Muhammad Shukry Bin Supaat T3SN3

DEFINISI KUASA

Menurut French dan Raven (1962), pada dasarnya kuasa ialah kawalan ke atas tingkah

laku orang lain.

Schermerhorn (1982) menyatakan bahawa kuasa ialah daya yang menjadikan sesuatu

itu menjadi kekuatan, manakala Cohen dan Fink (1980) pula menyatakan bahawa kuasa

ialah keupayaan menggunakan pengaruh. Max Weber telah mendefinasikan kuasa

sebagai satu peluang yang akan membolehkan seseorang atau sebilangan orang untuk

menggunakan kelebihan yang ada pada diri sendiri untuk mereka bertindak

sebagaimana yang dikehendaki walaupun terpaksa menghadapi pertentangan daripada

mereka yang terlibat.

JENIS KUASA

Dalam organisasi, kuasa yang wujud dan dapat dilaksanakan oleh seseorang pemimpin

terbahagi kepada lima asas kuasa iaitu kuasa sah, kuasa ganjaran, kuasa hukuman,

kuasa rujukan, dan kuasa pakar. Keterangan bagi simbol K bermakna individu yang

berkuasa, dan simbol B ialah individu yang dikenakan kuasa keatasnya.

1. KUASA SAH

Kuasa sah berasal daripada nilai dalaman B dengan mengakui K mempunyai hak

kewajaran atau secara perundangannya boleh menggunakan pengaruhnya terhadap B

dalam lingkungan tugas yang telah diberikan, dan B perlu menerima arahan atau

pengaruh K. Oleh itu, kuasa sah melibatkan kod atau piawai yang diterima oleh individu

secara baik di mana pemimpin dapat menunjukkan kuasanya (French dan Raven,

1959). Ia juga seperti satu autoriti formal (Thaimhain dan Gemmill, 1974). Kuasa sah

merupakan kuasa kedudukan, iaitu kuasa rasmi yang diperoleh oleh seseorang

daripada autoriti pihak atasan melalui penyerahan kuasa yang memberikan ia satu

kedudukan dalam organisasi. Kuasa ini akan dimiliki oleh beliau sehinggalah beliau

meninggalkan perkhidmatan atau menjawat jawatan lain.

Mereka menerima kuasa ini kerana mereka rasa boleh melakukannya untuk memelihara

kekemasan pengendalian organisasi. Seseorang pemimpin yang memiliki kuasa sah

yang tinggi dapat mempengaruhi orang lain dengan mudah kerana mereka merasakan

yang ia mempunyai hak untuk berbuat demikian dan bersesuaian dengan

kedudukannya dalam organisasi.

Autoriti ditunjukkan melalui permintaan yang sah adalah sama ada secara lisan atau pun

dalam bentuk tulisan. Penggunaan kuasa sah secara sopan adalah lebih efektif

daripada penggunaan kuasa sah yang angkuh kerana penggunaan kuasa secara sopan

tidak menekankan jurang status atau menandakan pergantungan pekerja bawahan pada

ketuanya. Penggunaan kuasa sah secara sopan tidak bermakna seseorang ketua itu

perlu merayu atau pun seolah-olah meminta maaf atas penggunaan kuasa itu.

Permintaan perlu dibuat dengan dengan tegas dan berkeyakinan. Tetapi dalam

sesetengah keadaan seperti kecemasan, adalah lebih penting bersikap asertif daripada

sopan. Arahan yang tepat oleh ketua dalam intonasi suara arahan adalah perlu bagi

mengejutkan pekerja bawahan untuk bertindak serta-merta dalam keadaan kecemasan

itu. Dalam keadaan ini, pekerja mengaitkan keyakinan dan arahan tepat dengan

kepakaran pengetahuan dan juga autoriti (Yukl,1989).

Kepatuhan daripada permintaan cenderung terjadi apabila permintaan itu dianggap

sebahagian daripada skop autoriti ketua. Isu-isu yang terlibat dalam penggunaan kuasa

sah ini biasanya berkait dengan permintaan yang tidak biasa dan permintaan yang

dibuat bagi individu diluar rangkaian autoriti seseorang ketua. Kuasa sah dapat

dibuktikan dengan merujuk dokumen bertulis seperti peraturan, polisi, piagam, kontrak

pelan, atau pun deskripsi tugas (Yulk,1989).

Permintaan perlu dibuat dengan jelas, cara yang tepat, menggunakan bahasa yang

mudah difahami oleh sasaran. Apabila mesej yang disampaikan kompleks, adalah lebih

baik mesej itu dihantar melalui secara bertulis atau pun dalam bentuk kedua-duanya

sekali iaitu secara lisan dan bertulis.

Permintaan secara lisan hendaklah dibuat secara terus kepada sasaran daripada

menggunakan individu perantaraan seperti rakan sejawat sasaran. Ini kerana apabila

sasaran diberitahu supaya melakukan perkara yang luar biasa atau pun tidak disenangi

pekerja bawahan atau pun yang lebih tinggi, dikhuatiri menyebabkan rasa geram atau

pun ragu sama ada permintaan itu datang daripada ketuanya atau bukan.

Selain daripada itu, dengan menggunakan perantaraan dalam menyampaikan mesej

secara lisan boleh meningkatkan kemungkinan berlaku kerosakan mesej dan

menggunakan peluang agen atau ketua melihat sama ada mesej yang disampaikan

diterima, difahami, atau pun sebaliknya oleh sasaran. Penting juga bagi seseorang

ketua mengelakkan daripada berlakunya pertentangan sasaran dalam menjalankan

arahan atau permintaan sah. Ini kerana, autoriti seorang ketua dilihat oleh pekerja-

pekerja lain dan kebarangkalian berlaku penolakan pada masa hadapan bertambah.

Ada masanya pekerja menangguhkan kepatuhan pada permintaan itu kerana mereka

hendak menguji sama ada ketuanya serius atau pun tidak dengan permintaan atau

arahan itu. Apabila ketua tidak membuat tindakan susulan pada permintaan awal bagi

melihat kemungkinan kepatuhan, pekerja pasti cenderung membuat kesimpulan

berkenaan permintaan tersebut yang mungkin diabaikan. Apabila berlaku penentangan,

ketua perlu bersemuka dengan sasaran bagi mencari penyebab berlakunya

penentangan. Dengan memahami pemikiran, kebimbangan, atau pun bantahan

daripada sasaran, ia dapat membantu ketua menentukan kesesuaian penggunaan taktik

komunikasi yang lain seperti pembujukan rasional (Yukl, 1989).

2. KUASA GANJARAN

Kuasa ganjaran dilihat sebagai kuasa yang lebih berasaskan kepada keupayaan

pemimpin memberikan ganjaran atau peneguhan positif kepada seseorang pekerja

kerana telah memenuhi harapan atau arahan yang mendatangkan kebaikan samada

kepada organisasi atau pemimpin itu sendiri. Kekuatan kuasa ini bertambah apabila

nilai ganjaran yang dijangkakan oleh B kepada K adalah tinggi. Juga apabila B

beranggapan K mampu memberi ganjaran itu. B percaya K dapat mempengaruhi

gajinya atau pun dapat memberikan bantuan khusus dan kemudahan apabila B

bekerjasama dengan K (French dan Raven, 1959).

Kuasa ganjaran ialah kuasa yang kerap digunakan apabila membuat perjanjian secara

implisit atau pun eksplisit untuk diberikan kepada individu di bawah seorang ketua yang

meminta permintaan itu. Kuasa ganjaran boleh dianggap sebagai kepimpinan yang

boleh memberi keselesaan kepada pekerja baik dalam bentuk ganjaran kewangan mahu

pun bukan kewangan seperti kenaikan gaji, kenaikan pangkat, pujian, tugasan yang

lebih baik, hak istimewa, lebih waktu rehat dan tawaran jawatan penting. Dengan cara

ini, pekerja akan terasa dihargai.

Kepatuhan B kepada K mungkin berlaku apabila sasaran merasakan ganjaran yang

dijanjikan itu bernilai padanya dan ketuanya dianggap sebagai sumber yang dapat

dipercayai bagi ganjaran itu. Oleh itu, seseorang ketua perlu cuba melihat ganjaran

yang bernilai pada sasaran yang ingin dipengaruhinya supaya kredibilitinya tidak

tergugat akibat gagal memenuhi atau memberi ganjaran yang dijanjikan ( Yukl, 1989).

Dalam keadaan yang sesuai menjanjikan ganjaran, apa yang berlaku ialah kepatuhan

daripada komitmen. Ganjaran yang dijanjikan tidak mungkin memotivasikan individu

melakukan perkara tugasan dengan usaha yang lebih daripada sepatutunya.

Seseorang pemimpin organisasi perlu ingat bahawa ganjaran yang diberikan akan

hanya dianggap bermakna jika ganjaran berkenaan bernilai, iaitu setimpal dengan

sumbangan yang telah diberikan dan kadar ganjaran yang diperoleh mampu

membezakan antara mereka yang berprestasi tinggi dengan yang berprestasi rendah.

Ganjaran mungkin menyebabkan berlakunya penentangan daripada kepatuhan apabila

ianya digunakan secara manipulatif. Kuasa ketua yang mampu memberi dan

menangguh ganjaran yang dijanjikan, akan mewujudkan rasa marah dan geram di

kalangan pekerja bawahan. Tambahan pula terdapat pekerja tidak suka bergantung

pada autoriti yang banyak karenah atau pun mereka percaya ketua mereka

memanipulasi mereka bagi kepentingan diri sendiri.

Tentangan juga boleh berlaku apabila individu itu dikehendaki menjalankan tugasan

yang menyalahi etika walau pun ganjarannya menarik. Ramai yang tidak suka

dimanipulasikan, seperti melakukan perkara yang tidak wajar dan yang jelas

sogokannya (Yulk, 1989). Penggunaan ganjaran bagi mengubah sistem dalam had

kuasa ganjaran cenderung meningkatkan kuasa ganjaran dengan menyertakan

bersama janji pada masa hadapan.

Percubaan yang tidak berjaya bagi memperlihatkan kuasa ganjaran diluar had kuasa,

menyebabkan kuasa berkurangan (French dan Raven, 1959). Apabila seseorang ketua

bergantung dengan kerap pada insentif sebagai sumber bagi tujuan mendapat

pengaruh, pihak tertentu mungkin menganggap perhubungan mereka sebagai sumber

ekonomi. Ganjaran dijangkakan berlaku apabila ketua mengkehendaki kerja yang baru

atau pun luar biasa. Adalah lebih memuaskan hati kedua-dua belah pihak apabila

mereka melihat perhubungan mereka dalam bentuk kesetiaan bersama atau

persahabatan.

3. KUASA HUKUMAN

Kuasa hukuman juga melibatkan manipulasi oleh K dalam memenuhi kepentingan dan

kehendaknya di mana K menghukum B apabila B gagal menurut kehendak dan

kemahuan K. Hukuman itu mampu melibatkan tugasan diluar bidang kerja, pemerhatian

yang ketat, melaksanakan undang-undang organisasi yang ketat, digantung kerja tanpa

gaji, atau pun mungkin juga dibuang kerja (French dan Raven, 1959). Kuasa ini

berasaskan ketakutan di mana pekerja akan menurut perintah sesuatu arahan kerana

takut ketuanya akan menyekat kenaikan pangkat atau kemungkinan disingkirkan

daripada jawatannya.

Sebaiknya kuasa hukuman ini tidak dilaksanakan kecuali apabila keadaan memerlukan.

Kuasa ini adalah kuasa negatif yang dimiliki oleh seseorang pemimpin. Pemimpin

sebegini memberi kongkongan kepada pekerja, menimbulkan kesakitan kepada pekerja,

hukuman, dan menahan keistimewaan yang dinikmati oleh pekerja. Kuasa hukuman ini

sukar diaplikasikan dan cenderung menghasilkan kesan yang tidak diingini. Jika kuasa

ini tidak dikawal penggunaannya dikhuatiri akan menyebabkan berlakunya

pemberontakan, sabotaj, berpura-pura, mengabaikan tanggung jawab, kesediaan untuk

bertindak balas, gelisah, bimbang, marah, rasa geram dan terpaksa mengiyakan segala

arahan dan larangan.

Dalam organisasi, kadang-kala penggunaan kuasa hukuman wajar dilakukan bagi

mengelakkan atau menghalang tingkah laku pekerja yang jelas boleh menjejaskan

aktiviti organisasi, seperti aktiviti yang menyalahi undang-undang, mencuri, mencabul

peraturan keselamatan, tingkah laku yang tidak mempedulikan orang lain, dan ingkar

langsung pada permintaan yang sah. Dengan mengeluarkan surat amaran atau

peringatan ke atas pekerja yang bermasalah, diharapkan satu perubahan yang positif

dapat dilihat terhadap pekerja tersebut.

Kuasa hukuman dirasakan tidak mungkin dapat menghasilkan komitmen tetapi apabila

digunakan secara berkemahiran, mungkin ada harapan ia menghasilkan kepatuhan

bukannya tentangan. Penggunaan kuasa hukuman pada pekerja bawahan biasanya

melibatkan perbincangan berkaitan dengan meningkatkan disiplin (Yukl, 1989).

4. KUASA RUJUKAN

Kuasa rujukan ialah kuasa yang berasaskan B kepada K. Identifikasi ini berkait dengan

perasaan penerimaan peribadi ataupun persetujuan. Apabila K ialah individu yang

menarik perhatian B, maka B mempunyai keinginan berhubungan lebih rapat dengan K.

B mengikut atau pun mengekalkan apa yang dilakukan oleh K. Ini termasuklah gelagat,

sikap, tingkah laku dan kepercayaannya walaupun mungkin B tidak menyedari tentang

kuasa rujukan ini. Ini bermakna, lebih kuat indentifikasi B kepada K, maka lebih

besarlah kuasa rujukan K dan B (French dan Raven,1959).

Cara yang biasa digunakan bagi mempraktikkan kuasa rujukan adalah dengan

menanyakan individu sasaran dengan siapakah ia berhubungan dalam melaksanakan

perbuatan. Kadang-kadang perlu memohan daripada perhubungan dengan rayuan

peribadi dengan cara bergantung pada sokongan individu itu. Rayuan peribadi berguna

apabila dapat menunjukkan permintaan itu penting kerana permintaan yang penting

kepada ketua menghasilkan komitmen pekerja.

Kuasa rujukan dapat ditunjukkan melalui model peranan seperti kecantikan, personaliti,

kedudukan, kemasyhuran, dan kegagahan. Seseorang pemimpin yang memiliki ciri

kuasa tarikan ini, lazimnya disukai dan disanjungi oleh pengikut atau surbodinatnya.

Oleh kerana pekerja bawahan cenderung meniru atau mencontohi ketua mereka, ini

membuatkan mereka dengan rela hati mengikut perintah dan terasa senang berurusan

dengan seseorang pemimpin. Justeru itu individu ini perlu menyediakan set tingkah laku

dan memainkan peranan yang sesuai. Mereka perlu melaksanakan tugasan dengan

tanggung jawab dan berdedikasi serta mengelakkan tingkah laku yang tidak wajar (Yukl,

1989).

5. KUASA PAKAR

Kekuatan kuasa pakar K dan B bergantung kepada pengetahuan atau pun persepsi

yang diberikan oleh K kepada B dalam bidang yang ditetapkan. Mungkin K menilai

kepakaran B dari segi pengetahuan atau pun ilmu peribadi sehingga kepada standard

yang dicapai.

Apabila berlakunya pengaruh kepakaran, K memikirkan B memang tahu perkara itu dan

mempercayai B bercakap benar. Kuasa pakar menghasilkan struktur kognitif baru pada

awalnya secara relatif bergantung pada ketua. Tetapi pengaruh maklumat

menghasilkan lebih struktur yang bebas. Biasanya, kuasa pakar dipraktikkan dalam

bentuk pembujukan rasional. Ketua memberikan kenyataan logik dan bukti yang

menyokong setiap cadangan, rancangan, atau pun permintaan. Malah, kejayaan

bergantung pada kredibiliti ketua dan kemahiran komunikasi pembujukan sebagai

tambahan kepada pengetahuan dan keupayaan logik serta analitik.

Kuasa pakar terjadi disebabkan oleh seseorang itu memiliki kemahiran, kepandaian, dan

penguasaan sesuatu bidang yang telah diceburinya secara mendalam, yang sukar

ditandingi oleh orang lain, atau memungkinkan orang lain mendapat kepakaran ini

daripada beliau. Hal ini boleh terjadi disebabkan oleh jangka masa seseorang itu

bekerja yang membolehkan ia menimba ilmu dan pengalaman, dan menjadi pakar

dalam melakukan kerja atau pun pendedahan di bidang teknikal melalui pengajian yang

formal. Semua ini menjadikan seseorang itu sebagai pakar rujuk dalam sesebuah

organisasi.

Setiap cadangan atau perancangan perlu dibuat dalam keadaan yakin. Ketua juga perlu

mengelakkan diri daripada membuat kenyataan yang bertentangan atau berdolak-dalik

dengan pendirian yang tidak konsisten (Yukl, 1989). Kuasa pakar antara ketua dengan

pihak sasaran tetapi penggunaan yang tidak teliti bakal mengundang masalah.

Seseorang ketua yang bersikap menunjuk-nunjuk atau pun berlagak seperti

berkedudukan tinggi mungkin menyebabkan wujud tentangan walaupun sasaran

bersetuju dengan pendirian ketuanya. Dalam proses menyatakan alasan rasional,

terdapat ketua yang menyatakan secara angkuh, bersikap meninggi diri, dan memberi

tanggapan sasaran tidak tahu. Namun begitu, walaupun ketua diketahui

berpengetahuan dan pakar tetapi sasaran juga mungkin mempunyai maklumat yang

releven, idea-idea, dan fikiran yang perlu dipertimbangkan (Yukl, 1989).

Pembujukan rasional adalah paling berkesan apabila sasaran berkongsi dengan objektif

ketuanya. Dalam keadaan ini, percubaan pengaruh menghasilkan kepatuhan atau pun

mungkin komitmen bergantung pada tanggapan kepakaran dan kualiti penyampaian

yang meyakinkan oleh ketuanya. Walau bagaimana pun, apabila objektif sasaran

berlawanan dengan objektif ketua atau pun cadangan ketuanya boleh menyebabkan kos

yang tidak dapat diterima, pembujukan rasional sahaja tidak dapat menghasilkan

perubahan sikap kepatuhan (Yukl, 1989).

.

BIBLIOGARFI

Adi Zuraini bin Md Zain. (2010). Kepimpinan. Retrieved March 3, 2013, from

ssihttp://www.pendaftar.uitm.edu.my/latihan/images/stories/Nota_Induksi/Kump1/

kepimpOIIinan_hj_adi.pdf

Amin Idris. (2007). Kenali Jenis Kuasa Memimpin. Diakses pada Februari 29, 2013 daripada

http://www.aminidris.com/ver2/?p=167

Rahim Abdullah. 2001. Asas pengurusan. Kuala Lumpur. Utusan Publications & ooDistributions Sdn. Bhd.

Wee Eng Hoe, Ong Tah Fatt & Nadiah Diyana Tan Abdullah. (2007). Pengurusan Strategik Sukan. Selangor : Oxford Fajar Sdn. Bhd.