1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Proses Dakwah telah dilakukan semenjak perintah tersebut dibebankan

kepada Nabi Muhammad. Perubahan yang signifikan dalam perluasan baik teritorial

maupun pemeluk Islam lebih terlihat paska Nabi hijrah ke Madinah. Di Madinah,

aspek-aspek kegatan umat Islam terkonsentrasi pada mesjid yang langsung didirikan

pada hari pertama Nabi tiba. Dengan demikian maka tidak berlebihan jika mesjid

merupakan pusat kegiatan umat Islam baik dulu di masa Islam klasik maupun kini

masa Islam kontemporer. Hal-hal yang perlu mendapatkan perhatian lebih ialah aspek

pengelolaannya. Mengingat perubahan masyarakat—dalam tinjauan sosiologis

antropologis--yang berlangsung terus menerus, dan memaksa umat –siapapun dan

dimanapun dia—untuk tetap memperolah relevansi dan akselerasi dengan zaman.

Untuk saat ini dimana manusia—seakan--tidak lagi bisa bergerak secara personal

dalam segala bentuk kegiatannya, melainkan mesti dalam satu ikatan yang kokoh,

dalam organisasi yang tertata rapi, dan benar.

Organisasi merupakan wadah tempat satu orang atau lebih melakukan

aktivitas untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan bersama (Supardi dan Syaiful

Anwar, 2002: 4). Dalam pencapaian tujuan-tujuan organisasi tersebut, peran

sumberdaya manusia (SDM) menempati posisi penting sebagai subjek dalam kegiatan

organisasi. SDM merupakan motor penggerak segenap kegiatan dalam organisasi

2

(Mangkunegara, 2001: 1). Keseluruhan kegiatan SDM sebagai subjek pelaksana

kegiatan organisasi itu berada dalam sistem kerja yang disebut Manajemen (Handoko,

2000: 4).

Dalam pengertian tersebut, pengelolaan sebuah mesjid merupakan sebuah

organisasi, karena dalam kepengurusan mesjid tidak hanya tersedianya sejumlah

sumberdaya manusia, namun juga terdapat tujuan dan tata kerjanya. Salah satu mesjid

yang memanfaatkan Ilmu Manajemen dalam pengelolaannya ialah Mesjid Raya

Ciromed (MERCI), yang berlokasi di jalan Tanjungsari Sumedang. Berdirinya

mesjid ini, sebagai upaya untuk merubah atmosfer daerah Ciromed dari area G-Spot

menjadi area religius. Keinginan ini berangkat dari maraknya titik-titik negatif di

Ciromed (Kalam Republika, Jumat 25 April 2003).

Agar proses dakwah di Ciromed mencapai tarap usaha maksimal, maka dalam

pengelolaan MERCI ini menerapkan kaidah-kaidah keorganisasian. Yaitu terdapatnya

sejumlah tenaga manusia pelaksana operasional pengelolaan mesjid, sekaligus

sebagai subjek dakwah. Pada saat ini di MERCI terdapat 12 orang karyawan tetap,

dan 3 orang karyawan kontrak.

Disamping ketersediaan SDM tersebut, dikembangkan juga struktur kerja

untuk mengkoordinasikan potensi-potensi SDM tersebut sehingga menjadi team work

yang solid. Dalam hal ini terdapat dua sifat SDM, yaitu SDM yang terdapat dalam

jajaran pengurus mesjid (Dewan Pengelola Mesjid – DPM) dan SDM sebagai

karyawan. SDM dalam jajaran DPM merupakan pemilik kebijakan dalam setiap

kegiatan yang berhubungan dengan aktifitas mesjid, dikenal dengan istilah direktur

3

dan wakil, asisten direktur juga ada sekretaris direktur dan wakil. Sekretaris direktur

merangkap juga sebagai kepala kepegawaian yang berhubungan langsung dengan

karyawan. Dalam bidang kepegawaian ini terdapat unit kerja Adkeu, Pubdok dan

Kersa, Unit Piara, Unit Gastib dan Unit Layanan Ibadah (ULI). Selain itu terdapat

juga badan otonom yang melayani event-event insidental seperti PHBI dan kerjasama

dengan pihak luar, untuk hal ini difasilitasi oleh unit pelayanan adhoc. Kemudian

juga terdapat unit pelayanan tetap yang membidangi Pendidikan, Sosial dan

Kesehatan, serta BMT.

Pengembangan-pengembangan dalam pelayanan-pelayanan di mesjid ini ialah

semata-mata untuk mampu menyentuh segenap lapisan masyarakat, baik di

lingkungan Ciromed maupun umat Islam pada umumnya, yang biasanya mereka yang

sedang dalam perjalanan. Untuk urusan peribadatan mahdloh terutama sholat lima

waktu misalnya, telah difasilitasi oleh ULI secara khusus. Kemudian dalam

pengembangan kerjasama dengan pihak-pihak luar baik partai maupun non partai

difasilitasi secara khusus oleh Pubdok dan Kersa dengan membentuk kepanitian

adhoc. Keterbukaan dengan partai-partai politik ini ialah untuk mengikis kekakuan

hubungan mesjid sebagai sarana ibadah dengan dunia politik yang secara meluas

masih melekat dalam frame pemikiran umat Islam. Maka meminjam apa yang

dikatakan Sidi Gazalba (1994: 117), bahwa mesjid merupakan pusat kegiatan umat

Islam. Dengan demikian maka juga mencakup segenap aspek, baik ibadah mahdloh

maupun hal-hal lain yang berhubungan dengan perkembangan peradaban dan

kebudayaan manusia termasuk di dalamnya politik. Hanya di MERCI diupayakan

4

untuk tidak melahirkan anggapan bahwa MERCI merupakan milik salah satu partai.

Untuk itulah keterbukaan sikap dibangun, setiap partai atau organisasi apapun yang

memiliki misi dakwah Islam akan diterima di MERCI.

Dalam proses awal terlaksananya kegiatan di MERCI ini biasanya melalui

tiga pintu masuk. Pertama kegiatan tersebut merupakan kegiatan yang dilaksanakan

oleh MERCI secara mandiri. Kedua, kegiatan yang dilakukan kerja sama dengan

pihak luar yang dalam pelaksanaannya bisanya melalui kerjasama murni atau

fasilitatif saja. Kerjasama murni ialah antar pihak termaksud bersama-sama dengan

MERCI menyelenggarakan suatu kegiatan, yang dalam hal pembiayaan dan

kepanitiaan ditanggung bersama-sama. Sedangkan yang sifatnya fasilitatif ialah

pihak luar melaksanakan kegiatannya di MERCI dengan tidak melibatkan fihak

MERCI dalam pembiayaan dan kepanitiaan. Kegiatan yang sifatnya fasilitatif ini,

MERCI hanya menyediakan lokasi dan segala fasilitas yang tersedia untuk

dimanfaatkan demi usaha dakwah, dan MERCI memiliki hak nama sebagai bagian

dalam penyelenggaraan kegiatan tersebut. Dan melalui pintu fasilitatif ini telah

banyak kegiatan dakwah (bi al lisan/tabligh) yang digelar di MERCI.

Sementara itu unit lain seperti dalam bidang pendidikan, tahun ini (2004)

dibuka pendidikan tinggi agama Islam dengan sistem belajar Pokjar (kelompok

belajar), layanan Pendidikan Bahasa Arab untuk anak-anak dan dewasa, Pendidikan

TPA dan Mental Aritmetika dalam lembaga MERCI KIDS, dan pengajian umum.

Sedangkan dalam bidang BMT tersedia warcil, wartel, dan bursa buku serta busana

muslim. Kemudian juga melayani al qord al hasan, untuk mengembangkan usaha

5

kecil menengah warga sekitar yang telah menjadi jemaah mukim MERCI. Sementara

itu di bidang kesehatan ialah dengan penyediaan obat-obat penting dan kerjasama

dengan dokter jaga dalam penanganannya dan untuk alat transportasi dengan

memanfaatkan kendaraan fasilitas mesjid. Untuk kerapihan tata administrasi dan

pengarsipan, ditangani oleh Adkeu dan Internal. Bidang keamanan dan ketertiban

ditangani oleh petugas dari Unit Gastib, dan untuk kebersihan dan kerapihan mesjid

ditangani oleh Unit Piara. Keseluruhan kegiatan di MERCI tersebut pada dasarnya

merupakan usaha dakwah baik secara langsung—subjek ke objek (bi al lisan)—

maupun tidak langsung—kegiatan yang mendukung terhadap usaha dakwah (bi al

hal)—seperti Unit Pendidikan, Keamanan, Piara, Kesehatan dan BMT.

Kepengurusan yang dibentuk dan dikembangkan ini tiada lain untuk

memaksimalkan usaha dakwah sebagai tujuan didirikannya MERCI. Banyak praktisi

dan para ahli yang bergabung di MERCI. Baik dari Pemda Sumedang, Depag

Sumedang, juga dari LPM IAIN Sunan Gunung Djati Bandung. Jalinan kerjasama

yang dibina ini merupakan upaya agar proses pengelolaan mesjid sesuai dengan

harapan, yakni menjadi mesjid yang menerapkan Ilmu Manajemen agar tujuan

dakwah dapat dicapai secara efektif dan efesien.

Melihat pengembangan kegiatan di MERCI yang luas, maka penyediaan SDM

adalah hal yang mutlak dilakukan agar setiap program dapat terlaksana dengan baik

sesuai harapan. Keseluruhan proses yang berhubungan dengan SDM dalam sebuah

organisasi dikenal dengan Manajemen Sumberdaya Manusia—MSDM (Handoko,

2000: 3). Kegiatan yang berhubungan dengan MSDM ini pada umumnya dapat dibagi

6

ke dalam dua sudut pandang, yaitu dari sisi pekerja dan dari sisi pekerjaan

(Panggabean, 2002: 15). Dari sisi pekerja meliputi: 1) pengadaan tenaga kerja, 2)

pengembangan karyawan, 3) penilaian prestasi kerja, 4) promosi, 5) pelatihan dan

pengembangan, 6) kompensasi, 7) dan PHK. Sedangkan dari sisi pekerjaan terdiri

dari analisis pekerjaan dan evaluasi pekerjaan.

Dari latar belakang di atas penyusun tertarik untuk melakukan penelitian

MSDM di MERCI yang dikonsentrasikan pada sub kajian pengadaan SDM—

karyawan, sebagai penelitian skripsi dengan judul: ANALISIS PENGADAAN

SUMBERDAYA MANUSIA DI MESJID RAYA CIROMED.

Analisis pengadaan sumberdaya manusia merupakan penyelidikan yang

sistematis untuk memperoleh informasi mengenai proses penyiapan tenaga kerja yang

dibutuhkan dalam sebuah organisasi yang sesuai dengan jenis pekerjaan yang tersedia

baik dari segi jumlah maupun kemampuan (Ranupandojo dan Husnan, 1986: 7).

Dalam hal ini berarti penyelidikan secara sistematis mengenai proses penyiapan SDM

di MERCI agar sesuai dengan kebutuhan baik itu dari segi jumlah maupun kualitas,

untuk menunjang segenap kegiatan dakwah.

B. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah di atas, rumusan masalah dalam

penelitian ini meliputi beberapa hal, yaitu:

1. Bagaimanakah proses pengadaan sumberdaya manusia di MERCI?

2. Faktor-faktor apa sajakah yang dipertimbangkan dalam pengadaan SDM?

7

3. Siapakah yang bertanggungjawab dalam proses pengadaan SDM di MERCI?

C. Tujuan Penelitian

Penelitian ini bertujuan untuk:

1. Mengungkapkan secara faktual mengenai proses pengadaan SDM di MERCI.

2. Mengetahui faktor-faktor yang dipertimbangkan dalam pengadaan SDM di

MERCI.

3. Mengetahui yang bertanggung jawab dalam pengadaan SDM di MERCI.

D. Kegunaan Penelitian

Hasil penelitian ini diharapkan bermanfaat untuk menambah kekayaan khasanah

Ilmu Dakwah, terutama dalam kajian Manajemen Dakwah. Selain itu juga diharapkan

memberi manfaat kepada masyarakat pada umumnya yang bergerak dalam

pengelolaan mesjid.

E. Kerangka Pemikiran

Al Quran berbicara mengenai sumberdaya manusia bahwa sesungguhnya

manusia diciptakan dalam keadan sebaik-baiknya bentuk. Hal ini dapat kita lihat

dalam QS. At Tiin ayat 4:

Sesungguhnya Kami telah menciptakan manusia dalam bentuk sebaik-

baiknya.

8

Ayat ini secara esensial memberikan semangat bahwa manusia merupakan

sumberdaya yang diciptakan Allah degan keadaan yang sempurna, serta tentunya juga

dengan kemampuan yang memenuhi syarat untuk melaksanakan segala perintah

Allah. Pada prinsipnya penciptaan manusia ini dimaksudkan untuk mengelola bumi

Allah dan manusia dapat mengambil manfaat darinya.

Ingatlah keika Tuhanmu berfirman kepada para malaikat: Sesungguhnya

Aku hendak menciptakan seorang khalifah di muka bumi . (Al Baqoroh: 30)

Dengan tugasnya ini manusia dibekali Allah dengan segenap potensi dan

kemampuan. Potensi tersebut antara lain pancaindra yang lengkap, potensi hati,

potensi akal dan kemampuan fisik yang berbeda dengan makhluk lainnya untuk

bekerja secara lebih baik (Shihab, 2000: 277-295).

Sementara itu keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuan ditentukan oleh

kualitas sumberdaya manusianya (Hasibuan, 2002: 28). Karena merekalah yang

menjadi prakarsa terbentuknya organisasi, membuat keputusan untuk semua fungsi,

menterjemahkan keputusan tersebut ke dalam kegiatan nyata demi kelangsungan

organisasi tersebut. Al Quran dalam surat Al Anfal [8]: 65 menunjukan mengenai

keunggulan kualitas sumberdaya manusia lebih dari sekadar jumlah tanpa kualitas.

9

Wahai nabi, kobarkanlah semangat para mukmin itu untuk berperang. Jika

ada dua puluh orang yang bersabar diantara kamu, niscaya mereka dapat

mengalahkan dua ratus orang musuh. Dan jika ada seratus orang (yang bersabar)

diantaramu, mereka dapat mengalahkan seribu orang kafir, disebabkan orang-orang

kafir itu kaum yang tidak mengerti.

Ayat tersebut secara implisit berbicara tentang perang kaum beriman dengan

kaum kafir (out sider), yang dengan semangat keimanan untuk berjuang ditambah

kesabaran maka akan mengalahkan kelipatan jumlah lawan yang tidak mengetahui

apa-apa. Semangat perjuangan dengan pengetahuan inilah yang menjadikan kualitas

seseorang atau golongan amat penting dan akan menambah nilai plus dibandingkan

sejumlah golongan lebih besar tanpa bekal pengetahuan dan keahlian. Dalam

pandangan Islam, nilai plus semangat dan kualitas sumberdaya manusia itu

berlandaskan keimanan, dan kesabaran serta pengetahuan. Keimanan sumberdaya

manusia itu merupakan semangat awal dalam bekerja untuk berprestasi dan

beribadah. Kesabaran dan bekal pengetahuan dalam bekerja merupakan penunjang

dalam semangat untuk mempertahankan kualitas.

10

Namun, SDM itu tidak dengan sendirinya bersedia untuk bergabung dengan

sebuah organisasi dan tidak pula secara otomatis mereka ini dapat berprestasi.

Prestasi kerja karyawan ditentukan oleh karakteristik individu, karakteristik pekerjaan

dan karakteristik organisasi yang pada akhirnya mempengaruhi kepuasan kerja dan

komitmen organisasi (Panggabean, 2002:12).

Selanjutnya Panggabean menjelaskan karakteristik individu ini meliputi

kemauan dan kemampuan mereka dalam bekerja. Ketidakmampuan biasanya akibat

dari tidak sesuainya kualifikasi SDM dengan persyaratan yang dibutuhkan oleh

organisasi. Hal ini dapat diatasi dengan memberikan pelatihan maupun pendidikan

bagi karyawan, dan ketidakmauan dapat dikurangi dengan senantiasa memberikan

penghargaan bagi siapa-siapa diantara mereka yang menunjukan prestasinya secara

maksimal. Akan tetapi, hal ini belumlah menjadi jaminan terciptanya prestasi kerja

yang maksimal secara menyeluruh. Perlakuan atau pemberian tersebut baru akan

efektif jika mereka merasa puas dengan sikap demikian, dan kepuasan ini akan

tercapai jika mereka merasakan adanya keadilan dalam pelaksanaannya. Hal inilah

yang dimaksud dengan karakteristik pekerjaan. Kemudian, keadilan dapat dirasakan

manakala kegiatan-kegiatan di tempat kerja dikelola dengan baik. Jika ketiga

karakteristik ini dapat menampilkan citra terbaiknya maka prestasi karyawan

meningkat dan organisasi berhasil dalam mencapai tujuannya.

11

Dari serangkaian keterkaitan antar variabel di atas, proses penting yang

pertama kali dalam pegelolaan SDM adalah pengadaan SDM itu sendiri dalam sebuah

organisasi (Hasibuan, 2002: 27). Jika proses pengadaannya baik maka besar

kemungkinan rangkaian-rangkaian berikutnya dalam proses Manajemen Sumberdaya

Manusiapun baik pula. Hal tersebut berkenaan dengan tujuan dari pengadaan SDM

itu sendiri yaitu untuk memperoleh tenaga kerja yang baik dari segi jumlah maupun

kualitasnya memenuhi kebutuhan organisasi, agar setiap kegiatan dapat terlaksana

dengan baik (Mangkunegara, 2001: 2).

Dalam pandangan Islam, dapat dilihat dalam QS. Ar Ra’du: 11 tentang

perubahan dalam masyarakat, yang pada prinsipnya terindikasikan dua perubahan.

Yakni perubahan personal dan perubahan komunal (Shihab, 2000: 322-323).

Sesungguhnya Allah tidak akan merubah apa yang terdapat pada (keadaan)

suatu kaum (masyarakat), sehingga mereka mengubah apa yang terdapat dalam diri

(sikap mental) mereka.

Dari ayat ini dapat diambil suatu esensi proses perubahan itu sendiri dalam

sumberdaya manusia. Bahwa dalam perubahan yang bertahapan dan berkelanjutan itu

mesti diawali dengan hal mendasar secara baik. Dalam hal ini ialah perubahan

personal yang akan berimbas ke dalam perubahan komunal.

12

Inspirasi yang dapat diambil dari ayat ini diterapkan dalam proses penyiapan

sumberdaya manusia, bahwa proses awalnya adalah pengadaan yang mesti dilakukan

secara baik. Tentang pertanyaan siapakah yang bertanggungjawab dalam pengadaan

dan pemberdayaan SDM agar mereka memberikan prestasi terbaiknya bagi

organisasi, dalam pandangan tradisional tentulah jawaban yang terlontar ialah

departemen personalia yang dipimpin oleh manajer personalia. Hal ini biasanya juga

terpengaruhi oleh besar kecilnya organisasi tersebut. Bagi organisasi yang telah

berkembang besar, manajemen membuat divisi khusus yang bertanggung jawab

dalam personalia, sedangkan organisasi yang masih kecil, tanggungjawab ini berada

pada pimpinan (Ranupandojo dan Husnan, 1986: 23). Konsep ini dalam terma

kekinian telah mengalami pergeseran. Dalam pendekatan Manajemen Sumberdaya

Manusia Strategik, semua manajer adalah manajer personalia. Dalam pandangan ini

tanggungjawab untuk memberdayakan SDM tidak hanya menjadi monopoli manajer

personalia saja, mengingat bahwa setiap manajer pada dasarnya senantiasa

berhubungan dengan para karyawan (Mangkuprawira, 2003: 21). Meskipun

Mangkuprawira berpendapat demikian, tetapi secara operasional yang berada di garis

depan dalam pengadaan SDM tetaplah departemen personalia (Handoko, 2000: 10).

Analisis pekerjaan merupakan pengkajian atas pekerjaan dan pekerjanya.

Pengkajian ini merupakan upaya untuk memperoleh informasi mengenai pekerjaan-

pekerjaan, kualifikasi dan persyaratan yang diperlukan untuk menyelesaikan

pekerjaan tersebut. Jadi dari analisis pekerjaan ini diperoleh suatu gambaran

13

mengenai uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan. Spesifikasi pekerjaan ini secara

khusus dipersiapkan oleh para ahli (atasan) langsung, pemegang jabatan untuk

menentukan karakteristik SDM yang diperlukan, antara lain dari segi latar belakang

pendidikan, pengalaman, maupun keahlian dari pelatihan kejuruan (Hasibuan, 2002:

29).

Cascio (1995) dalam Panggabean (2002: 27) menjelaskan bahwa dengan

adanya uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan ini, maka beberapa kegiatan

lainnya dalam departemen SDM dapat dilakukan, diantaranya perencanaan,

penarikan, dan seleksi. Perencanaan SDM merupakan suatu proses peninjauan ulang

yang dilakukan secara sistematis tentang persyaratan SDM sebagai jaminan

tersedianya jumlah tenaga kerja dan keterampilan kerja yang diperlukan. Penarikan

SDM ialah menarik minat calon tenaga kerja yang berkualitas untuk turut bergabung

dengan organisasi. Upaya yang dilakukan dapat melalui iklan atau pengumuman

lainnya. Seleksi merupakan proses yang dimaksudkan untuk memilih calon tenaga

kerja yang akan diterima. Tujuan dari seleksi ini untuk memperoleh tenaga kerja

sesuai dengan pekerjaan yang tersedia.

Meskipun Panggabean hanya menyatakan tiga variabel tersebut di atas saja,

namun sebenarnya dapat dikembangkan sedikitnya menjadi lima variabel yang harus

dipertimbangkan dan menjadi bagian penting dalam proses pengadaan SDM

(Mangkuprawira, 2003). Bahwa sesungguhnya setelah Manajemen dalam organisasi

melakukan suatu analisa atas pekerjaan dan setelah didapatnya informasi mengenai

14

uraian dan spesifikasi pekerjaan, langkah berikutnya ialah rancangan pekerjaan.

Rancangan pekerjaan pada dasarnya merupakan pengembangan dari analisis

pekerjaan. Sebagai upaya untuk memelihara konsiderasi antara SDM dengan

teknologi yang diterapkan, juga merupakan upaya untuk memperbaiki efesiensi kerja

SDM dan organisasi. Dari rancangan pekerjaan ini baru menginjak kepada

perencanaan SDM. Perencanaan SDM dikembangkan lagi dengan analisis kebutuhan

SDM. Analisis kebutuhan lebih dari sekedar perencanaan SDM, dalam analisis

kebutuhan faktor internal dan eksternal organisasi menjadi pertimbangan sendiri. Dan

barulah melangkah kepada prosedur selanjutnya yaitu penarikan dan seleksi.

Gambar 1.1 Skema kerangka pemikiran tentang pengadaan SDM

1 2 3 4 5

Input SDMInternal/eksternal

Proses pengadaan SDM

Manajemen SumberdayaManusia

Karakteristik Organisasi

Karakteristik Pekerjaan

AnalisisPekerjaan

RancanganPekerjaan

PerencanaanSDM

AnalisisKebutuhan

SDM

Penarikandan

Seleksi

Karakteristik Individu

Departemen Personalia

15

Keterangan:

1. Karakteristik organisasi dan karakteristik pekerjaan adalah faktor-faktor yang

mempengaruhi Manajemen Sumberdaya Manusia untuk melakukan pengadaan

SDM. faktor-faktor tersebut sekaligus juga sebagai parameter hasil Pengadaan

SDM yang diinginkan, yaitu kesesuaiannya dengan kebutuhan organisasi baik

aspek jumlah maupun kualitas.

2. Manajemen Sumberdaya Manusia merupakan penanggungjawab terhadap

proses pengadaan SDM tersebut, yang secara lebih khusus membebankannya

kepada divisi personalia.

3. Input, sumber SDM diperoleh bisa dari luar organisasi (penambahan) atau dari

lingkungan organisasi sendiri (pengembangan).

4. Proses pengadaan SDM ialah prosedur yang harus dipenuhi dalam pengadaan

SDM yang tergambar dari urutan angka-angka dalam skema.

F. Langkah-langkah Penelitian

1. Penentuan Lokasi Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan di Mesjid Raya Ciromed, yang beralamat di Jl.

Tanjungsari Sumedang. Pengambilan lokasi di daerah tersebut, mengingat besarnya

kemungkinan penelitian dapat dilaksanakan. Pertimbangan ini berdasarkan bahwa

MERCI sedianya memang dijadikan sebagai mesjid unggulan dengan penerapan Ilmu

Manajemen dalam pengelolaannya secara profesional, agar proses dakwah dapat

16

dilaksanakan secara lebih baik lagi. Dengan demikian maka tepat jika penelitian ini

dengan objek kajian Manajemen Sumberdaya Manusia dengan konsentrasi kajian

pada proses pengadaan SDM ini dilaksanakan di MERCI.

Pertimbangan berikutnya dilihat dari pertimbangan geografis, lokasinya

mudah dijangkau. Kemudian dari kemungkinan perolehan data-data dianggap tidak

terlalu sulit, karena di MERCI sistem pengarsipan data dilakukan dengan rapi, dan

komunikasi antara penyusun dengan fihak MERCI telah terjalin positif. Ditinjau dari

pertimbangan manfaat, penelitian ini diharapkan memberikan manfaat banyak, baik

bagi penyusun sebagai bekal nanti di masyarakat luas, maupun hasilnya nanti

dimungkinkan dijadikan rujukan otentik dalam pengelolaan mesjid-mesjid lain yang

ada. Dan dilihat dari pertimbangan kesesuaian dengan latar belakang akademik

penyusun, maka penelitian ini mungkin dilaksanakan, mengingat ada korelasi antara

penyusun yang sedang studi tentang Manajemen Dakwah dengan pengambilan judul

dan objek penelitian tersebut.

2. Penentuan Metode Penelitian

Untuk memperoleh data yang lengkap dalam penelitian ini, maka digunakan

metode deskriptif, yaitu suatu metode dalam meneliti status sekelompok manusia,

suatu objek, suatu kondisi, suatu sistem pemikiran atau pun suatu kelas peristiwa

sekarang, yaitu masalah-masalah yang aktual. Data-data yang dikumpulkan mula-

mula disusun, dijelaskan kemudian di analisis.

17

Tujuan dari penelitian deskriptif ini ialah untuk membuat pencandraan secara

sistematis, faktual, dan akurat mengenai fakta-fakta dan sifat-sifat populasi atau

daerah tertentu (Suryabrata, 2000: 18)

3. Jenis Data

Jenis data yang dihimpun dalam penelitian ini ialah kualitatif, yang datanya

diperoleh dari hasil observasi terhadap dokumen tentang karyawan MERCI,

dan wawancara. Data yang terhimpun ialah:

1. Data tentang SDM di MERCI.

2. Data tentang proses pengadaan SDM di MERCI.

3. Data tentang petunjuk teknis dan petunjuk pelaksanaan tata kerja di MERCI.

4. Data tentang profil MERCI.

5. Data tentang kegiatan sampai tahun 2004.

4. Sumber Data

Dalam penelitian ini data-data yang dijadikan sumber penelitian dibagi ke

dalam dua kategori, yaitu:

a. Sumber Data Primer

Yaitu data-data pokok yang dijadikan sumber data penting dalam penelitian

ini. Dalam hal ini ialah Manajemen Masjid Raya Ciromed--dalam proses pengadaan

tenaga kerjanya—dan kegiatan pengelolaan mesjid. Sumber tersebut ialah direktur,

18

sekretaris direktur (ex oficio kepegawaian), asisten direktur bidang SDM dalam

Dewan Pengelola Mesjid dan pegawai pemegang jabatan dalam divisi-divisi kerja di

MERCI.

b. Sumber Data Sekunder

Yaitu sumber data pendukung yang memperjelas data yang diperoleh

dari sumber data primer. Yang termasuk ke dalam sumber data sekunder ini ialah

buku-buku, artikel, dan tulisan yang ada hubungannya dengan penelitian ini yaitu

arsip atau dokumen MERCI.

5. Teknik Pengumpulan Data

Setelah sumber data ditentukan, maka langkah selanjutnya adalah

pengumpulan data. Dalam hal ini penyusun menggunakan metode pengamatan

(observation) dan wawancara (interview).

a. Pengamatan

Pengamatan ini dilakukan dengan mengadakan peninjauan langsung kepada

objek penelitian yakni SDM pada unit-unit yang diteliti dan penyelenggaran tata

kerjanya di MERCI, juga terhadap dokumen-dokumen MERCI yang kemudian

disalin untuk mendapatkan akurasi dan validitas data yang ingin diperoleh.

19

b. Wawancara

Wawancara ini dilakukan secara terbuka kepada Dewan Pengurus Mesjid

(sumber primer) maupun kepada karyawan unit-unit kegiatan yang diteliti di MERCI,

dengan pokok wawancara yang telah ditentukan agar lebih terarah.

6. Verifikasi Data

Verifikasi data ini penting dilakukan untuk menilai tingkat validitas hasil

penelitian dengan objek penelitian.

7. Analisis Data

Analisis data dalam penelitian ini menggunakan analisis kualitatif dengan

langkah-langkah sebagai berikut:

1. Menelaah data yang terkumpul dari berbagai sumber, baik sumber primer maupun

sumber sekunder.

2. Mengklasifikasikan semua data dalam satuan-satuan masalah yang diteliti.

3. Menghubungkan data dengan teori yang telah dikemukakan dalam kerangka

pemikiran.

4. Menafsirkan dan menarik kesimpulan rumusan-rumusan masalah dan kaidah-

kaidah yang berlaku dalam penelitian.

20

BAB II

TINJAUAN TEORITIK TENTANG SUMBER DAYA MANUSIA

A. Sumberdaya Manusia

1. Sumberdaya Manusia Menurut Para Ahli

Simanjuntak (1985: 1) menilai bahwa sumberdaya manusia (human resourch)

memiliki dua pengertian. Pertama, sumberdaya manusia (SDM) mengandung

pegertian usaha kerja atau jasa. Dalam pengertian ini SDM mencerminkan kualitas

produktifitas seseorang dalam waktu tertentu baik barang maupun jasa. Kedua, SDM

diartikan sebagai manusia yang mampu bekerja untuk memberikan jasa atau usaha

kerja tersebut. Mampu bekerja berarti mampu melakukan kegiatan produktif. Secara

fisik, kemampuan bekerja diukur dengan usia. Dengan kata lain orang dalam usia

kerja tersebut dianggap mampu bekerja. Kelompok penduduk dalam usia kerja

tesebut dinamakan tenaga kerja (manpower). Pengertian SDM sebagai tenaga kerja

juga diungkapkan oleh Zainun (1994: 58). Secara singkat tenaga kerja didefinisikan

sebagai penduduk dalam usia kerja (working age population). SDM sebagai

kemampuan kerja manusia juga mirip dalam pengertian yang diberikan oleh

Hasibuan (2002: 244) yaitu SDM merupakan perpaduan dari daya pikir dan

kemampuan fisik, yang perilakunya dipengaruhi oleh keturunan dan lingkungan,

21

sementara motivasi SDM untuk bekerja terpengaruhi oleh hasrat pemenuhan

kebutuhannya.

Pengertian SDM tersebut mengandung dua hal. Pertama, aspek kuantitas

dalam arti jumlah penduduk yang mampu bekerja. Dan kedua, aspek kualitas dalam

arti jasa kerja yang tersedia dan diberikan untuk produksi. Pengertian di atas juga

menegaskan bahwa SDM berperan penting dalam organisasi.

a. Penawaran Sumberdaya Manusia

Sumberdaya manusia yang tersedia setiap tahunnya telah menimbulkan

wacana yang setidaknya terbagi ke dalam dua hal, pertama adalah keuntungan yang

akan diperoleh dari sumberdaya manusia tersebut. Kedua adalah masalah yang

mungkin timbul dari sumberdaya manusia yang ada. Keuntungan yang dijanjikan dari

sumberdaya manusia yang tersedia adalah keuntungan produktifitas baik dalam

peningkatan jumlah karya atau penambahan dan temuan baru dalam karya-karya yang

diciptakan.

Sementara itu masalah yang mungkin timbul dari sumberdaya manusia yang

tersedia ialah kertika tidak adanya kebrimbangan antara jumlah yang teredia dengan

kemampuan berkarya. Sumberdaya manusia model ini merupakan beban masyarakat

yang pada akhirnya berimbas ke dalam tumbuh dan berkembangnya tipikal

masyarakat yang sakit.

Penawaran sumberdaya manusia ini terkait dengan sistem pendidikan yang

berkembang diwilayah hukum di mana sumberdaya manusia itu ada. sektor

22

pendidikan dianggap menyediakan sumberaya manusia yang berkualitas baik dalam

pemikiran maupun dalam keterampilan dan keahlian. Saluran-saluran dari

sumberdaya yang dihasilkan lembaga-lembaga pendidikan ini antara lain ke lembaga-

lembaga pemerintah, swasta yang bergerak dalam bidang jasa maupun barang, atau

dalam bidang profit centre atau cost centre. Adanya keanekaragaman saluran yang

tersedia menjadikan penyediaan dan penawaran sumberdaya manusia juga mengalami

penesuaian sebagai upaya untuk memperolah kualitas yang diaharapkan yang sesuai

dengan bidang kerja yang tersedia.

b. Permintaan Terhadap Sumberdaya Manusia

Sumber keinginan dalam diri setiap manusia membentuk masyarakat yang

dinamis. Dan sudah menjadi sifat dasarnya bahwa manusia dibekali dengan kuriositas

yang tinggi untuk selalu mencoba dan berkarya. Kegiatan manusia dalam berkarya ini

tidak hanya dilakukan secara individu melainkan juga dalam keompok tertentu baik

dalam pemerintahan maupun swasta yang terorganisisir. Dengan demikian maka

kegiatan-kegiatan ini memerlukan penerjemah program yang akhirnya berwujud

dalam peleksanaan kerja untuk mencapai target tujuan yang telah ditetapkan.

Permintaan terhadap sumberdaya manusia ini tidak lantas berakhir dengan

tersedianya jumlah yang dinginkan, namun juga berlanjut karena dalam proses

Manajemen Sumberdaya Manusia selalu terjadi pasang surut dalamn pengelolaan dan

adanya karyawan yang masuk usia non produktif, tentu saja memerlukan pengganti

yang tepat pula. Kaderisasi dan regenerasi ini merupakan bagian dari kebutuhan

23

terhadap tersedianya sumberdaya manusia yang tepat untuk melaksanakan kegiatan-

kegiatan yang dirancang.

2. Sumberdaya Manusia dalam Al Quran

Penciptaan manusia yang dalam keadaan sempurna oleh Allah merupakan

anugerah terbesar bagi manusia itu sendiri. Tetapi sekaligus juga merupakan

tantangan bagaimana manusia memanfaatkannya dalam hal yang bernilai positif. hal

ini dapat dilihat dalam QS. At Tiin [95]: 4-5.

Sesungguhnya kami telah menciptakan menusia dalam bentuk sebaik-baiknya.

Kemudian Kami kembalikan dia ke tempat serendah-rendahnya.

Manusia telah dibekali dengan segenap potensi untuk melaksanakan segenap

perintah Allah, dan karenanya harus memaksimalkan potensi yang diamantkan-Nya

tersebut. Proses perolehan dan penjagaan kualitas sumberdaya manusia telah di

amanatkanm Allah dalam QS. Al Baqoroh: 168 yang mengindikasikan bahwa,

kualitas fisik dan hidup menusia bermuara kepada apa yang dimakannya. Dan

karenanya manusia mesti memperhatikan kualitas makanannya selain memiliki nilai

kesehatan yang tinggi, juga memenuhi standar kualifikasi halal. Sehingga dengan

tidak tercampurnya unsur makanan tersebut dengan hal-hal yang merusakan

diharapkan kualitas sumberdaya manusia yang tercipta hanya generasi unggulan

belaka.

24

,

Wahai manusia, makanlah yang halal lagi baik dari apa saja yang terdapat di

bumi, dan janganlah kamu megikuti langkah-langkah syetan, karena sesungguhnya

syetan itu adalah musuh yang nyata bagimu (QS. Al Baqoroh [2]: 168).

,

Dan hendaklah takut kepada Allah orang-orang yang seandainya

meninggalkan di belakng mereka anak-anak yang lemah, yang mereka khawatirkan

(kesejahteraan) mereka. (QS. An Nisa [4]: 9)

Selanjutnya Al Quran menyatakan keunggulan sumberdaya manusia yang

berkualitas meskipun sedikit jumlahnya dibandingkan sumberdaya manusia yang

secara kuantitas amat banyak namun tidak memiliki keunggulan kualitas.

Betapa banyaknya jumlah yang kecil dapat mengalahkan jumlah yang besar

dengan izin Allah, dan Allah beserta orang-orang yang sabar (Al baqoroh [2]: 249).

25

Atau secara lebih tegas lagi dalam QS. Al Anfal [8]: 65.

Wahai Nabi, kobarkanlah semangat para Mukmin itu untuk berperang. Jika

ada dua puluh orang yang sabar diantara kamu, niscaya mereka dapat mengalahkan

dua ratus orang musuh. Dan jika ada seratus orang (yang bersabar) diantaramu,

mereka dapat mengalahkan seribu orang kafir, disebabkan orang-orang kafir itu

kaum yang tidak mengerti.

Ayat-ayat tersebut menceritakan kemenangan orang beiman dalam perang-

perang yang dipimpn rasul. Namun esensi dari ayat-ayat tersebut dapat diambil

bahwa kualitas sumberdaya manusia merupakan hal penting dalam perolehan prestasi

kerja.

Dalam Islam, kualitas sumberdaya manusia tersebut memiliki arti yang

penting yaitu sebagai umat pembawa kabar gembira dan bertugas untuk menegakan

amar maruf dan nahyi munkar. Tugas Dakwah ini adalah konsekuensi dari setiap

orang beriman untuk turut memberikan cahaya keimanan kepada setiap manusia.

Mengingat bahwa Islam pada prinsipnya mendatangi setiap umat manusia dibelahan

dunia manapun.

26

Kamu adalah umat terbaik yang dilahirkan untuk umat manusia, menyuruh

kepada yang ma ruf dan mencegah kepada yang munkar, dan beriman kepada Allah.

(QS Ali Imran [3]: 110).

Dalam pelaksanaan Dakwah ini, bercermin dari langkah-langkah pertama

rasul dalam menyebarkan risalahnya, ketika pertama kali tiba dalam peristiwa hijrah

ke Madinah, adalah mendirikan mesjid untuk menjadi sentra kegiatan orang-orang

beriman.

B. Pengadaan Sumberdaya Manusia

Pengadaan (procurement) sumberdaya manusia sebagai langkah awal dalam

Manajemen SDM merupakan serangkaian proses yang terdiri dari analisis pekerjaan,

rancangan pekerjaan, perencanaan SDM, analisis kebutuhan SDM, penarikan dan

seleksi, untuk memperoleh tenaga kerja dalam jumlah dan kualitas yang tepat sesuai

kebutuhan organisasi (Mangkuprawira, 2003). Kesesuaian kualitas dan kuantitas

SDM dengan yang dibutuhkan oleh organisasi amat penting demi tercapainya

efesiensi dan efektifitas pencapaian tujuan organisasi (Hasibuan, 2002: 27).

Sementara itu Zainun (1994: 31) berpendapat bahwa pengadaan adalah upaya

penemuan calon baik dari dalam (recruitment from within) maupun dari luar

organisasi (recruitment from out side) untuk mengisi kekosongan jabatan.

Dari pengertian-pengertian tersebut pada dasarnya dapat dipahami bahwa

pengadaan SDM merupakan proses penting untuk mendapatkan sejumlah tenaga

kerja dengan kualitas yang tepat sesuai dengan jenis pekerjaan yang tersedia dalam

27

organisasi, yang akan menyelesaikan serangkaian tugas-tugas dalam organisasi

tersebut, dengan memperhatikan dan mempertimbangkan variabel-variabel yang

mempengaruhi akan proses pengadaan SDM itu sendiri.

1. Divisi Yang Bertanggungjawab Dalam Pengadaan SDM

Pada dasarnya yang bertanggung jawab untuk menyediakan SDM sebagai

faktor penting dalam produktifitas organisasi ialah pihak manajemen yang memegang

kebijakan untuk menentukan arah dan tujuan organisasi. Dalam sebuah organisasi

yang telah berkembang lebih kompleks, dimana terdapat departemen-departemen

tertentu yang membidangi hanya satu bidang tanggung jawab pekerjaan dalam

organisasi tersebut, biasanya penyediaan SDM ini di bawah tanggung jawab

Departemen Personalia (human resourch department). Departemen Personalia

mengupayakan untuk menyediakan kebutuhan sumberdaya manusia bagi organisasi

dimana departemen ini dibentuk. Dan secara personal departeman ini dibawah

tanggungjawab manajer personalia (Handoko, 2000: 11).

2. Prosedur Dan Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Proses Pengadaan SDM

Dalam proses pengadaan terdapat prosedur yang mesti dipenuhi untuk

mendapatkan SDM yang sesuai dengan kebutuhan organisasi baik dari aspek jumlah

maupun kualitas. Poin-poin dalam prosedur pengadaan SDM ini diantaranya analisis

pekerjaan, rancangan pekerjaan, perencanaan SDM, analisis kebutuhan SDM,

rekruitmen dan seleksi.

28

a. Analisis Pekerjaan

Analisis pekerjaan merupakan proses penyelidikan yang sistematis untuk

memperoleh informasi mengenai pekerjaan dan pekerjanya (Panggabean, 2002: 24).

Sementara itu Mangkunegara (2001: 13) berpendapat dengan bersandarkan kepada

pendapat Dale Yoder (1981: 210) bahwa analisis jabatan merupakan prosedur melalui

fakta-fakta yang berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat secara

sistematis. Kemudian Mukaram dan Marwansyah (2000: 23) berpendapat sebagai

berikut:

• Proses pengumpulan informasi tentang jabatan/pekerjaan tertentu dan penentuan

unsur-unsur pokok yang diperlukan untuk menjalankan pekerjaan tersebut.

• Proses sistematis untuk menentukan keterampilan, tugas-tugas, dan pengetahuan

yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan tertentu di dalam sebuah

organisasi.

• Prosedur yang sistematis untuk mengidentifikasi (1) tugas-tugas yang diperlukan

dalam suatu jabatan dan (2) kondisi lingkungan (fisik dan sosial) tempat tugas-

tugas dijalankan.

Selanjutnya Mukaram dan Marwansyah menyatakan bahwa dalam analisis

pekerjaan ini terdapat dua informasi yakni deskripsi pekerjaan dan spesifikasi

pekerjaan.

29

Pengertian-pengertian yang di ungkapkan oleh para ahli tersebut menunjukan

bahwa analisis pekerjaan merupakan kegiatan untuk mengidentifikasi pekerjaan dan

tugas-tugas yang terdapat dalam pekerjaan tersebut yang mesti dilakukan, serta

keahlian yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan. Hal ini sesuai dengan

pengertian yang diberikan oleh Hasibuan (2002: 28) bahwa analisis pekerjaan ialah

menganalisis dan mendesain pekerjaan, apa yang harus dikerjakan, bagaimana

mengerjakannya dan mengapa pekerjaan tersebut harus dilakukan.

1) Tujuan Analisis Pekerjaan

Mangkunegara (2001: 14) mengutip dari Dale Yoder (1981: 211)

mengemukakan tujuan analisis pekerjaan sebagai berikut:

1. Untuk menentukan kualifikasi yang diperlukan pemegang jabatan.

2. Melengkapi bimbingan dalam seleksi dan penarikan pegawai.

3. Mengevaluasi kebutuhan pegawai untuk promosi atau pemindahan jabatan.

4. Menetapkan kebutuhan untuk program pelatihan.

5. Menentukan tingkat upah, gaji dan pemeliharaan administrasi atas upah dan gaji.

6. Mempertimbangkan keadilan dari jasa yang kurang puas terhadap pernyataan yang

diberikan.

7. Menetapkan tanggungjawab, pertanggungjawaban dan autoritas.

8. Menetapkan tuntutan yang esensial dalam penetapan standar produksi.

9. Melengkapi clues untuk peningkatan metode dan penyederhanaan kerja.

30

Sementara itu Mukaram dan Marwansyah (2000: 24) dengan mengutip dari

Mondy dan Noe (1990) menyatakan bahwa tujuan analisis pekerjaan ialah untuk

menjawab serangkaian pertanyaan berikut:

1. Tugas-tugas fisik dan mental apa yang dijalankan pekerja?

2. Kapan pekerjaan tersebut mesti diselesaikan?

3. Di mana pekerjaan tersebut mesti dilakukan ?

4. Bagaimana pekerja melakukan pekerjaan itu?

5. Untuk apa pekerjaan itu dilakukan?

6. Persyaratan apa yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan itu?

Pendapat-pendapat tersebut sebenarnya tidaklah berseberangan, melainkan

satu sama lain saling mengisi dan menguatkan, hanya nampaknya lebih sederhana

yang disampaikan oleh Mondy dan Noe. Singkatnya tujuan dari analisis pekerjaan

ialah untuk memastikan bahwa pekerjaan tersebut memang merupakan hal yang harus

ada dalam organisasi tersebut dan sebagai jawaban untuk memperoleh kualifikasi

jenis pekerja yang dibutuhkan serta cara penyelesaian pekerjaan tersebut secara

efektif dan efesien.

2) Prosedur Analisis Pekerjaan

Hasibuan (2002: 30) mengungkapkan tujuh langkah dalam prosedur analisis

pekerjaan ini, yaitu :

1. Menentukan penggunaan hasil analisis pekerjaan. Penganalisis harus mengetahui

dengan jelas untuk apa hasil informasi analisis pekerjaannya.

31

2. Mengumpulkan informasi tentang latar belakang. penganalisis mengumpulkan

dan mengkualifikasikan data, meninjau informasi latar belakang seperti bagan

organisasi, bagan proses, dan uraian pekerjaan. Data yang terkumpul

dikualifikasi, dianalisis, dan diaplikasikan untuk masa depan.

3. Menyeleksi muwakal jabatan yang dianalisis. yaitu penganalisis memilih

beberapa muwakal jabatan untuk dianalisis.

4. Mengumpulkan informasi analisis pekerjaan. Penganalisis mengadakan analisis

pekerjaan secara aktual dengan menghimpun data tentang aktivitas, perilaku

karyawan yang diperlukan, kondisi kerja dan syarat-syarat personil yang

melaksanakan pekerjaan.

5. Meninjau informasi dengan fihak-fihak yang berkepentingan. Artinya analisis

pekerjaan menyediakan informasi tentang hakikat dan fungsi pekerjaan yang

sebelumnya telah di verifikasikan dengan pekerja yang melaksanakan pekerjaan

tersebut serta atasan langsung karyawan bersangkutan.

6. Menyusun uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan.

7. Meramalkan/memperhitungkan perkembangan organisasi. Hal ini untuk

memperhitungkan kemungkinan-kemungkinan adanya perluasan pekerjaan di

masa yang akan datang seiring dengan perkembangan organisasi.

Dengan analisis pekerjaan ini maka dapat diperoleh informasi tentang uraian

pekerjaan, uraian jabatan, spesifikasi pekerjaan, dan evaluasi pekerjaan dalam

organisasi tersebut.

32

Gambar 2.1 Rangkaian Analisis Pekerjaan, diadaptasi dari Handoko, 2000: 47

b. Rancangan Pekerjaan

Rancangan pekerjaan merupakan pengembangan dari analisis pekerjaan. Hal

ini berhubungan dengan upaya merancang pekerjaan untuk memperbaiki efesiesi

kerja SDM dan organisasi. Dengan demikian rancangan pekerjaan harus mampu

merefleksikan konsiderasi teknologi dan manusia, serta memfasilitasi pencapaian

tujuan organisasi dan kinerja pekerjaan yang telah dikembangkan untuk mencapai

tujuan tersebut (Mangkuprawira, 2003: 59). Sementara itu Siagian (1999: 92)

menegaskan bahwa dalam rancangan pekerjaan ini terdapat tiga hal yang mesti

diperhatikan yaitu :

1. Rancangan pekerjaan harus mencerminkan usaha pemenuhan tuntutan lingkungan

organisasi dan perilaku terhadap pekerjaan yang dirancang tersebut.

2. Pertimbangan terhadap tiga tuntutan dalam poin pertama tersebut berarti upaya

diarahkan pada pekerjaan yang produktif dan memberikan keputusan kepada

pelakunya, meskipun disadari tingkat produktifitas setiap individu berbeda.

Pengenalan organisasidan tipe-tipe pekerjaansecara umum

Identifikasi pekerjaan

Penyusunan daftarpertanyaan

Pengumpulan danpenyempurnaandata

Aplikasi :- Deskripsi pekerjaan- Spesifikasi

pekerjaan- Standar-standar

pekerjaan

Sistem Informasi SDM

33

3. Tingkat produktifitas dan kepuasan para pelaksana harus mampu berperan sebagi

umpan balik. Artinya rancangan pekerjaan yang baik mampu mendongkrak

tingkat produktifitas SDM.

Gambar 2.2 Rancangan Pekerjaan, diadaptasi dari Mukaram, 2000: 32

1) Unsur-unsur Rancangan Pekerjaan

Menurut Werther dan Davis (1996) yang dikutip oleh Mukaram dan

Marwansyah (2000: 32) unsur-unsur rancangan pekerjaan meliputi aspek organisasi,

lingkungan dan perilaku.

Unsur-unsur organisasi meliputi:

1. Pendekatan mekanistik, pendekatan ini diyakini oleh Siagian (1999: 93) sebagai

pendekatan yang efektif untuk rancangan pekerjaan yang sifatnya spesialistik dan

repetitif. Dengan pendekatan ini SDM dapat meningkatkan produktifitasnya

semaksimal mungkin meskipun terbatas untuk jenis pekerjaan yang spesialistik.

Organisasi

Lingkungan

Perilaku

Feedback

Rancanganpekerjaan

Pekerjaan yangproduktif danmemuaskan

34

2. Aliran kerja, yaitu berkenaan dengan jenis-jenis pekerjaan yang harus

diselesaikan secara berantai.

3. Praktek-praktek kerja, yaitu beberapa kebiasaan dalam organisasi tersebut yang

telah menjadi bagian objektif dalam organisasi. Jadi ketika Manajemen

bermaksud untuk meningkatkan produkttifitas karyawan dengan mengadakan

perubahan, maka seyogianya mereka diikutsertakan di dalamnya agar terjadi

kesepahaman yang baru tentang tradisinya.

4. Ergonomika

Unsur-unsur lingkungan meliputi kemampuan dan ketersediaan karyawan,

dan ekspektasi sosial dan budaya. Dan unsur-unsur perilaku meliputi:

1. Otonomi, yaitu pemupukan rasa tanggungjawab atas pekerjaan seseorang beserta

hasilnya.

2. Keragaman, hal ini untuk mengantisipasi rasa jenuh yang amat mungkin

menyerang para karyawan.

3. Identitas tugas, hasil konkret pekerjaan yang telah diselesaikan oleh karyawan

mampu meningkatkan gairah kerjanya dan semangatnya untuk terus berkreasi

secara produktif.

4. Signifikansi pekerjaan, pentingnya pekerjaan ini berkaitan erat dengan identitas

pekerjaan. Karyawan merasa bangga ketika ia menyadari bahwa hasil kerjanya

berperan penting bagi organisasi.

35

5. Umpan balik, hal ini berkenaan dengan penyesuaian hasil pekerjaan dengan

standar yang harus dicapai, yang akhirnya memacu produktifitas karyawan.

2) Teknik-teknik Rancangan Pekerjaan

Dalam rancangan pekerjaan biasanya terdapat pertanyaan yang mesti dijawab

oleh pihak Manajemen, yaitu: “Dengan mempertimbangkan kemampuan SDM yang

ada apakah pekerjaan tersebut terlalu rumit atau mudah?” Jika ternyata jawabannya

terlalu rumit, maka mesti dilakukan penyederhanaan, namun jangan sampai

menjadikan para karyawan menjadi cepat jenuh dengan kondisi yang demikian, maka

diperlukan teknik-teknik rancangan pekerjaan sebagaimana diungkapkan oleh

Werther dan Davis (1996) yang dikutip Mukaram dan Marwansyah (2000: 33) bahwa

teknik rancangan pekerjaan sebagai berikut :

1. Job rotation/perputaran pekerjaan, proses pemindahan karyawan dari satu jabatan

ke jabatan lain untuk memberikan keragaman pekerjaan dan memberikan peluang

untuk mempelajari keterampilan baru.

2. Job enlargement, menambah tugas-tugas ke dalam suatu jabatan untuk

meningkatkan siklus pekerjaan.

3. Job enrichment, menambah tanggungjawab otonomi dan kontrol atas suatu

jabatan.

4. Leaderless work teams, tim bekerja tanpa pemimpin formal yang diangkat oleh

perusahaan, yang mengambil keputusan bersama di antara mereka.

36

c. Perencanaan Sumberdaya Manusia

Di dalam Manajemen Sumberdaya Manusia perencanaan merupakan faktor

penting. Karena perencanaan pada dasarnya merupakan acuan proses manajerial

dalam kegiatan-kegiatan organiasasi. Hasibuan (2002: 250) memandang perencanaan

SDM untuk pemenuhan kebutuhan SDM dalam sebuah organisasi seefektif dan

seefesien mungkin untuk terwujudnya tujuan organisasi tersebut. Sementara itu

Handoko (2000: 53) mendefinisikan perencanaan SDM sebagai berikut:

“Perencanaan sumberdaya manusia merupakan serangkaian kegiatan yang dilakukan

untuk mengantisipasi permintaan-permintaan bisnis dan lingkungan organisasi di

waktu yang akan datang dan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan tenaga kerja

yang ditimbulkan oleh kondisi-kondisi tersebut”.

Selanjutnya dijelaskan bahwa dalam pengertian ini terkandung empat hal yang

saling bertautan yang membentuk sistem perencanaan SDM yang terpadu

(integrated): persediaan SDM sekarang, peramalan (forecasts) suplai dan permintaan

SDM, rencana-rencana untuk memperbesar tenaga kerja, dan berbagai prosedur

pengawasan dan evaluasi untuk memberikan umpan balik pada sistem. Sederhananya

sebagaimana yang diungkapkan oleh Mondy dan Noe dalam Marwansyah dan

Mukaram (2000: 35) bahwa perencanaan SDM merupakan proses yang secara

sistematis mengkaji keadaan SDM untuk memastikan bahwa jumlah pekerja dengan

keterampilan yang tepat akan tersedia saat mereka dibutuhkan oleh organisasi untuk

melaksanakan tugas-tugas demi tercapainya tujuan.

37

Gambar 2.3 Perencanaan SDM, diadaptasi dari Mukaram, 2000: 37

LINGKUNGAN EKSTERNAL

LINGKUNGAN INTERNAL

1) Manfaat Perencanaan SDM

Berdasarkan pengertian yang ungkapkan oleh Noe dan Mondy di atas maka

manfaat dari perencanaan SDM ini ialah sebagai langkah awal untuk mengkaji

kebutuhan-kebutuhan SDM yang tepat dalam organisasi agar tugas-tugas dalam

organisasi dapat terselesaikan secara efektif dan efesien. Sementara itu Siagian (1999:

44-48) mengungkapkan bahwa sedikitnya terdapat enam manfaat perencanaan SDM

yang mantap yaitu :

1. Organisasi dapat memaksimalkan potensi SDM yang sudah ada.

Perencanaan Strategis

Perencanaan SDM

Peramalan kebutuhanSDM

Perbandingan antarakebutuhan danketersediaan

Peramalanketersedaiaan SDM

Perbandingan antarakebutuhan danketersediaan

Kekurangan Pekerja

Rekrutmen

Seleksi

Pembatasan rekrutmen,pengurangan jam kerja,pensiun, PHK

Permintaan=

Penawaran

Tidak ada tindakan

38

2. Produktivitas kerja dari tenaga kerja yang ada dapat ditingkatkan, dengan adanya

penyesuaian-penyesuaian tertentu seperti peningkatan disiplin kerja maupun

keterampilan.

3. Dapat menentukan kebutuhan SDM di masa yang akan datang baik segi jumlah

maupun kualifikasinya.

4. Dapat megolah dan menangani informasi ketenagakerjaan.

5. Diperolehnya pemahaman yang tepat mengenai situasi pasar kerja, dalam arti

permintaan pemakai tenaga kerja dari segi jumlah, jenis, kualifikasi serta lokasi

dan jumlah pencari kerja beserta bidang keahlian, keterampilan, latar belakang

profesi.

6. Sebagai dasar bagi penyusunan program kerja bagi satuan kerja yang menangani

SDM dalam organisasi.

2) Prosedur Perencanaan SDM

Hasibuan (2002: 254) menetapkan enam prosedur dalam perencanaan SDM

ini antara lain :

1. Menetapkan secara jelas standar kualifikasi jumlah dan kemampuan SDM yang

dibutuhkan.

2. Mengumpulkan data dan informasi mengenai SDM.

3. Mengelompokan data dan informasi serta kemudian menganalisisnya.

4. Menetapkan beberapa alternatif.

5. Memilih yang terbaik dari alternatif yang ada.

39

6. Menginformasikan hasil analisis perencanaan kepada karyawan untuk

direalisasikan.

d. Analisis Kebutuhan SDM

Kebutuhan organisasi terhadap SDM merupakan titik sentral dalam

perencanaan SDM. Setiap organisasi dapat dipastikan melakukan hal ini meskipun

sekecil atau sesederhana apapun sesuai dengan ukuran besar dan kecilnya organisasi

tersebut. Hal yang menjadi pembeda ialah terletak pada metode atau teknik perkiraan

yang digunakan, mulai dari sekedar intuitif sampai yang lebih kompleks. Demikian

pula halnya dengan faktor-faktor yang dipertimbangkan dalam analisis kebutuhan

SDM ini meliputi faktor internal dan eksternal. Dari pengertian ini maka dalam

analisis kebutuhan lebih dari sekedar yang termaksud dalam perencanaan SDM yang

berupaya untuk menyediakan SDM bagi organisasi secara tepat kualifikasinya dengan

kebutuhan, melainkan juga mempertimbangkan dari mana SDM tersebut akan

direkrut (Mangkuprawira, 2003: 83).

1) Manfaat Analisis Kebutuhan SDM

Mangkuprawira (2003: 84) kemudian menjelaskan manfaat dari analisis

kebutuhan SDM ini, yang meliputi :

1. Optimalisasi sistem Manajemen Informasi terutama mengenai data karyawan.

2. Memanfaatkan SDM seoptimal mungkin.

40

3. Mengembangkan sistem perencanaan SDM dengan efesien dan efektif.

4. Mengkoordinasi fungsi-fungsi Manajemen SDM secara optimal.

5. Mampu membuat perkiraan kebutuhan SDM dengan lebih akurat dan cermat.

Dari sederet manfaat tersebut, Mangkuprawira (2003: 84) menilai analisis

kebutuhan SDM menjadi sangat penting dalam perencanaan SDM. Selanjutnya

dijelaskan bahwa analisis kebutuhan SDM ini berimplikasi logis terhadap upaya

mengarahkan dan mempengaruhi kegiatan, perilaku SDM, dan dampak-dampak

operasional organisasi. Sisi lain dari pentingnya analisis kebutuhan SDM ini

tercerminkan dari arah organisasi dalam meningkatkan pendayagunaan SDM secara

optimal baik segi jumlah maupun kualitas.

2) Faktor-faktor Yang Dipertimbangkan Dalam Analisis Kebutuhan

SDM

Sebagaimana terungkap di awal bahwa dalam analisis kebutuhan SDM ini

mesti memperhatikan perubahan faktor eksternal dan internal. Kedua perubahan itu

membawa implikasi terhadap penentuan jumlah dan kualitas SDM yang diperlukan

oleh organisasi (Mangkuprawira, 2003: 84).

a) Faktor Eksternal

Bentuk-bentuk perubahan lingkungan eksternal meliputi :

(1) Kondisi perekonomian makro

(2) Hukum, politik, dan sosial

41

(3) Ilmu pengetahuan dan teknologi

(4) Pesaing

(Werther dan Davis, 1996, dalam Mukaram dan Marwansyah, 2000:

38)

b) Faktor Lingkungan Internal

Perubahan lingkungan internal meliputi:

(1) Perubahan / pengembangan Organisasi

Perubahan kondisi organisasi ini berkaitan dengan investasi dan

ekspansi garapan organisasi.

(2) Perubahan Kondisi Karyawan

Perubahan karyawan ini berkenaan dengan perilaku karyawan,

penguasaan teknologi kebutuhan karyawan, tingkat absensi, rotasi

karyawan dan produktivitas kerja.

(Mukaram dan Marwansyah, 2000: 38)

e. Rekrutmen dan Seleksi

Rekrutmen dan seleksi merupakan tantangan tersendiri bagi departemen

personalia untuk menyediakan SDM yang tepat bagi organisasi (Mangkuprawira,

2003: 95). Sesungguhnya rekrutmen dan seleksi memiliki kajian tersendiri,

sebagaimana penilaian Siagian (1999: 102) bahwa secara konseptual langkah yang

42

mengikuti rekrutmen sudah di luar rekrutmen itu sendiri, namun dalam

pembahasannya dimasukan ke dalam satu sub bahasan mengingat keduanya memiliki

hubungan yang koeksistensi. Rekrutmen dan seleksi ini merupakan proses lanjutan

dari perencanaan SDM dan analisis kebutuhan SDM dalam pengadaan SDM bagi

organisasi.

1) Rekrutmen

Rekrutmen diartikan sebagai proses atau tindakan yang dilakukan oleh suatu

organisasi untuk mendapatkan tambahan pegawai melalui tahapan yang mencakup

identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pegawai, menentukan kebutuhan

pegawai, proses seleksi, penempatan dan orientasi pegawai (Mangkunegara, 2001:

33). Kemudian Marwansyah dan Mukaram (2000: 49) memberikan tiga definisi untuk

rekrutmen yaitu:

• Proses menarik orang-orang atau pelamar yang mempunyai minat dan kualifikasi

yang tepat untuk mengisi posisi atau jabatan tertentu.

• Proses mencari dan mendorong calon pekerja untuk melamar pekerjaan dalam

organisasi.

• Proses yang dilakukan oleh organisasi untuk mendapatkan tambahan tenaga kerja.

Sementara itu Handoko (2000: 69) mendefinisikannya sebagai proses

pencarian calon karyawan yang mampu untuk melamar sebagai karyawan. Proses ini

dimulai ketika pelamar tersebut dicari, sampai akhirnya jika mereka berminat dan

43

menyampaikan lamaran maka pencari memperoleh stok pelamar yang akan diseleksi

untuk memperoleh karyawan yang sesuai dengan yang dibutuhkan.

Dengan demikian rekrutmen dapat diartikan sebagai penarikan tenaga kerja

untuk bergabung dengan organisasi, untuk menyelesaikan tugas-tugas agar tujuan

organisasi tercapai. Proses penarikan ini dilakukan setelah melalui tahapan-tahapan

yang dijelaskan dalam sub bahasan di awal, agar tenaga kerja yang direkrut sesuai

dengan kebutuhan baik dari segi jumlah maupun kualifikasi keahliannya.

Gambar 2.4 Proses rekrutmen, diadaptasi dari Mukaram, 2000: 50

a) Proses Rekrutmen

Melalui perencanaan SDM maka dapat diketahui kesenjangan antara

kebutuhan SDM dan ketersediaan SDM saat ini. Sebelum melakukan

penarikan tenaga kerja maka perlu juga mempertimbangkan jenis

Perencanaan SDM

Alternatif terhadaprekrutmen

Perencanaan SDM

Sumber Eksternal

Metode Eksternal

Pelamar

Sumber Internal

Metode Internal

44

pekerjaan yang tersedia, apakah sifatnya permanen (jangka panjang)

atau hanya temporal (jangka pendek) sehingga dengannya dapat

diklasifikasikan jenis tenaga kerja yang kita butuhkan. Dalam

rekrutmen terdapat dua sumber tenaga kerja yang kita butuhkan

pertama dari lingkungan internal yakni karyawan yang sudah ada

dioptimalkan daya kerjanya, atau dari lingkungan eksternal. Masing

masing dari dua sumber ini memiliki kelebihan dan metode sendiri

(Mangkunegara, 2001: 34).

Keunggulan termasuk kekurangan dari masing-masing metode ini

dijelaskan oleh Mangkuprawira (2003: 96) sebagai berikut:

(1) Rekrutmen Internal

(a) Keunggulan

i. Karyawan telah familiar dengan organisasi.

ii. Biaya rekrutmen dan pelatihan lebih murah.

iii. Meningkatkan moral dan motivasi karyawan.

vi. Peluang berhasil, karena penilaian kemampuan dan

keahlian lebih tepat.

(b) Kelemahan

i. Konflik politik promosi posisi.

ii. Tidak berkembang.

iii. Masalah moral tidak dipromosikan.

45

(2) Rekrutmen Eksternal

(a) Keunggulan

i. Memiliki gagasan dan pendekatan baru.

ii. Bekerja muilai dengan lembaran bersih dan memperhatikan

spesifikasi pengalaman.

iii. Tingkat pengetahuan dan keahlian tidak tersedia dalam

organisasi yang sekarang.

(b) Kelemahan

i. Keterbatasan keteraturan antara pegawai dan organisasi.

ii. Moral dan komitmen karyawan rendah.

iii. Periode penyesuaian yang lama.

b) Metode Penarikan (rekrutmen)

Adanya pekerjaan yang mesti diselesaikan dan belum tersedianya

SDM yang tepat dalam organisasi, tidaklah secara otomatis akan ada

pelamar untuk mengisi kekosongan tersebut, melainkan pihak

Manajemen harus secara aktif menginformasikan hal tersebut untuk

menarik pelamar (Ranupandojo dan Husnan, 1986: 38). Sebagaimana

dijelaskan di atas bahwa sumber rekrutmen terdiri dari lingkungan

46

internal dan eksternal dan metode tersendiri, penjelasannya sebagai

berikut:

(1) Metode Rekrutmen Internal

Mukaram dan Maransyah (2000: 52) menjelaskan metode

penarikan internal sebagai berikut :

(a) Job positing dan job bidding

Job positing merupakan prosedur pemberian informasi kepada

karyawan yang ada mengenai kekosongan suatu jabatan.

Sedangkan job bidding merupakan teknik/mekanisme

pemberian kesempatan kepada mereka untuk mengisi

kekosongan tersebut.

(b) Referensi pegawai lama.

(c) Rencana suksesi/penggantian.

(2) Metode Rekrutmen Eksternal

Mukaram dan Marwansyah (2000: 52) menjelaskan bahwa

rekrutmen eksternal dilakukan bila organisasi :

• Perlu mengisi jabatan-jabatan entry-level.

• Memerlukan keahlian atau keterampilan yang belum dimiliki.

• Memerlukan tenaga kerja dengan latar belakang yang berbeda

untuk mendapatkan ide-ide baru.

47

Ranupandojo dan Husnan (1096: 40-42) merumuskan beberapa

langkah untuk merekrut tenaga eksternal, sebagai berikut:

(a) Iklan

Iklan biasanya dipasang pada beberapa media yang secara

mudah diakses oleh khalayak dengan mencantumkan

spesifikasi pekerjaan dan calon tenaga kerja yang diperlukan,

sehingga memungkinkan publik untuk memperoleh informasi

tersebut secara cepat dan pihak pemasang iklan dimungkinkan

memiliki stok calon pelamar. Handoko (2000: 75) menilai

dalam rekrutmen dengan menggunakan metode iklan terdapat

kecendrungan untuk lebih selektif. Hal ini dijelaskan sebagai

berikut, pertama, perekrut dapat memilih jenis konsumen

media yang digunakan dalam iklan, apakah kalangan tertentu

atau lebih luas lagi. Kedua, dengan iklan memungkin telah

terjadi seleksi awal bagi pelamar, dengan mencantumkan

spesifikasi pekerjaan dan kriteria pelamar yang dibutuhkan.

Media radio, televisi dan papan pengumuman jarang

digunakan, mengingat biaya yang lebih mahal dan tingkat

efketifitas dan efesiensi yang rendah.

48

(b) Kantor Penempatan Kerja

Biasanya melalui DEPNAKER (Departemen Tenaga Kerja)

yang secara resmi dibawah pemerintah, namun sebenarnya

pihak swasta memiliki peluang yang sama untuk menjadi

penyalur tenaga kerja dan menginformasikan pekerjaan

(Mangkuprawira, 2003: 102).

(c) Rekomendasi Dari Karyawan Yang Sudah Ada

Dengan cara ini terdapat nilai positif yakni karyawan yang

merekomendasikan berarti telah melakukan penyaringan dan

uji kelayakan atas yang direkomendasikannya sehingga ia

memilihnya untuk direkomendasikan, dan juga memungkinkan

akan terjalin ikatan moral antara yang merekomendasikan

dengan yang direkomedasikan. Kelemahannya ialah tidak

setiap yang direkomedasikan memang memiliki kualifikasi

yang dibutuhkan organisasi.

(d) Lembaga Pendidikan

Semakin kompleksnya tugas-tugas dan tanggungjawab dalam

jabatan tertentu memaksa organisasi untuk menetapkan standar

kualifikasi yang tinggi, dan karenanya biasanya mereka

49

melakukan kerjasama dengan lembaga pendidikan tertentu

yang dianggap mampu mensuplai tenaga kerja yang secara

kualitas memenuhi syarat kebutuhan SDM.

(e) Lamaran Yang Datang Secara Kebetulan

Kadang-kadang ada pelamar yang memasukan surat lamaran

pekerjaannya meskipun pihak Manajemen organisasi belum

mengumumkan suatu kekosongan jabatan, dan jika mereka

memenuhi kualifikasi kebutuhan biasanya diterima untuk

menjadi bagian dari organisasi.

(f) Nepotisme

Pemberian jabatan kepada keluarga terkadang terjadi, hal ini

biasanya meneguhkan kekuatan clan di dalamnya. Namun

demikian perlu memperhatikan tingkat kecakapan orang yang

ditugasi untuk menyelasaikan pekerjaan yang tersedia

disamping tersedianya pelamar dengan biaya yang lebih

murah. Karena jika pihak perekrut hnya asal-asalan dalam

penegertian hanya mementingkan kekuatan clan di dalamnya

maka yang terjadi kemudian adalah bukannya tersedia tenaga

pegawai yang baik tetapi sebaliknya.

50

(g) Leasing

Dalam rangka penyesuaian dengan fluktuasi kebutuhan jangka

pendek biasanya pihak Manajemen lebih tertarik untuk

mempekerjakan tenaga kerja kontrak atau honorer

(h) Serikat Buruh

Untuk negara yang sudah maju, cara ini banyak dilakukan.

2) Seleksi

Seleksi merupakan tahap final dalam upaya menyediakan tenaga kerja yang

sesuai dengan kebutuhan organisasi baik segi jumlah maupun keahlian/keterampilan.

Langkah ini dilakukan setelah Manajemen dalam organisasi berupaya merekrut

beberapa pelamar untuk bergabung dengan organisasi. Seleksi diartikan sebagai

proses identifikasi dan pemilihan orang-orang –dari sekelompok pelamar—yang

paling cocok untuk jabatan atau posisi tertentu (Mukaram dan Marwansyah, 2000 :

53). Atau menurut Handoko (2000: 85) seleksi merupakan serangkaian langkah

kegiatan yang digunakan untuk memutuskan apakah pelamar diterima atau tidak.

Sementara itu Panggabean (2002: 33) berpendapat bahwa seleksi merupakan sebuah

proses yang ditujukan untuk memutuskan pelamar atau calon karyawan mana yang

harus diterima.

51

Gambar 2.5 proses seleksi, diadaptasi dari Mukaram, 2000: 54

Tidak memenuhi syarat

Memenuhi syarat

Gagal Tidak memenuhi syarat

Memenuhi syarat

Lulus Tidak memenuhi syarat

Dapat dikonfirmasiGagal

Tidak memenuhi syarat

Lulus Baik

Beberapa teknik atau tahapan dalam seleksi dapat dijelaskan sebagaimana

yang diuraikan oleh Mangkunegara (2001: 35-37) sebagai berikut:

a) Tes Pengetahuan Akademik

Tes akademik dilakukan untuk mengetahui tingkat penguasaan materi

pengetahuan akademik calon pegawai. Materi tes biasanya

berhubungan dengan latar belakang akademik dan bidang pekerjaan

yang ditawarkan.

Lamaran

Wawancarapendahuluan

Pemeriksaanreferensi

Wawancara denganmanajer

Penawaranpekerjaan

Tes bakat ataukemampuan

Tes KesehatanTes Kesehatan

52

b) Tes Psikologis

Tes psikologis dilakukan untuk mengetahui dan mengungkap

kemampuan potensial pelamar dan kemampuan nyatanya. Beberapa

tes mengenai psikologis dapat berupa :

(1) Tes Bakat

Tes bakat mengukur kemampuan potensi, bakat khusus seperti

bakat ketangkasan mekanik, keampuan daya abstraksi,

kemampuan berhitung, kemampuan daya perencanaan,

kemampuan daya analisis, kemampuan sintesa dan kemampuan

persepsi calon.

(2) Tes Kecendrungan untuk Berprestasi

Tes ini mengukur keterampilan dan pengetahuan calon pegawai,

juga mengukur kemampuan kerja baik oral maupun tertulis.

Dangan tes ini maka penguji memiliki informasi mengenai tingkat

kemampuan pelamar yang akan bermanfaat dalam meningkatkan

potensi kerjanya.

(3) Tes Minat Bidang Pekerjaan

Tes ini mengukur minat calon pegawai terhadap suatu jabatan atau

bidang pekerjaan tertentu, melalui tes ini dapat diketahui apakah

pilihan calon pegawai sesuai dengan minatnya atau tidak.

53

(4) Tes Kepribadian

Tes ini mengukur kedewasaan emosi, kesukaan bergaul,

tanggungjawab, penyesuaian diri, objektivitas diri, simptom

ketakutan.

c) Wawancara

Wawancara adalah percakapan formal dan mendalam yang dilakukan

untuk menilai dapat diterimanya atau tidak pelamar. Pewawancara

biasanya mencari jawaban atas dua pertanyaan umum. Dapatkah

pelamar melakukan pekerjaan tersebut? Bagaimana kemampuan

pelamar dengan pelamar-pelamar yang lain? Meskipun wawancara

memiliki kelemahan di tingkat reliabilitas dan validitas, namun

memiliki keunggulan pada sisi efektifitas dan fleksibilitas. Karena itu

pula maka wawancara bersifat dua arah, pewawancara berusaha

mempelajari pelamar, dan pelamar berusaha mempelajari bidang

pekerjaan dalam organisasi tersebut (Handoko, 2000: 91-92).

54

BAB III

TINJAUAN EMPIRIK TENTANG PENGADAAN SDM

DI MESJID RAYA CIROMED

A. Mesjid Raya Ciromed

Mesjid Raya Ciromed adalah mesjid yang berupaya untuk melayani umat

Islam baik dalam aspek ibadah mahdloh maupun aspek muamalah (sosioekonomi

umat). Pengelolaannya menggunakan pengetahuan Manajemen sebagai sarana

penunjang kegiatan dakwah. Dengan demikian media yang digunakan dalam kegiatan

dakwah untuk mentrasformasikan pesan-pesan Islam dilakukan secara

keorganisasian, dilakukan secara bersama-sama, dengan pembagian tugas yang sesuai

dengan peran masing-masing sehingga menjadi satu kekuatan yang kokoh untuk

membangun Islam (Sumber: Statuta MERCI). Keadaan ini seperti yang diungkapkan

oleh Shaleh (1977: 77) mengenai pentingnya pengorganisasian dakwah.

Peranan mesjid bagi umat Islam tidak terlepas dari perjalanan sejarah umat

Islam itu sendiri (Harahap, 1993: 3). Ketika Nabi Muhammad tiba di Madinah, hal

pertama yang dilakukannya ialah memilih lokasi tempat mesjid didirikan (Nasution,

2000: 248). Dari mesjid, Nabi Muhammad memulai gerakan penyebaran risalahnya.

Sementara itu Rukmana (2002: 43-48) dengan menimbang pentingnya kehadiran

sarana peribadatan dalam suatu lingkungan tempat tinggal, sebagai salah satu faktor

55

penunjang dalam menciptakan suasana yang religius demi terwujudnya tatanan

masyarakat yang aman tentram dan damai, maka kehadiran mesjid amat penting

selain dari kebutuhan dari tuntutan estetika lingkungan itu sendiri. Dengan demikian

maka mesjid berperan penting sebagai pusat penggerakan dan faktor dominan untuk

melakukan perubahan dalam masyarakat Islam baik dalam bidang keduniawian

maupun keakhiratan (Al Faruqi, 1998: 185-187).

Harun Nasution (2000: 248) menjelaskan bahwa di masa awal perjalanan

sejarah Islam, mesjid oleh Nabi Muhammad dan umat Islam digunakan untuk

melakukan ibadah shalat, tempat tinggal ahl al shuffah, juga tempat tinggal Nabi

Muhammad dan keluarga. Dan seiring perkembangan umat Islam, maka fungsi

mesjid di Madinah bertambah sebagai tempat Nabi Muhammad mengatur strategi

dalam ketatanegaraan dan pemerintahan, menyampaikan pidato-pidato, juga

memutuskan perkara peradilan. Sementara itu Shihab (2000: 462) merinci fungsi-

fungsi mesjid di masa Nabi Muhammad sebagai berikut:

1. Tempat ibadah (shalat, zikir).

2. Tempat konsultasi dan komunikasi persoalan ekonomi, sosial dan budaya.

3. Tempat melangsungkan kegiatan pendidikan umat.

4. Tempat melakukan santunan terhadap fakir miskin (sosial).

5. Tempat latihan militer serta mempersiapkan perlengkapannya.

6. Tempat pengobatan korban peperangan.

7. Tempat perdamaian dan pengadilan sengketa.

56

8. Aula dan tempat menerima tamu.

9. Tempat menawan tahanan, dan

10. Pusat penerangan dan pembelaan agama.

Rincian peran dan fungsi mesjid ini nampaknya merupakan pengejawantahan

dari semangat Quran yang berbicara dalam surat An Nuur ayat 36-37 berikut:

Bertasbihlah kepada Allah di mesjid-mesjid yang telah diperintahkan untuk

dimuliakan dan disebut nama-Nya di dalamnya pada waktu pagi dan petang, orang-

orang yang tidak dilalaikan oleh perniagaan, dan tidak (pula) oleh jual beli, atau

dari atau aktivitas apapun dari mengingat Allah, dan (dari) mendirikan sholat,

membayarkan zakat, mereka takut kepada suatu hari yang (di hari itu) hati dan

penglihatan mereka guncang.

Meskipun ayat ini secara redaksional berbicara mengenai peran dan fungsinya

sebagai bentuk fasilitas beibadah mahdloh, namun jika mengingat bahwa mesjid

merupakan rumah allah, dan pemiliknya adalah Allah terlepas dari bentuk dan

pendiriannya, maka sesungguhnya segenap aktivitas manusia yang pada prinsipnya

adalah ibadah dimulai dari mesjid, dan juga bermuara kepada mesjid, serta akhirnya

57

juga kembalinya ke mesjid. Prinsip ini merupakan hakikat dari bahwa sesungguhnya

manusia adalah hamba-Nya.

Sesungguhnya mesjid-mesjid itu adalah milik Allah, karena itu janganlah

menyembah selain Allah sesuatupun. (QS. Jin [72] : 18)

Peran dan fungsi MERCI sebagai suatu lembaga keagamaan, tertuang dalam

visi dan misi yang diatur dalam statuta MERCI. Hal tersebut antara lain, MERCI

berfungsi untuk sarana ibadah yang ditingkatkan mutu dan pelayanannya dengan

pelayanan yang dilandasi kesadaran dan kesiapan layanan publik serta dengan

tersedianya fasilitas yang memadai untuk menunjang kerja pengelola. Kemudian

juga berfungsi sebagai tempat pembinaan dan peningkatan budaya masyarakat ke

arah religius Islami, selanjutnya, juga berfungsi dalam bidang pemberdayaan

ekonomi umat secara Islami, yang diharapkan menjadi anutan dalam bidang

bermuamalah, dan secara khusus berupaya untuk menjadi penopang pengembangan

syiar dan budaya Islami serta pemberdayaan ekonomi umat di Sumedang. Segenap

peran dan fungsi MERCI tersebut, merupakan upaya untuk menghidupakan kembali

peran dan fungsi mesjid semenjak mesjid pertama di bangun oleh Nabi Muhammad

di Madinah.

1. Letak Geografis MERCI

Mesjid Raya Ciromed berada di Desa Kutamandiri Km. 19,5 Kecamatan

Tanjungsari, di atas tanah seluas 4000 meter persegi, yang diantaranya (1400 m2)

58

merupakan wakaf dari H. Ma’soem dan selebihnya hasil pembelian Pemda

Sumedang, sebelah barat jalan Tanjungsari – Sumedang yang menghubungkan kota

Bandung dengan kota Sumedang dan sekitarnya. Dari pasar Tanjungsari hanya

berjarak lebih kurang lima menit, berada agak puncak di belakang SPBU Al Ma’soem

Tanjungsari (Kalam Republika, Jumat 25 April 2003).

Secara geografis MERCI cukup strategis untuk memenuhi kebutuhan umat

Islam dalam beribadah kepada Allah. Baik mereka yang sedang dalam perjalanan

maupun bagi penduduk sekitar Ciromed. Letaknya yang strategis inipun menjadikan

kegiatan dakwah dapat dikelola secara lebih optimal, karena bagaimanapun dengan

terdapatnya sarana lalu lintas yang memadai maka mobilitas kegiatan dapat dilakukan

secara lebih efektif dan efesien.

Selain keuntungan tersebut diatas, dengan letaknya yang mudah diakses, maka

setiap umat Islam mendapat kemudahan untuk dapat beribadah di sini. Sehingga

MERCI bukan hanya menjadi kebanggaan Ciromed dan sekitarnya melainkan juga

menjadi kebanggaan umat dari luar kota tersebut yang nyata memiliki kemudahan

untuk mengakses MERCI. Ini terlihat dari serangkaian kegiatan yang telah

dilaksanakan, jemaah dan penyelenggara banyak yang berasal dari luar Tanjungsari

maupun Sumedang, diantaranya dari Bandung (Sumber: Dokumen kegiatan MERCI).

Aspek pemilihan lokasi dalam pembangunan sebuah masjid memang penting.

Karena banyak masjid yang dibangun dengan tidak memperhatikan planologi, secara

nyata mengakibatkan kurang daya gunanya masjid itu sendiri. Sehingga peran masjid

59

sebagai sentral umat Islam menjadi bias (Rukmana, 2002: 74-76). MERCI telah

menjawab tantangan ini dengan menjadikan dirinya mudah diakses dan strategis

2. Latar Belakang Berdirinya MERCI

Latar belakang berdirinya MERCI tidak terlepas dari kondisi sosioekonomi

dan sosioreligius penduduk sekitar Ciromed. Sebelum MERCI berdiri, Ciromed

terkenal sebagai area G-Spot. Yang ditengarai dengan maraknya beberapa titik hitam

sebagai lokasi transaksi asusila (Kalam Republika, Jumat 25 April 2003). Hal ini jelas

mempengaruhi terhadap penilaian positif bagi warga Ciromed yang sebetulnya

memiliki keinginan yang kuat untuk mewujudkan kehidupan beragama (Islam).

Dengan demikian, berdirinya MERCI merupakan kaharusan dengan harapan dapat

memberikan pengaruh positif bagi Ciromed.

Dengan kesadaran tersebut dan didukung oleh aparat pemerintah setempat

maupun Pemda Sumedang maka peletakan batu pertama pembangunan mesjid ini

dimulai pada tahun 2001 sebagai pernyataan konkrit menolak segala bentuk tindakan

tidak bermoral yang tidak sesuai dengan hukum agama dan negara. Mesjid ini

dibangun dengan menggunakan dana APBD Sumedang, dan para donatur.

Perencanaannya telah mulai digiatkan sejak tahun 2000 lalu, dan pada tanggal 26

April 2002, mesjid ini rampung dibangun serta diresmikan oleh Bupati Sumedang

sendiri yaitu Bapak Drs. H. Misbach sebagai bupati saat itu dengan total dana terserap

1,5 milyar (Kalam Republika, Jumat 25 April 2003). Tidak cukup sampai peresmian

saja, pengelolaan MERCI telah dipikirkan untuk menuju optimalisasi peran dan

fungsi mesjid itu sendiri. Kerjasama dijalin dengan beberapa fihak, LPM IAIN Sunan

60

Gunung Djati Bandung, DEPAG Sumedang dan Pemda Sumedang sendiri untuk

menjadi dewan yayasan mesjid (Sumber: Statuta MERCI). Dan penamaan mesjid ini

menggunakan level mesjid raya, yang kemudian disingkat menjadi MERCI—

diasosiasikan dengan merek mobil mewah—merupakan upaya meningkatkan brand

image masyarakat terhadap keberadaan MERCI sebagai mesjid yang ‘istimewa’.

Keistimewaan yang meliputi latar belakang berdirinya MERCI, penamaan yang tidak

menggunakan gaya bahasa kearaban tetapi lebih melokal dengan hanya menggunakan

nama daerah yang sebenarnya telah cemar—Ciromed—namun justru upaya ini

dilakukan agar MERCI dapat lebih diakrabi, dan pengelolaan yang berupaya untuk

menjadi salahsatu mesjid unggulan sebagai mesjid percontohan bagi mesjid-mesjid di

Indonesia dalam aspek pengelolaannya (Wawancara dengan Sekdir MERCI, 7 dan 16

Juni 2004).

3. Karakteristik dan Pengelolaan MERCI

Pengelolaan mesjid merupakan upaya untuk memakmurkan kegiatan dalam

mesjid dan optimalisasi peran dan fungsi mesjid itu sendiri (Ayub, 1996: 12)

selanjutnya dijelaskan bahwa pada umumnya pengelolaan mesjid masih bercorak

tradisional. Hal ini sebagai dampak dari minimnya SDM yang tergabung dalam

mesjid, sedikit sekali jumlah mesjid yang mulai mengelola secara profesional.

MERCI dijadikan suatu terobosan baru dalam pengelolaan mesjid.

Konsekuensi dari prinsip profesionalisme ini, bagi Rukmana (2002: 144-145)

berarti bahwa para pengelola harus memenuhi kriteria sebagai berikut :

1. Berwibawa, berpengetahuan luas, jujur dan berani.

61

2. Menjadi teladan, amanah dan ikhlas.

3. Berdedikasi untuk perencanaan dan pengembangan sarana keagamaan.

4. Kaderisasi sebagai upaya regenerasi.

Dalam pengelolaan mesjid, pengelola juga harus menyediakan para pegawai

sebagai pelaksana dan penanggungjawab pemeliharaan, keamanan serta pelaksanaan

ibadah shalat. Nampaknya kriteria yang diajukan Rukmana masih bersifat penekanan

pada nilai moral, maka dapat diajukan sebagai tambahan bahwa para pengelola harus

memiliki keterampilan dalam manajemen dan keorganisasian dengan memahami

lembaga apa yang sebenarnya ia kelola. Kepahamannya mengenai karakteristik

organisasi yang ia ada di dalamnya akan memberikan cara pandang dan pengambilan

sikap kerja yang lebih tepat sebagai penyesuaian.

Menurut Harahap (1993: 37) jika ingin mengelola sebuah mesjid secara

profesional, maka mesjid tersebut harus ditata dalam kerangka suatu organisasi.

Dalam pengorganisasian kerja pengelolaan mesjid, maka diperlukan suatu tata

hubungan yang mengatur alur pertanggungjawaban hasil pekerjaan secara hirarkial

dalam struktur organisasi. Secara lebih jauh Ayub (1996: 44) menjelaskan struktur

organisasi mesjid ini berfungsi untuk memperjelas hubungan antar unit, adanya

pembagian kerja sekaligus keterpaduan fungsi-fungsi atau kegiatan yang berbeda-

beda itu. Juga mempertegas adanya wewenang, pemberian tugas dan pelaporan. Ayub

62

selanjutnya memberikan contoh sruktur yang harus dikembangkan dalam pngelolaan

sebuah mesjid.

Gambar 3.1 Skema Struktur dalam mesjid. Diadaptasi dari Ayub,1996: 44

Selanjutnya dijelaskan bahwa beberapa seksi yang harus dibentuk hendaknya

memenuhi dari tujuan dan fungsi mesjid, diantaranya: Seksi Pendidikan dan Dakwah;

Seksi Pembangunan dan Pemeliharaan; Seksi Peralatan dan Perlengkapan; Seksi

Sosial dan Kemasyarakatan; juga Pembantu Umum. Seksi-seksi tersebut

KetuaWakil ketua

SekretarisWk. Sekretaris

BendaharaWk. Bendahara

BadanPelindung

Seksi Seksi Seksi Seksi

Pembantuumum

63

bertanggungjawab untuk melaksanakan tugas-tugasnya dan melaporkan kepada ketua

pengelola mesjid.

Struktur kepengurusan ini dibentuk untuk melayani dan mengikat jemaah

sebagai faktor penting dalam organisasi mesjid, karena dengannya akan jelas

tergambar antara hak dan kewajiban jemaah terhadap mesjid dengan tidak

mengabaikan keterlibatannya di organisasi lain atau mesjid yang lain (Harahap, 1993:

39).

MERCI, dalam pengelolaannya dengan karakteristik keorganisasian yakni

terdiri dari beberapa orang dengan tujuan untuk menegakan amar ma ruf dan nahyi

munkar, sebagai upaya untuk melakukan perubahan masyarakat terutaman sekitar

Ciromed, serta ada struktur yang mengatur tata kerja agar setiap kerja dan

sumberdaya yang ada lainnya menjadi sinergi sehingga merupakan satu kesatuan

yang handal dalam bekerja sebagai refresentasi kerja secara terorganiasir (Sumber:

Statuta MERCI). Setiap organisasi memiliki karakteristik sendiri, apakah itu

organisasi bisnis, organisasi sosial, organisasi pendidikan seperti sekolah maupun

organsiasi yang bergerak dalam bidang keagamaan, yang terakhir ini dapat juga

dinamakan organisasi dakwah yang tujuannya ialah untuk melaksanakan kegiatan

dakwah secara efektif dan efesien (Muchtarom, 1996: 15). Dalam pengertian inipula

MERCI dikelola. MERCI sebagai organisasi dakwah.

Dilihat dari ketersediaan elemen organisasi di MERCI, yakni adanya strukur

yang membagi pekerjaan berdasarkan jenis dan satuan-satuan tertentu, adanya orang-

64

orang yang bertugas untuk menyelesaikan pekerjaan-pekerjaan tersebut sesuai dengan

bidangnya, adanya tata hubungan pekerjaan menurut hirearki dan kewenangan, dan

adanya sarana dan prasarana yang menunjang kegiatan maka pengelolaan MERCI

sebagai organisasi dakwah dikategorikan sebagai organisasi formal (Muchtarom,

1996: 16). Struktur kerja di MERCI (terlampir), telah membagi pekerjaan di MERCI

dengan orang-orang yang mengisinya sebagai berikut:

1. Dewan Pengelola Mesjid (DPM)

Direktur : Drs. Yaya Suryana

Wk Direktur : Drs. Sonson M. Nurikhsan, M.Si.

Asisten Direktur

Pengembangan SDM : Drs. M. Sobana dan Drs. Jeje Haryono

Pengembangan Fisik : Drs. H. Undang Ahkam, M.Ag., dan Drs. Rosihon

Anwar, M.Ag.

Pengembangan Layanan : Drs. Rahmat Toha dan Drs. M. Solahudin

Pengembangan Humas : Drs. Yusuf Zenal Abidin dan Drs. KRA Khotib

Sarbini

Sek.Dir. ex officio kepegawaian : Drs. Ridha Abdullah

Wk. Sekretaris : Drs. Husein Ruhiyat

2. Karyawan

Unit Layanan Ibadah : 1. Ustad Gugun Gunawan

2. Ustad Mustofa

Adkeu dan Internal : Dra. Mimin Rukmini

Pubdok dan Kesra : Ir. Acep Muhyidin

65

Gastib : 1. Apendi

2. J. Ruspian

3. Adi Nurdiana

4. Maman Sulaeman

Piara : 1. Abdul Suhayat

2. Nanang Suryana

3. Ade Nopian

3. Lembaga Otonom

Baitul Mal wa Tamwil : Eman Sulaeman, S.Ag.

Pendidikan : Dra. Mimin Rukmini

Poskes : Ibu Acep

DPM ialah jajaran pengurus yang bertanggungjawab dalam perencanaan

kegiatan dan pengambilan kebijakan organisasi. DPM merupakan pihak yang disebut

manajemen MERCI. Pengurus harian yang mempertanggungjwabkan segenap

kegiatan penyelesaian pekerjaannya, baik berkala maupun insidental kepada biro

kepegawaian yang juga sebagai Sekretaris Direktur, merupakan pelaksana dan

penerjemah segala program yang telah ditetapkan (wawancara dengan Ibu Dra.

Mimin Rukmini, 5 Juni 2004).

Badan otonom merupakan badan yang berupaya untuk melaksanakan bidang

kerja yang berhubungan dengan pelayanan kepada masyarakat dalam bidang

muamalah. Hal ini ditengarai dengan cakupan kerjanya yang lebih berorientasi

66

melayanai keluar. Otonomi yang diberikan kepada badan ini meliputi aspek

perencanaan kerja lanjutan, pengembangan pelayanan kepada masyarakat, juga

memiliki sistem kerja sendiri termasuk dalam pengelolaan keuangan. Namun

demikian pada prinsipnya badan otonom ini tetap merupakan bagian dari sistem kerja

yang ada dalam Manajemen MERCI. Dalam jenjang pelaporan, badan otonomi ini

bertanggungjawab kepada Manajemen MERCI, bukan kepada perorangan yang ada

dalam DPM, berbeda dengan pengurus harian yang menjadi karyawan MERCI.

Kemudian adanya kepanitian adhoc, merupakan kepanitiaan yang dibentuk

berdasarkan kegiatan-kegiatan insidental. Kegiatan ini misalnya PHBI, maupun

pelaksanaan kegiatan-kegiatan dakwah, pelatihan yang diadakan di MERCI, baik

yang dilaksanakan secara mandiri, kerjasama dengan pihak luar, maupun fasilitatif.

Seperti halnya badan otonom, kepanitiaan adhoc juga melaporkan

pertanggungjawabannya kepada manajemen MERCI (wawancara dengan Ibu Dra

Mimin Rukmini, 5 Juni 2004).

Dari penggambaran demikian maka dalam tipe organisasi dengan

pertimbangan dari banyaknya jenis pekerjaan yang harus dilakukan dan luasnya

wilayah kerja organisasi tersebut, maka Pengorganisasian di MERCI merupakan

gabungan dari tipe organisasi staf dan lini. Organisasi staf merupakan organisasi yang

mengembangkan struktur kerjanya berdasarkan spesialisasi pekerjaan yang harus

diselesaikan (Muchtarom, 1996: 28). Optimalisasi pelayanan kepada masyarakat telah

67

memaksa MERCI untuk lebih mengembangkan pekerjaan-pekerjaan tersebut sesuai

dengan tingkat spesialisasinya. Organisasi lini merupakan organisasi sederhana yang

secara hirarkial komando masih dalam satu garis kewenangan (Muchtarom, 1996:

27). Di MERCI, hirarkial kewenangan tersebut nampak jelas urutannya dari direktur

sampai karyawan.

Kondisi demikian, bila dihadapkan dengan apa yang disarankan Ayub dalam

pengelolaan sebuah mesjid, maka secara umum telah meliputi keharusan tersedianya

elemen sebagai penunjang peran dan fungsi mesjid. Lebih dari itu, MERCI dengan

kekhasannya telah mengembangkan struktur yang dianggap lebih sesuai dengan sifat

dan karakteristiknya.

MERCI menyandang keistimewaan lainnya ialah sebagai laboratorium dalam

proses Manajemen Mesjid. Pengelolaannya mencerminkan sikap akomodatif terhadap

situasi dan kondisi masyarakat. Sehingga yang menjadi target MERCI untuk saat ini

ialah lebih pembenahan di dalam, dan pendekatan kepada masyarakat lokal

dibandingkan dengan gebyar yang penuh publisitas. Pengelolaan MERCI dengan sifat

pelayanan internal dalam pandangan Ayub (1996: 33) dinamakan Idarah Binail

Maadiy-physical management. Sedangkan pengelolaan dengan sifatnya melayani

kepada jemaah disebutnya dengan Idarah Binail Ruhiy. Kemudian berdirinya MERCI

sendiri selain sebagai media dalam usaha Dakwah yang berisikan pesan-pesan Islam,

juga berperan sebagai pesan itu sendiri (wawancara dengan Sekdir, 16 juni 2004).

68

Maksudnya ialah bahwa keberadaan mesjid itu selain sebagai media dalam beribadah

juga sebagai bentuk dari pesan Islam itu sendiri.

4. Sarana Yang Tersedia di MERCI

a. Sarana Publik

Untuk menunjang pengoptimalan pelayanan terhadap umat (jemaah) MERCI

dibangun dengan menyediakan fasilitas untuk umum antara lain:

1. Areal parkir yang luas.

2. Tempat wudlu dan WC terpisah untuk pria dan wanita dengan masing-masing dua

kamar dan masing-masing satu tempat wudlu dengan beberapa kran.

3. Meeting room sebagai ruang serba guna.

4. Kotak amal

5. Warcil

6. Bursa buku

7. Tempat lesehan

8. Kemudian juga terdapat ruangan khusus yang akan dimanfaatkan untuk ruang

perpustakaan dan ZIS.

9. Penitipan barang

10. Peminjaman sarana shalat bagi wanita.

11. Mading sebagai media informasi bagi jemaah.

69

b. Sarana Penunjang Kerja Pegawai

Untuk melancarkan kerja para pegawai MERCI dilengkapi dengan beberapa

fasilitas kerja antara lain:

1. Ruang kantor

2. Satu perangkat komputer.

3. Tiga set meja kerja.

4. Ruang tamu

5. Satu set kursi tamu.

6. Lemari arsip

7. Lemari kayu

8. Papan informasi

9. Satu TV

10. Radio karaoke

11. Pesawat telepon sebagai sarana komunikasi.

12. Kendaraan sebagai fasilitas MERCI.

B. Prosedur Pengadaan Sumberdaya Manusia di MERCI

Secara prosedural, pengadaan SDM di MERCI memenuhi standar teoritik.

Yaitu adanya persiapan divisi pekerjaan yang memungkinkan untuk menunjang

pelaksanaan pengelolaan mesjid. Adanya divisi ini, serta adanya spesifikasi pekerjaan

70

menjadikan perlunya penarikan SDM yang sesuai dengan kebutuhan. Dengan

demikian maka perencanaan SDM disesuaikan dengan kebutuhan. Setelah

dilaksanakan penarikan pegawai kemudian menyeleksi pelamar yang diantaranya

setelah lulus seleksi kemudian mengikuti pelatihan kepegawaian.

1. Faktor-faktor Yang Dipertimbangkan

Dalam pengadaan sumberdaya manusia prosesnya terpengaruhi oleh

karakteristik organisasi itu sendiri. Hal ini sebenarnya tidak begitu jauh berbeda

secara prosedural antara tipe organisasi yang satu dengan lainnya. Karena pada

dasarnya variabel-variabel yang menjadi pertimbangan dalam pengadaan tersebut

tidak berbeda (wawancara, dengan Sekdir 16 juni 2004). Namun di MERCI, sampai

saat ini tidak menyediakan tenaga khusus yang membidangi usaha-usaha

penyelidikan dan penilaian atas SDM (divisi Personalia). Keseluruhan tanggungjawab

terhadap personalia menjadi tanggungjawab manajemen MERCI, baik pengadaan

maupun pengembangan. Hal ini dapat dipahami mengingat bahwa di MERCI

kebutuhan terhadap SDM masih belum banyak, meskipun spesialisasi pekerjaan telah

diberlakukan.

Bidang-bidang pekerjaan di MERCI dipersiapkan untuk menjadi pendukung

terhadap pencapaian tujuan MERCI. Beberapa hal menarik dari proses pengadaan

sumberdaya manusia bagi pengelolaan MERCI ini ialah prioritas penerimaan

pegawai dari wilayah Ciromed, sebagai upaya untuk memberdayakan putra daerah.

71

Selain pertimbangan tadi, adanya prioritas terhadap putra daerah khususnya Ciromed

ialah agar tercipta keakraban antara warga sekitar dengan keberadaan MERCI ini

(wawancara dengan Direktur MERCI, 7 Juni 2003). Bidang-bidang pekerjaan inipun

turut mempengaruhi kualifikasi dan jumlah tenaga kerja yang ditempatkan.

2. Divisi Kerja Yang Dikembangkan di MERCI

a. Unit Adkeu dan Internal

1) Analisis dan Rancangan Pekerjaan

Diantara bagian penting dalam sub pekerjaan yang tersedia di MERCI yaitu

unit Adkeu dan Internal, unit ini dirancang untuk membantu penyelenggaraan

pengelolaan MERCI dalam bidang pengelolaan dan mengurus segala pengarsipan

data-data keuangan di MERCI.

Tabel 3.1 Uraian dan Spesifikasi Pekerjaan Adkeu dan Internal

Uraian Pekerjaan Spesifikasi Pekerjaan

Bertanggungjawab untuk mengelola

keuangan MERCI. Baik yang berasal dari

Pemda maupun sumber dana lain yang

tidak mengikat. Antara lain :

6. Pengaturan Keuangan harian.

7. Pembukuan dan Pelaporan keuangan.

8. Inventarisasi kekayaan yayasan.

1. Memiliki kesehatan yang

memadai untuk menyelesaikan

tugas-tugas administrasi.

2. Pendidikan minimal SMK

dengan penguasaan terhadap:

pengetahuan, dan kemampuan

tentang pembukuan keuangan;

72

9. Pengaturan kebutuhan keuangan rumah

tangga harian.

10. Bertanggungjawab kepada direktur

melalui sekretaris direktur sebagai

Penanggungjawab Kepegawaian.

pengetahuan tentang prinsip-

prinsip pokok administrasi.

3. Inisiatif dan kreatif.

4. Pengalaman tidak diutamakan.

5. Kemampuan aplikasi komputer.

Data-data tersebut diperoleh dari hasil wawancara (tanggal 5 Juni 2004)

dengan Ibu Dra. Mimin Rukmini, dari dokumen MERCI tentang statuta dan sebaran

informasi mengenai lowongan pekerjaan di MERCI.

2) Analisis Kebutuhan dan Perencanaan SDM

Dengan berbekal dari informasi mengenai uraian dan spesifikasi pekerjaan

tersebut, maka unit ini membutuhkan pegawai yang memiliki kecakapan sesuai

dengan bidang pekerjaan yang ditetapkan. Kecakapan dan keahlian yang dimiliki

merupakan hasil dari pendidikannya yang sesuai dengan kebutuhan. Secara jumlah,

unit ini membutuhkan seorang pegawai saja. Dalam hal ini MERCI mensyaratkan

pengisiannya oleh wanita. Untuk itu, maka pihak Manajeman MERCI mesti

melakukan penarikan dan mengseleksi dari beberapa calon yang melamar, untuk

memperoleh pegawai yang benar-benar sesuai dengan kebutuhan. Peencanaan SDM

ini berkaitan dengan kesiapan MERCI menghadapi perubahan organisasi maupun

situasi lingkungan masyarakat dimasa yang akan datang.

Pengisian jabatan ini oleh wanita sebenarnya tidak mesti menjadi syarat

utama. Sebab tugas-tugas dan ketentuan keterampilan yang harus dimilki merupakan

73

hal yang umum juga di kuasai oleh pria. Akan tetapi, mungkin MERCI mwenilai

bahwa pekerjaan ini, yang pada umumnya membutuhkan ketelitian dan sifat-sifat

kesabaran khusus, yang pada umumnya dimilki oleh wanita, maka pemilihan

kebutuhan pengisian lowongan pekerjaan di unit ini ditujukan kepada pelamar wanita.

b. Unit Layanan Ibadah

1) Analisis dan Rancangan Pekerjaan

Unit layanan ibadah ialah unit khusus yang bertugas untuk melayani umat

(jamaah) dalam ibadah mahdloh. Unit ini dirancang dan dipersiapkan sebagai

pemenuhan atas peran dan fungsi mesjid yang salah satu fungsi utamanya ialah untuk

sarana ibadah. Keberadaan unit ini untuk memfasilitasi umat dalam hal pelaksanan

ibadah tersebut. Diharapkan dengan adanya unit ini, dapat memudahkan dan

membantu pelaksaannya bagi jemaah.

Tabel 3.2 Uraian dan Spesifikasi Pekerjaan ULI

Uraian Pekerjaan Spesifikasi Pekerjaan

1. Unit ini bertugas untuk melayani

jemaah dalam hal ibadah mahdloh,

shalat 5 waktu, shalat hari besar

Islam..

2. Berwenang untuk mengatur jadwal

1. Pengetahuan penyelenggaraan

pelayanan terhadap jemaah.

2. Pengetahuan tentang shalat

berjamaah.

3. Pengetahuan dan kemampuan

menjadi khatib Jumat, dan hari besar

74

imam dan khatib shalat Jumat dan

shalat hari besar Islam.

3. Bertanggungjawab atas penyelesaian

tugas-tugasnya kepada direktur.

Islam lainnya.

4. Berlatar belakang lembaga pesantren

atau lainnya tentang pengajaran dan

pendidikan agama Islam.

Sumber data diolah dari hasil wawancara dengan Ustad Gugun

penanggungjawab ULI, (14 dan 16 Juni 2004) dan wawancara dengan Direktur

MERCI, (7 Juni 2004).

2) Analisis Kebutuhan dan Perencanaan SDM

Dengan berbekal dari informasi tersebut tentang uraian dan spesifikasi

pekerjaan, maka unit ini membutuhkan pegawai pria yang memiliki pengetahuan dan

kemampuan tentang tatacara pelayanan terhadap jemaah dan penyelenggaraan shalat

berjamaah baik yang 5 waktu maupun hari besar Islam. Mengingat jam kerja yang

memerlukan pengabdian penuh waktu, seperti shalat berjamaah 5 waktu, maka unit

ini memerlukan dua orang pegawai yang teknis pengabdiannya diatur secara

bergiliran.

c. Pubdok dan Kersa

1) Analisis dan Rancangan Pekerjaan

Unit ini dipersiapkan untuk mengurus administrasi umum, kepegawaian dan

kegiatan, publikasi, humas dan dokumentasi MERCI. Adanya unit ini merupakan

75

implikasi logis dari visi dan misi MERCI yang diarahkan untuk menjadi rujukan

dalam pengelolaan mesjid, dengan pengelolaan yang baik dengan Ilmu Manajemen.

Kemudian, adanya unit ini, agar segala urusan yang berhubungan dnegan surat

menyurat, yang menjadi bagian penting dalam kelembagaan, terselesaikan dengan

baik. Selain itu juga untuk mengelola setiap kegiatan mulai dari penyelenggaraan,

publikasi dan dokumentasi.

Tabel 3.3 Uraian dan Spesifikasi Pekerjaan Pubdok dan Kersa

Urian Pekerjaan Spesifikasi Pekerjaan

Unit ini bertanggungjawab kepada direktur,

untuk melaksanakan tugas-tugas:

1. Penyelesaian teknis administrasi

kesekretariatan, antara lain: penyiapan

buku tamu, surat keluar dan surat

masuk.

2. Teknis administrasi kepegawaian.

3. Pencatatan dokumentasi kegiatan.

4. Humas dan publikasi.

5. Penyelenggaraan kegiatan baik mandiri,

fasilitatif maupun kerjasama.

1. Pengetahuan dan keterampilan

dalam bidang komunikasi,

diplomasi.

2. Pemahaman tentang visi misi

mesjid.

3. Penguasaan aplikasi komputer.

4. Pengetahuan dan kemampuan

dalam administrasi, dan

perkantoran.

5. Kekuatan fisik (pria).

6. Pendidikan min. SMK.

76

Data diolah dari Statuta MERCI Pasal 21 dan wawancara dengan Ir.Acep

Muhyidin.

2) Analisis Kebutuhan dan Perencanaan SDM

Dari uraian dan spesiftikasi pekerjaan yang diperoleh dari analisis jabatan

tersebut di atas, maka untuk mengisi kekosongan pegawai di unit ini ialah dengan

merekrut, pelamar yang memenuhi kualifikasi yang disyaratkan. Mengingat adanya

tugas-tugas yang memerlukan ketahanan fisik, antara lain sebagai penyambung lidah

MERCI, dalam hal perhubungan dengan pihak luar, maka kualifikasi yang di

tekankan ialah harus pria. Penguasaan terhadap aplikasi komputer menjadi penting,

mengingat diantara tugas-tugasnya ialah menangani surat menyurat di MERCI.

Kemudian, pertimbangan perkembangan MERCI di masa depan, serta

antisipasi terhadap perubahan situasi lingkungan, ketersediaan orang yang tepat di

unit ini sangat penting, sehingga mampu untuk mempersiapkan MERCI baik untuk

saat sekarang maupun masa depan. Kesiapan tenaga yang tepat menjadikan MERCI

tak pernah kehilangan relevansi dan eksistensinya.

d. Unit Piara

1) Analisis dan Rancangan pekerjaan

Unit ini dirancang sebagai unit yang bertanggungjawab dalam pemeliharaan

fisik mesjid, terutama dalam menciptakan suasana yang bersih, dan nyaman sehingga

segala aktifitas penyelenggaraan menjadi lebih baik lagi. Kemudian adanya unit ini

77

sebagai salah satu bentuk perwujudan dari pengabdian dan pelayanan kepada jemaah

agar mereka merasa tenang dan nyaman dalam beribadah.

Tabel 3.4 Uraian dan Spesifikasi Pekerjaan Unit Piara

Uraian Pekerjaan Spesifikasi Pekerjaan

1. Pemelihaaraan kebersihan

mesjid di dalam, WC,

taman, dan halaman mesjid.

2. Pemeliharaan terhadap

ledeng dan listrik masjid.

3. Bertanggung jawab kepada

direktur.

1. Kualifikasi tenaga empat orang.

2. Memiliki pengetahuan tentang perlistrikan.

3. Memiliki kemampuan fisik untuk bekerja

di lapangan.

4. Pendidikan minimal SMK untuk teknisi

listrik dan ledeng, dan pendidikan minimal

SD untuk petugas kebersihan.

Data diolah dari Statuta MERCI.

2) Analisis Kebutuhan dan Perencanaan SDM

Untuk mengisi lowongan di unit ini, maka dipersiapkan untuk merekrut

pelamar yang memenuhi persyaratan dan spsifikasi pekerjaan. Tenaga Pria lebih

diperlukan karena jenis pekerjaannya yang lebih banyak di lapangan. Kemudian

untuk mengisi pekerjaan teknisi listrik diperlukan pegawai yang memiliki dasar

pengetahuan tentang listrik dan elektronika, demikian pula halnya yang bekerja di

bagian pemeliharaan ledeng, harus menguasai tentang pemeliharaan aset tersebut dan

78

pengairan. Sedangkan bagi pelamar yang mengisi pemeliharaan kebersihan, maka

mereka harus memiliki kemampuan fisik dan kesehatan yang memadai.

e. Unit Gastib

1) Analisis dan Rancangan Pekerjaan

Unit ini dibentuk dan dirancang untuk bertanggungjawab dalam bidang

keamanan dan ketertiban di lingkungan MERCI. Keamanan dan ketertiban ini selain

sifatnya ke dalam yaitu penjagaan atas aset-aset MERCI, juga ke luar, yaitu melayani

jemaah agar mereka merasa aman dalam melaksanakan aktifitasnya di MERCI.

Dengan demikian keberadaan unit ini merupakan keharusan sebagai bagian pelayanan

terhadap jemaah dan kelengkapan organisasi mesjid modern.

Tabel 3.5 Uraian dan Spesifikasi Pekerjaan Unit Gastib

Uraian Pekerjaan Spesifikasi pekerjaan

Unit ini bertanggung jawab kepada direktur untuk

menyelesaikan tugas-tugas :

1. Pemeliharaan ketertiban dan keamanan di

lingkungan mesjid.

2. Menjaga keamanan aset mesjid, dan jemaah;

3. Memelihara ketertiban di pemarkiran

kendaraan.

1. Menyelesaikan

pendidikan

kesamaptaan.

2. Menguasai keterampilan

dalam bela diri.

3. Memiliki ketahanan dan

kesehatan fisik.

79

4. Menarik uang parkir dari kendaraan yang

diparkir.

4. Memiliki pengalaman

dibidangnya.

Data diolah dari Statuta MERCI dan Iklan lowongan pekerjaan yang

disebarkan.

2) Analisis Kebutuhan dan Perencanaan SDM

Untuk mengisi kekosongan jabatan dalam unit ini, dengan bersandarkan

kepada informasi dari hasil analisis dan rancangan pekerjaan, maka diperlukan

pelamar yang menguasai bidang kesamaptaan atau berpengalaman di bidang ini, serta

ketahanan fisik yang memadai. Kemudian karena tugasnya yang berat yakni harus

memelihara keamanan dan ketetiban selama 24 jam penuh, unit ini memerlukan

tenaga sedikitnya empat orang pegawai, yang dalam jam kerjanya diatur dengan

sistem time work shift.

f. BMT

1) Analisis dan Rancangan Pekerjaan

BMT di MERCI dirancang dan dikembangkan sebagai pemenuhan atas fungsi

mesjid di bidang ekonomi Islam, yang melayani jemaah. BMT merupakan unit

otonom yang bertanggungjawab kepada Manajemen MERCI. BMT memiliki

keleluasaan sendiri untuk mengembangkan bidang usaha dan penyediaan dana

sendiri.

80

Tabel 3.6 Uraian dan Spesifikasi Pekerjaan Unit BMT

Uraian Pekerjaan Spesifikasi Pekerjaan

1. Bertanggungjawab kepada Manajemen

MERCI.

2. Menyiapkan segala kebutuhan yang

berhubungan dengan pengelolaan BMT.

3. Mengusahakan pengadaan dana BMT.

4. Mengelola dana BMT untuk kepentingan usaha

ekonomi umat.

5. Mengembangkan kerjasama dengan pihak-

pihak lain yang akan meningkatkan

kemampuan dan kinerja BMT.

6. Menyelesaiakan tata administrasi BMT.

1. Penguasaan administrasi

keuangan.

2. Penguasaan aplikasi

komputer.

3. Penguasaan bidang

komunikasi dan

publikasi.

4. Pengembangan kerjasama.

5. Latar belakang

pendidikan bidang

ekonomi Islam.

Data diolah dari wawancara dengan Pengelola BMT (Eman, S.Ag, 14 Juni

2004).

2) Analisis kebutuhan dan Perencanaan SDM

Unit ini membutuhkan sedikitnya empat tenaga pegawai dengan tugas-tugas

sebagai berikut: 1) satu orang sebagai manajer BMT, 2) seorang sebagai tenaga

pembiayaan, 3) seorang sebagai tenaga kasir, 4) dan seorang lagi sebagai tenaga

pembukuan. Tenaga tersebut harus memiliki pengetahuan dan kemampuan dalam

bidang ekonomi Islam, maupun perbankan umum. Lebih baik lagi mereka adalah

81

lulusan strata satu atau yang berpengalaman yang kompeten dibidangnya. Untuk

tenaga pembukuan dan kasir harus menguasai tata administrasi keuangan di BMT,

maka pengalaman dan pendidikan khusus haruslah dimiliki selain kemapuan aplikasi

komputer. Namun saat ini tenaga yang tersedia baru dua orang, dengan demikian

maka praktis terjadi rangkap tugas. Bapak Eman selain sebagai manajer juga sebagai

petugas pembiayaan, sementara itu Ibu Erni bertugas sebagai Kasir dan tenaga

pembukuan (wawancara dengan Bapak Eman, S. Ag., 14 Juni 2004).

Dengan demikian maka diperlukan untuk melaklukan rekrutmen dari luar

organisasi, agar tersedia tenaga pegawai yang sesuai dengan kebutuhan, agar segenap

perencanaan yang diprogramkan tercapai.

g. Pendidikan

1) Analisis dan Rancangan Pekerjaan

Unit Pendidikan merupakan unit khusus yang dirancang dan dipersiapkan

untuk bergerak dalam usaha mencerdaskan anak bangsa terutama di lingkungan

Ciromed. Saat ini unit Pendidikan menyediakan bimbingan belajar bagi anak-anak

pra sekolah dalam MERCI KIDS. Lain dari itu tahun ini (2004) mulai dipersiapkan

Pendidikan Tinggi Agama Islam melalui bekerjasama dengan manajemen MERCI

dan STAI Al Jawami Bandung.

82

Tabel 3.7 Uraian dan Spesifikasi Pekerjaan Unit Pendidikan

Uraian pekerjaan Spesifikasi Pekerjaan

Bertanggungjawab kepada Manajemen MERCI

untuk meyelenggarakan pendidikan anak-anak dan

masyarakat.

1. Memiliki kewenangan untuk mengembangkan

kerjasama.

2. Memperluas bidang garapan, dari mulai TK

sampai dengan Perguruan Tinggi.

3. Menyiapkan dan mengelola dana untuk

kelangsungan lembaga.

4. Menyiapkan dan memelihara tenaga pendidik.

5. Membawahi beberapa divisi pendidikan sesuai

dengan jenjang.

1. Berpengalaman bidang

pengelolaan lembaga

pendidikan, atau lulusan

PT.

2. Kemampuan diplomasi

dan pengembangan

kerjasama.

3. Kemampuan

Manajemen.

4. Kesehatan fisik.

5. Kualifikasi gender, pria

atau wanita.

Data diolah dari wawancara dengan penanggungjawab Unit Pendidikan Dra.

Mimin Rukmini (5 Juni 2004).

2) Analisis Kebutuhan dan Perencanaan SDM

Perencanaan SDM untuk pengisian jabatan unit ini ialah pelamar yang sesuai

dengan kebutuhan dalam spesifikasi pekerjaan. Saat ini tenaga pendidik di unit ini

berjumlah sembilan orang untuk menangani tiga kelas TPA, dengan rasionalisasi

pembagian tugas kerja sebagai berikut: 1) satu orang sebagai kepala sekolah (Ibu

83

Mimin) merangkap guru, 2) tiga orang sebagai penanggungjawab kelas merangkap

guru, 3) dan lima orang guru. Kemudian memasuki tahun ke-3 usia MERCI, Unit

Pendidikan membuka STAI dengan bekerjasama dengan STAI Al Jawami dan

Manajemen MERCI. Dengan demikian maka unit ini memerlukan suatu rekrutmen

dari luar untuk melengkapi kebutuhan dalam tenaga pengajar. Untuk menunjang

pengelolaan unit pendidikan ini, maka dibutuhkan sedikitnya empat tenaga dengan

posisi kerja antara lain: 1) seorang direktur atau penanggungjawab unit; 2) seorang

sekretaris; 3) bendahara 4) publikasi dan humas. Analisa kebutuhan ini merupakan

rasionalitas dari kemungkinan perubahan kondisi lingkungan dan penyesuaian denagn

kebutuhan di masa depan.

h. Poskes

1) Analisis dan Rancangan Pekerjaan

Unit ini merupakan unit khusus yang dirancang untuk memfasilitasi warga

sekitar Ciromed dan jemaah MERCI dalam usaha peningkatan kesehatan dan

pengobatan.

Tabel 3.8 Uraian dan Spesifikasi Pekerjaan Poskes

Uraian Pekerjaan Spesifikasi Pekerjaan

1. Bertanggungjawab kepada Manajemen

MERCI.

2. Menyiapkan dan mengelola keuangan sendiri.

1. Pengetahuan dan

kemampuan Manajemen.

2. Kemampuan komunikasi,

84

3. Menyiapkan perlengkapan dan peralatan

kesehatan.

4. Mengadakan obat-obatan.

5. Menyiapkan tenaga medis (dokter).

6. Mengembangkan kerjasama dengan rumah

sakit atau lembaga kesehatan lainnya.

diplomasi dan kerjasama.

3. Pendidikan minimal

sarjana atau

berpengalaman.

4. Kesehatan fisik.

5. Kualifikasi gender pria

atau wanita.

Data hasil observasi dan analisa sendiri.

2) Analisis Kebutuhan dan Perencanan SDM

Untuk pengisian kekosongan jabatan di unit ini, maka perlu dilakukan

rekrutmen dari luar dengan kualifikasi yang sesuai dengan kebutuhan dalam

spesifikasi pekerjaan. Pengetahuan dan kemampuannya dalam Manajemen menjadi

syarat mutlak agar mampu secara mandiri mengelola dan mengembangkan unit

Poskes ini, selain kemampuannya dalam menjalin relasi dengan pihak-pihak yang

relevan dengan Poskes.

3. Rekrutmen dan Seleksi dalam pengadaan SDM di MERCI

Menurut Sekretaris Direktur DPM MERCI (wawancara, 16 Juni 2004),

rekrutmen dan seleksi dilakukan oleh tim khusus yang dibentuk oleh Pemda dan LPM

untuk mempersiapkan dan meyediakan tenaga pegawai sebagai karyawan MERCI.

85

a. Rekrutmen

Rekrutmen dilakukan dengan melakukan publikasi lewat iklan. Iklan disini

berupa sebaran informasi ke setiap warga masyarakat yang berminat untuk bekerja

dan mengabdi di MERCI. Sebaran ini ditempel di setiap kantor dan intansi

pemerintah daerah setempat. Yaitu. KUA, Kantor Kecamatan dan Kantor-kantor

Desa di Kecamatan Tanjungsari. Dalam iklan ini dicantumkan spesifikasi dan

kualifikasi calon pegawai yang dibutuhkan. Dengan demikian maka secara tidak

langsung telah terjadi proses penyaringan awal, yakni para pelamar akan menilai

dirinya sendiri apakah mereka layak atau tidak untuk mengisi lowongan tersebut.

Pada dasarnya rekrutmen dilakukan secara terbuka. Artinya tidak hanya

ditujukan kepada orang-orang yang tinggal di sekitar Ciromed, melainkan juga

meliputi kecamatan Tanjungsari. Namun jika ternyata kemudian yang tertarik untuk

bergabung dengan MERCI sebagian besar dari wilayah Ciromed atau Kutamandiri,

itu merupakan hal lain. Artinya diupayakan untuk unit tertentu lebih baik mereka

yang tinggal dekat dengan MERCI untuk direkrut mengingat jam kerja dan

pengabdiannya yang menuntut tanggungjawab tinggi dan jam kerja yang lebih dari

biasanya.

Penyebaran informasi tentang adanya lowongan di MERCI, dilakukan mulai

dari tanggal 2 April 2002 sampai dengan tanggal 6 April 2002. jadi terhitung selama

lima hari. Hal ini jika saja yang melaksanakannya sebuah organisasi yang bukan

86

berkarakter sebagai lembaga pengabdian (Dakwah) dan laboratorium yang

membutuhkan tenaga-tenaga profesional, masih terlalu sempit waktunya.

Metode iklan yang digunakan pengelola MERCI dalam merekrut calon

pegawai merupakan metode umum yang digunakan dalam setiap organisasi. Hanya

saja karena media yang digunakannya ialah selebaran terbuka yang dipasang di tiap

kantor pemerintahan, maka daya aksesnya dinilai kurang, apalagi dengan tempo yang

hanya lima hari. Karena, informasi ini nantinya hanya diserap oleh sebagian kalangan

saja, yaitu mereka yang dekat atau pernah berada di lokasi di mana iklan tersebut

dipasang.

Namun demikian langkah ini dapat dianggap tepat jika memperhatikan

karakteristik organisasi dan daya organisasi untuk memberikan kompensasi kepada

pegawai. Selain biaya yang relatif murah juga organsiasi tidak memerlukan jumlah

pelamar yang terlalu banyak sehingga menyulitkan dan menyerap biaya yang lebih

besar lagi dalam seleksi. Bagi MERCI dengan karakter sebagai organisasi Dakwah

dan laboratorium pengeleloaan mesjid, maka yang dibutuhkan bukan semata-mata

tenaga profesional, melainkan juga tenaga-tenaga yang siap belajar untuk menjadi

profesional.

Selama masa rekrutmen berlangsung, terdapat 23 orang yang tertarik untuk

bergabung dengan MERCI. Mereka yang mendaftar ini berasal dari wilayah yang

relatif dekat dengan lokasi mesjid.

87

Tabel 3.9 Data Calon Pegawai, diadaptasi dari data rekrutmen MERCI

No Nama/Tanggal Lahir L/P

Alamat Pendidikan/Bidang

1. Abdul SuhayatSumedang, 28-08-1969

L Jl. Desa Kutamandiri No.56 RT 02/13 Kutamandiri

SD/ Teknisi

2. Dedi SaepudinSumedang, 16-06-1969

L Lebakmaja Rt. 03/13 DesaKutamandiri

STM/Sihdah

3. Jajang RukandaSumedang, 05-04-1982

L Lebakmaja Rt. 01/03 DesaKutamandiri

SD/Sihdah

4. RukmanaSumedang, 05-11-1973

L Lebakmaja Rt. 02/03 DesaKutamandiri

SD/Sihdah

5. Anwar SupriyadiSumedang, 27-06-1984

L Lebakmaja Rt. 02/03 DesaKutamandiri

SLTP/Sihdah

6. Nanang SuryanaSumedang, 04-03-1979

L Panday Rt 02/09 DesaKutamandiri

SLTP/Sihdah

7. Ade NopianSumedang, 19-14-1979

L Babakanloa Rt. 03/07 DesaKutamandiri

STM/Sihdah

8. Adi SutisnaSumedang, 11-05-1984

L Lebakmaja Rt. 01/03 DesaKutamandiri

SD/Gastib

9. Toto MulyanaSumedang, 02-03-1942

L Lebakmaja Rt. 02/03 DesaKutamandiri

STM/Gastib

10. Sutam B. SudiaSumedang, 02-03-1942

L Lebakmaja Rt. 02/03 DesaKutamandiri

SLTP/Gastib

11. J. RuspianSumedang, 30-12-1960

L Lebakmaja Rt. 04/08 DesaKutamandiri

STM/Gastib

12. Maman SulaemanSumedang, 21-04-1970

L - SLTP/Gastib

13. TisnaSumedang, -

L - -/Gastib

14. Mimin Rukmini, Dra.Kuningan, 15-06-1968

P Jl. Desa Kutamandiri No.56 Rt 02/13 Kutamandiri

S-1/Adum

15. Emila FarmilaSumedang, 18-05-1979

P Jl. Anggrek No. 09 Rt.03/02 Tanjungsari

D2/Adum

16. Acep Muhyidin, Ir.Tasikmalaya, 16-06-1973

L Jl. Daya Taruna No. 18Jatisari

S-1/Adum

17. Hendri RochmanSumedang, 27-07-1976

L - S-1/Adum

18. Andri NurdiansyahMajalengka, 27-03-1981

L Lebakmaja Rt. 03/13 DesaKutamandiri

STM/Adkeu

88

19. Gungun GunawanSumedang, 12-06-1968

L Dusun Mariuk Rt. 01/02Desa Margaluyu

SLTA/ ULI

20. Mustofa IsmailBrebes, 16-06-1971

L Dusun Karasak Rt. 03/01Desa Sulampih Sukasari

SLTA/ULI

21. SuparmanGarut, 02-01-1971

L - S-1/ULI

22. Zaenal MashudinBandung, 23-08-1979

L -

23. Erni SuwarniSumedang, 29-09-1986

P Lebakmaja Rt. 01/08 DesaKutamandiri

SLTP/ULI

Para pelamar tersebut, dilihat dari kualifikasi pendidikan dan kesesuaiannya

dengan spesifikasi pekerjaan, pada umumnya mendekati dengan kebutuhan.

Jumlahnya yang relatif sedikit, dimungkinkan karena sebentarnya masa rekrutmen,

juga dianggap secara kualifikasi telah memenuhi standar pengisian yang ditawarkan.

Para pelamar untuk mengisi kekosongan di Adum, misalnya, adalah lulusan

Strata satu. Kemudian dari kualifikasi gender, ada keseimbangan yang melamar

perempuan dengan laki-laki.

b. Seleksi

Seleksi atas beberapa calon yang masuk dalam rekrutmen, dilakukan dengan

psikotest (tes psikologi), wawancara dan penilaian angka-angka (skoring) untuk

setiap proses seleksi. Selain itu juga dengan memperhatikan latar belakang budaya

keagamaan calon pegawai (wawancara dengan Sekdir, 16 Juni 2004). Meskipun

demikian, beliau selanjutnya menjelaskan bahwa seleksi yang sesungguhnya terjadi

89

secara alami sesuai dengan salah satu karakter MERCI sebagai laboratorium, yang

lebih menekankan kepada prinsip proses.

Seleksi dalam penerimaan pegawai dilakukan secara propesional dalam

pengertian menuntut tingkat keseriusan dan kesungguhan untuk menyaring calon

pegawai yang direkrut. Untuk mengisi kekosongan lowongan di unit Gastib, seleksi

dilakukan dengan kerjasama pihak kepolisian sebagaimana tes satpam di tempat lain

untuk tes kesehatan fisik. Upaya ini dilakukan untuk memperoleh tingkat kualifikasi

tenaga kerja yang benar-benar tepat, selain pertimbangan nilai-nilai keislaman dan

budaya keagamaan.

Waktu seleksi adalah tanggal 8 April 2002, mulai dari pukul 09.00 s.d 17.00,

dua hari paska berakhirnya masa rekrutmen. Dengan melibatkan beberapa pihak

antara lain :

1. LPM IAIN SGD sebagai konsultan dan perancang sistem dan pelaksana teknis

penguji psikotest.

2. MUI Kecamatan Tanjungsari untuk pelaksana tes bidang agama dan keterampilan

khusus imam dan muadzin.

3. Cabang Dinas Kesehatan Kecamatan Tanjungsari, sebagai pelaksana tes

kesehatan pelamar.

4. Polsek Kecamatan Tanjungsari sebagai pelaksana tes kesamptaan dan ketertiban

untuk calon petugas Gastib.

90

5. Sekretaris Kecamatan Tanjungsari, sebagai pelaksana tes administratif bagi calon

pegawai bidang Administrasi.

Seleksi ini dilaksanakan di Mesjid Raya Ciromed. Materi dan prosedur seleksi

antara lain berupa tes tulis tentang visi mesjid, dan kepegawaian, komitmen kerja, dan

pemeriksaan kemampuan menulis Latin dan Arab. Kemudian pemeriksaan kesehatan,

tes pengetahuan bidang agama, tes khusus untuk pelamar petugas Gastib, Layanan

Ibadah dan Administrasi, dan terakhir Psikotes secara lisan.

Gambar 3.2 Alur Prosedur Seleksi Pegawai di MERCI. Diadaptasi dari

dokumen MERCI.

1

2

3

4a 4b 5 6

Proses seleksi, secara umum sesuai dengan kerangka teoritis yang

dikemukakan. Dari 23 pelamar setelah proses seleksi dilaksanakan, maka diperoleh

PENJELASAN TEKNIS SELEKSI

TES TULIS

TES KESEHATAN

KHUSUSGASTIB

BACA QURAN DAN SHALAT

KHUSUSIMAM/MUADZIN

PSIKOTEST

91

11 orang tenaga pegawai yang dianggap memenuhi syarat untuk mengisi lowongan

pekerjaan yang tersedia.

Tabel 3.10 Hasil seleksi pegawai di MERCI

No Nama Testulis

Pemeriksaankesehatan

Teskhusus

Agama Wawancara Akumulasi Ket.

1 Abdul Suhayat 70 V 75 60 80 71,25 L

2 Dedi Saepudin 75 V 67 50 70 65,5 TL

3 Jajang Rukanda 70 V 65 52 68 63,75 TL

4 Rukmana 67 V 67 55 75 66 Tl

5 Anwar Supriyadi 60 V 65 52 68 61,25 Tl

6 Nanang Suryana 70 V 72 60 70 68 L

7 Ade Nopian 75 V 75 60 68 69,5 L

8 Adi Sutisna 68 V 60 70 60 64,5 L

9 Toto Mulyana 50 V 67 45 50 53 TL

10 Sutam B. Sudia 65 V 67 40 58 57,5 TL

11 J. Ruspian 60 V 69 49 60 39,5 TL

12 Maman 70 V 68 65 60 67 L

13 Tisna 80 V 0 0 0 20 TL

14 Mimin Rukmini,Dra

85 V 75 75 90 81,25 L

15 Emila Farmila 70 V 55 0 70 48,75 TL

16 Acep Muhyidin,Ir

80 V 75 69 85 77,25 L

17 Hendri Rochman 78 V 70 70 75 73,25 TL

18 AndriNurdiansyah

80 V 65 67 0 53 TL

92

19 GungunGunawan

80 V 75 74 73 75 L

20 Mustofa Ismail 85 V 72/76 74 70 75,4 L

21 Suparman 70 V 65/63 67 68 69,8 TL

22 Zaenal Mashudin 80 V 69/65 67 68 69,8 TL

23 Erni Suwarni 75 V 75 65 70 71,25 L

Sebelas orang tersebut, merupakan hasil seleksi tertinggi dalam pemilihan

bidangnya. Selain pertimbangan nilai tersebut, latar belakang dan keahlian tambahan

juga menjadi pertimbangan tersendiri. Meskipun adkeu dalam rekrutmen tidak

diperoleh pelamar yang memenuhi kualifikasi, begitupun dalam seleksi, namun

dengan pertimbangan tambahan keahlian aplikasi komputer serta latar belakang

pendidikan sarjana, maka untuk mengisi jabatan ini diserahkan kepada Ibu Dra.

Mimin Rukmini.

Kemudian pada tanggal 12 April 2002 dilaksanakan pelatihan kepegawaian

sebagai pembekalan pengetahuan teoritis maupun teknis bagi pegawai baru. Hal ini

untuk mempersiapkan kemampuan pegawai dalam pelaksanaan kerjanya.

Dari serangkaian proses yang telah dilaksanakan di MERCI, baik rekrutmen,

seleksi maupun pelatihan kerja, maka pada dasarnya MERCI benar-benar ingin

tampil profesional sebagai lembaga pengelolaan mesjid yang modern. Langkah-

langkah prosedur yang ditempuh secara teoritis memenuhi standar teori Manajemen

Sumberdaya Manusia pada umumnya, dan fenomena ini merupakan hal yang langka

ditemukan dalam pengelolaan mesjid.

93

4. Kondisi SDM Dan Implikasinya Terhadap Pengelolaan MERCI

Dengan diadakannya pelatihan kepegawaian bagi karyawan, maka MERCI

memperoleh sejumlah tenaga yang siap untuk mengabdi. Semangat pengabdian

mereka selain karena memperoleh kompensasi yang mengikuti standar UMR, juga

ditambah dengan keyakinannya sebagai bentuk pengabdian kepada agama

(wawancara dengan sejumlah pegawai-Dra. Mimin, Ir. Acep, Ustad Gungun-16 Juni

2004). Semangat pengabdiannya meningkatkan kemauan dalam bekerja. Sedangkan

pelatihan untuk menyeimbangkan kebutuhan dengan kualifikasi dan pengetahuan

pegawai dalam tatalaksana pekerjaan.

Dari analisis terhadap kegiatan yang terlaksanakan di MERCI dan analisis

terhdap jumlah tenaga pegawai di MERCI, nampaknya setiap tugas-tugas yang ada

dalam setiap unit kerja sampai tahun ke-3 ini dapat ditangani sesuai dengan harapan

awal. Dari data-data yang diperoleh dapat dianalisa, bahwa kegiatan pengelolaan

MERCI, dan kegiatan Dakwah yang dilakukan pada tahun pertama memperlihatkan

kecendrungan kegiatan yang sifatnya mandiri. Hal ini dijelaskan oleh Sekretaris

Direktur DPM MERCI sebagai upaya publikasi, untuk mengenalkan kepada

masyarakat luas mengenai keberadaan MERCI. Berbeda dengan tahun ke-2, yang

memperlihatkan mulai adanya respon positif dari umat Islam baik lokal wilayah

Ciromed Sumedang maupun luar daerah tersebut seperti Bandung, kegiatan yang

terlaksana memperlihatkan yang sifatnya fasilitatif. Harapannya, memasuki tahun ke-

3 ini, jenis kegiatan yang terlaksana berupa institusional, yaitu kerjasama antara

94

MERCI dengan pihak-pihak yang mulanya menyelenggarakan secara fasilitatif

maupun belum pernah samasekali.

Mengingat salah satu peran MERCI sebagai laboratorium, maka dalam

pengelolaan MERCI lebih menitik beratkan kepada aspek pembenahan internal. Yaitu

upaya-upaya untuk melakukan proses manajerial secara baik dengan harapan ke

depannya berimplikasi terhadap pembenahan lingkungan secara bertahap. Artinya

jika secara manajerial dalam pengelolaan mesjid ini dinilai baik, maka secara

langsung atau tidak langsung akan berimbas terhadap perubahan lingkungan dan

masyarakat di sekitarnya. Perubahan secara langsung yaitu sebagai hasil dari segenap

kegiatan yang dilaksanakan di mesjid memiliki pengaruh positif untuk merubah

kondisi pribadi masyarakat di sekitar mesjid dengan kegiatan yang secara khusus

ditujukan bagi mereka. Sedangkan pengaruh secara tidak langsung, yaitu dengan

adanya mesjid dan kegiatannya yang diselenggarakan, diharapkan akan memberikan

nilai positif terhadap penilaian masyarakat umum terhadap kondisi masyarakat sekitar

mesjid, yang pada akhirnya akan mendorong masyarakat tersebut untuk turut andil

aktif sebagai jemaah mesjid.

95

BAB IV

PENUTUP

A. Kesimpulan

Dari hasil penelitian yang dilakukan maka dapat disimpulkan beberapa hal

antara lain:

1. Manajemen MERCI menyiapkan sejumlah tenaga pegawai sebagai pengelola

mesjid, dengan mempertimbangkan karakteristik MERCI, jenis dan kualifikasi

pekerjaan yang tersedia, sifat pekerjaan yang merupakan pengabdian, yang

kemudian melakukan rekrutmen dengan metode iklan, yaitu berupa pamplet yang

disebar di kantor-kantor pemerintahan yang ada di Kecamatan Tanjungsari,

dengan mencantumkan kualifikasi pegawai yang dibutuhkan. Dari proses

rekrutmen ini kemudian dilakukan proses seleksi dengan tahapan tes tulis tentang

keagamaan, tes kesehatan oleh tim tenaga medis dari Cabang Dinas Kesehatan

Tanjungsari, tes fisik oleh kepolisian Polsek Tanjungsari, tes psikologi secara

lisan seputar pekerjaan dan pengabdian, dan tes khusus untuk ULI dan Tenaga

Administrasi. Selanjutnya untuk memperoleh tenaga yang kompeten di bidang-

bidang pekerjaan yang disediakan, juga dilakukan pelatihan bagi tenaga pegawai

yang diterima.

2. Dalam proses pengadaan SDM, MERCI tidak menyediakan divisi personalia

melainkan ditangani oleh Manajemen MERCI dengan membentuk tim khusus,

96

yang terdiri dari unsur LPM IAIN SGD Bandung, KUA Kecamatan Tanjungsari,

Kecamatan Tanjungsari, Kepolisian Resort Sumedang Sektor Tanjungsari, cabang

Dinas kesehatan Tanjungsari.

3. Dari sejumlah personalia yang diperoleh, kegiatan pengeloaan ,MERCI sampai

memasuki tahun ke-3 ini memperlihatkan prestasi yang baik. Hal ini dapat dilihat

dari rekapitulasi kegiatan MERCI, yang memuat data-data sebagai arsip kegiatan

yang telah dilaksanakan. Kegiatan yang terlaksana merupakan perwujudan dari

tiga pintu kegiatan yang disediakan MERCI. Namun pada umumnya dapat

dikelaskan secara periodik sebagai berikut:

a. Pada tahun pertama kegiatan di MERCI, nampaknya dalam upaya publikasi

mengenai keberadaan MERCI. Kegiatan ini merupakan realisasi dari pintu

kegiatan yang pertama yakni kegiatan yang dilaksanakan secara mandiri.

b. Kemudian pada tahun ke-2, kegiatan di MERCI memperlihatkan hasil dari

sejumlah kegiatan pada tahun pertama. Yaitu pada umumnya merupakan

kegiatan yang dilaksanakan secara fasilitatif.

c. Memasuki tahun ke-3, kegiatan yang akan dilaksanakan di MERCI,

diharapkan merupakan kegiatan yang dilaksanakan dalam pintu kerjasama.

B. Saran-saran

Untuk optimalisasi pelayanan terhadap umat (jemaah) MERCI dipandang

masih perlu untuk melakukan analisis atas pekerjaan yang tersedia dalam tiap divisi,

dan melakukan rancangan pekerjaan yang diturunkan dari tujuan MERCI itu sendiri.

97

Kemudian juga merencanakan SDM dan analisis kebutuhan atas SDM agar tenaga

kerja yang direkrut tepat secara jumlah dan kualitas kerjanya bagi pemenuhan tujuan-

tujuan MERCI.

Kemudian bagi para peniliti selanjutnya yang tertarik untuk mengkaji lebih

jauh lagi di bidang ini, disarankan untuk lebih menitik beratkan pada aspek analisis

jabatan atas divisi-divisi yang ada di MERCI. Mengingat langkah ini merupakan

langkah awal dalam proses Manajemen Sumberdaya Manusia. Dengannya dapat

diurai mengenai rincian tugas-tugas dan spesifikasi pekerjaan yang nantinya menjadi

modal awal bagi perbaikan pengelolaan SDM di MERCI maupun menambah

kekayaan khazanah keilmuan Manajemen Dakwah.

Bagi para pengelola mesjid, disarankan untuk menggunakan Ilmu Manajemen

sebagai ilmu bantu dalam upaya memakmurkan mesjid. MERCI, telah berupaya

untuk menjadikan dirinya sebagai laboratorium pengelolaan mesjid dengan prinsip-

prinsip Manajemen ini, selayaknya untuk dijadikan rujukan, baik dalam pengelolaan

maupun proses penyiapan dan pengadaan sumberdaya pegawai sebagai tenaga

pelaksana pengelola mesjid.

98

DAFTAR PUSTAKA

Abd. Rosad Shaleh. 1993. Manajemen Dakwah Islam. Jakarta: Bulan Bintang.

Anwar P. Mangkunegara. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan.Bandung: PT Remaja Rosdakarya.

Arifin Nugroho, dkk. 2000. Akhl;aq Qur’ani dalam Manajemen Sumber Daya Insani.Bandung: Panitia Musabaqoh Al Quran nasional IV TELKOM.

Buchari Zainun. 1994. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: CV HajiMasagung.

Cholid Narbuko dan Abu Ahmadi. 2001. Metodologi Penelitian. Jakarta: BumiAksara.

Cik Hasan Bisri. 2003. Penuntun Penyusunan Rencana Penelitian dan PenulisanSkripsi Bidang Ilmu Agama Islam. Jakarta: Rajawali Press.

Departemen Agama RI. 1989. Al Quran dan terjemahnya. Semarang: Toha Putra.

Faruqi, Ismail. R dan Lamya. 1998. Atlas Budaya Islam (terjemahan dari TheCultural Atlas of Islam). Bandung: Mizan.

Hadari Nawawi. 1998. Metodologi Penelitian Bidang Sosial. Yogyakarta: GajahMada University Press.

Harahap, Sopyan Syapri. 2001. Manajemen Mesjid. Yogyakarta: Dhana Bhakti PrimaYasa.

Hasibuan, Malayu SP. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT BumiAksara.

_________________. 2000. Manajemen ,Dasar, dan Permasalahannya. Jakarta: PTBumi Aksara.

Husein Umar. 2003. Riset Sumberdaya Manusia dalam Organisasi. Jakarta:Gramedia.

Husnan S dan Ranupandojo H. 1986. Manajemen Personalia. Yogyakarta: BPFE.

99

Komarudin Hidayat. 2003. Wahyu di Langit Wahyu di Bumi. Jakarta: Paramadina.

Marwansyah dan Mukaram. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung:Pusat Penerbit Administrasi Niaga Politeknik Negeri Bandung.

M.E. Ayub. 1996. Manajemen Mesjid Petunjuk Praktis Bagi Pengurus. Jakarta:Gema Insani Press.

Nana Rukmana. 2002. Masjid dan Dakwah. Jakarta: Al Mawardi Prima.

Nasution, Harun. 2000. Islam Rasional. Bandung: Mizan.

N. Imas Rosyanti. 2002. Esensi Al Quran. Bandung: Pustaka Setia.

Panggabean, Mutiara S. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: GhaliaIndonesia.

Shihab, M. Qurais, 2001. Wawasan Al Quran. Bandung: Mizan.

Siagian, Sondang P. 1999. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara.

Sidi Gazalba. 1994. Mesjid Pusat Ibadat dan Kebudayaan Islam. Jakarta: PustakaAlhusna.

Simanjuntak, Payaman J. 1985. Pengantar Ekonomi Sumber Daya Manusia. Jakarta:Lembaga Penerbit Fak. Ekonomi UI.

Subantari dkk. 2000. Bahasa Indonesia Ragam Karya Ilmiah. Buku daras dilingkungan IAIN SGD Bandung.

Suharsimi Arikunto. 1998. Prosedur Penelitian: Suatu Pendekatan Praktek. Jakarta:Rineka cipta.

Sukmadjaja Asyarie dan Rosy Yusuf. 1984. Indeks Al Quran. Bandung: PenerbitPustaka.

Sumadi Suryabrata. 2000. Metodologi Penelitian. Jakarta: Rajawali Press.

Supardi dan Syaiful Anwar. 2002. Dasar-dasar Perilaku Organisasi. Yogyakarta:UII Press.

Supardi dan Teuku Amarudin. 2001. Manajemen Mesjid dalam Pembangunan:Optimalisasi Peran dan Fungsi Mesjid. Yogyakarta: UII Press.

100

Tb. Syafri Mangkuprawira. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik.Jakarta: Ghalia Indonesia.

T. Hani Handoko. 2000. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia.Yogyakarta: BPFE.

Zaini Muchtarom. 1996. Dasar-dasar Manajemen Dakwah. Yogyakarta: Al Amindan Kaifa.

Sumber Lain

Kalam Republika, Jumat 25 April 2002

101

ANALISIS PENGADAAN SUMBERDAYA MANUSIADI MESJID RAYA CIROMED

SKRIPSI

Diajukan sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh GelarSarjana Sosial Islam pada Jurusan Manajemen DakwahFakultas Dakwah IAIN Sunan Gunung Djati Bandung

OlehFirman Nugraha

200202649

BANDUNG2004 M./1425 H.

102

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1.1 Skema Kerangka Pemikiran tentang Pengadaan SDM …………….. 14

Gambar 2.1 Rangkaian Analisis Pekerjaan ……………………………………… 32

Gambar 2.2 Rancangan Pekerjaan ………………………………………………. 33

Gambar 2.3 Perencanaan SDM ………………………………………………….. 37

Gambar 2.3 Proses Rekrutmen ………………………………………………….. 43

Gambar 2.5 Proses Seleksi ………………………………………………………. 51

Gambar 3.1 Skema teoritis struktur mesjid ……………………………………… 62

Gambar 3.2 Alur Proses Seleksi Pegawai di MERCI …………………………… 90

103

DAFTAR ISI

ABSTRAKKATA PENGANTARDAFTAR ISIDAFTAR GAMBARDAFTAR TABELBAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah …………………………………………… 1B. Perumusan Masalah ……………………………………………….. 6C. Tujuan Penelitian …………………………………………………... 6D. Kegunaan Penelitian ………………………………………….......... 6E. Kerangka Pemikiran ……………………………………………….. 7F. Langkah-langkah Penelitian ……………………………………….. 15

1. Penentuan Lokasi penelitian …………………………………… 152. Penentuan Metode penelitian ………………………………….. 163. Jenis Data ……………………………………………………… 174. Sumber Data …………………………………………………… 175. Teknik Pengumpulan Data …………………………………….. 186. Analisis Data …………………………………………………... 197. Verifikasi Data ………………………………………………… 19

BAB II TINJAUAN TEORITIK TENTANG SUMBERDAYA MANUSIAA. Pengertian Sumberdaya Manusia ………………………………… 20

1. Sumberdaya Manusia Menurut Para Ahli ……………………… 202. Sumberdaya Manusia dalam Al Quran ………………………… 23

B. Pengadaan Sumberdaya Manusia ………………………………… 261. Divisi Yang Bertanggungjawab Dalam Pengadaan Sumberdaya

Manusia. ………………………………………………………. 272. Prosedur dan Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Pengadaan

Sumberdaya Manusia …………………………………………. 27a. Analisis Pekerjaan ………………………………………… 28 1) Tujuan Analisis Pekerjaan …………………………….. 29 2) Prosedur Analisis Pekerjaan …………………………... 30b. Rancangan Pekerjaan ……………………………………… 32 1) Unsur-unsur Rancangan Pekerjaan ……………………. 33

104

2) Teknik-teknik Rancangan Pekerjaan ………………….. 35c. Perencanaan Sumberdaya Manusia ……………………….. 36 1) Manfaat Perencanaan Sumberdaya Manusia ………….. 37 2) Prosedur Perencanaan Sumberdaya Manusia …………. 38d. Analisis Kebutuhan Sumberdaya Manusia ………………... 39

1) Manfaat Analisis Kebutuhan Sumberdaya Manusia ….. 392) Faktor-faktor yang dipertimbangkan dalam Analisis

Kebutuhan Sumberdaya Manusia …………………….. 40a) Faktor Eksternal …………………………………… 40b) Faktor Internal …………………………………….. 41

e. Rekrutmen dan Seleksi ……………………………………. 411) Rekrutmen ……………………………………………. 42

a) Proses Rekrutmen ………………………………… 43b) Metode Rekrutmen ……………………………….. 45

(1) Metode Rekrutmen Internal ………………… 46(2) Metode Rekrutmen Eksternal ………………. 46

2) Seleksi ........................................................................... 50

BAB III TINJAUAN EMPIRIK TENTANG PENGADAAN SDMDI MESJID RAYA CIROMEDA. Mesjid Raya Ciromed …………………………………………….. 54

6. Letak Geografis Mesjid Raya Ciromed ………………………... 577. Latar Belakang Berdirinya Mesjid Raya Ciromed …………….. 593. Karakteristik dan Pengelolaan MERCI………………………… 604. Sarana Yang Tersedia di MERCI ……………………………… 68

B. Prosedur Pengadaan Sumberdaya Manusia di MERCI ………….. 691. Faktor-faktor Yang Dipertimbangkan ………………………… 702. Divisi Kerja Yang Dikembangkan di MERCI ……………….. 71

a. Adkeu dan Internal ………………………………………. 71b. Unit Layanan Ibadah …………………………………….. 73c. Pubdok dan Kersa ………………………………………... 74d. Unit Piara.………………………………………………… 76e. Unit Gastib ……………………………………………….. 78f. BMT .. ……………………………………………………. 79g. Pendidikan………………………………………………… 81h. Poskes ……………………………………………………. 83

3. Rekrutmen Dan Seleksi Dalam Pengadaan SDM Di MERCI … 84 a. Rekrutmen ………………………………………………… 85 b. Seleksi …………………………………………………….. 88

105

4. Kondisi SDM dan Implikasinya Terhadap PengelolaanMERCI………………………………………………………… 93

BAB IV PENUTUPa. Kesimpulan ………………………………………………………. 95b. Saran-saran ………………………………………………………. 96

DAFTAR PUSTAKARIWAYAT HIDUPLAMPIRAN

106

DAFTAR TABEL

Tabel 3.1 Uraian dan Spesifikasi Pekerjaan Adkeu dan Internal …………….. 71

Tabel 3.2 Uraian dan Spesifikasi Pekerjaan Unit Layanan Ibadah ……………. 73

Tabel 3.3 Uraian dan Spesifikasi Pekerjaan Pubdok dan Kersa ………………. 75

Tabel 3.4 Uraian dan Spesifikasi Pekerjaan Unit Piara ……………………….. 77

Tabel 3.5 Uraian dan Spesifikasi Pekerjaan Unit Gastib ……………………… 78

Tabel 3.6 Uraian dan Spesifikasi Pekerjaan BMT ……………………………. 80

Tabel 3.7 Uraian dan Spesifikasi Pekerjaan Unit Pendidikan ………………… 82

Tabel 3.8 Uraian dan Spesifikasi Pekerjaan Poskes ………………………….. 83

Tabel 3.9 Data Calon Pegawai (rekrutmen) ………………………………….. 87

Tabel 3.10 Hasil Seleksi Pegawai ……………………………………………. 91

107

DAFTAR RIWAYAT HIDUP

Firman Nugraha dilahirkan di Sukabumi, 9 Oktober 1979 anak

ke-3 dari pasangan Achmad Paodjan dan Mimin. Saat ini tinggal

di Jl. Arcamanik Bihbul No. 87 Sindanglaya Bandung.

Menyelesaikan Sekolah Dasar di SDN Curugkembar II Sukabumi pada tahun

1991, dan di tahun yang sama melanjutkan ke SMP Negeri I Sagaranten Sukabumi,

selesai tahun 1994. kemudian melanjutkan ke SMU Negeri I Sagaranten Sukabumi,

selesai tahun 1997. Pada tahun 1999 berkesempatan mengikuti program pendidikan

Satu tahun (D-1) di Ramda College Bandung mengambil Jurusan Informatika selesai

tahun 2000, dan di tahun yang sama masuk Fakultas Dakwah Jurusan Manajemen

Dakwah IAIN Sunan Gunung Djati Bandung. Selama sekolah aktif di organisasi

ekstra sekolah Pramuka (SMP), PMR (SMU), dan OSIS (SMU). Selain itu juga aktif

di Ikatan remaja Masjid (IRMAS) Curugkembar dan di Karang Taruna Curugkembar.

Selama kuliah aktif di MPM (BLM) Jurusan MD, LPM jurusan MD, dan di

Wonderer.

Pengalaman pelatihan, manajemen dan kepemimpinan di organisasi tersebut

antara lain :

1. Sekretaris Irmas Curugkembar periode 1996-1998

2. Sekretaris Karangtaruna Curugkembar periode 1997-1999

3. Mengikuti pelatihan Usaha Ekonomi Produktif Karangtaruna se-Sukabumi 1998

108

4. Ketua Bidang Latihan dan Lapangan di PMR SMUN I Sagaranten 19951996

5. Mengikuti Latihan Dasar Kepemimpinan Siswa di SMUN I Sagaranten 1996

6. Menjabat ketua komisi B BLMJ Hima Manajemen Dakwah 2001-2002

7. Membentuk dan menjadi ketua umum organisasi sosial Wonderer periode 2002-

2004

8. Redaktur LPM J Hima Manajemen Dakwah 2002-2003

9. Pjs. Hima Manajemen Dakwah selama setengah periode 2003-2004

Tahun 2004 selesai kuliah dari Jurusan MD IAIN SGD Bandung, dan

menyelesaikan skripsi dengan judul Analisis Pengadaan Sumberdaya Manusia di

Mesjid Raya Ciromed Sumedang, dengan pembimbing Ibu Dra. Siti Sumijati dan

Bapak Drs. Ridha Abdullah.

109

ANALISIS PENGADAAN SUMBERDAYA MANUSIADI MESJID RAYA CIROMED

Oleh

Firman Nugraha200202649

Menyetujui :

Mengetahui : Ketua Jurusan Manajemen Dakwah,

Drs. Ahmad Sarbini, M.Ag.NIP 150259887

Pembimbing II,

Drs. Ridha AbdullahNIP 150259888

Pembimbing I,

Dra. Siti SumijatiNIP 150222059

110

ABSTRAKFirman Nugraha. Analisis Pengadaan Sumberdaya Manusia Di Mesjid Raya

Ciromed.Manajemen Mesjid Raya Ciromed membagi tugas-tugas dalam

pengelolaannya menjadi beberapa divisi kerja, antara lain: Administrasi keuanganinternal, Pubdok Kesra, Unit Layanan Ibadah, Piara dan Gastib. Selain itu terdapatunit otonom yang terbagi ke dalam divisi Pendidikan, Poskes dan BMT. Untukmenyelesaikan tugas-tugas dalam tiap divisi kerja tersebut tentu memerlukan tenagapegawai yang diangkat dan diberdayakan oleh Manajemen Mesjid Raya Ciromed.

Karena itu yang menjadi pokok permasalahan dalam penelitian ini ialahbagaimana prosedur pengadaan, faktor-faktor apa yang dipertimbangkan serta siapapenanggungjawab dalam pengadaan sumberdaya manusia di Mesjid Raya Ciromed.

Tujuan dari penelitian ini ialah untuk mengetahui prosedur pengadaan, faktor-faktor yang dipertimbangkan dan penanggungjawab dalam pengadaan sumberdayamanusia di Mesjid Raya Ciromed.

Penelitian ini bertolak dari pemikiran bahwa pengadaan sumberdaya manusiauntuk melaksanakan program demi tercapainya tujuan organisasi adalah langkahpenting pertama dalam manajemen organisasi. Tersedianya tenaga pegawaimerupakan tanggungjawab manajemen personalia. Proses pengadaan ini denganmemperhatikan karakteristik dan tujuan organisasi, pekerjaan yang tersedia untukmenentukan kriteria calon pegawai, kemudian mulai melakukan rekrutmen danseleksi agar diperoleh tenaga pegawai yang sesuai dengan kebutuhan dari segi jumlahmaupun kualitas.

Penelitian ini menggunakan metode deskriptif, dengan langkah-langkahmengumpulkan data-data, memisahkan data-data dalam satuan-satuan penelitian,menganalisa data-data yang diperoleh, penyusunan skripsi kemudian verifikasisebagai uji validitas.

Fenomena di Mesjid Raya Ciromed menunjukan bahwa dalam prosespengadaan sumberdaya manusia menggunakan metode iklan terbuka dalamrekrutmen, metode tes dan wawancara dalam seleksi. Pengadaan ini dilakukandengan memperhatikan karakteristik Mesjid Raya Ciromed sebagai organisasidakwah dan laboratorium manajemen mesjid juga spesifikasi pekerjaan yangdisediakan. Dengan demikian calon pegawai yang direkrut harus memilikikemampuan untuk menyelesaikan tugas-tugas dalam divisi-divisi kerja yang ada, jugasedikitnya memiliki pengetahuan tentang agama dan tata cara pelaksanaan kegiatankeagamaan. Dalam proses pengadaan sumberdaya manusia, Manajemen Mesjid RayaCiromed membentuk tim khusus yang sifatnya tidak permanen.

111

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penyusun panjatkan ke Hadlirat Illahi Rabbi, yang dengan

pertolongan-Nya, skripsi ini dapat diselesaikan, meskipun sempat tertunda yang

sebetulnya merupakan kelalaian penyusun sendiri. Shalawat dan salam semoga

senantiasa terlimpah curahkan kepada Nabi Muhammad SAW, yang diutus Allah

untuk mengajarkan kepada manusia cara bersyukur dan beribadah secara benar

kepada-Nya.

Penyusunan skripsi ini—dengan mengambil konsentrasi penelitian terhadap

proses pengadaan SDM di MERCI—merupakan tugas akhir bagi penyusun yang

menjadi syarat untuk perolehan gelar Sarjana Sosial Islam dari Institut Agama Islam

Sunan Gunung Djati Bandung. Dalam sistematika penyusunannya dibagi ke dalam 4

bab. Bab pertama menguraikan seputar pendahuluan yang menjelaskan latar belakang

masalah penelitian; perumusan masalah penelitian; tujuan penelitian; kegunaan

penelitian; kerangka pemikiran; dan langkah-langkah penelitian. Bab kedua

menguraikan tinjauan teoritis tentang SDM dan pengadaan SDM dalam organisasi,

serta faktor-faktor yang mempengaruhinya. Bab ketiga merupakan tinjauan empiris

mengenai pengadaan SDM di MERCI, mulai dari kondisi objektif MERCI,

Karakteristik MERCI, prosedur pengadaan sumberdaya pegawai, juga kegiatan yang

terlaksana di MERCI. Bab keempat merupakan penutup yang berisi kesimpulan

penelitian serta rekomendasi.

112

Penyusun ingin mengucapkan terimakasih dan penghargaan yang setinggi-

tingginya kepada beberapa pihak—yang diyakini tanpa kontribusi dan peran mereka

niscaya skripsi ini akan lebih lama lagi terbengkalai—atas segala dorongannya bagi

penyusun diantaranya: Ibu Dra. Siti Sumijaty dan Bapak Drs. Ridha Abdullah selaku

pembimbing I dan II yang telah bersabar selama membimbing penyusunan skripsi ini

hingga selesai; Dosen-dosen di Fakultas Dakwah terutama di Jurusan Manajemen

Dakwah yang telah membekali dan memercikan semangat bagi penyusun untuk

memasuki belantara keilmuan; Bapak Drs. Ahmad Sarbini, M.Ag., dan Drs. Hamzah

Turmuzi, M.Si., selaku Ketua dan Sekretaris Jurusan Manajemen Dakwah; Bapak

Drs. Syukriadi Sambas, M.Si., selaku Dekan Fakultas Dakwah; segenap Staf Tata

Usaha Fakultas Dakwah; Bapak Drs. Yaya Suryana selaku Direktur MERCI beserta

segenap jajaran dan karyawan MERCI diantaranya Ibu Dra. Mimin Rukmini, Bapak

Ir. Acep Muhyidin, Bapak Eman Sulaeman, S.Ag., Bapak Ustad Gungun Gunawan

dan lain-lainnya atas segala bantuan dan informasi yang diberikan; Bapak Drs. Anif

Arifani dan Ibu Dra. Kokom Komalasari yang telah menguji skripsi ini dalam sidang

munaqosyah dan memberikan masukan untuk pencantuman ayat-ayat Quran yang

relevan dengan penelitian; kedua orang tua yang tak lelah berkarya dan berdoa untuk

anaknya ini; teman-teman di MD 2000 Boenhaw, A Hong, The Goen, Jabal, S.Sos.I.,

Ndank, A.Md. thanks for account and rent, Al Majid, S. Sos. I., Nyonya, Deas, S.Sos.I,

Ma Moefie, Boxis, Kuya, Sang Wali, S.Sos.I., S-Man, H-Nie; Bule, S.HI; The wise

friend Dozer, S.Sos.I. atas kesediaanya untuk sidang bersama, ‘n the nice Nina (PMI);

the star Shinchan, S.Pd.I. alone was going on breaking stories; My Sister the twin

113

Yong fat n slim; My causin Aep ‘n my aunt + my uncle; the guest Nyai whose made

going on happy my day; Usu, A.Md., thanks for your stories; the wise little Santy

(KPI); teman sekaligus guru Kang Moch. Ozy Fakhrurizy, M.Ag., dan Kang Budi

Budiman, M.Ag., atas segala diskusinya yang memberikan cakrawala pemikiran lebih

terang lagi; keluarga Mba atas makanannya; keluarga Ibu Nyai dan Pak Ujang;

teman-teman di Pondok Syamsi atas segala kebisingan dan kedamaiannya; teman-

teman di FKMJ (Forum Komunikasi Mahasiswa Jampang); di HIMA MD; di FKMDI

(Forum Komunikasi Mahasiswa Dakwah Indonesia); teman-teman KKN 123 Ale,

S.Sos., Nuy, S.Pd.I, Kempul, Fietli, de ye el; dan pihak-pihak lain yang tidak

tertuliskan.

Tentunya penyusun amat menyadari karya ini jauh dari sempurna, dan karena

itu, penyusun mengundang segala saran dan kritik konstruktif untuk kita diskusikan

lagi demi perbaikan di masa yang akan datang. Dan akhirnya sesederhana apapun

karya ini semoga tetap meninggalkan jejak manfaat positif untuk kita semua. Amin.

Bandung, 7 Agustus 2004

Penyusun

114

PENGESAHAN

Skripsi dengan judul “Analisis Pengadaan Sumberdaya Manusia di Mesjid Raya

Ciromed” telah dipertanggungjawabkan dalam Sidang Munaqosyah Fakultas

Dakwah IAIN Sunan Gunung Djati Bandung, pada tanggal 7 Agustus 2004. Skripsi

ini telah diterima sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Sosial

Islam pada Jurusan Manajemen Dakwah Fakultas Dakwah IAIN Sunan Gunung Djati

Bandung.

Bandung, 7 Agustus 2004

Sidang Munaqosyah

Ketua,

Dra. Siti SumijatiNIP 150178677

Sekretaris,

Drs. Saeful AnwarNIP 150275456

Penguji I,

Dra. Kokom KomalasariNIP 150216310

Penguji II,

Drs. Moh. Anif ArifaniNIP 150272278

115

Aku telah menang tanpa sorak dan sorai,

namun gempita dalam hati yang sunyi

(Hilmi)

Kesukaran dalam kehidupan ini ialah ketepatandalam menentukan langkah pertama,

namun ia menentukan kesuksesan selanjutnya.Seperti seseorang yang hendak memetik buah

di pohon, maka ia harus menaikinya dulu.

Kupersembahkan untuk kedua orang tua yang tak lelah

berkarya dan berdoa untuk anaknya ini, dan kepada para

pejuang islam, hendaklah goresan sederhana ini menjadi

bagian dari perjuangan kita. Amin