Download - Analisis Pengadaan SDM Mesjid Raya Ciromed
1
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Proses Dakwah telah dilakukan semenjak perintah tersebut dibebankan
kepada Nabi Muhammad. Perubahan yang signifikan dalam perluasan baik teritorial
maupun pemeluk Islam lebih terlihat paska Nabi hijrah ke Madinah. Di Madinah,
aspek-aspek kegatan umat Islam terkonsentrasi pada mesjid yang langsung didirikan
pada hari pertama Nabi tiba. Dengan demikian maka tidak berlebihan jika mesjid
merupakan pusat kegiatan umat Islam baik dulu di masa Islam klasik maupun kini
masa Islam kontemporer. Hal-hal yang perlu mendapatkan perhatian lebih ialah aspek
pengelolaannya. Mengingat perubahan masyarakat—dalam tinjauan sosiologis
antropologis--yang berlangsung terus menerus, dan memaksa umat –siapapun dan
dimanapun dia—untuk tetap memperolah relevansi dan akselerasi dengan zaman.
Untuk saat ini dimana manusia—seakan--tidak lagi bisa bergerak secara personal
dalam segala bentuk kegiatannya, melainkan mesti dalam satu ikatan yang kokoh,
dalam organisasi yang tertata rapi, dan benar.
Organisasi merupakan wadah tempat satu orang atau lebih melakukan
aktivitas untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan bersama (Supardi dan Syaiful
Anwar, 2002: 4). Dalam pencapaian tujuan-tujuan organisasi tersebut, peran
sumberdaya manusia (SDM) menempati posisi penting sebagai subjek dalam kegiatan
organisasi. SDM merupakan motor penggerak segenap kegiatan dalam organisasi
2
(Mangkunegara, 2001: 1). Keseluruhan kegiatan SDM sebagai subjek pelaksana
kegiatan organisasi itu berada dalam sistem kerja yang disebut Manajemen (Handoko,
2000: 4).
Dalam pengertian tersebut, pengelolaan sebuah mesjid merupakan sebuah
organisasi, karena dalam kepengurusan mesjid tidak hanya tersedianya sejumlah
sumberdaya manusia, namun juga terdapat tujuan dan tata kerjanya. Salah satu mesjid
yang memanfaatkan Ilmu Manajemen dalam pengelolaannya ialah Mesjid Raya
Ciromed (MERCI), yang berlokasi di jalan Tanjungsari Sumedang. Berdirinya
mesjid ini, sebagai upaya untuk merubah atmosfer daerah Ciromed dari area G-Spot
menjadi area religius. Keinginan ini berangkat dari maraknya titik-titik negatif di
Ciromed (Kalam Republika, Jumat 25 April 2003).
Agar proses dakwah di Ciromed mencapai tarap usaha maksimal, maka dalam
pengelolaan MERCI ini menerapkan kaidah-kaidah keorganisasian. Yaitu terdapatnya
sejumlah tenaga manusia pelaksana operasional pengelolaan mesjid, sekaligus
sebagai subjek dakwah. Pada saat ini di MERCI terdapat 12 orang karyawan tetap,
dan 3 orang karyawan kontrak.
Disamping ketersediaan SDM tersebut, dikembangkan juga struktur kerja
untuk mengkoordinasikan potensi-potensi SDM tersebut sehingga menjadi team work
yang solid. Dalam hal ini terdapat dua sifat SDM, yaitu SDM yang terdapat dalam
jajaran pengurus mesjid (Dewan Pengelola Mesjid – DPM) dan SDM sebagai
karyawan. SDM dalam jajaran DPM merupakan pemilik kebijakan dalam setiap
kegiatan yang berhubungan dengan aktifitas mesjid, dikenal dengan istilah direktur
3
dan wakil, asisten direktur juga ada sekretaris direktur dan wakil. Sekretaris direktur
merangkap juga sebagai kepala kepegawaian yang berhubungan langsung dengan
karyawan. Dalam bidang kepegawaian ini terdapat unit kerja Adkeu, Pubdok dan
Kersa, Unit Piara, Unit Gastib dan Unit Layanan Ibadah (ULI). Selain itu terdapat
juga badan otonom yang melayani event-event insidental seperti PHBI dan kerjasama
dengan pihak luar, untuk hal ini difasilitasi oleh unit pelayanan adhoc. Kemudian
juga terdapat unit pelayanan tetap yang membidangi Pendidikan, Sosial dan
Kesehatan, serta BMT.
Pengembangan-pengembangan dalam pelayanan-pelayanan di mesjid ini ialah
semata-mata untuk mampu menyentuh segenap lapisan masyarakat, baik di
lingkungan Ciromed maupun umat Islam pada umumnya, yang biasanya mereka yang
sedang dalam perjalanan. Untuk urusan peribadatan mahdloh terutama sholat lima
waktu misalnya, telah difasilitasi oleh ULI secara khusus. Kemudian dalam
pengembangan kerjasama dengan pihak-pihak luar baik partai maupun non partai
difasilitasi secara khusus oleh Pubdok dan Kersa dengan membentuk kepanitian
adhoc. Keterbukaan dengan partai-partai politik ini ialah untuk mengikis kekakuan
hubungan mesjid sebagai sarana ibadah dengan dunia politik yang secara meluas
masih melekat dalam frame pemikiran umat Islam. Maka meminjam apa yang
dikatakan Sidi Gazalba (1994: 117), bahwa mesjid merupakan pusat kegiatan umat
Islam. Dengan demikian maka juga mencakup segenap aspek, baik ibadah mahdloh
maupun hal-hal lain yang berhubungan dengan perkembangan peradaban dan
kebudayaan manusia termasuk di dalamnya politik. Hanya di MERCI diupayakan
4
untuk tidak melahirkan anggapan bahwa MERCI merupakan milik salah satu partai.
Untuk itulah keterbukaan sikap dibangun, setiap partai atau organisasi apapun yang
memiliki misi dakwah Islam akan diterima di MERCI.
Dalam proses awal terlaksananya kegiatan di MERCI ini biasanya melalui
tiga pintu masuk. Pertama kegiatan tersebut merupakan kegiatan yang dilaksanakan
oleh MERCI secara mandiri. Kedua, kegiatan yang dilakukan kerja sama dengan
pihak luar yang dalam pelaksanaannya bisanya melalui kerjasama murni atau
fasilitatif saja. Kerjasama murni ialah antar pihak termaksud bersama-sama dengan
MERCI menyelenggarakan suatu kegiatan, yang dalam hal pembiayaan dan
kepanitiaan ditanggung bersama-sama. Sedangkan yang sifatnya fasilitatif ialah
pihak luar melaksanakan kegiatannya di MERCI dengan tidak melibatkan fihak
MERCI dalam pembiayaan dan kepanitiaan. Kegiatan yang sifatnya fasilitatif ini,
MERCI hanya menyediakan lokasi dan segala fasilitas yang tersedia untuk
dimanfaatkan demi usaha dakwah, dan MERCI memiliki hak nama sebagai bagian
dalam penyelenggaraan kegiatan tersebut. Dan melalui pintu fasilitatif ini telah
banyak kegiatan dakwah (bi al lisan/tabligh) yang digelar di MERCI.
Sementara itu unit lain seperti dalam bidang pendidikan, tahun ini (2004)
dibuka pendidikan tinggi agama Islam dengan sistem belajar Pokjar (kelompok
belajar), layanan Pendidikan Bahasa Arab untuk anak-anak dan dewasa, Pendidikan
TPA dan Mental Aritmetika dalam lembaga MERCI KIDS, dan pengajian umum.
Sedangkan dalam bidang BMT tersedia warcil, wartel, dan bursa buku serta busana
muslim. Kemudian juga melayani al qord al hasan, untuk mengembangkan usaha
5
kecil menengah warga sekitar yang telah menjadi jemaah mukim MERCI. Sementara
itu di bidang kesehatan ialah dengan penyediaan obat-obat penting dan kerjasama
dengan dokter jaga dalam penanganannya dan untuk alat transportasi dengan
memanfaatkan kendaraan fasilitas mesjid. Untuk kerapihan tata administrasi dan
pengarsipan, ditangani oleh Adkeu dan Internal. Bidang keamanan dan ketertiban
ditangani oleh petugas dari Unit Gastib, dan untuk kebersihan dan kerapihan mesjid
ditangani oleh Unit Piara. Keseluruhan kegiatan di MERCI tersebut pada dasarnya
merupakan usaha dakwah baik secara langsung—subjek ke objek (bi al lisan)—
maupun tidak langsung—kegiatan yang mendukung terhadap usaha dakwah (bi al
hal)—seperti Unit Pendidikan, Keamanan, Piara, Kesehatan dan BMT.
Kepengurusan yang dibentuk dan dikembangkan ini tiada lain untuk
memaksimalkan usaha dakwah sebagai tujuan didirikannya MERCI. Banyak praktisi
dan para ahli yang bergabung di MERCI. Baik dari Pemda Sumedang, Depag
Sumedang, juga dari LPM IAIN Sunan Gunung Djati Bandung. Jalinan kerjasama
yang dibina ini merupakan upaya agar proses pengelolaan mesjid sesuai dengan
harapan, yakni menjadi mesjid yang menerapkan Ilmu Manajemen agar tujuan
dakwah dapat dicapai secara efektif dan efesien.
Melihat pengembangan kegiatan di MERCI yang luas, maka penyediaan SDM
adalah hal yang mutlak dilakukan agar setiap program dapat terlaksana dengan baik
sesuai harapan. Keseluruhan proses yang berhubungan dengan SDM dalam sebuah
organisasi dikenal dengan Manajemen Sumberdaya Manusia—MSDM (Handoko,
2000: 3). Kegiatan yang berhubungan dengan MSDM ini pada umumnya dapat dibagi
6
ke dalam dua sudut pandang, yaitu dari sisi pekerja dan dari sisi pekerjaan
(Panggabean, 2002: 15). Dari sisi pekerja meliputi: 1) pengadaan tenaga kerja, 2)
pengembangan karyawan, 3) penilaian prestasi kerja, 4) promosi, 5) pelatihan dan
pengembangan, 6) kompensasi, 7) dan PHK. Sedangkan dari sisi pekerjaan terdiri
dari analisis pekerjaan dan evaluasi pekerjaan.
Dari latar belakang di atas penyusun tertarik untuk melakukan penelitian
MSDM di MERCI yang dikonsentrasikan pada sub kajian pengadaan SDM—
karyawan, sebagai penelitian skripsi dengan judul: ANALISIS PENGADAAN
SUMBERDAYA MANUSIA DI MESJID RAYA CIROMED.
Analisis pengadaan sumberdaya manusia merupakan penyelidikan yang
sistematis untuk memperoleh informasi mengenai proses penyiapan tenaga kerja yang
dibutuhkan dalam sebuah organisasi yang sesuai dengan jenis pekerjaan yang tersedia
baik dari segi jumlah maupun kemampuan (Ranupandojo dan Husnan, 1986: 7).
Dalam hal ini berarti penyelidikan secara sistematis mengenai proses penyiapan SDM
di MERCI agar sesuai dengan kebutuhan baik itu dari segi jumlah maupun kualitas,
untuk menunjang segenap kegiatan dakwah.
B. Perumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah di atas, rumusan masalah dalam
penelitian ini meliputi beberapa hal, yaitu:
1. Bagaimanakah proses pengadaan sumberdaya manusia di MERCI?
2. Faktor-faktor apa sajakah yang dipertimbangkan dalam pengadaan SDM?
7
3. Siapakah yang bertanggungjawab dalam proses pengadaan SDM di MERCI?
C. Tujuan Penelitian
Penelitian ini bertujuan untuk:
1. Mengungkapkan secara faktual mengenai proses pengadaan SDM di MERCI.
2. Mengetahui faktor-faktor yang dipertimbangkan dalam pengadaan SDM di
MERCI.
3. Mengetahui yang bertanggung jawab dalam pengadaan SDM di MERCI.
D. Kegunaan Penelitian
Hasil penelitian ini diharapkan bermanfaat untuk menambah kekayaan khasanah
Ilmu Dakwah, terutama dalam kajian Manajemen Dakwah. Selain itu juga diharapkan
memberi manfaat kepada masyarakat pada umumnya yang bergerak dalam
pengelolaan mesjid.
E. Kerangka Pemikiran
Al Quran berbicara mengenai sumberdaya manusia bahwa sesungguhnya
manusia diciptakan dalam keadan sebaik-baiknya bentuk. Hal ini dapat kita lihat
dalam QS. At Tiin ayat 4:
Sesungguhnya Kami telah menciptakan manusia dalam bentuk sebaik-
baiknya.
8
Ayat ini secara esensial memberikan semangat bahwa manusia merupakan
sumberdaya yang diciptakan Allah degan keadaan yang sempurna, serta tentunya juga
dengan kemampuan yang memenuhi syarat untuk melaksanakan segala perintah
Allah. Pada prinsipnya penciptaan manusia ini dimaksudkan untuk mengelola bumi
Allah dan manusia dapat mengambil manfaat darinya.
Ingatlah keika Tuhanmu berfirman kepada para malaikat: Sesungguhnya
Aku hendak menciptakan seorang khalifah di muka bumi . (Al Baqoroh: 30)
Dengan tugasnya ini manusia dibekali Allah dengan segenap potensi dan
kemampuan. Potensi tersebut antara lain pancaindra yang lengkap, potensi hati,
potensi akal dan kemampuan fisik yang berbeda dengan makhluk lainnya untuk
bekerja secara lebih baik (Shihab, 2000: 277-295).
Sementara itu keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuan ditentukan oleh
kualitas sumberdaya manusianya (Hasibuan, 2002: 28). Karena merekalah yang
menjadi prakarsa terbentuknya organisasi, membuat keputusan untuk semua fungsi,
menterjemahkan keputusan tersebut ke dalam kegiatan nyata demi kelangsungan
organisasi tersebut. Al Quran dalam surat Al Anfal [8]: 65 menunjukan mengenai
keunggulan kualitas sumberdaya manusia lebih dari sekadar jumlah tanpa kualitas.
9
Wahai nabi, kobarkanlah semangat para mukmin itu untuk berperang. Jika
ada dua puluh orang yang bersabar diantara kamu, niscaya mereka dapat
mengalahkan dua ratus orang musuh. Dan jika ada seratus orang (yang bersabar)
diantaramu, mereka dapat mengalahkan seribu orang kafir, disebabkan orang-orang
kafir itu kaum yang tidak mengerti.
Ayat tersebut secara implisit berbicara tentang perang kaum beriman dengan
kaum kafir (out sider), yang dengan semangat keimanan untuk berjuang ditambah
kesabaran maka akan mengalahkan kelipatan jumlah lawan yang tidak mengetahui
apa-apa. Semangat perjuangan dengan pengetahuan inilah yang menjadikan kualitas
seseorang atau golongan amat penting dan akan menambah nilai plus dibandingkan
sejumlah golongan lebih besar tanpa bekal pengetahuan dan keahlian. Dalam
pandangan Islam, nilai plus semangat dan kualitas sumberdaya manusia itu
berlandaskan keimanan, dan kesabaran serta pengetahuan. Keimanan sumberdaya
manusia itu merupakan semangat awal dalam bekerja untuk berprestasi dan
beribadah. Kesabaran dan bekal pengetahuan dalam bekerja merupakan penunjang
dalam semangat untuk mempertahankan kualitas.
10
Namun, SDM itu tidak dengan sendirinya bersedia untuk bergabung dengan
sebuah organisasi dan tidak pula secara otomatis mereka ini dapat berprestasi.
Prestasi kerja karyawan ditentukan oleh karakteristik individu, karakteristik pekerjaan
dan karakteristik organisasi yang pada akhirnya mempengaruhi kepuasan kerja dan
komitmen organisasi (Panggabean, 2002:12).
Selanjutnya Panggabean menjelaskan karakteristik individu ini meliputi
kemauan dan kemampuan mereka dalam bekerja. Ketidakmampuan biasanya akibat
dari tidak sesuainya kualifikasi SDM dengan persyaratan yang dibutuhkan oleh
organisasi. Hal ini dapat diatasi dengan memberikan pelatihan maupun pendidikan
bagi karyawan, dan ketidakmauan dapat dikurangi dengan senantiasa memberikan
penghargaan bagi siapa-siapa diantara mereka yang menunjukan prestasinya secara
maksimal. Akan tetapi, hal ini belumlah menjadi jaminan terciptanya prestasi kerja
yang maksimal secara menyeluruh. Perlakuan atau pemberian tersebut baru akan
efektif jika mereka merasa puas dengan sikap demikian, dan kepuasan ini akan
tercapai jika mereka merasakan adanya keadilan dalam pelaksanaannya. Hal inilah
yang dimaksud dengan karakteristik pekerjaan. Kemudian, keadilan dapat dirasakan
manakala kegiatan-kegiatan di tempat kerja dikelola dengan baik. Jika ketiga
karakteristik ini dapat menampilkan citra terbaiknya maka prestasi karyawan
meningkat dan organisasi berhasil dalam mencapai tujuannya.
11
Dari serangkaian keterkaitan antar variabel di atas, proses penting yang
pertama kali dalam pegelolaan SDM adalah pengadaan SDM itu sendiri dalam sebuah
organisasi (Hasibuan, 2002: 27). Jika proses pengadaannya baik maka besar
kemungkinan rangkaian-rangkaian berikutnya dalam proses Manajemen Sumberdaya
Manusiapun baik pula. Hal tersebut berkenaan dengan tujuan dari pengadaan SDM
itu sendiri yaitu untuk memperoleh tenaga kerja yang baik dari segi jumlah maupun
kualitasnya memenuhi kebutuhan organisasi, agar setiap kegiatan dapat terlaksana
dengan baik (Mangkunegara, 2001: 2).
Dalam pandangan Islam, dapat dilihat dalam QS. Ar Ra’du: 11 tentang
perubahan dalam masyarakat, yang pada prinsipnya terindikasikan dua perubahan.
Yakni perubahan personal dan perubahan komunal (Shihab, 2000: 322-323).
Sesungguhnya Allah tidak akan merubah apa yang terdapat pada (keadaan)
suatu kaum (masyarakat), sehingga mereka mengubah apa yang terdapat dalam diri
(sikap mental) mereka.
Dari ayat ini dapat diambil suatu esensi proses perubahan itu sendiri dalam
sumberdaya manusia. Bahwa dalam perubahan yang bertahapan dan berkelanjutan itu
mesti diawali dengan hal mendasar secara baik. Dalam hal ini ialah perubahan
personal yang akan berimbas ke dalam perubahan komunal.
12
Inspirasi yang dapat diambil dari ayat ini diterapkan dalam proses penyiapan
sumberdaya manusia, bahwa proses awalnya adalah pengadaan yang mesti dilakukan
secara baik. Tentang pertanyaan siapakah yang bertanggungjawab dalam pengadaan
dan pemberdayaan SDM agar mereka memberikan prestasi terbaiknya bagi
organisasi, dalam pandangan tradisional tentulah jawaban yang terlontar ialah
departemen personalia yang dipimpin oleh manajer personalia. Hal ini biasanya juga
terpengaruhi oleh besar kecilnya organisasi tersebut. Bagi organisasi yang telah
berkembang besar, manajemen membuat divisi khusus yang bertanggung jawab
dalam personalia, sedangkan organisasi yang masih kecil, tanggungjawab ini berada
pada pimpinan (Ranupandojo dan Husnan, 1986: 23). Konsep ini dalam terma
kekinian telah mengalami pergeseran. Dalam pendekatan Manajemen Sumberdaya
Manusia Strategik, semua manajer adalah manajer personalia. Dalam pandangan ini
tanggungjawab untuk memberdayakan SDM tidak hanya menjadi monopoli manajer
personalia saja, mengingat bahwa setiap manajer pada dasarnya senantiasa
berhubungan dengan para karyawan (Mangkuprawira, 2003: 21). Meskipun
Mangkuprawira berpendapat demikian, tetapi secara operasional yang berada di garis
depan dalam pengadaan SDM tetaplah departemen personalia (Handoko, 2000: 10).
Analisis pekerjaan merupakan pengkajian atas pekerjaan dan pekerjanya.
Pengkajian ini merupakan upaya untuk memperoleh informasi mengenai pekerjaan-
pekerjaan, kualifikasi dan persyaratan yang diperlukan untuk menyelesaikan
pekerjaan tersebut. Jadi dari analisis pekerjaan ini diperoleh suatu gambaran
13
mengenai uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan. Spesifikasi pekerjaan ini secara
khusus dipersiapkan oleh para ahli (atasan) langsung, pemegang jabatan untuk
menentukan karakteristik SDM yang diperlukan, antara lain dari segi latar belakang
pendidikan, pengalaman, maupun keahlian dari pelatihan kejuruan (Hasibuan, 2002:
29).
Cascio (1995) dalam Panggabean (2002: 27) menjelaskan bahwa dengan
adanya uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan ini, maka beberapa kegiatan
lainnya dalam departemen SDM dapat dilakukan, diantaranya perencanaan,
penarikan, dan seleksi. Perencanaan SDM merupakan suatu proses peninjauan ulang
yang dilakukan secara sistematis tentang persyaratan SDM sebagai jaminan
tersedianya jumlah tenaga kerja dan keterampilan kerja yang diperlukan. Penarikan
SDM ialah menarik minat calon tenaga kerja yang berkualitas untuk turut bergabung
dengan organisasi. Upaya yang dilakukan dapat melalui iklan atau pengumuman
lainnya. Seleksi merupakan proses yang dimaksudkan untuk memilih calon tenaga
kerja yang akan diterima. Tujuan dari seleksi ini untuk memperoleh tenaga kerja
sesuai dengan pekerjaan yang tersedia.
Meskipun Panggabean hanya menyatakan tiga variabel tersebut di atas saja,
namun sebenarnya dapat dikembangkan sedikitnya menjadi lima variabel yang harus
dipertimbangkan dan menjadi bagian penting dalam proses pengadaan SDM
(Mangkuprawira, 2003). Bahwa sesungguhnya setelah Manajemen dalam organisasi
melakukan suatu analisa atas pekerjaan dan setelah didapatnya informasi mengenai
14
uraian dan spesifikasi pekerjaan, langkah berikutnya ialah rancangan pekerjaan.
Rancangan pekerjaan pada dasarnya merupakan pengembangan dari analisis
pekerjaan. Sebagai upaya untuk memelihara konsiderasi antara SDM dengan
teknologi yang diterapkan, juga merupakan upaya untuk memperbaiki efesiensi kerja
SDM dan organisasi. Dari rancangan pekerjaan ini baru menginjak kepada
perencanaan SDM. Perencanaan SDM dikembangkan lagi dengan analisis kebutuhan
SDM. Analisis kebutuhan lebih dari sekedar perencanaan SDM, dalam analisis
kebutuhan faktor internal dan eksternal organisasi menjadi pertimbangan sendiri. Dan
barulah melangkah kepada prosedur selanjutnya yaitu penarikan dan seleksi.
Gambar 1.1 Skema kerangka pemikiran tentang pengadaan SDM
1 2 3 4 5
Input SDMInternal/eksternal
Proses pengadaan SDM
Manajemen SumberdayaManusia
Karakteristik Organisasi
Karakteristik Pekerjaan
AnalisisPekerjaan
RancanganPekerjaan
PerencanaanSDM
AnalisisKebutuhan
SDM
Penarikandan
Seleksi
Karakteristik Individu
Departemen Personalia
15
Keterangan:
1. Karakteristik organisasi dan karakteristik pekerjaan adalah faktor-faktor yang
mempengaruhi Manajemen Sumberdaya Manusia untuk melakukan pengadaan
SDM. faktor-faktor tersebut sekaligus juga sebagai parameter hasil Pengadaan
SDM yang diinginkan, yaitu kesesuaiannya dengan kebutuhan organisasi baik
aspek jumlah maupun kualitas.
2. Manajemen Sumberdaya Manusia merupakan penanggungjawab terhadap
proses pengadaan SDM tersebut, yang secara lebih khusus membebankannya
kepada divisi personalia.
3. Input, sumber SDM diperoleh bisa dari luar organisasi (penambahan) atau dari
lingkungan organisasi sendiri (pengembangan).
4. Proses pengadaan SDM ialah prosedur yang harus dipenuhi dalam pengadaan
SDM yang tergambar dari urutan angka-angka dalam skema.
F. Langkah-langkah Penelitian
1. Penentuan Lokasi Penelitian
Penelitian ini dilaksanakan di Mesjid Raya Ciromed, yang beralamat di Jl.
Tanjungsari Sumedang. Pengambilan lokasi di daerah tersebut, mengingat besarnya
kemungkinan penelitian dapat dilaksanakan. Pertimbangan ini berdasarkan bahwa
MERCI sedianya memang dijadikan sebagai mesjid unggulan dengan penerapan Ilmu
Manajemen dalam pengelolaannya secara profesional, agar proses dakwah dapat
16
dilaksanakan secara lebih baik lagi. Dengan demikian maka tepat jika penelitian ini
dengan objek kajian Manajemen Sumberdaya Manusia dengan konsentrasi kajian
pada proses pengadaan SDM ini dilaksanakan di MERCI.
Pertimbangan berikutnya dilihat dari pertimbangan geografis, lokasinya
mudah dijangkau. Kemudian dari kemungkinan perolehan data-data dianggap tidak
terlalu sulit, karena di MERCI sistem pengarsipan data dilakukan dengan rapi, dan
komunikasi antara penyusun dengan fihak MERCI telah terjalin positif. Ditinjau dari
pertimbangan manfaat, penelitian ini diharapkan memberikan manfaat banyak, baik
bagi penyusun sebagai bekal nanti di masyarakat luas, maupun hasilnya nanti
dimungkinkan dijadikan rujukan otentik dalam pengelolaan mesjid-mesjid lain yang
ada. Dan dilihat dari pertimbangan kesesuaian dengan latar belakang akademik
penyusun, maka penelitian ini mungkin dilaksanakan, mengingat ada korelasi antara
penyusun yang sedang studi tentang Manajemen Dakwah dengan pengambilan judul
dan objek penelitian tersebut.
2. Penentuan Metode Penelitian
Untuk memperoleh data yang lengkap dalam penelitian ini, maka digunakan
metode deskriptif, yaitu suatu metode dalam meneliti status sekelompok manusia,
suatu objek, suatu kondisi, suatu sistem pemikiran atau pun suatu kelas peristiwa
sekarang, yaitu masalah-masalah yang aktual. Data-data yang dikumpulkan mula-
mula disusun, dijelaskan kemudian di analisis.
17
Tujuan dari penelitian deskriptif ini ialah untuk membuat pencandraan secara
sistematis, faktual, dan akurat mengenai fakta-fakta dan sifat-sifat populasi atau
daerah tertentu (Suryabrata, 2000: 18)
3. Jenis Data
Jenis data yang dihimpun dalam penelitian ini ialah kualitatif, yang datanya
diperoleh dari hasil observasi terhadap dokumen tentang karyawan MERCI,
dan wawancara. Data yang terhimpun ialah:
1. Data tentang SDM di MERCI.
2. Data tentang proses pengadaan SDM di MERCI.
3. Data tentang petunjuk teknis dan petunjuk pelaksanaan tata kerja di MERCI.
4. Data tentang profil MERCI.
5. Data tentang kegiatan sampai tahun 2004.
4. Sumber Data
Dalam penelitian ini data-data yang dijadikan sumber penelitian dibagi ke
dalam dua kategori, yaitu:
a. Sumber Data Primer
Yaitu data-data pokok yang dijadikan sumber data penting dalam penelitian
ini. Dalam hal ini ialah Manajemen Masjid Raya Ciromed--dalam proses pengadaan
tenaga kerjanya—dan kegiatan pengelolaan mesjid. Sumber tersebut ialah direktur,
18
sekretaris direktur (ex oficio kepegawaian), asisten direktur bidang SDM dalam
Dewan Pengelola Mesjid dan pegawai pemegang jabatan dalam divisi-divisi kerja di
MERCI.
b. Sumber Data Sekunder
Yaitu sumber data pendukung yang memperjelas data yang diperoleh
dari sumber data primer. Yang termasuk ke dalam sumber data sekunder ini ialah
buku-buku, artikel, dan tulisan yang ada hubungannya dengan penelitian ini yaitu
arsip atau dokumen MERCI.
5. Teknik Pengumpulan Data
Setelah sumber data ditentukan, maka langkah selanjutnya adalah
pengumpulan data. Dalam hal ini penyusun menggunakan metode pengamatan
(observation) dan wawancara (interview).
a. Pengamatan
Pengamatan ini dilakukan dengan mengadakan peninjauan langsung kepada
objek penelitian yakni SDM pada unit-unit yang diteliti dan penyelenggaran tata
kerjanya di MERCI, juga terhadap dokumen-dokumen MERCI yang kemudian
disalin untuk mendapatkan akurasi dan validitas data yang ingin diperoleh.
19
b. Wawancara
Wawancara ini dilakukan secara terbuka kepada Dewan Pengurus Mesjid
(sumber primer) maupun kepada karyawan unit-unit kegiatan yang diteliti di MERCI,
dengan pokok wawancara yang telah ditentukan agar lebih terarah.
6. Verifikasi Data
Verifikasi data ini penting dilakukan untuk menilai tingkat validitas hasil
penelitian dengan objek penelitian.
7. Analisis Data
Analisis data dalam penelitian ini menggunakan analisis kualitatif dengan
langkah-langkah sebagai berikut:
1. Menelaah data yang terkumpul dari berbagai sumber, baik sumber primer maupun
sumber sekunder.
2. Mengklasifikasikan semua data dalam satuan-satuan masalah yang diteliti.
3. Menghubungkan data dengan teori yang telah dikemukakan dalam kerangka
pemikiran.
4. Menafsirkan dan menarik kesimpulan rumusan-rumusan masalah dan kaidah-
kaidah yang berlaku dalam penelitian.
20
BAB II
TINJAUAN TEORITIK TENTANG SUMBER DAYA MANUSIA
A. Sumberdaya Manusia
1. Sumberdaya Manusia Menurut Para Ahli
Simanjuntak (1985: 1) menilai bahwa sumberdaya manusia (human resourch)
memiliki dua pengertian. Pertama, sumberdaya manusia (SDM) mengandung
pegertian usaha kerja atau jasa. Dalam pengertian ini SDM mencerminkan kualitas
produktifitas seseorang dalam waktu tertentu baik barang maupun jasa. Kedua, SDM
diartikan sebagai manusia yang mampu bekerja untuk memberikan jasa atau usaha
kerja tersebut. Mampu bekerja berarti mampu melakukan kegiatan produktif. Secara
fisik, kemampuan bekerja diukur dengan usia. Dengan kata lain orang dalam usia
kerja tersebut dianggap mampu bekerja. Kelompok penduduk dalam usia kerja
tesebut dinamakan tenaga kerja (manpower). Pengertian SDM sebagai tenaga kerja
juga diungkapkan oleh Zainun (1994: 58). Secara singkat tenaga kerja didefinisikan
sebagai penduduk dalam usia kerja (working age population). SDM sebagai
kemampuan kerja manusia juga mirip dalam pengertian yang diberikan oleh
Hasibuan (2002: 244) yaitu SDM merupakan perpaduan dari daya pikir dan
kemampuan fisik, yang perilakunya dipengaruhi oleh keturunan dan lingkungan,
21
sementara motivasi SDM untuk bekerja terpengaruhi oleh hasrat pemenuhan
kebutuhannya.
Pengertian SDM tersebut mengandung dua hal. Pertama, aspek kuantitas
dalam arti jumlah penduduk yang mampu bekerja. Dan kedua, aspek kualitas dalam
arti jasa kerja yang tersedia dan diberikan untuk produksi. Pengertian di atas juga
menegaskan bahwa SDM berperan penting dalam organisasi.
a. Penawaran Sumberdaya Manusia
Sumberdaya manusia yang tersedia setiap tahunnya telah menimbulkan
wacana yang setidaknya terbagi ke dalam dua hal, pertama adalah keuntungan yang
akan diperoleh dari sumberdaya manusia tersebut. Kedua adalah masalah yang
mungkin timbul dari sumberdaya manusia yang ada. Keuntungan yang dijanjikan dari
sumberdaya manusia yang tersedia adalah keuntungan produktifitas baik dalam
peningkatan jumlah karya atau penambahan dan temuan baru dalam karya-karya yang
diciptakan.
Sementara itu masalah yang mungkin timbul dari sumberdaya manusia yang
tersedia ialah kertika tidak adanya kebrimbangan antara jumlah yang teredia dengan
kemampuan berkarya. Sumberdaya manusia model ini merupakan beban masyarakat
yang pada akhirnya berimbas ke dalam tumbuh dan berkembangnya tipikal
masyarakat yang sakit.
Penawaran sumberdaya manusia ini terkait dengan sistem pendidikan yang
berkembang diwilayah hukum di mana sumberdaya manusia itu ada. sektor
22
pendidikan dianggap menyediakan sumberaya manusia yang berkualitas baik dalam
pemikiran maupun dalam keterampilan dan keahlian. Saluran-saluran dari
sumberdaya yang dihasilkan lembaga-lembaga pendidikan ini antara lain ke lembaga-
lembaga pemerintah, swasta yang bergerak dalam bidang jasa maupun barang, atau
dalam bidang profit centre atau cost centre. Adanya keanekaragaman saluran yang
tersedia menjadikan penyediaan dan penawaran sumberdaya manusia juga mengalami
penesuaian sebagai upaya untuk memperolah kualitas yang diaharapkan yang sesuai
dengan bidang kerja yang tersedia.
b. Permintaan Terhadap Sumberdaya Manusia
Sumber keinginan dalam diri setiap manusia membentuk masyarakat yang
dinamis. Dan sudah menjadi sifat dasarnya bahwa manusia dibekali dengan kuriositas
yang tinggi untuk selalu mencoba dan berkarya. Kegiatan manusia dalam berkarya ini
tidak hanya dilakukan secara individu melainkan juga dalam keompok tertentu baik
dalam pemerintahan maupun swasta yang terorganisisir. Dengan demikian maka
kegiatan-kegiatan ini memerlukan penerjemah program yang akhirnya berwujud
dalam peleksanaan kerja untuk mencapai target tujuan yang telah ditetapkan.
Permintaan terhadap sumberdaya manusia ini tidak lantas berakhir dengan
tersedianya jumlah yang dinginkan, namun juga berlanjut karena dalam proses
Manajemen Sumberdaya Manusia selalu terjadi pasang surut dalamn pengelolaan dan
adanya karyawan yang masuk usia non produktif, tentu saja memerlukan pengganti
yang tepat pula. Kaderisasi dan regenerasi ini merupakan bagian dari kebutuhan
23
terhadap tersedianya sumberdaya manusia yang tepat untuk melaksanakan kegiatan-
kegiatan yang dirancang.
2. Sumberdaya Manusia dalam Al Quran
Penciptaan manusia yang dalam keadaan sempurna oleh Allah merupakan
anugerah terbesar bagi manusia itu sendiri. Tetapi sekaligus juga merupakan
tantangan bagaimana manusia memanfaatkannya dalam hal yang bernilai positif. hal
ini dapat dilihat dalam QS. At Tiin [95]: 4-5.
Sesungguhnya kami telah menciptakan menusia dalam bentuk sebaik-baiknya.
Kemudian Kami kembalikan dia ke tempat serendah-rendahnya.
Manusia telah dibekali dengan segenap potensi untuk melaksanakan segenap
perintah Allah, dan karenanya harus memaksimalkan potensi yang diamantkan-Nya
tersebut. Proses perolehan dan penjagaan kualitas sumberdaya manusia telah di
amanatkanm Allah dalam QS. Al Baqoroh: 168 yang mengindikasikan bahwa,
kualitas fisik dan hidup menusia bermuara kepada apa yang dimakannya. Dan
karenanya manusia mesti memperhatikan kualitas makanannya selain memiliki nilai
kesehatan yang tinggi, juga memenuhi standar kualifikasi halal. Sehingga dengan
tidak tercampurnya unsur makanan tersebut dengan hal-hal yang merusakan
diharapkan kualitas sumberdaya manusia yang tercipta hanya generasi unggulan
belaka.
24
,
Wahai manusia, makanlah yang halal lagi baik dari apa saja yang terdapat di
bumi, dan janganlah kamu megikuti langkah-langkah syetan, karena sesungguhnya
syetan itu adalah musuh yang nyata bagimu (QS. Al Baqoroh [2]: 168).
,
Dan hendaklah takut kepada Allah orang-orang yang seandainya
meninggalkan di belakng mereka anak-anak yang lemah, yang mereka khawatirkan
(kesejahteraan) mereka. (QS. An Nisa [4]: 9)
Selanjutnya Al Quran menyatakan keunggulan sumberdaya manusia yang
berkualitas meskipun sedikit jumlahnya dibandingkan sumberdaya manusia yang
secara kuantitas amat banyak namun tidak memiliki keunggulan kualitas.
Betapa banyaknya jumlah yang kecil dapat mengalahkan jumlah yang besar
dengan izin Allah, dan Allah beserta orang-orang yang sabar (Al baqoroh [2]: 249).
25
Atau secara lebih tegas lagi dalam QS. Al Anfal [8]: 65.
Wahai Nabi, kobarkanlah semangat para Mukmin itu untuk berperang. Jika
ada dua puluh orang yang sabar diantara kamu, niscaya mereka dapat mengalahkan
dua ratus orang musuh. Dan jika ada seratus orang (yang bersabar) diantaramu,
mereka dapat mengalahkan seribu orang kafir, disebabkan orang-orang kafir itu
kaum yang tidak mengerti.
Ayat-ayat tersebut menceritakan kemenangan orang beiman dalam perang-
perang yang dipimpn rasul. Namun esensi dari ayat-ayat tersebut dapat diambil
bahwa kualitas sumberdaya manusia merupakan hal penting dalam perolehan prestasi
kerja.
Dalam Islam, kualitas sumberdaya manusia tersebut memiliki arti yang
penting yaitu sebagai umat pembawa kabar gembira dan bertugas untuk menegakan
amar maruf dan nahyi munkar. Tugas Dakwah ini adalah konsekuensi dari setiap
orang beriman untuk turut memberikan cahaya keimanan kepada setiap manusia.
Mengingat bahwa Islam pada prinsipnya mendatangi setiap umat manusia dibelahan
dunia manapun.
26
Kamu adalah umat terbaik yang dilahirkan untuk umat manusia, menyuruh
kepada yang ma ruf dan mencegah kepada yang munkar, dan beriman kepada Allah.
(QS Ali Imran [3]: 110).
Dalam pelaksanaan Dakwah ini, bercermin dari langkah-langkah pertama
rasul dalam menyebarkan risalahnya, ketika pertama kali tiba dalam peristiwa hijrah
ke Madinah, adalah mendirikan mesjid untuk menjadi sentra kegiatan orang-orang
beriman.
B. Pengadaan Sumberdaya Manusia
Pengadaan (procurement) sumberdaya manusia sebagai langkah awal dalam
Manajemen SDM merupakan serangkaian proses yang terdiri dari analisis pekerjaan,
rancangan pekerjaan, perencanaan SDM, analisis kebutuhan SDM, penarikan dan
seleksi, untuk memperoleh tenaga kerja dalam jumlah dan kualitas yang tepat sesuai
kebutuhan organisasi (Mangkuprawira, 2003). Kesesuaian kualitas dan kuantitas
SDM dengan yang dibutuhkan oleh organisasi amat penting demi tercapainya
efesiensi dan efektifitas pencapaian tujuan organisasi (Hasibuan, 2002: 27).
Sementara itu Zainun (1994: 31) berpendapat bahwa pengadaan adalah upaya
penemuan calon baik dari dalam (recruitment from within) maupun dari luar
organisasi (recruitment from out side) untuk mengisi kekosongan jabatan.
Dari pengertian-pengertian tersebut pada dasarnya dapat dipahami bahwa
pengadaan SDM merupakan proses penting untuk mendapatkan sejumlah tenaga
kerja dengan kualitas yang tepat sesuai dengan jenis pekerjaan yang tersedia dalam
27
organisasi, yang akan menyelesaikan serangkaian tugas-tugas dalam organisasi
tersebut, dengan memperhatikan dan mempertimbangkan variabel-variabel yang
mempengaruhi akan proses pengadaan SDM itu sendiri.
1. Divisi Yang Bertanggungjawab Dalam Pengadaan SDM
Pada dasarnya yang bertanggung jawab untuk menyediakan SDM sebagai
faktor penting dalam produktifitas organisasi ialah pihak manajemen yang memegang
kebijakan untuk menentukan arah dan tujuan organisasi. Dalam sebuah organisasi
yang telah berkembang lebih kompleks, dimana terdapat departemen-departemen
tertentu yang membidangi hanya satu bidang tanggung jawab pekerjaan dalam
organisasi tersebut, biasanya penyediaan SDM ini di bawah tanggung jawab
Departemen Personalia (human resourch department). Departemen Personalia
mengupayakan untuk menyediakan kebutuhan sumberdaya manusia bagi organisasi
dimana departemen ini dibentuk. Dan secara personal departeman ini dibawah
tanggungjawab manajer personalia (Handoko, 2000: 11).
2. Prosedur Dan Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Proses Pengadaan SDM
Dalam proses pengadaan terdapat prosedur yang mesti dipenuhi untuk
mendapatkan SDM yang sesuai dengan kebutuhan organisasi baik dari aspek jumlah
maupun kualitas. Poin-poin dalam prosedur pengadaan SDM ini diantaranya analisis
pekerjaan, rancangan pekerjaan, perencanaan SDM, analisis kebutuhan SDM,
rekruitmen dan seleksi.
28
a. Analisis Pekerjaan
Analisis pekerjaan merupakan proses penyelidikan yang sistematis untuk
memperoleh informasi mengenai pekerjaan dan pekerjanya (Panggabean, 2002: 24).
Sementara itu Mangkunegara (2001: 13) berpendapat dengan bersandarkan kepada
pendapat Dale Yoder (1981: 210) bahwa analisis jabatan merupakan prosedur melalui
fakta-fakta yang berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat secara
sistematis. Kemudian Mukaram dan Marwansyah (2000: 23) berpendapat sebagai
berikut:
• Proses pengumpulan informasi tentang jabatan/pekerjaan tertentu dan penentuan
unsur-unsur pokok yang diperlukan untuk menjalankan pekerjaan tersebut.
• Proses sistematis untuk menentukan keterampilan, tugas-tugas, dan pengetahuan
yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan tertentu di dalam sebuah
organisasi.
• Prosedur yang sistematis untuk mengidentifikasi (1) tugas-tugas yang diperlukan
dalam suatu jabatan dan (2) kondisi lingkungan (fisik dan sosial) tempat tugas-
tugas dijalankan.
Selanjutnya Mukaram dan Marwansyah menyatakan bahwa dalam analisis
pekerjaan ini terdapat dua informasi yakni deskripsi pekerjaan dan spesifikasi
pekerjaan.
29
Pengertian-pengertian yang di ungkapkan oleh para ahli tersebut menunjukan
bahwa analisis pekerjaan merupakan kegiatan untuk mengidentifikasi pekerjaan dan
tugas-tugas yang terdapat dalam pekerjaan tersebut yang mesti dilakukan, serta
keahlian yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan. Hal ini sesuai dengan
pengertian yang diberikan oleh Hasibuan (2002: 28) bahwa analisis pekerjaan ialah
menganalisis dan mendesain pekerjaan, apa yang harus dikerjakan, bagaimana
mengerjakannya dan mengapa pekerjaan tersebut harus dilakukan.
1) Tujuan Analisis Pekerjaan
Mangkunegara (2001: 14) mengutip dari Dale Yoder (1981: 211)
mengemukakan tujuan analisis pekerjaan sebagai berikut:
1. Untuk menentukan kualifikasi yang diperlukan pemegang jabatan.
2. Melengkapi bimbingan dalam seleksi dan penarikan pegawai.
3. Mengevaluasi kebutuhan pegawai untuk promosi atau pemindahan jabatan.
4. Menetapkan kebutuhan untuk program pelatihan.
5. Menentukan tingkat upah, gaji dan pemeliharaan administrasi atas upah dan gaji.
6. Mempertimbangkan keadilan dari jasa yang kurang puas terhadap pernyataan yang
diberikan.
7. Menetapkan tanggungjawab, pertanggungjawaban dan autoritas.
8. Menetapkan tuntutan yang esensial dalam penetapan standar produksi.
9. Melengkapi clues untuk peningkatan metode dan penyederhanaan kerja.
30
Sementara itu Mukaram dan Marwansyah (2000: 24) dengan mengutip dari
Mondy dan Noe (1990) menyatakan bahwa tujuan analisis pekerjaan ialah untuk
menjawab serangkaian pertanyaan berikut:
1. Tugas-tugas fisik dan mental apa yang dijalankan pekerja?
2. Kapan pekerjaan tersebut mesti diselesaikan?
3. Di mana pekerjaan tersebut mesti dilakukan ?
4. Bagaimana pekerja melakukan pekerjaan itu?
5. Untuk apa pekerjaan itu dilakukan?
6. Persyaratan apa yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan itu?
Pendapat-pendapat tersebut sebenarnya tidaklah berseberangan, melainkan
satu sama lain saling mengisi dan menguatkan, hanya nampaknya lebih sederhana
yang disampaikan oleh Mondy dan Noe. Singkatnya tujuan dari analisis pekerjaan
ialah untuk memastikan bahwa pekerjaan tersebut memang merupakan hal yang harus
ada dalam organisasi tersebut dan sebagai jawaban untuk memperoleh kualifikasi
jenis pekerja yang dibutuhkan serta cara penyelesaian pekerjaan tersebut secara
efektif dan efesien.
2) Prosedur Analisis Pekerjaan
Hasibuan (2002: 30) mengungkapkan tujuh langkah dalam prosedur analisis
pekerjaan ini, yaitu :
1. Menentukan penggunaan hasil analisis pekerjaan. Penganalisis harus mengetahui
dengan jelas untuk apa hasil informasi analisis pekerjaannya.
31
2. Mengumpulkan informasi tentang latar belakang. penganalisis mengumpulkan
dan mengkualifikasikan data, meninjau informasi latar belakang seperti bagan
organisasi, bagan proses, dan uraian pekerjaan. Data yang terkumpul
dikualifikasi, dianalisis, dan diaplikasikan untuk masa depan.
3. Menyeleksi muwakal jabatan yang dianalisis. yaitu penganalisis memilih
beberapa muwakal jabatan untuk dianalisis.
4. Mengumpulkan informasi analisis pekerjaan. Penganalisis mengadakan analisis
pekerjaan secara aktual dengan menghimpun data tentang aktivitas, perilaku
karyawan yang diperlukan, kondisi kerja dan syarat-syarat personil yang
melaksanakan pekerjaan.
5. Meninjau informasi dengan fihak-fihak yang berkepentingan. Artinya analisis
pekerjaan menyediakan informasi tentang hakikat dan fungsi pekerjaan yang
sebelumnya telah di verifikasikan dengan pekerja yang melaksanakan pekerjaan
tersebut serta atasan langsung karyawan bersangkutan.
6. Menyusun uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan.
7. Meramalkan/memperhitungkan perkembangan organisasi. Hal ini untuk
memperhitungkan kemungkinan-kemungkinan adanya perluasan pekerjaan di
masa yang akan datang seiring dengan perkembangan organisasi.
Dengan analisis pekerjaan ini maka dapat diperoleh informasi tentang uraian
pekerjaan, uraian jabatan, spesifikasi pekerjaan, dan evaluasi pekerjaan dalam
organisasi tersebut.
32
Gambar 2.1 Rangkaian Analisis Pekerjaan, diadaptasi dari Handoko, 2000: 47
b. Rancangan Pekerjaan
Rancangan pekerjaan merupakan pengembangan dari analisis pekerjaan. Hal
ini berhubungan dengan upaya merancang pekerjaan untuk memperbaiki efesiesi
kerja SDM dan organisasi. Dengan demikian rancangan pekerjaan harus mampu
merefleksikan konsiderasi teknologi dan manusia, serta memfasilitasi pencapaian
tujuan organisasi dan kinerja pekerjaan yang telah dikembangkan untuk mencapai
tujuan tersebut (Mangkuprawira, 2003: 59). Sementara itu Siagian (1999: 92)
menegaskan bahwa dalam rancangan pekerjaan ini terdapat tiga hal yang mesti
diperhatikan yaitu :
1. Rancangan pekerjaan harus mencerminkan usaha pemenuhan tuntutan lingkungan
organisasi dan perilaku terhadap pekerjaan yang dirancang tersebut.
2. Pertimbangan terhadap tiga tuntutan dalam poin pertama tersebut berarti upaya
diarahkan pada pekerjaan yang produktif dan memberikan keputusan kepada
pelakunya, meskipun disadari tingkat produktifitas setiap individu berbeda.
Pengenalan organisasidan tipe-tipe pekerjaansecara umum
Identifikasi pekerjaan
Penyusunan daftarpertanyaan
Pengumpulan danpenyempurnaandata
Aplikasi :- Deskripsi pekerjaan- Spesifikasi
pekerjaan- Standar-standar
pekerjaan
Sistem Informasi SDM
33
3. Tingkat produktifitas dan kepuasan para pelaksana harus mampu berperan sebagi
umpan balik. Artinya rancangan pekerjaan yang baik mampu mendongkrak
tingkat produktifitas SDM.
Gambar 2.2 Rancangan Pekerjaan, diadaptasi dari Mukaram, 2000: 32
1) Unsur-unsur Rancangan Pekerjaan
Menurut Werther dan Davis (1996) yang dikutip oleh Mukaram dan
Marwansyah (2000: 32) unsur-unsur rancangan pekerjaan meliputi aspek organisasi,
lingkungan dan perilaku.
Unsur-unsur organisasi meliputi:
1. Pendekatan mekanistik, pendekatan ini diyakini oleh Siagian (1999: 93) sebagai
pendekatan yang efektif untuk rancangan pekerjaan yang sifatnya spesialistik dan
repetitif. Dengan pendekatan ini SDM dapat meningkatkan produktifitasnya
semaksimal mungkin meskipun terbatas untuk jenis pekerjaan yang spesialistik.
Organisasi
Lingkungan
Perilaku
Feedback
Rancanganpekerjaan
Pekerjaan yangproduktif danmemuaskan
34
2. Aliran kerja, yaitu berkenaan dengan jenis-jenis pekerjaan yang harus
diselesaikan secara berantai.
3. Praktek-praktek kerja, yaitu beberapa kebiasaan dalam organisasi tersebut yang
telah menjadi bagian objektif dalam organisasi. Jadi ketika Manajemen
bermaksud untuk meningkatkan produkttifitas karyawan dengan mengadakan
perubahan, maka seyogianya mereka diikutsertakan di dalamnya agar terjadi
kesepahaman yang baru tentang tradisinya.
4. Ergonomika
Unsur-unsur lingkungan meliputi kemampuan dan ketersediaan karyawan,
dan ekspektasi sosial dan budaya. Dan unsur-unsur perilaku meliputi:
1. Otonomi, yaitu pemupukan rasa tanggungjawab atas pekerjaan seseorang beserta
hasilnya.
2. Keragaman, hal ini untuk mengantisipasi rasa jenuh yang amat mungkin
menyerang para karyawan.
3. Identitas tugas, hasil konkret pekerjaan yang telah diselesaikan oleh karyawan
mampu meningkatkan gairah kerjanya dan semangatnya untuk terus berkreasi
secara produktif.
4. Signifikansi pekerjaan, pentingnya pekerjaan ini berkaitan erat dengan identitas
pekerjaan. Karyawan merasa bangga ketika ia menyadari bahwa hasil kerjanya
berperan penting bagi organisasi.
35
5. Umpan balik, hal ini berkenaan dengan penyesuaian hasil pekerjaan dengan
standar yang harus dicapai, yang akhirnya memacu produktifitas karyawan.
2) Teknik-teknik Rancangan Pekerjaan
Dalam rancangan pekerjaan biasanya terdapat pertanyaan yang mesti dijawab
oleh pihak Manajemen, yaitu: “Dengan mempertimbangkan kemampuan SDM yang
ada apakah pekerjaan tersebut terlalu rumit atau mudah?” Jika ternyata jawabannya
terlalu rumit, maka mesti dilakukan penyederhanaan, namun jangan sampai
menjadikan para karyawan menjadi cepat jenuh dengan kondisi yang demikian, maka
diperlukan teknik-teknik rancangan pekerjaan sebagaimana diungkapkan oleh
Werther dan Davis (1996) yang dikutip Mukaram dan Marwansyah (2000: 33) bahwa
teknik rancangan pekerjaan sebagai berikut :
1. Job rotation/perputaran pekerjaan, proses pemindahan karyawan dari satu jabatan
ke jabatan lain untuk memberikan keragaman pekerjaan dan memberikan peluang
untuk mempelajari keterampilan baru.
2. Job enlargement, menambah tugas-tugas ke dalam suatu jabatan untuk
meningkatkan siklus pekerjaan.
3. Job enrichment, menambah tanggungjawab otonomi dan kontrol atas suatu
jabatan.
4. Leaderless work teams, tim bekerja tanpa pemimpin formal yang diangkat oleh
perusahaan, yang mengambil keputusan bersama di antara mereka.
36
c. Perencanaan Sumberdaya Manusia
Di dalam Manajemen Sumberdaya Manusia perencanaan merupakan faktor
penting. Karena perencanaan pada dasarnya merupakan acuan proses manajerial
dalam kegiatan-kegiatan organiasasi. Hasibuan (2002: 250) memandang perencanaan
SDM untuk pemenuhan kebutuhan SDM dalam sebuah organisasi seefektif dan
seefesien mungkin untuk terwujudnya tujuan organisasi tersebut. Sementara itu
Handoko (2000: 53) mendefinisikan perencanaan SDM sebagai berikut:
“Perencanaan sumberdaya manusia merupakan serangkaian kegiatan yang dilakukan
untuk mengantisipasi permintaan-permintaan bisnis dan lingkungan organisasi di
waktu yang akan datang dan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan tenaga kerja
yang ditimbulkan oleh kondisi-kondisi tersebut”.
Selanjutnya dijelaskan bahwa dalam pengertian ini terkandung empat hal yang
saling bertautan yang membentuk sistem perencanaan SDM yang terpadu
(integrated): persediaan SDM sekarang, peramalan (forecasts) suplai dan permintaan
SDM, rencana-rencana untuk memperbesar tenaga kerja, dan berbagai prosedur
pengawasan dan evaluasi untuk memberikan umpan balik pada sistem. Sederhananya
sebagaimana yang diungkapkan oleh Mondy dan Noe dalam Marwansyah dan
Mukaram (2000: 35) bahwa perencanaan SDM merupakan proses yang secara
sistematis mengkaji keadaan SDM untuk memastikan bahwa jumlah pekerja dengan
keterampilan yang tepat akan tersedia saat mereka dibutuhkan oleh organisasi untuk
melaksanakan tugas-tugas demi tercapainya tujuan.
37
Gambar 2.3 Perencanaan SDM, diadaptasi dari Mukaram, 2000: 37
LINGKUNGAN EKSTERNAL
LINGKUNGAN INTERNAL
1) Manfaat Perencanaan SDM
Berdasarkan pengertian yang ungkapkan oleh Noe dan Mondy di atas maka
manfaat dari perencanaan SDM ini ialah sebagai langkah awal untuk mengkaji
kebutuhan-kebutuhan SDM yang tepat dalam organisasi agar tugas-tugas dalam
organisasi dapat terselesaikan secara efektif dan efesien. Sementara itu Siagian (1999:
44-48) mengungkapkan bahwa sedikitnya terdapat enam manfaat perencanaan SDM
yang mantap yaitu :
1. Organisasi dapat memaksimalkan potensi SDM yang sudah ada.
Perencanaan Strategis
Perencanaan SDM
Peramalan kebutuhanSDM
Perbandingan antarakebutuhan danketersediaan
Peramalanketersedaiaan SDM
Perbandingan antarakebutuhan danketersediaan
Kekurangan Pekerja
Rekrutmen
Seleksi
Pembatasan rekrutmen,pengurangan jam kerja,pensiun, PHK
Permintaan=
Penawaran
Tidak ada tindakan
38
2. Produktivitas kerja dari tenaga kerja yang ada dapat ditingkatkan, dengan adanya
penyesuaian-penyesuaian tertentu seperti peningkatan disiplin kerja maupun
keterampilan.
3. Dapat menentukan kebutuhan SDM di masa yang akan datang baik segi jumlah
maupun kualifikasinya.
4. Dapat megolah dan menangani informasi ketenagakerjaan.
5. Diperolehnya pemahaman yang tepat mengenai situasi pasar kerja, dalam arti
permintaan pemakai tenaga kerja dari segi jumlah, jenis, kualifikasi serta lokasi
dan jumlah pencari kerja beserta bidang keahlian, keterampilan, latar belakang
profesi.
6. Sebagai dasar bagi penyusunan program kerja bagi satuan kerja yang menangani
SDM dalam organisasi.
2) Prosedur Perencanaan SDM
Hasibuan (2002: 254) menetapkan enam prosedur dalam perencanaan SDM
ini antara lain :
1. Menetapkan secara jelas standar kualifikasi jumlah dan kemampuan SDM yang
dibutuhkan.
2. Mengumpulkan data dan informasi mengenai SDM.
3. Mengelompokan data dan informasi serta kemudian menganalisisnya.
4. Menetapkan beberapa alternatif.
5. Memilih yang terbaik dari alternatif yang ada.
39
6. Menginformasikan hasil analisis perencanaan kepada karyawan untuk
direalisasikan.
d. Analisis Kebutuhan SDM
Kebutuhan organisasi terhadap SDM merupakan titik sentral dalam
perencanaan SDM. Setiap organisasi dapat dipastikan melakukan hal ini meskipun
sekecil atau sesederhana apapun sesuai dengan ukuran besar dan kecilnya organisasi
tersebut. Hal yang menjadi pembeda ialah terletak pada metode atau teknik perkiraan
yang digunakan, mulai dari sekedar intuitif sampai yang lebih kompleks. Demikian
pula halnya dengan faktor-faktor yang dipertimbangkan dalam analisis kebutuhan
SDM ini meliputi faktor internal dan eksternal. Dari pengertian ini maka dalam
analisis kebutuhan lebih dari sekedar yang termaksud dalam perencanaan SDM yang
berupaya untuk menyediakan SDM bagi organisasi secara tepat kualifikasinya dengan
kebutuhan, melainkan juga mempertimbangkan dari mana SDM tersebut akan
direkrut (Mangkuprawira, 2003: 83).
1) Manfaat Analisis Kebutuhan SDM
Mangkuprawira (2003: 84) kemudian menjelaskan manfaat dari analisis
kebutuhan SDM ini, yang meliputi :
1. Optimalisasi sistem Manajemen Informasi terutama mengenai data karyawan.
2. Memanfaatkan SDM seoptimal mungkin.
40
3. Mengembangkan sistem perencanaan SDM dengan efesien dan efektif.
4. Mengkoordinasi fungsi-fungsi Manajemen SDM secara optimal.
5. Mampu membuat perkiraan kebutuhan SDM dengan lebih akurat dan cermat.
Dari sederet manfaat tersebut, Mangkuprawira (2003: 84) menilai analisis
kebutuhan SDM menjadi sangat penting dalam perencanaan SDM. Selanjutnya
dijelaskan bahwa analisis kebutuhan SDM ini berimplikasi logis terhadap upaya
mengarahkan dan mempengaruhi kegiatan, perilaku SDM, dan dampak-dampak
operasional organisasi. Sisi lain dari pentingnya analisis kebutuhan SDM ini
tercerminkan dari arah organisasi dalam meningkatkan pendayagunaan SDM secara
optimal baik segi jumlah maupun kualitas.
2) Faktor-faktor Yang Dipertimbangkan Dalam Analisis Kebutuhan
SDM
Sebagaimana terungkap di awal bahwa dalam analisis kebutuhan SDM ini
mesti memperhatikan perubahan faktor eksternal dan internal. Kedua perubahan itu
membawa implikasi terhadap penentuan jumlah dan kualitas SDM yang diperlukan
oleh organisasi (Mangkuprawira, 2003: 84).
a) Faktor Eksternal
Bentuk-bentuk perubahan lingkungan eksternal meliputi :
(1) Kondisi perekonomian makro
(2) Hukum, politik, dan sosial
41
(3) Ilmu pengetahuan dan teknologi
(4) Pesaing
(Werther dan Davis, 1996, dalam Mukaram dan Marwansyah, 2000:
38)
b) Faktor Lingkungan Internal
Perubahan lingkungan internal meliputi:
(1) Perubahan / pengembangan Organisasi
Perubahan kondisi organisasi ini berkaitan dengan investasi dan
ekspansi garapan organisasi.
(2) Perubahan Kondisi Karyawan
Perubahan karyawan ini berkenaan dengan perilaku karyawan,
penguasaan teknologi kebutuhan karyawan, tingkat absensi, rotasi
karyawan dan produktivitas kerja.
(Mukaram dan Marwansyah, 2000: 38)
e. Rekrutmen dan Seleksi
Rekrutmen dan seleksi merupakan tantangan tersendiri bagi departemen
personalia untuk menyediakan SDM yang tepat bagi organisasi (Mangkuprawira,
2003: 95). Sesungguhnya rekrutmen dan seleksi memiliki kajian tersendiri,
sebagaimana penilaian Siagian (1999: 102) bahwa secara konseptual langkah yang
42
mengikuti rekrutmen sudah di luar rekrutmen itu sendiri, namun dalam
pembahasannya dimasukan ke dalam satu sub bahasan mengingat keduanya memiliki
hubungan yang koeksistensi. Rekrutmen dan seleksi ini merupakan proses lanjutan
dari perencanaan SDM dan analisis kebutuhan SDM dalam pengadaan SDM bagi
organisasi.
1) Rekrutmen
Rekrutmen diartikan sebagai proses atau tindakan yang dilakukan oleh suatu
organisasi untuk mendapatkan tambahan pegawai melalui tahapan yang mencakup
identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pegawai, menentukan kebutuhan
pegawai, proses seleksi, penempatan dan orientasi pegawai (Mangkunegara, 2001:
33). Kemudian Marwansyah dan Mukaram (2000: 49) memberikan tiga definisi untuk
rekrutmen yaitu:
• Proses menarik orang-orang atau pelamar yang mempunyai minat dan kualifikasi
yang tepat untuk mengisi posisi atau jabatan tertentu.
• Proses mencari dan mendorong calon pekerja untuk melamar pekerjaan dalam
organisasi.
• Proses yang dilakukan oleh organisasi untuk mendapatkan tambahan tenaga kerja.
Sementara itu Handoko (2000: 69) mendefinisikannya sebagai proses
pencarian calon karyawan yang mampu untuk melamar sebagai karyawan. Proses ini
dimulai ketika pelamar tersebut dicari, sampai akhirnya jika mereka berminat dan
43
menyampaikan lamaran maka pencari memperoleh stok pelamar yang akan diseleksi
untuk memperoleh karyawan yang sesuai dengan yang dibutuhkan.
Dengan demikian rekrutmen dapat diartikan sebagai penarikan tenaga kerja
untuk bergabung dengan organisasi, untuk menyelesaikan tugas-tugas agar tujuan
organisasi tercapai. Proses penarikan ini dilakukan setelah melalui tahapan-tahapan
yang dijelaskan dalam sub bahasan di awal, agar tenaga kerja yang direkrut sesuai
dengan kebutuhan baik dari segi jumlah maupun kualifikasi keahliannya.
Gambar 2.4 Proses rekrutmen, diadaptasi dari Mukaram, 2000: 50
a) Proses Rekrutmen
Melalui perencanaan SDM maka dapat diketahui kesenjangan antara
kebutuhan SDM dan ketersediaan SDM saat ini. Sebelum melakukan
penarikan tenaga kerja maka perlu juga mempertimbangkan jenis
Perencanaan SDM
Alternatif terhadaprekrutmen
Perencanaan SDM
Sumber Eksternal
Metode Eksternal
Pelamar
Sumber Internal
Metode Internal
44
pekerjaan yang tersedia, apakah sifatnya permanen (jangka panjang)
atau hanya temporal (jangka pendek) sehingga dengannya dapat
diklasifikasikan jenis tenaga kerja yang kita butuhkan. Dalam
rekrutmen terdapat dua sumber tenaga kerja yang kita butuhkan
pertama dari lingkungan internal yakni karyawan yang sudah ada
dioptimalkan daya kerjanya, atau dari lingkungan eksternal. Masing
masing dari dua sumber ini memiliki kelebihan dan metode sendiri
(Mangkunegara, 2001: 34).
Keunggulan termasuk kekurangan dari masing-masing metode ini
dijelaskan oleh Mangkuprawira (2003: 96) sebagai berikut:
(1) Rekrutmen Internal
(a) Keunggulan
i. Karyawan telah familiar dengan organisasi.
ii. Biaya rekrutmen dan pelatihan lebih murah.
iii. Meningkatkan moral dan motivasi karyawan.
vi. Peluang berhasil, karena penilaian kemampuan dan
keahlian lebih tepat.
(b) Kelemahan
i. Konflik politik promosi posisi.
ii. Tidak berkembang.
iii. Masalah moral tidak dipromosikan.
45
(2) Rekrutmen Eksternal
(a) Keunggulan
i. Memiliki gagasan dan pendekatan baru.
ii. Bekerja muilai dengan lembaran bersih dan memperhatikan
spesifikasi pengalaman.
iii. Tingkat pengetahuan dan keahlian tidak tersedia dalam
organisasi yang sekarang.
(b) Kelemahan
i. Keterbatasan keteraturan antara pegawai dan organisasi.
ii. Moral dan komitmen karyawan rendah.
iii. Periode penyesuaian yang lama.
b) Metode Penarikan (rekrutmen)
Adanya pekerjaan yang mesti diselesaikan dan belum tersedianya
SDM yang tepat dalam organisasi, tidaklah secara otomatis akan ada
pelamar untuk mengisi kekosongan tersebut, melainkan pihak
Manajemen harus secara aktif menginformasikan hal tersebut untuk
menarik pelamar (Ranupandojo dan Husnan, 1986: 38). Sebagaimana
dijelaskan di atas bahwa sumber rekrutmen terdiri dari lingkungan
46
internal dan eksternal dan metode tersendiri, penjelasannya sebagai
berikut:
(1) Metode Rekrutmen Internal
Mukaram dan Maransyah (2000: 52) menjelaskan metode
penarikan internal sebagai berikut :
(a) Job positing dan job bidding
Job positing merupakan prosedur pemberian informasi kepada
karyawan yang ada mengenai kekosongan suatu jabatan.
Sedangkan job bidding merupakan teknik/mekanisme
pemberian kesempatan kepada mereka untuk mengisi
kekosongan tersebut.
(b) Referensi pegawai lama.
(c) Rencana suksesi/penggantian.
(2) Metode Rekrutmen Eksternal
Mukaram dan Marwansyah (2000: 52) menjelaskan bahwa
rekrutmen eksternal dilakukan bila organisasi :
• Perlu mengisi jabatan-jabatan entry-level.
• Memerlukan keahlian atau keterampilan yang belum dimiliki.
• Memerlukan tenaga kerja dengan latar belakang yang berbeda
untuk mendapatkan ide-ide baru.
47
Ranupandojo dan Husnan (1096: 40-42) merumuskan beberapa
langkah untuk merekrut tenaga eksternal, sebagai berikut:
(a) Iklan
Iklan biasanya dipasang pada beberapa media yang secara
mudah diakses oleh khalayak dengan mencantumkan
spesifikasi pekerjaan dan calon tenaga kerja yang diperlukan,
sehingga memungkinkan publik untuk memperoleh informasi
tersebut secara cepat dan pihak pemasang iklan dimungkinkan
memiliki stok calon pelamar. Handoko (2000: 75) menilai
dalam rekrutmen dengan menggunakan metode iklan terdapat
kecendrungan untuk lebih selektif. Hal ini dijelaskan sebagai
berikut, pertama, perekrut dapat memilih jenis konsumen
media yang digunakan dalam iklan, apakah kalangan tertentu
atau lebih luas lagi. Kedua, dengan iklan memungkin telah
terjadi seleksi awal bagi pelamar, dengan mencantumkan
spesifikasi pekerjaan dan kriteria pelamar yang dibutuhkan.
Media radio, televisi dan papan pengumuman jarang
digunakan, mengingat biaya yang lebih mahal dan tingkat
efketifitas dan efesiensi yang rendah.
48
(b) Kantor Penempatan Kerja
Biasanya melalui DEPNAKER (Departemen Tenaga Kerja)
yang secara resmi dibawah pemerintah, namun sebenarnya
pihak swasta memiliki peluang yang sama untuk menjadi
penyalur tenaga kerja dan menginformasikan pekerjaan
(Mangkuprawira, 2003: 102).
(c) Rekomendasi Dari Karyawan Yang Sudah Ada
Dengan cara ini terdapat nilai positif yakni karyawan yang
merekomendasikan berarti telah melakukan penyaringan dan
uji kelayakan atas yang direkomendasikannya sehingga ia
memilihnya untuk direkomendasikan, dan juga memungkinkan
akan terjalin ikatan moral antara yang merekomendasikan
dengan yang direkomedasikan. Kelemahannya ialah tidak
setiap yang direkomedasikan memang memiliki kualifikasi
yang dibutuhkan organisasi.
(d) Lembaga Pendidikan
Semakin kompleksnya tugas-tugas dan tanggungjawab dalam
jabatan tertentu memaksa organisasi untuk menetapkan standar
kualifikasi yang tinggi, dan karenanya biasanya mereka
49
melakukan kerjasama dengan lembaga pendidikan tertentu
yang dianggap mampu mensuplai tenaga kerja yang secara
kualitas memenuhi syarat kebutuhan SDM.
(e) Lamaran Yang Datang Secara Kebetulan
Kadang-kadang ada pelamar yang memasukan surat lamaran
pekerjaannya meskipun pihak Manajemen organisasi belum
mengumumkan suatu kekosongan jabatan, dan jika mereka
memenuhi kualifikasi kebutuhan biasanya diterima untuk
menjadi bagian dari organisasi.
(f) Nepotisme
Pemberian jabatan kepada keluarga terkadang terjadi, hal ini
biasanya meneguhkan kekuatan clan di dalamnya. Namun
demikian perlu memperhatikan tingkat kecakapan orang yang
ditugasi untuk menyelasaikan pekerjaan yang tersedia
disamping tersedianya pelamar dengan biaya yang lebih
murah. Karena jika pihak perekrut hnya asal-asalan dalam
penegertian hanya mementingkan kekuatan clan di dalamnya
maka yang terjadi kemudian adalah bukannya tersedia tenaga
pegawai yang baik tetapi sebaliknya.
50
(g) Leasing
Dalam rangka penyesuaian dengan fluktuasi kebutuhan jangka
pendek biasanya pihak Manajemen lebih tertarik untuk
mempekerjakan tenaga kerja kontrak atau honorer
(h) Serikat Buruh
Untuk negara yang sudah maju, cara ini banyak dilakukan.
2) Seleksi
Seleksi merupakan tahap final dalam upaya menyediakan tenaga kerja yang
sesuai dengan kebutuhan organisasi baik segi jumlah maupun keahlian/keterampilan.
Langkah ini dilakukan setelah Manajemen dalam organisasi berupaya merekrut
beberapa pelamar untuk bergabung dengan organisasi. Seleksi diartikan sebagai
proses identifikasi dan pemilihan orang-orang –dari sekelompok pelamar—yang
paling cocok untuk jabatan atau posisi tertentu (Mukaram dan Marwansyah, 2000 :
53). Atau menurut Handoko (2000: 85) seleksi merupakan serangkaian langkah
kegiatan yang digunakan untuk memutuskan apakah pelamar diterima atau tidak.
Sementara itu Panggabean (2002: 33) berpendapat bahwa seleksi merupakan sebuah
proses yang ditujukan untuk memutuskan pelamar atau calon karyawan mana yang
harus diterima.
51
Gambar 2.5 proses seleksi, diadaptasi dari Mukaram, 2000: 54
Tidak memenuhi syarat
Memenuhi syarat
Gagal Tidak memenuhi syarat
Memenuhi syarat
Lulus Tidak memenuhi syarat
Dapat dikonfirmasiGagal
Tidak memenuhi syarat
Lulus Baik
Beberapa teknik atau tahapan dalam seleksi dapat dijelaskan sebagaimana
yang diuraikan oleh Mangkunegara (2001: 35-37) sebagai berikut:
a) Tes Pengetahuan Akademik
Tes akademik dilakukan untuk mengetahui tingkat penguasaan materi
pengetahuan akademik calon pegawai. Materi tes biasanya
berhubungan dengan latar belakang akademik dan bidang pekerjaan
yang ditawarkan.
Lamaran
Wawancarapendahuluan
Pemeriksaanreferensi
Wawancara denganmanajer
Penawaranpekerjaan
Tes bakat ataukemampuan
Tes KesehatanTes Kesehatan
52
b) Tes Psikologis
Tes psikologis dilakukan untuk mengetahui dan mengungkap
kemampuan potensial pelamar dan kemampuan nyatanya. Beberapa
tes mengenai psikologis dapat berupa :
(1) Tes Bakat
Tes bakat mengukur kemampuan potensi, bakat khusus seperti
bakat ketangkasan mekanik, keampuan daya abstraksi,
kemampuan berhitung, kemampuan daya perencanaan,
kemampuan daya analisis, kemampuan sintesa dan kemampuan
persepsi calon.
(2) Tes Kecendrungan untuk Berprestasi
Tes ini mengukur keterampilan dan pengetahuan calon pegawai,
juga mengukur kemampuan kerja baik oral maupun tertulis.
Dangan tes ini maka penguji memiliki informasi mengenai tingkat
kemampuan pelamar yang akan bermanfaat dalam meningkatkan
potensi kerjanya.
(3) Tes Minat Bidang Pekerjaan
Tes ini mengukur minat calon pegawai terhadap suatu jabatan atau
bidang pekerjaan tertentu, melalui tes ini dapat diketahui apakah
pilihan calon pegawai sesuai dengan minatnya atau tidak.
53
(4) Tes Kepribadian
Tes ini mengukur kedewasaan emosi, kesukaan bergaul,
tanggungjawab, penyesuaian diri, objektivitas diri, simptom
ketakutan.
c) Wawancara
Wawancara adalah percakapan formal dan mendalam yang dilakukan
untuk menilai dapat diterimanya atau tidak pelamar. Pewawancara
biasanya mencari jawaban atas dua pertanyaan umum. Dapatkah
pelamar melakukan pekerjaan tersebut? Bagaimana kemampuan
pelamar dengan pelamar-pelamar yang lain? Meskipun wawancara
memiliki kelemahan di tingkat reliabilitas dan validitas, namun
memiliki keunggulan pada sisi efektifitas dan fleksibilitas. Karena itu
pula maka wawancara bersifat dua arah, pewawancara berusaha
mempelajari pelamar, dan pelamar berusaha mempelajari bidang
pekerjaan dalam organisasi tersebut (Handoko, 2000: 91-92).
54
BAB III
TINJAUAN EMPIRIK TENTANG PENGADAAN SDM
DI MESJID RAYA CIROMED
A. Mesjid Raya Ciromed
Mesjid Raya Ciromed adalah mesjid yang berupaya untuk melayani umat
Islam baik dalam aspek ibadah mahdloh maupun aspek muamalah (sosioekonomi
umat). Pengelolaannya menggunakan pengetahuan Manajemen sebagai sarana
penunjang kegiatan dakwah. Dengan demikian media yang digunakan dalam kegiatan
dakwah untuk mentrasformasikan pesan-pesan Islam dilakukan secara
keorganisasian, dilakukan secara bersama-sama, dengan pembagian tugas yang sesuai
dengan peran masing-masing sehingga menjadi satu kekuatan yang kokoh untuk
membangun Islam (Sumber: Statuta MERCI). Keadaan ini seperti yang diungkapkan
oleh Shaleh (1977: 77) mengenai pentingnya pengorganisasian dakwah.
Peranan mesjid bagi umat Islam tidak terlepas dari perjalanan sejarah umat
Islam itu sendiri (Harahap, 1993: 3). Ketika Nabi Muhammad tiba di Madinah, hal
pertama yang dilakukannya ialah memilih lokasi tempat mesjid didirikan (Nasution,
2000: 248). Dari mesjid, Nabi Muhammad memulai gerakan penyebaran risalahnya.
Sementara itu Rukmana (2002: 43-48) dengan menimbang pentingnya kehadiran
sarana peribadatan dalam suatu lingkungan tempat tinggal, sebagai salah satu faktor
55
penunjang dalam menciptakan suasana yang religius demi terwujudnya tatanan
masyarakat yang aman tentram dan damai, maka kehadiran mesjid amat penting
selain dari kebutuhan dari tuntutan estetika lingkungan itu sendiri. Dengan demikian
maka mesjid berperan penting sebagai pusat penggerakan dan faktor dominan untuk
melakukan perubahan dalam masyarakat Islam baik dalam bidang keduniawian
maupun keakhiratan (Al Faruqi, 1998: 185-187).
Harun Nasution (2000: 248) menjelaskan bahwa di masa awal perjalanan
sejarah Islam, mesjid oleh Nabi Muhammad dan umat Islam digunakan untuk
melakukan ibadah shalat, tempat tinggal ahl al shuffah, juga tempat tinggal Nabi
Muhammad dan keluarga. Dan seiring perkembangan umat Islam, maka fungsi
mesjid di Madinah bertambah sebagai tempat Nabi Muhammad mengatur strategi
dalam ketatanegaraan dan pemerintahan, menyampaikan pidato-pidato, juga
memutuskan perkara peradilan. Sementara itu Shihab (2000: 462) merinci fungsi-
fungsi mesjid di masa Nabi Muhammad sebagai berikut:
1. Tempat ibadah (shalat, zikir).
2. Tempat konsultasi dan komunikasi persoalan ekonomi, sosial dan budaya.
3. Tempat melangsungkan kegiatan pendidikan umat.
4. Tempat melakukan santunan terhadap fakir miskin (sosial).
5. Tempat latihan militer serta mempersiapkan perlengkapannya.
6. Tempat pengobatan korban peperangan.
7. Tempat perdamaian dan pengadilan sengketa.
56
8. Aula dan tempat menerima tamu.
9. Tempat menawan tahanan, dan
10. Pusat penerangan dan pembelaan agama.
Rincian peran dan fungsi mesjid ini nampaknya merupakan pengejawantahan
dari semangat Quran yang berbicara dalam surat An Nuur ayat 36-37 berikut:
Bertasbihlah kepada Allah di mesjid-mesjid yang telah diperintahkan untuk
dimuliakan dan disebut nama-Nya di dalamnya pada waktu pagi dan petang, orang-
orang yang tidak dilalaikan oleh perniagaan, dan tidak (pula) oleh jual beli, atau
dari atau aktivitas apapun dari mengingat Allah, dan (dari) mendirikan sholat,
membayarkan zakat, mereka takut kepada suatu hari yang (di hari itu) hati dan
penglihatan mereka guncang.
Meskipun ayat ini secara redaksional berbicara mengenai peran dan fungsinya
sebagai bentuk fasilitas beibadah mahdloh, namun jika mengingat bahwa mesjid
merupakan rumah allah, dan pemiliknya adalah Allah terlepas dari bentuk dan
pendiriannya, maka sesungguhnya segenap aktivitas manusia yang pada prinsipnya
adalah ibadah dimulai dari mesjid, dan juga bermuara kepada mesjid, serta akhirnya
57
juga kembalinya ke mesjid. Prinsip ini merupakan hakikat dari bahwa sesungguhnya
manusia adalah hamba-Nya.
Sesungguhnya mesjid-mesjid itu adalah milik Allah, karena itu janganlah
menyembah selain Allah sesuatupun. (QS. Jin [72] : 18)
Peran dan fungsi MERCI sebagai suatu lembaga keagamaan, tertuang dalam
visi dan misi yang diatur dalam statuta MERCI. Hal tersebut antara lain, MERCI
berfungsi untuk sarana ibadah yang ditingkatkan mutu dan pelayanannya dengan
pelayanan yang dilandasi kesadaran dan kesiapan layanan publik serta dengan
tersedianya fasilitas yang memadai untuk menunjang kerja pengelola. Kemudian
juga berfungsi sebagai tempat pembinaan dan peningkatan budaya masyarakat ke
arah religius Islami, selanjutnya, juga berfungsi dalam bidang pemberdayaan
ekonomi umat secara Islami, yang diharapkan menjadi anutan dalam bidang
bermuamalah, dan secara khusus berupaya untuk menjadi penopang pengembangan
syiar dan budaya Islami serta pemberdayaan ekonomi umat di Sumedang. Segenap
peran dan fungsi MERCI tersebut, merupakan upaya untuk menghidupakan kembali
peran dan fungsi mesjid semenjak mesjid pertama di bangun oleh Nabi Muhammad
di Madinah.
1. Letak Geografis MERCI
Mesjid Raya Ciromed berada di Desa Kutamandiri Km. 19,5 Kecamatan
Tanjungsari, di atas tanah seluas 4000 meter persegi, yang diantaranya (1400 m2)
58
merupakan wakaf dari H. Ma’soem dan selebihnya hasil pembelian Pemda
Sumedang, sebelah barat jalan Tanjungsari – Sumedang yang menghubungkan kota
Bandung dengan kota Sumedang dan sekitarnya. Dari pasar Tanjungsari hanya
berjarak lebih kurang lima menit, berada agak puncak di belakang SPBU Al Ma’soem
Tanjungsari (Kalam Republika, Jumat 25 April 2003).
Secara geografis MERCI cukup strategis untuk memenuhi kebutuhan umat
Islam dalam beribadah kepada Allah. Baik mereka yang sedang dalam perjalanan
maupun bagi penduduk sekitar Ciromed. Letaknya yang strategis inipun menjadikan
kegiatan dakwah dapat dikelola secara lebih optimal, karena bagaimanapun dengan
terdapatnya sarana lalu lintas yang memadai maka mobilitas kegiatan dapat dilakukan
secara lebih efektif dan efesien.
Selain keuntungan tersebut diatas, dengan letaknya yang mudah diakses, maka
setiap umat Islam mendapat kemudahan untuk dapat beribadah di sini. Sehingga
MERCI bukan hanya menjadi kebanggaan Ciromed dan sekitarnya melainkan juga
menjadi kebanggaan umat dari luar kota tersebut yang nyata memiliki kemudahan
untuk mengakses MERCI. Ini terlihat dari serangkaian kegiatan yang telah
dilaksanakan, jemaah dan penyelenggara banyak yang berasal dari luar Tanjungsari
maupun Sumedang, diantaranya dari Bandung (Sumber: Dokumen kegiatan MERCI).
Aspek pemilihan lokasi dalam pembangunan sebuah masjid memang penting.
Karena banyak masjid yang dibangun dengan tidak memperhatikan planologi, secara
nyata mengakibatkan kurang daya gunanya masjid itu sendiri. Sehingga peran masjid
59
sebagai sentral umat Islam menjadi bias (Rukmana, 2002: 74-76). MERCI telah
menjawab tantangan ini dengan menjadikan dirinya mudah diakses dan strategis
2. Latar Belakang Berdirinya MERCI
Latar belakang berdirinya MERCI tidak terlepas dari kondisi sosioekonomi
dan sosioreligius penduduk sekitar Ciromed. Sebelum MERCI berdiri, Ciromed
terkenal sebagai area G-Spot. Yang ditengarai dengan maraknya beberapa titik hitam
sebagai lokasi transaksi asusila (Kalam Republika, Jumat 25 April 2003). Hal ini jelas
mempengaruhi terhadap penilaian positif bagi warga Ciromed yang sebetulnya
memiliki keinginan yang kuat untuk mewujudkan kehidupan beragama (Islam).
Dengan demikian, berdirinya MERCI merupakan kaharusan dengan harapan dapat
memberikan pengaruh positif bagi Ciromed.
Dengan kesadaran tersebut dan didukung oleh aparat pemerintah setempat
maupun Pemda Sumedang maka peletakan batu pertama pembangunan mesjid ini
dimulai pada tahun 2001 sebagai pernyataan konkrit menolak segala bentuk tindakan
tidak bermoral yang tidak sesuai dengan hukum agama dan negara. Mesjid ini
dibangun dengan menggunakan dana APBD Sumedang, dan para donatur.
Perencanaannya telah mulai digiatkan sejak tahun 2000 lalu, dan pada tanggal 26
April 2002, mesjid ini rampung dibangun serta diresmikan oleh Bupati Sumedang
sendiri yaitu Bapak Drs. H. Misbach sebagai bupati saat itu dengan total dana terserap
1,5 milyar (Kalam Republika, Jumat 25 April 2003). Tidak cukup sampai peresmian
saja, pengelolaan MERCI telah dipikirkan untuk menuju optimalisasi peran dan
fungsi mesjid itu sendiri. Kerjasama dijalin dengan beberapa fihak, LPM IAIN Sunan
60
Gunung Djati Bandung, DEPAG Sumedang dan Pemda Sumedang sendiri untuk
menjadi dewan yayasan mesjid (Sumber: Statuta MERCI). Dan penamaan mesjid ini
menggunakan level mesjid raya, yang kemudian disingkat menjadi MERCI—
diasosiasikan dengan merek mobil mewah—merupakan upaya meningkatkan brand
image masyarakat terhadap keberadaan MERCI sebagai mesjid yang ‘istimewa’.
Keistimewaan yang meliputi latar belakang berdirinya MERCI, penamaan yang tidak
menggunakan gaya bahasa kearaban tetapi lebih melokal dengan hanya menggunakan
nama daerah yang sebenarnya telah cemar—Ciromed—namun justru upaya ini
dilakukan agar MERCI dapat lebih diakrabi, dan pengelolaan yang berupaya untuk
menjadi salahsatu mesjid unggulan sebagai mesjid percontohan bagi mesjid-mesjid di
Indonesia dalam aspek pengelolaannya (Wawancara dengan Sekdir MERCI, 7 dan 16
Juni 2004).
3. Karakteristik dan Pengelolaan MERCI
Pengelolaan mesjid merupakan upaya untuk memakmurkan kegiatan dalam
mesjid dan optimalisasi peran dan fungsi mesjid itu sendiri (Ayub, 1996: 12)
selanjutnya dijelaskan bahwa pada umumnya pengelolaan mesjid masih bercorak
tradisional. Hal ini sebagai dampak dari minimnya SDM yang tergabung dalam
mesjid, sedikit sekali jumlah mesjid yang mulai mengelola secara profesional.
MERCI dijadikan suatu terobosan baru dalam pengelolaan mesjid.
Konsekuensi dari prinsip profesionalisme ini, bagi Rukmana (2002: 144-145)
berarti bahwa para pengelola harus memenuhi kriteria sebagai berikut :
1. Berwibawa, berpengetahuan luas, jujur dan berani.
61
2. Menjadi teladan, amanah dan ikhlas.
3. Berdedikasi untuk perencanaan dan pengembangan sarana keagamaan.
4. Kaderisasi sebagai upaya regenerasi.
Dalam pengelolaan mesjid, pengelola juga harus menyediakan para pegawai
sebagai pelaksana dan penanggungjawab pemeliharaan, keamanan serta pelaksanaan
ibadah shalat. Nampaknya kriteria yang diajukan Rukmana masih bersifat penekanan
pada nilai moral, maka dapat diajukan sebagai tambahan bahwa para pengelola harus
memiliki keterampilan dalam manajemen dan keorganisasian dengan memahami
lembaga apa yang sebenarnya ia kelola. Kepahamannya mengenai karakteristik
organisasi yang ia ada di dalamnya akan memberikan cara pandang dan pengambilan
sikap kerja yang lebih tepat sebagai penyesuaian.
Menurut Harahap (1993: 37) jika ingin mengelola sebuah mesjid secara
profesional, maka mesjid tersebut harus ditata dalam kerangka suatu organisasi.
Dalam pengorganisasian kerja pengelolaan mesjid, maka diperlukan suatu tata
hubungan yang mengatur alur pertanggungjawaban hasil pekerjaan secara hirarkial
dalam struktur organisasi. Secara lebih jauh Ayub (1996: 44) menjelaskan struktur
organisasi mesjid ini berfungsi untuk memperjelas hubungan antar unit, adanya
pembagian kerja sekaligus keterpaduan fungsi-fungsi atau kegiatan yang berbeda-
beda itu. Juga mempertegas adanya wewenang, pemberian tugas dan pelaporan. Ayub
62
selanjutnya memberikan contoh sruktur yang harus dikembangkan dalam pngelolaan
sebuah mesjid.
Gambar 3.1 Skema Struktur dalam mesjid. Diadaptasi dari Ayub,1996: 44
Selanjutnya dijelaskan bahwa beberapa seksi yang harus dibentuk hendaknya
memenuhi dari tujuan dan fungsi mesjid, diantaranya: Seksi Pendidikan dan Dakwah;
Seksi Pembangunan dan Pemeliharaan; Seksi Peralatan dan Perlengkapan; Seksi
Sosial dan Kemasyarakatan; juga Pembantu Umum. Seksi-seksi tersebut
KetuaWakil ketua
SekretarisWk. Sekretaris
BendaharaWk. Bendahara
BadanPelindung
Seksi Seksi Seksi Seksi
Pembantuumum
63
bertanggungjawab untuk melaksanakan tugas-tugasnya dan melaporkan kepada ketua
pengelola mesjid.
Struktur kepengurusan ini dibentuk untuk melayani dan mengikat jemaah
sebagai faktor penting dalam organisasi mesjid, karena dengannya akan jelas
tergambar antara hak dan kewajiban jemaah terhadap mesjid dengan tidak
mengabaikan keterlibatannya di organisasi lain atau mesjid yang lain (Harahap, 1993:
39).
MERCI, dalam pengelolaannya dengan karakteristik keorganisasian yakni
terdiri dari beberapa orang dengan tujuan untuk menegakan amar ma ruf dan nahyi
munkar, sebagai upaya untuk melakukan perubahan masyarakat terutaman sekitar
Ciromed, serta ada struktur yang mengatur tata kerja agar setiap kerja dan
sumberdaya yang ada lainnya menjadi sinergi sehingga merupakan satu kesatuan
yang handal dalam bekerja sebagai refresentasi kerja secara terorganiasir (Sumber:
Statuta MERCI). Setiap organisasi memiliki karakteristik sendiri, apakah itu
organisasi bisnis, organisasi sosial, organisasi pendidikan seperti sekolah maupun
organsiasi yang bergerak dalam bidang keagamaan, yang terakhir ini dapat juga
dinamakan organisasi dakwah yang tujuannya ialah untuk melaksanakan kegiatan
dakwah secara efektif dan efesien (Muchtarom, 1996: 15). Dalam pengertian inipula
MERCI dikelola. MERCI sebagai organisasi dakwah.
Dilihat dari ketersediaan elemen organisasi di MERCI, yakni adanya strukur
yang membagi pekerjaan berdasarkan jenis dan satuan-satuan tertentu, adanya orang-
64
orang yang bertugas untuk menyelesaikan pekerjaan-pekerjaan tersebut sesuai dengan
bidangnya, adanya tata hubungan pekerjaan menurut hirearki dan kewenangan, dan
adanya sarana dan prasarana yang menunjang kegiatan maka pengelolaan MERCI
sebagai organisasi dakwah dikategorikan sebagai organisasi formal (Muchtarom,
1996: 16). Struktur kerja di MERCI (terlampir), telah membagi pekerjaan di MERCI
dengan orang-orang yang mengisinya sebagai berikut:
1. Dewan Pengelola Mesjid (DPM)
Direktur : Drs. Yaya Suryana
Wk Direktur : Drs. Sonson M. Nurikhsan, M.Si.
Asisten Direktur
Pengembangan SDM : Drs. M. Sobana dan Drs. Jeje Haryono
Pengembangan Fisik : Drs. H. Undang Ahkam, M.Ag., dan Drs. Rosihon
Anwar, M.Ag.
Pengembangan Layanan : Drs. Rahmat Toha dan Drs. M. Solahudin
Pengembangan Humas : Drs. Yusuf Zenal Abidin dan Drs. KRA Khotib
Sarbini
Sek.Dir. ex officio kepegawaian : Drs. Ridha Abdullah
Wk. Sekretaris : Drs. Husein Ruhiyat
2. Karyawan
Unit Layanan Ibadah : 1. Ustad Gugun Gunawan
2. Ustad Mustofa
Adkeu dan Internal : Dra. Mimin Rukmini
Pubdok dan Kesra : Ir. Acep Muhyidin
65
Gastib : 1. Apendi
2. J. Ruspian
3. Adi Nurdiana
4. Maman Sulaeman
Piara : 1. Abdul Suhayat
2. Nanang Suryana
3. Ade Nopian
3. Lembaga Otonom
Baitul Mal wa Tamwil : Eman Sulaeman, S.Ag.
Pendidikan : Dra. Mimin Rukmini
Poskes : Ibu Acep
DPM ialah jajaran pengurus yang bertanggungjawab dalam perencanaan
kegiatan dan pengambilan kebijakan organisasi. DPM merupakan pihak yang disebut
manajemen MERCI. Pengurus harian yang mempertanggungjwabkan segenap
kegiatan penyelesaian pekerjaannya, baik berkala maupun insidental kepada biro
kepegawaian yang juga sebagai Sekretaris Direktur, merupakan pelaksana dan
penerjemah segala program yang telah ditetapkan (wawancara dengan Ibu Dra.
Mimin Rukmini, 5 Juni 2004).
Badan otonom merupakan badan yang berupaya untuk melaksanakan bidang
kerja yang berhubungan dengan pelayanan kepada masyarakat dalam bidang
muamalah. Hal ini ditengarai dengan cakupan kerjanya yang lebih berorientasi
66
melayanai keluar. Otonomi yang diberikan kepada badan ini meliputi aspek
perencanaan kerja lanjutan, pengembangan pelayanan kepada masyarakat, juga
memiliki sistem kerja sendiri termasuk dalam pengelolaan keuangan. Namun
demikian pada prinsipnya badan otonom ini tetap merupakan bagian dari sistem kerja
yang ada dalam Manajemen MERCI. Dalam jenjang pelaporan, badan otonomi ini
bertanggungjawab kepada Manajemen MERCI, bukan kepada perorangan yang ada
dalam DPM, berbeda dengan pengurus harian yang menjadi karyawan MERCI.
Kemudian adanya kepanitian adhoc, merupakan kepanitiaan yang dibentuk
berdasarkan kegiatan-kegiatan insidental. Kegiatan ini misalnya PHBI, maupun
pelaksanaan kegiatan-kegiatan dakwah, pelatihan yang diadakan di MERCI, baik
yang dilaksanakan secara mandiri, kerjasama dengan pihak luar, maupun fasilitatif.
Seperti halnya badan otonom, kepanitiaan adhoc juga melaporkan
pertanggungjawabannya kepada manajemen MERCI (wawancara dengan Ibu Dra
Mimin Rukmini, 5 Juni 2004).
Dari penggambaran demikian maka dalam tipe organisasi dengan
pertimbangan dari banyaknya jenis pekerjaan yang harus dilakukan dan luasnya
wilayah kerja organisasi tersebut, maka Pengorganisasian di MERCI merupakan
gabungan dari tipe organisasi staf dan lini. Organisasi staf merupakan organisasi yang
mengembangkan struktur kerjanya berdasarkan spesialisasi pekerjaan yang harus
diselesaikan (Muchtarom, 1996: 28). Optimalisasi pelayanan kepada masyarakat telah
67
memaksa MERCI untuk lebih mengembangkan pekerjaan-pekerjaan tersebut sesuai
dengan tingkat spesialisasinya. Organisasi lini merupakan organisasi sederhana yang
secara hirarkial komando masih dalam satu garis kewenangan (Muchtarom, 1996:
27). Di MERCI, hirarkial kewenangan tersebut nampak jelas urutannya dari direktur
sampai karyawan.
Kondisi demikian, bila dihadapkan dengan apa yang disarankan Ayub dalam
pengelolaan sebuah mesjid, maka secara umum telah meliputi keharusan tersedianya
elemen sebagai penunjang peran dan fungsi mesjid. Lebih dari itu, MERCI dengan
kekhasannya telah mengembangkan struktur yang dianggap lebih sesuai dengan sifat
dan karakteristiknya.
MERCI menyandang keistimewaan lainnya ialah sebagai laboratorium dalam
proses Manajemen Mesjid. Pengelolaannya mencerminkan sikap akomodatif terhadap
situasi dan kondisi masyarakat. Sehingga yang menjadi target MERCI untuk saat ini
ialah lebih pembenahan di dalam, dan pendekatan kepada masyarakat lokal
dibandingkan dengan gebyar yang penuh publisitas. Pengelolaan MERCI dengan sifat
pelayanan internal dalam pandangan Ayub (1996: 33) dinamakan Idarah Binail
Maadiy-physical management. Sedangkan pengelolaan dengan sifatnya melayani
kepada jemaah disebutnya dengan Idarah Binail Ruhiy. Kemudian berdirinya MERCI
sendiri selain sebagai media dalam usaha Dakwah yang berisikan pesan-pesan Islam,
juga berperan sebagai pesan itu sendiri (wawancara dengan Sekdir, 16 juni 2004).
68
Maksudnya ialah bahwa keberadaan mesjid itu selain sebagai media dalam beribadah
juga sebagai bentuk dari pesan Islam itu sendiri.
4. Sarana Yang Tersedia di MERCI
a. Sarana Publik
Untuk menunjang pengoptimalan pelayanan terhadap umat (jemaah) MERCI
dibangun dengan menyediakan fasilitas untuk umum antara lain:
1. Areal parkir yang luas.
2. Tempat wudlu dan WC terpisah untuk pria dan wanita dengan masing-masing dua
kamar dan masing-masing satu tempat wudlu dengan beberapa kran.
3. Meeting room sebagai ruang serba guna.
4. Kotak amal
5. Warcil
6. Bursa buku
7. Tempat lesehan
8. Kemudian juga terdapat ruangan khusus yang akan dimanfaatkan untuk ruang
perpustakaan dan ZIS.
9. Penitipan barang
10. Peminjaman sarana shalat bagi wanita.
11. Mading sebagai media informasi bagi jemaah.
69
b. Sarana Penunjang Kerja Pegawai
Untuk melancarkan kerja para pegawai MERCI dilengkapi dengan beberapa
fasilitas kerja antara lain:
1. Ruang kantor
2. Satu perangkat komputer.
3. Tiga set meja kerja.
4. Ruang tamu
5. Satu set kursi tamu.
6. Lemari arsip
7. Lemari kayu
8. Papan informasi
9. Satu TV
10. Radio karaoke
11. Pesawat telepon sebagai sarana komunikasi.
12. Kendaraan sebagai fasilitas MERCI.
B. Prosedur Pengadaan Sumberdaya Manusia di MERCI
Secara prosedural, pengadaan SDM di MERCI memenuhi standar teoritik.
Yaitu adanya persiapan divisi pekerjaan yang memungkinkan untuk menunjang
pelaksanaan pengelolaan mesjid. Adanya divisi ini, serta adanya spesifikasi pekerjaan
70
menjadikan perlunya penarikan SDM yang sesuai dengan kebutuhan. Dengan
demikian maka perencanaan SDM disesuaikan dengan kebutuhan. Setelah
dilaksanakan penarikan pegawai kemudian menyeleksi pelamar yang diantaranya
setelah lulus seleksi kemudian mengikuti pelatihan kepegawaian.
1. Faktor-faktor Yang Dipertimbangkan
Dalam pengadaan sumberdaya manusia prosesnya terpengaruhi oleh
karakteristik organisasi itu sendiri. Hal ini sebenarnya tidak begitu jauh berbeda
secara prosedural antara tipe organisasi yang satu dengan lainnya. Karena pada
dasarnya variabel-variabel yang menjadi pertimbangan dalam pengadaan tersebut
tidak berbeda (wawancara, dengan Sekdir 16 juni 2004). Namun di MERCI, sampai
saat ini tidak menyediakan tenaga khusus yang membidangi usaha-usaha
penyelidikan dan penilaian atas SDM (divisi Personalia). Keseluruhan tanggungjawab
terhadap personalia menjadi tanggungjawab manajemen MERCI, baik pengadaan
maupun pengembangan. Hal ini dapat dipahami mengingat bahwa di MERCI
kebutuhan terhadap SDM masih belum banyak, meskipun spesialisasi pekerjaan telah
diberlakukan.
Bidang-bidang pekerjaan di MERCI dipersiapkan untuk menjadi pendukung
terhadap pencapaian tujuan MERCI. Beberapa hal menarik dari proses pengadaan
sumberdaya manusia bagi pengelolaan MERCI ini ialah prioritas penerimaan
pegawai dari wilayah Ciromed, sebagai upaya untuk memberdayakan putra daerah.
71
Selain pertimbangan tadi, adanya prioritas terhadap putra daerah khususnya Ciromed
ialah agar tercipta keakraban antara warga sekitar dengan keberadaan MERCI ini
(wawancara dengan Direktur MERCI, 7 Juni 2003). Bidang-bidang pekerjaan inipun
turut mempengaruhi kualifikasi dan jumlah tenaga kerja yang ditempatkan.
2. Divisi Kerja Yang Dikembangkan di MERCI
a. Unit Adkeu dan Internal
1) Analisis dan Rancangan Pekerjaan
Diantara bagian penting dalam sub pekerjaan yang tersedia di MERCI yaitu
unit Adkeu dan Internal, unit ini dirancang untuk membantu penyelenggaraan
pengelolaan MERCI dalam bidang pengelolaan dan mengurus segala pengarsipan
data-data keuangan di MERCI.
Tabel 3.1 Uraian dan Spesifikasi Pekerjaan Adkeu dan Internal
Uraian Pekerjaan Spesifikasi Pekerjaan
Bertanggungjawab untuk mengelola
keuangan MERCI. Baik yang berasal dari
Pemda maupun sumber dana lain yang
tidak mengikat. Antara lain :
6. Pengaturan Keuangan harian.
7. Pembukuan dan Pelaporan keuangan.
8. Inventarisasi kekayaan yayasan.
1. Memiliki kesehatan yang
memadai untuk menyelesaikan
tugas-tugas administrasi.
2. Pendidikan minimal SMK
dengan penguasaan terhadap:
pengetahuan, dan kemampuan
tentang pembukuan keuangan;
72
9. Pengaturan kebutuhan keuangan rumah
tangga harian.
10. Bertanggungjawab kepada direktur
melalui sekretaris direktur sebagai
Penanggungjawab Kepegawaian.
pengetahuan tentang prinsip-
prinsip pokok administrasi.
3. Inisiatif dan kreatif.
4. Pengalaman tidak diutamakan.
5. Kemampuan aplikasi komputer.
Data-data tersebut diperoleh dari hasil wawancara (tanggal 5 Juni 2004)
dengan Ibu Dra. Mimin Rukmini, dari dokumen MERCI tentang statuta dan sebaran
informasi mengenai lowongan pekerjaan di MERCI.
2) Analisis Kebutuhan dan Perencanaan SDM
Dengan berbekal dari informasi mengenai uraian dan spesifikasi pekerjaan
tersebut, maka unit ini membutuhkan pegawai yang memiliki kecakapan sesuai
dengan bidang pekerjaan yang ditetapkan. Kecakapan dan keahlian yang dimiliki
merupakan hasil dari pendidikannya yang sesuai dengan kebutuhan. Secara jumlah,
unit ini membutuhkan seorang pegawai saja. Dalam hal ini MERCI mensyaratkan
pengisiannya oleh wanita. Untuk itu, maka pihak Manajeman MERCI mesti
melakukan penarikan dan mengseleksi dari beberapa calon yang melamar, untuk
memperoleh pegawai yang benar-benar sesuai dengan kebutuhan. Peencanaan SDM
ini berkaitan dengan kesiapan MERCI menghadapi perubahan organisasi maupun
situasi lingkungan masyarakat dimasa yang akan datang.
Pengisian jabatan ini oleh wanita sebenarnya tidak mesti menjadi syarat
utama. Sebab tugas-tugas dan ketentuan keterampilan yang harus dimilki merupakan
73
hal yang umum juga di kuasai oleh pria. Akan tetapi, mungkin MERCI mwenilai
bahwa pekerjaan ini, yang pada umumnya membutuhkan ketelitian dan sifat-sifat
kesabaran khusus, yang pada umumnya dimilki oleh wanita, maka pemilihan
kebutuhan pengisian lowongan pekerjaan di unit ini ditujukan kepada pelamar wanita.
b. Unit Layanan Ibadah
1) Analisis dan Rancangan Pekerjaan
Unit layanan ibadah ialah unit khusus yang bertugas untuk melayani umat
(jamaah) dalam ibadah mahdloh. Unit ini dirancang dan dipersiapkan sebagai
pemenuhan atas peran dan fungsi mesjid yang salah satu fungsi utamanya ialah untuk
sarana ibadah. Keberadaan unit ini untuk memfasilitasi umat dalam hal pelaksanan
ibadah tersebut. Diharapkan dengan adanya unit ini, dapat memudahkan dan
membantu pelaksaannya bagi jemaah.
Tabel 3.2 Uraian dan Spesifikasi Pekerjaan ULI
Uraian Pekerjaan Spesifikasi Pekerjaan
1. Unit ini bertugas untuk melayani
jemaah dalam hal ibadah mahdloh,
shalat 5 waktu, shalat hari besar
Islam..
2. Berwenang untuk mengatur jadwal
1. Pengetahuan penyelenggaraan
pelayanan terhadap jemaah.
2. Pengetahuan tentang shalat
berjamaah.
3. Pengetahuan dan kemampuan
menjadi khatib Jumat, dan hari besar
74
imam dan khatib shalat Jumat dan
shalat hari besar Islam.
3. Bertanggungjawab atas penyelesaian
tugas-tugasnya kepada direktur.
Islam lainnya.
4. Berlatar belakang lembaga pesantren
atau lainnya tentang pengajaran dan
pendidikan agama Islam.
Sumber data diolah dari hasil wawancara dengan Ustad Gugun
penanggungjawab ULI, (14 dan 16 Juni 2004) dan wawancara dengan Direktur
MERCI, (7 Juni 2004).
2) Analisis Kebutuhan dan Perencanaan SDM
Dengan berbekal dari informasi tersebut tentang uraian dan spesifikasi
pekerjaan, maka unit ini membutuhkan pegawai pria yang memiliki pengetahuan dan
kemampuan tentang tatacara pelayanan terhadap jemaah dan penyelenggaraan shalat
berjamaah baik yang 5 waktu maupun hari besar Islam. Mengingat jam kerja yang
memerlukan pengabdian penuh waktu, seperti shalat berjamaah 5 waktu, maka unit
ini memerlukan dua orang pegawai yang teknis pengabdiannya diatur secara
bergiliran.
c. Pubdok dan Kersa
1) Analisis dan Rancangan Pekerjaan
Unit ini dipersiapkan untuk mengurus administrasi umum, kepegawaian dan
kegiatan, publikasi, humas dan dokumentasi MERCI. Adanya unit ini merupakan
75
implikasi logis dari visi dan misi MERCI yang diarahkan untuk menjadi rujukan
dalam pengelolaan mesjid, dengan pengelolaan yang baik dengan Ilmu Manajemen.
Kemudian, adanya unit ini, agar segala urusan yang berhubungan dnegan surat
menyurat, yang menjadi bagian penting dalam kelembagaan, terselesaikan dengan
baik. Selain itu juga untuk mengelola setiap kegiatan mulai dari penyelenggaraan,
publikasi dan dokumentasi.
Tabel 3.3 Uraian dan Spesifikasi Pekerjaan Pubdok dan Kersa
Urian Pekerjaan Spesifikasi Pekerjaan
Unit ini bertanggungjawab kepada direktur,
untuk melaksanakan tugas-tugas:
1. Penyelesaian teknis administrasi
kesekretariatan, antara lain: penyiapan
buku tamu, surat keluar dan surat
masuk.
2. Teknis administrasi kepegawaian.
3. Pencatatan dokumentasi kegiatan.
4. Humas dan publikasi.
5. Penyelenggaraan kegiatan baik mandiri,
fasilitatif maupun kerjasama.
1. Pengetahuan dan keterampilan
dalam bidang komunikasi,
diplomasi.
2. Pemahaman tentang visi misi
mesjid.
3. Penguasaan aplikasi komputer.
4. Pengetahuan dan kemampuan
dalam administrasi, dan
perkantoran.
5. Kekuatan fisik (pria).
6. Pendidikan min. SMK.
76
Data diolah dari Statuta MERCI Pasal 21 dan wawancara dengan Ir.Acep
Muhyidin.
2) Analisis Kebutuhan dan Perencanaan SDM
Dari uraian dan spesiftikasi pekerjaan yang diperoleh dari analisis jabatan
tersebut di atas, maka untuk mengisi kekosongan pegawai di unit ini ialah dengan
merekrut, pelamar yang memenuhi kualifikasi yang disyaratkan. Mengingat adanya
tugas-tugas yang memerlukan ketahanan fisik, antara lain sebagai penyambung lidah
MERCI, dalam hal perhubungan dengan pihak luar, maka kualifikasi yang di
tekankan ialah harus pria. Penguasaan terhadap aplikasi komputer menjadi penting,
mengingat diantara tugas-tugasnya ialah menangani surat menyurat di MERCI.
Kemudian, pertimbangan perkembangan MERCI di masa depan, serta
antisipasi terhadap perubahan situasi lingkungan, ketersediaan orang yang tepat di
unit ini sangat penting, sehingga mampu untuk mempersiapkan MERCI baik untuk
saat sekarang maupun masa depan. Kesiapan tenaga yang tepat menjadikan MERCI
tak pernah kehilangan relevansi dan eksistensinya.
d. Unit Piara
1) Analisis dan Rancangan pekerjaan
Unit ini dirancang sebagai unit yang bertanggungjawab dalam pemeliharaan
fisik mesjid, terutama dalam menciptakan suasana yang bersih, dan nyaman sehingga
segala aktifitas penyelenggaraan menjadi lebih baik lagi. Kemudian adanya unit ini
77
sebagai salah satu bentuk perwujudan dari pengabdian dan pelayanan kepada jemaah
agar mereka merasa tenang dan nyaman dalam beribadah.
Tabel 3.4 Uraian dan Spesifikasi Pekerjaan Unit Piara
Uraian Pekerjaan Spesifikasi Pekerjaan
1. Pemelihaaraan kebersihan
mesjid di dalam, WC,
taman, dan halaman mesjid.
2. Pemeliharaan terhadap
ledeng dan listrik masjid.
3. Bertanggung jawab kepada
direktur.
1. Kualifikasi tenaga empat orang.
2. Memiliki pengetahuan tentang perlistrikan.
3. Memiliki kemampuan fisik untuk bekerja
di lapangan.
4. Pendidikan minimal SMK untuk teknisi
listrik dan ledeng, dan pendidikan minimal
SD untuk petugas kebersihan.
Data diolah dari Statuta MERCI.
2) Analisis Kebutuhan dan Perencanaan SDM
Untuk mengisi lowongan di unit ini, maka dipersiapkan untuk merekrut
pelamar yang memenuhi persyaratan dan spsifikasi pekerjaan. Tenaga Pria lebih
diperlukan karena jenis pekerjaannya yang lebih banyak di lapangan. Kemudian
untuk mengisi pekerjaan teknisi listrik diperlukan pegawai yang memiliki dasar
pengetahuan tentang listrik dan elektronika, demikian pula halnya yang bekerja di
bagian pemeliharaan ledeng, harus menguasai tentang pemeliharaan aset tersebut dan
78
pengairan. Sedangkan bagi pelamar yang mengisi pemeliharaan kebersihan, maka
mereka harus memiliki kemampuan fisik dan kesehatan yang memadai.
e. Unit Gastib
1) Analisis dan Rancangan Pekerjaan
Unit ini dibentuk dan dirancang untuk bertanggungjawab dalam bidang
keamanan dan ketertiban di lingkungan MERCI. Keamanan dan ketertiban ini selain
sifatnya ke dalam yaitu penjagaan atas aset-aset MERCI, juga ke luar, yaitu melayani
jemaah agar mereka merasa aman dalam melaksanakan aktifitasnya di MERCI.
Dengan demikian keberadaan unit ini merupakan keharusan sebagai bagian pelayanan
terhadap jemaah dan kelengkapan organisasi mesjid modern.
Tabel 3.5 Uraian dan Spesifikasi Pekerjaan Unit Gastib
Uraian Pekerjaan Spesifikasi pekerjaan
Unit ini bertanggung jawab kepada direktur untuk
menyelesaikan tugas-tugas :
1. Pemeliharaan ketertiban dan keamanan di
lingkungan mesjid.
2. Menjaga keamanan aset mesjid, dan jemaah;
3. Memelihara ketertiban di pemarkiran
kendaraan.
1. Menyelesaikan
pendidikan
kesamaptaan.
2. Menguasai keterampilan
dalam bela diri.
3. Memiliki ketahanan dan
kesehatan fisik.
79
4. Menarik uang parkir dari kendaraan yang
diparkir.
4. Memiliki pengalaman
dibidangnya.
Data diolah dari Statuta MERCI dan Iklan lowongan pekerjaan yang
disebarkan.
2) Analisis Kebutuhan dan Perencanaan SDM
Untuk mengisi kekosongan jabatan dalam unit ini, dengan bersandarkan
kepada informasi dari hasil analisis dan rancangan pekerjaan, maka diperlukan
pelamar yang menguasai bidang kesamaptaan atau berpengalaman di bidang ini, serta
ketahanan fisik yang memadai. Kemudian karena tugasnya yang berat yakni harus
memelihara keamanan dan ketetiban selama 24 jam penuh, unit ini memerlukan
tenaga sedikitnya empat orang pegawai, yang dalam jam kerjanya diatur dengan
sistem time work shift.
f. BMT
1) Analisis dan Rancangan Pekerjaan
BMT di MERCI dirancang dan dikembangkan sebagai pemenuhan atas fungsi
mesjid di bidang ekonomi Islam, yang melayani jemaah. BMT merupakan unit
otonom yang bertanggungjawab kepada Manajemen MERCI. BMT memiliki
keleluasaan sendiri untuk mengembangkan bidang usaha dan penyediaan dana
sendiri.
80
Tabel 3.6 Uraian dan Spesifikasi Pekerjaan Unit BMT
Uraian Pekerjaan Spesifikasi Pekerjaan
1. Bertanggungjawab kepada Manajemen
MERCI.
2. Menyiapkan segala kebutuhan yang
berhubungan dengan pengelolaan BMT.
3. Mengusahakan pengadaan dana BMT.
4. Mengelola dana BMT untuk kepentingan usaha
ekonomi umat.
5. Mengembangkan kerjasama dengan pihak-
pihak lain yang akan meningkatkan
kemampuan dan kinerja BMT.
6. Menyelesaiakan tata administrasi BMT.
1. Penguasaan administrasi
keuangan.
2. Penguasaan aplikasi
komputer.
3. Penguasaan bidang
komunikasi dan
publikasi.
4. Pengembangan kerjasama.
5. Latar belakang
pendidikan bidang
ekonomi Islam.
Data diolah dari wawancara dengan Pengelola BMT (Eman, S.Ag, 14 Juni
2004).
2) Analisis kebutuhan dan Perencanaan SDM
Unit ini membutuhkan sedikitnya empat tenaga pegawai dengan tugas-tugas
sebagai berikut: 1) satu orang sebagai manajer BMT, 2) seorang sebagai tenaga
pembiayaan, 3) seorang sebagai tenaga kasir, 4) dan seorang lagi sebagai tenaga
pembukuan. Tenaga tersebut harus memiliki pengetahuan dan kemampuan dalam
bidang ekonomi Islam, maupun perbankan umum. Lebih baik lagi mereka adalah
81
lulusan strata satu atau yang berpengalaman yang kompeten dibidangnya. Untuk
tenaga pembukuan dan kasir harus menguasai tata administrasi keuangan di BMT,
maka pengalaman dan pendidikan khusus haruslah dimiliki selain kemapuan aplikasi
komputer. Namun saat ini tenaga yang tersedia baru dua orang, dengan demikian
maka praktis terjadi rangkap tugas. Bapak Eman selain sebagai manajer juga sebagai
petugas pembiayaan, sementara itu Ibu Erni bertugas sebagai Kasir dan tenaga
pembukuan (wawancara dengan Bapak Eman, S. Ag., 14 Juni 2004).
Dengan demikian maka diperlukan untuk melaklukan rekrutmen dari luar
organisasi, agar tersedia tenaga pegawai yang sesuai dengan kebutuhan, agar segenap
perencanaan yang diprogramkan tercapai.
g. Pendidikan
1) Analisis dan Rancangan Pekerjaan
Unit Pendidikan merupakan unit khusus yang dirancang dan dipersiapkan
untuk bergerak dalam usaha mencerdaskan anak bangsa terutama di lingkungan
Ciromed. Saat ini unit Pendidikan menyediakan bimbingan belajar bagi anak-anak
pra sekolah dalam MERCI KIDS. Lain dari itu tahun ini (2004) mulai dipersiapkan
Pendidikan Tinggi Agama Islam melalui bekerjasama dengan manajemen MERCI
dan STAI Al Jawami Bandung.
82
Tabel 3.7 Uraian dan Spesifikasi Pekerjaan Unit Pendidikan
Uraian pekerjaan Spesifikasi Pekerjaan
Bertanggungjawab kepada Manajemen MERCI
untuk meyelenggarakan pendidikan anak-anak dan
masyarakat.
1. Memiliki kewenangan untuk mengembangkan
kerjasama.
2. Memperluas bidang garapan, dari mulai TK
sampai dengan Perguruan Tinggi.
3. Menyiapkan dan mengelola dana untuk
kelangsungan lembaga.
4. Menyiapkan dan memelihara tenaga pendidik.
5. Membawahi beberapa divisi pendidikan sesuai
dengan jenjang.
1. Berpengalaman bidang
pengelolaan lembaga
pendidikan, atau lulusan
PT.
2. Kemampuan diplomasi
dan pengembangan
kerjasama.
3. Kemampuan
Manajemen.
4. Kesehatan fisik.
5. Kualifikasi gender, pria
atau wanita.
Data diolah dari wawancara dengan penanggungjawab Unit Pendidikan Dra.
Mimin Rukmini (5 Juni 2004).
2) Analisis Kebutuhan dan Perencanaan SDM
Perencanaan SDM untuk pengisian jabatan unit ini ialah pelamar yang sesuai
dengan kebutuhan dalam spesifikasi pekerjaan. Saat ini tenaga pendidik di unit ini
berjumlah sembilan orang untuk menangani tiga kelas TPA, dengan rasionalisasi
pembagian tugas kerja sebagai berikut: 1) satu orang sebagai kepala sekolah (Ibu
83
Mimin) merangkap guru, 2) tiga orang sebagai penanggungjawab kelas merangkap
guru, 3) dan lima orang guru. Kemudian memasuki tahun ke-3 usia MERCI, Unit
Pendidikan membuka STAI dengan bekerjasama dengan STAI Al Jawami dan
Manajemen MERCI. Dengan demikian maka unit ini memerlukan suatu rekrutmen
dari luar untuk melengkapi kebutuhan dalam tenaga pengajar. Untuk menunjang
pengelolaan unit pendidikan ini, maka dibutuhkan sedikitnya empat tenaga dengan
posisi kerja antara lain: 1) seorang direktur atau penanggungjawab unit; 2) seorang
sekretaris; 3) bendahara 4) publikasi dan humas. Analisa kebutuhan ini merupakan
rasionalitas dari kemungkinan perubahan kondisi lingkungan dan penyesuaian denagn
kebutuhan di masa depan.
h. Poskes
1) Analisis dan Rancangan Pekerjaan
Unit ini merupakan unit khusus yang dirancang untuk memfasilitasi warga
sekitar Ciromed dan jemaah MERCI dalam usaha peningkatan kesehatan dan
pengobatan.
Tabel 3.8 Uraian dan Spesifikasi Pekerjaan Poskes
Uraian Pekerjaan Spesifikasi Pekerjaan
1. Bertanggungjawab kepada Manajemen
MERCI.
2. Menyiapkan dan mengelola keuangan sendiri.
1. Pengetahuan dan
kemampuan Manajemen.
2. Kemampuan komunikasi,
84
3. Menyiapkan perlengkapan dan peralatan
kesehatan.
4. Mengadakan obat-obatan.
5. Menyiapkan tenaga medis (dokter).
6. Mengembangkan kerjasama dengan rumah
sakit atau lembaga kesehatan lainnya.
diplomasi dan kerjasama.
3. Pendidikan minimal
sarjana atau
berpengalaman.
4. Kesehatan fisik.
5. Kualifikasi gender pria
atau wanita.
Data hasil observasi dan analisa sendiri.
2) Analisis Kebutuhan dan Perencanan SDM
Untuk pengisian kekosongan jabatan di unit ini, maka perlu dilakukan
rekrutmen dari luar dengan kualifikasi yang sesuai dengan kebutuhan dalam
spesifikasi pekerjaan. Pengetahuan dan kemampuannya dalam Manajemen menjadi
syarat mutlak agar mampu secara mandiri mengelola dan mengembangkan unit
Poskes ini, selain kemampuannya dalam menjalin relasi dengan pihak-pihak yang
relevan dengan Poskes.
3. Rekrutmen dan Seleksi dalam pengadaan SDM di MERCI
Menurut Sekretaris Direktur DPM MERCI (wawancara, 16 Juni 2004),
rekrutmen dan seleksi dilakukan oleh tim khusus yang dibentuk oleh Pemda dan LPM
untuk mempersiapkan dan meyediakan tenaga pegawai sebagai karyawan MERCI.
85
a. Rekrutmen
Rekrutmen dilakukan dengan melakukan publikasi lewat iklan. Iklan disini
berupa sebaran informasi ke setiap warga masyarakat yang berminat untuk bekerja
dan mengabdi di MERCI. Sebaran ini ditempel di setiap kantor dan intansi
pemerintah daerah setempat. Yaitu. KUA, Kantor Kecamatan dan Kantor-kantor
Desa di Kecamatan Tanjungsari. Dalam iklan ini dicantumkan spesifikasi dan
kualifikasi calon pegawai yang dibutuhkan. Dengan demikian maka secara tidak
langsung telah terjadi proses penyaringan awal, yakni para pelamar akan menilai
dirinya sendiri apakah mereka layak atau tidak untuk mengisi lowongan tersebut.
Pada dasarnya rekrutmen dilakukan secara terbuka. Artinya tidak hanya
ditujukan kepada orang-orang yang tinggal di sekitar Ciromed, melainkan juga
meliputi kecamatan Tanjungsari. Namun jika ternyata kemudian yang tertarik untuk
bergabung dengan MERCI sebagian besar dari wilayah Ciromed atau Kutamandiri,
itu merupakan hal lain. Artinya diupayakan untuk unit tertentu lebih baik mereka
yang tinggal dekat dengan MERCI untuk direkrut mengingat jam kerja dan
pengabdiannya yang menuntut tanggungjawab tinggi dan jam kerja yang lebih dari
biasanya.
Penyebaran informasi tentang adanya lowongan di MERCI, dilakukan mulai
dari tanggal 2 April 2002 sampai dengan tanggal 6 April 2002. jadi terhitung selama
lima hari. Hal ini jika saja yang melaksanakannya sebuah organisasi yang bukan
86
berkarakter sebagai lembaga pengabdian (Dakwah) dan laboratorium yang
membutuhkan tenaga-tenaga profesional, masih terlalu sempit waktunya.
Metode iklan yang digunakan pengelola MERCI dalam merekrut calon
pegawai merupakan metode umum yang digunakan dalam setiap organisasi. Hanya
saja karena media yang digunakannya ialah selebaran terbuka yang dipasang di tiap
kantor pemerintahan, maka daya aksesnya dinilai kurang, apalagi dengan tempo yang
hanya lima hari. Karena, informasi ini nantinya hanya diserap oleh sebagian kalangan
saja, yaitu mereka yang dekat atau pernah berada di lokasi di mana iklan tersebut
dipasang.
Namun demikian langkah ini dapat dianggap tepat jika memperhatikan
karakteristik organisasi dan daya organisasi untuk memberikan kompensasi kepada
pegawai. Selain biaya yang relatif murah juga organsiasi tidak memerlukan jumlah
pelamar yang terlalu banyak sehingga menyulitkan dan menyerap biaya yang lebih
besar lagi dalam seleksi. Bagi MERCI dengan karakter sebagai organisasi Dakwah
dan laboratorium pengeleloaan mesjid, maka yang dibutuhkan bukan semata-mata
tenaga profesional, melainkan juga tenaga-tenaga yang siap belajar untuk menjadi
profesional.
Selama masa rekrutmen berlangsung, terdapat 23 orang yang tertarik untuk
bergabung dengan MERCI. Mereka yang mendaftar ini berasal dari wilayah yang
relatif dekat dengan lokasi mesjid.
87
Tabel 3.9 Data Calon Pegawai, diadaptasi dari data rekrutmen MERCI
No Nama/Tanggal Lahir L/P
Alamat Pendidikan/Bidang
1. Abdul SuhayatSumedang, 28-08-1969
L Jl. Desa Kutamandiri No.56 RT 02/13 Kutamandiri
SD/ Teknisi
2. Dedi SaepudinSumedang, 16-06-1969
L Lebakmaja Rt. 03/13 DesaKutamandiri
STM/Sihdah
3. Jajang RukandaSumedang, 05-04-1982
L Lebakmaja Rt. 01/03 DesaKutamandiri
SD/Sihdah
4. RukmanaSumedang, 05-11-1973
L Lebakmaja Rt. 02/03 DesaKutamandiri
SD/Sihdah
5. Anwar SupriyadiSumedang, 27-06-1984
L Lebakmaja Rt. 02/03 DesaKutamandiri
SLTP/Sihdah
6. Nanang SuryanaSumedang, 04-03-1979
L Panday Rt 02/09 DesaKutamandiri
SLTP/Sihdah
7. Ade NopianSumedang, 19-14-1979
L Babakanloa Rt. 03/07 DesaKutamandiri
STM/Sihdah
8. Adi SutisnaSumedang, 11-05-1984
L Lebakmaja Rt. 01/03 DesaKutamandiri
SD/Gastib
9. Toto MulyanaSumedang, 02-03-1942
L Lebakmaja Rt. 02/03 DesaKutamandiri
STM/Gastib
10. Sutam B. SudiaSumedang, 02-03-1942
L Lebakmaja Rt. 02/03 DesaKutamandiri
SLTP/Gastib
11. J. RuspianSumedang, 30-12-1960
L Lebakmaja Rt. 04/08 DesaKutamandiri
STM/Gastib
12. Maman SulaemanSumedang, 21-04-1970
L - SLTP/Gastib
13. TisnaSumedang, -
L - -/Gastib
14. Mimin Rukmini, Dra.Kuningan, 15-06-1968
P Jl. Desa Kutamandiri No.56 Rt 02/13 Kutamandiri
S-1/Adum
15. Emila FarmilaSumedang, 18-05-1979
P Jl. Anggrek No. 09 Rt.03/02 Tanjungsari
D2/Adum
16. Acep Muhyidin, Ir.Tasikmalaya, 16-06-1973
L Jl. Daya Taruna No. 18Jatisari
S-1/Adum
17. Hendri RochmanSumedang, 27-07-1976
L - S-1/Adum
18. Andri NurdiansyahMajalengka, 27-03-1981
L Lebakmaja Rt. 03/13 DesaKutamandiri
STM/Adkeu
88
19. Gungun GunawanSumedang, 12-06-1968
L Dusun Mariuk Rt. 01/02Desa Margaluyu
SLTA/ ULI
20. Mustofa IsmailBrebes, 16-06-1971
L Dusun Karasak Rt. 03/01Desa Sulampih Sukasari
SLTA/ULI
21. SuparmanGarut, 02-01-1971
L - S-1/ULI
22. Zaenal MashudinBandung, 23-08-1979
L -
23. Erni SuwarniSumedang, 29-09-1986
P Lebakmaja Rt. 01/08 DesaKutamandiri
SLTP/ULI
Para pelamar tersebut, dilihat dari kualifikasi pendidikan dan kesesuaiannya
dengan spesifikasi pekerjaan, pada umumnya mendekati dengan kebutuhan.
Jumlahnya yang relatif sedikit, dimungkinkan karena sebentarnya masa rekrutmen,
juga dianggap secara kualifikasi telah memenuhi standar pengisian yang ditawarkan.
Para pelamar untuk mengisi kekosongan di Adum, misalnya, adalah lulusan
Strata satu. Kemudian dari kualifikasi gender, ada keseimbangan yang melamar
perempuan dengan laki-laki.
b. Seleksi
Seleksi atas beberapa calon yang masuk dalam rekrutmen, dilakukan dengan
psikotest (tes psikologi), wawancara dan penilaian angka-angka (skoring) untuk
setiap proses seleksi. Selain itu juga dengan memperhatikan latar belakang budaya
keagamaan calon pegawai (wawancara dengan Sekdir, 16 Juni 2004). Meskipun
demikian, beliau selanjutnya menjelaskan bahwa seleksi yang sesungguhnya terjadi
89
secara alami sesuai dengan salah satu karakter MERCI sebagai laboratorium, yang
lebih menekankan kepada prinsip proses.
Seleksi dalam penerimaan pegawai dilakukan secara propesional dalam
pengertian menuntut tingkat keseriusan dan kesungguhan untuk menyaring calon
pegawai yang direkrut. Untuk mengisi kekosongan lowongan di unit Gastib, seleksi
dilakukan dengan kerjasama pihak kepolisian sebagaimana tes satpam di tempat lain
untuk tes kesehatan fisik. Upaya ini dilakukan untuk memperoleh tingkat kualifikasi
tenaga kerja yang benar-benar tepat, selain pertimbangan nilai-nilai keislaman dan
budaya keagamaan.
Waktu seleksi adalah tanggal 8 April 2002, mulai dari pukul 09.00 s.d 17.00,
dua hari paska berakhirnya masa rekrutmen. Dengan melibatkan beberapa pihak
antara lain :
1. LPM IAIN SGD sebagai konsultan dan perancang sistem dan pelaksana teknis
penguji psikotest.
2. MUI Kecamatan Tanjungsari untuk pelaksana tes bidang agama dan keterampilan
khusus imam dan muadzin.
3. Cabang Dinas Kesehatan Kecamatan Tanjungsari, sebagai pelaksana tes
kesehatan pelamar.
4. Polsek Kecamatan Tanjungsari sebagai pelaksana tes kesamptaan dan ketertiban
untuk calon petugas Gastib.
90
5. Sekretaris Kecamatan Tanjungsari, sebagai pelaksana tes administratif bagi calon
pegawai bidang Administrasi.
Seleksi ini dilaksanakan di Mesjid Raya Ciromed. Materi dan prosedur seleksi
antara lain berupa tes tulis tentang visi mesjid, dan kepegawaian, komitmen kerja, dan
pemeriksaan kemampuan menulis Latin dan Arab. Kemudian pemeriksaan kesehatan,
tes pengetahuan bidang agama, tes khusus untuk pelamar petugas Gastib, Layanan
Ibadah dan Administrasi, dan terakhir Psikotes secara lisan.
Gambar 3.2 Alur Prosedur Seleksi Pegawai di MERCI. Diadaptasi dari
dokumen MERCI.
1
2
3
4a 4b 5 6
Proses seleksi, secara umum sesuai dengan kerangka teoritis yang
dikemukakan. Dari 23 pelamar setelah proses seleksi dilaksanakan, maka diperoleh
PENJELASAN TEKNIS SELEKSI
TES TULIS
TES KESEHATAN
KHUSUSGASTIB
BACA QURAN DAN SHALAT
KHUSUSIMAM/MUADZIN
PSIKOTEST
91
11 orang tenaga pegawai yang dianggap memenuhi syarat untuk mengisi lowongan
pekerjaan yang tersedia.
Tabel 3.10 Hasil seleksi pegawai di MERCI
No Nama Testulis
Pemeriksaankesehatan
Teskhusus
Agama Wawancara Akumulasi Ket.
1 Abdul Suhayat 70 V 75 60 80 71,25 L
2 Dedi Saepudin 75 V 67 50 70 65,5 TL
3 Jajang Rukanda 70 V 65 52 68 63,75 TL
4 Rukmana 67 V 67 55 75 66 Tl
5 Anwar Supriyadi 60 V 65 52 68 61,25 Tl
6 Nanang Suryana 70 V 72 60 70 68 L
7 Ade Nopian 75 V 75 60 68 69,5 L
8 Adi Sutisna 68 V 60 70 60 64,5 L
9 Toto Mulyana 50 V 67 45 50 53 TL
10 Sutam B. Sudia 65 V 67 40 58 57,5 TL
11 J. Ruspian 60 V 69 49 60 39,5 TL
12 Maman 70 V 68 65 60 67 L
13 Tisna 80 V 0 0 0 20 TL
14 Mimin Rukmini,Dra
85 V 75 75 90 81,25 L
15 Emila Farmila 70 V 55 0 70 48,75 TL
16 Acep Muhyidin,Ir
80 V 75 69 85 77,25 L
17 Hendri Rochman 78 V 70 70 75 73,25 TL
18 AndriNurdiansyah
80 V 65 67 0 53 TL
92
19 GungunGunawan
80 V 75 74 73 75 L
20 Mustofa Ismail 85 V 72/76 74 70 75,4 L
21 Suparman 70 V 65/63 67 68 69,8 TL
22 Zaenal Mashudin 80 V 69/65 67 68 69,8 TL
23 Erni Suwarni 75 V 75 65 70 71,25 L
Sebelas orang tersebut, merupakan hasil seleksi tertinggi dalam pemilihan
bidangnya. Selain pertimbangan nilai tersebut, latar belakang dan keahlian tambahan
juga menjadi pertimbangan tersendiri. Meskipun adkeu dalam rekrutmen tidak
diperoleh pelamar yang memenuhi kualifikasi, begitupun dalam seleksi, namun
dengan pertimbangan tambahan keahlian aplikasi komputer serta latar belakang
pendidikan sarjana, maka untuk mengisi jabatan ini diserahkan kepada Ibu Dra.
Mimin Rukmini.
Kemudian pada tanggal 12 April 2002 dilaksanakan pelatihan kepegawaian
sebagai pembekalan pengetahuan teoritis maupun teknis bagi pegawai baru. Hal ini
untuk mempersiapkan kemampuan pegawai dalam pelaksanaan kerjanya.
Dari serangkaian proses yang telah dilaksanakan di MERCI, baik rekrutmen,
seleksi maupun pelatihan kerja, maka pada dasarnya MERCI benar-benar ingin
tampil profesional sebagai lembaga pengelolaan mesjid yang modern. Langkah-
langkah prosedur yang ditempuh secara teoritis memenuhi standar teori Manajemen
Sumberdaya Manusia pada umumnya, dan fenomena ini merupakan hal yang langka
ditemukan dalam pengelolaan mesjid.
93
4. Kondisi SDM Dan Implikasinya Terhadap Pengelolaan MERCI
Dengan diadakannya pelatihan kepegawaian bagi karyawan, maka MERCI
memperoleh sejumlah tenaga yang siap untuk mengabdi. Semangat pengabdian
mereka selain karena memperoleh kompensasi yang mengikuti standar UMR, juga
ditambah dengan keyakinannya sebagai bentuk pengabdian kepada agama
(wawancara dengan sejumlah pegawai-Dra. Mimin, Ir. Acep, Ustad Gungun-16 Juni
2004). Semangat pengabdiannya meningkatkan kemauan dalam bekerja. Sedangkan
pelatihan untuk menyeimbangkan kebutuhan dengan kualifikasi dan pengetahuan
pegawai dalam tatalaksana pekerjaan.
Dari analisis terhadap kegiatan yang terlaksanakan di MERCI dan analisis
terhdap jumlah tenaga pegawai di MERCI, nampaknya setiap tugas-tugas yang ada
dalam setiap unit kerja sampai tahun ke-3 ini dapat ditangani sesuai dengan harapan
awal. Dari data-data yang diperoleh dapat dianalisa, bahwa kegiatan pengelolaan
MERCI, dan kegiatan Dakwah yang dilakukan pada tahun pertama memperlihatkan
kecendrungan kegiatan yang sifatnya mandiri. Hal ini dijelaskan oleh Sekretaris
Direktur DPM MERCI sebagai upaya publikasi, untuk mengenalkan kepada
masyarakat luas mengenai keberadaan MERCI. Berbeda dengan tahun ke-2, yang
memperlihatkan mulai adanya respon positif dari umat Islam baik lokal wilayah
Ciromed Sumedang maupun luar daerah tersebut seperti Bandung, kegiatan yang
terlaksana memperlihatkan yang sifatnya fasilitatif. Harapannya, memasuki tahun ke-
3 ini, jenis kegiatan yang terlaksana berupa institusional, yaitu kerjasama antara
94
MERCI dengan pihak-pihak yang mulanya menyelenggarakan secara fasilitatif
maupun belum pernah samasekali.
Mengingat salah satu peran MERCI sebagai laboratorium, maka dalam
pengelolaan MERCI lebih menitik beratkan kepada aspek pembenahan internal. Yaitu
upaya-upaya untuk melakukan proses manajerial secara baik dengan harapan ke
depannya berimplikasi terhadap pembenahan lingkungan secara bertahap. Artinya
jika secara manajerial dalam pengelolaan mesjid ini dinilai baik, maka secara
langsung atau tidak langsung akan berimbas terhadap perubahan lingkungan dan
masyarakat di sekitarnya. Perubahan secara langsung yaitu sebagai hasil dari segenap
kegiatan yang dilaksanakan di mesjid memiliki pengaruh positif untuk merubah
kondisi pribadi masyarakat di sekitar mesjid dengan kegiatan yang secara khusus
ditujukan bagi mereka. Sedangkan pengaruh secara tidak langsung, yaitu dengan
adanya mesjid dan kegiatannya yang diselenggarakan, diharapkan akan memberikan
nilai positif terhadap penilaian masyarakat umum terhadap kondisi masyarakat sekitar
mesjid, yang pada akhirnya akan mendorong masyarakat tersebut untuk turut andil
aktif sebagai jemaah mesjid.
95
BAB IV
PENUTUP
A. Kesimpulan
Dari hasil penelitian yang dilakukan maka dapat disimpulkan beberapa hal
antara lain:
1. Manajemen MERCI menyiapkan sejumlah tenaga pegawai sebagai pengelola
mesjid, dengan mempertimbangkan karakteristik MERCI, jenis dan kualifikasi
pekerjaan yang tersedia, sifat pekerjaan yang merupakan pengabdian, yang
kemudian melakukan rekrutmen dengan metode iklan, yaitu berupa pamplet yang
disebar di kantor-kantor pemerintahan yang ada di Kecamatan Tanjungsari,
dengan mencantumkan kualifikasi pegawai yang dibutuhkan. Dari proses
rekrutmen ini kemudian dilakukan proses seleksi dengan tahapan tes tulis tentang
keagamaan, tes kesehatan oleh tim tenaga medis dari Cabang Dinas Kesehatan
Tanjungsari, tes fisik oleh kepolisian Polsek Tanjungsari, tes psikologi secara
lisan seputar pekerjaan dan pengabdian, dan tes khusus untuk ULI dan Tenaga
Administrasi. Selanjutnya untuk memperoleh tenaga yang kompeten di bidang-
bidang pekerjaan yang disediakan, juga dilakukan pelatihan bagi tenaga pegawai
yang diterima.
2. Dalam proses pengadaan SDM, MERCI tidak menyediakan divisi personalia
melainkan ditangani oleh Manajemen MERCI dengan membentuk tim khusus,
96
yang terdiri dari unsur LPM IAIN SGD Bandung, KUA Kecamatan Tanjungsari,
Kecamatan Tanjungsari, Kepolisian Resort Sumedang Sektor Tanjungsari, cabang
Dinas kesehatan Tanjungsari.
3. Dari sejumlah personalia yang diperoleh, kegiatan pengeloaan ,MERCI sampai
memasuki tahun ke-3 ini memperlihatkan prestasi yang baik. Hal ini dapat dilihat
dari rekapitulasi kegiatan MERCI, yang memuat data-data sebagai arsip kegiatan
yang telah dilaksanakan. Kegiatan yang terlaksana merupakan perwujudan dari
tiga pintu kegiatan yang disediakan MERCI. Namun pada umumnya dapat
dikelaskan secara periodik sebagai berikut:
a. Pada tahun pertama kegiatan di MERCI, nampaknya dalam upaya publikasi
mengenai keberadaan MERCI. Kegiatan ini merupakan realisasi dari pintu
kegiatan yang pertama yakni kegiatan yang dilaksanakan secara mandiri.
b. Kemudian pada tahun ke-2, kegiatan di MERCI memperlihatkan hasil dari
sejumlah kegiatan pada tahun pertama. Yaitu pada umumnya merupakan
kegiatan yang dilaksanakan secara fasilitatif.
c. Memasuki tahun ke-3, kegiatan yang akan dilaksanakan di MERCI,
diharapkan merupakan kegiatan yang dilaksanakan dalam pintu kerjasama.
B. Saran-saran
Untuk optimalisasi pelayanan terhadap umat (jemaah) MERCI dipandang
masih perlu untuk melakukan analisis atas pekerjaan yang tersedia dalam tiap divisi,
dan melakukan rancangan pekerjaan yang diturunkan dari tujuan MERCI itu sendiri.
97
Kemudian juga merencanakan SDM dan analisis kebutuhan atas SDM agar tenaga
kerja yang direkrut tepat secara jumlah dan kualitas kerjanya bagi pemenuhan tujuan-
tujuan MERCI.
Kemudian bagi para peniliti selanjutnya yang tertarik untuk mengkaji lebih
jauh lagi di bidang ini, disarankan untuk lebih menitik beratkan pada aspek analisis
jabatan atas divisi-divisi yang ada di MERCI. Mengingat langkah ini merupakan
langkah awal dalam proses Manajemen Sumberdaya Manusia. Dengannya dapat
diurai mengenai rincian tugas-tugas dan spesifikasi pekerjaan yang nantinya menjadi
modal awal bagi perbaikan pengelolaan SDM di MERCI maupun menambah
kekayaan khazanah keilmuan Manajemen Dakwah.
Bagi para pengelola mesjid, disarankan untuk menggunakan Ilmu Manajemen
sebagai ilmu bantu dalam upaya memakmurkan mesjid. MERCI, telah berupaya
untuk menjadikan dirinya sebagai laboratorium pengelolaan mesjid dengan prinsip-
prinsip Manajemen ini, selayaknya untuk dijadikan rujukan, baik dalam pengelolaan
maupun proses penyiapan dan pengadaan sumberdaya pegawai sebagai tenaga
pelaksana pengelola mesjid.
98
DAFTAR PUSTAKA
Abd. Rosad Shaleh. 1993. Manajemen Dakwah Islam. Jakarta: Bulan Bintang.
Anwar P. Mangkunegara. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan.Bandung: PT Remaja Rosdakarya.
Arifin Nugroho, dkk. 2000. Akhl;aq Qur’ani dalam Manajemen Sumber Daya Insani.Bandung: Panitia Musabaqoh Al Quran nasional IV TELKOM.
Buchari Zainun. 1994. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: CV HajiMasagung.
Cholid Narbuko dan Abu Ahmadi. 2001. Metodologi Penelitian. Jakarta: BumiAksara.
Cik Hasan Bisri. 2003. Penuntun Penyusunan Rencana Penelitian dan PenulisanSkripsi Bidang Ilmu Agama Islam. Jakarta: Rajawali Press.
Departemen Agama RI. 1989. Al Quran dan terjemahnya. Semarang: Toha Putra.
Faruqi, Ismail. R dan Lamya. 1998. Atlas Budaya Islam (terjemahan dari TheCultural Atlas of Islam). Bandung: Mizan.
Hadari Nawawi. 1998. Metodologi Penelitian Bidang Sosial. Yogyakarta: GajahMada University Press.
Harahap, Sopyan Syapri. 2001. Manajemen Mesjid. Yogyakarta: Dhana Bhakti PrimaYasa.
Hasibuan, Malayu SP. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT BumiAksara.
_________________. 2000. Manajemen ,Dasar, dan Permasalahannya. Jakarta: PTBumi Aksara.
Husein Umar. 2003. Riset Sumberdaya Manusia dalam Organisasi. Jakarta:Gramedia.
Husnan S dan Ranupandojo H. 1986. Manajemen Personalia. Yogyakarta: BPFE.
99
Komarudin Hidayat. 2003. Wahyu di Langit Wahyu di Bumi. Jakarta: Paramadina.
Marwansyah dan Mukaram. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung:Pusat Penerbit Administrasi Niaga Politeknik Negeri Bandung.
M.E. Ayub. 1996. Manajemen Mesjid Petunjuk Praktis Bagi Pengurus. Jakarta:Gema Insani Press.
Nana Rukmana. 2002. Masjid dan Dakwah. Jakarta: Al Mawardi Prima.
Nasution, Harun. 2000. Islam Rasional. Bandung: Mizan.
N. Imas Rosyanti. 2002. Esensi Al Quran. Bandung: Pustaka Setia.
Panggabean, Mutiara S. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: GhaliaIndonesia.
Shihab, M. Qurais, 2001. Wawasan Al Quran. Bandung: Mizan.
Siagian, Sondang P. 1999. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara.
Sidi Gazalba. 1994. Mesjid Pusat Ibadat dan Kebudayaan Islam. Jakarta: PustakaAlhusna.
Simanjuntak, Payaman J. 1985. Pengantar Ekonomi Sumber Daya Manusia. Jakarta:Lembaga Penerbit Fak. Ekonomi UI.
Subantari dkk. 2000. Bahasa Indonesia Ragam Karya Ilmiah. Buku daras dilingkungan IAIN SGD Bandung.
Suharsimi Arikunto. 1998. Prosedur Penelitian: Suatu Pendekatan Praktek. Jakarta:Rineka cipta.
Sukmadjaja Asyarie dan Rosy Yusuf. 1984. Indeks Al Quran. Bandung: PenerbitPustaka.
Sumadi Suryabrata. 2000. Metodologi Penelitian. Jakarta: Rajawali Press.
Supardi dan Syaiful Anwar. 2002. Dasar-dasar Perilaku Organisasi. Yogyakarta:UII Press.
Supardi dan Teuku Amarudin. 2001. Manajemen Mesjid dalam Pembangunan:Optimalisasi Peran dan Fungsi Mesjid. Yogyakarta: UII Press.
100
Tb. Syafri Mangkuprawira. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik.Jakarta: Ghalia Indonesia.
T. Hani Handoko. 2000. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia.Yogyakarta: BPFE.
Zaini Muchtarom. 1996. Dasar-dasar Manajemen Dakwah. Yogyakarta: Al Amindan Kaifa.
Sumber Lain
Kalam Republika, Jumat 25 April 2002
101
ANALISIS PENGADAAN SUMBERDAYA MANUSIADI MESJID RAYA CIROMED
SKRIPSI
Diajukan sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh GelarSarjana Sosial Islam pada Jurusan Manajemen DakwahFakultas Dakwah IAIN Sunan Gunung Djati Bandung
OlehFirman Nugraha
200202649
BANDUNG2004 M./1425 H.
102
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1.1 Skema Kerangka Pemikiran tentang Pengadaan SDM …………….. 14
Gambar 2.1 Rangkaian Analisis Pekerjaan ……………………………………… 32
Gambar 2.2 Rancangan Pekerjaan ………………………………………………. 33
Gambar 2.3 Perencanaan SDM ………………………………………………….. 37
Gambar 2.3 Proses Rekrutmen ………………………………………………….. 43
Gambar 2.5 Proses Seleksi ………………………………………………………. 51
Gambar 3.1 Skema teoritis struktur mesjid ……………………………………… 62
Gambar 3.2 Alur Proses Seleksi Pegawai di MERCI …………………………… 90
103
DAFTAR ISI
ABSTRAKKATA PENGANTARDAFTAR ISIDAFTAR GAMBARDAFTAR TABELBAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah …………………………………………… 1B. Perumusan Masalah ……………………………………………….. 6C. Tujuan Penelitian …………………………………………………... 6D. Kegunaan Penelitian ………………………………………….......... 6E. Kerangka Pemikiran ……………………………………………….. 7F. Langkah-langkah Penelitian ……………………………………….. 15
1. Penentuan Lokasi penelitian …………………………………… 152. Penentuan Metode penelitian ………………………………….. 163. Jenis Data ……………………………………………………… 174. Sumber Data …………………………………………………… 175. Teknik Pengumpulan Data …………………………………….. 186. Analisis Data …………………………………………………... 197. Verifikasi Data ………………………………………………… 19
BAB II TINJAUAN TEORITIK TENTANG SUMBERDAYA MANUSIAA. Pengertian Sumberdaya Manusia ………………………………… 20
1. Sumberdaya Manusia Menurut Para Ahli ……………………… 202. Sumberdaya Manusia dalam Al Quran ………………………… 23
B. Pengadaan Sumberdaya Manusia ………………………………… 261. Divisi Yang Bertanggungjawab Dalam Pengadaan Sumberdaya
Manusia. ………………………………………………………. 272. Prosedur dan Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Pengadaan
Sumberdaya Manusia …………………………………………. 27a. Analisis Pekerjaan ………………………………………… 28 1) Tujuan Analisis Pekerjaan …………………………….. 29 2) Prosedur Analisis Pekerjaan …………………………... 30b. Rancangan Pekerjaan ……………………………………… 32 1) Unsur-unsur Rancangan Pekerjaan ……………………. 33
104
2) Teknik-teknik Rancangan Pekerjaan ………………….. 35c. Perencanaan Sumberdaya Manusia ……………………….. 36 1) Manfaat Perencanaan Sumberdaya Manusia ………….. 37 2) Prosedur Perencanaan Sumberdaya Manusia …………. 38d. Analisis Kebutuhan Sumberdaya Manusia ………………... 39
1) Manfaat Analisis Kebutuhan Sumberdaya Manusia ….. 392) Faktor-faktor yang dipertimbangkan dalam Analisis
Kebutuhan Sumberdaya Manusia …………………….. 40a) Faktor Eksternal …………………………………… 40b) Faktor Internal …………………………………….. 41
e. Rekrutmen dan Seleksi ……………………………………. 411) Rekrutmen ……………………………………………. 42
a) Proses Rekrutmen ………………………………… 43b) Metode Rekrutmen ……………………………….. 45
(1) Metode Rekrutmen Internal ………………… 46(2) Metode Rekrutmen Eksternal ………………. 46
2) Seleksi ........................................................................... 50
BAB III TINJAUAN EMPIRIK TENTANG PENGADAAN SDMDI MESJID RAYA CIROMEDA. Mesjid Raya Ciromed …………………………………………….. 54
6. Letak Geografis Mesjid Raya Ciromed ………………………... 577. Latar Belakang Berdirinya Mesjid Raya Ciromed …………….. 593. Karakteristik dan Pengelolaan MERCI………………………… 604. Sarana Yang Tersedia di MERCI ……………………………… 68
B. Prosedur Pengadaan Sumberdaya Manusia di MERCI ………….. 691. Faktor-faktor Yang Dipertimbangkan ………………………… 702. Divisi Kerja Yang Dikembangkan di MERCI ……………….. 71
a. Adkeu dan Internal ………………………………………. 71b. Unit Layanan Ibadah …………………………………….. 73c. Pubdok dan Kersa ………………………………………... 74d. Unit Piara.………………………………………………… 76e. Unit Gastib ……………………………………………….. 78f. BMT .. ……………………………………………………. 79g. Pendidikan………………………………………………… 81h. Poskes ……………………………………………………. 83
3. Rekrutmen Dan Seleksi Dalam Pengadaan SDM Di MERCI … 84 a. Rekrutmen ………………………………………………… 85 b. Seleksi …………………………………………………….. 88
105
4. Kondisi SDM dan Implikasinya Terhadap PengelolaanMERCI………………………………………………………… 93
BAB IV PENUTUPa. Kesimpulan ………………………………………………………. 95b. Saran-saran ………………………………………………………. 96
DAFTAR PUSTAKARIWAYAT HIDUPLAMPIRAN
106
DAFTAR TABEL
Tabel 3.1 Uraian dan Spesifikasi Pekerjaan Adkeu dan Internal …………….. 71
Tabel 3.2 Uraian dan Spesifikasi Pekerjaan Unit Layanan Ibadah ……………. 73
Tabel 3.3 Uraian dan Spesifikasi Pekerjaan Pubdok dan Kersa ………………. 75
Tabel 3.4 Uraian dan Spesifikasi Pekerjaan Unit Piara ……………………….. 77
Tabel 3.5 Uraian dan Spesifikasi Pekerjaan Unit Gastib ……………………… 78
Tabel 3.6 Uraian dan Spesifikasi Pekerjaan BMT ……………………………. 80
Tabel 3.7 Uraian dan Spesifikasi Pekerjaan Unit Pendidikan ………………… 82
Tabel 3.8 Uraian dan Spesifikasi Pekerjaan Poskes ………………………….. 83
Tabel 3.9 Data Calon Pegawai (rekrutmen) ………………………………….. 87
Tabel 3.10 Hasil Seleksi Pegawai ……………………………………………. 91
107
DAFTAR RIWAYAT HIDUP
Firman Nugraha dilahirkan di Sukabumi, 9 Oktober 1979 anak
ke-3 dari pasangan Achmad Paodjan dan Mimin. Saat ini tinggal
di Jl. Arcamanik Bihbul No. 87 Sindanglaya Bandung.
Menyelesaikan Sekolah Dasar di SDN Curugkembar II Sukabumi pada tahun
1991, dan di tahun yang sama melanjutkan ke SMP Negeri I Sagaranten Sukabumi,
selesai tahun 1994. kemudian melanjutkan ke SMU Negeri I Sagaranten Sukabumi,
selesai tahun 1997. Pada tahun 1999 berkesempatan mengikuti program pendidikan
Satu tahun (D-1) di Ramda College Bandung mengambil Jurusan Informatika selesai
tahun 2000, dan di tahun yang sama masuk Fakultas Dakwah Jurusan Manajemen
Dakwah IAIN Sunan Gunung Djati Bandung. Selama sekolah aktif di organisasi
ekstra sekolah Pramuka (SMP), PMR (SMU), dan OSIS (SMU). Selain itu juga aktif
di Ikatan remaja Masjid (IRMAS) Curugkembar dan di Karang Taruna Curugkembar.
Selama kuliah aktif di MPM (BLM) Jurusan MD, LPM jurusan MD, dan di
Wonderer.
Pengalaman pelatihan, manajemen dan kepemimpinan di organisasi tersebut
antara lain :
1. Sekretaris Irmas Curugkembar periode 1996-1998
2. Sekretaris Karangtaruna Curugkembar periode 1997-1999
3. Mengikuti pelatihan Usaha Ekonomi Produktif Karangtaruna se-Sukabumi 1998
108
4. Ketua Bidang Latihan dan Lapangan di PMR SMUN I Sagaranten 19951996
5. Mengikuti Latihan Dasar Kepemimpinan Siswa di SMUN I Sagaranten 1996
6. Menjabat ketua komisi B BLMJ Hima Manajemen Dakwah 2001-2002
7. Membentuk dan menjadi ketua umum organisasi sosial Wonderer periode 2002-
2004
8. Redaktur LPM J Hima Manajemen Dakwah 2002-2003
9. Pjs. Hima Manajemen Dakwah selama setengah periode 2003-2004
Tahun 2004 selesai kuliah dari Jurusan MD IAIN SGD Bandung, dan
menyelesaikan skripsi dengan judul Analisis Pengadaan Sumberdaya Manusia di
Mesjid Raya Ciromed Sumedang, dengan pembimbing Ibu Dra. Siti Sumijati dan
Bapak Drs. Ridha Abdullah.
109
ANALISIS PENGADAAN SUMBERDAYA MANUSIADI MESJID RAYA CIROMED
Oleh
Firman Nugraha200202649
Menyetujui :
Mengetahui : Ketua Jurusan Manajemen Dakwah,
Drs. Ahmad Sarbini, M.Ag.NIP 150259887
Pembimbing II,
Drs. Ridha AbdullahNIP 150259888
Pembimbing I,
Dra. Siti SumijatiNIP 150222059
110
ABSTRAKFirman Nugraha. Analisis Pengadaan Sumberdaya Manusia Di Mesjid Raya
Ciromed.Manajemen Mesjid Raya Ciromed membagi tugas-tugas dalam
pengelolaannya menjadi beberapa divisi kerja, antara lain: Administrasi keuanganinternal, Pubdok Kesra, Unit Layanan Ibadah, Piara dan Gastib. Selain itu terdapatunit otonom yang terbagi ke dalam divisi Pendidikan, Poskes dan BMT. Untukmenyelesaikan tugas-tugas dalam tiap divisi kerja tersebut tentu memerlukan tenagapegawai yang diangkat dan diberdayakan oleh Manajemen Mesjid Raya Ciromed.
Karena itu yang menjadi pokok permasalahan dalam penelitian ini ialahbagaimana prosedur pengadaan, faktor-faktor apa yang dipertimbangkan serta siapapenanggungjawab dalam pengadaan sumberdaya manusia di Mesjid Raya Ciromed.
Tujuan dari penelitian ini ialah untuk mengetahui prosedur pengadaan, faktor-faktor yang dipertimbangkan dan penanggungjawab dalam pengadaan sumberdayamanusia di Mesjid Raya Ciromed.
Penelitian ini bertolak dari pemikiran bahwa pengadaan sumberdaya manusiauntuk melaksanakan program demi tercapainya tujuan organisasi adalah langkahpenting pertama dalam manajemen organisasi. Tersedianya tenaga pegawaimerupakan tanggungjawab manajemen personalia. Proses pengadaan ini denganmemperhatikan karakteristik dan tujuan organisasi, pekerjaan yang tersedia untukmenentukan kriteria calon pegawai, kemudian mulai melakukan rekrutmen danseleksi agar diperoleh tenaga pegawai yang sesuai dengan kebutuhan dari segi jumlahmaupun kualitas.
Penelitian ini menggunakan metode deskriptif, dengan langkah-langkahmengumpulkan data-data, memisahkan data-data dalam satuan-satuan penelitian,menganalisa data-data yang diperoleh, penyusunan skripsi kemudian verifikasisebagai uji validitas.
Fenomena di Mesjid Raya Ciromed menunjukan bahwa dalam prosespengadaan sumberdaya manusia menggunakan metode iklan terbuka dalamrekrutmen, metode tes dan wawancara dalam seleksi. Pengadaan ini dilakukandengan memperhatikan karakteristik Mesjid Raya Ciromed sebagai organisasidakwah dan laboratorium manajemen mesjid juga spesifikasi pekerjaan yangdisediakan. Dengan demikian calon pegawai yang direkrut harus memilikikemampuan untuk menyelesaikan tugas-tugas dalam divisi-divisi kerja yang ada, jugasedikitnya memiliki pengetahuan tentang agama dan tata cara pelaksanaan kegiatankeagamaan. Dalam proses pengadaan sumberdaya manusia, Manajemen Mesjid RayaCiromed membentuk tim khusus yang sifatnya tidak permanen.
111
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur penyusun panjatkan ke Hadlirat Illahi Rabbi, yang dengan
pertolongan-Nya, skripsi ini dapat diselesaikan, meskipun sempat tertunda yang
sebetulnya merupakan kelalaian penyusun sendiri. Shalawat dan salam semoga
senantiasa terlimpah curahkan kepada Nabi Muhammad SAW, yang diutus Allah
untuk mengajarkan kepada manusia cara bersyukur dan beribadah secara benar
kepada-Nya.
Penyusunan skripsi ini—dengan mengambil konsentrasi penelitian terhadap
proses pengadaan SDM di MERCI—merupakan tugas akhir bagi penyusun yang
menjadi syarat untuk perolehan gelar Sarjana Sosial Islam dari Institut Agama Islam
Sunan Gunung Djati Bandung. Dalam sistematika penyusunannya dibagi ke dalam 4
bab. Bab pertama menguraikan seputar pendahuluan yang menjelaskan latar belakang
masalah penelitian; perumusan masalah penelitian; tujuan penelitian; kegunaan
penelitian; kerangka pemikiran; dan langkah-langkah penelitian. Bab kedua
menguraikan tinjauan teoritis tentang SDM dan pengadaan SDM dalam organisasi,
serta faktor-faktor yang mempengaruhinya. Bab ketiga merupakan tinjauan empiris
mengenai pengadaan SDM di MERCI, mulai dari kondisi objektif MERCI,
Karakteristik MERCI, prosedur pengadaan sumberdaya pegawai, juga kegiatan yang
terlaksana di MERCI. Bab keempat merupakan penutup yang berisi kesimpulan
penelitian serta rekomendasi.
112
Penyusun ingin mengucapkan terimakasih dan penghargaan yang setinggi-
tingginya kepada beberapa pihak—yang diyakini tanpa kontribusi dan peran mereka
niscaya skripsi ini akan lebih lama lagi terbengkalai—atas segala dorongannya bagi
penyusun diantaranya: Ibu Dra. Siti Sumijaty dan Bapak Drs. Ridha Abdullah selaku
pembimbing I dan II yang telah bersabar selama membimbing penyusunan skripsi ini
hingga selesai; Dosen-dosen di Fakultas Dakwah terutama di Jurusan Manajemen
Dakwah yang telah membekali dan memercikan semangat bagi penyusun untuk
memasuki belantara keilmuan; Bapak Drs. Ahmad Sarbini, M.Ag., dan Drs. Hamzah
Turmuzi, M.Si., selaku Ketua dan Sekretaris Jurusan Manajemen Dakwah; Bapak
Drs. Syukriadi Sambas, M.Si., selaku Dekan Fakultas Dakwah; segenap Staf Tata
Usaha Fakultas Dakwah; Bapak Drs. Yaya Suryana selaku Direktur MERCI beserta
segenap jajaran dan karyawan MERCI diantaranya Ibu Dra. Mimin Rukmini, Bapak
Ir. Acep Muhyidin, Bapak Eman Sulaeman, S.Ag., Bapak Ustad Gungun Gunawan
dan lain-lainnya atas segala bantuan dan informasi yang diberikan; Bapak Drs. Anif
Arifani dan Ibu Dra. Kokom Komalasari yang telah menguji skripsi ini dalam sidang
munaqosyah dan memberikan masukan untuk pencantuman ayat-ayat Quran yang
relevan dengan penelitian; kedua orang tua yang tak lelah berkarya dan berdoa untuk
anaknya ini; teman-teman di MD 2000 Boenhaw, A Hong, The Goen, Jabal, S.Sos.I.,
Ndank, A.Md. thanks for account and rent, Al Majid, S. Sos. I., Nyonya, Deas, S.Sos.I,
Ma Moefie, Boxis, Kuya, Sang Wali, S.Sos.I., S-Man, H-Nie; Bule, S.HI; The wise
friend Dozer, S.Sos.I. atas kesediaanya untuk sidang bersama, ‘n the nice Nina (PMI);
the star Shinchan, S.Pd.I. alone was going on breaking stories; My Sister the twin
113
Yong fat n slim; My causin Aep ‘n my aunt + my uncle; the guest Nyai whose made
going on happy my day; Usu, A.Md., thanks for your stories; the wise little Santy
(KPI); teman sekaligus guru Kang Moch. Ozy Fakhrurizy, M.Ag., dan Kang Budi
Budiman, M.Ag., atas segala diskusinya yang memberikan cakrawala pemikiran lebih
terang lagi; keluarga Mba atas makanannya; keluarga Ibu Nyai dan Pak Ujang;
teman-teman di Pondok Syamsi atas segala kebisingan dan kedamaiannya; teman-
teman di FKMJ (Forum Komunikasi Mahasiswa Jampang); di HIMA MD; di FKMDI
(Forum Komunikasi Mahasiswa Dakwah Indonesia); teman-teman KKN 123 Ale,
S.Sos., Nuy, S.Pd.I, Kempul, Fietli, de ye el; dan pihak-pihak lain yang tidak
tertuliskan.
Tentunya penyusun amat menyadari karya ini jauh dari sempurna, dan karena
itu, penyusun mengundang segala saran dan kritik konstruktif untuk kita diskusikan
lagi demi perbaikan di masa yang akan datang. Dan akhirnya sesederhana apapun
karya ini semoga tetap meninggalkan jejak manfaat positif untuk kita semua. Amin.
Bandung, 7 Agustus 2004
Penyusun
114
PENGESAHAN
Skripsi dengan judul “Analisis Pengadaan Sumberdaya Manusia di Mesjid Raya
Ciromed” telah dipertanggungjawabkan dalam Sidang Munaqosyah Fakultas
Dakwah IAIN Sunan Gunung Djati Bandung, pada tanggal 7 Agustus 2004. Skripsi
ini telah diterima sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Sosial
Islam pada Jurusan Manajemen Dakwah Fakultas Dakwah IAIN Sunan Gunung Djati
Bandung.
Bandung, 7 Agustus 2004
Sidang Munaqosyah
Ketua,
Dra. Siti SumijatiNIP 150178677
Sekretaris,
Drs. Saeful AnwarNIP 150275456
Penguji I,
Dra. Kokom KomalasariNIP 150216310
Penguji II,
Drs. Moh. Anif ArifaniNIP 150272278
115
Aku telah menang tanpa sorak dan sorai,
namun gempita dalam hati yang sunyi
(Hilmi)
Kesukaran dalam kehidupan ini ialah ketepatandalam menentukan langkah pertama,
namun ia menentukan kesuksesan selanjutnya.Seperti seseorang yang hendak memetik buah
di pohon, maka ia harus menaikinya dulu.
Kupersembahkan untuk kedua orang tua yang tak lelah
berkarya dan berdoa untuk anaknya ini, dan kepada para
pejuang islam, hendaklah goresan sederhana ini menjadi
bagian dari perjuangan kita. Amin