4. struktur baru organisasi

8/17/2019 4. Struktur Baru Organisasi

1/20

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.net/publication/259717600

THE NEW ORGANIZATIONAL STRUCTURE FOR

GOVERNMENT RESEARCH AND DEVELOPMENT

INSTITUTE IN INDONESIA: A CONCEPT AND

RESPONSE IN RESTRUCTURING AND

STRENGTHENING ORGANIZATIONAL POLICY

IN...

Article · December 2013

READS

593

5 authors, including:

Prakoso Bhairawa Putera

Indonesian Institute of Sciences

6 PUBLICATIONS 0 CITATIONS

SEE PROFILE

Husein Avicenna Akil


1 PUBLICATION 0 CITATIONS

SEE PROFILE

Erman Aminullah



SEE PROFILE

Dudi Hidayat


SEE PROFILE

All in-text references underlined in blue are linked to publications on ResearchGate,

letting you access and read them immediately.

Available from: Prakoso Bhairawa Putera

Retrieved on: 29 April 2016

https://www.researchgate.net/profile/Erman_Aminullah?enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw%3D%3D&el=1_x_7https://www.researchgate.net/profile/Erman_Aminullah?enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw%3D%3D&el=1_x_4https://www.researchgate.net/profile/Dudi_Hidayat?enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw%3D%3D&el=1_x_4https://www.researchgate.net/profile/Erman_Aminullah?enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw%3D%3D&el=1_x_4https://www.researchgate.net/profile/Erman_Aminullah?enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw%3D%3D&el=1_x_5https://www.researchgate.net/profile/Dudi_Hidayat?enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw%3D%3D&el=1_x_4https://www.researchgate.net/profile/Dudi_Hidayat?enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw%3D%3D&el=1_x_5https://www.researchgate.net/profile/Prakoso_Putera?enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw%3D%3D&el=1_x_7https://www.researchgate.net/profile/Husein_Avicenna_Akil?enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw%3D%3D&el=1_x_7https://www.researchgate.net/profile/Prakoso_Putera?enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw%3D%3D&el=1_x_4https://www.researchgate.net/profile/Prakoso_Putera?enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw%3D%3D&el=1_x_4https://www.researchgate.net/profile/Prakoso_Putera?enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw%3D%3D&el=1_x_5https://www.researchgate.net/publication/259717600_THE_NEW_ORGANIZATIONAL_STRUCTURE_FOR_GOVERNMENT_RESEARCH_AND_DEVELOPMENT_INSTITUTE_IN_INDONESIA_A_CONCEPT_AND_RESPONSE_IN_RESTRUCTURING_AND_STRENGTHENING_ORGANIZATIONAL_POLICY_IN_BUREAUCRATIC_REFORMS?enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw%3D%3D&el=1_x_3https://www.researchgate.net/publication/259717600_THE_NEW_ORGANIZATIONAL_STRUCTURE_FOR_GOVERNMENT_RESEARCH_AND_DEVELOPMENT_INSTITUTE_IN_INDONESIA_A_CONCEPT_AND_RESPONSE_IN_RESTRUCTURING_AND_STRENGTHENING_ORGANIZATIONAL_POLICY_IN_BUREAUCRATIC_REFORMS?enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw%3D%3D&el=1_x_3https://www.researchgate.net/publication/259717600_THE_NEW_ORGANIZATIONAL_STRUCTURE_FOR_GOVERNMENT_RESEARCH_AND_DEVELOPMENT_INSTITUTE_IN_INDONESIA_A_CONCEPT_AND_RESPONSE_IN_RESTRUCTURING_AND_STRENGTHENING_ORGANIZATIONAL_POLICY_IN_BUREAUCRATIC_REFORMS?enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw%3D%3D&el=1_x_3https://www.researchgate.net/publication/259717600_THE_NEW_ORGANIZATIONAL_STRUCTURE_FOR_GOVERNMENT_RESEARCH_AND_DEVELOPMENT_INSTITUTE_IN_INDONESIA_A_CONCEPT_AND_RESPONSE_IN_RESTRUCTURING_AND_STRENGTHENING_ORGANIZATIONAL_POLICY_IN_BUREAUCRATIC_REFORMS?enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw%3D%3D&el=1_x_3https://www.researchgate.net/publication/259717600_THE_NEW_ORGANIZATIONAL_STRUCTURE_FOR_GOVERNMENT_RESEARCH_AND_DEVELOPMENT_INSTITUTE_IN_INDONESIA_A_CONCEPT_AND_RESPONSE_IN_RESTRUCTURING_AND_STRENGTHENING_ORGANIZATIONAL_POLICY_IN_BUREAUCRATIC_REFORMS?enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw%3D%3D&el=1_x_3https://www.researchgate.net/publication/259717600_THE_NEW_ORGANIZATIONAL_STRUCTURE_FOR_GOVERNMENT_RESEARCH_AND_DEVELOPMENT_INSTITUTE_IN_INDONESIA_A_CONCEPT_AND_RESPONSE_IN_RESTRUCTURING_AND_STRENGTHENING_ORGANIZATIONAL_POLICY_IN_BUREAUCRATIC_REFORMS?enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw%3D%3D&el=1_x_3https://www.researchgate.net/publication/259717600_THE_NEW_ORGANIZATIONAL_STRUCTURE_FOR_GOVERNMENT_RESEARCH_AND_DEVELOPMENT_INSTITUTE_IN_INDONESIA_A_CONCEPT_AND_RESPONSE_IN_RESTRUCTURING_AND_STRENGTHENING_ORGANIZATIONAL_POLICY_IN_BUREAUCRATIC_REFORMS?enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw%3D%3D&el=1_x_3https://www.researchgate.net/publication/259717600_THE_NEW_ORGANIZATIONAL_STRUCTURE_FOR_GOVERNMENT_RESEARCH_AND_DEVELOPMENT_INSTITUTE_IN_INDONESIA_A_CONCEPT_AND_RESPONSE_IN_RESTRUCTURING_AND_STRENGTHENING_ORGANIZATIONAL_POLICY_IN_BUREAUCRATIC_REFORMS?enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw%3D%3D&el=1_x_3https://www.researchgate.net/publication/259717600_THE_NEW_ORGANIZATIONAL_STRUCTURE_FOR_GOVERNMENT_RESEARCH_AND_DEVELOPMENT_INSTITUTE_IN_INDONESIA_A_CONCEPT_AND_RESPONSE_IN_RESTRUCTURING_AND_STRENGTHENING_ORGANIZATIONAL_POLICY_IN_BUREAUCRATIC_REFORMS?enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw%3D%3D&el=1_x_3https://www.researchgate.net/publication/259717600_THE_NEW_ORGANIZATIONAL_STRUCTURE_FOR_GOVERNMENT_RESEARCH_AND_DEVELOPMENT_INSTITUTE_IN_INDONESIA_A_CONCEPT_AND_RESPONSE_IN_RESTRUCTURING_AND_STRENGTHENING_ORGANIZATIONAL_POLICY_IN_BUREAUCRATIC_REFORMS?enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw%3D%3D&el=1_x_3https://www.researchgate.net/publication/259717600_THE_NEW_ORGANIZATIONAL_STRUCTURE_FOR_GOVERNMENT_RESEARCH_AND_DEVELOPMENT_INSTITUTE_IN_INDONESIA_A_CONCEPT_AND_RESPONSE_IN_RESTRUCTURING_AND_STRENGTHENING_ORGANIZATIONAL_POLICY_IN_BUREAUCRATIC_REFORMS?enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw%3D%3D&el=1_x_3https://www.researchgate.net/publication/259717600_THE_NEW_ORGANIZATIONAL_STRUCTURE_FOR_GOVERNMENT_RESEARCH_AND_DEVELOPMENT_INSTITUTE_IN_INDONESIA_A_CONCEPT_AND_RESPONSE_IN_RESTRUCTURING_AND_STRENGTHENING_ORGANIZATIONAL_POLICY_IN_BUREAUCRATIC_REFORMS?enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw%3D%3D&el=1_x_3https://www.researchgate.net/publication/259717600_THE_NEW_ORGANIZATIONAL_STRUCTURE_FOR_GOVERNMENT_RESEARCH_AND_DEVELOPMENT_INSTITUTE_IN_INDONESIA_A_CONCEPT_AND_RESPONSE_IN_RESTRUCTURING_AND_STRENGTHENING_ORGANIZATIONAL_POLICY_IN_BUREAUCRATIC_REFORMS?enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw%3D%3D&el=1_x_3https://www.researchgate.net/publication/259717600_THE_NEW_ORGANIZATIONAL_STRUCTURE_FOR_GOVERNMENT_RESEARCH_AND_DEVELOPMENT_INSTITUTE_IN_INDONESIA_A_CONCEPT_AND_RESPONSE_IN_RESTRUCTURING_AND_STRENGTHENING_ORGANIZATIONAL_POLICY_IN_BUREAUCRATIC_REFORMS?enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw%3D%3D&el=1_x_3https://www.researchgate.net/publication/259717600_THE_NEW_ORGANIZATIONAL_STRUCTURE_FOR_GOVERNMENT_RESEARCH_AND_DEVELOPMENT_INSTITUTE_IN_INDONESIA_A_CONCEPT_AND_RESPONSE_IN_RESTRUCTURING_AND_STRENGTHENING_ORGANIZATIONAL_POLICY_IN_BUREAUCRATIC_REFORMS?enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw%3D%3D&el=1_x_3https://www.researchgate.net/publication/259717600_THE_NEW_ORGANIZATIONAL_STRUCTURE_FOR_GOVERNMENT_RESEARCH_AND_DEVELOPMENT_INSTITUTE_IN_INDONESIA_A_CONCEPT_AND_RESPONSE_IN_RESTRUCTURING_AND_STRENGTHENING_ORGANIZATIONAL_POLICY_IN_BUREAUCRATIC_REFORMS?enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw%3D%3D&el=1_x_3https://www.researchgate.net/publication/259717600_THE_NEW_ORGANIZATIONAL_STRUCTURE_FOR_GOVERNMENT_RESEARCH_AND_DEVELOPMENT_INSTITUTE_IN_INDONESIA_A_CONCEPT_AND_RESPONSE_IN_RESTRUCTURING_AND_STRENGTHENING_ORGANIZATIONAL_POLICY_IN_BUREAUCRATIC_REFORMS?enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw%3D%3D&el=1_x_3https://www.researchgate.net/publication/259717600_THE_NEW_ORGANIZATIONAL_STRUCTURE_FOR_GOVERNMENT_RESEARCH_AND_DEVELOPMENT_INSTITUTE_IN_INDONESIA_A_CONCEPT_AND_RESPONSE_IN_RESTRUCTURING_AND_STRENGTHENING_ORGANIZATIONAL_POLICY_IN_BUREAUCRATIC_REFORMS?enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw%3D%3D&el=1_x_3https://www.researchgate.net/publication/259717600_THE_NEW_ORGANIZATIONAL_STRUCTURE_FOR_GOVERNMENT_RESEARCH_AND_DEVELOPMENT_INSTITUTE_IN_INDONESIA_A_CONCEPT_AND_RESPONSE_IN_RESTRUCTURING_AND_STRENGTHENING_ORGANIZATIONAL_POLICY_IN_BUREAUCRATIC_REFORMS?enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw%3D%3D&el=1_x_3https://www.researchgate.net/publication/259717600_THE_NEW_ORGANIZATIONAL_STRUCTURE_FOR_GOVERNMENT_RESEARCH_AND_DEVELOPMENT_INSTITUTE_IN_INDONESIA_A_CONCEPT_AND_RESPONSE_IN_RESTRUCTURING_AND_STRENGTHENING_ORGANIZATIONAL_POLICY_IN_BUREAUCRATIC_REFORMS?enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw%3D%3D&el=1_x_3https://www.researchgate.net/publication/259717600_THE_NEW_ORGANIZATIONAL_STRUCTURE_FOR_GOVERNMENT_RESEARCH_AND_DEVELOPMENT_INSTITUTE_IN_INDONESIA_A_CONCEPT_AND_RESPONSE_IN_RESTRUCTURING_AND_STRENGTHENING_ORGANIZATIONAL_POLICY_IN_BUREAUCRATIC_REFORMS?enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw%3D%3D&el=1_x_3https://www.researchgate.net/publication/259717600_THE_NEW_ORGANIZATIONAL_STRUCTURE_FOR_GOVERNMENT_RESEARCH_AND_DEVELOPMENT_INSTITUTE_IN_INDONESIA_A_CONCEPT_AND_RESPONSE_IN_RESTRUCTURING_AND_STRENGTHENING_ORGANIZATIONAL_POLICY_IN_BUREAUCRATIC_REFORMS?enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw%3D%3D&el=1_x_3https://www.researchgate.net/publication/259717600_THE_NEW_ORGANIZATIONAL_STRUCTURE_FOR_GOVERNMENT_RESEARCH_AND_DEVELOPMENT_INSTITUTE_IN_INDONESIA_A_CONCEPT_AND_RESPONSE_IN_RESTRUCTURING_AND_STRENGTHENING_ORGANIZATIONAL_POLICY_IN_BUREAUCRATIC_REFORMS?enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw%3D%3D&el=1_x_3https://www.researchgate.net/publication/259717600_THE_NEW_ORGANIZATIONAL_STRUCTURE_FOR_GOVERNMENT_RESEARCH_AND_DEVELOPMENT_INSTITUTE_IN_INDONESIA_A_CONCEPT_AND_RESPONSE_IN_RESTRUCTURING_AND_STRENGTHENING_ORGANIZATIONAL_POLICY_IN_BUREAUCRATIC_REFORMS?enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw%3D%3D&el=1_x_3https://www.researchgate.net/publication/259717600_THE_NEW_ORGANIZATIONAL_STRUCTURE_FOR_GOVERNMENT_RESEARCH_AND_DEVELOPMENT_INSTITUTE_IN_INDONESIA_A_CONCEPT_AND_RESPONSE_IN_RESTRUCTURING_AND_STRENGTHENING_ORGANIZATIONAL_POLICY_IN_BUREAUCRATIC_REFORMS?enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw%3D%3D&el=1_x_3https://www.researchgate.net/publication/259717600_THE_NEW_ORGANIZATIONAL_STRUCTURE_FOR_GOVERNMENT_RESEARCH_AND_DEVELOPMENT_INSTITUTE_IN_INDONESIA_A_CONCEPT_AND_RESPONSE_IN_RESTRUCTURING_AND_STRENGTHENING_ORGANIZATIONAL_POLICY_IN_BUREAUCRATIC_REFORMS?enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw%3D%3D&el=1_x_3https://www.researchgate.net/publication/259717600_THE_NEW_ORGANIZATIONAL_STRUCTURE_FOR_GOVERNMENT_RESEARCH_AND_DEVELOPMENT_INSTITUTE_IN_INDONESIA_A_CONCEPT_AND_RESPONSE_IN_RESTRUCTURING_AND_STRENGTHENING_ORGANIZATIONAL_POLICY_IN_BUREAUCRATIC_REFORMS?enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw%3D%3D&el=1_x_3https://www.researchgate.net/publication/259717600_THE_NEW_ORGANIZATIONAL_STRUCTURE_FOR_GOVERNMENT_RESEARCH_AND_DEVELOPMENT_INSTITUTE_IN_INDONESIA_A_CONCEPT_AND_RESPONSE_IN_RESTRUCTURING_AND_STRENGTHENING_ORGANIZATIONAL_POLICY_IN_BUREAUCRATIC_REFORMS?enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw%3D%3D&el=1_x_3https://www.researchgate.net/publication/259717600_THE_NEW_ORGANIZATIONAL_STRUCTURE_FOR_GOVERNMENT_RESEARCH_AND_DEVELOPMENT_INSTITUTE_IN_INDONESIA_A_CONCEPT_AND_RESPONSE_IN_RESTRUCTURING_AND_STRENGTHENING_ORGANIZATIONAL_POLICY_IN_BUREAUCRATIC_REFORMS?enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw%3D%3D&el=1_x_3https://www.researchgate.net/publication/259717600_THE_NEW_ORGANIZATIONAL_STRUCTURE_FOR_GOVERNMENT_RESEARCH_AND_DEVELOPMENT_INSTITUTE_IN_INDONESIA_A_CONCEPT_AND_RESPONSE_IN_RESTRUCTURING_AND_STRENGTHENING_ORGANIZATIONAL_POLICY_IN_BUREAUCRATIC_REFORMS?enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw%3D%3D&el=1_x_3https://www.researchgate.net/publication/259717600_THE_NEW_ORGANIZATIONAL_STRUCTURE_FOR_GOVERNMENT_RESEARCH_AND_DEVELOPMENT_INSTITUTE_IN_INDONESIA_A_CONCEPT_AND_RESPONSE_IN_RESTRUCTURING_AND_STRENGTHENING_ORGANIZATIONAL_POLICY_IN_BUREAUCRATIC_REFORMS?enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw%3D%3D&el=1_x_3https://www.researchgate.net/publication/259717600_THE_NEW_ORGANIZATIONAL_STRUCTURE_FOR_GOVERNMENT_RESEARCH_AND_DEVELOPMENT_INSTITUTE_IN_INDONESIA_A_CONCEPT_AND_RESPONSE_IN_RESTRUCTURING_AND_STRENGTHENING_ORGANIZATIONAL_POLICY_IN_BUREAUCRATIC_REFORMS?enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw%3D%3D&el=1_x_3https://www.researchgate.net/publication/259717600_THE_NEW_ORGANIZATIONAL_STRUCTURE_FOR_GOVERNMENT_RESEARCH_AND_DEVELOPMENT_INSTITUTE_IN_INDONESIA_A_CONCEPT_AND_RESPONSE_IN_RESTRUCTURING_AND_STRENGTHENING_ORGANIZATIONAL_POLICY_IN_BUREAUCRATIC_REFORMS?enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw%3D%3D&el=1_x_3https://www.researchgate.net/publication/259717600_THE_NEW_ORGANIZATIONAL_STRUCTURE_FOR_GOVERNMENT_RESEARCH_AND_DEVELOPMENT_INSTITUTE_IN_INDONESIA_A_CONCEPT_AND_RESPONSE_IN_RESTRUCTURING_AND_STRENGTHENING_ORGANIZATIONAL_POLICY_IN_BUREAUCRATIC_REFORMS?enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw%3D%3D&el=1_x_3https://www.researchgate.net/publication/259717600_THE_NEW_ORGANIZATIONAL_STRUCTURE_FOR_GOVERNMENT_RESEARCH_AND_DEVELOPMENT_INSTITUTE_IN_INDONESIA_A_CONCEPT_AND_RESPONSE_IN_RESTRUCTURING_AND_STRENGTHENING_ORGANIZATIONAL_POLICY_IN_BUREAUCRATIC_REFORMS?enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw%3D%3D&el=1_x_3https://www.researchgate.net/publication/259717600_THE_NEW_ORGANIZATIONAL_STRUCTURE_FOR_GOVERNMENT_RESEARCH_AND_DEVELOPMENT_INSTITUTE_IN_INDONESIA_A_CONCEPT_AND_RESPONSE_IN_RESTRUCTURING_AND_STRENGTHENING_ORGANIZATIONAL_POLICY_IN_BUREAUCRATIC_REFORMS?enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw%3D%3D&el=1_x_3https://www.researchgate.net/publication/259717600_THE_NEW_ORGANIZATIONAL_STRUCTURE_FOR_GOVERNMENT_RESEARCH_AND_DEVELOPMENT_INSTITUTE_IN_INDONESIA_A_CONCEPT_AND_RESPONSE_IN_RESTRUCTURING_AND_STRENGTHENING_ORGANIZATIONAL_POLICY_IN_BUREAUCRATIC_REFORMS?enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw%3D%3D&el=1_x_3https://www.researchgate.net/publication/259717600_THE_NEW_ORGANIZATIONAL_STRUCTURE_FOR_GOVERNMENT_RESEARCH_AND_DEVELOPMENT_INSTITUTE_IN_INDONESIA_A_CONCEPT_AND_RESPONSE_IN_RESTRUCTURING_AND_STRENGTHENING_ORGANIZATIONAL_POLICY_IN_BUREAUCRATIC_REFORMS?enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw%3D%3D&el=1_x_3https://www.researchgate.net/publication/259717600_THE_NEW_ORGANIZATIONAL_STRUCTURE_FOR_GOVERNMENT_RESEARCH_AND_DEVELOPMENT_INSTITUTE_IN_INDONESIA_A_CONCEPT_AND_RESPONSE_IN_RESTRUCTURING_AND_STRENGTHENING_ORGANIZATIONAL_POLICY_IN_BUREAUCRATIC_REFORMS?enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw%3D%3D&el=1_x_3https://www.researchgate.net/?enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw%3D%3D&el=1_x_1https://www.researchgate.net/profile/Dudi_Hidayat?enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw%3D%3D&el=1_x_7https://www.researchgate.net/profile/Dudi_Hidayat?enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw%3D%3D&el=1_x_5https://www.researchgate.net/profile/Dudi_Hidayat?enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw%3D%3D&el=1_x_4https://www.researchgate.net/profile/Erman_Aminullah?enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw%3D%3D&el=1_x_7https://www.researchgate.net/institution/Indonesian_Institute_of_Sciences?enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw%3D%3D&el=1_x_6https://www.researchgate.net/profile/Erman_Aminullah?enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw%3D%3D&el=1_x_5https://www.researchgate.net/profile/Erman_Aminullah?enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw%3D%3D&el=1_x_4https://www.researchgate.net/profile/Husein_Avicenna_Akil?enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw%3D%3D&el=1_x_7https://www.researchgate.net/institution/Indonesian_Institute_of_Sciences?enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw%3D%3D&el=1_x_6https://www.researchgate.net/profile/Husein_Avicenna_Akil?enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw%3D%3D&el=1_x_5https://www.researchgate.net/profile/Husein_Avicenna_Akil?enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw%3D%3D&el=1_x_4https://www.researchgate.net/profile/Prakoso_Putera?enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw%3D%3D&el=1_x_7https://www.researchgate.net/institution/Indonesian_Institute_of_Sciences?enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw%3D%3D&el=1_x_6https://www.researchgate.net/profile/Prakoso_Putera?enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw%3D%3D&el=1_x_5https://www.researchgate.net/profile/Prakoso_Putera?enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw%3D%3D&el=1_x_4https://www.researchgate.net/?enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw%3D%3D&el=1_x_1https://www.researchgate.net/publication/259717600_THE_NEW_ORGANIZATIONAL_STRUCTURE_FOR_GOVERNMENT_RESEARCH_AND_DEVELOPMENT_INSTITUTE_IN_INDONESIA_A_CONCEPT_AND_RESPONSE_IN_RESTRUCTURING_AND_STRENGTHENING_ORGANIZATIONAL_POLICY_IN_BUREAUCRATIC_REFORMS?enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw%3D%3D&el=1_x_3https://www.researchgate.net/publication/259717600_THE_NEW_ORGANIZATIONAL_STRUCTURE_FOR_GOVERNMENT_RESEARCH_AND_DEVELOPMENT_INSTITUTE_IN_INDONESIA_A_CONCEPT_AND_RESPONSE_IN_RESTRUCTURING_AND_STRENGTHENING_ORGANIZATIONAL_POLICY_IN_BUREAUCRATIC_REFORMS?enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw%3D%3D&el=1_x_2


2/20

J urnal Borneo Administrator / Volume 9 / No. 3 / 20 13 299

STRUKTUR BARU ORGANISASI LEMBAGA PENELITIAN DANPENGEMBANGAN PEMERINTAH DI INDONESIA: Sebuah Konsepdan Respon atas Kebijakan Penataan dan Penguatan Organisasi

1dalam Reformasi Birokrasi

THE NEW ORGANIZATIONAL STRUCTURE FOR GOVERNMENT

RESEARCH AND DEVELOPMENT INSTITUTE IN INDONESIA: A

Concept and Response in Restructuring and Strengthening

Organizational Policy in Bureaucratic Reforms

Prakoso Bhairawa Putera, Husein Avicenna Akil, Erman Aminullah,Budi Triyono, dan Dudi Hidayat

Pusat Penelitian Perkembangan Ilmu Pengetahuan dan Teknologi -Lembaga Ilmu Pengetahuan Indonesia

Jl. Jend. Gatot Subroto, No. 10, Gd Widya Graha Lantai 8 Jakarta 12720Email: [email protected], [email protected]

Abstract

Currently, Indonesian research and development (R&D) institutes is notconsidered to provide a real and significant contribution to the economy of thenation. Therefore, it is required institutional reform which is in line with

bureaucratic reform policy. The main reform which is believed to enhance R&Dinstitutes' role in the economy is the arrangement of organizational structure asone of bureaucratic reform aspects. This study attempts to analyze the existingorganizationa l structure and compared to the ideal one. The analysis showed thatthe organizational structure of R & D institutes should refer to the latestdevelopments and demand conditions. It is characterized by its flat and specificorganizational structure, non-bureaucratic management support, simple, andflexible, as well as the absence of a clear division between their respective

expertise. The new paradigm of organizational structure of R & D instituteemphasis on strict separation between zones and administrative support;technical scientific zone, and zone facilities and business development.

Keywords: Organizational Structure, Goverment Research and DevelopmentInstitute, Structuring and Strengthening Organizations,Bureaucra tic Reform

1 Naskah diterima : 6 September 2013, Revisi kesatu pada 15 September 2013, Revisi kedua pada 29 November 2013, disetujuiterbit pada 2 Desember 2013


3/20

J urnal Borneo Administ rator / Volume 9 / No. 3 / 2013300

Abstrak

Saat ini lembaga penelitian dan pengembangan (litbang) di Indonesiamasih dianggap belum mampu memberikan kontribusi nyata dan signifikan bagi

perekonomian bangsa. Kondisi ini menuntut perlunya dilakukan pembenahanterhadap kelembagaan litbang itu sendiri. Hal itu sejalan Kebijakan ReformasiBirokrasi , dimana ada sejumlah aspek yang perlu dilakukan

penataan/pembenahan. Salah satunya melalui penataan struktur organisasi.Penelitian ini merupakan penelitian kebijakan dengan tipe Review of ExistingResearch. Hasil analisis menunjukkan bahwa struktur organisasi litbang haruslahmengacu pada perkembangan dan tuntutan kondisi terkini. Hal ini dicirikandengan bentuk organisasi yang ramping dan spesifik, dukungan manajemen yangtidak birokratis, sederhana, dan fleksibel, serta adanya pembagian yang jelas

antar masing-masing keahlian. Paradigma baru struktur organisasi litbangmenekankan pada pemisahan secara tegas antara zona pendukung danadministrasi; zona keilmuan teknis, dan zona sarana dan pengembangan bisnis.

Kata Kunci : Struktur Organisasi, Lembaga Penelitian dan Pengembangan,Penataan dan Penguatan Organisasi, Reformasi Birokrasi

A. PENDAHULUANPenelitian dan pengembangan

(litbang) memegang peran pentingd a l a m p e m b a n g u n a n i l m u

pengetahuan, teknologi dan inovasi

(science, technology and innovation) disuatu negara. Sinergi antara kegiatanlitbang dengan kebutuhan berbagai

bidang (baik ekonomi, pendidikan, pertahanan, sosial dan budaya) menjadikunci sekaligus kekuatan bagi suatu

bangsa untuk mampu beradaptasidalam persaingan global. Negara-negara seperti Jepang, Korea danTaiwan merupakan contoh bagaimanalitbang mempercepat kemajuan iptekdan inovasi mereka. Meskipun negara-

negara tersebut mempunyai sumberdaya alam yang relatif terbatas, namunkekuatan teknologi telah menjadikannegara tersebut kaya dari keberhasilan

p e n c i p t a a n p r o d u k i n d u s t r i berteknologi tinggi dan daya saingyang bertumpu pada kekuatan inovasi.

Sementara itu, Indeks DayaSaing Global (Global Competitiveness

Index) menunjukkan daya saingIndonesia sudah menunjukkankemajuan dari urutan 54 pada tahun2008 menjadi urutan 38 pada tahun2013-2014 (Klaus, 2013). Namun

demikian, posisi Indonesia masih berada pada tahap transisi dari negaradaya saing berbasis sumberdaya (factordriven) mengarah ke daya saing

berbasis efisiensi (efficiency driven).Artinya, daya saing pembangunanmasih bertumpu pada penekanan hargakarena didukung oleh tenaga kerjakurang terampil dan bahan mentahserta baru sedikit yang mengarah padakualitas proses dan produksi. PosisiIndonesia ini sama dengan negara-

negara seperti Mesir, Brunei dan SriLanka, namun relatif lebih baikdaripada India dan Vietnam. Namundemikian, posisi Indonesia masih di

bawah negara sekawasan, sebagaicontoh Cina, Malaysia dan Thailandyang telah masuk pada tahap daya saing

berbasis efisiensi. Fakta tersebutsejalan pula dengan kinerja ekspor

STRUKTUR BARU ORGANISASI LEMBAGA PENELITIAN DAN

PENGEMBANGAN PEMERINTAH DI INDONESIA: Sebuah Konsep dan Responatas Kebijakan Penataan dan Penguatan Organisasi dalam Reformasi Birokrasi

Prakoso Bhairawa Putera, Husein Avicenna Akil, Erman Aminullah, Budi Triyono dan Dudi Hidayat


4/20

Indonesia yang masih didominasi oleh produk dengan kandungan teknologirendah yang sebagian besar merupakankomoditas pokok.

Isu dan permasalahan terkaitdengan kelembagaan dan organisasilitbang juga muncul pada DokumenKebijakan Strategis Pembangunan

Nasional Bidang Iptek 2010-2014,disebutkan pada Lampiran I Nomor1 9 3 / M / K p / I V / 2 0 1 0 b a h w akelembagaan iptek jumlahnya sangat

banyak, tapi hanya sedikit yangmerupakan pusat keunggulan (center ofexcellence). Selain itu, postur lembagalitbang pemerintah cenderung kurangefisien dan efektif, kompetensi intilembaga menjadi semakin lemahkarena fungsi yang cenderung meluas,k e m a m p u a n l e m b a g a d a l a mmembangun jaringan litbang nasionaldan internasional sangat terbatas,rendahnya anggaran litbang, dankurangnya sarana-prasarana yang

b e r k u a l i t a s i n t e r n a s i o n a l .Permasalahan tersebut memerlukan

penyelesaian yang sistematis karena berpengaruh terhadap produktivitasSDM dan lembaga litbang itu sendiri.

Fakta-fakta di atas menunjukkanmasih banyak permasalahan dalam

pengembangan iptek dan inovasinasional. Oleh sebab itu diperlukansebuah formulasi yang dapatmenumbuhkembangkan aktivitas iptekdan inovasi tersebut. Masyarakat dan

ekonomi berbasis pengetahuandiyakini menjadi kunci untuk mampumenggerakkan aktivitas tersebut. Akantetapi menghadirkan masyarakat danekonomi berbasiskan pengetahuantidaklah tanpa prasyarat. Daya saingyang menjadi kata kunci dari eratersebut berpijak pada keunggulankompetitif. Hal ini menurut Zuhal

(2008:16-17) terbentuk dari tiga unsuryang terkait satu sama lain, yaitu: 1)modal manusia; 2) kemampuanorganisasi; dan 3) penguasaankompetensi. Ketiganya haruslah

berjalan serentak, di mana kemampuanorganisasi dan penguasaan kompetensiitu sendiri pada dasarnya jugatergantung pada keunggulan modalmanusia yang menanganinya.

Pada perspektif sederhana,organisasi diyakini sebagai alat untuk

mencapai tujuan bersama. Pemikiranini sejalan dengan Jonker, dkk (2012)yang menyatakan bahwa organisasimemainkan peran kunci dalammasyarakat modern, dimana sebagian

besar, kekuatan dan produktivitas suatuorganisasi terletak pada lingkungan,dan pada organisasi jenis tertentutergantung pada struktur dan perilakuorganisasi sesuai dengan kondisilingkungan. Oleh sebab itu tujuanuntuk menghadirkan masyarakat dan

e k o n o m i y a n g b e r b a s i s k a n pengetahuan dapat dicapai apabilanegara tersebut memiliki organ( o r g a n i s a s i p e n e l i t i a n d a n

pengembangan) yang sehat. Lakitan(2011) menyatakan bahwa citralembaga penelitian dan pengembangan(litbang) di Indonesia masih belum

positif, terutama karena dianggap belum mampu memberikan kontribusiyang nyata dan signifikan terhadapupaya meningkatkan kesejahteraan

rakyat dan memajukan peradaban b a n g s a , s e b a g a i m a n a y a n gdiamanahkan konstitusi Undang-Undang Dasar 1945, pasal 31 ayat (5):"Pemerintah memajukan iptek denganmenjunjung tinggi nilai-nilai agamad a n p e r s a t u a n b a n g s a u n t u km e m a j u k a n p e r a d a b a n s e r t akesejahteraan umat manusia".

301 J urnal Borneo Administrator / Volume 9 / No. 3 / 20 13





5/20

Lebih lanjut dijelaskan olehLakitan (2011) bahwa kenyataan initerkait dengan isu yang sangatfundamental, yakni orientasi riset yangdilakukan di sebagian besar lembagalitbang pemerintah (baik di lingkungan

pergurua n ting gi ma upun pa dakementerian atau lembaga pemerintahnon-kementerian) belum terfokus padaupaya memberikan kontribusi nyataterhadap upaya memenuhi kebutuhanatau menyediakan solusi bagi

persoalan yang dihadapi masyarakat, pemerintah, atau dunia usaha.Disinyalir, banyak kegiatan riset yangdilakukan masih berupa 'academicexercise' dan belum secara sensitifmerespon realita yang dihadapi.

K o n d i s i s e m a c a m i n imengisyara tkan per lu adanya

pembenahan yang dilakukan olehorganisasi ataupun kelembagaanlitbang untuk mampu menjawabt a n t a n g a n d a n k e l u a r d a r i

permasalahan yang ada saat ini. Hal inisejalan dengan pemikiran Kusdi(2009:30) yang menyatakan bahwaorganisasi dapat dibayangkan sebagaia l i r a n y a n g c a i r d a n t e r u s

bert ransfor masi. Intinya ada lah perubahan, bahwa organisasi adalahsuatu entitas yang terus menerus

berubah. Polanya bisa berupa feed- back atau umpan balik terhadapkesalahan-kesalahan sebelumnya.Atau, melalui teknik 'autopoiesis'

dimana organisasi mengubah dirinyadengan cara mengubah lingkungannya.Atau, bisa juga melalui dialektika,dimana suatu fenomena memunculkanfenomena lain yang berlawanan (aksi-reaksi).

Hadirnya kebijakan reformasi birokrasi terkini melalui Grand DesignReformasi Birokrasi yang dituangkan

dalam Peraturan Presiden Nomor 81Tahun 2010 juga menjadi salah satumomentum pembenahan strukturorganisasi atau yang dikenal dalamistilah reformasi birokasi sebagai

penataan dan penguatan organisasioleh lembaga litbang pemerintah.Perubahan mendasar dan signifikansebagai wujud dari ReformasiBirokrasi, dimana pemerintah tidaksaja harus bisa menerima kritik dantugas menyelesa ikan tun tu tan

reformasi, dalam waktu bersamaan juga pemerintah harus mampum e m a n g k a s w e w e n a n g d a nmeletakkan fungsi dari seluruhaparaturnya pada jalur yang tepat.Azizy (2007:2) mengungkapkan

bahwa perubahan mendasar tersebutharuslah mencakup, perubahankelembagaan (organisasi), sistemkerja, dan bahkan mind-set pelakunya.Kondisi ini sejalan dengan cita-cita

penataan dan penguatan organisasi

dalam reformasi birokrasi yang bertujuan untuk meningkatkanefektivitas dan efisiensi pelaksanaantugas dan fungsi Kementerian atauLembaga dan terhindarkannyaduplikasi tugas dan fungsi yang dapatmendorong percepatan reformasi

birokrasi.Berdasarkan latar belakang

diatas dan sejumlah kondisi terkaitdengan organisasi/kelembagaanlitbang yang ada saat ini, maka penting

untuk memberikan kontribusi berupas a r a n p e m i k i r a n y a n g d a p a tmendudukkan permasalah denganmenempatkan litbang sebagaimanafungsinya dan sesuai dengankekhususan yang dimiliki organisasitersebut. Makalah ini memberikan

pemikiran (konsep) penataan strukturorganisasi lembaga litbang yang

302 J urnal Borneo Administ rator / Volume 9 / No. 3 / 2013





6/20

umumnya ada di Indonesia saat ini.

B. METODE PENELITIANPenelitian ini menggunakan tipe

penelitian kebijakan Review of ExistingResearch (S.Dukeshire & J. Thurlow,2002). Penelitian kebijakan dengan tipeini terfokus dan secara selektifmelakukan telaahan terhadap bahan-

bahan tertulis dan temuan penelitianyang ada serta relevan dengan

pertanyaan penelitian, yaitu konsep

baru penataan struktur kelembagaan penel i t ian dan pengembangan pemerintah di Indonesia.

Proses penelitian ini selainmelakukan telaahan artikel yangdipublikasikan dan berbagai sumberlainnya seperti dokumen yang tidakdipublikasikan, juga melakukandiskusi dengan para pakar danstakeholder. Majchrzak (1984)menyatakan bahwa sumber informasiyang digunakan hanya yang secara

langsung berkontribusi dalam prosestelaahan terhadap topik penelitian.

C. KERANGKA KONSEPPada penelitian ini ada sejumlah

konsep yang menjadi dasar pemikiran.Konsep-konsep tersebut terakumulasidalam dalam tiga konsep besar yaitukarakteristik organisasi litbang, konsepstruktur organisasi dan mekanismekoordinasi, dan ukuran kinerjaorganisasi litbang. Ketiga konsep

tersebut dijabarkan sebagai berikut.

Kar akter istik Or ganisasi LitbangMaksum (2010) menilai bahwa

letak persoalan kelitbangan diIndonesia adalah menemukan level

pengetahuan organisasi yang paling'make sense' sehingga dapat menjadidasar untuk pengembangan organisasi

terus menerus menjadi lebih baik.'Make Sense' inilah yang kemudianmenjadikan organisasi harus terampildalam menyusun sumber dayai n f o r m a s i d a n k a p a b i l i t a s ,mentransformasi informasi ke dalam

pengertian dan pengetahuan, danmenyebarkan pengetahuan tersebutmelalui inisiatif dan pola-pola tindakansehingga organisasi belajar dan adaptifdengan perubahan lingkungan.Kondisi ini haruslah dimiliki oleh

organisasi litbang terlebih sifat dariorganisasinya yang khas.

Organisasi litbang memilikisifat yang unik dan cenderung dapatdikatakan memiliki karakteristik yangkhas (B. Triyono, & P.B. Putera, 2013).Keunikan tersebut menurut Kersanah(1993) dapa t t e r l iha t ka renakegiatannya lebih banyak berhubungandengan ide dan pengetahuan dari padadengan fisik, volume pekerjaan lebihmengarah kepada hal-hal baru,

kebutuhan akan tenaga kerja yang profesional terlatih, kendala waktu,dan sifat inovatif yang mengambilresiko. Kersanah juga menjelaskan

bahwa tugas pokoknya dari organisasilitbang dilaksanakan oleh sekelompoktenaga profesional yang mempunyaikemampuan dalam hal penelitian atauyang dikenal dengan sebutan peneliti.Keberhasilan organisasi litbang dalamm e n c a p a i t u j u a n n y a y a i t umenghasilkan ilmu dan teknologi

sangat ditentukan oleh prestasi kerja para penelitinya.Kersanah (1993) memberikan

gambaran mengenai suatu organisasil i t bang yang p roduk t i f akanmempunyai keadaan sebagai berikut:1) tenaga peneliti yang mempunyaikemampuan yang tinggi, peka terhadapkebutuhan dan pengakuan atas hasil






7/20


8/20

Machine Bureaucracy (Mintzberg, 1993)

Weberian Model (Katz and Kahn, 1978)

Classical Management(Morgan, 1997)

Memiliki struktur administrasi

yang rumit dengan pemisahan

yang tegas antara lini dan staf

Standarisasi unjuk kerja setiap

peran

Mata rantai pekerjaan,

kewenangan, dan tanggung

jawab yang teratur

Pekerjaan operasional yang

rutin

Keseragaman dalam praktek

pelaksanaan pekerjaan

Masa kerja pegawai yang

stabil dan pentingnya jiwa

korsa

Diwarnai oleh berkembang

biaknya berbagai peraturan,

prosedur, dan tata -cara

berkomunikasi

Imbalan berdasarkan jasa

atau manfaat yang diberikan

(merit)

Keseragaman dan kedisiplinan

Sumber:Legino (2012)

Secara sederhana, strukturorganisasi dapat didefinisikan sebagai

bagan yang merepresentasikankeseluruhan cara bagaimana kerjaorganisasi dibagi ke dalam tugas-tugasyang saling berbeda, dan bagaimanatugas-tugas ini dikoordinasikan(Mintzberg, 1993). Dengan demikian,dalam masalah rancangan strukturorganisasi terdapat dua isu utama, yaitu

per t ama be rhubungan dengan pembagian tugas atau perkerjaan dank e d u a b e r h u b u n g a n d e n g a nmekanisme pengkoordinasian bagian-

bagian yang melaksanakan tugastersebut.

Struktur organisasi sebagaiwujud dari desain organisasi menurutSutanto dan Johan (2006) sangatditentukan oleh tingkat formalisasiyang dilakukan, tingkat sentralisasidalan organisasi, kualifikasi karyawan,span of control yang ada sertakomunikasi dan koordinasi yang ada

dalam organisasi. Hal ini diungkapkan pula oleh Robbins (2003:136), danmembagi bentuk desain organisasidalam 4 bentuk, yaitu 1) Organic, padaorganisasi yang berbentuk organic,maka dalam organisasi ini terdapattingkat formalisasi yang rendah,terdapat tingkat sentralisasi yangrendah, serta diperlukan training dan

pengalaman untuk melakukan tugas pekerjaan. Selain itu terdapat span ofcontrol yang sempit serta adanyakomun ikas i ho r i son ta l da lamorganisasi; 2) Mostly Organic, padaorganisasi yang berbentuk ini,formalisasi dan sentralisasi yangditerapkan berada di tingkat moderat.Selain itu diperlukan pengalaman kerjayang banyak dalam organisasi ini.Terdapat span of control yang bersifatantara moderat sampai lebar serta lebih

banyak komunikasi horisontal yang bersifat verbal dalam organisasitersebut; 3) Mechanistic, padaorganisasi ini terdapat ciri-ciri yaitu:adanya tingkat formalisasi yang tinggi,tingkat sentralisasi yang tinggi,training atau pengalaman kerja yangsedikit atau tidak terlalu penting, adaspan of control yang lebar serta adanyakomunikasi yang bersifat vertikal dantertulis; dan 4) Mostly Mechanistic,organisasi ini memiliki ciri adanya

formalisasi dan sentralisasi padatingkat moderat, adanya training-training yang bersifat formal atauwajib, span of control yang bersifatmoderat serta terjadi komunikasiter tul is maupun verbal dalamorganisasi tersebut.

Struktur organisasi menurutMintzberg dapat dikelompokkan ke





https://www.researchgate.net/publication/44836527_Structure_in_Fies_Designing_Effectie_Organizations?el=1_x_8&enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw==https://www.researchgate.net/publication/44836527_Structure_in_Fies_Designing_Effectie_Organizations?el=1_x_8&enrichId=rgreq-5366f996-0c31-4648-a452-bcb2a74ddf02&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI1OTcxNzYwMDtBUzoxMDM0ODY4OTcyNjI2MDRAMTQwMTY4NDYwODAyMw==


9/20

dalam lima kelompok, yaitu: 1)Pekerjaan Pokok (Operating core),merupakan pekerjaan utama organisasidalam menghasilkan produk ataulayanan yang dihasilkan organisasi; 2)Manajer Puncak (Strategic apex)adalah tempat para manajemen puncak

berada; 3) Manajer Menengah (Middleline), yaitu tempat para manajer yang

berada antara manajer puncak dengan pekerjaan pokok; 4) Technostructure,

dimana para analis yang merancangsistem yang menstandarisasi proseskerja dan output dalam organisasi; dan5) Staf pendukung (Support staff)adalah para spesialis yang mendukungorganisasi di luar pekerjaan pokokorganisasi. Secara diagramatik, kelimakomponen struktur organisasi tersebutdapat dilihat dalam gambar berikut.(Gambar 1)

Sumber:Mintzberg, 1993

Gambar 1.Pembagian Kelompok Pada Struktur Organisasi (Mintzberg)

Berdasarkan Gambar 1, dapatdiketahui bahwa struktur yangmenghubungkan manajemen puncak,

manajemen dan operating coredigambarkan sebagai satu bentuk yangmenyatu tidak terpisahkan. Hal inidimaksudkan untuk mengindikasikanadanya hirarki otoritas dari manajemen

puncak ke manajemen menengahkemudian ke opera t ing co re .Sementara itu, technostructure dan staf

pendukung digambarkan terpisah

untuk mengindikasikan tidak adanyahirarki otoritas. Karena kedua strukturini merupakan perangkat yang dimiliki

oleh manajemen puncak untukmelaksanakan otoritasnya. Dengand e m i k i a n , p e m e g a n g k e n d a l iorganisasi adalah manajemen puncakyang dibantu oleh technostructure danstaf pendukung dalam melaksanakanfungsi kendali.

Karena kendali ada di tanganmanajemen puncak, maka setiap






10/20

bentuk kegagalan kendali terhadap beroperas inya opera t ing co rem e r u p a k a n t a n g g u n g j a w a bmanajemen puncak, meskipunkegagalan kendali terjadi pada levelmanajemen menengah. Dengan katalain, kegagalan organisasi mencapaitujuannya yang disebabkan olehkurang berfungsinya operating corem e r u p a k a n t a n g g u n g j a w a bmanajemen puncak.

Salah satu esensi dari struktur

organisasi adalah pembagian tugasyang jelas antar berbagai unsur dalamstruktur. Sebagai contoh, pekerjaan

perencanaan dan rancangan organisasimerupakan tugas dari para analis ditechnostructure, bukan tugas paramanajer menengah. Namun dalam

banyak organisasi kel itbanganseringkali terjadi bahwa manajermenengah merupakan Kepa laPusat/Biro, bahkan tidak jarangmanajer puncak mendapat tugas ini.

Padahal seharusnya manajer puncakhanya menjadi penanggung jawab danmengkoordinasikan technostructureuntuk melakukan pekerjaan seperti ini.Hal ini menyebabkan perhatian paramanajer puncak terhadap hal-hal yangstrategik menjadi teralihkan danmanajer menengah yang seharusnyamengelola operasional satker menjaditerpecah. Pada gilirannya, hal inimenyebabkan kualitas pengelolaanyang rendah dan juga kualitas

perencanaan dan rancangan organisasiyang tidak baik.Kondisi saat ini sering terdengar

penilaian bahwa unsur perencanadalam struktur organisasi kelitbanganhanya menjalankan fungsi menerimadan kemudian mengirimkan kembalikepada pihak-pihak terkait denganrancangan program litbang tanpa

adanya proses telaahan terhadapsubtansi, telaahan hanya dilakukanterhadap mata anggaran saja.Kebenaran penilaian ini perlu ditelaahdan dicarikan solusinya. Hal lain yang

perlu dicatat adalah adanya strukturinformal yang menciptakan alurinformasi dan komunikasi antar

berbagai unsur dalam organisasi yang berbeda dengan alur formal. Alurkomunikasi informal tidak jarangsangat diperlukan bagi kelancaran

operasional organisasi.Di samping struktur yang tepat,

kelancaran operasional organisasisangat ditentukan oleh mekanismekoordinasi antar berbagai unsur dalamstruktur. Pada dasarnya, mekanismekoordinasi dapat dikelompokkan kedalam lima jenis:a. Mutual adjustment: dua orang atau

lebih berkomunikasi secarainformal untuk mengkoordinasikan

pekerjaan mereka yang sal ing

terkait. b. Supervisi langsung: satu pihak

memberikan perintah pada pihaklain.

c. Standarisasi proses kerja: satu pihakmerancang prosedur kerja pihaklain untuk memastikan bahwasemua pekerjaan terkoordinasi.

d. Standarisasi output (hasil kerja):satu pihak menetapkan spesifikasioutput dari pekerjaan pihak lain.

e. Standarisasi keahlian: memberikan

pelat ihan sehingga anggotaorganisasi dapat berkoordinasisecara mandiri dengan yanglainnya.

Kelima jenis mekanisme koordinasi inidapat terjadi secara bersamaan dalamsatu organisasi dan bauran kelimanyadapat dioptimalkan bagi kelancaranoperasional organisasi.






11/20

Ukuran Kinerj a Or ganisasi LitbangUmumnya sebuah organisasi

pasti memiliki ukuran-ukuran untukmelihat ataupun mengukur sejauhmana organisasi tersebut berjalanataupun menggerakkan organ-organnya dalam mencapai tujuan.O r g a n - o r g a n t e r s e b u t s a n g a ttergantung dari struktur organisasiyang membungkus organ teresebut.Ada sejumlah riset yang pernahdilakukan untuk mengetahui sejauh

mana kinerja organisasi, termasukorganisasi litbang.

Selama ini jika berbicaramengenai kinerja lembaga litbang,maka alat ukur yang umumnyadigunakan adalah delapan indikator,yaitu paket teknologi, produk baru,l a y a n a n j a s a , H A K I / p a t e n ,d i s a i n / s i s t e m / m o d e l ,r e k o m e n d a s i / k e b i j a k a n / s t u d ikelayakan, prototipe, dan publikasiilmiah. Namun, ukuran tersebut sering

kali menimbulkan masalah. Hasibuan,dkk (2007) mengungkapkan bahwa

pengukuran kinerja lembaga litbang diIndonesia seringkali menimbulkanmasalah, khususnya tentang konsepkinerja dan indikatornya. Ada tiga

permasalahan utama, yaitu pertama,Lembaga litbang yang ada terbagidalam dua bidang besar, yaitu (a) non-sosial dan (b) sosial. Perbedaan antara

b idang l i tbang in i ser ingkal imenyulitkan untuk menyepakati

kinerja dari bentuk lembaga litbang ini.Kinerja apa saja di antara kedualembaga litbang ini yang dapat berlaku

pada keduanya masih menjadi satu pertanyaan.

Ke-dua, sesuai dengan visi danmisi yang diembannya oleh setiapo r g a n i s a s i l i t b a n g s e h i n g g amemunculkan indikator-indikator

kinerja sendiri. Ketiga, lembaga litbangkhususnya yang dikelola oleh

pemeri ntah mempunya i st rukt urorganisasi yang jenjangnya cukup

banyak. Misalnya, LIPI memilikistruktur organisasi, dari atas dimulaidari deputi/sekretaris utama (eselon 1),setiap deputi terdiri dari sejumlah pusat

penelitian (eselon II) dan setiap pusat penelitian memiliki beberapa bidang penelitian.

Belum berakhirnya diskusi

m e n g e n a i p e r m a s a l a h a n d a ndiperolehnya jalan keluar dari ketiga

permasalahan, maka muncul istilah ba ru yang diprok lamirkan olehsebagian besar lembaga, unit, ataupunorganisasi litbang di Indonesia yaitu"berkelas dunia". Pengistilahan ini

boleh jadi sebagai pelecut darikeinginan untuk menjadi yang terbaikdan memberikan kontribusi nyataterhadap kemampuan bangsa dari risetyang dilakukan.

Jika berkaca pada istilah berkelas dunia ataupun terbaik di dunia"world class" maka terlintas bahwakinerja yang diberikan (produk ataupun

j a s a ) m e m i l i k i s t a n d a r d a n prima/sempurna. Khususnya untuklembaga litbang maka label "berkelasdunia" tidak saja diakui olehkelompoknya (peers), namun juga oleh

para pesaingnya (competitors) sebagaisalah satu organisasi terbaik di

bidangnya di tingkat dunia, yang

ditetapkan ukurannya ke dalam beberapa atribut.Putera (2012) menjelaskan

bahwa sistem pengukuran kinerjamerupakan suatu sistem yang

berkembang terus menerus. Pada tahun2011 sekelompok peneliti dari LIPIm e n g e m b a n g k a n i n d i k a t o r

pengukuran kinerja lembaga litbang






12/20

berkelas dunia. Dasar pengukurankinerja ini diperoleh dari sejumlah hasilriset sebelumnya dan mempertim-

bangkan ukuran kinerja yang adadibeberapa lembaga litbang di duniadan masuk dalam kategori kelas dunia.

Ukuran kinerja tersebut dibagiatas empat bagian yaitu input, proses,output, dan outcomes. Kategori inputmerupakan bahan atau rangsanganyang diterima oleh sistem untuk di

proses. Kinerja indikator input terlebih

dahulu melihat pada rasio jumlah peneliti terhadap jumlah tenaga litbang,selain itu komposisi jenjang fungsional

peneliti dan sebaran rasio tenaga peneliti terhadap tenaga penunjangmenjadi alat bantu dalam argumentasidari indikator ini. Indikator keduadalam kategori input adalah fasilitas.Penilaian fasilitas pada dibagi dalamtiga kelompok, yaitu fasilitas umum,khusus, dan terstandardisasi. Ukuranselanjutnya yang masuk dalam kategori

ini adalah jurnal yang telah dipublikasiatau yang dikenal dengan kepemilikan

jurnal. Publikasi jurnal merupakan penerbitan jurnal ilmiah baik yangt e r a k r e d i t a s i a t a u p u n t i d a kterakreditasi yang dilakukan oleh suatulembaga litbang. Komponen penilaiank i n e r j a s e l a n j u t n y a a d a l a h

berlangganan data base. Indikatorkelima yang menjadi komponen

penilaian kinerja input adalah proporsi biaya riset terhadap total biaya dalam

aktivitas litbang. Indikator inidigunakan untuk melihat besaran(dalam proporsi) biaya riset yangdialokasikasikan terhadap total biayadalam keseluruhan aktivitas litbangoleh suatu lembaga litbang.

Kinerja pada kategori proseslebih pada aktivitas yang merubahmasukan menjadi luaran. Indikator

pertama yang digunakan adalah rasio jumlah kegiatan riset terhadap jumlahtenaga peneli t i . Indikator inimenunjukkan kemampuan unit litbangdalam mengelola beragam kegiatanriset, dan sekaligus menunjukkankepercayaan pemangku kepentinganterhadap unit/lembaga litbang.Selanjutnya indikator yang digunakanada lah ke r j a sama pene l i t i an .Kerjasama penelitian dititik beratkan

pada hubungan pengelolaan riset

antara lembaga dengan perguruantinggi, pusat-pusat riset lain, ataupundengan lembaga donor. Indikator inimemberikan penjelasan mengenaisejauh mana kegiatan jejaring dankomunikasi riset yang dilakukan olehtiap lembaga. Indikator ketiga dari

pengukuran kinerja proses merujuk pada kuantitas mendokumentasikan,ed i s i , men te r j emahkan buku .Pengukuran kinerja proses jugam e n g a c u p a d a i n d i k a t o r

m e n y e l e n g g a r a k a n k o n g r e s /konferensi, workshop, dan pelatihan.Menyelenggarakan kegiatan semacamkongres/konferensi, workshop, dan

pelatihan menunjukkan kemampuandalam mengorganisir kegiatan ilmiahsekaligus menunjukkan keunggulandalam berjejaring dan adanya

pengakuan dan kepercayaan darikomunitas ilmiah terhadap unit litbang

pe nye le nggara . I nd i ka to r in idimasukkan dalam ukuran kinerja,

karena selama ini peneliti dari unitlitbang menyukai mengikuti kegiatankongres/konferensi, workshop, dan

pelatihan dari pada menyelenggarakan.






13/20

Sumber:Surminah, dkk (2012)

Gambar 2.Kriteria Lembaga Litbang Berkelas Dunia

Sementara kinerja output yangmerupakan hasil dari aktivitas litbangyang dilakukan. Kinerja kategorioutput pada sebuah unit litbang seringdiukur dengan indikator paketteknologi, produk baru, prototype,HKI/paten, rekomendasi, layanan jasa,disain/sistem/model dan publikasiilmiah. Namun, untuk kategori kelasdunia menggunakan 4 indikator dalammengukur kinerja output dari unit risetsetingkat pusat penelitian. Keempat

indikator tersebut adalah jumlahnaskah yang diterbitkan, Selanjutnya

pengukuran kinerja output adalah penemuan atau Pengetahuan (knowhow) yang didaftarkan. Indikator iniumumnya melihat pada HKI/patenyang dihasilkan oleh unit riset. Disain,konsep, model, kebijakan, pilot project,contoh produk/bahan, pr otot ype

menjadi indikator ketiga dari kinerjaoutput. Indikator ini menunjukkankemampuan litbang dalam mendukungindustri dan pemecahan permasalahan

bangsa masyarakat dengan ditunjukkandalam kemampuan menghasilkandisain, konsep, model, kebijakan, pilot

project, contoh produk/bahan, ataupun prototype. Indikator keempat darikinerja output adalah menghasilkantesis yang terkemuka di bidangnya.Kemampuan membimbing dalam

menghasilkan penelitian bagi masterdan doktoral baik skala penelitianlaboratorium ataupun lapangan, dankonsep menjadi salah satu ukurandalam menilai kinerja unit riset.

Kinerja outcomes merupakanindikator yang memperlihatkan

pengaruh sebagai akibat yangditimbulkan dari manfaat hasil






14/20

kegiatan dari unit riset. Indikatordampak baru dapat diketahui dalam

jangka waktu menengah dan panjang.Ada lima indikator yang digunakanuntuk mengukur kinerja (dampak) darisebuah unit riset, mulai dari kontrakke r j a sama dengan pengguna ,

penghargaan peneli ti merupakanindikator kinerja dampak yang kedua.Indikator ini merupakan bentuk

pengakuan dari pihak luar atas pertimbangan kontribusi penelitian

ataupun kegiatan ilmiah terhadap suatuaspek riset dan pengembangan.Indikator ketiga dari kinerja dampakadalah pendapatan yang dihasilkan dari

penjualan dan alih teknologi. Indikatorini menunjukkan kemampuan unit risetdalam komersialisasi inovasi yangdihasi lkan. Keempat indikator

pertumbuhan penjualan dan eksporyang dihasilkan dari riset dan aktivitas

pembangunan. Ukurannya adalah persentase dari total pendapatan

komersialisasi hasil litbang terhadap pendapatan nasional. Kelima adalahmampu mengatasi hambatan danmengoptimalkan unit industr i ,masyarakat dan bangsa.

K e e m p a t k a t e g o r i d a r i pengukuran kinerja ini setidaknyamemberikan indikator yang tidakhanya merujuk pada nilai-nilaikuantitaif yang umumnya digunakan,tetapi telah memasukkan unsur

peni la ian kual itat if dari sebuah

lembaga litbang itu sendiri.

D. HASIL DAN PEMBAHASANB e r d a s a r k a n s e j u m l a h

karakteristik yang ada, maka dapatdisimpulkan bahwa organisasi litbangmemiliki kecenderungan beriorientasi

pada hasil, dimana hasil tersebutdiperoleh melalui kegiatan kelitbangan

dan dilakukan oleh tenaga profesional( f u n g s i o n a l p e n e l i t i a t a u p u n

perekayasa). Organisasi litbangpundicirikan cenderung ramping danspesifik, dan dukungan manajemenyang tidak birokratis, sederhana, danfleksibel.

Lina Miftahul Jannah (2013)dalam penelitian yang berjudul"Transformasi Institusi Penelitian danPengembangan d i I ndones ia"menghasilkan simpulan bahwa institusi

Litbang di Indonesia memangmengalami perkembangan yang sangatmaju sejak keluarnya UU Nomor 18Tahun 2002 tentang Sistem NasionalPenelitian, Pengembangan danPenerapan Ilmu Pengetahuan danTekno log i . Namun demik ian ,

perkembangannya tidak diikuti dengankinerja yang baik. Berbagai faktormenjadi penyebab penghambat kinerja

pada institusi litbang di Indonesia.Faktor tersebut dapat dipetakan ke

dalam lima kelompok yaitu anggaran penelitian, sumber daya peneliti, saranadan prasarana penelitian, kinerjainstitusi litbang, dan kebijakan litbangyang sudah ada. Terkait dengananggaran penelitian ada beberapa

permasalahan yang muncul yaituanggaran litbang di Indonesia masihkecil, anggaran dianggap besar tetapitidak terfokus karena ego sektoral atauego kelembagaan, anggaran penelitian

belum melibatkan swasta/industri,

serta kebijakan dan tata kelolaanggaran yang tidak mendukung.Masalah dalam sumber daya penelitianmeliputi peneliti yang berkualitasmemilih bekerja di luar negeri, penelitidianggap sama dengan pegawai negerisipil biasa, budaya penelitian belummelekat pada setiap fungsional peneliti,reward yang masih kurang, sistem






15/20

pembinaan yang tidak berjalan, penelitidibebani tugas non penelitian, sertalemahnya kepemimpinan di lembaga

penelitian. Terkait dengan sarana dan prasarana penelitian, terdapat masalahyaitu kurangnya fasilitas penelitian,kesulitan melakukan resource sharing,tidak terencananya pengadaan saranadan prasarana, dan mahalnyamelakukan penelusuran informasi.Pada kinerja inst i tusi l i tbangditemukan masalah-masalah yaitu

publikasi ilmiah yang masih rendah, pemanfaatan hasil penelitian yang jugamasih rendah, dan jumlah paten danlisensi yang juga masih terbatas.Kebijakan litbang yang ada hanyasedikit yang memiliki relevansiterhadap pengembangan riset dan

pemanfaa tannya , dan ka dangmembingungkan pihak-pihak terkaitkarena adanya disharmonisasikebijakan.

Salah satu rekomendasi yangdiberikan oleh L.M. Jannah (2013)adalah penataan organisasi litbang diIndonesia. Penataan struktur organisasit i d a k d a p a t d i p i s a h k a n d a r i

perencanaan sebuah organisasi baru,atau yang dikenal dengan desainorganisasi. Sejak awal tahun 1970-an

dalam konsep desain organisasi sangat populer dengan "The Star Model" atauyang dikenal dengan "Jay GalbraithModel Star" (lihat Gambar 3). Modelini menurut Kesler dan Kates (2010)terbukti mampu memberikan arahdalam mendesain organisasi.

Gambar 3.Jay Galbraith Model Star

Sumber: Kesler dan Kates (2010)






16/20

Dalam "Jay Galbraith ModelStar" menurut Kesler dan Kates (2010),desain tersebut memiliki limakomponen, pertama adalah strategiyang berfungsi untuk menentukan arah.K e d u a a d a l a h s t r u k t u r y a n gmenentukan posisi kekuasaan dalam

pengambilan keputusan. Ketiga adalah proses yang harus dilakukan melaluialur informasi, yaitu dengan cara

penggunaan teknologi informasi.Keempat adalah penghargaan yang

berfungsi untuk mempengaruhimotivasi orang agar melakukan dantaat akan tujuan organisasi. Kelimaterdiri dari kebijakan yang terkaitdengan orang (kebijakan sumber dayamanusia), yang mempengaruhi dansering menentukan pola pikir danketerampilan pegawai.

Konsep semacam ini dapatdikatakan sebagai "Form followsFunction" (Hinrichs, 2009). Dimanadesain tersebut acap kali dihadapkan

pada kemampuan untuk menjadikanorganisasi yang dirancang memilikiefektivitas dalam menjalankanfungsinya. Tugas ini semakin beratapabila organisasi yang akan dirancangmemiliki karakteristik, seperti halnyalembaga litbang.

Setiap organisasi kelitbanganyang ada di Indonesia memiliki cirikhas . Ke 'khas 'an i tu lah yangmembedakan dengan setiap organisasikelitbangan yang ada di Indonesia saat

ini seperti LIPI, BPPT, BATAN,lembaga penelitian perguruan tinggi,lembaga penelitian kementerian,lembaga penelitian daerah, dan lain-lain. Secara kelembagaan resmi yangtampak dari struktur organisasi, jelas

bahwa:1. LIPI berorientasi riset untuk

kemajuan ilmu pengetahuan

( R e s e a r c h f o r s c i e n c eadvancement), dengan 5 deputikeilmuan.

2. BPPT berorientasi riset untuk penerapan teknologi (Research fortechnology application) di sektortertentu, dengan 5 deputi (SDA;agro industri dan bioteknologi;informasi, energi dan material;industri rancang bangun danr e k a y a s a ; d a n k e b i j a k a nteknologi).

3. Perguruan Tinggi umumnya b e r o r i e n t a s r i s e t u n t u kmeningkatkan kual i tas dankredibiltas lulusan pendidikan S1,S2 dan S3 pada fakultas-fakultas(Research for creating the highquality of university graduates),dimana penguasaan pengetahuanmelalui r iset bukan tujuan

perguruan tinggi tetapi sarana untukmeningkatkan kual i tas dankredibilitas pendidikan tinggi. Ada

beberapa Univerisitas riset sedangmerintis orientasi riset untukkemajuan ilmu pengetahuan ( R e s e a r c h f o r s c i e n c eadvancement).

4. B a d a n P e n e l i t i a n d a nPengembangan di Kementerianataupun Badan Penelitian danP e n g e m b a n g a n d i D a e r a h

berorientasi riset untuk mendukungkebijakan kementerian dan daerahmasing-masing (Research for

justfying sectora l policies).Ciri khas yang membedakantersebut pada akhirnya membawakesimpulan bahwa sebuah organisasikelitbangan yang berorientasi pada

peneli tian untuk kemajuan ilmu pengetahuan (research for scienceadvancement) haruslah menetapkan

penger tian science advancement






17/20

terlebih dahulu. Science advancement itu sendiri dapat terlihat dari visi danmisi dari organisasi tersebut. Capaiandari science advancement dapatdiketahui dari ukuran-ukuran kinerjayang telah dikembangkan berdasarkanukuran litbang berkelas dunia.

Berdasarkan kondisi yang adadan pendekatan terhadap organisasilitbang, maka pendekatan yangrealistik di dalam organisasi litbanguntuk keberhasilan mencapai tujuan

adalah dengan division of labour yangclear-cut (tegas) antar masing-masingmanajemen atas dan manajemenmenengah. Istilah 'division of labor' atau pembagian tugas yang jelas,adalah asas dasar membangunkompetensi, setiap puslit membangunkomptensi bidang keilmuan, setiapindividu dalam puslit membangunkompetensi keilmuan peneli t i ,membangun kompetensi inti (corecompetence) ini cara berorganisasi

yang memupuk profesionalitas peneli ti, memupuk perofesinalitas puslit dengan kompetensi masing

masing, sehingga tidak realitis bilamenginginkan profesionalitas denganmulti kompetensi, bisa semua, bisariset dasar sekaligus bisa riset terapandan pengembangan, tidaklah mungkinmenjadi profesional seorang pakarfisika murni juga pakar program

penerapan iptek mesin mekanik.Untuk melancarkan koordinasi

antar manajemen atas dan manajemenmenengah dalam pelaksanaan programdan jasa yang memerlukan keterlibatan

banyak kompetensi (multidisplin) dan banyak fungsi (multifungsi), makafungsi koordinasi pelayanan dan bisnistersebut dilaksanakan pada level

prog ra m berda sa rkan ke pu tusan pimpinan organisasi. Fungsi tersebut perlu dipimpin oleh birokrat atauentrepreneur yang kompeten dan dapatdiambil dari peneliti (sepanjang yang

bersangkutan bersedia melepaskan jabatan fungsionalnya sesuai aturan),untuk menjaga profesionali tas

mewujudkan hasil dan dampak utama(Lihat Tabel 2).

Tabel 2. Keberadaan Fungsi Korporat dalam Struktur OrganisasiKelitbangan (Bebasis Keilmuan)

KOMPETENSI INTI ORGANISASI TUJUAN JANGKA WAKTU DAMPAK / DAMPAK

Peneliti dan ilmuwan

yang berkualitas

Birokrat/administratur

dan entrepreneurship

yang kompeten

Dalam Struktur

Berbasis keilmuan

Administrasi pendukung

Sarana ilmiah & pengembangan

bisnis

• Program koordinasi jasa

• Program pengembanganbisnis

Dalam Fungsi

• Mencipatakan Great science

• Menghasilkan sesuatu yang

berguna untuk bangsa

melalui otoritas ilmiah

20 tahun

Menghasilkan jasa dan produksecara korporat

3 – 5 Tahun

Great Science

• Publikasi

• Paten

• Nobel

• Mobil listrik

• Sistem mutu

• Produk ketahanan

pangan

• Konversi BBM ke BBG

Product flagship

Sementara itu, strukturorganisasi kelitbangan (berbasiskeilmuan) dapat dibagi dalam tiga

zona yai tu : 1) Zona Hijaumerupakan zona Pendukung danAdministrasi, 2) Zona Biru






18/20

merupakan zona Keilmuan Teknis,dan 3) Zona Kuning merupakanzona sarana dan pengembangan

bisnis. Ketiga zona melaksanakantugas dan fungsinya saling

melengkapi dan mendukungsebagai sebuah sistem organisasiyang efektif mencapai sasaran.(Gambar 4).

Sumber: diolah dan dimodifikasi dari Mintzberg, 1993

Gambar 4.Pembagian Kelompok Pada Struktur Organisasi Litbang

Perubahan struktur organisasilitbang khususnya pada Pusat

Penelitian akan mampu memotong jalur birokrasi dan rentang kendali.Selain itu dengan karekteristikf u n g s i o n a l i s a k a n s e m a k i nmempermudah pengelolaan kerja dankinerja unsur sumber daya manusia(peneliti atau perekayasa). Selain itudapat juga menciptakan tim inti yangsangat terspesialisasi, terciptanyat ingka t h i r a rk i yang r endah ,menyuarakan strategi paten (peduli

pada hasil penelitian), menempatkan

tekanan tidak pada batas waktu tetapidengan "urgensi", dan komitmen

jangka panjang.

PENUTUPParadigma baru s t ruk tur

organisasi penelitian dan pengembaganmenempatkan secara tegas antarmasing-masing manajemen atas dan

manajemen menengah. Hal inid i l a k s a n a k a n d a l a m r a n g k a

membangun kompetensi. Setiap pusat peneli tian membangun komptensi bidang keilmuan, setiap individudalam puslit membangun kompetensikeilmuan peneliti , membangunkompetensi inti (core competence) inicara berorganisasi yang memupuk

profesionalitas peneliti, memupuk p r o f e s i n a l i t a s k e l e m b a g a a n .Profes ional i tas da lam p i l ihankompetensi masing-masing adalahmemilih pilihan, melepaskan bukan

pilihan (take some left some), off courseall you can eat, surely you can not eatall, baik dalam level individu, lembaga,dan organisasi. Sehingga setiap penelitiakan menjadi peneliti yang profesionaldan kredible, setiap administrator akanm e n j a d i a d m i n i s t r a t o r y a n g

profesional dan kredible, setiap tenaga pelayanan menjadi tenaga pelayanan






19/20

yang profesional dan kredible, sebagaitenaga pekerja sosial menjadi

profesional dan kredible di bidangnya.

DAFTAR PUSTAKAAzizy, A. Qodri. (2007). Change

Management dalam ReformasiB i r o k r a s i . J a k a r t a : P TGramedia Pustaka Utama.

Dukeshire, Steven., & Thurlow,J e n n i f e r . ( 2 0 0 2 ) .Understanding the Link

Between Research and Policy.Rura l Communities ImpactingPolicy Project, diakses darihttp://www.ruralnovascotia.ca/documents/policy/research%20and%20policy.pdf, diaksestanggal 25 November 2013.

Hinrichs, Gina. (2009). OrganicOrganizational Design. ODPractitioner Vol. 41 No. 42009: 4-11.

Jannah, Lina Miftahul. (2013).

T r a n s f o r m a s i I n s t i t u s iPenelitian dan Pengembangandi Indonesia. Disertasi BidangIlmu Administrasi. Depok:Fakultas Ilmu Sosial dan IlmuPolitik, Program Studi IlmuAdministrasi.

Jonker, Catholijn M., Popova, Viara.,Sharpanskykh, Alexei., Treur,Jan., Yolum, P?nar. (2012).Formal Framework to SupportOrgan iza t iona l Des ign .

Knowledge-Based Systems 31(2012): 89-105.Keputusan Menter i Riset dan

T e k n o l o g i N o m o r193/M/Kp/IV/2010 tentangK e b i j a k a n S t r a t e g i sPembangunan Nasional IlmuPengetahuan dan TeknologiTahun 2010-2014.

Kersanah. (1993). Iklim Kerja yangKondusif di OrganisasiLitbang. Warta PengelolaanLitbang, Perkembangan Iptek,Volume 4 No. 11/1993: 23-28.

Kusdi. (2009). Teori Organisasi danAdministrasi. Jakarta: PenerbitSalemba Humanika.

L a k i t a n , B e n y a m i n . ( 2 0 1 1 ) .Revitalisasi KelembagaanRiset dan Pengembanganuntuk Mendukung Sistem

Inovasi Nasional. SeminarRevitalisasi KelembagaanLitbang yang diselenggarakandi Pascasarjana UniversitasSahid, Jakarta, 23 November2010.

Legino, Supriadi. (2012). DilemaBirokrasi, Kepemimpinan, danOrganisasi Lateral. Diaksesd a r ihttp://sttplnsupriadi.blogspot.c o m / 2 0 1 2 / 0 5 / d i l e m a -

birokrasi.html tanggal 25 Juni2012.

LIPI. (2010). Dokumen ReformasiBirokrasi Lembaga IlmuPengetahuan Indonesia 2010 -2014. Jakarta: LIPI.

Majchrzak, A (1984). Technicalanalysis. In Methods for PolicyResearch. Sage: Beverly Hills.

Maksum, Irfan Ridwan. (2010). SenseM a k i n g : M e n g a r a h k a nL i t b a n g D e p a r t e m e n ,

Kementerian dan LPNDM e n j a d i K n o w i n gO r g a n i z a t i o n , d a l a mOrganisasi Negara Amuba:Jalinan Sistemik AdministrasiP u b l i k , R e f o r m a s iA d m i n i s t r a s i , d a nPemerintahan Daerah. Depok:D e p a r t e m e n I l m u






20/20

A d m i n i s t r a s i , F I S I PUniversitas Indonesia.

Mintzberg, H. (1993). Structure inFives: Designing EffectiveOrganizations. Upper SaddleRiver: Prentice Hall.

Kesler, Gregory., and Kates,Amy.(2010). Designing StrategicOrganizations: The New Workof Executives and HR. People& Strategy, Volume 33/Issue 3 - 2010 :14-21.

Putera, Prakoso Bhairawa. (2012).Mengukur Kinerja LembagaLitbang Berkelas Dunia.Biskom, edisi Juni 2012.

Rahardjo, Teguh. (2008). RevitalisasiK e l e m b a g a a n L i t b a n gHankam. Jurnal DinamikaMasyarakat, Vol. VII, No. 3,Desember 2008: 1473-1480.

Robbins, Stephen. P. (2003).Organizational Behavior. NewJersey: Prentice Hall.

Schwab, Klaus. (2013). The GlobalCompetitiveness Report 2013-2014: Full Data Edition.World Economic Forum:Geneva.

Surminah, Iin., Kusnandar., RadotManalu., Ishelina Rosaira., &Prakoso Bhairawa Putera.(2012). Studi PencapaianKine r j a Lembaga I lmuP e n g e t a h u a n I n d o n e s i aMenuju Lembaga Penelitian

dan Pengembangan BerkelasDunia (World-c lass R&DOrgan iza t ion ) . J aka r t a :Laporan Penelitian PusatPenelitian PerkembanganIptek - LIPI.

Sutanto, Eddy M., dan Djohan, Liliana.(2006). Pengaruh Persepsia k a n D i m e n s i D e s a i nO r g a n i s a s i d a n T i p eKepribadian Terhadap TingkatS t r e s K a r y a w a n P T .

Internasional Deta AlfaMandiri. Jurnal Manajemendan Kewirausahaan, Vol. 8,

No. 1, Maret 2006: 25-39Tim Pappiptek - LIPI. (2012). Struktur

Organisasi Lembaga IlmuPengetahuan Indonesia 2025:Sebuah Konsep Awal Menuju"Great Science". Dokumentidak dipublikasikan.

Triyono, Budi., & Putera, PrakosoBhairawa. (2013). Indeks

Kepuasan Masyarakat SpesifikLembaga Penelitian danPengembangan: ImplementasiModel ACSI. Jurnal BorneoAdminis tr a tor, Volume 9,

Nomor 1 Tahun 2013: 52-73.Zuhal. (2008). Kekuatan Daya Saing

Indonesia: MempersiapkanM a s ya r a k a t Be r b a s i sPengetahuan. Jakarta: PTKompas Media Nusantara.





4. struktur baru organisasi

Documents