amalan kepimpinan, kepercayaan kepada pemimpin …begitu sempurna, dan dorongan moral dan material...

1

AMALAN KEPIMPINAN,

KEPERCAYAAN KEPADA PEMIMPIN

DAN KEBERKESANAN KEPIMPINAN

SYARIKAT PERKILANGAN BESAR

DI INDONESIA

SRI SULIESTIATY

UNIVERSITI SAINS MALAYSIA

2012

CORE Metadata, citation and similar papers at core.ac.uk

Provided by Repository@USM

https://core.ac.uk/display/199245374?utm_source=pdf&utm_medium=banner&utm_campaign=pdf-decoration-v1

2

AMALAN KEPIMPINAN,

KEPERCAYAAN KEPADA PEMIMPIN


SYARIKAT PERKILANGAN BESAR

DI INDONESIA

oleh

SRI SULIESTIATY

Tesis yang diserahkan untuk memenuhi

keperluan bagi Ijazah Doktor Falsafah

Februari 2012

3

DEDIKASI

Tesis ini dipersembahkan khusus buat yang termulia, terkasih, tersayang, dan

tercinta dunia dan akhirat, ibunda Hajah Siti Railah Tanjung binti Abdul Aziz dan

ayahanda almarhum Drs. Haji Supardjo bin Taruna Dikoro. Tidak dilupai, adinda

Almarhumah Hajah Sri Neng Hariaty, A. Md.

Sesungguhnya, saya amat bersyukur serta bertuah dilahir dan dibesarkan

serta dididik oleh ibu dan ayah yang banyak berkorban demi kejayaan anak-anaknya.

Jasa ibu dan ayah begitu besar dan tak terbalas dunia akhirat. Ibu dan ayah banyak

menyemai erti kekuatan zahir dan batin, mengajarkan erti ketegaran dalam menjalani

kehidupan, mengajarkan menghadapi kehidupan dengan tabah, dan senyum penuh

kelembutan dan kedamaian, mengajarkan mengisi kehidupan dengan kearifan,

kebijaksanaan dan kesederhanaan yang kelak akan dipertanggungjawabkan pada

kehidupan kemudian.

4

PENGHARGAAN

Dengan nama Allah Yang Maha Pemurah lagi Maha Penyayang, hamba

bersujud kepada-Mu Ya Allah. Alhamdulillah, berkat rahmat dan hidayahMu Ya

Allah, hamba dapat menyelesaikan penulisan tesis ini.

Penyelidik mengambil peluang ini untuk merakamkan terima kasih kepada

Penyelia Utama Profesor Dr. Zainal Ariffin Ahmad; Penyelia Utama terdahulu

Profesor Emeritus Mohamed Sulaiman; Naib Chancelor, Universiti Sains Malaysia;

Timbalan Naib Canselor Hal Ehwal Akademik dan Antarabangsa, Universiti Sains

Malaysia; Dekan Pusat Pengajian Pengurusan, Universiti Sains Malaysia; Dekan

Institut Pengajian Siswazah, Universiti Sains Malaysia; pihak Perpustakaan,

Universiti Sains Malaysia; Profesor Madya Dr. Zamri Ahmad; Dr. Datin Joriah;

Profesor Madya Dr. K. Jayaraman; Profesor Madya T. Ramayah; Pengerusi Panel

Pemeriksa Profesor Hanafi Atan; Pengerusi Panel Pemeriksa terdahulu Profesor

Dato' Dr. Md. Salleh Yaapar; Pemeriksa Luar Profesor Madya Dr. Khulida Kirana

Yahya; Pemeriksa Dalam Dr. Azura Abdullah Effendi, dan Dr. Noor Hazlina

Ahmad; Profesor Madya Dr. Rahmat Budiarto; Profesor Madya Dr. Anton

Abdulbasah Kamil; Dr. Ahmad Sahidah; Profesor Ambigapathy Pandian; dan Puan

Nor Aini Ali.

Ungkapan terima kasih dengan setulus hati ditujukan kepada Mas Haji Ali,

dan Ibu Hajah Lutfiah, yang penuh pengertian, perhatian, cinta dan kasih sayang, dan

adem-ayem menyirami zahir dan batin. Demikian juga, terima kasih kepada Bapak

Haji Yato.

Dalam kesempatan ini ungkapan terima kasih yang tiada terhingga yang

seikhlas-ikhlasnya daripada lubuk hati yang paling dalam ditujukan kepada Ibunda

5

Hajah Siti Railah Tanjung binti Abdul Aziz dan Ayahanda Almarhum Drs. Haji

Supardjo bin Taruna Dikoro atas doa yang tiada henti-hentinya, perhatian yang

begitu sempurna, dan dorongan moral dan material seutuhnya.

Terima kasih juga atas doa, perhatian, dan dorongan moral dan material yang

setulus-tulus, seikhlas-ikhlasnya dan seutuhnya kepada saudara kandung/ipar, iaitu

Ir. Hajah Sri Susila Dewi (Wirausaha) / Ir. Syaiful Bahri Mohammad (Swasta), Ir.

Haji Susanto Adiwijaya (PT. Pertamina, Persero) / Ir. Hajah Siti Masnun Siregar

(PT. Telkom, Persero, Tbk.), Ir. Mahadi Sucipto (Dinas Pengelolaan Sumber Daya

Air Provinsi Sumatera Utara) / Erna Fatma, A. Md. (Medan Club), Almarhumah

Hajah Sri Neng Hariaty, A. Md., Ir. Fits Jauhari, Q.I.A. (PT. Perkebunan Nusantara

III, Persero) / Ir. Wariyaningsih (Wirausaha), dan Rocky Abdillah Wahyudi, S.E.

Ak. (Inspektorat Provinsi Sumatera Utara) / Sri Wahyuni, S.E.

Semoga Allah SWT. memberi limpahan berkat, rahmat dan hidayahNya di

atas kebaikan tersebut dalam menjayakan penyelesaian tesis ini. Amin Ya Rabbal

„Alamin.

Penang, Februari 2012

Hajah Sri Suliestiaty, S.H., M.M.

Pesara, PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero, Tbk.)

6

KANDUNGAN

Muka Surat

TAJUK i

DEDIKASI ii

PENGHARGAAN iii

JADUAL KANDUNGAN v

SENARAI JADUAL xii

SENARAI RAJAH xv

SENARAI LAMPIRAN xvi

ABSTRAK xix

ABSTRACT xxi

BAB 1 PENDAHULUAN

1.0 Pengenalan 1

1.1 Kajian Awal 5

1.2 Pernyataan Masalah 18

1.3 Persoalan Kajian 26

1.4 Tujuan Kajian 26

1.5 Kepentingan Kajian 27

1.6 Batasan Kajian 30

1.7 Takrif Terma Kunci Kajian 31

1.8 Kandungan Tesis 34

BAB 2 SOROTAN KARYA

2.0 Pengenalan 36

7

2.1 Pemboleh ubah Kajian 36

2.1.1 Keberkesanan Kepimpinan 44

2.1.2 Amalan Kepimpinan 50

2.1.3 Kepercayaan kepada Pemimpin 61

2.1.4 Pemilikan Organisasi, Hubungan Kekeluargaan Di antara

Pemimpin dan Pekerja, dan Struktur Organisasi

76

2.2 Hubungan Amalan Kepimpinan, Kepercayaan kepada Pemimpin,

Keberkesanan Kepimpinan, dan Pemilikan Organisasi, Hubungan

Kekeluargaan Di antara Pemimpin dan Pekerja, dan Struktur

Organisasi

81

2.3 Jurang Sorotan Karya 97

2.4 Rumusan 101

Bab 3 KERANGKA TEORI DAN HIPOTESIS KAJIAN

3.0 Pengenalan 102

3.1 Kerangka Teori Kajian 102

3.2 Pembentukan Hipotesis 104

3.2.1 Amalan Kepimpinan terhadap Kepercayaan kepada

Pemimpin

104

3.2.2 Kepercayaan kepada Pemimpin terhadap Keberkesanan

Kepimpinan

109

3.2.3 Amalan Kepimpinan terhadap Keberkesanan Kepimpinan 113

3.2.4 Penyederhana dalam Hubungan Di antara Amalan

Kepimpinan dan Kepercayaan kepada Pemimpin

118

3.2.4.1 Pemilikan Organisasi dalam Hubungan Di antara 120

8

Amalan Kepimpinan dan Kepercayaan kepada

Pemimpin

3.2.4.2 Hubungan Kekeluargaan Pemimpin dan Pekerja

dalam Hubungan Di antara Amalan Kepimpinan dan

Kepercayaan kepada Pemimpin

121

3.2.4.3 Hierarki Organisasi dalam Hubungan Di antara

Amalan Kepimpinan dan Kepercayaan kepada

Pemimpin

123

3.2.4.4 Pemusatan dalam Hubungan Di antara Amalan


126

3.2.4.5 Pengkhususan dalam Hubungan Di antara Amalan


129

3.3 Rumusan 132

BAB 4 METODOLOGI

4.0 Pengenalan 135

4.1 Populasi dan Pensampelan 135

4.1.1 Populasi 137

4.1.2 Pensampelan 138

4.1.3 Responden 141

4.1.4 Profil Sampel 144

4.1.4.1 Profil Syarikat Perkilangan Besar 145

4.1.4.2 Profil Ketua Pengurus Besar 148

4.1.4.3 Profil Pekerja 152

4.2 Kaedah Analisis Data 157

9

4.2.1 Pengukuran Pemboleh ubah Kajian 158

4.2.1.1 Ukuran Amalan Kepimpinan 160

4.2.1.2 Ukuran Kepercayaan kepada Pemimpin 166

4.2.1.3 Ukuran Keberkesanan Kepimpinan 168

4.2.1.4 Ukuran Pemilikan Organisasi, Hubungan

Kekeluargaan Di antara Pemimpin dan Pekerja, dan

Struktur Organisasi

170

4.3 Kajian Rintis 173

4.4 Soal Selidik 176

4.5 Pengumpulan Data 182

4.6 Analisis Data 186

4.6.1 Analisis Deskriptif 187

4.6.2 Analisis Faktor 187

4.6.2.1 Mengukur Kecukupan Sampel 188

4.6.2.2 Menentukan Muatan Faktor 189

4.6.2.3 Menentukan Butiran Muatan Rentas 189

4.6.3 Analisis Kebolehpercayaan 189

4.6.4 Andaian Analisis Multivariat 191

4.6.4.1 Ujian Multikolineariti 191

4.6.4.2 Ujian Kenormalan 192

4.6.4.3 Ujian Kelinearan 193

4.6.4.4 Ujian Heteroskedastisiti 193

4.6.5 Label Pemboleh ubah 194

4.6.6 Statistik Deskriptif 194

4.6.7 Analisis Korelasi 194

10

4.6.8 Analisis Regresi Berganda 195

4.6.9 Analisis Regresi Berganda Hierarkikal 196

4.6.10 Analisis Regresi Sederhana 202

4.7 Rumusan 203

BAB 5 ANALISIS DAN PENEMUAN KAJIAN

5.0 Pengenalan 205

5.1 Responden 205

5.2 Ujian Kesahan Pengukuran 209

5.2.1 Analisis Faktor Amalan Kepimpinan 209

5.2.2 Analisis Faktor Kepercayaan kepada Pemimpin 214

5.2.3 Analisis Faktor Keberkesanan Kepimpinan 215

5.3 Ujian Kebolehpercayaan Pengukuran 220

5.4 Kaedah Analisis Data 225

5.4.1 Analisis Deskriptif Pemilikan Organisasi, Hubungan

Kekeluargaan Di antara Pemimpin dan Pekerja, dan Struktur

Organisasi

226

5.4.2 Label Pemboleh ubah 228

5.4.3 Statistik Deskriptif 230

5.5 Analisis Korelasi 232

5.6 Analisis Regresi Berganda 234

5.6.1 Analisis Multikolineariti 234

5.6.2 Analisis Kenormalan 236

5.6.3 Ujian Kelinearan 236

5.6.4 Ujian Heteroskedastisiti 237

11

5.7 Ubah Suai Kerangka Teori Kajian dan Hipotesis Kajian 237

5.8 Ujian Hipotesis 242

5.8.1 Ujian Hipotesis Analisis Regresi Berganda Berhierarki

terhadap Kepercayaan kepada Pemimpin (Pemboleh ubah

Bersandar)

242

5.8.2 Ujian Hipotesis Analisis Regresi Berganda Berhierarki dan

Analisis Regresi Sederhana terhadap Keberkesanan

Kepimpinan Motivasi Pekerja Keutuhan Demokrasi

(Pemboleh ubah Bersandar)

246

5.9 Rumusan 250

BAB 6 PERBINCANGAN DAN KESIMPULAN

6.0 Pengenalan 254

6.1 Ringkasan dan Dapatan Kajian 254

6.2 Amalan Kepimpinan Oleh Pemimpin Mempunyai Hubungan

terhadap Kepercayaan Pekerja kepada Pemimpin

256

6.3 Kepercayaan Pekerja kepada Pemimpin Mempunyai Hubungan

terhadap Keberkesanan Kepimpinan

269

6.4 Amalan Kepimpinan oleh Pemimpin Mempunyai Hubungan

terhadap Keberkesanan Kepimpinan

277

6.5 Pemilikan Organisasi, Hubungan Kekeluargaan Di antara

Pemimpin dan Pekerja, dan Struktur Organisasi Memberi Arahan

dalam Hubungan Di antara Amalan Kepimpinan oleh Pemimpin

dan Kepercayaan Pekerja kepada Pemimpin

292

6.6 Implikasi Kajian 308

12

6.6.1 Implikasi Teori 309

6.6.2 Implikasi Praktikal 312

6.7 Batasan Kajian 318

6.8 Cadangan Kajian Masa Hadapan 320

6.9 Kesimpulan 322

RUJUKAN 325

LAMPIRAN 342

13

SENARAI JADUAL

Jadual Tajuk Jadual Muka Surat

Jadual 1.1 Empat Syarikat Perkilangan Besar di Indonesia 8

Jadual 2.1 Keberkesanan Kepimpinan sebagai Pemboleh ubah

Bersandar

47

Jadual 2.2 Kajian Amalan Kepimpinan 57

Jadual 2.3 Amalan Kepimpinan sebagai Pemboleh ubah Tidak

Bersandar

58

Jadual 2.4 Amalan Kepimpinan dan Kepercayaan 60

Jadual 2.5 Jenis Kepercayaan dan Kelas Kepercayaan 64

Jadual 2.6 Kajian Kepercayaan 68

Jadual 2.7 Kepercayaan sebagai Pemboleh ubah Tidak Bersandar 75

Jadual 3.1 Rumusan Hipotesis 133

Jadual 4.1 Sebaran Populasi dan Sampel Berdasarkan Provinsi di

Syarikat Perkilangan Besar Di Indonesia

136

Jadual 4.2 Profil Syarikat Perkilangan Besar 146

Jadual 4.3 Profil Ketua Pengurus Besar 150

Jadual 4.4 Profil Pekerja 152

Jadual 4.5 Alat Ukur Amalan Kepimpinan LPI 165

Jadual 4.6 Rumusan Data Demografi 171

Jadual 4.7 Rumusan Pengukuran Pemboleh ubah Kajian 172

Jadual 4.8

Perubahan Soal Selidik untuk Pemimpin Selepas

Kajian Rintis

174

Jadual 4.9 Perubahan Soal Selidik untuk Pekerja Selepas Kajian 175

14

Rintis

Jadual 4.10 Rumusan Soal Selidik 177

Jadual 4.11 Proses dan Hasil Pengumpulan Data 185

Jadual 5.1 Responden 208

Jadual 5.2 Analisis Faktor Butiran Amalan Kepimpinan 210

Jadual 5.3 21 Item Amalan Kepimpinan LPI 213

Jadual 5.4 Analisis Faktor Butiran Keberkesanan Kepimpinan

(Motivasi Pekerja)

216

Jadual 5.5 Pekali Alfa dan Korelasi Keseluruhan-Butiran Amalan

Kepimpinan

221

Jadual 5.6 Pekali Alfa dan Korelasi Keseluruhan-Butiran


223

Jadual 5.7 Pekali Alfa dan Korelasi Keseluruhan-Butiran

Keberkesanan Kepimpinan (Motivasi Pekerja)

224

Jadual 5.8 Kebolehpercayaan Pemboleh ubah Kajian 225

Jadual 5.9 Analisis Deskriptif Butiran Pemilikan Organisasi,

Hubungan Kekeluargaan Di antara Pemimpin dan

Pekerja, dan Struktur Organisasi

227

Jadual 5.10 Label Pemboleh ubah 229

Jadual 5.11 Statistik Deskriptif 230

Jadual 5.12 Analisis Saling Pearson‟s 233

Jadual 5.13 Analisis Multikolineariti 235

Jadual 5.14 Rumusan Ubah Suai Hipotesis 241

Jadual 5.15 Ringkasan Analisis Regresi Berganda Berhierarki

terhadap Kepercayaan kepada Pemimpin (Pemboleh

244

15

ubah Bersandar)

Jadual 5.16 Ringkasan Analisis Regresi Berganda Berhierarki

terhadap Keberkesanan Kepimpinan Motivasi Pekerja

Keutuhan Demokrasi (Pemboleh ubah Bersandar)

247

Jadual 5.17 Ringkasan Analisis Regresi Sederhana terhadap

Keberkesanan Kepimpinan Motivasi Pekerja

Keutuhan Demokrasi (Pemboleh ubah Bersandar)

248

Jadual 5.18 Ringkasan Hipotesis 252

16

SENARAI RAJAH

Rajah Tajuk Rajah Muka Surat

Rajah 3.1 Kerangka Teori Kajian 102

Rajah 5.1 Ubah Suai Kerangka Teori Kajian 240

17

SENARAI LAMPIRAN

Lampiran Tajuk Lampiran Muka Surat

Lampiran A Soalan Pedoman Temu Bual Kajian Awal 342

Lampiran B Kepelbagaian Isu, Kepelbagaian Kajian Lepas dan

Kepelbagaian Kajian Awal

343

Lampiran C Profil Sampel 348

1. Profil Pekerja 348

Lampiran D Soal Selidik 353

1. Soal Selidik untuk Ketua Pengurus Besar 353

2. Soal Selidik untuk Pekerja 358

Lampiran E Analisis Faktor Kesahan Pengukuran 365

1. Analisis Faktor Amalan Kepimpinan 365

2. Analisis Faktor Keberkesanan Kepimpinan 369

Lampiran F Analisis Faktor Kebolehpercayaan Pengukuran 373

1. Pekali Alfa dan Korelasi Keseluruhan-Butiran

Amalan Kepimpinan

373

a. Pekali Alfa dan Korelasi Keseluruhan-Butiran

Amalan Kepimpinan Merintis

373

b. Pekali Alfa dan Korelasi Keseluruhan-Butiran

Amalan Kepimpinan Teladan

374

2. Pekali Alfa dan Korelasi Keseluruhan-Butiran


375

3. Pekali Alfa dan Korelasi Keseluruhan-Butiran 376

18

Keberkesanan Kepimpinan

a. Pekali Alfa dan Korelasi Keseluruhan-Butiran

Motivasi Pekerja Keutuhan Demokrasi

376

Lampiran G Analisis Deskriptif Hubungan Kekeluargaan Di

antara Pemimpin dan Pekerja, dan Struktur

Organisasi

377

Lampiran H Statistik Deskriptif 378

Lampiran I Analisis Korelasi 379

Lampiran J Analisis Regresi Berganda 380

Lampiran K Analisis Regresi Berganda Berhierarki 384

1. Analisis Regresi Berganda Berierarki Model 1

Hubungan Antara Amalan Kepimpinan (Pemboleh

ubah Tidak Bersandar) dan Kepercayaan kepada

Pemimpin (Pemboleh ubah Bersandar)

384

2. Analisis Regresi Berganda Berhierarki Model 2

Hubungan Antara Amalan Kepimpinan, Pemilikan

Organisasi, Hierarki Organisasi (Pemboleh ubah

Tidak Bersandar) dan Kepercayaan kepada


386


Hubungan Antara Amalan Kepimpinan, Pemilikan

Organisasi, Interaksi Pemilikan

Organisasi*Amalan Kepimpinan (Pemboleh ubah

Tidak Bersandar) dan Kepercayaan kepada


389

19


Hubungan Antara Amalan Kepimpinan (Pemboleh

ubah Tidak Bersandar) dan Keberkesanan

Kepimpinan (Pemboleh ubah Bersandar), dan

Model 2 Hubungan Amalan Kepimpinan dan

Kepercayaan kepada Pemimpin (Pemboleh ubah

Tidak Bersandar) dan Keberkesanan Kepimpinan


392

Lampiran L Analisis Regresi Sederhana 395

1. Analisis Regresi Sederhana Model 1 Hubungan

Kepercayaan kepada Pemimpin (Pemboleh ubah

Tidak Bersandar) dan Keberkesanan Kepimpinan


395

Lampiran M Senarai Singkatan yang Digunakan dalam Soal

Selidik dan Tesis

397

Lampiran N Senarai Terma yang Digunakan dalam Soal Selidik

dan Tesis

398

20

AMALAN KEPIMPINAN, KEPERCAYAAN KEPADA PEMIMPIN


SYARIKAT PERKILANGAN BESAR DI INDONESIA

ABSTRAK

Permasalahan kajian ini adalah ketidakberkesanan kepimpinan

(ketidakpuasan dan ketidakmotivasian pekerja) berdasarkan kepelbagaian amalan

kepimpinan dalam organisasi perniagaan di Indonesia yang membawa kesan ke atas

kepercayaan kepada pemimpin dan keberkesanan kepimpinan, dan kepercayaan

kepada pemimpin yang membawa kesan ke atas keberkesanan kepimpinan.

Matlamat kajian empirik ini adalah untuk mengenal pasti hubungan amalan

kepimpinan, kepercayaan kepada pemimpin dan keberkesanan kepimpinan dan

menguji sama pemilikan organisasi, hubungan keluarga di antara pemimpin dan

pekerja, dan struktur organisasi (hierarki organisasi, pemusatan, dan pengkhususan)

menjadi penyederhana di antara amalan kepimpinan dan kepercayaan kepada

pemimpin. Dalam kajian ini, amalan kepimpinan dikaji pada peringkat individu

dengan menggunakan amalan kepimpinan Leadership Practice Inventory (LPI)

Kouzes dan Posner (1990).

Pengutipan data memperoleh 33 orang pemimpin dan 83 orang pekerja

daripada 33 Syarikat Perkilangan Besar di Indonesia iaitu syarikat yang mempunyai

pekerja seramai 100 orang atau lebih. Majoriti pemimpin berjawatan Ketua Pengurus

Besar dan bukan pemilik Syarikat Perkilangan Besar. Majoriti responden pekerja

tiada hubungan kekeluargaan dengan Ketua Pengurus Besar, sebagai dan subordinat

kepada Ketua Pengurus Besar, pekerja dengan kuasa membuat keputusan hanya

21

terhadap pekerjaan tertentu yang berhubung kait dengan jawatannya, dan pekerja

dengan hanya satu tanggungjawab dan tugas. Dapatan kajian ini yang boleh

dibuktikan, tetapi tidak didapati dalam kajian lepas menunjukkan bahawa amalan

kepimpinan (merintis dan teladan) mempunyai hubungan secara negatif dalam

meramal kepercayaan kepada pemimpin. Di samping itu, kepercayaan kepada

pemimpin tidak mencelah di antara amalan kepimpinan (merintis dan teladan) dan

keberkesanan kepimpinan (motivasi pekerja keutuhan demokrasi). Bagi pemilikan

organisasi dan hierarki organisasi, tiada hubungan penyederhana di antara amalan

kepimpinan dan kepercayaan kepada pemimpin. Amalan kepimpinan yang berkesan

sebagai peramal penting mempunyai hubungan secara langsung terhadap

keberkesanan kepimpinan (motivasi pekerja keutuhan demokrasi) yang luar biasa.

Selanjutnya, dapatan kajian ini boleh mengukuhkan kelayakan teori transformasional

untuk berterusan digunakan dengan hubungan amalan kepimpinan dan keberkesanan

kepimpinan dalam kepimpinan moden masa kini. Seterusnya, kajian ini juga

membincangkan tentang implikasi teori dan praktikal, dan cadangan untuk kajian

masa hadapan.

22

LEADERSHIP PRACTICE, TRUST IN LEADER

AND LEADERSHIP EFFECTIVENESS

IN LARGE MANUFACTURING COMPANIES IN INDONESIA

ABSTRACT

This study investigates leadership ineffectiveness (dissatisfaction and

demotivation of employee) based on leadership practice of a leader in a business

organization in Indonesia that is related to the trust in leader and leadership

effectiveness, and trust in leader that is related to leadership effectiveness. The

objective of this empirical study is to determine the relationship between leadership

practice, trust in leader and leadership effectiveness, and to investigate whether

organization ownership, family relationship between leader and employee, and

organization structure (organization hierarchy, centralization, and specialization)

moderate the relationship between leadership practice and trust in leader. This study

used Leadership Practice Inventory (LPI) by Kouzes and Posner (1990) where

leadership practice is at the individual level. Trust in leader was investigated as a

mediator between leadership practice and leadership effectiveness. Organization

ownership, family relationship between leader and employee, and organization

structure (organization hierarchy, centralization, and specialization) were tested as

moderators in the relationship between leadership practice and trust in leader.

Through questionnaire, 33 leaders and 83 employees from 33 large manufacturers in

Indonesia responded to this study. Most of the leaders who responded are CEO but

not owners of the large manufacturers. The employees do not have family

relationship to the CEO. As subordinates of the CEO, employees are decision

23

makers for a certain job that is correlated with employee‟s position, and employees

who have only one position. The finding of this study shows that leadership practice

(pioneering and examplary) negatively predict trust in leader. Trust in leader did not

mediate the relationship between leadership practice (pioneering and examplary) and

leadership effectiveness (employee motivation of democracy integrity). Organization

ownership and organization hierarchy did not moderate the relationship between

leadership practice (pioneering and examplary) and trust in leader. Leadership

practice (pioneering and examplary) is an important predictor on extraordinary

leadership effectiveness (employee motivation of democracy integrity). This study

also discusses theoretical and practical implications, and provides suggestions for

future research.

24

BAB 1

PENDAHULUAN

1.0 Pengenalan

Kajian ini mengkaji hubungan di antara pemimpin dan subordinat, iaitu amalan

kepimpinan dan kepercayaan kepada pemimpin dan selanjutnya hubungannya

terhadap keberkesanan kepimpinan berasaskan teori transformasional. Oleh itu,

kajian ini merupakan suatu kajian tentang kepimpinan moden. Selain itu, asas teori

kajian ini adalah teori transformasional yang memperoleh sokongan daripada Burn

(1978) dan Bass (1985) seperti juga Sulaiman (1995) yang mengatakan bahawa teori

transformasional mempunyai objektif menghubungkan perilaku dan prestasi

pemimpin.

Keberkesanan kepimpinan sebagai satu bidang kajian ini mempunyai daya

tarik dan memberi peluang untuk dikaji. Ini disebabkan masih terdapat pelbagai

ukuran untuk mengukur keberkesanan kepimpinan (Yukl, 2002).

Walaupun demikian, kajian ini mencuba mengkaji hanya dua dimensi

keberkesanan kepimpinan daripada kajian (Yukl, 2002) yang meliputi kepuasan

pekerja dan motivasi pekerja. Kedua dimensi ini (kepuasan dan motivasi pekerja)

merupakan rujukan bagi dimensi lainnya daripada keberkesanan kepimpinan.

Misalnya kejayaan pencapaian motivasi pekerja membawa kesan ke atas kejayaan

pencapaian jualan, kos, dan keuntungan (Davis, Schoorman, Mayer & Tan, 2000).

Di samping itu, kepuasan pekerja merupakan ukuran untuk mempertahankan iltizam

dan semangat pekerja (Lussier & Achua, 2004). Mempertahankan semangat pekerja

merupakan motivasi pekerja (Yukl, 2002).

25

Berdasarkan pertentangan dimensi keberkesanan kepimpinan ini, maka

pengkaji hanya menguji dua dimensi di atas di Syarikat Perkilangan Besar di

Indonesia untuk membandingkannya dengan kajian Kouzes dan Posner (1993);

Davis, Schoorman, Mayer dan Tan (2000); Yukl (2002); dan Lussier dan Achua

(2004).

Pemboleh ubah penyederhana meliputi pemilikan organisasi, hubungan

keluarga di antara pemimpin dan pekerja, dan struktur organisasi. Struktur

organisasi meliputi hierarki organisasi, pemusatan, dan pengkhususan. Pemboleh

ubah penyederhana ini menggambarkan hierarki arahan dalam hubungan di antara

amalan kepimpinan dan kepercayaan kepada pemimpin. Di samping itu, hubungan di

antara pemboleh ubah penyederhana juga dapat dilihat.

Kajian lepas membicarakan pelbagai pemboleh ubah dan dimensi pemboleh

ubah yang berlainan. Misalnya kajian Kouzes dan Posner (1993) membincangkan

hubungan amalan kepimpinan LPI (pemboleh ubah tidak bersandar), kepercayaan

kepada pemimpin (pemboleh ubah bersandar), dan secara berasingan kepuasan

terhadap pemimpin (pemboleh ubah bersandar) yang bukan merupakan dimensi

keberkesanan kepimpinan sebagai pemboleh ubah bersandar dan tidak melibatkan

motivasi pekerja sebagai dimensi keberkesanan kepimpinan (pemboleh ubah

bersandar) seperti dalam kajian ini. Yau (2003) membincangkan hubungan

kecerdasan emosi (pemboleh ubah tidak bersandar), keberkesanan amalan

kepimpinan LPI (pemboleh ubah pencelah) dalam hubungan di antara kecerdasan

emosi dan keberkesanan kepimpinan, dan keberkesanan kepimpinan (pemboleh ubah

bersandar) yang tidak melibatkan kepuasan pekerja dan motivasi pekerja sebagai

dimensinya.

26

Sebaliknya, kajian ini menguji amalan kepimpinan (pemboleh ubah tidak

bersandar) yang diukur dengan Leadership Practice Inventory (LPI) Kouzes dan

Posner (1990), kepercayaan kepada pemimpin (pemboleh ubah pencelah) dalam

hubungan di antara amalan kepimpinan dan keberkesanan kepimpinan, dan

keberkesanan kepimpinan (pemboleh ubah bersandar) dengan melibatkan kepuasan

pekerja dan motivasi pekerja sebagai dimensinya, dan dilihat sebagai hubungan

tahap individu di antara individu pemimpin dan individu pekerja di dalam organisasi.

Kajian ini menggunakan Syarikat Perkilangan Besar (Large Manufacturing

Industry/LMI) di Indonesia, selanjutnya disebut Syarikat Perkilangan Besar di

Indonesia.

Kajian ini memilih Syarikat Perkilangan Besar di Indonesia sebagai usaha

memberi sumbangan rujukan amalan kepimpinan bagi Ketua Pengurus Besar di

Syarikat Perkilangan Besar di Indonesia di Negara Kesatuan Republik Indonesia

yang berasaskan Pancasila. Selain itu, penggunaan Syarikat Perkilangan Besar di

Indonesia kerana satu daripada bidang kajian ini berkenaan dengan kepercayaan

kepada pemimpin. Kepercayaan diperlukan untuk menyokong kerjasama dalam

sesebuah organisasi besar (Porta, Silanes, Shleifer & Vishny, 1997). Perlunya

kepercayaan ini kerana ahli organisasi besar biasanya kurang berinteraksi sosial.

Selanjutnya, mereka mengatakan bahawa tanpa kepercayaan maka tidak berlaku

kerjasama yang baik dan tidak boleh mengembangkan reputasi. Oleh itu,

kepercayaan kepada pemimpin menjadi asas interaksi dalam hubungan kerja di

antara pemimpin dan pekerja. Ia juga merupakan satu daripada sumbangan kajian ini

yang mengkaji hubungan antara amalan kepimpinan dan kepercayaan kepada

pemimpin yang merupakan pemboleh ubah kajian ini. Hal ini disebabkan terdapat

jurang daripada kajian lepas yang tidak menyokong hubungan pemboleh ubah

27

amalan kepimpinan dan kepercayaan kepada pemimpin seperti yang akan dihurai

dalam Bab 3, yang meliputi Podsakoff, Mackenzie, Moorman dan Fetter (1990) dan

Graen dan Uhl-Bien (1995).

Di samping itu, Syarikat Perkilangan Besar di Indonesia menyumbang

kepada pertumbuhan ekonomi. Contohnya, pada tahun 2004 sektor perkilangan

menyumbang sebanyak 28.34 peratus kepada Keluaran Dalam Negara Kasar (Badan

Pusat Statistik, Jakarta, Indonesia, 2006). Indonesia sangat memerlukan sumbangan

ini. Indonesia juga sangat memerlukan penyerapan tenaga kerja dalam bilangan

besar sebagai usaha menurunkan bilangan pengangguran dan meningkatkan

peringkat pendapatan. Selain itu, dalam perkilangan, pengaruh syarikat besar lebih

kukuh (Acs & Audretsch, 1988). Di samping itu, ia boleh memperoleh penilaian

kepercayaan kepada pemimpin yang pelbagai.

Oleh itu, responden kajian ini meliputi pemimpin dan pekerja yang

berinteraksi langsung dalam hubungan kerja dengan pemimpin di Syarikat

Perkilangan Besar. Pemimpin Syarikat Perkilangan Besar, yang selanjutnya disebut

Ketua Pengurus Besar. Soal selidik yang dihantar kepada responden menggunakan

terma pemimpin perusahaan untuk memudahkan pemahanan serta gambaran

pemimpin Syarikat Perkilangan Besar. Pekerja Syarikat Perkilangan Besar

selanjutnya disebut subordinat kepada Ketua Pengurus Besar, sub-subordinat kepada

Ketua Pengurus Besar, dan pekerja bawahan kepada sub-subordinat kepada Ketua

Pengurus Besar. Di dalam kajian awal, Ketua Pengurus Besar meliputi Pengarah

Presiden dan CEO. Pekerja meliputi Pengarah, Pengarah Urusan, Pengarah Urusan

Operasi, dan Timbalan Pengarah Urusan Bahagian Pengeluaran.

Kajian ini mensyaratkan interaksi langsung dalam hubungan kerja di antara

pemimpin dan pekerja. Ini disebabkan kajian ini melibatkan hubungan secara

28

vertikal yang memiliki kuasa untuk memberikan arahan secara langsung. Hubungan

vertikal atas – bawah, iaitu amalan kepimpinan oleh pemimpin kepada pekerja, dan

hubungan bawah – atas, iaitu kepercayaan kepada pemimpin oleh pekerja.

Kajian ini berusaha menemukan permasalah kajian berdasarkan isu-isu yang

berlaku di organisasi perniagaan di Indonesia. Selanjutnya, pernyataan masalah

kajian ini diperoleh berdasarkan kajian awal. Hal ini disebabkan di dalam amalan

boleh diperoleh fenomena yang sememangnya berlaku dan dilakukan oleh pemimpin

di dalam sesebuah organisasi.

1.1 Kajian Awal

Kajian awal di dalam kajian ini bertujuan memperoleh pernyataan masalah. Selain

itu, ia juga diperlukan untuk memperoleh maklumat tentang perkara sebenar yang

berlaku dan dilakukan oleh pemimpin di Syarikat Perkilangan Besar di Indonesia.

Kajian awal ini menggunakan kaedah temu bual berdasarkan 13 soalan pedoman

yang terstruktur.

Pernyataan masalah yang diperoleh berdasarkan kajian awal menunjukkan

empat buah Syarikat Perkilangan Besar di Indonesia bersetuju menjadi responden

dan temu bual. Responden terdiri daripada seorang Pengarah (subordinat kepada

Ketua Pengurus Besar) dan seorang Pengarah Urusan Operasi (sub-subordinat

kepada Ketua Pengurus Besar yang memiliki interaksi langsung dalam hubungan

kerja dengan Ketua Pengurus Besar) di syarikat 1, seorang Pengarah Urusan

(subordinat kepada Ketua Pengurus Besar) di syarikat 2, seorang Pengarah Urusan

(pekerja bawahan kepada sub-subordinat kepada Ketua Pengurus Besar yang

memiliki interaksi langsung dalam hubungan kerja dengan Ketua Pengurus Besar) di

syarikat 3, dan seorang Timbalan Pengarah Urusan Bahagian Pengeluaran (pekerja

29

bawahan kepada sub-subordinat kepada Ketua Pengurus Besar yang memiliki

interaksi langsung dalam hubungan kerja dengan Ketua Pengurus Besar) di syarikat

4.

Kriteria pemilihan empat buah Syarikat Perkilangan Besar di Medan adalah

berdasarkan kepada kos, interaksi dan pemahaman antara penemu bual dan orang

yang ditemu bual terhadap sasaran kajian awal ini iaitu untuk membentuk pernyataan

masalah kajian ini. Di samping itu, keempat-empat syarikat ini dapat

menggambarkan fenomena sebenar yang berlaku serta mempunyai pelbagai kriteria

misalnya ibu pejabat di Medan dan Jakarta, Indonesia, dan Pulau Pinang, Malaysia,

serta Singapura.

Bidang aktiviti keempat-empat syarikat ini mencakupi penerbitan dan

percetakan; kilang aluminium; kilang minyak kelapa sawit, perladangan dan estet.

Kelompok kilang berdasarkan Pengelasan Baku Lapangan Usaha Indonesia/KBLI

(Classification of All Economic Activities/ISIC) terdiri daripada penerbitan,

percetakan dan penghasilan media rakaman; barangan logam kecuali mesin dan

peralatannya; perabot dan kilang pembuatan lainnya; dan logam dasar daripada 23

Pengelasan Baku Lapangan Usaha Indonesia. Produk utama terdiri daripada buku-

buku pelajaran/sekolah; kepingan aluminium, aluminium mampat, termasuk

aluminium bersalut, aluminium permukaan beranod dan perekaan serta pemasangan

bingkai reka bentuk aluminium; minyak kelapa sawit dan kelapa sawit; dan batang

aluminium (Badan Pusat Statistik, Jakarta, Indonesia, 2006).

Bentuk syarikat keempat-empat Syarikat Perkilangan Besar terdiri daripada

Perseroan Terbatas (P.T.) Perorangan, dan P.T. Persero/Badan Usaha Milik

Negara. Pemilikan organisasi adalah Ketua Pengurus Besar, ibu bapa Ketua

30

Pengurus Besar, Ketua Pengurus Besar bukan pemilik organisasi, dan pemerintah

Indonesia.

Kajian ini menggunakan terma pemerintah bukan kerajaan dalam terma

Bahasa Malaysia untuk membezakan dengan terma bentuk negara. Negara Indonesia

berbentuk Republik dinyatakan dalam pembukaan (Preamble) alinea keempat dan

batang tubuh (pasal - pasal) pasal 1 (1) Undang-Undang Dasar Negara Republik

Indonesia tahun 1945 (Undang-Undang Dasar 1945, 2002).

Ini bererti Negara Indonesia bukan berbentuk Kerajaan. Selanjutnya, di dalam

Memorandum Dewan Perwakilan Rakyat Gotong Royong 9 Juni 1966 ditegaskan

seperti berikut.

“Memorandum Dewan Perwakilan Rakyat Gotong Royong 9 Juni 1966

menegaskan bahawa “ Pembukaan Undang-Undang Dasar 1945 .... tidak

boleh dirubah oleh siapapun juga termasuk Majelis Permusyawaratan Rakyat

.... kerana merubah isi pembukaan berarti pembubaran Negara” (Wiyono,

1982)”.

Berkenaan dengan syarikat yang mempunyai kriteria ibu pejabat di Pulau

Pinang, Malaysia, dan Singapura adalah merupakan Syarikat Perkilangan Besar di

Indonesia merujuk kepada pasal (article) 1 butir 5 huruf c Undang-Undang

Ketenagakerjaan nombor 13 tahun 2003 (Undang-Undang Ketenagakerjaan, 2003).

Gambaran tentang keempat-empat Syarikat Perkilangan Besar di Indonesia

yang terlibat dalam kajian awal adalah seperti dalam Jadual 1.1.

Berdasarkan hasil temu bual, diketahui permasalahan yang dihadapi oleh

pelbagai Syarikat Perkilangan Besar, antaranya rendahnya kepuasan pekerja

terhadap pemimpin dan motivasi pekerja. Perkara ini berlaku di tiga buah Syarikat

Perkilangan Besar. Permasalahan ini boleh dilihat berupa gejala tunjuk perasaan

31

Jadual 1.1

Empat Syarikat Perkilangan Besar di Indonesia

Huraian Syarikat 1 Syarikat 2 Syarikat 3 Syarikat 4

Bidang aktiviti Penerbitan dan

percetakan

Kilang

aluminium

Kilang minyak

kelapa sawit,

dan peladangan

dan estet

Kilang

aluminium

Kelompok

perkilangan

berdasarkan

pengelasan

lapangan usaha

Indonesia/

KLUI

Penerbitan,

percetakan dan

penghasilan media

rakaman

Barang-barang

dari logam

kecuali mesin

dan

peralatannya

Perabot dan

kilang

pembuatan

lainnya

Logam dasar

Produk utama Buku-buku

pelajaran/

sekolah

Kepingan

aluminium,

aluminium

mampat

termasuk

aluminium

bersalut,

aluminium

permukaan

beranod dan

perekaan serta

pemasangan

bingkai reka

bentuk

aluminium

Minyak kelapa

sawit dan

kelapa sawit

Batang

aluminium

Bentuk syarikat Perseroan

Terbatas (P.T.)

Perorangan,

syarikat keluarga

Perseroan

Terbatas

(P.T.)

Perorangan,

syarikat

keluarga

Perseroan

Terbatas (P.T.)

Perorangan,

bukan syarikat

keluarga

P.T.

Persero/Badan

Usaha Milik

Negara (State

Owned

Corporation)

Peringkat pekerja

yang ditemu bual

Subordinat kepada Ketua

Pengurus Besar

(Pengarah)

Sub-subordinat kepada Ketua

Pengurus Besar

yang memiliki

interaksi

langsung

dalam

hubungan kerja

dengan Ketua

Pengurus Besar

(Pengarah

Urusan

Operasi)

Subordinat

kepada Ketua

Pengurus

Besar

(Pengarah

Urusan)

Pekerja

bawahan

kepada sub-

subordinat

kepada Ketua

Pengurus Besar

yang memiliki

interaksi

langsung dalam

hubungan kerja

dengan Ketua

Pengurus Besar

(Pengarah

Urusan)

Pekerja bawahan

kepada sub-

subordinat

kepada Ketua

Pengurus Besar

yang memiliki

interaksi

langsung dalam

hubungan kerja

dengan Ketua

Pengurus Besar

(Timbalan

Pengarah Urusan

Bahagian

Pengeluaran)

32

Sambungan Jadual 1.1 Huraian Syarikat 1 Syarikat 2 Syarikat 3 Syarikat 4

Bilangan soalan 38 Soalan (Pengarah)

36 Soalan (Pengarah

Urusan Operasi)

47 Soalan 54 Soalan 61 Soalan

Pemilikan

Organisasi

Ketua Pengurus

Besar

Ibu bapa Ketua

Pengurus

Besar

Bukan Ketua

Pengurus Besar

Pemerintah

Indonesia (P.T.

Persero/Badan

Usaha Milik

Negara)

Hubungan keluarga

di antara pemimpin

dan pekerja

Pengarah adalah anak kepada

Ketua Pengurus

Besar

Pengarah Urusan Operasi

adalah cucu

kepada Ketua

Pengurus Besar

Pengangkatan

sebagai

saudara angkat

kesepuluh

kepada Ketua

Pengurus

Besar

Ketua Pengurus

Besar dan

Pengarah

Urusan tidak

terdapat

hubungan

keluarga

Ketua Pengurus

Besar dan

Timbalan

Pengarah Urusan

Bahagian

Pengeluaran

tidak terdapat

hubungan

keluarga

Hierarki organisasi Dari atas ke bawah: Ketua

Pengurus Besar,

Pengarah,

Pengarah

Urusan Operasi,

Pengurus

Bahagian

Percetakan

Pengarah sebagai

subordinat

kepada Ketua

Pengurus Besar

Pengarah Urusan Operasi

sebagai sub-

subordinat

kepada Ketua

Pengurus Besar

yang memiliki

interaksi

langsung dalam

hubungan kerja

dengan Ketua

Pengurus Besar

Dari atas ke bawah:

Ketua

Pengurus

Besar,

Pengarah

Urusan

Pengarah Urusan

sebagai

subordinat

kepada

Ketua

Pengurus

Besar

Dari atas ke bawah: Ketua

Pengurus

Besar,

Timbalan

Pengarah

Urusan

(Deputy

Managing

Director),

Pengarah

Eksekutif

(Executive

Director),

Pengarah

Urusan,

Pengurus

Kanan,

Pengurus

Pengarah Urusan

sebagai

pekerja

bawahan

kepada sub-

subordinat

kepada Ketua

Pengurus

Besar yang

memiliki

interaksi

langsung

dalam

hubungan

Dari atas kebawah:

Rapat Umum

Pemegang

Saham,

Badan

Komisaris

(Board of

Comisaris/Bo

C) terdiri

daripada

Komisaris

dan Ketua

Pengurus

Besar, Direksi

(Board of

Director/BoD

) terdiri

daripada

Ketua

Pengurus

Besar dan

Pengarah

(Pengarah

Pengeluaran,

Pengarah

Sumber

Manusia dan

Umum,

Pengarah

Kewangan,

Pengarah

Perniagaan),

Pengarah

Urusan

33


kerja dengan

Ketua

Pengurus

Besar

(Pengkhusus

an oleh

Pengarah),

Timbalan

Pengarah

Urusan

Bahagian

Pengeluaran

Timbalan Pengarah

Urusan

Bahagian

Pengeluaran

sebagai

pekerja

bawahan

kepada sub-

subordinat

kepada

Ketua

Pengurus

Besar yang

memiliki

interaksi

langsung

dalam

hubungan

kerja dengan

Ketua

Pengurus

Besar

Pemusatan Keputusan sepenuhnya

oleh Pengarah

Kuasa memutus kos

oleh Pengarah

Urusan

Operasi terhad

Keputusan oleh Ketua

Pengurus

Besar

Pengarah Urusan

memimpin

dan

menubuhkan

suatu projek

dengan kuasa

penuh

Keputusan sepenuhnya

oleh Ketua

Pengurus

Besar

Kuasa memutus kos

oleh Pengarah

Urusan terhad

Keputusan sepenuhnya

oleh Ketua

Pengurus Besar

Timbalan Pengarah

Urusan

Bahagian

Pengeluaran

hanya

mengamalkan

polisi Ketua

Pengurus Besar

Pengkhususan Pengarah

Pengarah Urusan

Operasi

merangkap

Pengurus

Bahagian

Percetakan

Pengarah Urusan

merangkap

memimpin

Pengarah

Urusan

lainnya di

25 syarikat

yang sama

di bawah

ibu pejabat

Pengarah

Urusan,

Pengurus

Kanan,

Pengurus

Timbalan

Pengarah Urusan

Bahagian

Pengeluaran

34


yang sama

Pernah sebagai

penasihat

Peringkat

kepercayaan

kepada pemimpin

Sangat tinggi oleh Pengarah

Tinggi oleh Pengarah

Urusan

Operasi

Tinggi oleh Pengarah

Urusan

Antara ada

kepercayaan

kepada

pemimpin dan

tiada

kepercayaan

kepada

pemimpin oleh

Pengarah

Urusan

Antara ada

kepercayaan

kepada

pemimpin dan

tiada

kepercayaan

kepada

pemimpin oleh

Timbalan

Pengarah Urusan

Bahagian

Pengeluaran

yang berlaku setiap tahun (berdasarkan kajian awal) dan masih berlaku hingga kini

di pelbagai organisasi perniagaan di Indonesia berdasarkan isu yang dihurai dalam

gejala yang berlaku tersebut dalam Bab 1 Seksyen 1.0.

Contohnya hasil temu bual dengan Pengarah Urusan di syarikat 2. Mendapati

bahawa kesediaan beliau bekerja di syarikat 2 dengan syarat beliau boleh bekerja di

organisasi lain atau pindah kerja di provinsi lain yang juga merupakan anak syarikat

atau cawangan daripada syarikat 2. Demikian juga Pengarah Urusan di syarikat 3

dan Timbalan Pengarah Urusan Bahagian Pengeluaran di syarikat 4 yang

menyatakan ingin mengundurkan diri secara sukarela sebagai pekerja. Hal ini

menunjukkan betapa rendahnya kepuasan pekerja terhadap pemimpin. Seperti,

komunikasi hanya berlangsung sekali sahaja kepada Pengarah Urusan di syarikat 2

dan 3 dalam penyelesaian sesuatu projek. Hal ini juga menunjukkan tentang betapa

rendahnya motivasi pekerja. Manakala komunikasi di antara pemimpin dan pekerja

boleh meningkatkan motivasi pekerja. Seperti yang disarankan oleh Sosik, Potosky

dan Jung (2002) bahawa dua daripada empat perilaku penting dalam teori

transformasional, iaitu (3) motivasi berkomunikasi, dan (4) memotivasikan pengikut

35

melakukan aktiviti lebih baik daripada yang diharapkan. Selanjutnya, interaksi

personal merupakan potensi paling besar membentuk peluang meningkatkan

komunikasi yang berkesan (Crow, 2002), di sini komunikasi merupakan amalan

kepimpinan LPI wawasan yang membangkitkan semangat (Kouzes & Posner,

1990).

Hasil temu bual dengan Pengarah Urusan di syarikat 3, mendapati betapa

rendahnya motivasi pekerja, contohnya kuasa penentuan kos oleh Pengarah Urusan,

yang menjadi penghalang penyelesaian pekerjaan. Begitu juga arahan yang

dikeluarkan oleh Ketua Pengurus Besar tidak logik, tidak cekap, tidak berkesan dan

tidak boleh dikerjakan. Manakala Pengarah Urusan lebih berpengalaman dari segi

kepakaran daripada Ketua Pengurus Besar. Selanjutnya, hal yang tidak

menyenangkan ke atas keluarga daripada Pengarah Urusan akibat daripada pengaruh

kerjaya, dan Ketua Pengurus Besar tidak mengambil alih risiko pekerjaan sebagai

pemangkin Pengarah Urusan ingin mengundurkan diri secara sukarela sebagai

pekerja.

Hasil temu bual dengan Timbalan Pengarah Urusan Bahagian Pengeluaran di

syarikat 4 menjelaskan bahawa Ketua Pengurus Besar tidak mengambil alih risiko

pekerjaan dan kesediaan Timbalan Pengarah Urusan Bahagian Pengeluaran

merancang untuk mengundurkan diri secara sukarela sebagai pekerja kerana tahap

perkhidmatannya sudah mencapai maksimum dan tidak boleh dikembangkan lagi.

Fenomena kajian awal di syarikat 3 dan 4 ini menunjukkan rendahnya kepuasan

pekerja terhadap pemimpin dan motivasi pekerja.

Hasil temu bual dengan Pengarah dan Pengarah Urusan Operasi di syarikat 1

menjelaskan bahawa tunjuk perasaan tidak berlaku. Begitu juga dengan keinginan

mengundurkan diri secara sukarela oleh pekerja. Hal ini menggambarkan tingginya

36

kepuasan pekerja ke atas pemimpin, tingginya kekerapan komunikasi, tingginya

penghargaan terhadap pekerja oleh Ketua Pengurus Besar, Ketua Pengurus Besar

sebagai inspirator pekerja serta bersikap terbuka. Hal ini menggambarkan tingginya

motivasi pekerja.

Berdasarkan hasil dan temu bual dengan Pengarah Urusan di syarikat 2,

kepercayaan kepada pemimpin oleh Pengarah Urusan adalah tinggi, amalan

kepimpinan mempunyai hubungan secara langsung terhadap keberkesanan

kepimpinan. Ini bererti bahawa betapa tingginya kepercayaan Pengarah Urusan

kepada pemimpin, tidak menjamin keberkesanan kepimpinan yang tinggi.

Contohnya, para pekerja mungkin menunjuk perasaan kerana tidak berpuas hati

dengan tindakan Pengarah Urusan dalam mengendalikan pemutusan hubungan kerja

secara sepihak oleh syarikat. Begitu juga dengan kes motivasi pekerja yang rendah,

contohnya Pengarah Urusan ingin berpindah kerja ke organisasi atau ke cawangan

syarikat di provinsi lain. Keberkesanan kepimpinan melibatkan tanggungjawab yang

memerlukan bakat tertentu yang boleh diamati dengan aktiviti tertentu (Flynn, 2004).

Pengkaji berpendapat di syarikat 3 dan 4, amalan kepimpinan mempunyai

hubungan terhadap kepercayaan kepada pemimpin. Selanjutnya, kepercayaan kepada

pemimpin mempunyai hubungan terhadap kebekesanan kepimpinan.

Bagi syarikat 1 dan 2 pula, terdapat hubungan di antara amalan kepimpinan,

kepercayaan kepada pemimpin dan kebekesanan kepimpinan, yang berbeza dengan

syarikat 3 dan 4 di atas. Di kedua-dua syarikat ini juga didapati amalan

kepimpinannya sangat berkesan, di samping kepercayaan kepada pemimpin yang

tinggi. Hakikatnya, kepercayaan Pengarah, Pengarah Urusan Operasi, dan Pengarah

Urusan terhadap pemimpin adalah tinggi. Begitu juga dengan kepercayaan kepada

pemimpin yang mendorong kepada keberkesanan kepimpinan. Hal ini

37

menggambarkan hubungan amalan kepimpinan dan kepercayaan kepada pemimpin

sebagai pemboleh ubah pencelah yang mempunyai hubungan terhadap keberkesanan

kepimpinan. Amalan kepimpinan mempunyai hubungan secara langsung terhadap

keberkesanan kepimpinan.

Terdapat kepelbagaian dalam permasalahan yang dihadapi oleh keempat-

empat syarikat berdasarkan hasil temu bual kajian awal yang menyebabkan

hubungan di antara pemboleh ubah tidak begitu jelas. Hal ini merupakan cabaran

untuk melakukan kajian ini. Di samping itu, ia juga bersesuaian dengan

percanggahan kajian lepas seperti Kouzes dan Posner (1993) dan Yau (2003); yang

akan dihurai meliputi kajian Jung dan Avolio (2000); kajian yang akan dihurai dalam

bab 2 meliputi Podsakoff, Mackenzie, Moorman dan Fetter (1990); Tichy dan

Devana (1998); Butler, Cantrell dan Randall (1999); Davis, Schoorman, Mayer dan

Tan (2000); Fry (2003); Lussier dan Achua (2004); dan Howell dan Frost (1989);

Howel dan Avolio (1993); Kirkpatrick dan Locke (1996); Howell dan Hall-Merenda

(1999); Waldman, Ramirez, House dan Puraman (2001); Jung dan Sosik (2002; dan

kajian yang akan dihurai dalam bab 3 meliputi Xin dan Pelled (2003). Demikian juga

amalan kepimpinan berdasarkan isu yang berlaku di organisasi perniagaan di atas

menggambarkan kepelbagaian amalan kepimpinan yang membawa kesan terhadap

hasil perilaku yang pelbagai pula, dan kepelbagaian arahan terhadap hubungan di

antara perilaku dan hasil perilaku tersebut. Kepelbagaian dan percanggahan tersebut

menggambarkan jurang kajian ini.

Pengkaji berpendapat hasil temu bual dalam kajian awal di syarikat 3 dan 4

menggambarkan kepentingan membangunkan kepercayaan kepada pemimpin dalam

interaksi hubungan kerja di Syarikat Perkilangan Besar di Indonesia. Kepercayaan

kepada pemimpin perlu untuk mencapai matlamat kepimpinan seseorang pemimpin.

38

Prestasi akan menurun apabila seseorang bekerja untuk pemimpin yang mereka tidak

percayai (Anonymous, 2000). Kepercayaan sentiasa diperlukan semasa menangani

pelbagai hal luar biasa di dalam organisasi (Kouzes & Posner, 1990). Di syarikat 2,

walaupun berlaku penurunan prestasi, namun peringkat kepercayaan Pengarah

Urusan kepada pemimpin adalah tinggi.

Percanggahan inilah yang menjadi dorongan serta cabaran untuk mengkaji

kepercayaan kepada pemimpin sebagai pencelah dalam hubungan di antara amalan

kepimpinan dan keberkesanan kepimpinan berdasarkan fenomena dalam kajian awal.

Pada satu sisi, di syarikat 1 dan 2, kepercayaan kepada pemimpin mempunyai

hubungan secara langsung dan tidak langsung terhadap keberkesanan kepimpinan.

Namun demikian pada sisi yang lain, di syarikat 3 dan 4, kepercayaan kepada

pemimpin merupakan pencelah dalam hubungan amalan kepimpinan dan

keberkesanan kepimpinan.

Selain itu, pemboleh ubah penyederhana mempunyai arahan dalam hubungan

di antara amalan kepimpinan dan kepercayaan kepada pemimpin di keempat-empat

Syarikat Perkilangan Besar. Juga terdapat hubungan di antara dimensi pemboleh

ubah penyederhana itu sendiri. Sebagai contoh hubungan pemilikan organisasi dan

hubungan keluarga di antara pemimpin dan pekerja terhadap struktur organisasi,

iaitu hierarki organisasi dan pemusatan.

Contoh, daripada hasil temu bual dengan Pengarah dan Pengarah Urusan

Operasi di syarikat 1, Pengarah Urusan di syarikat 2 dan 3, dan Timbalan Pengarah

Urusan Bahagian Pengeluaran di syarikat 4, ditemui bahwa fenomena pemilikan

organisasi, hubungan keluarga di antara pemimpin dan pekerja, hierarki organisasi,

pemusatan, dan pengkhususan di syarikat 1 dan 2 berbeza dengan di syarikat 3 dan 4.

Demikian juga halnya dengan perbezaan hubungan pemboleh ubah penyederhana

39

dalam hubungan arahan di antara amalan kepimpinan dan kepercayaan kepada

pemimpin di keempat-empat syarikat. Sebagai contoh, hierarki organisasi dan

pemusatan memberi arahan lebih tinggi daripada pengkhususan dalam hubungan

arahan di antara amalan kepimpinan dan kepercayaan kepada pemimpin. Hal ini

yang berlaku di syarikat 1 dan 2 adalah berbeza dengan di syarikat 3.

Pengkaji berpendapat adanya kepentingan kualiti interaksi dalam hubungan

kerja. Graen dan Scandura (1987) menyatakan bahawa semakin tinggi kualiti

hubungan pemimpin dan anggota, maka semakin besar kepercayaan.

Hasil dan temu bual dengan Pengarah dan Pengarah Urusan Operasi di

syarikat 1, Pengarah Urusan di syarikat 2 dan 3, dan Timbalan Pengarah Urusan

Bahagian Pengeluaran di syarikat 4 menunjukkan bahwa fenomena pemilikan

organisasi adalah lebih kukuh daripada hubungan keluarga di antara pemimpin dan

pekerja sebagai penentu. Kuasa dan polisi pemimpin melakukan perubahan utama

dalam organisasi adalah lebih tinggi sekiranya pemimpin merupakan pemilik utama

atau pemilik saham organisasi (Yukl, 2002).

Namun, hubungan keluarga di antara pemimpin dan pekerja membawa

hubungan arahan yang lebih konsisten dibandingkan dengan pemilikan organisasi,

seperti yang disarankan oleh Tan dan Tan (2000). Contohnya di syarikat 1 dan 2

dibandingkan dengan syarikat 4.

Demikian juga dengan hierarki organisasi dan pemusatan yang menjadikan

arahannya lebih kukuh daripada pengkhususan, bahkan bagi seorang pemimpin

transformasional. Kepimpinan transformasional berasaskan kesahan kuasa dan

birokrasi organisasi melebihi hubungan yang berasaskan kepada perubahan (Burn,

1978) walaupun satu daripada empat kunci nilai kepimpinan transformasional

40

terletak di bawah penyahpusatan pembuatan keputusan dan kuasa (Cadwell, Bischoff

& Karri, 2002).

Pengkaji berpendapat bahawa hasil temu bual kajian awal di syarikat 1 dan 2

menggambarkan kepimpinan transformasional yang berkesan meningkatkan

kepercayaan pekerja kepada pemimpin. Namun, kepimpinan transformasional boleh

mengurangkan ketergantungan kepada pemimpin melalui delegasi kuasa kepada

subordinat pemimpin (Yukl, 2002). Berdasarkan pendapat pengkaji, hal ini

bertentangan dengan kajian Mayer, Davis dan Schoorman (1995) yang memerlukan

ketergantungan untuk menjana kepercayaan. Graen dan Scandura (1987)

menyatakan bahawa semakin tinggi ketergantungan hubungan pemimpin dan

anggota, maka semakin tinggi kepercayaan. Percanggahan ini menjadi dorongan

serta cabaran untuk melakukan kajian ini, khususnya kepercayaan yang berasaskan

teori transformasional.

Berdasarkan huraian di atas, dapat dirumuskan bahawa keempat-empat buah

syarikat tersebut memiliki pelbagai ciri yang berbeza yang dapat membentuk suatu

pernyataan masalah. Selanjutnya, pemboleh ubah penyederhana yang meliputi

pemilikan organisasi, hubungan keluarga di antara pemimpin dan pekerja, dan

struktur organisasi (hierarki organisasi, pemusatan, dan pengkhususan) tidak

semestinya mempunyai hubungan terhadap kepercayaan kepada pemimpin dalam

keadaan tertentu. Sebaliknya, arahan pemilikan organisasi, hubungan keluarga di

antara pemimpin dan pekerja, dan struktur organisasi berperanan dalam hubungan di

antara amalan kepimpinan dan kepercayaan kepada pemimpin. Peranan arahan

tersebut terlihat jelas di syarikat 1 dan 2. Arahan pemilikan organisasi, hubungan

keluarga di antara pemimpin dan pekerja, dan struktur organisasi terlihat di syarikat

3 dan 4, yang hubungan amalan kepimpinan dan kepercayaan kepada pemimpin

41

berbeza dengan di syarikat 1 dan 2. Temuan atau dapatan ini menunjukkan

terdapatnya pelbagai hubungan amalan kepimpinan dan kepercayaan kepada

pemimpin berdasarkan arahan penyederhana tersebut. Dapatan ini masih merupakan

hasil kajian awal dan belum ditemui dalam kajian lepas sehingga masih perlu diuji

peranan arahan tersebut. Hal ini merupakan dasar memilih pemboleh ubah

penyederhana dalam kajian ini.

Selain itu, amalan kepimpinan mempunyai hubungan terhadap kepercayaan

kepada pemimpin, iaitu seperti yang terbukti di keempat-empat syarikat berkenaan.

Di samping itu, terdapat pelbagai hubungan antaranya sama ada amalan kepimpinan

mahupun kepercayaan kepada pemimpin mempunyai hubungan langsung terhadap

keberkesanan kepimpinan. Hubungan ini terbukti dalam keadaan yang kepercayaan

kepada pemimpin mesti mencelah dalam hubungan di antara amalan kepimpinan dan

keberkesanan kepimpinan, yang terdapat kepuasan dan motivasi pekerja atau

ketidakpuasan dan ketidakmotivasian pekerja.

1.2 Pernyataan Masalah

Permasalahan kajian ini adalah keberkesanan kepimpinan (kepuasan dan motivasi

pekerja). Kepelbagaian amalan kepimpinan membawa kesan terhadap kepelbagaian

hubungan di antara pemboleh ubah yang menyebabkan hubungannya tidak begitu

jelas berdasarkan isu di organisasi perniagaan di Indonesia, fenomena kajian awal,

serta jurang kajian lepas.

Petikan atau rujukan utama tentang permasalahan atau isu yang wujud adalah

daripada kesahihan laporan akhbar utama seperti Rakyat Merdeka, MedanBisnis dan

Global. Di samping itu keseluruhan laporan akhbar diperoleh daripada laman

sesawang peringkat antarabangsa iaitu http//www.google.co.id.

42

Masalah kepimpinan dalam Syarikat Perkilangan Besar di Indonesia yang

berlarutan sehingga kini adalah keberkesanan kepimpinan (kepuasan dan motivasi

pekerja) berdasarkan amalan kepimpinan. Sebagai contoh, isu eksploitasi pekerja di

Nike, yang menurut Anya Schiffrin et.al (2004) adalah suatu pelanggaran hak

pekerja di Indonesia. Permasalahan ini adakalanya berlarutan sehingga tercetusnya

tunjuk perasaan dalam kalangan pekerja. Sejak lima tahun kebelakangan ini, tunjuk

perasaan di organisasi perniagaan tekstil dan produk tekstil lain mencatat peratusan

tertinggi jika dibandingkan dengan sektor yang lain. Berdasarkan Sedane nombor 2

tahun 2004, berlaku sekitar 40 tunjuk perasaan yang melibatkan 39 ribu pekerja pada

semester pertama 2004. Kemelut ini berterusan sehingga November 2004, yang

mencatatkan 105 tunjuk perasaan yang melibatkan lebih daripada 102 ribu pekerja.

Sekitar 19 ribu orang pekerja pusing ganti dan berterusan sehingga kini.

Permasalahan ini seharusnya tidak berlaku kerana organisasi perniagaan ini boleh

menyerap pekerja hingga dua juta orang (Fahmi, 2005).

Akibat daripada permasalahan ini telah mendorong pekerja bertindak ganas,

contohnya di Tangerang, mereka mengacam untuk mengepong kota Jakarta

(Sunarno, 2007 dan Syaukani, 2007). Permasalahan sebegini wujud kerana

ketidakpuashatian pekerja terhadap sistem kerja kontrak (Sunarno, 2007),

keselamatan pekerja tidak terjamin dan sistem pelantikan pekerja tidak jelas (Tjen,

2007).

Di samping itu, permasalahan ini juga wujud kerana Undang-undang

Ketenagakerjaan nombor 13 tahun 2003 yang memberi kuasa penuh kepada pemilik

syarikat (terdapat kebarangkalian pemilik syarikat merupakan Ketua Pengurus

Besar) yang memungkinkan hak-hak pekerja tidak terbela atau dinafikan (Kelana,

2007b).

43

Selain itu, meskipun pekerja kagum terhadap usaha yang dilakukan oleh

Ketua Pengurus Besar (seperti kecerdasan, kemampuan berkomunikasi, mencari

peluang pasaran serta memotivasikan pekerja), namun permasalahan asas atau gejala

klasik (seperti meningkatkan kesejahteraan pekerja, ketidakadilan pengembangan

kerjaya, kawalan secara berlebihan dan paranoid terhadap aktiviti pekerja,

memperlakukan pekerja bukan sebagai manusia, pekerja bosan dan ketidakbebasan

berpendapat) yang belum dapat diatasi sebaiknya, menyebabkan para pekerja

bersikap biadap serta mengingkari arahan beliau (Kelana, 2007a). Berdasarkan

Marsudi (1992), dalam ciri-ciri kepimpinan Pancasila, satu daripada kualiti yang

mesti dimiliki seorang pemimpin adalah sebagai seorang motivator yang boleh

menggerakkan atau mempengaruhi anggotanya untuk mencapai matlamat

kepimpinannya.

Harus diingatkan bahawa organisasi pekerja atau kesatuan pekerja terdiri

daripada pekerja biasa / bawahan dan pekerja profesional. Cara mereka melakukan

protes adalah berbeza (Kelana, 2007).

Selanjutnya, hak normatif pekerja (seperti cuti bersalin, sistem kontrak kerja,

wang deposit tidak dikembalikan, tidak menjalankan mekanisme yang bersesuaian

dengan Undang-Undang Nombor 13 tahun 2003, pertukaran tugas atau dipindah-

tugas tanpa pengetahuan pekerja, tidak memberikan hak dasar pekerja seperti status

pekerja tetap, masa kerja berlebihan dan bekerja pada cuti umum tanpa pampasan,

kemudahan lain, kos seragam kerja dan alat kerja menggunakan wang deposit

pekerja) tidak begitu ditekankan. Namun, Kepala Sumber Manusia Suzuya

Rantauprapat, Darwan Yanto, mengatakan bahawa perkara dipindah-tugas adalah

polisi syarikat dan hendaklah dipatuhi atau perlu ada pemutusan hubungan kerja

secara sepihak oleh syarikat atau pertikaran pekerja (MedanBisnis, 2008).

44

Lanjutan daripada pelaksanaan Undang-Undang Nombor 25 tahun 2007

tentang penanaman modal asing, pekerja dianggap sebagai hamba/orang suruhan

dengan mekanisme kerja kontrak (outsourcing), pekerja harian dan pemberhentian

kerja dilakukan mengikut kehendak hati (Yusrizal, 2010).

Pengkaji berpendapat bahawa isu-isu di atas merupakan permasalahan

ketidakberkesanannya kepimpinan sama ada ketidakpuasan terhadap pemimpin dan

pekerja tidak bermotivasi seperti yang disarankan oleh Yukl (2002). Pengkaji juga

berpendapat bahawa permasalahan yang berlaku di Syarikat Perkilangan Besar di

Indonesia menggambarkan kepelbagaian amalan kepimpinan yang membawa kesan

ke atas hasil perilaku yang kepelbagaian pula, dan kepelbagaian arahan terhadap

hubungan di antara perilaku dan hasil perilaku tersebut yang merupakan jurang

kajian ini.

Selain itu, pengkaji juga berpendapat bahawa betapa berkesannya

kepimpinan seseorang pemimpin, hatta Ketua Pengurus Besar sekalipun, namun

masih wujud rasa ketidakpercayaan kepada pemimpin. Yang menjadi fokus atau

cabaran kajian ini adalah permasalahan ketidakberkesanan kepimpinan.

Permasalahan ini berlarutan sehingga kini yang melibatkan perilaku

pemimpin dalam amalan kepimpinan. Gazalba (1978) mengatakan bahawa perilaku

lahir daripada kemahuan/kehendak. Dalam kajian ini, ia berlaku atas kehendak

pemimpin.

Permasalahan yang sebegini sepatutnya tidak berlaku di Negara Kesatuan

Republik Indonesia yang berteraskan Pancasila, Pancasila ini disokong oleh etika

perniagaan Indonesia yang dikenali sebagai etika perniagaan Pancasila berpedoman

kepada seluruh sila Pancasila atau huraian-huraiannya (Mubyarto, 2002). Pancasila

ini dianggap sebagai pedoman perilaku bagi setiap individu dalam kehidupan

45

ekonomi dan perniagaan sehari-hari (Mubyarto, 2002). Pancasila merupakan

pegangan nilai-nilai untuk berperilaku (Yudhoyono, 2005). Pancasila sebagai asas

falsafah Negara Republik Indonesia, pandangan hidup bangsa Indonesia, dasar

negara, jiwa dan keperibadian bangsa Indonesia, matlamat yang akan dicapai bangsa

Indonesia, dan perjanjian luhur rakyat Indonesia (Wiyono, 1982 & Marsudi, 1992).

Namun, sejauh mana ia diamalkan di Syarikat Perkilangan Besar di Indonesia boleh

dijadikan kajian pada masa hadapan.

Di samping itu, permasalahan atau isu ini juga melibatkan penilaian

kepercayaan para pekerja terhadap amalan kepimpinan seseorang pemimpin.

Contohnya, isu kepercayaan dan ketidakpercayaan yang berlaku pada tahun 2003

banyak memberi kesan terhadap ekonomi dunia dan daya bertahan organisasi (Kaur,

2003). Di samping itu, isu ketidakpercayaan boleh menjejaskan psikologi sosial,

pertumbuhan ekonomi dunia dan pengurusan (Mahathir, 2003). Kepercayaan

memberi pengaruh terhadap manusia di seluruh dunia, yang kini sedang mengalami

krisis kepercayaan (Covey, 2010).

Berdasarkan saranan kajian lepas, pemimpin dan pekerja dalam sesebuah

organisasi perlu saling berinteraksi dalam hubungan kerja. Interaksi ini mempunyai

hubungan terhadap kepercayaan (Thong & Yap, 1995, Simon & Peterson, 2000).

Dalam usaha membentuk kepercayaan, pemimpin dan pekerja memerlukan

organisasi dan sebaliknya organisasi memerlukan kepercayaan (Landabaso, Mouton

& Miedzinski, 2003). Oleh itu, kajian ini tidak luput daripada perbincangan tentang

organisasi dalam membincangkan kepercayaan kepada pemimpin sebagai satu

daripada bidang kajian ini. Namun, kajian ini memberi sumbangan yang berbeza

dengan kajian lepas yang mengkaitkan dengan keberkesanan organisasi manakala

kajian ini adalah keberkesanan kepimpinan yang merupakan prestasi individu

46

pemimpin organisasi sama ada sebagai individu mahupun sebagai mewakili

organisasi.

Rotter (1980) mengatakan bahawa terdapat beberapa tahap kepercayaan, iaitu

daripada tahap rendah hingga tahap tinggi (Kouzes & Posner, 1987). Kepercayaan

kepada pemimpin bergantung pada amalan kepimpinan dan penilaian kepercayaan

pekerja (Kouzes & Posner, 1990 & 1992). Pemimpin tidak boleh mencapai sesuatu

secara bersendirian, sebaliknya ia memerlukan interaksi (Kouzes & Posner, 1990).

Dalam hal ini, pengkaji berpendapat bahawa seseorang pemimpin

memerlukan amalan kepimpinan yang berkesan dan kepercayaan daripada pekerja.

Ini juga disokong oleh Tan dan Tan (2000) bahawa pemimpin bertanggungjawab

untuk mewujudkan interaksi sosial dalam organisasi.

Untuk itu, wawasan merupakan asas interaksi pemimpin transformasi

(Egan, 1985). Wawasan merupakan amalan kepimpinan (Kouzes & Posner, 1987,

1990 & 1993). Amalan kepimpinan Leadership Practice Inventory (LPI)

menjangkakan hubungan amalan kepimpinan LPI dan kepercayaan kepada

pemimpin, dan kepuasan terhadap pemimpin (Kouzes & Posner, 1993). Pengkaji

berpendapat bahawa kepercayaan kepada pemimpin dan kepuasan pekerja terhadap

pemimpin merupakan suatu yang ingin dicapai oleh seorang pemimpin dalam

kepimpinannya di dalam sesebuah organisasi.

Di sini boleh dilihat bahawa kepimpinan transformasional melibatkan amalan

kepimpinan, kepercayaan dan kepuasan pekerja ke atas pemimpin. Kepimpinan

tansformasional mempunyai hubungan positif terhadap hasil pada tahap individu

(Avolio, 1999 dan Kirkpatrick & Locke, 1996). Huraian di atas menggambarkan

hubungan pencelah di antara amalan kepimpinan dan kepercayaan kepada pemimpin,

47

kepercayaan kepada pemimpin dan keberkesanan kepimpinan, serta amalan

kepimpinan dan keberkesanan kepimpinan.

Kepuasan pekerja terhadap pemimpin merupakan keberkesanan kepimpinan

(Yukl, 2002). Asas bagi keberkesanan kepimpinan adalah dengan membentuk

hubungan di antara pemimpin dan subordinat yang merupakan asas kepada teori

kepimpinan moden yang telah dikembangkan sejak tahun 1950 sehingga kini (Yukl,

2002). Pengkaji berpendapat bahawa teori transformasional merupakan teori

kepimpinan moden kerana ia telah dikembangkan semenjak 1950 sehingga kini oleh

Burn (1978) dan Bass (1985).

Kepelbagaian isu, kepelbagaian kajian lepas dan kepelbagaian kajian awal

boleh digambarkan dalam Lampiran B. Daripada lampiran ini boleh dilihat bahawa

isu-isu tersebut merupakan permasalahan tentang kepelbagaian amalan kepimpinan

seorang pemimpin, kepelbagaian kepercayaan kepada pemimpin, kepelbagaian

keberkesanan kepimpinan (kepuasan dan motivasi pekerja), kepelbagaian pemilikan

organisasi, kepelbagaian hubungan keluarga di antara pemimpin dan pekerja, dan

kepelbagaian struktur organisasi (hierarki organisasi, pemusatan dan pengkhususan).

Berdasarkan kajian awal, diperhatikan bahawa isu-isu tersebut cenderung

berlaku di syarikat 3 dan 4, sebahagian berlaku di syarikat 2, dan sedikit yang

berlaku di syarikat 1. Selain itu, terdapat kepelbagaian dalam permasalahan yang

dihadapi oleh keempat-empat syarikat tersebut berdasarkan hasil temu bual dalam

kajian awal oleh pengkaji sehingga tidak jelas hubungan di antara pemboleh ubah

dalam kajian ini. Kepelbagaian isu di organisasi perniagaan, kajian awal dan kajian

Kouzes dan Posner (1990, 1992 & 1993); Thong dan Yap (1995); Simon dan

Peterson (2000); Avolio (1999); dan Kirkpatrick dan Locke (1996) membawa

kepada kepelbagaian hubungan di antara pemboleh ubah dalam kajian ini.

48

Kajian ini mengkaji hubungan amalan kepimpinan, kepercayaan kepada

pemimpin dan keberkesanan kepimpinan dan menguji penyederhana dalam kajian ini

secara lengkap yang belum terdapat dalam kajian lepas iaitu amalan kepimpinan

dikaji pada peringkat individu dengan menggunakan amalan kepimpinan Leadership

Practice Inventory (LPI) Kouzes dan Posner (1990) dan dipandang dari sudut

psikologi sosial. Selanjutnya, teori transformasional sebagai asas teori dalam kajian

ini sehingga dapatan kajian ini boleh mengukuhkan kelayakan teori transformasional

untuk berterusan digunakan dengan hubungan amalan kepimpinan dan keberkesanan

kepimpinan dalam kepimpinan moden masa kini. Kemudiannya, dapatan kajian ini

boleh menentukan ukuran amalan kepimpinan yang berkesan dan keberkesanan

kepimpinan. Selain itu, kepercayaan kepada pemimpin sebagai pencelah di antara

amalan kepimpinan dan keberkesanan kepimpinan dan penyederhana pemilikan

organisasi, hubungan keluarga di antara pemimpin dan pekerja, dan struktur

organisasi (hierarki organisasi, pemusatan, dan pengkhususan) di antara amalan

kepimpinan dan kepercayaan kepada pemimpin yang melibatkan tiga peringkat

pekerja (subordinat, sub-subordinat, dan pekerja bawahan kepada sub-subordinat

kepada Ketua Pengurus Besar) yang merupakan dapatan kajian awal merupakan satu

sumbangan kajian ini yang jelas dan nyata dan berbeza dengan responden kajian

lepas. Selanjutnya, dapatan kajian ini boleh menentukan kepercayaan kepada

pemimpin sebagai pencelah dan pemilikan organisasi, hubungan keluarga di antara

pemimpin dan pekerja, dan struktur organisasi (hierarki organisasi, pemusatan, dan

pengkhususan) sebagai penyederhana.

Di samping itu, dapatan kajian ini merupakan maklumat rujukan kepada

Ketua Pengurus Besar di Syarikat Perkilangan Besar di Indonesia dalam amalan

kepimpinan kerana merupakan penghubung di antara pengamal dan pakar teori

amalan kepimpinan, kepercayaan kepada pemimpin …begitu sempurna, dan dorongan moral dan material...

Documents