perancangan strategik

Kuliah Minggu 7Kuliah Minggu 7::

Perancangan Strategik & Perancangan Strategik & Perubahan Perubahan

OlehOlehProf Dr Mohmad Yazam SharifProf Dr Mohmad Yazam Sharif

FPE, UPSIFPE, UPSI

Bahagian 1: Model Bahagian 1: Model Proses Pengurusan Proses Pengurusan

PerubahanPerubahanProf. Dr Mohmad Yazam Sharif, Prof. Dr Mohmad Yazam Sharif,

FPE, UPSIFPE, UPSI

ObjektifObjektif Selepas membaca unit ini pelajar akan

dapat: • Mengenal pasti berbagai model

perubahan. • Memahami persamaan dan

perbezaan asas model-model perubahan.

• Memilih model perubahan bersuaian mengikut jenis perubahan.

PengenalanPengenalan • Melaksanakan perubahan berancana (planned

change) berpandu kepada model tertentu. • Terdapat beberapa model perubahan yang

boleh digunakan sebagai panduan untuk merancang perubahan.

• Di antaranya termasuk 1. model perubahan Kurt Lewin, 2. model perancangan (planning model), 3. model penyelidikan aksi (action research model) dan 4. model perancangan integratif (integrative planning

model).

A. Model Perubahan Kurt A. Model Perubahan Kurt Lewin Lewin • Model perubahan Kurt Lewin (1975) merupakan salah satu

model perubahan terancang yang terawal. • Semua gelagat (behaviors) yang terdapat dalam organisasi

adalah hasil daripada dua bentuk tekanan: – (a) tekanan untuk mempertahankan “status quo” dan – (b) tekanan untuk melakukan perubahan.

• Menurut Lewin, perubahan boleh dilaksanakan sama ada – mengurangkan tekanan untuk mempertahankan status

quo atau – meningkatkan usaha/tekanan untuk melakukan

perubahan, atau – melaksanakan kedua-dua kombinasi dengan serentak.

Asas perubahan menurut Asas perubahan menurut model Lewinmodel LewinAsas perubahan menurut model Lewin

terdiri daripada tiga langkah berikut: • Pencairan (unfreezing), • Peralihan (moving) dan • Pembekuan semula (refreezing)

Gambarajah 1: Model Gambarajah 1: Model Perubahan Kurt LewinPerubahan Kurt Lewin

1. Pencairan1. Pencairan • Berlaku apabila wujudnya kesedaran terhadap

– keadaan semasa, struktur, pembentukan tugas yang tidak memuaskan dan teknologi yang tidak berkesan,

– kemahiran atau sikap kakitangan yang tidak sesuai lagi dengan perkembangan organisasi,

– kejatuhan hasil jualan, – semangat kerja yang terlalu rendah.

• Keadaan satu suasana ini akan mendorong ke arah pencairan suasana yang sedia ada.

• Tanpa proses pencairan perubahan tidak akan berlaku.

2. Peralihan2. Peralihan • Peralihan berlaku apabila sesuatu program

atau rancangan dilaksanakan bagi menggerakkan organisasi atau kakitangan ke arah yang lebih baik.

• Pada peringkat ini berlaku perubahan seperti – pembentukan gelagat, – nilai, – sikap, – struktur yang baru/lebih baik atau – berlakunya perubahan dan pembangunan

organisasi secara keseluruhan.

3. Pembekuan Semula3. Pembekuan Semula • Apabila perubahan telah berlaku, gelagat atau

tingkah laku baru akan dibangunkan.• Pembentukan sikap dan struktur baru hendaklah

dibekukan dan dijadikan sebahagian daripada kehidupan baru organisasi.

• Membekukan kembali bermakna, organisasi akan berada pada titik keseimbangan yang baru.

• Pada peringkat ini, keberkesanan perubahan akan diberi perhatian dan dorongan untuk melakukan perubahan yang seterusnya boleh ditimbangkan.

• Organisasi perlu memberi perhatian bahawa pembekuan semula adalah bersifat relatif dan sementara.

B. Model Perancangan B. Model Perancangan (Planning Model)(Planning Model) • Model perancangan telah diperkenalkan

oleh Lippit, Watson dan Westley (1958) dan kemudian telah diubahsuaikan dan diperkemas oleh Kolb and Frohman (1970).

• Model ini berasaskan prinsip bahawa organisasi dan agen perubahan mesti berkongsi maklumat dengan bebas dan terbuka dan maklumat tersebut mesti boleh diterjemahkan kepada tindakan.

• Model ini meliputi tujuh (7) peringkat berikut (lihat gambarajah 2 di bawah):

Gambarajah 2: Model Gambarajah 2: Model PerancanganPerancangan

1.Peninjauan (Scouting)1.Peninjauan (Scouting)

• Peninjauan merupakan fasa di mana– agen perubahan dan – organisasi bersama-sama

• meninjau (explore) – keperluan untuk perubahan dan – bidang yang memerlukan perubahan.

2. Kemasukan2. Kemasukan (Entry)(Entry)

• Kemasukan merujuk kepada– pembentukan kontrak atau – perjanjian dan harapan bersama.

3. Diagnosis 3. Diagnosis • Di peringkat ini,

– bidang, – fokus dan – matlamat pemajuan/penambahbaikan

(improvement goals) yang khusus dikenal pasti.

4. Perancangan4. Perancangan (Planning)(Planning)

• Peringkat di mana – sebab sebenarnya atau yang mungkin

mendatangkan halangan kepada perubahan dikenal pasti

– di samping merancang matlamat pemajuan/penambahbaikan yang khusus.

5. Tindakan (Action)5. Tindakan (Action)

• Peringkat ini menunjuk kepada perlaksanaan langkah yang telah dikenal pasti dalam peringkat perancangan.

6. Pemantapan dan Penilaian6. Pemantapan dan Penilaian (Stabilization and (Stabilization and Evaluation)Evaluation) • Merupakan fasa di mana penilaian

dilakukan untuk menentukan (1) sejauh mana kejayaan perubahan

tersebut. (2) keperluan untuk tindakan lanjutan

atau penamatan rancangan.

7. Penamatan7. Penamatan (Termination)(Termination)

• Fasa di mana keputusan dibuat untuk – menamatkan sistem dan – memulakan bidang perubahan yang

lain.

C. Model Penyelidikan Aksi C. Model Penyelidikan Aksi (Action Research Model)(Action Research Model)

• Model ini menekankan aktiviti perubahan terancang/berancana sebagai “proses pusingan atau edaran” (cyclical process).

• Model ini bermula dengan menjalankan penyelidikan di peringkat organisasi untuk mendapatkan maklumat yang diperlukan untuk dijadikan panduan bagi tindakan seterusnya.

• Keputusan tindakan dinilai untuk memberi maklumat untuk dijadikan panduan untuk tindakan lanjutan dan edaran atau pusingan ini diulangi secara satu proses yang berterusan.

• Lapan peringkat utama model ini diterangkan di bawah (Cummings dan Huse, 1989)

Gambarajah 3: Model Penyelidikan AksiGambarajah 3: Model Penyelidikan Aksi

1. Mengenal Pasti Masalah1. Mengenal Pasti Masalah (Problem Identification)(Problem Identification)

• Fasa di mana individu utama menyedari wujudnya satu atau lebih masalah yang perlu diatasi

• dengan bantuan pakar OD (organizational development) pembangunan organisasi.

2. Perundingan dengan Pakar 2. Perundingan dengan Pakar GelagatGelagat

• Setelah menyedari wujudnya masalah dan mengetahui bahawa masalah tersebut boleh diatasi, bantuan pakar OD diperolehi.

3. Pengumpulan data dan 3. Pengumpulan data dan diagnosis pendahuluandiagnosis pendahuluan • Perunding bersama dengan ahli

organisasi melakukan pengumpulan data dengan menggunakan pelbagai kaedah seperti

1. temu ramah (interview), 2. pemerhatian proses (process

observation), 3. soal selidik (questionnaire) dan 4. analisis data prestasi organisasi.

4. Maklum balas kepada 4. Maklum balas kepada pelanggan /kumpulan utamapelanggan /kumpulan utama

• Data yang telah dikutip diberi atau diserahkan kepada pelanggan untuk menentukan kelemahan dan kekuatan bidang yang dikaji/diselidiki.

• Perunding OD memberi semua data yang berkaitan dan berguna kepada pelanggan.

5. Diagnosis Masalah Bersama 5. Diagnosis Masalah Bersama (Joint Diagnosis of the Problem)(Joint Diagnosis of the Problem)• Kumpulan membincangkan maklum

balas dan menentukan sama ada kajian tambahan masih diperlukan.

• Keputusan/hasil/penemuan kajian tambahan dirumuskan dan

• dihantar kepada kumpulan lagi untuk pengesahan, diagnosis lanjutan dan mengenal pasti masalah.

6. Perancangan Tindakan Bersama 6. Perancangan Tindakan Bersama (Joint Action Planning)(Joint Action Planning)• Perunding, pakar OD dan pasukan

pengurusan bersama-sama bersetuju mengenai kaedah mengatasi masalah (problem-solving method).

• Tindakan tertentu yang akan diambil bergantung kepada budaya organisasi, teknologi dan persekitaran kerja, masalah yang akan diatasi dan

• juga masa dan kos berkaitan dengan program OD yang dikehendaki.

7. Tindakan (Action)7. Tindakan (Action)• Peringkat ini melibatkan perubahan yang

sebenarnya iaitu dari keadaan semasa organisasi ke satu keadaan yang baru atau lebih baik.

• Tindakan yang diambil boleh berbentuk 1. penggunaan kaedah dan prosedur baru, 2. penstrukturan semula, 3. mereka kerja (work design), atau 4. mengekalkan gelagat baru.

8. Pengumpulan Data Selepas 8. Pengumpulan Data Selepas Tindakan (Data Gathering After Tindakan (Data Gathering After Action) Action) • Data baru dikumpulkan selepas

tindakan dilaksanakan untuk mengukur dan menentukan kesan tindakan.

• Berasaskan maklum balas, situasi mungkin didiagnosis semula/kembali dan tindakan baru diambil.

D. Model Intergratif D. Model Intergratif Perubahan BerancanaPerubahan Berancana

• Bullock dan Batten, (1985) telah mereka satu model perubahan dipanggil model intergratif perubahan berancana (Integrative Model for Planned Change) yang menerangkan kedua-dua aspek ini: 1. keadaan organisasi dan 2. proses perubahan.

• Model ini mempunyai empat (4) fasa berikut:

Gambarajah 4: Model Gambarajah 4: Model Intergratif Intergratif

Perubahan BerancanaPerubahan Berancana

1. Fasa Peninjauan 1. Fasa Peninjauan (Exploration Phase)(Exploration Phase)

• Organisasi membuat keputusan sama ada untuk merancang satu perubahan khas dan menyerahkan/mengagihkan sumber yang diperlukan.

• Kesedaran mendorong ahli organisasi untuk berubah dan memulakan proses perubahan.

• Kesedaran ini mendorong usaha untuk mencari pakar OD dan bantuan boleh menghasilkan pengikatan perjanjian perkhidmatan pakar OD.

• Pada masa ini, ahli organisasi membuat pertimbangan mengenai kemahiran dan kebolehan perunding dan pada masa yang sama juga, perunding (pakar OD) menilai sama ada pelanggan telah bersedia untuk melaksanakan program perubahan dan mempunyai sumber dan komitmen.

1. Fasa Peninjauan 1. Fasa Peninjauan (Exploration Phase)(Exploration Phase)

• Pada fasa ini peraturan perhubungan bekerjasama dibentuk dan mendapatkan penjelasan mengenai: (a) apakah harapan setiap kumpulan daripada

perhubungan kerjasama tersebut? (b) berapa banyakkah masa yang akan

dilaburkan dan kosnya? (c) Apakah peraturan untuk melaksanakan

perhubungan perundingan tersebut?

2. Fasa Perancangan 2. Fasa Perancangan (Planning Phase)(Planning Phase)

• Perancangan bermula selepas masalah yang dihadapi oleh organisasi difahami dan sumber-sumber untuk program OD telah diagihkan.

• Proses perubahan dilaksanakan selepas diagnosis – satu fasa di mana organisasi mengenal pasti punca masalah dengan pengumpulan maklumat penting berkaitan operasi atau fungsi organisasi dan seterusnya membuat analisis.

• Diagnosis dilakukan bersama ahli organisasi dengan pakar OD.

• Kemudian, matlamat perubahan dibentuk dan tindakan yang sesuai direka untuk memajukan organisasi.

• Kebenaran pengurusan atasan diperolehi bagi memastikan perubahan yang dicadangkan akan diterima.

3. Fasa Tindakan 3. Fasa Tindakan (Action Phase)(Action Phase)

• Perubahan yang telah dikenal pasti di peringkat perancangan dilaksanakan pada fasa ini.

• Fasa ini melibatkan beberapa proses yang bertujuan untuk menentukan peralihan organisasi dari keadaan semasa ke keadaan baru/masa depan berjalan dengan lancar seperti yang dikehendaki.

• Kemudian, aktiviti perubahan dikesan (monitored) dan dinilai dari semasa ke masa untuk menentukan kemajuan dan matlamat perubahan dicapai atau sama ada memerlukan modifikasi atau penyempurnaan (refinement).

4. Fasa Integrasi 4. Fasa Integrasi (Intergration Phase)(Intergration Phase)

• Fasa ini melibatkan usaha untuk melakukan perubahan dijadikan sebahagian daripada operasi/fungsi organisasi selepas berjaya melaksanakan dan menstabilkan perubahan tersebut.

• Gelagat baru dikekalkan melalui maklum balas, insentif dan ganjaran.

• Kemudian perjanjian atau kontrak dengan pakar OD ditamatkan secara beransur-ansur.

E. Model Perubahan dan E. Model Perubahan dan Inovasi BerancanaInovasi Berancana

• Apabila seseorang pengurus melaksanakan perubahan dan inovasi berancana (The Planned Innovation and Change Model - Daft, Richard L. & Steers, Richard M. 1986),

• enam langkah yang akan diikuti/dilalui adalah seperti berikut:

Gambarajah 5: Model Gambarajah 5: Model Perubahan dan Perubahan dan Inovasi BerancanaInovasi Berancana

1. Melihat Satu Peluang atau 1. Melihat Satu Peluang atau Satu MasalahSatu Masalah

• Satu sebab kenapa seorang pengurus tidak inovatif ialah kerana ada kecenderungan untuk memberi fokus kepada masalah yang segera sahaja dan menggenapi atau tidak melihat peluang-peluang yang wujud.

2. Mendiagnosis Situasi dan 2. Mendiagnosis Situasi dan Mencipta IdeaMencipta Idea

• Tanpa kedu-dua faktor ini, adalah sukar untuk membetulkan masalah atau mendapat faedah dari sesuatu peluang yang wujud.

3. Menyampaikan Cadangan 3. Menyampaikan Cadangan dan Menerima Perubahandan Menerima Perubahan

• Pengurus perlu bekerja keras untuk menyampaikan cadangan bahawa sesuatu inovasi dan perubahan adalah penting bagi organisasi, jika tidak idea-idea yang baik tersebut akan ditolak.

4. Merancang untuk 4. Merancang untuk Mengatasi RintanganMengatasi Rintangan

• Walaupun sesuatu kumpulan atau pengurusan atas membuat keputusan untuk menerima

5. Melaksanakan Perubahan 5. Melaksanakan Perubahan dan Inovasidan Inovasi

• Ini saat yang sebenarnya, waktu perubahan atau inovasi dioperasikan atau dilaksanakan. Kelancaran perlaksanaan bergantung kepada perancangan yang rapi dan sistematik.

6. Mengesan dan menilai 6. Mengesan dan menilai keputusankeputusan

• Adalah bahaya untuk melaksanakan sesuatu perubahan tanpa mengesan dan menilai apakah telah berlaku atau terjadi selepas perlaksanaan perubahan tersebut.

Bahagian II: Bahagian II: Perancangan Perancangan

Strategik Untuk Strategik Untuk PerubahanPerubahan

Prof. Dr Mohmad Yazam Sharif, Prof. Dr Mohmad Yazam Sharif, FPE, UPSIFPE, UPSI

ObjektifObjektif Unit Unit

1. Memahami konsep perancangan. 2. Memahami kepenting perancangan dan

pengurusan strategik dalam organisasi. 3. Membezakan jenis strategi utama. 4. Memahami peranan wawasan dalam

perancangan strategik. 5. Memahami kaedah analisis perancangan

strategik.

PengenalanPengenalan• Perubahan organisasi kadang kala melibatkan wawasan atau

misi organisasi disemak semula. • Perubahan dalam matlamat dan strategi organisasi mengikut

konteks perubahan persekitaran perniagaan memaksa kenyataan misi dan wawasan disemak semula.

• Usaha seperti ini biasanya melibatkan perubahan yang berskala besar seperti – perubahan dasar, – transformasi, – berkaitan dengan perubahan hala tujuan dan – juga perubahan berbentuk strategik.

PengenalanPengenalan• Kebolehan sesuatu organisasi untuk menyesuaikan atau

memadankan diri dalam persekitaran perniagaan yang sentiasa berubah dan berkebolehan untuk bersaing dengan hebat adalah di antara faktor utama bagi kelangsungan atau penerusan sebuah organisasi.

• Untuk melakukan perubahan tersebut, sebuah organisasi perlu ada wawasan/misi dan strategi untuk mencapai wawasan/misi tersebut.

• Untuk merancang perubahan strategik ini, sesuatu organisasi perlu membuat analisis menyeluruh mengenai – keadaan semasa (current state – what it presently is), – keadaan dikehendaki (desired state – what it should be) dan – bagaimana ianya patut berubah dalam konteks persekitaran

perniagaan di mana organisasi tersebut beroperasi atau berfungsi.

Tujuan perancangan Tujuan perancangan strategikstrategik• Di antara tujuan perancangan strategik menurut

Akers dan Porter (1996) adalah seperti berikut: – Meneliti ke hadapan beberapa tahun untuk

menentukan ke mana organisasi itu hendak pergi (hala tujuan).

– Membentuk wawasan dan matlamat yang realistik untuk mencapai wawasan.

– Menilai atau mengesan pemajuan (progress) pencapaian matlamat.

– Menyediakan peralatan (tools) untuk membantu dalam proses membuat keputusan taktik dan operasi.

Perancangan strategik Perancangan strategik • Perancangan strategik melibatkan proses

– mengenal pasti wawasan/misi dan – matlamat – berasaskan penilaian faktor persekitaran dan– membentuk strategi untuk mencapai matlamat

strategi • (lihat gambarajah 1 di bawah).

Gambarajah 1: Proses Perancangan Gambarajah 1: Proses Perancangan Strategik KeseluruhanStrategik Keseluruhan

Gambarajah 1: Proses Perancangan Gambarajah 1: Proses Perancangan Strategik KeseluruhanStrategik Keseluruhan

Mengenal pasti Wawasan/Misi

Matlamat/Hala Tujuan Strategi

PencapaianMatlamat strategi(Keberkesanan danKecekapan organanisasi)

Apa Itu Perancangan?Apa Itu Perancangan?Beberapa Definisi Perancangan1. Kaedah-kaedah yang terperinci yang

diatur terlebih dahulu sebelum membuat sesuatu (Gary Dessler: 1977)

2. Suatu usaha untuk mewujudkan sesuatu yang tidak wujud (David Ewing: 1964)

3. Penentuan tentang apa yang hendak dibuat, bagaimana melaksanakannya dan siapa yang akan menjadi pelaksana (Koontz: 1972)

Mengapa Perancangan Mengapa Perancangan Itu Penting?Itu Penting?1. Sesuatu arah dan tujuan sesebuah organisasi

menjadi jelas. 2. Faktor penyatu dalam membuat keputusan --

tiap-tiap jabatan akan memahami dengan jelas tentang sumbangan yang mereka harus beri supaya matlamat organisasi dapat dicapai.

3. Menolong para penyelia untuk mengenal pasti peluang, ancaman dan masalah masa kini dan masa depan.

4. Dijadikan sebagai piawai atau standard untuk mengukur prestasi.

Pengelasan PerancanganPengelasan PerancanganMengikut jangka masa yang

diliputi oleh sesuatu perancangan

1. Perancangan jangka panjang: > lima tahun.    

2. Perancangan jangka pendek: < = satu tahun.

Pengelasan PerancanganPengelasan PerancanganMengikut skop:• Menyeluruh untuk seluruh

organisasi ataupun hanya meliputi sesuatu bahagian atau jabatan.

Pengelasan PerancanganPengelasan Perancangan• Mengikut peringkat dalam

pengurusan:• Perancangan peringkat atas -- dibuat oleh

pengurus-pengurus atasan sahaja -- membentuk strategi-strategi pengurusan.

• Perancangan peringkat bawah -- perancangan bagi kerja-kerja harian, mingguan dan bulanan (perancangan tetap/sedia ada).

Pengelasan PerancanganPengelasan PerancanganDalam bentuk belanjawan • Dalam bentuk belanjawan yang

menunjukkan – angka-angka atau – penyata-penyata kewangan berhubung

dgn perbelanjaan dan penerimaan di masa-masa akan datang

Peringkat dalam Peringkat dalam perancanganperancanganTerdapat empat peringkat:1. Menentukan objektif, 2. Membentuk dasar dan strategi untuk

melaksanakan objektif, 3. Menyediakan perancangan-perancangan jangka

pertengahan dan jangka pendek untuk melaksanakan dasar, dan

4. Penyata terperinci berhubung dgn tatacara perlaksanaan tiap-tiap perancangan.

Menentukan objektifMenentukan objektif1. Langkah pertama dan terpenting.2. Objektif menentukan apa yang harus dilakukan.3. Merupakan sasaran yang akan dituju.4. Objektif organisasi mestilah realistik dan

mencabar.5. Tiap-tiap peringkat/bahagian perlu

melaksanakan objektif mereka berdasarkan objektif di peringkat atas.

6. Penentuan objektif dan penyediaan perancangan berlaku pada tiap-tiap peringkat pengurusan dari atas ke bawah.

Bentuk piramid di dalam Bentuk piramid di dalam penentuan objektifpenentuan objektif1. Objektif ditentukan oleh pengurus atas. 2. Pengurus pertengahan menyediakan

perancangan untuk mencapai objektif di atas.

3. Perancangan di atas menentukan objektif yang mesti dilaksanakan oleh pengurus bawah.

4. Pengurus bawah menyediakan perancangan untuk mencapai objektif di atas.

Membentuk dasar dan Membentuk dasar dan strategistrategi1. Dasar – merupakan satu garis panduan yang umum untuk

sesuatu organisasi.2. Suatu peraturan asas untuk menjalankan sesuatu

tindakan.3. Dasar dibentuk di tiap-tiap bahagian sebagai panduan

yang konsisten di dlm membuat sebarang keputusan.4. Strategi - suatu perancangan janka panjang yang

komprehensif yang dibuat dgn teliti bagi tujuan mencapai beberapa matlamat.

5. Tiap-tiap operasi haruslah memp satu strategi.6. Mengatur langkah dan peruntukan punca-punca

pengeluaran yang perlu bagi mencapai matlamat yg telah ditentukan.

Pembentukan perancangan Pembentukan perancangan jangka pertengahan & jangka jangka pertengahan & jangka pendekpendek1. Perancangan yang terperinci bagi

tujuan perlaksanaan dan penyelarasan fungsi sesebuah organisasi.

2. Meliputi jangka masa 3-5 tahun.3. Menumpukan perhatian kpd

perlaksanaan strategi-strategi dan perancangan jangka panjang yg telah ditentukan.

Ciri-ciri Perancangan yg Ciri-ciri Perancangan yg BaikBaik1. Kefleksibelan: boleh diubah-ubah untuk

disesuaikan dengan keadaan masa dan peluang baru yang mungkin wujud dari semasa ke semasa.

2. Keberkesan kos: tidak melebihi faedah.3. Kerasionalan: rasional dari segi objektif dan

perlaksanaanya.4. Ketepatan: penyertaan harus jelas dan tepat

tentang apa yg hendak dibuat, bila ia akan dibuat, di mana dan bagaimana ia akan dibuat, dan siapa akan membuatnya.

Ciri-ciri Perancangan yg Ciri-ciri Perancangan yg BaikBaik5. Keformalan: disediakan dengan formal yang

tertentu & selaras supaya boleh diikuti dan difahami oleh semua yang bertanggungjawab di dalam perlaksanaanya.

6. Kerahsiaan: hanya perlu diketahui oleh orang-orang yang patut tahu tentangnya.

7. Jangka waktu: perlaksanaan tiap-tiap yang dirancang mengikut masa yg telah ditentukan.

8. Kerelevanan: relevan kepada tujuan utama organisasi itu ditubuhkan

9. Penyeluruhan: komprensif, meliputi semua fungsi dan peringkat.

Faktor-faktor alam sekitar luar Faktor-faktor alam sekitar luar yg diambil kira di dlm yg diambil kira di dlm perancanganperancangan1. Pelanggan: kumpulan sasaran atau

pengguna2. Saingan3. Masyarakat sekeliling4. Kesatuan sekerja

Konsep Pengurusan Konsep Pengurusan Strategik untuk Strategik untuk PerubahanPerubahan• Hampir kesemua organisasi yang

berjaya telah cuba membentuk dan mengikuti strategi tertentu.

Pengurusan StrategikPengurusan Strategik• Pengurusan strategik adalah proses

di mana seorang pengurus – mencipta atau merumuskan (formulate)

dan – melaksanakan strategi yang disediakan – untuk memperbaiki pencapaian

matlamat strategik dengan mengetahui persekitaran dan keadaan yang wujud atau tersedia ada.

Proses Pengurusan Proses Pengurusan StrategikStrategik• Proses pengurusan strategik mempunyai

beberapa komponen utama seperti ditunjukkan dalam Gambarajah 2.

• Proses tersebut bermula dengan – mengenal pasti wawasan/misi dan matlamat strategik

organisasi.– Kemudian, ia melibatkan analisis situasi persaingan

dengan mengambil kira kedua-dua persekitaran luaran dan faktor organisasi yang berkaitan.

– Selepas analisis tersebut, pengurus boleh bermula untuk membentuk atau merumuskan pelbagai strategi yang boleh digunakan untuk mencapai matlamat strategik.

Gambarajah 2: Proses Pengurusan Gambarajah 2: Proses Pengurusan Strategik dalam Organisasi Strategik dalam Organisasi (Sumber: Barton & Martin, 1998)(Sumber: Barton & Martin, 1998)

Gambarajah 2: Proses Pengurusan Gambarajah 2: Proses Pengurusan Strategik dalam Organisasi Strategik dalam Organisasi (Sumber: Barton & Martin, 1998)(Sumber: Barton & Martin, 1998)

Mengenal pastiWawasan,Misi danmatlamat strategik

Menjalankananalsis Persaingan:KekuatanKelemahanPeluangAncaman

Membentukstrategikhas:KorporatPerniagaanFungi

Melaksanakanrancanganstrategik

Mengekalkankawalan strategik

Menilaifaktorpersekitaran

Menilaifaktorpersekitaran

Strategi perlaksanaanFormulasi strategi

Formulasi StrategiFormulasi Strategi• Bahagian proses pengurusan

strategik yang meliputi – mengenal pasti wawasan atau misi dan

matlamat strategik, – menjalankan analisis persaingan dan – merumuskan strategi khas dikenali

sebagai peringkat formulasi strategi.

Strategi PerlaksanaanStrategi Perlaksanaan• Bahagian proses yang memberi

fokus kepada – perlaksanaan pelan atau rancangan

strategi dan – mengekalkan kawalan mengenai

bagaimana pelan dilaksanakan.

Kepentingan Pengurusan Kepentingan Pengurusan StrategikStrategikPengurusan strategik adalah penting kerana beberapa sebab

berikut:1. Membantu organisasi dalam mengenal pasti dan merumuskan

kelebihan bersaing (competitive advantage) yang diperlukan untuk mengatasi daya atau tekanan persaingan.

2. Memberi hala tuju supaya ahli organisasi tahu di mana mereka boleh menghabiskan usaha atau tenaga mereka.

3. Membantu dalam menunjukkan perlunya inovasi dan menyediakan pendekatan yang teratur untuk penciptaan idea baru berkaitan dengan strategi.

4. Untuk melibatkan pengurus di kesemua peringkat dalam proses perancangan supaya mereka boleh memahami rancangan yang dihasilkan dan juga perlaksanaan rancangan yang lebih komited lagi.

Apa Itu Strategi?Apa Itu Strategi?• Strategi berkaitan dengan “bagaimana” kita

hendak pergi ke sana (how to get there). • Strategi juga boleh dianggap sebagai satu pelan

atau rancangan tindakan yang berskala besar untuk membolehkan organisasi berinteraksi dengan persekitaran bagi mencapai matlamat utama organisasi tersebut.

• Untuk mengetahui dari mana strategi itu wujud atau dibentuk dan bagaimana ianya dijadikan tindakan, kita perlu meneliti aspek fungsi perancangan yang dipanggil pengurusan strategik.

Peringkat StrategiPeringkat StrategiKebanyakan organisasi membentuk

strategi di tiga peringkat: 1. korporat, 2. perniagaan dan 3. operasi atau fungsi. • Bagi mengetahui tiga peringkat

strategi ini sila lihat gambarajah 3.

Gambarajah 3: Peringkat Gambarajah 3: Peringkat Strategi dalam Organisasi Strategi dalam Organisasi

Gambarajah 3: Peringkat Gambarajah 3: Peringkat Strategi dalam OrganisasiStrategi dalam Organisasi

STRATEGIKORPORAT

StrategiPerniagaan 1

StrategiPerniagaan 2

StrategiPerniagaan 3

StrategiPengurusan

operasi

StrategiPenyelidikan & Pembangunan

StrategiKewangan

Strategipemasaran

Strategipembangan

sumber Manusia

Peringkat Korporat

Peringkat Perniagaan

Peringkat Fungsi

Peringkat Strategi-Peringkat Strategi-KorporatKorporat• Peringkat strategi-korporat merupakan

satu jenis strategi yang menumpukan perhatian kepada – apakah perniagaan akan dibuat oleh

organisasi, – bagaimana strategi perniagaan tersebut

diselaraskan untuk meningkatkan kekuatan kedudukan persaingan organisasi, dan

– bagaimana sumber akan diagihkan di kalangan atau antara perniagaan.

Peringkat Strategi-Peringkat Strategi-PerniagaanPerniagaan• Kebanyakan organisasi mempunyai berapa unit

perniagaan strategik yang nyata atau jelas. • Peringkat ini menumpukan cara atau kaedah

yang terbaik untuk bersaing dalam sesuatu perniagaan di samping membantu peringkat strategi-korporat.

• Peringkat ini menentukan – jenis kelebihan persaingan, – tindakan yang perlu diambil bersabit dengan pertukaran

persekitaran dan keadaan persaingan, – pengagihan sumber di dalam unit perniagaan dan – menyelaraskan strategi di peringkat fungsi atau operasi.

Peringkat Strategi-Peringkat Strategi-Fungsi atau OperasiFungsi atau Operasi• Satu jenis strategi yang memberi

fokus terhadap pelan atau rancangan tindakan untuk mengurus satu bidang fungsi atau operasi dalam satu perniagaan yang memberi sokongan kepada strategi di peringkat perniagaan.

Jenis Strategi Jenis Strategi Utama/Induk Utama/Induk (Grand/Master Strategy)(Grand/Master Strategy)• Strategi di peringkat korporat meliputi strategi

keseluruhan yang akan diikuti oleh organisasi dan melibatkan satu strategi utama atau induk.

• Strategi induk memberi hala tuju strategik asas pada peringkat korporat.

• Strategi induk boleh dibahagikan kepada tiga kategori: – Pembangunan (growth), – kestabilan/kemantapan (stability) dan – pertahanan (defensive).

• Sila lihat gambarajah 4.

Gambarajah 4: Jenis strategi Gambarajah 4: Jenis strategi utama atau induk utama atau induk

Gambarajah 4: Jenis strategi Gambarajah 4: Jenis strategi utama atau indukutama atau induk

Strategi Utama

Pembangunan

Penstabilan/pemantapan

Pertahanan/Pembelaan

Penumpuan/Pemusatan

Integrasi menegak

Kepelbagaian

Tuai (Harvest)

Keterbalikan (turnaround)

Penghapuasan (divestiture)

Kebankrapan

Pembuburan/pemansuhan (liquidation)

Strategi Pembangunan Strategi Pembangunan (growth strategy)(growth strategy)• Merupakan salah satu strategi utama/induk

yang melibatkan perkembangan organisasi di sepanjang beberapa dimensi utama seperti peningkatan jualan, pendapatan dan lain-lain.

• Tiga bidang utama strategi pembangunan adalah

1. penumpuan/pemusatan (concentration), 2. integrasi menegak (vertical integration), dan 3. kepelbagaian (diversification).

Penumpuan/PemusatanPenumpuan/Pemusatan• Satu pendekatan yang memberi

fokus kepada menghasilkan pembangunan satu produk atau perkhidmatan atau sebilangan kecil produk atau perkhidmatan yang berkaitan.

Integrasi MenegakIntegrasi Menegak

• Satu pendekatan yang melibatkan penghasilan pembangunan melalui pengeluaran input-input yang sebelum ini dikeluarkan oleh pembekal (backward integration) atau

• mengambil alih peranan satu pelanggan atau pengguna dengan menjual terus output yang dikeluarkan kepada pelanggan (forward integration).

KepelbagaianKepelbagaian• Satu pendekatan yang menghasilkan

pembangunan melalui pembangunan satu bidang yang baru yang jelas berbeza atau berlainan dengan perniagaan/perkidhmatan yang ada sekarang.

• Di samping pembangunan, kepelbagaian juga bertujuan untuk mengurangkan risiko yang berkaitan dengan produk atau operasi-tunggal.

• Terdapat dua bentuk kepelbagaian: – Konglomerat dan – konsentrik/sepusat.

Kepelbagaian Kepelbagaian konglomerat konglomerat • Kepelbagaian konglomerat berlaku

apabila satu organisasi mempelbagaikan kepada bidang yang tidak berkaitan dengan perniagaan yang sedia ada.

Kepelbagaian Kepelbagaian Sepusat/KonsentrikSepusat/Konsentrik• Manakala kepelbagaian

sepusat/konsentrik berlaku apabila organisasi itu mempelbagaikan kepada perniagaan yang berkaitan tetapi jelas berbeza atau berlainan.

• Semua strategi pembangunan boleh dilaksanakan melalui: – pembangunan dalaman atau – melalui perolehan (acquisition), – percantuman/pergabungan (merger) dan – usaha bersama (joint venture).

PerolehanPerolehan• Perolehan adalah melibatkan

pembelian sebahagian atau semua daripada organisasi oleh orang lain.

Pergabungan Pergabungan • Pergabungan adalah mencantumkan

dua atau lebih syarikat kepada satu organisasi.

Usaha bersama Usaha bersama • Usaha bersama berlaku apabila dua

atau lebih organisasi mengadakan sumber untuk menyokong satu projek atau produk.

Strategi Penstabilan Strategi Penstabilan • Satu strategi penstabilan melibatkan

kegiatan mengekalkan status quo dan melaksanakan pembangunan secara perlahan.

Ada berapa sebab strategi Ada berapa sebab strategi penstabilan dipilih. penstabilan dipilih. • Pertama, jika prestasi organisasi itu sangat baik,

maka pengurus tidak mahu mengambil risiko untuk berkembang dengan lebih pesat lagi.

• Kedua, strategi ini memberi peluang kepada organisasi untuk pulih selepas pembangunan yang pesat.

• Ketiga, untuk mengekalkan peratusan pasaran semasa.

• Keempat, strategi ini akan berlaku secara automatik atau “default” jika pengurus tidak menumpukan perhatian kpd hala tuju strategik.

Strategik PertahananStrategik Pertahanan• Strategi yang memberi fokus kepada

keperluan untuk mengurangkan operasi organisasi, lazimnya melalui pengurangan kos dan/atau aset.

• Strategi ini termasuk: 1. tuai (harvest), 2. keterbalikan (turnaround), 3. penghapusan (divestiture), 4. kebankrapan (bankruptcy) dan 5. pemansuhan (liquidation).

TuaiTuai• Satu strategi yang mengenakan

– pelaburan yang minimum – di samping berhajat untuk

meningkatkan keuntungan, dan – pengaliran kewangan pada peringkat

yang maksimum • dengan hasrat untuk keluar daripada

pasaran.

KeterbalikanKeterbalikan• Satu strategi yang direka untuk

– menterbalikkan corak negatif dan – memperbaiki tahap keuntungan pada

peringkat yang sesuai.

PenghapusanPenghapusan• Satu strategi yang melibatkan satu

organisasi – menjual atau – menghapuskan perniagaan atau

sebahagian daripada perniagaan.

KebankrapanKebankrapan• Satu strategi di mana sebuah organisasi

yang tidak mampu menjelaskan atau membayar hutang boleh mendapat – perlindungan mahkamah daripada si piutang

(creditor) dan – dari obligasi kontrak atau – perjanjian semasa – organisasi itu cuba untuk mendapat kestabilan

kewangan.

PemansuhanPemansuhan• Satu strategi yang mengenakan

penjualan atau pemansuhan keseluruhan organisasi.

Apa itu Wawasan?Apa itu Wawasan?• Wawasan adalah penerangan dengan

tepat dan jelas mengenai – ke mana sebuah organisasi itu hendak pergi

(where an organization is going) dan – merujuk kepada matlamat muktamad yang

ingin dicapai dan – sebab sebenarnya organisasi itu wujud. – Lazimnya, kenyataan wawasan mencerminkan

keunggulan sebuah organisasi (reflect the best of an organization).

TELEKOM MALAYSIA: MISSION AND VISION TELEKOM MALAYSIA: MISSION AND VISION STATEMENTSSTATEMENTS

MISSION STATEMENT OUR MISSION IS TO PROVIDE TOTAL CUSTOMER

SATISFACTION AS WE STRIVE TO BECOME A WORLD CLASS TELECOMMUNICATIONS

COMPANY. WE WILL ACHIEVE THIS THROUGH DEVELOPING PEOPLE, PRODUCTS AND SERVICES

OF THE HIGHEST QUALITY AND MEETING THE NEEDS OF OUR NATION, EMPLOYEES AND

SHAREHOLDERS.

VISION TO BE A WORLD CLASS TELECOMMUNICATIONS COMPANY PROVIDING TOTAL CUSTOMER CARE

Misi

Misi Kami ialah untuk memberi kepuasan pelanggan secara menyeluruh sambil beruasha untuk menjadi sebuah syarikat

Telekom Telekomunikasi yang bertaraf dunia. Kami akan mencapai matlamat ini melalui pembangunan

sumber manusia, membekal produk dan memberi perkhidmatan yang cermerlang serta memenuhi keperluan

negara, pekerja dan pemegang saham.

Wawasan Mewujudkan sebuah syarikat telekomunikasi yang bertaraf dunia dengan memberi tumpuan terhadap pelanggan secara

menyeluruh

Tujuan sesuatu wawasanTujuan sesuatu wawasan• Menurut Lucas tujuan sesuatu wawasan adalah

– untuk memandu (membawa kita ke arah atau hala tujuan matlamat organisasi),

– untuk mengingatkan (apakah organisasi itu hendak jadi),

– untuk mendorong (kakitangan dan gelagat mereka), – untuk mengawal (aktiviti dan proses organisasi ke arah

pencapaian wawasan), dan – untuk membebaskan kakitangan (daripada tradisi dan

masa lepas yang tidak relevan lagi).

• Untuk mengetahui apakah berbagai makna wawasan lihat gambarajah 4 di bawah yang dipetik dari Harigopal (2001, Halaman: 63)

Gambarajah 4: Apa itu wawasan? Gambarajah 4: Apa itu wawasan? Sumber: Harigopal (2001)Sumber: Harigopal (2001)

Gambarajah 4: Apa itu wawasan? Gambarajah 4: Apa itu wawasan? Sumber: Harigopal (2001)Sumber: Harigopal (2001)

Apa ituWawasan?

Suatu tekanan yang

menandu

Asas nilai dan budaya

organisasi

Akal strategik sesuatu

organisaiKeb

oleha

n untu

k

menjan

gka m

asa d

epan

Idea dan gam

baran

masa hadapan

Usaha bagi sasaran dan matlamat utama

Dasar falsafah atau

tujuan sesuatu

organisasiSu

atu te

kana

n yan

g

men

doro

ng/m

engg

erak

dan

men

yatu

pan

du

Wawasan mempunyai berbagai Wawasan mempunyai berbagai makna seperti berikut:makna seperti berikut:1. Kebolehan untuk merumuskan masa hadapan

berasaskan keadaan semasa tetapi pada tahap yang lebih baik atau bagus (satu wawasan yang baru berasaskan sesuatu yang wujud atau sedia ada).

2. Satu idea atau gambaran masa hadapan misalannya, gambaran yang dijangka oleh komputer Apple bahawa setiap orang, dewasa dan kanak-kanak akan menggunakan komputer di mana-mana – di pejabat, rumah dan sekolah.

Wawasan mempunyai berbagai Wawasan mempunyai berbagai makna seperti berikut:makna seperti berikut:3. Satu matlamat utama (superordinate

goal) yang akan menggerak atau mendorong usaha yang giat di kalangan kakitangan.

4. Satu ‘gum’ atau pelekat yang menyatupadukan individu kepada kumpulan yang mempunyai matlamat bersama. Sesuatu yang mengadakan kerjasama tenaga individu dan memastikan perpaduan antara kakitangan.

Wawasan mempunyai berbagai Wawasan mempunyai berbagai makna seperti berikut:makna seperti berikut:5. Satu dasar falsafah dan matlamat yang

menggerak sebuah organisasi.6. Satu tekanan dari pemimpin yang diterima

sebab ianya disebarkan kepada kakitangan dengan betul (apabila kita ada pemimpin yang berwawasan).

7. Satu yang memberi makna kepada semua orang dan mendorong mereka kepada satu situasi baru yang dipenuhi dgn peluang dan cabaran. Sesuatu yang menggerak kakitangan untuk bekerja dengan lebih baik lagi.

Wawasan mempunyai berbagai Wawasan mempunyai berbagai makna seperti berikut:makna seperti berikut:8. Sesuatu yang mencerminkan budaya, nilai dan

pokok kompeten kakitangan sebuah organisasi. 9. Sesuatu yang disebar dan dikomunikasikan

dengan baik oleh pengurusan atas yang boleh meningkat akal strategik sebuah organisasi.

10. Sesuatu yang menggambarkan satu proses, bukan struktur, sesuatu yang hidup, maju, tumbuh, berterusan dan bahagian organisasi yang sentiasa berubah.

Mencipta WawasanMencipta Wawasan1. Wawasan menentukan strategi, rancangan dan

keperluan kewangan. Proses menentukan atau mengenal pasti wawasan.

2. Membolehkan organisasi untuk menentukan kompeten yang istimewa atau yang jelas berbeza (seperti kekuatannya). Misalannya: IBM bersaiz besar dan berkebolehan memberi perkhidmatan yang pelbagai, Apple mencipta perisian yang “user-friendliness” atau “mesra pelanggan/pengguna”.

3. Membolehkan satu organisasi melihat lebih jauh daripada sempadannya.

Mencipta WawasanMencipta Wawasan4. Menghasilkan perspektif yang baru (yang

memerlukan kreativiti, intuisi dan pemikiran holistik) mengenai perkara berikut:– Bagai mana satu organisasi harus kelihatan.– Bagai mana satu organisasi harus berfungsi

untuk menghadapi ancaman persekitaran dan mengambil peluang yang wujud.

– Rupa bentuk perhubungan luaran dan penstrukturan semula dalaman organisasi supaya mencapai padanan persekitaran-organisasi yang paling baik.

Mencipta WawasanMencipta Wawasan5. Membolehkan teknologi untuk

meningkatkan kekuatan proses dan pengeluaran.

6. Membantu dalam mengenal pasti konfigurasi yang sesuai supaya mencapai padanan persekitaran-organisasi yang paling baik dan satu yang berbentuk futuristik.

Mencipta WawasanMencipta Wawasan7. Sesuatu yang sesuai dengan jalan fikiran yang

lojik (be logical), deduktif, boleh dicapai di samping memerlukan pemikiran mental, kreatif, dan dapat menangkap imaginasi penyumbang individu.

8. Dipunyai secara kolektif (collectively-owned) berasaskan kakitangan di semua peringkat (yang berlainan) yang membina masa hadapan yang benar secara kolektif (bersama-sama) dan bukan sesuatu yang ditentukan oleh pihak pengurusan atasan sahaja.

Kaedah Analisis Kaedah Analisis Perancangan StrategiPerancangan Strategi• Terdapat beberapa kaedah analisis yang

lazim digunakan dalam proses perancang strategi:

1. analisis SWOT, 2. model lima daya persaingan Porter, 3. analisis persaingan, 4. analisis diri (self-analysis) dan 5. “benchmarking” atau perbandingan

kedudukan/pencapaian.

Analisis SWOTAnalisis SWOT• Satu kaedah analisis mengenai situasi

persaingan organisasi yang melibatkan penilaian:

1. Kekuatan (Strengths), 2. kelemahan (Weaknesses), 3. peluang persekitaran (Opportunities),

dan 4. ancaman (Threats).

Model Lima Daya Model Lima Daya Persaingan PorterPersaingan Porter• Porter (1980) telah mereka satu model untuk

menganalisis bentuk dan intensiti persaingan sebuah industri dengan meneliti lima daya persaingan berikut:

1. Pesaing (rivalry) – pelbagai taktik persaingan di kalangan pesaing menurunkan harga jualan atau meningkatkan kos membuat perniagaan.

2. Kuasa tuntutan pelanggan – pelanggan menuntut harga diturunkan atau menuntut peningkatan kualiti produk dan perkhidmatan pada harga yang sama.

Model Lima Daya Model Lima Daya Persaingan PorterPersaingan Porter3. Kuasa tuntutan pembekal – pembekal

mengancam untuk menaikkan harga dan/atau menurunkan kualiti produk atau perkhidmatan.

4. Ancaman pesaing baru – pesaing baru menawarkan harga yang rendah atau menyebabkan pesaing lain untuk meningkatkan harga untuk mengekalkan kedudukan pasaran.

5. Ancaman produk atau perkhidmatan pengganti (substitutes) – kewujudan produk dan perkhidmatan pengganti menghadkan harga jualan yang dikenakan.

Analisis PersainganAnalisis Persaingan• Organisasi mengenal pasti strategi

segmen mana terdapat persaingan. Segmen ini mungkin berkaitan dengan– produk (produk mana?), – pasaran (wilayah/kawasan geografi)

atau– pelanggan (profil dan cita rasa).

Analisis DiriAnalisis DiriMenilai kapasiti dan/atau kebolehan organisasi

mengenai aspek berikut:1. Keunikan (uniqueness) – adakah ciri-ciri produk

dan perkhidmatan unik kepada organisasi?2. Kesamaan (commonality) – setakat manakah

kompeten utama/pokok kompeten organisasi itu wujud/kedapatan di kalangan organisasi dalam industri itu?

3. Aplikasi (application) – Bagaimana aplikasinya di segmen pasaran yang lain, dalam persekitaran perniagaan di masa hadapan dan untuk pelbagai produk dan proses?

Analisis DiriAnalisis Diri4. Kekekalan (endurance) – Apakah

tahap kestabilan dan kekekalan?5. Ketekunan (Persistence) –

Kebolehan yang didapati di masa yang lalu berkemungkinan besar akan menjadi tekun dan ini boleh menyebabkan fleksibiliti yang rendah.

Analisis DiriAnalisis Diri6. Berkaitan (relevance) – Berapa

berkaitan kapasiti dan kebolehan organisasi dalam konteks persekitaran perniagaan sekarang dan perubahan yang akan melanda di masa hadapan/akan datang?

7. Imej organisasi – persepsi pelanggan terhadap kualiti produk dan perkhidmatan, tahap inovasi sebuah organisasi yang akan menghasilkan faedah/kelebihan bersaing.

““Benchmarking”Benchmarking” (Perbandingan Kedudukan)(Perbandingan Kedudukan)• Menurut Camp (1989) “benchmarking”

(Perbandingan kedudukan) adalah satu usaha untuk mencari amalan terbaik industri yang boleh menghasilkan prestasi organisasi yang lebih baik.

• Bagi tujuan kita, “benchmarking” (Perbandingan kedudukan) boleh didefinisikan sebagai cara yang sistematik untuk mengenal pasti, memahami dan menghasilkan produk, perkhidmatan, rekabentuk, alatan, proses dan amalan yang lebih baik bagi meningkatkan prestasi sebenar organisasi.

““Benchmarking”Benchmarking” (Perbandingan Kedudukan)(Perbandingan Kedudukan)• Baru-baru ini konsep “amalan terbaik” atau “best

practices” dalam “benchmarking” telah digantikan dengan konsep “nilai terbaik” untuk organisasi.

• Misalnya satu project “benchmarking” (Perbandingan kedudukan) yang berjaya menurunkan putaran masa (cycle time) daripada 30 hari ke 3 hari, tetapi tidak akan meningkat peratusan pasaran, nilai tambahan bagi setiap kakitangan, pulangan kepada aset, atau kepuasan pelanggan ada kemungkinan besar bukan penyelesaian-penyelesaian yang memberi nilai tambahan kepada organisasi.

““Benchmarking”Benchmarking” (Perbandingan Kedudukan)(Perbandingan Kedudukan)• Proses “benchmarking” yang melaksanakan

penyelesaian yang mempunyai nilai tambahan adalah usaha yang menghasilkan peningkatkan prestasi sebenar organisasi.

““Benchmarking”Benchmarking” (Perbandingan Kedudukan)(Perbandingan Kedudukan)• Menurut Camp (1989) “benchmarking”

(Perbandingan kedudukan) mempunyai langkah-langkah berikut: – perancangan, – analisis, – integrasi, – tindakan dan – kematangan.

• Perincian atau elemen bagi setiap langkah tersebut di atas telah disajikan dalam Jadual 1.

Jadual 1: Langkah-langkah untuk Jadual 1: Langkah-langkah untuk “benchmarking” (Perbandingan “benchmarking” (Perbandingan kedudukan) yang berjayakedudukan) yang berjaya

““Benchmarking” (Perbandingan kedudukan) telah Benchmarking” (Perbandingan kedudukan) telah dipandang sebagai suatu sifat atau ciri semasa dipandang sebagai suatu sifat atau ciri semasa budaya korporatbudaya korporat • “Benchmarking” (Perbandingan kedudukan) telah

dipandang sebagai suatu sifat atau ciri semasa budaya korporat/organisasi.

• Usaha “benchmarking” (Perbandingan kedudukan) berkaitan dengan pengutipan dan analisis data.

• Maklumat yang dikutip mestilah sah dan mempunyai kebolehpercayaan yang tinggi.

• Maklumat yang diperolehi penting bagi mengetahui kedudukan organisasi dan digunakan dalam mengesan kemajuan dan pemajuan melalui pengukuran prestasi.

Proses “benchmarking”Proses “benchmarking”Menurut Harrington & Harrington,(1996) proses

“benchmarking” (Perbandingan kedudukan) meliputi perkara berikut:

1. Pastikan apa yang hendak dibanding.2. Tentukan item-item yang hendak

dibanding.3. Sediakan pengukuran untuk

perbandingan.4. Kenal pasti lokasi di dalam dan organisasi

luar untuk dibanding.

Proses “benchmarking”Proses “benchmarking”5. kutip dan analisis data.6. Tentukan jurang perbezaan (gap) antara

item anda dengan item yang terbaik.7. Sediakan pelan/rancangan tindakan,

matlamat dan proses-proses pengukuran.

8. Kemaskinikan (update) usaha “benchmarking” (Perbandingan kedudukan).

Fasa proses Fasa proses “benchmarking”“benchmarking”• Lima fasa proses “benchmarking”

(Perbandingan kedudukan) adalah seperti berikut (Harrington & Harrington,1996):

1. Merancang proses “benchmarking” (Perbandingan kedudukan) dan mengenal pasti item yang hendak dibanding.

2. Pengutipan dan analisis data dalaman.3. Pengutipan dan analisis data luaran.4. Pemajuan prestasi item.5. Pemajuan berterusan.

RumusanRumusan

• Semua organisasi (lebih-lebih lagi firma bisnes) menghadapi persekitaran yang kian mencabar, penuh ketidakpastian dan makin kompleks.

• Perubahan sudah menjadi sesuatu yang lumrah dan perlu ditangani dengan baik.

• Organisasi perlu mempunyai perancangan strategik yang mantap untuk berdepan dengan cabaran-cabaran perubahan.