10

3. Menang – menang artinya menguntungkan semua pihak yang terlibat

konflik.6

G. TAHAPAN DAN TIPE KONFLIK

Pimpinan harus mengenal dengan baik tahap dan perkembangan konflik. Konflik

bersifat dinamis dan berubah –berubah setiap saat karena konflik merupakan suatu siklus

yang meliputi :

a. Tahap awal; pada tahap ini konflik akan menetap, berkembang rasa curiga, rasa

bersalah terhadap orang, dan biasannya belum jelas factor penyebabnya.

b. Tahap kedua; pada tahap ini rasa bermusuhan disampaikan secara verbal atau

dalam bentuk perilaku.

c. Tahap ketiga; pada tahap ini terjadi kondisi menarik diri atau menghindar dari

upaya penyelesaian konflik.

d. Tahap akhir (keempat), terjadi konflik total dan rasa bermusuhan yang dalam.

Tindakan untuk menyelesaikan konflik lebih efekif bila dilakukan lebih awal. Bila

dilakukan pada tahap akhir, biasanya tidak efektif lagi dan memerlukan bantuan ahli.

Tipe konflik terdiri dari :

1. Konflik langsung, konflik erjadi secara langsung, disebabkan perbedaan

pandangan atau gangguan hubungan interpersonal. Hal ini lebih muda dikontrol

melalui intervensi interpersonal.

2. Konflik tidak langsung, terjadi perbedaan pandangan individu dan organisasi,

sering ditampilkan dengan sering tidak masuk tanpa kabar atau datang tidak tepat

waktu.(mengenal kepemimpinan dan manajemen)7

H. KATEGORI KONFLIK

Menurut James A.F. Stoner dan Charles Wankel dikenal ada lima jenis konflik yaitu

konflik intrapersonal, konflik interpersonal, konflik antar individu dan kelompok, konflik

antar kelompok dan konflik antar organisasi.

1. Konflik Intrapersonal

66 Sastrianegara, Fais. 2008. Organisasi Dan Manajemen Pelayanan Kesehatan. Jakarta: Salemba Medika. Hal 76 – 7777 Suyanto.2009. Mengenal Kepemimpinan Dan Manajemen Keperawatan Rumah Sakit. Jogjakarta: Mitra Cendekia press. Hal

73 -74

11

Konflik intrapersonal adalah konflik seseorang dengan dirinya sendiri. Konflik

terjadi bila pada waktu yang sama seseorang memiliki dua keinginan yang tidak

mungkin dipenuhi sekaligus.

Sebagaimana diketahui bahwa dalam diri seseorang itu biasanya terdapat hal-hal

sebagai berikut:

a.    Sejumlah kebutuhan-kebutuhan dan peranan-peranan yang bersaing

b.    Beraneka macam cara yang berbeda yang mendorong peranan-peranan dan

kebutuhan-kebutuhan itu terlahirkan.

c.    Banyaknya bentuk halangan-halangan yang bisa terjadi di antara dorongan dan

tujuan.

d.    Terdapatnya baik aspek yang positif maupun negatif yang menghalangi tujuan-

tujuan yang diinginkan.

Hal-hal di atas dalam proses adaptasi seseorang terhadap lingkungannya acapkali

menimbulkan konflik. Kalau konflik dibiarkan maka akan menimbulkan keadaan

yang tidak menyenangkan.

Ada tiga macam bentuk konflik intrapersonal yaitu :

a.    Konflik pendekatan-pendekatan, contohnya orang yang dihadapkan pada dua

pilihan yang sama-sama menarik.

b.    Konflik pendekatan – penghindaran, contohnya orang yang dihadapkan pada dua

pilihan yang sama menyulitkan.

c.    Konflik penghindaran-penghindaran, contohnya orang yang dihadapkan pada

satu hal yang mempunyai nilai positif dan negatif sekaligus. 8

2. Konflik Interpersonal

Konflik Interpersonal adalah pertentangan antar seseorang dengan orang lain

karena pertentengan kepentingan atau keinginan. Hal ini sering terjadi antara dua

orang yang berbeda status, jabatan, bidang kerja dan lain-lain.8

88 Nursalam. 2008. Manajemen Keperawatan Aplikasi Dalam Praktik Keperawatan Profesional. ed.2, Jakarta: Salemba Medika. Hal : 124 -12588 Nursalam. 2008. Manajemen Keperawatan Aplikasi Dalam Praktik Keperawatan Profesional. ed.2, Jakarta: Salemba Medika. Hal : 124 -125

12

Konflik interpersonal ini merupakan suatu dinamika yang amat penting

dalam perilaku organisasi. Karena konflik semacam ini akan melibatkan beberapa

peranan dari beberapa anggota organisasi yang tidak bisa tidak akan mempngaruhi

proses pencapaian tujuan organisasi tersebut.

Mereka yang memiliki konflik interpersonal yang paling sering atribut

penyebabnya untuk masalah kepribadian atau cacat pada pihak lain. Misalnya,

penelitian seperti yang dibahas dari teori atribusi pada kesalahan atribusi disebut

mendasar menyarankan orang atribut perilaku orang lain untuk faktor-faktor pribadi

seperti kecerdasan, kemampuan, motivasi, sikap kepribadian. Menurut, Whetten dan

cameron, bagaimanapun, melalui penjelasan ini dia mengusulkan bahwa ada sumber

fourmajor konflik interpersonal. ini dapat diringkas sebagai berikut:

1. Personal perbedaan. Setiap orang memiliki latar belakang yang unik karena

atau proses pendidikannya, budaya dan tradisi keluarga, dan sosialisasi

karena tidak ada yang memiliki latar belakang keluarga yang sama,

pendidikan, dan nilai-nilai, perbedaan dapat menjadi sumber utama konflik.

2. Informasi kekurangan. Ini sumber konflik dari hasil gangguan komunikasi

dalam organisasi. mungkin bahwa dua orang dalam konflik yang

menggunakan informasi yang berbeda atau bahwa satu atau keduanya

memiliki perbedaan pribadi salah informasi, tidak menyukai, ini sumber

konflik tidak emosional dan setelah diperbaiki, ada kebencian sedikit.9

3. Peran ketidakcocokan. Jenis konflik interpersonal menarik dari kedua konflik

peran intraindividual (dibahas pada bagian previus) dan konflik

antarkelompok (dibahas dalam bagian berikutnya). Khususnya, dalam

organisasi horisontal hari ini, manajer memiliki fungsi dan tugas yang sangat

saling tergantung.

4. Lingkungan stres. Jenis konflik yang dapat diperkuat oleh lingkungan stres.

Di lingkungan ditandai dengan sumber daya yang langka atau menyusut,

perampingan, tekanan persaingan, atau derajat tinggi ketidakpastian, konflik

semua jenis akan lebih mungkin.9

99 Luthans Fred. 2011. Organizational Behavior An Evidence – Based Approach. Twelfth Edition. New York: McGraw-Hill Internasional Edition. Hal : 292 - 29399 Luthans Fred. 2011. Organizational Behavior An Evidence – Based Approach. Twelfth Edition. New York: McGraw-Hill Internasional Edition. Hal : 292 - 293

13

3. Konflik antar individu-individu dan kelompok-kelompok

Hal ini seringkali berhubungan dengan cara individu menghadapi tekanan-

tekanan untuk mencapai konformitas, yang ditekankan kepada mereka oleh

kelompok kerja mereka. Sebagai contoh dapat dikatakan bahwa seseorang individu

dapat dihukum oleh kelompok kerjanya karena ia tidak dapat mencapai norma-norma

produktivitas kelompok dimana ia berada.

4. Konflik antara organisasi

Contoh seperti di bidang ekonomi dimana Amerika Serikat dan negara-

negara lain dianggap sebagai bentuk konflik, dan konflik ini biasanya disebut dengan

persaingan.Konflik ini berdasarkan pengalaman ternyata telah menyebabkan

timbulnya pengembangan produk-produk baru, teknologi baru dan servis baru, harga

lebih rendah dan pemanfaatan sumber daya secara lebih efisien.

5. Konflik antara kelompok dalam organisasi yang sama

Konflik ini merupakan tipe konflik yang banyak terjadi di dalam organisasi-

organisasi. Konflik antar lini dan staf, pekerja dan pekerja – manajemen merupakan

dua macam bidang konflik antar kelompok. 1010

Dalam hal ini akan di bahas fungsional dan disfungsional konflik

Konflik fungsional

Konflik fungsional adalah konfrontasi antara kelompok – kelompok yang

meningkatkan dan manfaat Kinerja organisasi. Misalnya dua departemen di ruah

sakit mungkin dalam konflik metode adaptif paling efisien dan memberkn pelayanan

kesehatan kepada kelurga berpenghasilan rendah di pedesaan. Du deparemen sepakat

pada tujuan tetapi tidak pada cara untuk mencapainya. Apapun hasilnya keluarga

berpenghasilan rendah di pedesaan mungkin akan berakhir dengn perwatan medis

yang lebih baik setelah konflik tersebut diselesaikan. Tanpa konflik jenis ini di

organisasi akan ada sedikit komitmen untuk berubah, dan kelompok – kelompok

yang paling mungkin akan stagnan. Konflik fungsional dapat menyebabkan

peningkatan kesadaran masalah yang perlu ditangani, mengakibakan pencarian

1010 Ivancevich, John M. dkk. 2011. Organizational Behavior And Management. Ninth Edition. New York: McGraw-Hill. Hal : 311

14

produktif yang lebih luas dan lebih untuk solusi, dan umumnya memfasilitasi

perubahan positif, adaptasi dan inovasi.

Konflik disfungsional

Konflik disfungsional adalah setiap konfrontasi atau interaksi antara

kelompok yang merugikan organisasi atau menghalangi pencapaian tujuan

organisasi. Manajemen harus berusaha untuk menghilangkan konflik disfungsional.

Konflik benefical sering dapat berubah menjadi yang hurmful, dalam banyak kasus

titik dimana konflik disfungsional menjadi disfungsional adalah mustahil untuk

mengidentifikasi secara tepat. Tingkat yang sama stress dan konflik yang

menciptakan gerakan yang sehat dan positif untuk menangkal gol dalam

membuktikan sangat mengganggu dan disfungsional di kelompok lain ( atau waktu

yang berbeda untuk kelompok yang sama).1010

I. PROSES KONFLIK

Proses konflik dibagi menjadi beberapa tahapan;

Konflik laten. Tahapan konflik yang terjadi terus-menerus (laten) dalam suatu

oragnisasi. Misalnya, kondisi tentang keterbatasan staf dan perubahan yang

cepat. Kondisi tersebut memicu pada ketidakstabilan organisasi dan kualitas

produksi, meskipun yang ada kadang tidak nampak secara nyata atau tidak

pernah terjadi.8

Felt Conflict (konflik yang dirasakan). Konflik yang terjadi karena adanya

sesuatu yang dirasakan sebagai ancaman, ketakutan, tidak percaya dn marah.

Konflik ini disebut juga sebagai konflik ‘affectivensess”. Hal ini penting bagi

seseorang untuk menerima konflik dan tidak merasakan konflik tersebut sebagai

suatu masalah/ancaman terhadap keberadaannya.8

Konflik yang nampak/sengaja dimunculkan. Konflik yang sengaja

dimunculkan untuk dicari solusinya. Tindakan yang dilaksanakan mungkin

menghindar, kompetisi, debat, atau mencari penyelesaian konflik. Setiap orang

1010 Ivancevich, John M. dkk. 2011. Organizational Behavior And Management. Ninth Edition. New York: McGraw-Hill. Hal : 31188 Nursalam. 2008. Manajemen Keperawatan Aplikasi Dalam Praktik Keperawatan Profesional. ed.2, Jakarta: Salemba Medika. Hal : 1258

15

secara tidak sadar belajar menggunakan kompetisi, ketakutan, dan agresitivitas

dalam menyelesaikan konflik. Sementara itu, penyelesaian konflik dalam suatu

organisasi memerlukan upaya dan strategi sehingga dapat mencapai tujuan

organisasi.

Resolusi konflik. Resolusi konflik adalah suatu penyelesaian masalah dengan

cara memuaskan semua orang yang terlibat di dalamnya dengan prinsip “win-win

solution”.

Konflik aftermath. Merupakan koflik yang terjadi akibat dari tidak

terselesaikannya konflik yang pertama. Konflik ini akan menjadi masalah besar

jika tidak segera di atasi atau dikurangi bisa menjadi penyebab dari konflik yang

utama.8

PROSES KONFLIK

88 Nursalam. 2008. Manajemen Keperawatan Aplikasi Dalam Praktik Keperawatan Profesional. ed.2, Jakarta: Salemba Medika. Hal : 126

16

Konflik laten

Konflik yang di rasakan

Konflik yang di alami

Konflik yang tampak

Diagram proses konflik (marquis & Huston, 1998: 314)

Langkah – Langkah

Vestal (1994) menjabarkan langkah – langkah menyelesaikan suatu konflik meliputi :

1) pengkajian, 2) identifikasi, dan 3) intervensi.

Pengkajian

1. Analisis situasi

Identifikasi jenis konflik untuk menentukan waktu yang diperlukan, setelah

dilakukan pengumpulan fakta dan memvalidsi semu perkiran melalui pengkajian

lebih mendalam. Kemudian sapa yang terlibat dan peran masing – masing.

Tentukan jika situasinya dapat diubah.

2. Analisis dan mematikan isu yang berkembang.

Jelaskan masalah dan prioritas fenomen yang terjadi. Tentukan masalah utama

yang memerlukan suatu penyelesaian yang dimulai dari masalah tersebut.

Hindari penyesalann semua masalah alam atu waktu.8

3. Menyusun tujuan

Jelaskan tujuan spesifik yang akan dicapai

Identifikasi

4. Mengelola perasaan

Hindari respons emosional marah, sebab setiap orang mempunyai respons yang

berbeda terhadap kata – kta, ekspresi, dan tindakan.

Intervensi

5. Masuk pada konflik yang diyakini dapat diselesaikan dengan baik, selanjutnya

identifikasi hasil yng positif yang akan terjadi.

88 Nursalam. 2008. Manajemen Keperawatan Aplikasi Dalam Praktik Keperawatan Profesional. ed.2, Jakarta: Salemba Medika. Hal : 125

17

Penyelesaian/ manajemen konfllik

Konflik aftermath

6. Menyeleksi metode dalam menyelesikan konflik. Penyelesian konflik

memerlukan strategi yang berbeda – beda. Seleksi metode yang paling sesuai

untuk menyelesaikan konflik yang terjadi. 8

Proses konflik yang lainnya :

1. Tahap I Potensi Oposisi dan Ketidakcocokan

Kondisi yang menciptakan terjadinya konflik meskipun kondisi tersebut tidak

mengarah langsung ke konflik. Kondisi ini antara lain disebabkan oleh :

a. Komunikasi yg kurang baik dalam organisasi shg menimbulkan

ketidaknyamanan antar anggota organisasi.

b. Struktur Tuntutan pekerjaan menyebabkan ketidaknyamanan antar anggota

organisasi

c. Variabel Pribadi : Ketidaksukaan pribadi atas individu lain

2. Tahap II Kognisi dan Personalisasi

Apabila pada tahap I muncul kondisi yang negatif, maka pada tahap ini kondisi

tersebut didefinisikan, sesuai persepsi pihak yang berkonflik.

a. Konflik yang dipersepsikan : kesadaran satu pihak atau lebih atas adanya

konflik yang menciptakan peluang terjadinya konflik

b. Konflik yang dirasakan : keterlibatan emosional saat konflik yang

menciptakan kecemasan, ketegangan, frustasi, atau kekerasan.1

3. Tahap III Maksud

Keputusan u/ bertindak dgn cara tertentu

a. Persaingan: keinginan memuaskan kepentingan seseorang, tidak

mempedulikan dampak pada pihak lain dalam konflik tersebut.

b. Kolaborasi: situasi yg di dalamnya pihak - pihak yang berkonflik sepenuhnya

saling memuaskan kepentingan semua pihak.

c. Penghindaran : keinginan menarik diri dari konflik

d. Akomodasi: kesediaan satu pihak dalam konflik untuk memperlakukan

kepentingan pesaing di atas kepentingannya sendiri.

88 Nursalam. 2008. Manajemen Keperawatan Aplikasi Dalam Praktik Keperawatan Profesional. ed.2, Jakarta: Salemba Medika. Hal : 126 - 12711 Asmuji. 2012. Manajemen Keperawatan Konsep & Aplikasi. Jogjakarta: AR_Ruzz Media. Hal 117 - 120

18

e. Kompromi: satu situasi yang di dalamnya masing - masing pihak yang

berkonflik bersedia mengorbankan sesuatu.

4. Tahap IV Perilaku

Pada tahap ini konflik tampak nyata, mencakup pernyataan, tindakan dan reaksi yg

dibuat pihak2 yg berkonflik.

5. Tahap V Hasil

Pada tahap ini konflik dapat ditentukan apakah merupakan Konflik Fungsional atau

Konflik Disfungsional1

Proses Konflik

J. MANAJEMEN KONFLIK

Seperti yang telah diuraikan diatas, konflik dapat terjadi dalam organisasi manapun,

tidak terkecuali dalam pelayanan keperawatan. Untuk mengantisipasi munculnya konflik

yang merugikan, manajer keperawatan dan orang – orang yang terlibat dalam pelayanan

kesehatan di ruang perawatan harus membudayakan upaya – upaya mengantisipasi dan

mengatasi konflik yang terjadi seger mungkin.

Pendekatan penangan konflik yang dilakukan adalah problem solving (Keliat, dkk,

2006) yang selalu mengedepankan upaya win-win solution dengan langkah sebagai

berikut;

11 Asmuji. 2012. Manajemen Keperawatan Konsep & Aplikasi. Jogjakarta: AR_Ruzz Media. Hal 117 - 120

19

Tahap 1Potensi oposisi

atau

ketidakcocokan

Tahap II

Kognisi dan personalisasi

Tahap III

maksud

Tahap IV perilaku

Tahap V

Hasil

Kondisi anteseden

Komunikasistrukturvariable pribadi

Konflik terbuka

Perilaku pihakReaksi orang

lain

Kinerja kelompok meningkat

Kinerja kelompok menurun

Konflik yang dirasakan

Maksud penanganan konflik

BersaingKerja samaBerkompromiMenghindarMengakomodasi

Konflik yang dipersepsikan

1. Identifikasi akar permasalahan yang terjadi dengan mengklarifikasi kepada pihak

– pihak yang terlibat konflik.

2. Identifikasi penyebab timbulnya konflik

3. Identifikasi alternative – alternative penyelesian masalah yang mungkindapat

dilakukan

4. Pilih alternative penyelesaian masalah yang terbaik untuk diterapkan.

5. Terapkan solusi yang dipilih.

6. Evaluasi hasil penyelesaian konflik1

K. POLA KONFLIK

Konflik biasanya mengikuti suatu pola yang teratur, yang terdiridari 4 macam

tahapan,

Pertama – tama timbul suatu krisis tertentu

Disini terlihat adanya bahaya potensial trentu. Mereka mengancam

pengoperasian secara harmonis serta eksistensi organisasi yang bersangkutan. Mulai

terlihat pertentangan yang serius.

Kedua: gejala eskalasi ketidaksesuaian paham terjadi

Konflik yang berlangsung, mulai menarik perhatian pihak manajemen.

Dirasakan perlu adanya tindakan – tindakan korektif tertentu, walaupun pada tahapan

ini hal tersebut tidak diduga.1212

Ketiga : konfrontasi menjadi pusat perhatian

Pada tahapan ini konfrontasimenjadi pusat perhatian. Hal tersebut

menyebkan diadakannya pembicaraan – pembicaraan antara pra manajer yang

menduduki peringkat lebih tinggi. Pda tahapan ini biasanaya disampaikan janji –

janji untuk meneliti keluhan – keluhan yang ada, dan kemudian orang mulai

menyusun sebuah rencana untuk tindakan selanjutnya.

Keempat : krisis selanjutnya dialihkan alam arti :

Dilakukan penelitian tentang apakah keluhan – keluhan yang dismpaikan

dapat dibenarkan atau tidak. Dipersoalkan proses proseur – prosedur yang diusulkan

untuk kemudian diambil putusan penerimaan atau penolakan. 11 Asmuji. 2012. Manajemen Keperawatan Konsep & Aplikasi. Jogjakarta: AR_Ruzz Media. Hal 117 - 1201212 Winardi. 1994. Manajemen Konflik (Konflik Perubahan Dan Pengembangan). Jakarta: Mandar Maju. Hal : 1 - 2

20

L. MENGHADAPI KONFLIK

Apabila kita (sebagai pihak pimpinan) mengetahui adanya sesuatu konflik, maka

sebaiknya pertama – tama kita mengetahui eksistensinya, dan kemudian perlu kita

mengidentifikasi orang – orang yang berhubungan dengannya.

Perlu kita meneliti pikiran orang – orang lain, guna mendapatkan kepastian siapa itu

mereka, dan janganlah kita beranggapan bahwa kita telah mengetahuinya.1212

Dalam kondisi demikian perlu kita menghindari penggunaan nama – nama julukan

yang menyinggung pesanan pribadi, seperti halnya menamakan orang; badut.

Table berikut menunjukkan adanya sebuah kontinum konflik.

Sebuah kontinum konflik

Menang atau kalah Berada diantaranya Melakuakan kompromis

Berpegang teguh pada

pendirian

Struktur organisasi

berubah

Doronglah pola interaksi

Tindakan berdasarkan tujuan

– tujuan sendiri

Manfaatkanlah

interdependensi

pekerjaan – pekerjan

Carilah pemecahan, dan

janganlah menekan pihak

lain

Menyalahkan pihak lain atau

kegagalan atau keesulitan

Praktekkanlah upaya

menghindari

Pandanglah situasi dan

problem secara luas

Upayakanlah untuk

mencapai keuntungan khusus

untuk saudara sendiri

Ubahlah susunan dan isi

pekerjaan

Berilah kepercayan kepada

pihak lain

Ancam dan makilah pihak

lain

Terapkanlah latihan

keterampilan antar

perorangan

Janganlah mengambil

posisi inisial

Kita dapat mengasumsi sesuatu kemenangan, sesuatu kekalahan, atau sesuatu

kompromis atau sebuah profil antara seperti ditunjukkan pada skema kita.

1212 Winardi. 1994. Manajemen Konflik (Konflik Perubahan Dan Pengembangan). Jakarta: Mandar Maju. Hal : 1 - 2

21

Apa yang akan diasumsi terutama tergantung pada :

1. Kepribadian orang yang dijadikan pusat perhatian.dan

2. Ciri – ciri hubungan – hubungan antar perorangan.

M. LOKASI KONFLIK

Konflik dapat terjadi antara individu – individu, antara kelompok – kelompok dan

antara organisasi – organisasi.

Apabila dua orang individu masing – masing berpegang pada pandangan yang sama

sekali bertentangan satu sama lain, dan mereka tidak pernah berkompromi, dan msing –

msing menarik kesimpulan – kesimpulan yang berbeda – beda, dan apabbila mereka

cenderung bersifat tidk toleran, maka dapat dipastikan akan timbul konflik tertentu.

Pola umum yang berkembang adalah sebagai berikut :

Persepsi A tentang perilaku B terhadap A mempengaruhi reaksi A (rencana _ rencana

serta intensinya) terhadap B. sebaliknya hal tersebut ditafsirkan oleh B sesuai dengan

rencana – rencana serta intensi B terhadap A, dan hal tersebut mempengaruhi reaksi B

terhadap A.

Dengan perkataaan lain : persepsi memainkan peranan pening dalam pembentukan

dan pemeliharaan posisi – posisi konflik. 1212

Konflik kelompok bersifat umum, dan hal tersebut mungkin lebih penting dalam

bidang manajemen.

Konflik macam ini biasanya timbul dalam kondisi – kondisi berikut :

1. Dianutnya nilai – nili baru oleh anggota – anggota kelompok tertentu.

2. Sebuah kesulitan atau problem baru, dihadapi oleh kelompok di mana para

anggotanya mempersepsinya dengan cara – cara yang berbeda – beda;

3. Peranan seorang anggota di luar kelompok tersebut bertentangan dengan peranan

anggota tersebut di dalam kelompok itu.

Adakalanya konflik ya menjadi dua ng timbul, demikian kuat, hingga kelompok

semula terpisah menjadi dua buah kelompok yang bersaingan dan yang bertentangan

satusama lain.

1212 Winardi. 1994. Manajemen Konflik (Konflik Perubahan Dan Pengembangan). Jakarta: Mandar Maju. Hal : 2-3

22

Dan biasanya terlihat gejala bahwa sasaran – sasaran yang berkonflik adalah

demikian rupa, hingga masing –masing kelompok dalam upaya mereka mencapainya,

seringkali mengorbankan kelompok lain.

Seorang manajer yang bijaksana, yang menghadapi konflik kelompok, akan berypaya

untuk menyebarkan keterangan yang menguntungkan mengenai kelompok tertentu

kepada kelompok lain (agar mereka lebih mengenal satu sama lain).

Ia dapat pula berupaya untuk menggantikan anggota – anggota kelompok lain(agar

supaya dengan demikian mereka dapat lebih memahami dan menghayati bagaimana

kelompok lain itu berpikir dan berperilaku).

Apabila mungkin, ia harus pula menunjukkan pihak yang perlu dilawan bersama –

sama yang kiranya mengancam kelangsungan hidup kedua kelompok yang ada ( dan

menyatakan pernyataan bahwa hanya dengan jalan bbersatu mereka dapat bertahan).

Selanjutnya dapat dikatakan pula bahwa ada pula konflik yang timbul antara

organisasi – organisasi. Sering diketemukan adanya konflik – konflik intr – organisatoris,

maupun konflik - konflik ekstra – organisatoris. 1212

N. MEMAHAMI SITUASI – SITUASI KONFLIK

Penanganan situasi – situasi konflik secara berhasil, memerlukan kemampuan untuk

memahami proses – proses serta elemen – elemen yang melandasinya.

Faktor – faktor kunci yang perlu dipertimbangkan pada setiap situasi konflik adalah :

Perbedaan – perbedaan tentang fakta – fakta

Perbedaan – perbedaan tentang metode – metode

Perbedaan – perbedaan tentang tujuan – tujuan

Perbedaan – perbedaan tentang nilai – nilai

Ada cara lain untuk mengnalisis konflik, yaitu menurut tahapan melalui apa konflik

tersebut berkembang.1212

Tahapan berkembangnya suatu konflik

1212 Winardi. 1994. Manajemen Konflik (Konflik Perubahan Dan Pengembangan). Jakarta: Mandar Maju Hal: 4

1212 Winardi. 1994. Manajemen Konflik (Konflik Perubahan Dan Pengembangan). Jakarta: Mandar Maju Hal : 12

23

Kondisi kondisi anteseden

Ambiguitas peranan

Sumber – sumber daya langkah

Tugas – tugas yang interdependen

Penghalang – penghalang terhadap komunikasi

Perbedaan – perbedaan individual konflik – konflik

yang belum terselesaikan

Konflik yang dibayangkan konflik yang dirasakan

Konflik yang dimanifestasi diri

Pemecahan / penyelesaian konflik

atau penekanan konflik

hasil sesudah konflik

Keterangan :

Anteseden – anteseden konflik seringkali dapat diketemukan pada :

Ambiguitas peranan;

Persaingan untuk mencapai sumber – sumber daya yang langka;

Interdependensi - interdependensi tugas;

Penghalang – penghalang atau kendala – kendala terhadap komunikasi;

Konflik – konflik sebelumnya yang belum diatasi

Perbedaan – perbedaan dalam persepsi – persepsi individual;

Perbedaan – perbedaan dalam kepribadian, kebutuhan – kebutuhan, nilai – nilai serta

tujuan – tujuan.

Apabila kondisi – kondisi demikian terdapat, maka tersedia lahan subur untuk

berkembangnya konflik. Adanya kondisi – kondisi tersebut, menunjukkan situasi di

mana terdapat potensi onflik tinggi.

24

Apa yang diigunakan “konflik yang dibayangkan” (PERCEIVED CONFLICT),

terjadi, sewaktu anteseden – anteseden yang dianggap sebagai dasar bagi timbulnya

perbedaan – perbedaan substansif atau emosional antara orang – orang, diketahui.

Sudah tentu, harus diakui, bahwa persepsi tersebut mungkin dirsakan atau tidak oleh

orang – orang yang terlibat di dalamnya.

Apabila konflik dirasakan, maka ia mencapai makna dalam arti bahwa cukup banyak

tegangan yang terdapat, hingga muncul keinginan untuk mengurangi perasaan yang

kurang menyenangkan itu.

Adakalanya, orang – orang merasakan adanya konflik, tetapi mereka tidak

mengetahui dengan pasti apa sumber ataupun penyebabnya.

Konflik yang dinyatakan secara terbuka, dikatakan sebagai konflik yang

memanifestasi diri.

Sebuah konflik manifest, dapat diatasi, dalam arti bahwa kondisi – kondisi anteseden

diperbaiki, ditekan, hingga dengan demikian tidak ada perubahan dalam kondisi –

kondisi anteseden,, dan perilaku konflik dikendalikan. 1212

Akhirnya, hasil tentang bagaimana konflik tertentu ditagani, dan mempengaruhi

konflik – konflik masa mendatang.

Konflik – konflik yang tidak diatasi, akan berkembang intensitasnya, dan ia akan

menimbulkan konflik – konflik masa yang akan datang sehubungan dengan persoalan –

persoalan yang serupa.

Pemecahan konflik sebenarnya,menyebabkan timbulnya kondisi – kondisi yang

menguranngi potensi atau konflik – konflik pada masa mendatang, yang serupa sifatnya

dan ia juga menyediakan landasan bagi konflik – konflik lainnya untuk diatasi atau

dipecahkan dengan cara yang konstruktif.1212

O. STRATEGI PENYELESAIAN KONFLIK

1212 Winardi. 1994. Manajemen Konflik (Konflik Perubahan Dan Pengembangan). Jakarta: Mandar Maju Hal 14 - 15

1212 Winardi. 1994. Manajemen Konflik (Konflik Perubahan Dan Pengembangan). Jakarta: Mandar Maju Hal 16

25

Konflik dapat dihdapi dengan cara :

Bersikap tidak acuh terhadapnya ;

Menekannya

Menyelesaikannya

Sikap atidak acuh berarti bahwa tidak adanya upaya langsung untuk menghadapi

sebuah konflik yang telah termanifestasi. Maka dalam keadaan demikian, konflik

dibiarkan berkembang menjadi sebuah kekuatan konstruktif atau sebuah kekuatan

dekstrukif.

Menekan sebuah konflik yang terjadi, (SUPPRESSION), menyebabkan menyusutnya

konflik yang negatif, tetapi ia tidak mengatasi, ataupun meniadakan pokok – pokok

penyebab timbulnya konflik tersebut.

Ia hanya merupakan sebuh pemecahan semu (SURFACE SOLUTION), yang

menyebabkan kondisi – kondisi anteseden, yng merupakan penyebab orisinal terjadinya

konflik tetap ada.

Penyelesaian konflik (CONFLICT RESOLUTION) anya terjadi, apabila alasan –

alasan latar belakang terjadinya sesuatu konflik ditiadakan dan tidak disisakan kondisi –

kondisi yng menggantung atau antagonism – antagonism untuk penyebab timbulny lagi

konflik pada masa mendatang.

Aneka macam gaya manajemen konflik

Gaya atau pendekatan seseoranng dalam hl menghadapi sesuatu situasi konlik dapat

diterangkan sehubungan dengan ekanan relative atas apa yang dinamakn

“COPERATIVENESS” dan “ASSERTIVENESS”.

“COPERATIVENESS” adlah keinginan untuk memenuhi kebutuhan dan minat pihak

lain. “ASSERTIVENES” adalah keinginan untuk memenuhi keinginan dan minat sendiri.

Perhatikan gambar berikut yang menunjukkan lima macam gaya manajemen konflik

dan timbul karena aneka macam keinginan yang disebut sebelumnya dalam situasi –

situasi konflik.1212

1212 Winardi. 1994. Manajemen Konflik (Konflik Perubahan Dan Pengembangan). Jakarta: Mandar Maju. Hal !7 - 18

26

Lima Macam Gaya

Manajemen Konflik

27

Akomodasi atau meratakan

kolaborasi atau pemecahan

masalah

tindakan menghindari

persaingan atau komando otoritatif

kompromis

Rendah Cooperativeness Tinggi

Strategi penyelesaian konflik dapat dibedakan menjadi:8

1. Kompromi atau negosiasi. Suatu strategi penyelesaian di mana semua yang terlibat

saling menyadari dan sepakat pada keinginan bersama. Penyelesaian strategi ini

sering diartikan sebagai “lose-lose situation”. Kedua unsur yang terlibat menyerah

dan menyepakati hal yang telah dibuat. Did alam manajemen keperawatan, strategi

ini sreing digunakan oleh middle dan top manajer.

2. Kompetisi. Strategi ini dapat diartikan sebagai “win-lose” penyelesaian konflik.

Penyelesaian ini menekankan hanya ada satu orang atau kelompok yang menang

tanpa mempertimbangkan yang kalah. Akibat negatif dari strategi ini adalah

kemarahan, putus asa, dan keinginan untuk perbaikan di masa mendatang.

3. Akomodasi. Istilah lain yang sering digunakan “cooperative”. Konflik ini berlawanan

dengan kompetisi. Pada strategi ini, seseorang berusaha mengakomodasi

permasalahan dan memberi kesempatan pada orang lain untuk ini biasanya

digunakan dalam politik untuk merebut kekuasaan dnegan berbagai konsekuensinya.8

4. Smoothing. Teknik ini merupakan konflik dengan cara mengurangi komponen

emosional dalam konflik. Pada strategi ini, individu yang terlibat dalam konflik

berupaya mencapai kebersamaan daripada perbedaan dengan penuh kesadaran dan

intropeksi diri. Strategi ini bisa diterapkan pada konflik yang ringan, tetapi untuk

konflik yang besar, misalnya persaingan pelayanan/hasil produksi, tidak dapat

dipergunakan lagi.

5. Menghindar. Semua yang terlibat dalam konflik, pada strategi ini menyadari tentang

masalah yang dihadapi, tetapi memilih untuk menghindar atau tidak menyelesaikan

masalah. Strategi  ini biasanya dipilih bila ketidaksepakatan membahayakan kedua

pihak, biaya penyelesaian lebih besar daripada mengindar, atau perlu orang ketiga

dalam menyelesaikannya, atau jika masalah dapat terselesaikan dengan sendirinya.

6. Kolaborasi. Strategi ini merupakan strategi “win-win solution”. Dalam kolaborasi,

kedua unsur yang terlibat menentukan tujuan bersama dan bekerja sama dalam

88 Nursalam. 2008. Manajemen Keperawatan Aplikasi Dalam Praktik Keperawatan Profesional. ed.2, Jakarta: Salemba Medika. Hal : 12788 Nursalam. 2008. Manajemen Keperawatan Aplikasi Dalam Praktik Keperawatan Profesional. ed.2, Jakarta: Salemba Medika. Hal : 127 -128

28

Rendah Assertivenes Tinggi

mencapai suatu tujuan. Karena keduanya meyakini akan tercapainya suau tujuan

yang telah ditetapkan, masing-masing meyakininya. Strategi kolaborasi tidak akan

berjalan bila kompetisi insentif sebagai bagian dari situasi tersebut, kelompok yang

terlibat tidak mempunyai kemampuan dalam menyelesaikan masalah, dan tidak

adanya kepercayaan dari kedua kelompok/seseorang. (Bowditch and Buono, 1994).8

Sedangkan Resolusi konflik dalam islam dilakukan dengan musyawarah. Dalam Al –

Quran musyawarah sering merujuk pada penyelesian konflik, dan hubungan sesame

kaum muslim. Berbeda dengan debat yang erring di lakukan oleh kaum non – muslim.

Tujuan musyawarah ini adalah di khotomik sehingga memungkinkan terbentuknya

kkompromi dan negosiasi. Sedangkan perdebatan lebih menunjukkan sebagai upaya

untuk meyakinkan pihak lain, dan tidak terjadi kompromi, dan mungkin hanya sebatas

memahami saja, bukan untuk membenarkan satu sama lain. Perihal musyawarah

dijelaskan dalam Al – Quran Surah Ali Imran ayat 159 :

Artinya :

159. Sesungguhnya orang-orang yang memecah belah agama-Nya dan mereka menjadi

bergolongan[525], tidak ada sedikitpun tanggung jawabmu kepada mereka. Sesungguhnya

urusan mereka hanyalah terserah kepada Allah, kemudian Allah akan memberitahukan

kepada mereka apa yang telah mereka perbuat.

P. HASIL – HASIL KONFLIK

Gaya manajemen konflik seperti dilukiskan pada gambar sebelumnya, menunjukkan

hasil – hasil yang berbeda – beda.

Mereka terutama menunjukkan perbedaan dalam hal menimbulkan hasil:

Kalah – kalah

Menang – kalah

Menang – menang

8

29

Hal tersebut adalah penting, oleh karena penyelesaian konflik hanya terjadi

dalam kasus “menang – menang”.1212

a. Konflik “kalah – kalah”

Konflik kalah – kalah terjadi, apabila tak seorang pun diantara pihak yang terlibat

mencapai keinginannya yang sebenarnya, dan alasan – alasan mengapa terjadinya konflik

tidak mengalami perubahan.

Sekalipun sebuah konflik kalah – kalah seakan – akan terselesaikan atau memberi

kesan lenyap unuk sementara waktu, ia mempunyai tendensi untuk muncul kembali pada

masa mendatang.

Hasil kalah – kalah biasanya terjadi, apabila konflik di manaje dengan sikap

menghindari, akomodasi, meratakan dan atau melalui kompromis.

Sikap menghindari merupakan sebuah bentuk ekstrim tiadanya perhatian. Semua

orang berpura – pura seakan – akan konflik tida ada dan mereka hanya berharap bahwa

konflik tersebut akan terselesaikan dengan sendirinya.

Akomodasi atau meratakan menekan perbedaan – perbedaan antara pihak yang

berkonflik, dan menekankan persamaan – perbedaan dan bidang – bidang kesepakatan.

Koeksistensi damai melalui diakuinya kepentingan bersama, merupakan tujuan yang

ditekankan.

Tindakan mertakan,, mungkin sekai tidak menghiraukan esensi real konflik tertentu.

“marilah kita berkompromi (di Negara kita “musyawarah untuk mencapai mufakat’)

seringkali terdengar sebagai ungkapan dalam situasi konflik.

Kompromis yang akan terjadi, apabila dibuat akomodasi demikian rupa, hingga

masing –masing pihak yng berkonflik, mengorbankan hal tertentu yang dianggap mereka

sebagai hal yang bernilai.

1212 Winardi. 1994. Manajemen Konflik (Konflik Perubahan Dan Pengembangan). Jakarta: Mandar Maju. Hal 19 - 20

30

Maka, akibatnya adalah bahwa tidak ada satu pihak pun yang mencapai keinginan

mereka sepenuhnya, dan diciptakan kondisi – kondisi anteseden untuk konflik – konflik

yang mungkin akan muncul pada masa yang akan datang.

b. Konflik “menang – kalah”

Pada konflik menang kalah salah satu pihak mencapai apa yang diinginkannya

dengan mengorbankan keinginan pihak lain. 1212

Hal tersebut mungkin disebabkan karena adanya persaingan, di mana orang mencapai

kemenangan melalui kekuatan, keterampilan yang superior, atau karena unsur dominasi.

Ia juga dapat merupakan hasil dari komando otoritatif, sewaktu seorang otoritas

formal mendiktir sebuah pemecahan dn kemudian dispesifikasinya apa yang akan

dicapai dan apa yang akan dikorbankan dan oleh siapa.

Andaikata figure otoritas tersebut merupakan pihak aktif di dalam konflik yang

berlangsung, maka kiranya mudah untuk meramalkn siapa yang akan jadi pemenang dan

siapa yang kalah.

Mengingat bahwa strategi – strategi menang – kalah jga tidak memecahkan kausa

pokok terjadinya konflik, maka kiranya pada masamendatang konflik –konflik akan

muncul lagi.

c. Konflik menang – menang

Pada konflik “menang – menang” diatasi dengan jalan menguntungkan semua pihak

yang terlibat dalam konflik yang bersangkutan.

Hal tersebut secara tipikal, apabila dilakukan konfrontasi persoalan – persoalan yang

ada, dan digunkannya cara pemecahan masalah untuk mengatasi perbedaan – perbedaan

pendapat dan pandangan.

Pendekatan positif tersebut terhadap konflik berkaitan dengan perasaan pada pihak –

pihak yang sedang berkonflik bahwa ada sesuatu hal yang salah, dan hal itu perlu

mendapatkan perhatian.

Kondisi – kondisi “ menang- menang” meniadakan alasan – alasan untuk

melanjutkan aayau menimbulkan kembali konflik yang ada, karena tidak ada hal yang

dihindari ataupun ditekankan. Semua persoalan – persoalan yang relevan iperbincangkan

dan dibicarakan secara terbuka. Batu uji akhir untuk meniai sesuatu pemecahan menang –

1212 Winardi. 1994. Manajemen Konflik (Konflik Perubahan Dan Pengembangan). Jakarta: Mandar Maju. Hal 19 - 20

31

menang, adalah apakah pihak yang turut berpartisipasi di dalam konflik tersebut, bersedia

bercakap – cakap satu sama lain.

Saya menginginkan sebuah pemecahan yang sekaligus mencapai tujuan –

tujuan saudara dan tujuan –tujuan saya sendiri, dan yang dapat diterima kita

bersama.

Adalah tanggung jawab yang kolektif kita untuk bersikap terbuka, dan jujur

tentang fakta – fakta, pendapat – pendapat dan perasaan – perasaan. 1212

Pemecahan masalah dan kerja sama (kolaborasi) merupakan pendekatan yang paling

berhasil untuk mengatasi konflik.

Tetapi, ada saatnya dimana semua gaya manjemen konflik yang dikemukakan

memiliki nilai potensial bagi manajer yang berpraktek. (manajemen konflik).1212

Q. PERAN PIMPINAN DALAM PENYELESAIAN KONFLIK

Kreitner dalam Hakim (2007) menyebutkan bahwa pimpinan organisasi harus

proaktif untuk mengidentifikasikan kondisi organisasi, dan harus segera mengambil

tindakan ketika terjadi konflik terbuka atau konflik yang nyata (manifest conflict).

Dengan cara seperti diharapkan konflik tidak meluas ke seluruh organisasi dan akhirnya

mempengaruhi kinerja karyawan.

Untuk itulah, pemimpin harus memiliki kemampuan untuk mengelola konflik.

Sehingga konflik tidak menjadi faktor yang mengancam keberlangsungan hidup

organisasi, tetapi menjadi faktor yang fungsional untuk meningkatkan kinerja organisasi.

Para pemimpin menghabiskan banyak waktu dan energi untuk menangani konflik.

Upaya penanganan konflik sangat penting dilakukan. Karena setiap jenis perubahan

dalam suatu organisasi cenderung mendatangkan konflik. Kegagalan dalam menangani

konflik dapat mengarah pada akibat yang mencelakakan.

Uraian dibawah ini akan ditampilkan beberapa gaya dalam pengelolaan konflik yang

harus dikuasai oleh seorang pemimpin, salah satunya menurut Schermerhorn (2000) yang

mengemukakan lima gaya, yaitu: 1313

1212 Winardi. 1994. Manajemen Konflik (Konflik Perubahan Dan Pengembangan). Jakarta: Mandar Maju. Hal 20 - 211212 Winardi. 1994. Manajemen Konflik (Konflik Perubahan Dan Pengembangan). Jakarta: Mandar Maju. Hal 21313 Fitri Nugraheni. 2007. Wajah Konflik Dalam Organisasi : Penguasaan Manajemen Konflik Oleh Pemimpin.

32

1. Metode Penghindaran (avoidance). Metode ini dilakukan pemimpin dengan

menjadi tidak kooperatif dan tidak assertif, menyembunyikan ketidaksetujuan,

menarik diri dari situasi dan tetap netral. Taktik ini cocok digunakan untuk

menyelesaikan masalah yang remeh, atau biaya yang dikeluarkan untuk

konfrontasi jauh lebih besar dari keuntungan ang akan diperoleh. (Hakim, 2007)

2. Metode Sama Rata (smoothing). Seorang pemimpin yang bergaya smoothing

lebih memusatkan perhatian pada upaya untuk memuaskan pihak lain daripada

diri sendiri. Dia menjadi kooperatif tetapi tidak assertif, membiarkan pihak lain

membuat aturan, yang tujuannya untuk menpertahankan keharmonisan

organisasi.

3. Metode Kompetisi (competition). Ditandai dengan adanya orientasi pada diri

sendiri yang tinggi, dan rendahnya kepedulian terhadap kepentingan orang lain,

mendorong untuk menggunakan taktik :saya menang, kamu kalah”, serta

menekan pihak lain dengan wewenang yang dimiliki.

4. Metode Kompromi (compromise). Gaya ini menjadikan seseorang menjadi

kooperatif dan assertif pada tingkat yang sedang, yang secara seimbang

memadukan antara kepentingan sendiri dan kepentingan pihak lain.

5. Metode pemecahan masalah (problem solution). Metode ini melibatkan pihak-

pihak yang berkepentingan untuk duduk bersama, mengidentifikasi masalah

kemudian mencari solusi dimaan semua pihak diuntungkan.

Berbeda dengan strategi manajemen konflik yang dikemukakan oleh Suryanto

(2007), bahwa sebagai pemimpin harus melakukan sembilan teknik untuk mengelola

konflik, yaitu:

1. Mengajak bawahan yang berkonflik pada tujuan yang lebih tinggi

2. Memperluas sumber daya yang ada, sebab konflik bisa terjadi karena kelangkaan

sumber daya, dan banyak pihak yang membutuhkannya.

3. Teknik penghindaran. Umum dilakukan oleh banyak orang, karena adanya pemikiran

daripada ribut terus, lebih baik menghindar dan mencari aman.

4. Mencari tituik temu. Teknik ini berusaha mencari persamaan dan memperkecil

perbedaan antara pihak yang berkonflik.

33

5. Kompromi. Ketika pemimpin melakukan kompromi, munkin masing-masing pihak

tidak merasa puas terhadap keputusan itu. Manajemen konfli ini bisa efektif jika

topik yang dikonflikkan bias dibagi dua secara adil.

6. Memakai power/kekuasaan. Ini adalah cara terkuno dalam manajemen konflik.

Ketika suatu pihak tidak mau menyudahi konflik, pemimpin dengan menggunakan

kekuasaan bisa menyudahi konflik tersebut.1313

7. Mengubah sifat orang yang berkonflik. Metode ini efektif untuk jangka panjang,

tetapi mengubah sifat orang sangat sulit.

8. Merubah struktur organisasi, sehingga unit-unit kerja tidak saling menyalahkan.

9. Menciptakan “musuh” bersama. Musuh disini bisa berupa pesaing agresif yang

sengaja dimunculkan serta harus dihadapi dengan bersatu dan bukan terpecah belah.

Supadi (2007) mengemukakan bahwa bila konflik terlalu besar, maka akan perlu

diturunkan intensitasnya, antara lain dengan cara:

1. Mempertegas atau menciptakan tujuan bersama. Perlunya dikembangkan tujuan

kolektif di antara dua atu lebih unit kerja yang dapat dirasakan bersama.

2. Meminimalkan kondisi ketidaktergantungan, menghindari terjadinya

eksklusivisme diantara unitunit kerja melalui kerjasama yang sinergis.

3. Memperbesar sumber daya organisasi sehingga mencukupi kebutuhan seluruh

organisasi.

4. Membentuk forum bersama untuk mendiskusikan dan menyeleaikan masalah

bersama.

5. Membentuk sistem banding, dimana konflik diselesaikan melalui mediator.

6. Pelembagaan kewenangan formal, sehingga pemimpin memiliki wewenang

untuk menyelesaikan konflik dan mengambil keputusan antara pihak yang

berkonflik.

7. Meningkatkan intensitas interaksi antar unit kerja, sehingga tercipta komunikasi

dan kerjasama yang baik.

8. Me-redesign kriteria evaluasi dengan cara mengembangkan ukuran prestasi yang

dianggap adil dan acceptable dalam menilai kemampuan, promosi, dan balas

jasa.13131313 Fitri Nugraheni. 2007. Wajah Konflik Dalam Organisasi : Penguasaan Manajemen Konflik Oleh Pemimpin.1313 Fitri Nugraheni. 2007. Wajah Konflik Dalam Organisasi : Penguasaan Manajemen Konflik Oleh Pemimpin.

34

R. MENGELOLA KONFLIK YANG TIMBUL DALAM TIM

Tim penjaminan mutu mempunyai tugas utama yaitu memperbaiki dan meningkatkan

mutu pelayanan kesehatan.1414

Pemaanfaatan tim dalam memecahkan masalah kompleks yang ada, dilaksanakan

dengan melibatkan seluruh anggota tim penjaminan mutu yang dipilih sesuai dengan

permasalahan yang akan ditanggulangi, sedangkan untuk penjaminan mutu secara

keseluruhan, tim dibentuk dengan melibatkanseluruh staf yang ada.

Di dalam pelaksanaan penjaminan mutu pelayanan kesehatan, seringkali pimpinan

tim dihadapkan pada kemungkinan terjadinya konflik antara anggota tim. Sebagaimana

yang kita pahami bahwa pada suatu tim selalu dicirikan danya konflik. Indicator suatu

tim yang selalu melakukan pembelajaran secara terus – menerus adalah adanya konflik

yang positif dan produktif. Oleh karena itu, setiap pimpinan tim harus memiliki

kemampuan bagaimana mengatasi konflik tersebut sehingga tidak menhentikan proses

peningkatan mutu pelayanan. Selain itu pimpinan harus mempunyai kemmpuan untuk

menyadarkan anggota tim yang terlibat dalam konflik dengan selalu berpegang pada

prinsip – prinsip penjaminan mutu dan pemecahan masalah mutu pelayanan.1414

Dalam suatu tim mutu yang berinteraaksi satu sama lain, perbedaan pendapat akan

selalu terjadi. Perbedaan pendapat yang berlarut – larut akan menyebabkan timbulnya

konflik. Anggota tim seharusnyamemahami bahwa konflik adalah sesuatu yang tidak bis

dihindarkan. Konflik yang terjadi harus dikelola dengan baik, sehinga akan mengarahkan

pada pengambilan keputusan yang lebih mntap. Dengan demikian, perlu disadari bahwa

konflik tidak selalu mengandung resiko, tetapi juga merupakan peluang untuk perbaikan

kegiatan jika konflik tersebut bias dikelola secara efektif.

Selain itu, tim akan efektif jika anggota tim saling bertindak sebagai kolega. Hal ini

penting untuk menciptakan suasana dialog yang kondusif, namun berperan sebagai

kolega tidak berarti menyetujui atau mempunyai oandangan yang sama. Hal lain yang

harus diperhatikan adalah adanya kemaampuan tim untuk mengenali kapan orang – orang

tidak mengungkapkan asusimnya, kapan mereka saling tidak menyelidiki pemikiran

masing – masing, dan kapan mereka tidak mengungkapkan pemikiran mereka 1414 1414

35

sedemikian rupa yang mendorong yang lainnya untuk memahami lebih lanjut.

Kemampuan tersebut harus ditumbuhkan mellui pengungkapan asumsi setiap orang

dalam tim.

Upaya – upaya yang harus dilakukan

Maksud dari pembelajaran tim adalah menciptakan sebuah tim yang tangguh baik

secara individual maupun kelompok. Oleh karena itu, diperlukan berbagai upaya yang

harus dilakukan. Upaya – upaya yang harus dilakukan menurut para ahli yang dimuat

dalam modul pelaatihan learning organization (pusdiklat kesehatan depkes RI, 2001)

dijelaskan berikut ini.

a. Kerja sama

Tim yang tangguh harus mampu melaksanakn kerja sama yang baik menuju ke

arah tujuan bersama, sehingga akan diperoleh hasil yang handal.

b. Visi bersama

Perlunya pemhaman visi bersama dan saling mengisi satu sama lainnya

merupakan upaya yang harus dilakukan oleh tim.

c. Keberhasilan tim

Bahwa keberhasilan tim merupakan standar untuk belajar bersama bagi

organisasi yang lebih besar.

Berdasarkan dengan hal yang telah disebutkan di atas, terdapat tiga dimensi

pembelajaran yang harus menjadi perhatian seluruh anggota tim, yaitu :

1. Kebutuhan berpikir dengan wawasan yang komprehensif.

2. Perlunya menyuling potensi pemikiran dari orang banyak agar menjadi lebih

bermakna daripada pemiiran satu orang.

3. Kebutuhan tindakan yang inovatif dan terkordinir. Dalam hal ini, diperlukan

adanya rasa kepercayaaan dari anggota tim untuk saling melengkapi.

Pembelajaran tim merupakan suatu disiplin secara kolektif. Artinya, dalam disiplin

pembelajaran tim diperlukan adanya kompetensi (penguasaan) dan dialog serta diskusi.

Beberapa hal yang harus jdi perhatian adalah :

1. Adanya penghalusan terhadap situasi yng tidak dibatasi.

36

2. Adanya pemikiran tersistematisasi (berpikir yang tidak terkotak – kotak),

berpikir secara menyeluruh berdasarkn pendektan, masukan, proses, keluaran

dan hasil.

3. Membutuhkan tim yang matang dan mampu memecahkan masalah yang

kompleks.

4. Diperlukan praktek secara terus – menerus, sehingga secara kolektif mempunyai

nilai tambah dan mempunyai pengertian yang mendalam serta memberikan

keluaran yang lebih baik.

5. Tujuan dan dialog bukan berarti menang – kalah (win-lost), tetapi secara kolektif

semua menang (win – win solution).1414

Langkah – langkah manajemen untuk menangani konflik :

1. Menerima dan mendefenisikan pokok masalah yang menimbulkan

ketidakpuasan.

Langkah ini sangat penting karena kekeliruan dalam mengetahui masalah yang

sebenarnya akan menimbulkan kekeliruan pula dalam merumuskan cara

pemecahannya.

2. Mengumpulkan keterangan/fakta

Fakta yang dikumpulkan haruslah lengkap dan akurat, tetapi juga harus dihindari

tercampurnya dengan opini atau pendapat. Opini atau pendapat sudah dimaasuki

unsur subyektif. Oleh krena itu pengumpulan fakta haruslah dilakukan dengan

hati – hati.

3. Menganalisis dan memutuskan

Dengan diketahuinya masalah dan terkumpulnya data, manejemen haruslah

mulai melakukan evaluasi terhadap keadaan. Sering kali dari hasil analisa bisa

mendapatkan berbagai alternative pemecahan.

4. Memberikan jawaban

Meskipun manajemen kemudian sudah memutuskan, keputusan ini haruslah

dibertahukan pada pihak karyawan.

5. Tindak lanjut

Langkah ini diperlukan untuk mengawasi akibat dari keputusan akibat dari

1414

37

keputusan yang telah diperbuat.1515

SOAL LATIHAN

1. Apa yang dimaksud dengan konflik ?

Jawab :

Konflik adalah ketidaksesuaian paham antara dua anggota atau lebih yang

timbul karena fakta bahwa mereka harus membagi dalam mendapatkan

sumber daya yang langka atau aktivitas pekerjaan atau karena fakta bahwa

mereka memiliki status – status, tujuan – tujuan,nilai – nilai, atau persepsi

yang berbeda. (Menurut James,A.F stroner, dan Charles Wanker)

Thomas (1992 dalam robbins, 2003) mendefenisikan konflik merupakan

proses yang bermula ketika satu puhak merasakan bahwa pihak lain telah

memengaruhi secara negative atau akan segera memengaruhi secara

negative. Marquis da Huston (1998) mengatakan konflik adalah masalah

internal dan eksternal yang terjadi sebagai akibat perbedaan pendapat, nilai –

nilai, atau keyakinan dua orang lebih. Sedangkan, menurut Handoko (1999),

konflik adalah segala macam interaksi pertentangan atauantagonistik antar

dua pihak atau lebih.

2. Jelaskan bagaiman proses terjadiny konflik !

Proses konflik dibagi menjadi beberapa tahapan;

Konflik laten. Tahapan konflik yang terjadi terus-menerus (laten) dalam suatu

oragnisasi. Misalnya, kondisi tentang keterbatasan staf dan perubahan yang

cepat. Kondisi tersebut memicu pada ketidakstabilan organisasi dan kualitas

produksi, meskipun yang ada kadang tidak nampak secara nyata atau tidak

pernah terjadi.

1515 Dewie trie wijayati. Model Konseptual Manejemen Konflik Dalam Organisasi.

http://isjd.pdii.lipi.go.id/admin/jurnal/1209148157.pdf . Surabaya

38

Felt Conflict (konflik yang dirasakan). Konflik yang terjadi karena adanya

sesuatu yang dirasakan sebagai ancaman, ketakutan, tidak percaya dn marah.

Konflik ini disebut juga sebagai konflik ‘affectivensess”. Hal ini penting bagi

seseorang untuk menerima konflik dan tidak merasakan konflik tersebut sebagai

suatu masalah/ancaman terhadap keberadaannya.

Konflik yang nampak/sengaja dimunculkan. Konflik yang sengaja

dimunculkan untuk dicari solusinya. Tindakan yang dilaksanakan mungkin

menghindar, kompetisi, debat, atau mencari penyelesaian konflik. Setiap orang

secara tidak sadar belajar menggunakan kompetisi, ketakutan, dan agresitivitas

dalam menyelesaikan konflik. Sementara itu, penyelesaian konflik dalam suatu

organisasi memerlukan upaya dan strategi sehingga dapat mencapai tujuan

organisasi.

Resolusi konflik. Resolusi konflik adalah suatu penyelesaian masalah dengan

cara memuaskan semua orang yang terlibat di dalamnya dengan prinsip “win-win

solution”.

Konflik aftermath. Merupakan koflik yang terjadi akibat dari tidak

terselesaikannya konflik yang pertama. Konflik ini akan menjadi masalah besar

jika tidak segera di atasi atau dikurangi bisa menjadi penyebab dari konflik yang

utama.

3. Gambar dan jelaskan strategi penyelesaian konflik !

39

Lima Macam

Gaya Manajemen Konflik

40

Akomodasi atau meratakan

kolaborasi atau pemecahan

masalah

tindakan menghindari

persaingan atau komando otoritatif

kompromis

Rendah Cooperativeness Tinggi

Strategi penyelesaian konflik dapat dibedakan menjadi:

7. Kompromi atau negosiasi. Suatu strategi penyelesaian di mana semua yang terlibat

saling menyadari dan sepakat pada keinginan bersama. Penyelesaian strategi ini

sering diartikan sebagai “lose-lose situation”. Kedua unsur yang terlibat menyerah

dan menyepakati hal yang telah dibuat. Did alam manajemen keperawatan, strategi

ini sreing digunakan oleh middle dan top manajer.

8. Kompetisi. Strategi ini dapat diartikan sebagai “win-lose” penyelesaian konflik.

Penyelesaian ini menekankan hanya ada satu orang atau kelompok yang menang

tanpa mempertimbangkan yang kalah. Akibat negatif dari strategi ini adalah

kemarahan, putus asa, dan keinginan untuk perbaikan di masa mendatang.

9. Akomodasi. Istilah lain yang sering digunakan “cooperative”. Konflik ini berlawanan

dengan kompetisi. Pada strategi ini, seseorang berusaha mengakomodasi

permasalahan dan memberi kesempatan pada orang lain untuk ini biasanya

digunakan dalam politik untuk merebut kekuasaan dnegan berbagai konsekuensinya.

10. Smoothing. Teknik ini merupakan konflik dengan cara mengurangi komponen

emosional dalam konflik. Pada strategi ini, individu yang terlibat dalam konflik

berupaya mencapai kebersamaan daripada perbedaan dengan penuh kesadaran dan

intropeksi diri. Strategi ini bisa diterapkan pada konflik yang ringan, tetapi untuk

konflik yang besar, misalnya persaingan pelayanan/hasil produksi, tidak dapat

dipergunakan lagi.

11. Menghindar. Semua yang terlibat dalam konflik, pada strategi ini menyadari tentang

masalah yang dihadapi, tetapi memilih untuk menghindar atau tidak menyelesaikan

masalah. Strategi  ini biasanya dipilih bila ketidaksepakatan membahayakan kedua

pihak, biaya penyelesaian lebih besar daripada mengindar, atau perlu orang ketiga

dalam menyelesaikannya, atau jika masalah dapat terselesaikan dengan sendirinya.

12. Kolaborasi. Strategi ini merupakan strategi “win-win solution”. Dalam kolaborasi,

kedua unsur yang terlibat menentukan tujuan bersama dan bekerja sama dalam

mencapai suatu tujuan. Karena keduanya meyakini akan tercapainya suau tujuan

yang telah ditetapkan, masing-masing meyakininya. Strategi kolaborasi tidak akan

berjalan bila kompetisi insentif sebagai bagian dari situasi tersebut, kelompok yang

41

Rendah Assertivenes Tinggi

terlibat tidak mempunyai kemampuan dalam menyelesaikan masalah, dan tidak

adanya kepercayaan dari kedua kelompok/seseorang. (Bowditch and Buono, 1994)

4. Sebutkan keuntungan dan kerugian konflik !

Fungsional (efek positif)

Memacu perkembangan organisasi untuk lebih efektif, kreatif dan inovatif.

Meningkatkan kerjasama dalam organisasi

Mendapatkan aturan – aturan atau cara baru yang lebih baik dalam

mengelola sumber daya.

Berhasil memperbaiki proses dan hasil pekerjaan.

Disfungsional (efek negatif)

Menghambat perkembangan organisasi

Kerja sama berkurang

Sulit untuk mengoordinasikan aktivitas – aktivitas kerja

Proses dan hasil pekerjaan tidak optimal

5. Sebutkan kategori konflik !

Konflik Intrapersonal

Konflik Interpersonal

Konflik antar individu-individu dan kelompok-kelompok

Konflik antara organisasi

Konflik antara kelompok dalam organisasi yang sama

6. Jelaskan tahapan yang timbul dalam tim !

a. Tahap awal; pada tahap ini konflik akan menetap, berkembang rasa curiga,

rasa bersalah terhadap orang, dan biasannya belum jelas factor penyebabnya.

b. Tahap kedua; pada tahap ini rasa bermusuhan disampaikan secara verbal atau

dalam bentuk perilaku.

c. Tahap ketiga; pada tahap ini terjadi kondisi menarik diri atau menghindar

dari upaya penyelesaian konflik.

d. Tahap akhir (keempat), terjadi konflik total dan rasa bermusuhan yang

dalam.

7. Sebutkan upaya – upaya yang harus dilakukan menurut para ahli yang dimuat dalam

modul pelatihan learning organization (pusdiklat kesehatan depkes RI, 2001) !

42

d. Kerja sama

Tim yang tangguh harus mampu melaksanakn kerja sama yang baik menuju ke

arah tujuan bersama, sehingga akan diperoleh hasil yang handal.

e. Visi bersama

Perlunya pemhaman visi bersama dan saling mengisi satu sama lainnya

merupakan upaya yang harus dilakukan oleh tim.

f. Keberhasilan tim

Bahwa keberhasilan tim merupakan standar untuk belajar bersama bagi

organisasi yang lebih besar.

43

BAB IV

A. KESIMPULAN1. Konflik merupakan proses yang bermula ketika interaksi pihak satu dengan

yang lain memunculkan masalah internal maupun eksternal sebagai akibat

perbedaan pendapat, nilai – nilai, keyakinan – keyakinan.

2. Sumber konflik dapat dikategorikan menjadi tiga macam, yaitu variable

komunikasi, struktur, dan variable pribadi.

3. Gottman dan Korkoff (Mardianto, 2000) menyebutkan bahwa secara garis besar

ada dua manajemen konflik, yaitu :

Manajemen konflik destruktif yang meliputi conflict engagement

(menyerang dan lepas control), withdrawal (menarik diri).

Manajemen konflik konstruktif yaitu positive problem solving yang

terdiri dari kompromi dan negosiasi.

4. Manfaat dan kerugian konflik

a) Fungsional (efek positif)

1. Memacu perkembangn organisasi untuk lebih efektif, kreatif dan

inovatif.

2. Meningkatkan kerjasama dalam organisasi

3. Mendapatkan aturan – aturan atau cara baru yang lebih baik dalam

mengelola sumber daya.

4. Berhasil memperbaiki proses dan hasil pekerjaan.

b) Disfungsional (efek negatif)

1. Menghambat perkembangan organisasi

2. Kerja sama berkurang

44

3. Sulit untuk mengoordinasikan aktivitas – aktivitas kerja

4. Proses dan hasil pekerjaan tidk optimal

5. Menurut James A.F. Stoner dan Charles Wankel dikenal ada lima jenis konflik

yaitu konflik intrapersonal, konflik interpersonal, konflik antar individu dan

kelompok, konflik antar kelompok dan konflik antar organisasi.

6. Strategi penyelesaian konflik dapat dibedakan menjadi :

Kolaborasi. Akomodasi. Smoothing. Menghindar. Kompetisi.

7. Proses konflik dibagi menjadi beberapa tahapan;

Konflik laten. Tahapan konflik yang terjadi terus-menerus (laten) dalam

suatu oragnisasi.

Felt Conflict (konflik yang dirasakan). Konflik yang terjadi karena

adanya sesuatu yang dirasakan sebagai ancaman, ketakutan, tidak

percaya dan marah.

Konflik yang nampak/sengaja dimunculkan. Konflik yang sengaja

dimunculkan untuk dicari solusinya.

Resolusi konflik. Resolusi konflik adalah suatu penyelesaian masalah

dengan cara memuaskan semua orang yang terlibat di dalamnya dengan

prinsip “win-win solution”.

Konflik aftermath. Merupakan koflik yang terjadi akibat dari tidak

terselesaikannya konflik yang pertama.

8. Beberapa gaya dalam pengelolaan konflik yang harus dikuasai oleh seorang

pemimpin, salah satunya menurut Schermerhorn (2000) yang

mengemukakan lima gaya, yaitu:

Metode Penghindaran (avoidance). Metode ini dilakukan pemimpin

dengan menjadi tidak kooperatif dan tidak assertif, menyembunyikan

ketidaksetujuan, menarik diri dari situasi dan tetap netral.

45

Metode Sama Rata (smoothing). Seorang pemimpin yang bergaya

smoothing lebih memusatkan perhatian pada upaya untuk memuaskan

pihak lain daripada diri sendiri.

Metode Kompetisi (competition). Ditandai dengan adanya orientasi pada

diri sendiri yang tinggi, dan rendahnya kepedulian terhadap kepentingan

orang lain, mendorong untuk menggunakan taktik : saya menang, kamu

kalah”, serta menekan pihak lain dengan wewenang yang dimiliki.

Metode Kompromi (compromise). Gaya ini menjadikan seseorang

menjadi kooperatif dan assertif pada tingkat yang sedang, yang secara

seimbang memadukan antara kepentingan sendiri dan kepentingan pihak

lain.

Metode pemecahan masalah (problem solution). Metode ini melibatkan

pihak-pihak yang berkepentingan untuk duduk bersama,

mengidentifikasi masalah kemudian mencari solusi dimaan semua pihak

diuntungkan.

9. Upaya – upaya yang harus dilakukan menurut para ahli yang dimuat dalam

modul pelaatihan learning organization (pusdiklat kesehatan depkes RI,

2001) dijelaskan berikut ini.

Kerja sama

Tim yang tangguh harus mampu melaksanakn kerja sama yang baik

menuju ke arah tujuan bersama, sehingga akan diperoleh hasil yang

handal.

Visi bersama

Perlunya pemhaman visi bersama dan saling mengisi satu sama

lainnya merupakan upaya yang harus dilakukan oleh tim.

Keberhasilan tim

Bahwa keberhasilan tim merupakan standar untuk belajar bersama

bagi organisasi yang lebih besar.

10. Langkah – langkah manajemen untuk menangani konflik :

Menerima dan mendefenisikan pokok masalah yang menimbulkan

ketidakpuasan.

46

Mengumpulkan keterangan/fakta

Menganalisis dan memutuskan

Memberikan jawaban

Tindak lanjut

B. SARAN

47