3 -dinamika kelompok - r3 - insteps.or.id teknologi informasi dan... · dinamika kelompok 1/37...

Dinamika Kelompok 1/37

DINAMIKA KELOMPOK

(Apa dan Bagaimana Membangun Teamwork Yang Efektif)

Mata Kuliah : Organization Theory

Pengajar : 1. Prof. Dr. Wagiono Ismangil

2. Dr. Budi W. Soetjipto

Nama Mahasiswa : 1. Mas Wigrantoro Roes Setiyadi

( NPM : 8605210299)

2. Manerep Pasaribu

( NPM : 860521028 Y )

Program Doktor Strategic Management

Program Studi Ilmu Manajemen

Program Pascasarjana Fakultas Ilmu Ekonomi

Universitas Indonesia

2005


DAFTAR ISI

Daftar Isi i

Abstraksi 1

Bab 1 Group dan Fungsinya 2

1.1. Pengantar 2

1.2. Pertumbuhan Group 4

1.3. Peran-Peran Dalam Group 5

1.4. Keuntungan Group 7

1.5. Efektivitas Kelompok 8

1.6. Ancaman-Ancaman Terhadap Efektifitas Group 10

1.7. Kemalasan Sosial versus Fasilitasi Sosial 12

1.8. Pengaruh Budaya 14

Bab 2 Group dan Tim 16

2.1. Definisi 16

2.2. Tipe-Tipe Tim 17

2. 3. Norma-Norma Group 18

2.4. Dari Group Menjadi Tim 20

Bab 3 Team Building 21

a. Pengantar 21

b. Peran seorang group leader 21

c. Teknik Peningkatan Efektifitas 25

Bab 4 Teori Atribusi

4. 1. Pengantar 26

4. 2. Model Atribusi Dari Kelley 27

Bab 5 Kesimpulan 30

Daftar Kepustakaan ii


ABSTRAKSI

Paper ini membahas dinamika kerja sama dalam sebuah tim, yang merupakan

fondasi utama bagi suksesnya sebuah organisasi. Pemikiran yang mendasarinya, setiap

orang yang bekerja menginginkan kesuksesan. Ada yang diraih atas usaha seorang diri,

dan lebih banyak lagi yang meraih kesuksesan karena bekerja bersama orang lain dalam

sebuah kelompok kerja (work team) (Greenberg dan Baron, 2003:273). Reaksi individu

ketika bekerja bersama orang lain dalam tim bervariasi. Ada yang merasakan terbentuknya

teamwork akan meringankan pekerjaan. Sebaliknya ada yang merasa tidak nyaman

bekerja bersama orang lain. Hasil yang diperoleh pasti membutuhkan waktu yang lama

dan belum tentu memuaskan, jika diukur dari kepentingan dan kecenderungan pribadi

(Cook dan Hunsaker, 2001:339).

Hasil survey membuktikan bahwa para karyawan (employee) dalam work group

secara sadar dapat bertumbuh lebih baik melalui interaksi group. Ada sharing

pengalaman, persoalan dan solusi orang lain. Sebaliknya, kalau ada persoalan dalam work

team, di mana anggota tim tidak bekerja sebagaimana layaknya, atau kurang maksimal,

tidak produktif dan mengalami kekecewaan, pada umumnya penyebabnya bukan pada

teamwork. Akar masalahnya ada pada kurangnya knowledge, skill dan respek dari anggota

tim pada prinsip serta sikap kerja sama secara efektif. Atau anggota teamwork tidak

dilengkapi perspektif yang jelas mengenai objectives, structure, dan lingkungan

perusahaan yang semestinya (appropriate environment) oleh manajer.

Ternyata kesuksesan bekerja dalam tim merupakan pengalaman yang penuh

dinamika. Ada saja tantangan dan hambatan (Cook dan Hunsaker, 2001:339). Hal ini

dirasakan juga oleh para manajer dan profesional yang bekerja dalam satu panitia kerja

atau work team. Memang tidak mudah dan muskil untuk menyusun satu resep yang baku

dan komprehensif sebagai kunci membentuk teamwork dengan kinerja yang tinggi.

Namun demikian, dari hasil survey banyak temuan yang memberi arah bagi terbentuknya

satu work team yang handal (Staw dan Ross, 1987). Setidak-tidaknya dapat diperoleh

pokok-pokok pikiran mengenai nilai-nilai esensial yang perlu untuk membangun sebuah

teamwork. Paper ini bermaksud memperkaya pemahaman, memperkuat apresiasi dan

memperluas wawasan tentang fungsi dan kontribusi kelompok (groups) bagi organisasi.

Juga menyediakan perangkat (tools) untuk berpartisipasi sebagai anggota yang efektif dan

kreatif dalam work team, serta memperoleh gambaran tentang cara menata dan


mengembangkan groups secara handal pada saat dibutuhkan maupun manakala ada

kesulitan. Hal penting yang juga disajikan dalam paper ini adalah berhubungan dengan

kinerja buruk dari individu di dalam tim. Dengan bantuan model atribusi yang

dikembangkan Kelley, hal tersebut disikapi secara bijak, sekaligus melakukan pengarahan

kembali (re-direction) misi dan mekanisme kerja tim.


BAB 1

GROUP DAN FUNGSINYA

1. 1. Pengantar

Berada dalam group dan membangun interaksi di dalamnya dialami individu sejak

dilahirkan. Group yang di dalamnya individu berada dan berinteraksi makin bertambah

luas dan banyak seiring pertambahan usia, luas lingkup pergaulan dan jumlah kebutuhan

kita. Menjadi warga dari group itu ada yang bersifat wajib, ada juga yang karena pilihan

(Cook dan Hunsaker, 2001:339). Dalam group-group ini kebutuhan-kebutuhan manusia

seperti persahabatan, penerimaan dan penghargaan serta penemuan identitas diri

dipuaskan. Ternyata banyak hal dalam dunia yang dilaksanakan dalam group atau

organisasi (Covey, 2005).

Kelompok kerja (work group) adalah wadah yang dapat digunakan seorang

pemimpin untuk menyelesaikan tugas-tugas organisasi. Jika begitu, apa itu kelompok

kerja? Dalam kelompok terjadi dua bentuk interaksi: fisik dan psikis. Jadi, group adalah

satu kumpulan yang terdiri dari dua atau lebih orang yang memiliki satu pola relasi yang

baku (tetap) dengan tujuan bersama dan tiap orang menyadari diri sebagai anggota group

itu. Dengan demikian, ada empat karakter dasar untuk layak disebut sebuah group. 1) Ada

interaksi sosial antara dua atau lebih orang. 2) Adanya struktur interaksi yang stabil. 3)

Perlu ada minat atau goal bersama di antara mereka. 4) Tiap individu harus melihat diri

sebagai anggota group dan membedakan diri dengan yang bukan anggota group

(Greenberg dan Baron, 2003:273). Jadi group adalah satu kenyataan sosial yang memiliki

empat kriteria sosiologis tadi (Kreitner dan Kinichi, 2004:410).

Menurut Greenberg dan Baron (2003:276) ada empat dorongan yang mendasari

keputusan seseorang untuk bergabung dalam group. Pertama, untuk memuaskan minat

dan mengembangkan bakat secara bersama-sama. Kedua, memberi rasa aman sekaligus

proteksi terhadap musuh atau bahaya bersama. Ketiga, menolong orang memperoleh

kepuasan dasar, yakni berada sebagai makhluk sosial. Keempat, group memberi

kesempatan bagi manusia untuk diterima dan diakui.

Selanjutnya, group dibagi dalam dua tipe: formal dan informal. McGrath (1984)

membedakan dua tipe group: natural dan concocted. Natural group menunjukkan pada

group yang berdiri sendiri terlepas dari organisasi resmi. Sedangkan concocted group

adalah yang dirancang untuk maksud khusus (O'Leary-Kelly, Martocchio & Frink, 1994:


219). Formal group adalah yang dibentuk dengan sadar oleh manager untuk mengerjakan

satu tugas tertentu. Fungsi group ini ada dua. Pertama, bagi organisasi. Schein (1980)

mencatat enam poin. 1) Menyelesaikan tugas-tugas yang kompleks dan interdependent

dalam organisasi yang melampaui kapasitas individu. 2) Menciptakan ide-ide baru. 3)

Mengkoordinir pekerjaan dalam unit-unit. 4) Memecahkan masalah-masalah kompleks

yang membutuhkan informasi dan perspektif yang bervariasi. 5) Mengimplementasikan

rencana dari aksi-aksi. 6) Menyosialisasi dan melatih anggota baru (newcomers).

Kedua, fungsinya bagi individu. Schein (1980) menyebut ada lima. 1) Memuaskan

kebutuhan untuk berserikat. 2) Mengaktualisasi diri dan menguatkan self-esteem. 3)

Menilai dan menshare persepsi-persepsi tentang realitas sosial. 4) Menghalau perasaan

tidak berdaya dan lemah. 5) Menciptakan mekanisme untuk menyelesaikan persoalan

personal atau antara personal.

Group yang formal ini terdiri dari dua bentuk: yang permanen (a standing task

group). Ini dibentuk secara khusus dalam struktur organisasi untuk memimpin dan

mengawasi pelaksanaan tugas dalam unit-unit, dan yang temporer (a task group). Group

ini dibentuk untuk menuntaskan satu tugas atau persoalan tertentu (Cook dan Hunsaker,

2001:340). Perlu juga dicatat bahwa dalam work group yang bersifat temporer perlu

diperhatikan task deadline dan group composition.

Group yang informal muncul karena upaya dari individu-individu untuk melayani

kebutuhan-kebutuhan individu yang tidak diperhatikan secara formal oleh organisasi.

Kebutuhan-kebutuhan itu seperti persahabatan, hobi, dan rekreasi. Anggota group ini

biasanya orang-orang dengan minat yang sama dan saling tertarik satu-sama lain (Cook

dan Hunsaker, 2001:342). Bentuk-bentuk group informal ada tiga. Pertama, group minat

(an interest group). Ini terbentuk karena individu-individu dengan minat yang sama

menyatu untuk mencapai satu tujuan bersama yang mereka minati. Kedua, group

persahabatan (a friendship group). Ia dibentuk atas dasar kesamaan status perkawinan,

pandangan politik, hobi, dan lain - lain. Group ini meskipun informal tetapi punya dampak

yang kuat. Manajer perlu memperhatikan group ini. Ketiga, group referensi (a reference

group). Ia dibentuk oleh individu-individu dengan maksud membentuk opini,

mempengaruhi pengambilan keputusan, atau menentukan prosedur dari sebuah tindakan.

Group ini didasarkan pada persahabatan dan minat, tetapi terlebih pada kesamaan

perjuangan untuk pembentukan opini publik, seperti isu ras, gender, agama, pendidikan,

keadilan, lingkungan hidup, dan seterusnya. Group referensi melengkapi anggotanya


dengan nilai dan prinsip sebagai penuntun untuk tingkah laku dan kebijakan publik ((Cook

dan Hunsaker, 2001:342-245).

Betapapun group-group infomal ini eksis untuk melayani minat individu, tetapi

kontribusinya bagi organisasi formal juga ada. Lunt (1991) mencatat kontribusi group

informal ini dalam dua aras: individu dan organisasi. Kontribusi bagi individu antara lain:

kepuasan kebutuhan sosial, kepuasan kebutuhan keamanan dan dukungan, mempertinggi

status anggotanya jika group itu memiliki nama di dalam masyarakat, memperbesar

perasaan self-esteem kalau satu anggota dihargai oleh anggota group lainnya. Akhirnya,

merasa lebih memiliki kompetensi karena adanya sharing power dalam group untuk

mempengaruhi dan mencapai sesuatu tujuan (Kreitner dan Kinicki, 2004:411).

Kontribusi bagi organisasi adalah (Kreitner dan Kinicki, 2004:411): memperkuat

nilai-nilai dan harapan-harapan bersama dalam masyarakat yang sejalan dengan budaya

organisasi. Menyediakan dan menetapkan guidelines bagi sikap yang tepat. Memberi

kepuasan sosial bagi setiap individu yang bekerja dalam organisasi. Memberi rasa percaya

diri yang sering disertai dengan peningkatan status. Memperbesar peluang untuk

memperoleh informasi. Menolong pekerja baru untuk mengintegrasikan diri dalam

harapan dan objectives informal dari organisasi.

1. 2. Pertumbuhan Group

Sama seperti manusia, group juga memiliki sejarah. Kelangsungan hidupnya

bergantung pada kualitas kerja sama dan hasil yang dicapai. Untuk itu, tujuan, power dan

kedekatan antar - anggotanya perlu dijaga secara saksama. Ada lima tahap pertumbuhan

sebuah group. Pertama, tahap pembentukan (forming). Dalam periode ini ada banyak

ketidak-jelasan mengenai tujuan, struktur, dan kepemimpinan dalam group. Anggota-

anggotanya peduli dengan soal saling mengenal sifat dan potensi masing-masing dalam

melaksanakan tugas-tugas (Kreitner dan Kinicki, 2004:415). Mereka belum memiliki

strategi pelaksanaan tugas yang harus diemban (Cook dan Hunsaker, 2001;343). Sikap dan

reaksi yang dituntut dalam organisasi juga belum mereka tetapkan (Greenberg dan Baron,

2003:277).

Kedua, tahap keributan (storming). Di sini mulai timbul konflik internal mengenai

klarifikasi peran dan sikap tiap anggota (Cook dan Hunsaker, 2001;343). Ketidak-cocokan

pendapat adalah biasa saat penetapan prosedur kerja, peran, cara-cara berelasi, dan alokasi

power tiap anggota (Greenberg dan Baron, 2003:277). Hal penting yang patut dikelola


dengan baik untuk menemukan solusi dari konflik adalah sekitar power dan structure.

Selain itu berusaha untuk menggantikan sikap permusuhan dengan sikap saling menerima

dan memiliki. Dua hal ini penting untuk melangkah ke tahap selanjutnya (Kreitner dan

Kinicki, 2004:415).

Tahap ketiga, penetapan norma (norming). Kerja sama adalah tema utama dari

tahap ini (Greenberg dan Baron, 2003:277). Ini mencakup komunikasi yang terbuka

menyangkut sasaran yang hendak dicapai, dan memperbesar kohesi saat anggota-anggota

menetapkan pola tingkah laku yang diharapkan bersama (Kreitner dan Kinicki, 2004:415).

Tiap anggota memberi persetujuan pada struktur pembagian kerja, kepemimpinan, dan

alokasi peran-peran sehingga ada saling mendukung dan harmoni. Kalau group menjadi

terlalu kaku dengan pendirian masing-masing group itu bisa mandek pada tahap ini.

Tahap keempat, penyelenggaraan tugas (performing). Kalau sudah sampai tahap

ini, anggota tidak lagi berkonflik tentang sikap saling menerima dan berelasi (Cook dan

Hunsaker, 2001;344). Mereka kini bekerja secara independen untuk mencari solusi

terhadap persoalan dalam komitmen terhadap mission dari group. Produktivitas adalah

puncak dari performing. Bagi work group yang permanen tahap ini adalah fase terakhir

yang hanya butuh untuk dipertahankan seterusnya (Greenberg dan Baron, 2003:277).

Tahap terakhir, pembubaran (adjourning). Bagi work group yang temporer ini

adalah titik di mana kelompok itu bubar. Ini menimbulkan kesedihan karena berakhirnya

pertemuan dan persahabatan, tapi juga kebahagiaan karena tugas-tugas telah dilaksanakan

dengan berhasil (Cook dan Hunsaker, 2001;344). Pemimpin dapat membubarkan tim

dengan memberi reward terhadap anggota-anggotanya (Greenberg dan Baron, 2003:278).

1. 3. Peran-Peran Dalam Group

Sebuah group dewasa kalau: pertama, ada pola relasi yang baku dan tetap antara

anggota. Kedua, ada network komunikasi, ikatan keakraban serta daya pikat interpersonal.

Ketiga, teridentifikasi anggota yang berpengaruh dan berwibawa. Keempat, terjadi

persetujuan mengenai tindakan-tindakan yang harus dihasilkan. Kelima, tersedia

penghargaan bagi tiap anggota tim dalam hirarki (Greenberg dan Baron, 2003:280).

Kematangan mengarah pada pelaksanaan peran. Peran adalah kelakuan-kelakuan yang

diharapkan muncul terus-menerus dari setiap anggota dalam group. Peran bersifat

fungsional, yakni yang menolong group meraih tujuan. Peran (fungsi) lain biasa

dimotivasi oleh kebutuhan spesifik dari individu (Kreitner dan Kinicki, 2004:418). Fungsi


seperti ini bersifat kontradiktif dan mengganggu efektifitas group. Makin dewasa sebuah

group makin nampak juga kesediaan untuk mengeliminasi peran-peran destruktif dan

mengembangkan peran-peran yang konstruktif.

Ada dua tipe peran yang konstruktif (Greenberg dan Baron, 2003:280): peran yang

berorientasi apda tugas (task-oriented role), yang menolong pencapaian tujuan group; dan

peran yang berorientasi pada hubungan (relation-oriented-role) atau disebut juga peran

untuk menjaga hubungan (maintenance role) antar anggota. Peran yang terakhir ini

membantu menegakkan dan menjaga relasi yang sehat dalam group. Selain itu ada juga

peran yang berorientasi pada diri sendiri (self-oriented roles) atau memerankan

kepentingan diri sendiri (personal role), yang hanya melayani kebutuhan individu dan

umumnya bersifat merusak interaksi dan integrasi group. Benne & Sheats (1948) membuat

tabel berikut (Greenberg dan Baron, 2003:280).

Tipe-Tipe Peran Indikatornya

Task-oriented roles

Selalu berinisiatif dan memberi kontribusi.

Merekomendasikan new solution bagi group

problems. Mencari informasi. Berusaha

memperoleh fakta-fakta yang penting. Suka

memberi pendapat. Membagi pendapat dengan

orang lain. Berenergi. Mendorong group pada

aksi kalau minat group merosot

Relations-oriented roles. Peran ini disebut

socio-emotinal role (Maintenance Roles)

Memberi dukungan dan pengasuh yang baik.

Berusaha agar setiap orang merasa diterima.

Menjaga harmoni. Memediasi konflik.

Kompromis. Mengubah opini pribadi demi

harmoni. Memberi dorongan. Memuji dan

memotivasi orang. Menyarankan cara group

bertindak agar dapat bertindak efektif. Tampil

sebagai pelancar (expediter).

Self-oriented role (Personal Roles)

Bertindak sebagai perintang (blocker).

Membandel dan melawan group. Mencari nama.

Minta perhatian terhadap prestasi yang sudah

dicapai. Mendominasi. Menuntut kekuasaan

dengan memanipulasi group. Selalu

menghindar. Menjadi jarak, menutup diri.


Kalau kedua roles pertama dikembangkan akan tercipta kohesi, yakni rasa saling

memiliki antara tiap anggota. Mereka menghormati satu sama lain dan ingin

mempertahankan group itu. Menurut Kiesler (1971) dan Salancik (1977) kohesi adalah

komitmen dari anggota pada tugas-tugas group. Sumber dari kohesi itu ada delapan (Cook

dan Hunsaker, 2001:347). Pertama, goals dari group jelas (specified) dan sesuai

(compatible) dengan kebutuhan anggota. Kedua, prestasi dan keberhasilan, untuk

membangkitkan perasaan positif terhadap group. Ketiga, ukuran group yang kecil. Kalau

interaksi dan komunikasi group makin luas kohesi antara group bisa terganggu.

Kesempatan untuk saling mendengar, memberi kontribusi, dan menyatakan penghargaan

juga makin berkurang. Keempat, ada daya tarik antar-anggota (interpersonal attraction).

Daya tarik itu terletak pada misalnya: common values, kesediaan saling mendukung,

karakter kejiwaam, common interest. Kelima, musuh bersama (challenge of a common

enemy). Kalau ada musuh luar maka konflik internal akan dilupakan. Keenam, status yang

tinggi. Group yang tinggi statusnya akan diberi nilai ekstra dibanding group yang kurang

berstatus (Greenberg dan Baron, 2003:281). Status ini bergantung pada sukses masa lalu,

penting dan bernilainya aktivitas group, status group itu dalam organisasi, standard

perijinan. Ketujuh, kerja sama antara anggota. Group yang suka bekerja sama memperkuat

kohesi antar- anggotanya, sementara kompetisi justru merusak kohesi itu. Kedelapan,

komposisi perempuan. Group yang anggota-anggotanya perempuan lebih kuat kohesi

dibanding yang laki-laki atau campuran kedua jenis kelamin ini (Cook dan Hunsaker,

2001:347).

Kohesi punya konsekuensi positif terhadap produktifitas, kepuasan, dan

pertumbuhan group itu (Goodman, Ravlin dan Schminke, 1987:144). Tapi potensi ini

bergantung pada apakah group itu mengidentifikasi diri dengan goal organisasi dan

apakah norma-norma mendukung high productivity (Cook dan Hunsaker, 2001:347).

1. 4. Keuntungan Group

Bekerja dalam satu work team tidak mudah (Cook dan Hunsaker, 2001:351), tetapi

hasilnya lebih kreatif, keputusannya lebih baik dan lebih bisa diterima luas. Kalau

manajemen group buruk efektivitasnya justru tidak nampak (Greenberg dan Baron,

2003:283).

Keuntungan group Kekurangan Group

1. More informationi and knowledge. 2. Competing goals. Anggota tim sering


Anggota tim memperoleh pengalaman

dan pengetahuan yang lebih luas dan

dalam dibanding yang dimiliki individu.

2. Diversity of viewpoints. Satu tim dengan

latar belakangan berbeda dapat

menghasilkan opsi dan ekstra alternatif

kreatif. Mereka juga menawarkan lebih

banyak solusi terhadap masalah tersebut.

3. Increase understanding. Ambil bagian

dalam proses pemecahan masalah anggota

tim akan memperoleh pengertian tentang

keputusan itu dan mengapa itu diambil.

4. Increased acceptance. Keputusan yang

rasional dan dipahami biasa lebih

diterima.

5. Better implementation. Ambil bagian

dalam proses pengambilan keputusan

menimbulkan rasa memiliki keputusan

itu. Hasilnya mereka akan berusaha

menerapkan keputusan itu, bahkan juga

mempengaruhi orang lain untuk

menerima keputusan itu.

mempunyai komitmen sebelumnya

terhadap sebuah reference group yang lain

atau punya agenda pribadi yang

menciptakan konflik.

3. Time consuming. Tim harus menunggu

adanya rapat, sabar menanti kehadiran tiap

anggota, telaten mendengar dan

memahami satu sama lain, memecahkan

konflik internal. Ini makan waktu.

4. Social pressure to conform. Dalam group

dengan kohesi yang tinggi anggotanya

sering menyesuaikan diri dengan opini

mayoritas yang tidak optimal demi simpati

dan pengakuan.

5. Domination by a few. Anggota yang

punya, kuasa, status dan berkarakter

cenderung mendominasi keputusan group.

Apalagi kalau ia seorang myopia

sementara anggota lain cenderung berdiam

diri.

6. Ambiguous responsibility. Kalau ada yang

mendominasi pengambilan keputusan

akan ada ketidak-pastian tentang siapa

yang bertanggung-jawab bagi

implementasinya, dan siapa yang dipuji

atau dipojokkan bila hasil dicapai. Ini

beresiko karena tak seorang pun mau

bertanggung-jawab kalau hasil jelek.

1.5. Efektivitas Kelompok

Keberadaan kelompok dalam organisasi merupakan suatu kelaziman, baik yang

dibentuk berdasarkan ketentuan formal maupun yang bersifat informal. Ada tiga model

untuk mengetahui kinerja kelompok yang dapat menunjukan efektivitas kelompok:

heuristic model, technological model, dan organization-specific model. Heuristic model


dapat digunakan pada berbagai tpe organisasi yang berbeda. Persoalannya, apakah asumsi

yang digunakan untuk menganalisis kinerja suatu kelompok dapat diterapkan pada

kelompok lain yang berbeda sifat dan karakternya. Model yang cocok untuk gugus tugas

penjualan belum tentu cocok untuk diterapkan pada kelompok petani atau operator pabrik.

Meski pada tataran abstrak model heuristic dapat diterapkan untuk berbagai type

kelompok yang berbeda, namun pada tataran praktikal kondisinya sungguh berbeda. Pada

kelompok petani atau operator pabrik, keberadaan peralatan, rancangan teknologi dan

kondisi lingkungan kerja mendominasi perilaku kelompok. Dalam konteks oerator pabrik,

keberadaan teknologi menentukan struktur kelompok. Oleh karenanya, untuk dapat

memahami efektivitas kelompok, mesti dapat dibuat model dalam konteks teknologi

tertentu, bukan dalam kontek kelompok yang sangat umum.

Teknologi dalam konteks model dimaksud di atas terdiri dari empat komponen:

peralatan, material, lingkungan fisik, dan program yang digunakan dalam mengubah suatu

objek dari suatu keadaan menjadi bentuk atau keadaan lainnya. Keempat komponen ini

menentukan pola dan hambatan bagi aktivitas kelompok.Untuk mengembangkan model

kinerja kelompok yang dapat hidup terus diperlukan pemahaman terhadap sistem

teknologi. Technological model digunakan untuk analisis efektivitas kelompok pada suatu

organisasi yang menggunakan teknologi tertentu. Jika pada heuristic model produktivitas

merupakan fungsi teknologi (modal) dan pekerja (labor), pada technological model, masih

diperlukan variabel independen yang mencerminkan kondisi teknologi yang dipakai oleh

kelompok. Dalam kasus kelompok operator pabrik, misalnya, dibutuhkan spesifikasi rinci

bagaimana peralatan, lingkungan fisik, dan tenaga kerja akan mempengaruhi kinerja. Ada

berbagai cara untuk menjelaskan spesifikasi peralatan: kapasitas (berapa banyak

kemampuan produksi), availability (berapa lama Mean Time Between Failure-nya).

Demikian halnya dapat digunakan ukuran type peralatan yang dapat mempengaruhi

produksi dan perbedaan peralatan yang satu dengan lainnya dalam mendukung kegiatan

produksi. Dari berbagai spesifikasi teknologi ini dapat ditarik kesimpulan bahwa peralatan

mempunyai pengaruh langsung terhadap produksi. Pada intinya, pemahaman terhadap

teknologi yang digunakan oleh suatu kelompok dapat membantu untuk menjelaskan

mengapa suatu kelompok memiliki kinerja lebih baik dari kelompok lainnya.

Bila di suatu organisasi terdapat beberapa kelompok, interaksi antar kelompok,

kepemimpinan kelompok, dan ketrampilan menjalankan tugas atau perannya pada masing

– masing kelompok akan berkorelasi terhadap kinerja kelompok dan seterusnya terhadap


kinerja organisasi (Kolodny and Kigundu, 1980). Namun demikian, pada umumnya tidak

dijelaskan bagaimana antar variabel tersebut berhubungan satu dengan lainnya sehingga

dapat mempengaruhi kinerja kelompok dan organisasi. Permasalahan ini dapat dijawab

menggunakan konsep interaksi antar – kelompok dalam organisasi. Teknologi yang

digunakan oleh kelompok kerja terdiri dari seperangkat komponen yang kompleks, ada

berbagai kombinasi dari komponen ini yang dapat disusun untuk menghasilkan produk

yang sama. Dua organisasi dapat memiliki teknologi yang sama, namun variasi dalam

perawatan atau kebijakan inventory dapat berujung pada perbedaan pembatasan perilaku

kelompok, dan bagaimana kelompok menghadapi pembatasan – pembatasan ini dapat

berujung pada perbedaan efektivitas kelompok. Dalam hal lain, perbedaan organisasi

menciptakan perbedaan konteks di mana kelompok kerja beraktivitas. Perbedaan konteks

dapat disebabkan oleh karena perbedaan filosofi manajemen, sistem penghargaan, dan lain

sebagainya. Konteks di dalam organisasi akan mempengaruhi efektivitas kinerja kelompok

– kelompok di dalam organisasi tersebut.

Untuk dapat memahami efektivitas kelompok, perlu disepakati terlebih dahulu

pengertian efektivitas kerja-kelompok (work-group effectiveness). Di antara para peneliti,

belum ada kepakatan mengenai definisi baku efektivitas kerja-kelompok.

Mengindentifikasi dimensi efektivitas tidak sama dengan mendefinisikan efektivias.

Untuk mendefinisikan efektivitas perlu dibuat spesifikasi acuan (referent) sebagai

pembanding dan faktor pembatas (constraints) yang relevan (Goodman, 1986). Persoalan

berikutnya berkaitan dengan domain efektivitas, dimensi apa yang harus dikaji? Dari sudut

pandang anggota kelompok, kepuasan atas tercapainya kebutuhan mereka dapat menjadi

kriteria salah satu kriteria dalam menentukan dimensi yang perlu dikaji. Goodman (1986)

menyebut luaran kelompok (group output) dapat digunakan sebagai kriteria efektivitas,

sementara Fry & Socum (1984) menunjuk komitmen organisasi dan rating kinerja

supervisor. Sementara Argote (1982) memilih promptness of care, quality of nursing care

dan quality of medical care,dan sebelumnya Middlemist & Hill (1981) menggunakan

kepuasan pelanggan, kecepatan layanan, penanganan komplen, efisiensi dan 23 item

lainnya sebagai kriteria untuk mengetahui efektivitas kelompok. Poin yang ingin

dikemukakan melihat efektivitas hanya dari perspektif kerja-kelompok atau hanya dari

perspektif satu konstituen saja akan menghasilkan bias di dalam pengujian. Isu – isu lain

berkenaan dengan arti efektivitas antara lain dimensi waktu, dan hubungan antara

determinan efektivitas dan ukuran efektivitas.


1. 6. Ancaman-Ancaman Terhadap Efektifitas Group

Teamwork sangat bermanfaat. Meskipun begitu ada juga ancaman-ancamannya.

Cook dan Hunsaker (2001:347) mencatat empat ancaman. Pertama, penyesuaian diri yang

tidak tepat (inappropriate conformity). Banyak anggota yang sadar bahwa menyetujui

begitu saja kebijakan-kebijakan team adalah kebodohan. Tapi tidak banyak yang berani

menentang keputusan itu karena bisa dicap memperjuangkan pandangan pribadi. Kedua,

groupthink phenomenon. Ini adalah keadaan di mana ada tekanan yang sangat kuat bagi

adanya konsesi untuk menerima pendapat figur yang dominan. Menghindari bahaya ini

pemimpin harus netral, mendorong adanya pertimbangan kritis, membuka peluang bagi

ide baru, meminta pertimbangan orang di luar tim. Ada delapan gejala groupthink (Janis

1982).

1. Ilusi kedigjayaan dari group. Anggota group merasa tim mereka tak terkalahkan, sehingga

boleh melakukan apa saja (ambil contoh kasus Pearl Harbor).

2. Collective rationalization. Menolak data yang bertentangan atau memikirkan secara

saksama alternatif yang tidak menyenangkan (umpamanya meremehkan peringatan dini

dari insinyur tentang ring-O dalam bencana pesawat bolak-balik Challenger).

3. Ilusi moralitas group. Anggota tim merasa tindakan mereka benar secara moral dan tepat

dari perspektif agama (perang agama atau etnis antara Arab dan Yahudi, Serbia, Kroasia).

4. Stigma (stereotype) mengenai rival. Melihat saingan sebagai yang lemah, bodoh dan iblis

(sikap komunis terhadap kapitalis)

5. Tekanan membuat konsesi. Tekanan untuk penyesuaian pada satu anggota yang

menyarankan alternatif lain, atau analisa tim keliru (kepala polisi Los Angeles memukul

Rodney King karena orang banyak menuntut begitu padahal kepala polisi berpikir bahwa

itu hal yang keliru).

6. Menyensor diri sendiri (self-censorship). Anggota enggan memberi pertimbangan karena

berseberangan dengan opini umum semua anggota.

7. Ilusi kesepakatan. Keyakinan bahwa semua setuju dan menerima konsensus yang

prematur.


8. Sikap mengelak (mind guarding). Anggota tim mencegah group untuk mendengar ide lain

yang mengganggu atau pertimbangan dari orang luar yang netral.

Ketiga, kemalasan sosial (social loafing). Ini adalah kebiasaan untuk melakukan

sedikit saja pekerjaan kalau ada dalam tim dibanding kalau bekerja secara individu

(Somech dan Anit, 1996). Sikap ini timbul kalau: 1) Seseorang berpikir bahwa anggota

group lain tidak memberi kontribusi maksimal; 2) Anggota berpendapat bahwa inputnya

tidak diperhatikan; dan 3) Jika tugas dinilai tidak penting atau membosankan (Greenberg

dan Baron, 2003:287). Ada beberapa solusi untuk mengubah social loafing jadi social

facilitation. Pertama, ciptakan mekanisme agar kontribusi tiap anggota teridentifikasi.

Kedua, jadikanlah tugas itu menarik dan penting. Ketiga, berilah reward bagi individu

untuk kontribusi mereka. Keempat, terapkan mekanisme pemberian sangsi (Greenberg dan

Baron, 2003:285).

Keempat, komposisi anggota (group composition). Group yang komposisi

anggotanya heterogen memiliki keanekaan pengalaman, informasi, dan pendapat yang

berguna untuk memperbesar efektivitas pemecahan masalah (Greenberg dan Baron,

2003:288). Dalam tim yang mixed-gender, laki-laki lebih agresif menginterupsi

perempuan. Ini berakibat pereduksian power dan pengaruh bagi kaum Hawa. Bahkan akan

makin buruk kalau perempuan menduduki posisi yang mulanya didominasi para pria

(Cook dan Hunsaker, 2001:352). Pemimpin group harus bijak untuk mencegah adanya

diskriminasi dan kekerasan seksual (Cook dan Hunsaker, 2001:353).

1.7. Kemalasan Sosisal versus Fasilitasi Sosial

Studi yang dilakukan oleh Erez dan Someh (1996) melaporkan ada empat penyebab

kerugian (loss) kinerja kelompok: ketegasan sasaran (goal specificity), komunikasi

(communication), perangsang untuk tercapainya sasaran (incentives for goal attainment),

dan tinggi rendahnya rasa kebersamaan (high versus low cultural collectivism). Meski

komunitas bisnis dunia barat telah menunjukkan tumbuhnya minat terhadap kerja

kelompok, namun sejumlah riset membuktikan bahwa kerja tim tidak senantiasa

meningkatkan efektivitas organisasi. Bahkan beberapa pakar menyatakan orang – orang

yang bekerja bersama cenderung untuk berkinerja tidak lebih baik dibandingkan bila

mereka bekerja sendiri – sendiri, meskipun ketika mereka bekerja diawasi (Gabrenya,

Latane, & Wang, 1983; Latane, Williams, & Harkins, 1979). Fenomena individu


mengurangi upayanya dalam bekerja ketika mereka digabungkan dalam kelompok

dibandingkan bila mereka bekerja sendiri disebut kemalasan sosial / social loafing

(Levine, Resnick, Higgins, 1993; Shepperd, 1993). Perilaku kemalasan sosial ini

berdampak kuat dan menjadi ciri umum pada berbagai tugas dan populasi pekerjaan.

Namun demikian sejumlah keadaan dapat mengurangi kecenderungan terjadinya

kemalasan sosial, antara lain ketika individu bekerja dalam kelompok yang saling

mengenal satu sama lain, atau ketika seluruh anggota kelompok mengetahui dengan jelas

standar kinerja yang duharapkan, dan ketika kinerja masing – masing anggota kelompok

dapat dievaluasi. Kemalasan sosial juga cenderung tidak terlihat jelas ketika tugas – tugas

individu dalam kelompok memiliki arti bagi dirinya, mereka tidak merasa bahwa masukan

yang disampaikan tidak berlebih – lebihan (redundant), tidak ada yang merasa ada orang

lain yang memanfaatkan orang lain, dan adat atau budaya yang tumbuh di dalam

kelompok menunjang eksistensi kelompok. Permasalahan yang sering dihadapai adalah

apakah kemalasan sosial ini merupakan aturan atau pengecualian, mengingat semua

kelompok dalam organisasi terdiri dari individu yan bekerja bersama – sama dan berusaha

saling mengerti satu dengan lainnya.

Kemalasan sosial dipengaruhi dua hal, motivasi dan kinerja anggota kelompok

lainya. Sebagai anggota kelompok, seseorang seringkali berkeyakinan bahwa selalu ada

anggota kelompok lainnya yang bersedia berupaya untuk mencapai sasaran kelompok,

sehingga menjadikan upaya dirinya sendiri menjadi tidak diperlukan atau tidak penting.

Fenomena seperti ini disebut free-rider effect (Kerr, 1983). Di sisi lain, potensi terjadinya

ketidak-adilan dalam kontribusi dapat muncul ketika seseorang memberi kontribusi lebih

besar dari anggota kelompok lainnya. Untuk mencegah seseorang menjadi kontributor

tunggal ketika tidak ada seorang pun yang bersedia melakukan tugas kelompok (sucker),

individu mengurangi upaya kontribusinya sehingga merugikan kinerja kelompok secara

keseluruhan (kerr & Bruun, 1983; Kidwell & Bennett, 1993).

Namun demikian dalam situasi di mana seseorang bekerja di tengah – tengah

kehadiran orang lain, pada kenyataannya, dapat meningkatkan level kinerja dibandingkan

bila bekerja sendirian. Perilaku semacam ini disebut fasilitasi sosial (Social Facilitation),

merupakan perwujudan motivasi seseorang untuk menjaga citr apositif dirinya di hadapan

orang lain, khususnya bila orang lain tersebut dianggap sebagai penguji. Tiga faktor yang

mempengaruhi terjadinya sosial facilitation effect: kehadiran orang lain (presence of

others), ketakutan akan penilaian (evaluation apprehension) , dan motivasi untuk menjaga


citra diri yang positif (motivation to maintain a positive self-iamge). Ketakutan akan

penilaian akan meningkat bila ada ukuran yang jelas tentang kinerja, diterapkannya

standar atau norma di mana kinerja dapat dibandingkan, dan diberikan umpan balik

(Guzzo & Shea, 1992; Pritchard, Jones, Roth, Stuebing & Ekberg, 1988). Keberadaan

ukuran kinerja dan standar kinerja memfasilitasi evaluasi kelompok dan meningkatkan

kinerja kelompok (Harkins & Szymanski, 1989). Kemalasan diminimalisasi dengan

meningkatkan kontribusi anggota yang dapat diidentifikasi dan bersifat unik, serta dengan

mingkatkan akuntabilitas dan tanggung jawab personal (George, 1992; Wagner, 1995;

Weldon & Gargano, 1988; Weldon & Weingart, 1993).

Pemberian insentif disebut dapat menguatkan kembali upaya pencapaian sasaran dan

umpan balik. Pada umumnya individu akan lebih bertanggung jawab terhadap sasaran

yang harus dicapainya bila diperolehnya sasaran tersebut menghasilkan penghargaan

(Locke & Latham, 1990). Ada tiga type penghargaan yang dipercaya dapat mengatasi

kemalasan sosial: penghargaan dalam bentuk manfaat ekonomi (dapat berbentuk uang atau

lainnya) bagi kelompok yang mencapai sasaran; penghargaan sosial, keanggotaan

kelompok dan status; dan penghargaan untuk diri sendiri yang dialami ketika suatu tugas

sangat menarik dan kinerja individu merupakan nilai (value) yang diharapkan. Kemalasan

sosial dapat dihilangkan ketika seluruh anggota suatu kelompok hadir, bekerja bersama,

berkomunikasi satu dengan lainnya, memiliki sasaran kinerja dan standar tertentu, dan

tercapainya sasaran selalu dikutakn kembali. Namun demikian kemalasan sosial masih

dapat terjadi dalam kondisi tertentu yang tidak mengijinkan individu untuk

mengembangkan keterpaduan (cohesiveness) dan kesadaran (awareness) bersama; atau

ketika kelompok dibentuk untuk tujuan sementara atau berada dalam tahap awal

pembentukan.

1.8. Pengaruh Budaya

Pemahaman terhadap budaya yang melatari dinamika kelompok diperlukan dalam

upaya memahami efek kemalasan sosial. Early (1989) menunjukkan bahwa anggota

kelompok yang memegang tinggi nilai – nilai kebersamaan tidak menunjukkan kemalasan

dan memberi kontribusi kepada kinerja kelompok, sementara mereka yang berasal dari

tradisi individualistik menyukai kemalasan (loafed), khususnya ketika mereka tidak

memegang tanggung jawab pribadi dalam mencapai kinerja kelompok. Alasan yang


menjelaskan mengapa social loafing tidak terjadi di masyarakat yang menjunjung tinggi

kebersamaan – seperti di China dan Israel – adalah karena mereka menempatkan sasaran

kelompok dan karya bersama di atas kepentingan pribadi. Sebaliknya, individualis

termotivasi oleh keuntungan personal, dan oleh karenanya kontribusi kepada kelompok

tidak konsisten dengan kepentingan pribadi, kecuali jika mereka memegang akuntabilitas

dan tanggung jawab pribadi terhadap tercapainya sasaran kelompok. (Farley, 1989, 1993).

Perilaku kerjasama kolektif tidak bergantung pada ukuran kelompok atau dapat tidaknya

individu diidentifikasi, namun demikian perilaku kooperatif pada individu lebih banyak

diamati pada kelompo kecil dari pada kelompok besar, dan ketika mereka dapat

diidentifikasi secara personal (Wagner, 1995).

Masyarakat yang hidup dalam lingkungan budaya yang berbeda menggunakan

konsep kolektivitas atau individualitas untuk mengevaluasi keinginan mengikatkan diri

pada anggota kelompok lainnya serta pengaruhnya pada gagasan menyejahterakan dirinya

(Erez, 1994). Dalam budaya kolektif perbedaan antara diri sendiri dan orang lain sangat

tipis. Markus & Kitayama, (1991); dan Triandis, (1989) mengemukakan masyarakat

kolektif lebih menekankan pada pentingnya memerhatikan persamaan dengan anggota

kelompok lainnya, pemikiran dan perasaan yang dialami kelompok, dan menganggap

dirinya akan memperoleh manfaat jika kelompoknya juga mendapatkan manfaat

(interdependent self). Sebaliknya dalam budaya individualistik ada perbedaan yang jelas

antara diri sendiri dan orang lain, dan pemahaman yang dianut agar individu menjadi tidak

bergantung dari orang lain, menemukan atau mengekpresikan atribut dirinya yang unik.

Esensi nilai – nilai individualistik melibatkan konsepsi diri sendiri sebagai insan otonom,

dan sebagai manusia bebas yang kemudian menuju pada konsep “kebebasan diri sendiri”

(independent self). Satu kenyataan yang perlu disadari, manusia sebagai makhluk sosial

memiliki kedua karakter ini: kebebasan diri sendiri dan sekaligus ketergantungan terhadap

anggota kelompok lainnya (interdependent). Persoalannya, budaya dan nilai yang

dipegang oleh individu akan menentukan salah satu yang akan menjadi dominan.

Independensi dan interdependensi individu mempengaruhi kerja kelompok dan

peluang untuk memberi kontribusi kepada kinerja kelompok secara berbeda. Pada individu

yang memegang prinsip kebebasan diri sendiri, kontribusi kepada kelompok akan terlihat

menonjol bila individu tersebut secara pribadi akuntabel terhadap kinerja kelompok dan

ketika kontribusinya kepada kelompok dapat diidentifikasi atau dievaluasi. Di pihak lain,

interdependent self lebih terbiasa dengan evaluasi oleh orang lain khususnya yang menjadi


sesama anggota kelompoknya. Nilai – nilai budaya membentuk apakah seseorang menjadi

independent dan interdependent self. Kedua perilaku sosial ini berperan sebaai kriteria

untuk mengevaluasi kontribusi, dan motivasi seseorang dalam partisipasinya di dalam

dinamika kelompok.


BAB 2

GROUP DAN TIM

2. 1. Definisi

Dalam bab terdahulu digunakan kata group dan tim (kelompok) secara bergantian,

seolah-olah kedua ungkapan itu sinonim adanya. Tetapi sesungguhnya tidak demikian.

Memang ada kesamaan antara group dan tim, tetapi seiring dengan kesamaan ada juga

perbedaan antara kedua ungkapan tadi. Bab ini dimaksudkan untuk membahas persoalan

tadi secara lebih rinci.

Definisi tentang group sudah dijelaskan di muka, yaitu pertemuan secara reguler

dari dua atau lebih orang yang berbeda tetapi ingin berbagi pengalaman, saling memberi

dan menerima pengaruh untuk waktu yang lama, dan bekerja bagi tujuan bersama.

Anggota group berbagi informasi, membuat keputusan, menolong satu sama lain, tetapi

mereka memroduksi output dalam tanggung jawab individu. Satu hasil dari work group

adalah buah dari apa yang dikerjakan oleh anggotanya secara individu. Group terdiri dari

individu-individu yang bekerja bersama. Mereka tidak selamanya harus membentuk diri

dalam satu tim (Cook dan Hunsaker, 2001:339).

Sebaliknya, tim merupakan satu tipe group yang dapat didefinisikan sebagai

sejumlah kecil orang (a small number of people) dengan ketrampilan (skill) yang saling

melengkapi, yang berkomitmen pada satu maksud bersama, mengarah pada tujuan yang

tertentu, dan pendekatan yang serupa yang mengikat-satukan mereka dalam tanggung

jawab secara mutual. Satu tim ambil bagian dalam pekerjaan kolektif yang dihasilkan

lewat usaha yang terkoordinasi sehingga hasilnya melebihi usaha individu, tetapi buah dari

adanya sinergi. Anggota tim bertanggung jawab bagi pelaksanaan tugas-tugas baik sebagai

individu maupun sebagai group (Cook dan Hunsaker, 2001:352).

Singkat kata, group menunjuk pada kesatuan orang-orang yang tiap-tiap anggota

bekerja sendiri-sendiri untuk tujuan bersama, sedangkan tim adalah kesatuan orang-orang

di mana tiap anggota secara bersama-sama melakukan pekerjaan yang sama untuk tujuan

bersama. Tim lebih bersifat work group yang permanen (Greeberg dan Baron, 2003:293).

Anggotanya memiliki tujuan yang sama dan saling membutuhkan, dan bertanggung jawab

bersama sebagai satu unit fungsional dalam satu keseluruhan (Greeberg dan Baron,

2003:273). Iktisar lengkap tentang beda group dan tim dapat dilihat dalam tabel berikut ini

(Cook dan Hunsaker, 2001:357).


Group Kriteria Tim

Ditetapkan secara formal Kepemimpinan Kolektif

Individu Tanggung jawab Kolektif dan individu

Gabungan dari hasil kerja individu Pelaksanaan tugas Kolektif dan sinergi

Berbeda-beda Ketrampilan Kolektif saling melengkapi.

2. 2. Tipe -Tipe Tim

Sedikitnya ada tiga tipe tim (Drucker, 1998). Pengelompokan ini dibuat

berdasarkan perbedaan dalam struktur, persyaratan kelakuan bagi anggota, kekuatan,

ancaman, keterbatasan, dan persyaratan-persyaratan (Greeberg dan Baron, 2003:293). Tipe

pertama mirip dengan group (Cook dan Hunsaker, 2001:357). Tiap anggota ada dalam

tim secara nominal, tetapi tidak bergantung secara langsung atau berinteraksi satu sama

lain untuk mencapai tujuan. Tiap anggota memiliki posisi dan spesialisasi yang tetap yang

hanya bisa ditempati mereka saja. Hasil kerja tim adalah gabungan dari karya individu-

individu tadi. Contoh tim tipe ini ada track team atau tim badminton. masing-masing

anggota harus bertarung sendiri-sendiri untuk keberhasilan tim (Greeberg dan Baron,

2003:293)..

Tipe kedua adalah seperti tim sepak bola. Tiap pemain punya posisi yang tetap dan

pasti, tetapi mereka perlu membangun koordinasi sebagai sebuah tim. Tiap anggota

bekerja secara individu tetapi juga dalam koordinasi satu sama lain (Cook dan Hunsaker,

2001:357). Contoh lain dari tipe ini adalah symphony orchestra atau unit gawat darurat

dalam sebuah Rumah Sakit.

Tipe ketiga adalah seperti tim ganda dalam permainan tenis. Tiap pemain

menempati posisi yang primer dan wajib melengkapi penampilan rekannya dengan

menyesuaikan diri dengan kekuatan dan kelemahan rekannya serta situasi yang terus

berubah (Greeberg dan Baron, 2003:293)..

Tiga tipe tim di atas dilihat dari sudut pandangan kebutuhan perilaku anggota

(member behavior requirements). Selain itu, ada juga tiga tipe tim kalau dilihat dari sudut

pandangan sasaran yang ingin dicapainya (objectives). Ketiga tipe itu adalah: tim yang

merekomendasikan sesuatu, tim yang melakukan sesuatu, dan tim yang mengendalikan

sesuatu (Cook dan Hunsaker, 2001:357). Pertama, tim yang merekomendasikan sesuatu.

Tim ini bersifat temporer, akan segera dibubarkan setelah menganalisa persoalan,

merekomendasikan solusi, dan memformulasikan rencana aksi (action plans) untuk

diimplementasikan pihak lain. Kedua, tim yang mengerjakan sesuatu. Ini tim yang


permanen dan bertanggung jawab untuk menciptakan aktivitas yang memberi nilai tambah

yang berkelanjutan bagi organisasi seperti marketing, sales, dan service (Cook dan

Hunsaker, 2001:358). Ketiga, tim yang mengendalikan sesuatu. Anggotanya adalah para

top manajer dari satu organisasi (Cook dan Hunsaker, 2001:359). Tim ini bertanggung-

jawab menetapkan misi, tujuan, strategic plan, dan operation procedure dari organisasi.

Mereka juga melakukan pengawasan terhadap aktivitas yang dilaporkan kepada mereka

untuk memastikan implementasinya dan hasil yang diharapkan. Tim ini mengendalikan

pada tingkat atas, mulai dari aras organisasi secara keseluruhan, sampai pada divisi dan

departemen, serta program bagi kelanjutan aktivitas.

2. 3. Norma-Norma Group

Group juga mengembangkan harapan-harapan bersama yang disebut norma.

Mengenai pertanyaan: apa itu norma? Jawaban yang diperoleh sangat bervariasi.

Kejamakan dari definisi tentang norma yang diberikan oleh para peneliti dicantumkan

dalam daftar definisi yang bersumber pada Goodman, et al., (1987:152) seperti yang

tertera di bawah ini..

Untuk mempermudah pembahasan dalam paper ini, norma didefinisikan sebagai

harapan-harapan mengenai perilaku yang cocok bagi individu maupun kolektif yang

disepakati bersama oleh tiap anggota. Fungsi dari norma ialah mempertinggi fungsional

role dan meminimalkan dysfungsional role di dalam group. Jadi norma menggariskan

bentuk-bentuk tindakan yang harus dilakukan dalam group (Goodman, et al., 1987:152).

Nama Peneliti Definisi Norma

Thibaut & Kelley (1959)

Norma adalah beberapa pola tingkah-laku interaksi yang

dikembangkan antara dua atau lebih orang.

McGrath & Altman (1965)

Norma merupakan kelakuan yang diantisipasi dan diharapkan oleh

group dari anggota-anggotanya.

Katz & Kahn (1978) Norma adalah kepercayaan umum mengenai satu tipe evaluasi

yang membentuk adanya sindrom koheren dan saling berkaitan.

Norma menunjuk pada kelakuan yang diharapkan yang ditetapkan

oleh sistem sehingga menjadi sebuah kewajiban yang harus ditaati.

Steers (1981)

Norma adalah standard yang dimiliki bersama oleh setiap anggota

dan bersifat mengatur kelakuan anggota-anggotanya.

Hellreigel et al (1983) Norma disetujui secara umum sebagai kelakuan standard yang ada


sebagai hasil dari interaksi yang berkelanjutan dari anggota-

anggota kelompok.

McGrath (1984) Norma adalah rangkaian harapan-harapan tentang apa yang

seseorang harus lakukan dalam satu kondisi tertentu. Pelanggaran

terhadap norma itu dikenakan sangsi.

Norma-norma ini bisa muncul secara serentak dan juga bertahap. Ia mempunyai

pengaruh yang penting sekali bagi group, seperti mempertahankan keberadaan group,

memperbaiki kelakuan yang diharapkan dari anggota, menjamin kepuasan anggota,

menjaga nilai-nilai yang penting bagi identitas group, dan mencegah adanya persoalan-

persoalan interpersonal yang memalukan. Tipe-tipe norma ada dua: norma formal dan

norma informal (Cook dan Hunsaker, 2001:346). Yang pertama tercantum dalam bentuk

tertulis yang harus ditaati semua anggota. Yang kedua, biasa berkembang dalam

pengalaman anggota group.

Tipe norma yang paling biasa dalam kebanyakan work group yakni performance-

related process. Ia memberi bimbingan tentang bagaimana harus bekerja keras,

melaksanakan satu tugas, berapa banyak harus melakukan produksi, dan bagaimana

berkomunikasi. Juga ada norma mengenai penampilan, misalnya menggunakan atribut

standar, menyibukkan diri, loyal kepada perusahaan. Juga tipe norma informal social

arrangement yang menggariskan dengan siapa kita boleh membuat joke, makan siang

bersama, dan menunjukkan sikap persahabatan. Tipe terakhir ialah norma yang mengatur

allocation of resources seperti, siapa yang harus menyajikan kopi, siapa yang melakukan

tugas yang berat, dan siapa memperoleh fasilitas kantor yang baru (Cook dan Hunsaker,

2001:346).

Sejarah lahirnya norma-norma informal ini juga bervariasi. Pernyataan lisan dari

supervisor dapat didefinisikan sebagai rule yang perlu diperhatikan. Kondisi kritis juga

menjadi preseden penting yang membentuk norma (Kreitner dan Kinicki, 2004:442).

Misalnya keteledoran menceritakan rahasia group yang merugikan, bisa jadi titik

berangkat untuk membuat norma baru guna melindungi group dalam situasi serupa di

masa depan. Ada juga norma yang bertolak dari jenjang kepangkatan (primacy). Misalnya,

siapa yang harus duduk di kursi depan pada saat rapat. Ada juga norma yang terbawa dari

organisasi yang lain (carry-over behaviors). Misalnya sikap siswa terhadap dosen di kelas,

terbawa juga pada saat berada di tempat pesta. Supaya norma-norma ini ditaati sebagai

pedoman dalam group maka cara yang ditempuh ada dua. Pertama, memberi apresiasi


kepada mereka yang menaatinya. Kedua, mengenakan sangsi bagi mereka yang

mengingkarinya (Cook dan Hunsaker, 2001:346).

Dalam proses pertumbuhan group akan menjadi jelas siapa yang paling memberi

kontribusi bagi produktifitas dan popularitas group. Mereka akan mendapat respek dan

diberi status lebih oleh yang lain. Pada awal pembentukan group status dan respek

diberikan kepada orang-orang berdasarkan status orang itu yang berasal dari hal eksternal

seperti pendidikan, income, pekerjaan, dan gelar. Tapi pola pemberian status itu akan

berubah berdasarkan peran tiap orang dan kontribusinya bagi tujuan group. Status tertinggi

diberikan pada mereka yang memberi banyak bagi keberhasilan group. Status paling

rendah menjadi bagian mereka yang mengancam keamanan dan integritas group

(Goodman at al., 1987:153).

2. 4. Dari Group Menjadi Tim

Menjadi tim kerja yang efektif dan memiliki high performance tentu jadi cita-cita

setiap group. Untuk itu empat butir ini perlu diperhatikan, yakni: a). Common value,

anggota group perlu memiliki core value yang memperkuat tanggung jawab kolektif untuk

mendukung output hasil kerja sama semua anggota; b). Dukungan dari kondisi dalam

organisasi, sebuah tim bekerja baik jika tersedia dukungan (support) dari manajemen,

team leader yang trampil dan dapat memberi waktu dan menunda produktifitas agar tim

belajar bekerja bersama; c). Anggota tim yang trampil dan saling melengkapi untuk

melakukan tugas-tugas tim; dan d). Peran tim sejalan dengan preferensi anggotanya.


BAB 3

TEAM BUILDING

3.1. Pengantar

Yang dimaksudkan dengan team building adalah satu upaya bersama yang

bertujuan mempertinggi fungsi-fungsi internal dari satu work group. Makin tinggi fungsi-

fungsi internal dari satu tim, kinerja tim itu makin baik dan efektif. Upaya ke arah itu

mencakup upaya mempelajari teknik-teknik eskperimental seperti interpersonal trust

exercise, latihan manajemen konflik melalui satu permainan simulasi, atau membangun

dialog yang interaktif di antara anggota.

Hasil survey mencatat delapan atribut dari sebuah tim yang punya kinerja yang

baik dan efektif (Kreitner dan Kinicki, 2004:471)

1. Kepemimpinan partisipatif. Terdapat interdependensi antar-anggota dengan jalan

penguatan kapabilitas anggota (empowering), memberi kebebasan berkreasi dalam

koridor misi dan goal organisasi, serta pelayanan kepada orang lain.

2. Tanggung jawab bersama. Dibangun atmosfir di mana semua anggota merasa

memiliki tanggung-jawab yang sama seperti manajer dalam mengefektifkan unit

tugas di mana ia berada.

3. Berkiblat pada tujuan. Memiliki kepedulian terhadap tujuan bersama yang

mendasari keberadaan tim dan fungsi-fungsi yang dilakukannya.

4. Kominikasi tinggi. Adanya keterbukaan, saling mempercayai dan komunikasi yang

jujur.

5. Berorientasi ke depan. Melihat perubahan sebagai kesempatan untuk bertumbuh.

6. Berkonsentrasi pada tugas. Menjaga agar rapat atau pertemuan tim fokus pada

hasil yang ingin dicapai.

7. Bakat kreatif. Menerima dan mendaya-gunakan talenta dan kreatifitas individu.

8. Respons segera. Mengidentifikasi dan bertindak cepat dan tepat waktu.

3.2. Peran Seorang Group Leader.

Efektifitas satu tim bergantung pada dua hal. Pertama, skill dari anggota-

anggotanya. Kedua, kemampuan leader untuk memfasilitasi proses. Sebagai contoh,

anggota group yang berstatus lebih rendah biasanya tunduk pada anggota dengan status

yang lebih tinggi, betapa pun ide yang mereka ajukan briliant. Peranan group leader


penting di sini. Ia harus meyakinkan semua anggota bahwa mereka bebas untuk memberi

kontribusi bagi group (Cook dan Hunsaker, 2001:355). Di sini group leader berperan

menciptakan suasana kerja sama di mana semua pendapat didengar dan dievaluasi

sebelum dicapai keputusan. Kalau group leader tidak menyadari dinamika dalam proses

ini atau tidak berperan efektif sebagai fasilitator kohesi, group dapat mengalami deadlock

bahkan akan terjadi ancaman bermalas-malasan dan groupthink sebagaimana yang sudah

diuraikan terdahulu.

Salah satu wadah strategis yang harus dikelola dengan baik oleh group leader

untuk membangun tim yang solid adalah rapat (meeting). Memang ada banyak joke

tentang inefektivitas dan inefisiensi dari meeting. Tapi itu semua bergantung pada

manajemen meeting yang dikelola oleh group leader (Cook dan Hundsaker, 2001:354). Di

bawah ini ada beberapa guidelines yang perlu mendapat perhatian seorang group leader

dalam mengefektifkan sebuah meeting (Cook dan Hundsaker, 2001:354).

1. Membagikan agenda sebelum rapat berlangsung. Ini menolong peserta untuk

mengetahui siapa bakal hadir, bagaimana mempersiapkan diri, dan sasaran yang

hendak dicapai.

2. Berkonsultasi dengan peserta sebelum rapat. Ini untuk meyakinkan bahwa semua

peserta sudah siap dan tidak melupakan hal-hal yang perlu.

3. Tetapkan alokasi waktu. Ini berguna agar menggunakan waktu secara efektif dan

peserta membuat agenda untuk kegiatan lain. Rapat harus mulai dan selesai on time.

4. Jaga diskusi tetap pada fokus. Interupsi, intermezo, dan pokok yang tidak relevant

harus dikesampingkan supaya percakan jadi terarah.

5. Beri dorongan dan dukungan agar semua peserta ambil bagian dalam diskusi. Idea

briliant biasanya ada di kepala peserta yang berdiam diri. Dia harus diberi dorongan

untuk berbicara.

6. Memberi kesempatan bagi adanya ide opposan. Berpikir kritis, disagreement yang

konstruktif, dan uji materi percakapan adalah penting untuk mencegah keputusan

premature.

7. Cegah terjadinya serangan terhadap pribadi tertentu. Serangan terhadap salah satu

peserta akan menimbulkan kemarahan dan permusuhan. Ini membuat meeting menjadi

ineffective.

8. Mendengar dengan empati sehingga memberi respons yang tepat.

9. Buatlah penutupan yang benar. Meeting perlu diakhiri dengan meringkas


kesempakatan-kesepakatan dan menetapkan tindakan-tindakan follow-up

Selain mengendalikan meeting sebagai satu alat yang efektif untuk membangun

kekompakan tim group leader juga wajib membentuk group (forming groups). Yang

dimaksud dengan forming groups adalah upaya group leader mengubah group yang ada

dari keadaannya yang berantakan (breakdown) menjadi group yang efektif. Untuk tujuan

itu group leader perlu mengajak anggota-anggota guna kembali efektif dengan

mengajukan beberapa pertanyaan di awal pelaksanaan suatu pekerjaan (Cook dan

Hunsaker, 2001:355). Untuk mudahnya disebut tugas group leader ini dengan uangkapan

tugas 3W.1H.

W pertama adalah where are we going. Goal pribadi dan goal tim harus dijelaskan

sehingga tiap anggota memiliki visi, purpose, dan goal bersama. Prioritas yang realistis

harus diterangkan kepada tiap person sehingga masing-masing tahu bagaimana

berpartisipasi dalam tim dengan cara yang cocok dengan komitmen anggota yang lain.

W kedua menunjuk pada who we are. Anggota perlu berbagi cerita mengenai harapan

dan kepedulian mereka tentang bekerja dalam tim. Mereka juga perlu share kekuatan,

kelemahan, pekerjaan yang mereka sukai, nilai, keyakinan, keunikan masing. Ini perlu

diperhatikan dengan sungguh-sungguh untuk meminimalkan konflik yang bakal

muncul.

W ketiga menyangkut soal where are we now. Anggota-anggota dapat menggunakan

kesempatan awal dan menetapkan situasi mereka pada saat itu (where are we now), dan

membandingkannya dengan goal yang akan mereka tujuan (where are we going).

H adalah inisial dari pertanyaan how will we get there. Ini mencakup penetapan

guidelines dalam bertindak, pengambilan keputusan, metode kerja, partisipasi,

pemecahan konflik, penyelesaian tugas dan kemajuan tim.

Dalam usaha ke arah team building, group leader juga perlu mengenal tipe-tipe

gejala yang kemungkinan dapat merusak integritas tim. Tipe paling umum terjadi adalah

kebiasaan anggota untuk curhat masalah-masalah dan ketidak-puasannya di luar group

dan bukan pada saat meeting. Gejala lainnya ialah kebergantungan yang berlebihan


terhadap leader pada waktu satu anggota harus mengambil tindakan yang segera.

Keputusan yang tidak dilaksanakan juga mengindikasikan rendahnya komitmen pada

group goals. Produktifitas yang rendah dan kekecewaan juga mengisyaratkan adanya

konflik tersembunyi. Pertengkaran tanpa penyelesaiannya yang terjadi secara terbuka, serta

sikap penolakan perlu segera ditangani. Akhirnya, terbentuknya self-interesst group yang

lebih mementingkan pendapat group itu di atas kebutuhan unit secara total menunjukkan

rendahnya komitmen pada goals dari tim dan organisasi (Greenberg dan Baron, 2003:289-

291). Dan kalau keadaan ini terus berlanjut, itu menunjukkan bahwa the leader belum

berperan dengan baik.

Dalam kaitan dengan tersebut di atas, group leader perlu menciptakan kodisi

dalam tim sehingga tercipta apa yang oleh Manz dan Sims (1998) di sebut self-

management leadership. Ungkapan ini dipakai untuk mendeskripsikan proses memimpin

orang lain untuk dapat memimpin diri sendiri. Pemimpin yang berkarakter self-

management leadership, menurut kedua pakar tadi (Manz dan Sims, 1998) adalah

pemimpin yang berhasil membebaskan diri dari definisi klasik tentang kepemimpinan

yang cenderung bergaya seperti komandan, yakni memberi perintah dan mengawasi agar

semua dikerjakan sesuai order. Ini bukan gaya kepemimpinan yang efektif. Pemimpin

yang efektif, menurut mereka, ialah pemimpin yang melakukan tugas empowerment

(memampukan), dan bukan domination (mendominasi) (Kreitner dan Kinicki, 2004:472).

Ada enam komponen yang perlu dikembangkan oleh seorang pemimpin yang

berkarakter self-management leadership (Kreitner dan Kinicki, 2004:472). Pertama,

mendorong adanya self-reinforcement. Contohnya, membimbing anggota tim untuk saling

memberi apresiasi bagi pekerjaan yang baik dan hasil yang baik. Kedua, mendorong

adanya self-observation-evaluation. Misalnya melengkapi anggota tim untuk menilai

seberapa baik mereka telah mengerjakan sesuatu. Ketiga, mendorong adanya self-

expectation, anggota tim perlu dirangsang untuk mengharapkan kinerja yang tinggi dari

diri dan tim mereka. Keempat, mendorong self-goal-setting, menempatkan tim dan goal

yang dapat mereka capai sesuai kemampuan. Kelima, mendorong rehearsal, memotivasi

anggota tim untuk berpikir dan melakukan tugas-tugas yang baru. Keenam, mendorong

adanya self-criticism, memberdayakan anggota tim untuk bersikap kritis terhadap kinerja

buruk yang mereka sendiri ciptakan (Kreitner dan Kinicki, 2004:473).

Secara ringkas peran leader dalam membangun tim yang solid terurai dalam daftar

berikut (Katzenback & Smith, 1993). Tetapkan sasaran yang dapat dicapai dalam waktu


segera. Pasti bahwa anggota mempunyai skill yang tepat untuk tugas tersebut. Tetapkan

standard kinerja yang dikehendaki dan tentukan arah kerja. Ciptakan rasa urgensi pada

meeting pertama. Aturan-aturan kerja harus jelas dan transparan. Pemimpin harus menjadi

teladan berkelakuan yang pantas. Anggota-anggota bekerja bersama sebagai tim dan juga

dalam suasana persaudaraan. Terus menerus memberi feedback dan reward kepada

anggota. Secara regular tim harus ditantang dengan proyek serta pemecahan masalah baru.

3. 3. Teknik Peningkatan Efektifitas

Dalam sebuah tim, betapa pun solid dan produktif selalu saja ada insiden di mana

konflik muncul di antara anggota-anggotanya. Group leader berperan di sini sebagai

penengah dalam rangka menjaga dan meningkatkan efektivitas tim. Tugas itu adalah

sebuah kebajikan. Hasil research mencatat ada teknik yang perlu mendapat perhatian.

Pertama, teknik negosiasi peran (role negotiation technic) dari tiap anggota tim. Ini adalah

sebuah proses negosiasi antara anggota-anggota tim tentang siapa yang mempunyai

persoalan yang bersumber pada power dan otoritas (Cook dan Hunsaker, 2001:365).

Teknik ini dibuat untuk memfokuskan anggota tim bekerja berdasarkan work behavior dan

bukan perasaan pribadi satu sama lain.

Kedua, teknik memetakan tanggung jawab (responsibility charting). Perlu

diklarifikasi tentang siapa di dalam tim yang bertanggung-jawab untuk menentukan

keputusan dan tindakan tertentu dalam group. Dengan begitu tanggung-jawab tiap anggota

tim jelas. Ketiga, menjaga kepercayaan dan keterbukaan (Kreitner dan Kinicki, 2004:464).

Relasi antara pribadi antara anggota tim baru akan terjadi kalau tiap anggota sadar akibat

dari satu tindakannya terhadap anggota tim lainnya, serta bagaimana mengembangkan

kelakuannya secara produktif. Ada tiga cara untuk itu (Cook dan Hunsaker, 2001:360).

Pertama, sensitive training, yakni satu pertemuan tak terstruktur dan tanpa agenda

formal di mana tiap peserta membagi-bagi observasi dan feeling mereka tentang proses,

relasi, kekecewaan yang dipendam. Ini dapat menolong pengertian satu sama lain dan

memperbaiki kinerja tim. Kedua, proses inventarisasi kelakuan. Tiap orang mencatat

kelakuan dan karakter mereka untuk diketahui anggota tima lain. Ketiga, latihan dan

simulasi.


BAB 4

TEORI ATRIBUSI

4. 1. Pengantar

Sejauh ini uraian mengenai dinamika kelompok mengedepankan banyak hal positif

yang berfaedah untuk mengidentifikasi dan mengembangkan kinerja dari individu-

individu di dalam organisasi demi membangun teamwork yang efektif. Tetapi satu

simptom (kasus) yang lolos dari perhatian, yaitu kinerja yang buruk dari seseorang dalam

melaksanakan satu tugas. Alasan bagi kinerja buruk dari seseorang cenderung

menyudutkan orang tersebut. Penilaian seperti ini dinamakan causal attribution. Jadi teori

atribusi adalah satu asumsi yang didasarkan atas anggapan bahwa orang mencoba

membawa masuk berbagai penyebab ke dalam perilaku yang diobservasi dan bukan

mencari penyebab di dalam obyek observasi itu (Kreitner dan Kinicki, 2004).

Adapun ciri dari teori causal attribution bersifat self-service dan diambil

mendahului observasi yang proporsional. Contoh aktual untuk itu seperti dikemukakan

Kreitner dan Kinicki (2004) sebagai berikut. "Joe suka minum karena dia tidak berdaya

terhadap godaan minum. Sedangkan saya minum setelah bekerja untuk rileks dan

melupakan stress selama siang di tempat kerja."

Tidak semua kelompok mampu menghasilkan kinerja yang baik. Pada umumnya

riset terdahulu melihat permasalahan ini dari sisi bagaimana reaksi supervisor terhadap

penurunan kinerja individu (Mitchell, Green, & Wood, 1981; Weiss & Shaw, 1979).

Penurunan kinerja seluruh kelompok kerja menjadi persoalan unik yang tidak ditemukan

dalam kasus – kasus kinerja buruk individu. Keunikan ini dihasilkan dari berbagai sifat

persoalan kinerja kelompok. Penurunan output atau kualitas kelompok berdampak serius

terhadap organisasi, Jika kinerja beberapa karyawan buruk, dampaknya akan lebih terasa

bagi organisasi dibandingkan bila hanya satu karyawan saja yang berkinerja buruk Selain

itu, penurunan kinerja kelompok dapat menjadi indikator dari adanya problem besar di

dalam organisasi, yang dapat disebabkan oleh berbagai hal.

Dalam banyak kasus, kinerja buruk kelompok akan dinilai sebagai kinerja buruk

supervisor dari pada individu anggota kelompok. Atribusi tentang penyebab buruknya

kinerja mempengaruhi kemampuan organisasi untuk mengelola produktivitas sumber daya

manusia secara efektif. Atribusi yang dibuat oleh supervisor untuk menjelaskan penyebab

permasalahan kinerja akan menentukan tindakan yang akan diambilnya untuk


memperbaiki keadaan (Green & Mitchell, 1979). Jika atribusi difokuskan pada karyawan,

tindakan perbaikan akan berupa diskusi mencari solusi atau menerbitkan surat teguran.

Sebaliknya, jika atribusi fokus di luar karyawan, maka tindakan perbaikannya akan

melibatkan lingkungan kerja atau substansi tugas yang menjadi tangung jawab kelompok.

Atribusi yang akurat akan berujung pada tindakan perbaikan yang tepat pula. Ada dua

dimesi teori atribusi yang acap digunakan dalam diagnosa problem kinerja kelompok,

mereka adalah actor-observer differences (Jones & Nisbett, 1972) dan efek perbedaan

konsistensi, konsensus, dan isyarat informasi khusus pada atribusi pengamat (Kelley,

1967; MacArthur, 1972).

Kelley dan Weiner (Kreitner dan Kinicki, 2004) menunjukkan bahwa penilaian

seperti itu berdampak sangat kuat terhadap perilaku organisasi, karena bersifat destruktif.

Ia mencela (mencerca) orang yang melakukan sesuatu tanpa dasar yang kuat. Padahal

tidak semua penampilan buruk (poor performance) dari seorang karyawan bersumber dari

kekurangan atau ketidak-mampuan yang ada padanya. Kelley (1967) menolak pola

atribusi ini. Ia lalu mengembangkan satu model atribusi yang berguna untuk menilai dan

menyikapi poor performance dari seorang karyawan di dalam organisasi secara efektif dan

konstruktif.

4. 2. Model Atribusi Dari Kelley

Berdasarkan kerangka pemikiran yang digagas oleh Fritz Heider yang dikenal

sebagai ibu dari attribution theory, Kelley (1967) melihat dua faktor penyebab terjadinya

poor performance dari karyawan. Kedua faktor itu adalah internal factors. Ini

berhubungan dengan kemampuan karyawan. Dan external factors yang berkenaan dengan

tugas yang rumit untuk dikerjakan (Kreitner dan Kinicki, 2004).

Dalam membangun model atribusi itu Kelley (1967) menegaskan bahwa ada tiga

tipe informasi yang biasa dimanfaatkan orang dalam membuat atribusi. Ketiga tipe

informasi itu adalah consistensi, consensus, dan distinctiveness (Brown, 1984). Ketiga tipe

informasi ini bervariasi dan independen sehingga bisa menghasilkan berbagai bentuk

kombinasi atribut. Informasi yang konsisten menggariskan adanya kinerja individu yang

relatif stabil untuk satu periode yang lama (Brown, 1984). Tipe informasi consensus

mempersiapkan basis untuk memperbandingkan kinerja seorang karyawan dengan

karyawan lainnya. Sedangkan informasi distinctiveness mengindikasikan tingkatan kinerja

dalam melaksanakan tugas tertentu yang memberi hasil yang berbeda dengan kinerja


untuk tugas lainnya (Brown, 1984).

Kreitner dan Kinicki (2004) membuat sebuah diagram yang mengilustrasikan tipe-

tipe informasi tersebut sekaligus dengan gambaran mengenai kinerja karyawan.

KELLEY’S MODEL OF ATTRIBUTION

IND

IVID

UA

L P

ER

FO

RM

AN

CE

PEOPLE

A B C D E

PEOPLE

IND

IVID

UA

L P

ER

FO

RM

AN

CE

A B C D E

LOW HIGH

CONSENSUS

Source : Kreitner, R & Kinicki, A. (2004). Organizational Behavior (6th ed). USA : Mc. Graw -Hill

TASKS

IND

IVID

UA

L P

ER

FO

RM

AN

CE

A B C D E

TASKS

IND

IVID

UA

L P

ER

FO

RM

AN

CE

A B C D E

LOW HIGH

DISTINCTIVENESS

KELLEY’S MODEL OF ATTRIBUTION

Source : Kreitner, R & Kinicki, A. (2004). Organizational Behavior (6th ed). USA : Mc. Graw -Hill

(A) (B)

TIME

IND

IVID

UA

L P

ER

FO

RM

AN

CE

TIME

IND

IVID

UA

L P

ER

FO

RM

AN

CE

LOW HIGH

(C)

Kinerja pertama seperti pada diagram A. Semua karyawan diberikan tugas yang

sama. Kalau ternyata semua melakukan pekerjaan itu dengan hasil yang baik, seperti

ditunjukan dalam diagram A di sebelah kanan, jelas bahwa semua individu berkompetensi

untuk tugas itu. Tapi kalau ada salah satu karyawan yang berkinerja buruk, karyawan C,

penyebab buruknya kinerja itu ada pada faktor internal karyawan tersebut. Ini tipe

konsensus. Di situ dibandingkan pekerjaan seseorang dengan orang yang lain. Kinerja

dilanjutkan dengan tipe keunikan (distinctiveness) seperti pada diagram B. Kepada setiap

karyawan ditugaskan melakukan lima tugas. Kalau semua tugas dikerjakan dengan hasil

yang buruk (diagram B bagian kiri), hal ini indikasi bahwa si karyawan tidak mampu

lakukan tugas-tugas tersebut (faktor internal). Tetapi kalau ternyata hanya salah satu dari

kelima tugas yang tidak dikerjakan dengan baik (diagram B bagian kanan), maka

buruknya kinerja untuk tugas tadi penyebabnya bukan pada aspek internal melainkan

eksternal. Ini tipe distinctiveness. Dalam tipe ini kinerja karyawan dievaluasi dengan


melihat kinerjanya melaksanakan beberapa tugas. Kinerja ketiga untuk tipe konsistensi

seperti diilustrasikan dalam diagram C. Kinerja karyawan dinilai dengan memperhatikan

kinerjanya selama satu periode waktu. Kinerjanya buruk jika grafik kerjanya naik turun

(tidak konsisten) seperti diagram C bagian kiri. Sedang jika selama periode itu kinerjanya

tetap baik, itu berarti kinerja karyawan tersebut baik.

Hasil uji kinerja ini menolong sekali dalam menetapkan sumber buruknya kinerja

karyawan. Kalau setelah tiga test tadi hasil yang diperoleh seseorang rata-rata rendah, jelas

orang tersebut kurang berkompetensi melakukan tugas-tugas tersebut. Tapi kalau kinerja

orang rata-rata tinggi, dan hanya buruk dalam satu tugas saja, maka penyebab buruknya

kinerja yang bersangkutan terdapat di luar diri orang itu. Penyebab kinerja yang buruk dari

karyawan itu bukan pada ketidakmampuannya, tetapi pada sistem atau lingkungan

kerjanya. Faktor-faktor eksternal ini dalam model Kelley antara lain: pengaruh sosial,

level administrasi, hedonic relevance, akumulasi kegagalan, harapan-harapan (Brown,

1984).

Pengetahuan ini berguna bagi seorang supervisor. Dengan ini ia dapat belajar

memecahkan masalah dalam tim kerja yang dibentuk. Dengan mengetahui penyebab dari

kinerja yang rendah tadi, dia dapat mengambil kebijakan yang proporsional dalam

memberi penugasan. Dia umpamanya dapat memberi hanya satu tugas saja kepada

seorang individu yang memperlihatkan kinerja lemah, tugas yang tidak bisa dibuat

perbandingan dengan yang lain.

Selain itu jika ternyata bahwa semua anggota tim justru memiliki kinerja buruk,

maka jelas bahwa penyebabnya pastilah bersifat eksternal. Karena itu tindakan korektif

yang perlu diambil adalah melakukan redirection terhadap faktor eksternal tadi yang

menjadi penyebab kinerja buruk itu.


BAB 5

KESIMPULAN

Dari uraian pada bab – bab terdahulu, dapat dibuat kesimpulan sebagai berikut:

Pertama, mayoritas dari pekerjaan dalam satu organisasi diselesaikan oleh orang-orang

yang bekerja dalam tim. Tim-tim ini dibentuk untuk melakukan tugas-tugas tertentu. Ada

yang permanen. Ada juga temporer (Cook dan Hunsaker, 2001:364).

Kedua, dalam organisasi tim-tim tadi ada yang sukses menjalankan misi yang diembankan

kepadanya (dreamteam). Tetapi ada juga tim yang gagal mengeksekusi tugasnya

(nightmare team). Penyebabnya ada pada keanggotaan tim itu, struktur yang diberlakukan,

proses yang dijalani, training yang diperoleh, dan leadership mode yang dilakonkan oleh

group leader.

Ketiga, kalau anggota tim punya skill yang tepat, dilatih untuk memahami tugasnya,

berperan sesuai role dan rule yang disepakati bersama, dan dipimpin oleh seorang leader

yang efektif, mereka dapat mengembangkan kolaborasi tanpa konflik-konflik

dysfungsional dalam mewujudkan common objectives mereka. Tetapi ada juga beberapa

gejala yang perlu terus-menerus dikelola dengan arif oleh group leader.

Keempat, salah satu aspek yang perlu ditangani secara kontinu oleh group leader adalah

kohesi di antara anggota-anggota tim.

Kelima, untuk meningkatkan kinerja dan efektivitas tim, anggota tim perlu meningkatkan

grafik kepercayaan, keterbukaan berkomunikasi, partisipasi dan konfrontasi yang

konstruktif. Selain itu, individu dengan skill dan minat yang khas perlu difungsikan dalam

tugas yang sesuai.

Keenam, tim dengan grafik kinerja yang tinggi perlu menerapkan teknik team building

untuk meningkatkan working relationship (Cook dan Hunsaker, 2001:365). Proses ini

mencakup a) Pengumpulan data yang berkelanjutan dan analisa serta evaluasi hal-hal yang

perlu ditingkatkan. b) Pemecahan masalah untuk menentukan sumber dan solusi

persoalan. c). Training dan pelatihan untuk meningkatkan skill dan proses yang penting


untuk kontinutas dari high performance.

Ketujuh, dalam sebuah tim selalu saja ada perbedaan kinerja di antara anggotanya.

Buruknya kinerja ini tidak selalu disebabkan oleh faktor internal (ketidak-mampuan)

karyawan. Kinerja yang buruk itu paling banyak disebabkan oleh faktor lingkungan kerja

dan sistem.

Kedelapan, teori atribusi yang dikembangkan Kelley sangat berguna untuk menolong

manajemen mengenal faktor-faktor yang mempengaruhi buruknya kinerja karyawan,

sekaligus menuntun untuk melakukan tindakan penanganan terhadap persoalan itu dalam

membangun tim yang efektif.


Daftar Kepustakaan

7. Bernthal, P.R., Insko, C.A., Cohesiveness Without Groupthink. The Interactive Effects of

Social and Task Cohesion, dalam: Group and Organizational Management, Maret 1993.

8. Cook, Curtis W., Hunsaker, Phillip L., Management and Organizational Behavior (Third

edition), McGraw-Hill/Irwin, New York, 2001.

9. Covey, S., The 8th Habit, 2004.

10. Crown, D.F., Rosse, J.G.,, Your, Mine, and Ours: Facilitating Group Productivity through

the Integration of Individual ang Group Goals, dalam Organizational Behavior and

Human Decision Processes, 1995 64(2).

11. Goodman, P.S., Ravlin, E., dan Schminke M., Understanding Groups in Organization,

dalam: Research in Organizational Behavior, Volume 9, 1987.

12. Greenberg, Jerald and Baron, Robert A, Behavior in Organizations (Eight Edition),

Prentice Hall, New Jersey, 2003.

13. Kreitner, Robert dan Kinicki, Angelo, Organizational Behavior, McGraw-Hill / Irwin.

New York, 2004.

14. O'Leary-Kelly, A.M., Martocchio,J.J., Frink, D.D., A Review of the Influence of Group

Goals on Group Performance, dalam Forum Academy of Management Journal, 1994,

37(5).

15. Porter, Lyman W., Bigley, Gregory A., Steers, Richard M., Motivation and Work

Behavior, McGraw-Hill/Irwin, New York, 2003

16. Prussia, G.E., A & Kinicki, A.J., Motivational Investigation of Group Effectiveness Using

Social-Cognitive Theory, dalam: Journal of Applied Psychology Vol. 81. (1996).

17. Somech, M., Is Group Productivity Loss the rule or the Exception? Effects of Culture and

Group-Based Motivation, dalam: Academy of Management Journal (1996).


18. Staw, B.M., Ross, J., Bahavior in Eschalation Situations: Antecedents, Prototypes, and

Solutions, dalam: Research in Organization Behavior, Volume 9 (1987).

19. Wagner & Ill, J.A., Studies of Individualism-Collectivism: Effects on Cooperation, dalam:

Academy of Management Journal (1995).

3 -dinamika kelompok - r3 - insteps.or.id teknologi informasi dan... · dinamika kelompok 1/37...

Documents