· web viewkeseluruhan evaluasi tentang kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman perusahaan...

37
“MENGEMBANGKAN STRATEGI DAN RENCANA PEMASARAN” Kelompok 1 : Emmelia Doloksaribu 115030200111026 Cindi Ismi Januari 115030200111031 Siti Khairiyah 115030200111038 Amelia Viya Kartika 115030201111097 UNIVERSITAS BRAWIJAYA FAKULTAS ILMU ADMINISTRASI ILMU ADMINISTRASI BISNIS MALANG 2013

Upload: dodang

Post on 03-Apr-2019

236 views

Category:

Documents


0 download

TRANSCRIPT

“MENGEMBANGKAN STRATEGI DAN RENCANA PEMASARAN”

Kelompok 1 :

Emmelia Doloksaribu115030200111026

Cindi Ismi Januari 115030200111031

Siti Khairiyah 115030200111038

Amelia Viya Kartika 115030201111097

UNIVERSITAS BRAWIJAYA

FAKULTAS ILMU ADMINISTRASI

ILMU ADMINISTRASI BISNIS

MALANG

2013

KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa yang telah memberikan

rahmat serta karunia-Nya kepada kami sehingga kami berhasil menyelesaikan makalah yang

berjudul “Mengembangkan Strategi dan Rencana Pemasaran ”.

Diharapkan Makalah ini dapat memberikan informasi bagi kita tentang bagaimana

mengembangkan strategi dan rencana pemasaran. Kami menyadari bahwa makalah ini masih

jauh dari sempurna, oleh karena itu kritik dan saran dari semua pihak yang bersifat

membangun selalu kami harapkan

Akhir kata, kami sampaikan terima kasih kepada semua pihak yang telah berperan

dalam penyusunan makalah ini dari awal sampai akhir. Semoga makalah ini dapat bermanfaat

bagi kita semua.

Malang, Februari 2013

Penyusun

                               

                       

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG

Pemasaran adalah tentang bagaimana memuaskan kebutuhan dan keinginan

pelanggan, dimana tujuan dari pemasaran dalam setiap bisnis adalah untuk mencari

keuntungan, dan keuntungan itu deperoleh dari hasil yang didapatkan dari pelanggan. Dan di

bab ini kita akan membahas tentang bagaimana cara menciptakan lebih banyak nilai

konsumen.

Dan pada bab ini kita akan mengidentifikasi 9 aktivitas strategis yang menciptakan

nilai dan biaya serta kompetensi-kompetensi inti untuk mengembangkan strategi dan rencana

pemasaran,penciptaan nilai dan penghantaran nilai dengan tujuan membantu hubungan jangka

panjang yang benar-benar memuaskan dn kesejahteraan bersama dintara semua pihak utama

yang berkepentingan.

Pemasaran yang sukses mensyaratkan perusahaan untuk mempunyai kemampuan

memahami, menciptakan, menangkap, dan memelihara nilai konsumen, dan pada bab ini kita

akan membahas lebih rinci hal-hal tersebut diatas.

1.2 RUMUSAN MASALAH

- Bagaimanakah definisi, uraian dan contoh dari pemasaran dan nilai pelanggan ?

- Bagaimanakah definisi, uraian dan contoh dari rantai nilai ?

- Bagaimanakah definisi, uraian dan contoh dari perencanaan strategis korporat dan divisi ?

- Bagaimanakah definisi, uraian dan contoh dari organisasi dan budaya organisasi ?

- Bagaimanakah definisi, uraian dan contoh dari perencanaan produk ?

1.3 TUJUAN

- Untuk mengetahui definisi, uraian dan contoh dari ppemasaran dan nilai pelanggan

- Untuk mengetahui definisi, uraian dan contoh dari rantai nilai

- Untuk mengetahui definisi, uraian dan contoh dari perencanaan strategis korporat dan divisi

- Untuk mengetahui definisi, uraian dan contoh dari organisasi dan budaya organisasi

- Untuk mengetahui definisi, uraian dan contoh dari perencanaan produk

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 PEMASARAN DAN NILAI PELANGGAN

Definisi pemasaran :

Pemasaran adalah tentang bagaimana memuaskan kebutuhan dan keinginan

pelanggan, dimana tujuan dari pemasaran dalam setiap bisnis adalah untuk mencari

keuntungan, dan keuntungan itu deperoleh dari hasil yang didapatkan dari pelanggan. Oleh

karena itu, perusahaan berlomba-lomba dalam mencari pelanggan, dan di kondisi yang

semakin kompetitif ini,pelanggan mulai berfikir rasional dalam menentukan

pilihannya,sehingga perusahaan harus pandai-pandai untuk menyediakan dan

mengkomunikasikan nilai yang unggul dari produknya.

Uraian :

Proses penghantar nilai

Penghantar nilai adalah melakukan investasi penting dalam infrastruktaur dan

kemampuan perusahaan harus memiliki kecakapan dalam hubungan manajemen

pelanggan ,manajemen sumber daya internal,dan manajemen kemitraan bisnis.

Pandangan tradisional dari pemasaran adalah perusahaan membuat sesuatu lalu

menjualnya. Disini pemasaran berperan pada tahap kedua dari proses ini.

Pandangan kedua adalah urutan penciptaan dan pengantar nilai yang dibagi menjadi 3 fase

yaitu :

● Fase pertama :

memilih nilai, merupakan tugas besar yang harus dikerjakan pemasaran sebelum produk

muncul. Staf pemasaran harus mensegmentasi pasar,memilih pasar sasaran yang sesuai, dan

menyusun penentuan posisi nilai tawaran.Rumusan 'segmentasi (segmentation), penentuan

sasaran (targeting), dan penentuan posisi (positioning)-STP” adalah esensi dari pemasaran

strategis.

● Fase kedua :

memberikan nilai. Pemasaran harus menentukan fitur, harga, dan distribusi produk secara

spesifik sebagai bagian dari pemasaran taktis.

● Fase ketiga :

mengkomunikasikan nilai. Di sini berlangsung pemasaran taktis selanjutnya yang meliputi

penggunaan tenaga penjual, promosi penjualan, periklanan, dan alat promosi lainnya untuk

menginformasikan dan mempromosikan produk tersebut.

Contoh :

Para kritikus Nike sering mengeluh bahwa biaya pembuatan sepatu hampir tidak ada apa-

apanya dibandingkan biaya besar yang dikeluarkan konsumen. Benar, bahan mentah dan

biaya menufaktur sepatu olah raga relative murah, tapi pemasaran produk konsumen

memerlukan biaya mahal. Jumlah total biaya bahan, tenaga kerja, pengiriman, peralatan bea

impor, dan biaya pemasok umumnya kurang dari $25 sepasang. Dengan mengkompensasi tim

penjualan, distributor, administrasi dan bintang iklan, serta membayar iklan dan R&D ada

tambahan sekitar $15 untuk total biaya Nike. Nike menjual produknya ke pengecer untuk

menghasilkan laba sebesar $7. Karena itu pengecer membayar sekitar $47 untuk

menempatkan sepasang sepatu Nike di rak. Denan memasukkan biaya overhead pengecer

(biasanya $30, termasuk sumber daya manusia, sewa dan peralatan), beserta laba $10, sapatu

itu membuat konsumen mengeluarkan biaya lebih dari $80.

2.2 RANTAI NILAI

Definisi :

Michael Porter dari Harvard telah mengajukan rantai nilai sebagai alat untuk

mengidentifikasi cara menciptakan lebih banyak nilai konsumen. Menurut model ini, setiap

perusahaan adalah suatu penyatuan aktivitas-aktivitas merancang, memproduksi,

memasarkan, mengantarkan, dan mendukung produknya.

Uraian :

Rantai nilai mengidentifikasi 9 aktivitas strategis yang menciptakan nilai dan biaya

dalam suatu bisnis tertentu. Sembilan aktivitas ini terdiri dari 5 aktivitas pokok (primary

activities) dan 4 aktivitas pendukung (support activities).

Aktivitas pokok meliputi urutan dari mendatangkan material ke inbound logistic

perusahaanlalu diolah menjadi produk akhir (operations), mengapalkan/mengantarkan produk

akhir(outbound logistic), memasarkannya, dan melayaninya. Sedangkan aktivitas pendukung

meliputi procurement, pengembangan teknologi, manajemen sumber daya manusia, dan

infrastruktur perusahaan.

Kompetensi inti ( Core Competencies )

3 karakteristik Core Competence :

1. Merupakan keuntungan kompetitif yang dapat memberikan kontribusi yang signifikan

terhadap manfaat yang dipersepsikan konsumen.

2. Dapat diaplikasikan

3. Sulit ditiru oleh pesaing

ORIENTASI PEMASRAN HOLISTIC DAN NILAI PELANGGAN

Pandangan pemasaran holistic melihat sebagai “pengintegrasian eksplorasi nilai,

penciptaan nilai dan penghantaran nilai dengan tujuan membantu hubungan jangka panjang

yang benar-benar memuaskan dan kesejahteraan bersama dintara semua pihak utama yang

berkepentingan.

Pemasar holistic meraih keberhasilan lewat pengelolaan rantai nilai unggul yang

menghantarkan tingkat kualitas produk,layanan dan kecepatan tinggi,dan pertumbuhan yang

menguntungkan diperoleh dengan memperluas pangsa pelanggan,membangun loyalitas

pelanggan,dan menangkap nilai seumur hidup pelanggan.

PERAN SENTRAL PERENCANAAN STRATEGIS

Pemasaran yang sukses mensyaratkan perusahaan untuk mempunyai kemampuan

memahami, menciptakan, menangkap, dan memelihara nilai konsumen,Untuk memahami

marketing manajemen, kita harus mengerti perencanaan strategis.Kebanyakan perusahaan

besar terdiri dari empat level organisasi : level korporasi,level divisi,level unit bisnis,dan level

produk.

Kantor pusat korporasi bertanggung jawab merancang rencana strategis korporasi untuk

memandu keseluruhan perusahan;kantor pusat tersebut membuat keputusan mengenai

jumlah dukungan sumber daya yang harus dialokasikan ke masing-masing divisi,dan

bisnis apa yang akan dimulai atau yang dihapuskan.Masing-masing divisi menetapkan

rencana divisi yang mencakup pengalokasian dana ke masing-masing unit bisnis di dalam

divisi tersebut.Masing-masing unit bisnis membuat rencana strategis unit bisnis untuk

membuat unit bisnis itu menguntungkan di masa depan. Akhirnya,masing-masing level

produk (lini produk,merek) di dalam unit bisnis tertentu membuat rencana pemasaran

untuk mencapai tujuannya di pasar produk tersebut.Rencana pemasaran merupakan alat

utama untuk mengarahkan dan meng koordinasikan usaha pemasaran .saat ini,departemen

pemasaran tidak menetapkan rencana pemasaran sendiri. Rencana itu dibuat oleh tim.,

dengan masukan dan rambu-rambu dari setiap fungsi yang penting. Rencana itu kemudian

diterapkan pada level organisasi yang tepat. Hasil yang dicapai dimonitor, dan tindakan

perbaikan dilakukan pada saat diperlukan. Siklus perencanaan, penerapan, dan

pengendalian yang lengkap. Rencana pemasaran dilaksanakan pada dua level:strategis dan

taktis.

Rencana pemasaran strategis

membentangkan pasar sasaran dan proposisi nilai yang akan ditawarkan,berdasarkan pada

analisis tentang peluang pasar yang terbaik.

Rencana pemasaran taktis

merinci taktik pemasaran,yang mencakup fitur produk, promosi, perdagangan, penetapan

harga, saluran distribusi,dan pelayanan.

Contoh :

Meskipun Cisco System terus bertambah perusahaan ini tidak tumbuh pesat pada tahun

1990-an, sehingga kebutuhan dasar pasukannya berubah. Perusahaan telah mengurangi

jumlah pemasoknya dan mendekatkan diri lebih erat dengan pemasok yang tersisa untuk

setiap tim berbasis produk- mulai dari application Spesifik Integrated Circuits (ASIC)

sampai chip mikroprosesor dan broadband. Steve Darendigner, wakil presiden manajemen

rantai pasokan untuk Cisco berkata “Dengan ASIC kami mengurangi pemasok dari 20

sampai 3” dan “3 pemasok ini mempunyai tingkatpeningkatan ASIC yang lebih besar”.

Dengan melibatkan pemasok dalam pengembangan produk baru, Cisco dapat

menggunakan keahlian mitranya dalam meningkatkan kualitas waktu terhadap volume,

memangkas biaya, dan meningkatkan kualitas pemasok.

2.3 PERENCANAAN STRATEGIS KORPORAT DAN DIVISI

Definisi :

Perusahaan-perusahaan korporasi atau perusahaan yang mempunyai beberapa divisi

perlu menetapkan perencanaan strategis yang handal, agar perusahaan tersebut dapat survive

dari berbagai kondisi perekonomian yang ada

Uraian :

Beberapa korporasi memberi banyak kebebasan pada unit bisnis mereka untuk

menetapkan tujuan dan strategi penjualan serta laba mereka sendiri. Korporasi lainnya

menetapkan tujuan untuk unit bisnis mereka tetapi membiarkan unit bisnisnya

mengembangkan strategi sendiri. Korporasi lain menentukan tujuan dan berpatisipasi dalam

mengembangkan stategi unit bisnis individu.

Semua kantor pusat korporat melaksanakan empat kegiatan perencanaan :

1. Mendifinisikan misi korporat

2. Menentukan unit-unit bisnis strategi (SBU – strategic Business Unit )

3. Menugaskan sumber daya pada setiap SBU

4. Menilai peluang pertumbuhan

1. Mendifinisikan Misi Korporat

Sebuah organisasi didirikan untuk mencapai sesuatu. Seiring berjalannya waktu, misi

dapat berubah, memanfaatkan peluang baru atau merespon kondisi pasar yang baru. Sebagai

contoh eBay mengubah misinya dari menjalankan lelang online khusus bagi kolektor menjadi

menjalankan lelang online untuk semua jenis barang.

Untuk mendifinisikan misinya, perusahaan harus menjawab pertanyaan klasik Peter

Drucker. Apa bisnis kita? Siapa pelangganya? Apa nilai bagi pelanggan? Akan menjadi apa

bisnis kita? Bagaimana seharusnya bisnis kita nanti? Perusahaan yang berhasil tidak pernah

kendor dalam mengajukan pertanyaan tersebut dan menjawabnya dengan baik.

Organisasi mengembangkan pernyataan misi (mission statement) yang turut dimiliki oleh

manajer, karyawan, dan (dalam banyak kasus) pelanggan. Pernyataan misi yang jelas dan

masuk akal memberi karyawan pengertian yang sama mengenai tujuan, arah, dan peluang.

Pernyataan misi yang baik mempunyai lima karekteristik utama. Pertama, memfokuskan

diri pada jumlah tujuan yang terbatas. Kedua, pernyataan misi menekankan kebijakan dan

nilai utama perusahaan. Ketiga, pernyataan misi mendifinisikan bidang kompetitif utama

tempat perusahaan akan beroperasi, bidang tersebut meliputi : industri, produksi dan aplikasi,

kompetensi, segmen pasar, vertikal, geografis. Karakteristik keempat dari pernyataan misi

adalah bahwa pernyataan misi mengambil pandangan jangka panjang. Terakhir, pernyataan

misi yang baik adalah pernyataan misi yang pendek, mudah diingat, dan mempunyai arti.

Contoh Pernyataan Misi

eBay

“kami membantu orang memperdagangkan semua barang di bumi secara praktis. Kami akan

terus memajukan pengalaman perdangangan online dari semua orang – kolektor, penyalur,

bisnis kecil, pencari barang unik, pencari harga diskon, penjual peluang, dan penjalajah dunia

maya”

2. Menentukan Unit Bisnis Strategis

Perusahaan sering mendefinisikan bisnis mereka berdasarkan produk : perusahaan berada

di bidang “ bisnis otomotif” atau “bisnis pakaian”. Tetapi profesor pemasaran terkenal

Harvard, Ted Levitt, berpendapat bahwa definisi pasar dari sebuah bisnis lebih unggul dari

definisi produk. Dengan kata lain, perusahaan harus melihat bisnis mereka sebagai proses

memuaskan pelanggan, dan bukan proses menghasilkan barang. Sebab produk bersifat

sementara ; namun kebutuhan dasar dan kelompok pelanggan senantiasa ada selamanya.

Definisi pasar sasaran cenderung berfokus pada penjualan produk atau jasa ke pasar yang

ada. Pepsi mendifinisikan pasar sasarannya sebagai semua orang yang meminum minuman

kola, dan karena itu pesaingnya adalah perusahaan kola lainnya. Meskipun demikian, definisi

pasar strategis juga berfokus pada pasar potensial. Jika pepsi menghitung juga semua orang

mungkin meminum sesuatu untuk memuaskan dahaga mereka, persaingan juga akan

mencakup minuman ringan bukan kola, air botol, jus buah, teh, dan kopi. Agar bersaing

dengan lebih baik, pepsi dapat memutuskan untuk menjual minuman tambahan yang tingkat

pertumbuhannya tampak menjanjikan.

Sebuah bisnis dapat mendifinisikan dirinya sendiri berdasarkan tiga dimensi : kelompok

pelanggan, kebutuhan pelanggan, dan teknologi. Perusahaan kecil yang mendifinisikan

bisnisnya sebagai perancang sistem lampu pendar bagi studio televisi. Kelompok

pelanggannya adalah studio televisi; kebutuhan pelanggannya adalah pencahayaan; dan

teknologi adalah lampu pendar. Perusahaan mungkin ingin melakukan ekspansi. Perusahaan

dapat membuat lampu untuk kelompok pelanggan lain, seperti rumah, pabrik dan kantor ;

selain itu juga dapat memasok layanan lain yang diperlukan oleh studio televisi, seperti

pemanas, ventilasi, dan pendingin udara. Perusahaan dapat merancang teknologi pencahayaan

lain untuk studio televisi, seperti lampu inframerah atau ultraviolet.

Perusahaan besar biasanya mengelola bisnis yang cukup berbeda, di mana setiap bisnisnya

memerlukan strateginya sendiri. General Electric mengklasifikasikan bisnisnya ke dalam 49

unit bisnis strategis (stategic business unit- SBU). Satu SBU mempunyai tiga karakteristk :

a. SBU adalah satu bisnis tunggal, atau kumpulan bisnis yang berhubungan yang dapat

direncanakan secara terpisah dari bagaian perusahaan lainnya.

b. SBU mempunyai kelompok pesaingnya sendiri.

c. SBU mempunyai manajer yang bertanggung jawab atas perencanaan strategis dan

kinerja laba. Yang mengendalikan sebagian besar faktor yang mempengaruhi laba.

Tujuan mengidentifikasikasi unit bisnis strategis perusahaan adalah mengembangkan

strategi terpisah dan menentukan pendaan yang tepat. Manajemen senior tahu bahwa

portofolio bisnis mereka biasanya meliputi bukan hanya sejumlah “pencetak laba di masa

lalu” tetapi juga “calon pencetal laba masa depan”.

3. Menentukan Sumber Daya bagi Setiap SBU

setelah mendifinisikan SBU, manajemen harus memutuskan bagaimana cara

mengalokasikan sumber daya korporat pada setiap SBU. Model perencanaan porfotofolio

metode terbaru yang digunakan perusahaan untuk mengambil keputusan investasi

internalnya didasarkan pada analisis nilai pemengang saham, dan apakah nilai pasar

perusahaan lebih besar dengan SBU atau tanpa Sbu ( baik dijual maupun dipisahkan).

Perhitungan nilai ini menilai potensi bisnis berdasarkan peluang pertumbuhan potensial dari

ekspansi global, reposisi atau penentuan ulang sasaran, dan outsourcing strategis.

4. Menentukan Peluang Pertumbuhan

Penilaian peluang pertumbuhan meliputi perencanaan bisnis baru, penyusutan, dan

menghilangkan bisnis lama. Jika ada kesenjangan antara penjualan yang diinginkan di masa

depan dengan penjualan yang diproyeksikan, manajemen korporat harus mengembangkan

atau mengakuisisi bisnis baru untuk mengisinya.

Bagaimana perusahaan dapat mengisi kesenjangan perencanaan stategis?. Opsi

pertamanya adalah mengindentifikasi peluang untuk mencapai pertumbuhan lebih lanjut

dalam bisnis saat ini (peluang intensif). Opsi kedua adalah mengidentifikasi peluang untuk

membangun atau mengakuisisi bisnis yang berhubungan dengan bisnis lama (peluang

integratif). Opsi ketiga adalah mengindentifikasi eluang untuk menambah bisnis menarik yang

tidak berhubungan dengan bisnis lama (peluang diversifikasi).

PERTUMBUHAN INTENSIF tindakan pertama yang harus dilakukan manajemen korporat

adalah meninjau peluang meningkatkan bisnis yang ada. Salah satu kerangkan kerja yang

berguna untuk mendeteksi peluang pertumbuhan intensif baru disebut “kisi-kisi perluasan

pasar produk”.

Pertama-tama perusahaan harus mempertimbangkan apakah perusahaan bisa mendapatkan

lebih banyak pangsa pasar dengan produk lama mereka yang ada di pasar saat ini,

menggunakan strategi penetrasi pasar. Berikutnya, perusahaan membahas apakah mereka

dapat menemukan atau mengembangkan pasar baru bagi produk lamanya, dalam stategi

pengembangan pasar. Selanjutnya perusahaan meninjau apakah perusahaan dapat

mengembangkan produk baru yang berpotensi diminati oleh pasarnya saat ini dengan strategi

pengembangan produk. Berikutnya perusahaan juga meninjau peluang untuk mengembangkan

produk baru bagi pasar baru dalam stategi diversifikasi.

PERTUMBUHAN INTEGRATIF sebuah bisnis dapat meningkatkan penjualan dan laba

melalui integrasi ke belakang, ke depan, dan horisontal di dalam industrinya. Sebagai contoh,

raksasa obat –obatan, Merck, tidak sekedar mengembangkan dan menjual obat yang etis dan

memerlukan resep dokter. Merk membeli Medco, distributor farmasi lewat pesanan surat,

membentuk joint venture dengan DuPont untuk mengadakan lebih banyak riset dasar , dan

memulai joint venture lain dengan Johnson untuk memasukkan beberapa produk etisnya ke

pasar bebas.

PERTUMBUHAN DIVERSIFIKASI pertumbuhan diversifikasi masuk akal ketika ada

peluang baik di luar bisnis yang ada industri sangat menarik dan perusahaan mempunyai

bauran kekuatan bisnis yang tepat untuk berhasil. Sebagai contoh, dari asalnya sebagai

produsen film animasi, Walt Disney Companies beralih ke melisensikan karakter untuk

barang-barang lainnya, memasuki industri penyiaran dengan Disney Channel miliknya

sendiri dan mengakuisisi ABC dan ESPN, serta mengembangkan taman tematik serta tempat

hiburan dan resor.

MENYUSUTKAN DAN MENDIVESTASIKAN BISNIS LAMA

bisnis yang lemah memerlukan jumlah perhatian manajerial dalam porsi besar. Perusahaan

harus secara seksama mengurangi memanen, atau mendivestasikan bisnis lama yang sudah

lambanuntuk melepaskan sumber daya yang diperlukan agar dapat di pakai pada kegunaan

yang lain dan mengurangi biaya. Untuk memfokuskan operasi perjalanan dan kartu kreditnya,

pada tahun 2005 American Express memecah American Financial advisors, yang

menyediakan jasa asuransi, reksa dana, nasihat investasi, serta pialang dan manajemen aset

(perusahaan ini dinamakan Ameriprise Financial).

Contoh :

Dikenal selama bertahun-tahun sebagai produsen missal router dan switch, Cisco berusaha

melakukan diversifikasi di luar produk dasar ini ke dalam bisnis yang mengubah cara

konsumen berkomunikasi dan menonton televise. Dengan akuisisi Scientific-Atlanta Inc.

senilai $6,9 miliar baru-baru ini, yang dikenal luas dengan keahliannya dalam pengiriman

video, Cisco berharap memasuki ruang tamu pelanggan dengan barang – barang seperti

peralatan jarinagn rumah dan pemutar DVD jaringan nirkabel dan layanan seperti video

sesuai permintaan. Gerakan diversifikasi ini sudah terbayar : Scientific – Atlanta

memproduksi 7 % dari $ 8 miliar pendapatan Cisco dalam kuartal keempat 2006

2.4 ORGANISASI DAN BUDAYA ORGANISASI

Definisi :

Perencanaan strategis terjadi dalam konteks organisasi. Organisasi (organization)

perusahaan terdiri dari struktur, kebijakan, dan budaya korporatnya, yang semuanya dapat

tidak berfungsi dalam lingkungan bisnis yang berubah dengan cepat. Manajer dapat

mengubah struktur dan kebijakan (meskipun sulit), namun budaya perusahaan sangat sulit

diubah. Penyusuain budaya sering menjadi kunci bagi keberhasilan penerapan strategis baru.

Uraian :

Budaya korporat didefinisikan oleh beberapa orang sebagai “ pengalaman, cerita,

kepercayaan. Dan norma yang dimiliki bersama dan menentukan karakter organisasi”.

Budaya yang perpusat pada pelanggan dapat mempengaruhi semua aspek organisasi.

Budaya adalah DNA perusahaan, dari atas ke bawah. Ini berarti anda menyadari keragaman

yang ada pada semua konsumen, dan bahwa anda terbuka terhadap observasi dan opini lain di

luar observasi dan opini anda ; budaya ini memungkinkan anda menjadi penasihat bagi

konsumen – entah anda seorang inovator terkemuka atau pengemas kotak di gudang.

Kadang-kadang budaya korporat berkembang secara organik dan disalurkan secara

langsung dari kepribadian dan kebiasaan CEO kepada karyawan perusahaan. Mike Lazaridis,

presiden dan ko-CEO produsen Blackberry, Research in Motion. Ia menjalankan “vision

Series” mingguan yang berpusat pada inovasi di kantor pusat perusahaan untuk memfokuskan

diri pada riset baru dan tujuan perusahaan.

Contoh :

Ray Kroc dengan McDonald-nya. Sejak dirintis pada tahun 1955 sampai dengan abad 21

ini, pegawai McDonald seolah masih “diawasi” Kroc dengan prinsip-prinsip dasar

organisasinya. Misalkan komitmen terhadap kualitas pelayanan, kebersihan & nilai. Juga

penggunaan bumbu & peralatan yang baik, kebersihan kamar mandi, dan jangan kompromi.

Inilah filosofi pendiri penjual hamburger, fries & shakes yang masih diikuti sebagai pedoman

manajemen.

INOVASI PEMASARAN

Pandangan tradisiional menyatakan bahwa manajemen senior harus memberikan strategi

dan menyerahkannya ke bawahannya. Gary Hamel menawarkan pandangan yang sebaliknya,

bahwa ide imajinatif tentang strategi ada di semua tempat perusahaan. Manajemen senior

harus mengidentifikasi dan mendorong ide-ide segar dari tiga kelompok yang cenderung tidak

ditampilkan dalam bentuk strategi : karyawan dengan perspektif muda, karyawan yang jauh

dari kantor pusat perusahaan ; dan karyawan baru dalam industri. Setiap kelompok mestinya

mampu menantang pandangan lama perusahaan dan menstimulasikan ide-ide baru. Jump

Associates, sebuah perusahaan strategi inovatif, menawarkan lima strategi kunci untuk

mengelola perubahan dalam sebuah organisasi.

1. Menghindari judul inovatif memilih satu nama untuk timinovasi yang tidak akan

mengesampingkan rekan kerja

2. Menggunakan sistem pertemanan menemukan kolaborator dengan pemikiran yang

sama di dalam organisasi

3. Segera menentukan ukuran menentukan sejumlah kriteria pendanaan, pengujian,

dan kinerja yang berbeda untuk inovasi tambahan, eksperimental, dan yang berpotensi

mengganggu

4. Membidik sasaran mudah terlebih dahulu dimulai dengan ide-ide yang mudah

diimplementasikan. Hal ini akan berhasil mendemostrasikan apa saja yang dapat

dilakukan sebelum dengan cepat beralih ke inisiatf yang lebih besar

5. Mendapatkan data untuk mendukung insting anda gunakan pengujian untuk

mendapatkan masukan dan memperbaiki ide

“ Gagasan Pemasaran : Menciptakan Pemasaran Inovatif” menggambarkan cara pendekatan

inovasi yang dilakuka sejumlah perusahaan terkemuka.

Perusahaan mengembangkan strategi dengan mengindentifikasi dan memilih satu dari

beragam pandangan masa depan. Manajer harus memikirkan setiap skenario dengan

pertanyaan : “ Apa yang akan kita lakukan jika hal itu terjadi?” mereka harus menerapkan satu

skenario yang paling mungkin dijalankan dan mengamati tanda-tanda yang dapat memastikan

atau menggagalkannya

PERENCANAAN DAN STRATEGIS BISNIS

MISI BISNIS

Setiap unit bisnis harus mendifinisikan misi spesifiknya di dalam misi perusahaan

yang lebih luas.

Misi bisnis adalah spesifikasi misi dari setiap unit bisnis perusahaan yang meliputi :

a. batasan segmen pasar

b. batasan industry

c. batasan teknologi

d. batasan tujuan umum dan nilai-nilai yang dianut bisnis tersebut

ANALISIS SWOT

Keseluruhan evaluasi tentang kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman

perusahaan disebut analisis SWOT. Analisis SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities

Threats) merupakan cara untuk mengamati lingkungan pemasaran eksternal dan internal.

ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL (PELUANG DAN ANCAMAN) unit

bisnis harus mengamati kekuatan lingkungan makro yang utama dan faktor lingkungan mikro

yang signifikan, yang mempengaruhi kemampuannya dalam menghasilkan laba. Unit bisnis

harus menetapkan sistem intelijen pemasaran untuk menelusuri tren dan perkembangan

penting serta semua peluang dan ancaman yang berhubungan dengannya.

Pemasaran yang baik adalah seni menemukan, mengembangkan, dan menghasilkan

laba dari peluang. Peluang pemasaran (marketing opportunity) adalah wilayah kebutuhan dan

minat pembeli, dimana perusahaan mempunyai probalitas tinggi untuk memuaskan kebutuhan

tersebut dengan menguntungkan. Ancaman lingkungan (environmental threats) adalah

tantangan yang ditempatkan oleh tren atau perkembangan yang tidak disukai yang akan

menghasilkan penurunan penjualan atau laba akibat tindakan pemasaran defensif.

ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL (KEKUATAN DAN KELEMAHAN)

kemampuan menemukan peluang yang menarik dan kemampuan memanfaatkan peluang

tersebut adalah dua hal yang berbeda. Setiap bisnis harus mengevaluasi kekuatan dan

kelemahan internalnya.

Contoh :

Loan Bricht perusahaan hipotik online,pembeli rumah potensial dapat mendapatkan daftar

pemberi pinjaman yang disesuaikan bagi masing-masing oraang dan perng dan persyaratan

yang tersedia.mula-mula mereka menghasilkan uang dari menjual data pembeli rumah ke

pemberi pinjaman hipotik kelas atas, trmasuk wells fua pembeli rumah ke pemberi pinjaman

hipotik kelas atas, trmasuk wells furgo, bank of America, dan chase manhatan mortgages.

Perusahaan ini mengubah data untuk petunjuk bagi tim penjualan mereka. Tetapi muncul isu

yang mengkhawatirkan, sehingga loan bricht harus menyenangkan semua klient besarnya,

tetapi klientnya semakin sulit disenangkan dan mereka menghabiskan banyak waktu dan

sumber daya . manajer puncak mengadakan rapat untuk menganalisis pasar serta kekuatan dan

kelemahan loan bricht. Merka memutuskan dri pada menangani beberpa klient pilihan,

mereka akan beralih kepasar yang lebih bawah untuk menangani lebih banyak pegawai

pinjaman pribadi,yang merespon iklan google perusahaan dan hanya ingin membeli beberapa

petunjuk. Peralihan ini mengharuskan perusahaan memulihkan cara yang dibawa wiraniaga

loan bricht dalam bisnis baru.

FORMULASI TUJUAN

Setelah perusahaan melakukan analisis SWOT, perusahaan dapat terus

mengembangkan tujuan khusus untuk periode perencanaan. Tahap proses ini disebut

formulasi tujuan (goal formulation). Tujuan adalah sasaran yang spesifik menyangkut besaran

dan waktu.

FORMULASI STRATEGI

Tujuan (goal) mengindintifikasikan apa yang ingin dicapai oleh unit bisnis, sedangkan

stategi (strategy) adalah rencana permainan kita untuk sampai ke sana. Setiap bisnis harus

merancang sebuah strategi untuk mencapai tujuannya, yang terdiri dari strategi pemasran serta

strategi teknologi dan strategi pengadaan yang kompatibel.

ALIANSI STRATEGIS Perusahaan harus memberikan pemikiran kreatif untuk

menemukan mitra yang dapat melengkapi kekuatan mereka dan menutupi kelemahan mereka.

Aliansi yang dikelola dengan baik memungkinkan perusahaan memperoleh dampak penjualan

yang lebih besar dengan biaya yang lebih sedikit.

Sebuah perusahaan yang besar sekalipun tidak dapat memimpin baik secara nasional

maupun global, tanpa membangun aliansi dengan perusahaan domestic atau multinasional

yang dapat melengkapi atau meningkatkan kemampuan sumber daya mereka. Aliansi yang

dibentuk antar satu perusahaan dengan perusahaan lain berdampak positing bagi kemajuan

perusahaan dan kelangsungan hidup perusahaan . Karena dengan adanya aliansi perusahaan

dapat mengembangkan produk mereka ke pasar domestic di Negara lain maupun secara

global.

Sebagai contoh dalam hal aliansi, Star Aliance misalnya, menyatukan 18 maskapai

penerbangan ke dalam satu kemitraan global raksasa yang memungkinkan pelancong

membuat koneksi yang hampir tanpa cacat pada ratusan tujuan perjalanan.

Banyak alliansi strategis yang berbentuk aliansi pemasaran. Aliansi strategis ini dibagi

menjadi empat kategori utama, yaitu :

1. Aliansi produk atau jasa

Sebuah perusahaan melisensikan perusahaan lainnya untuk memproduksi produknya, atau dua

perusahaan bekerja sama memasarkan produk pendamping atau produk baru.

Sebagai contoh, industry kartu kredit. Industri kartu kredit adalah kombinasi kartu yang rumit

dan dipasarkan secara bersama-sama oleh bank-bank seperti Bank of America, perusahaan

kartu kredit seperti Visa,dan perusahaan terkait seperti Alaska Airlines.

2. Aliansi promosinal

Sebuah perusahaan sepakat untuk menjalankan promosi atau jasa produk lain. Dalam hal ini,

kedua atau lebih perusahaan yang dipromosikan akan mendapatkan keuntungan, karena

produk yang mereka produksi dapat dipromosikan dengan menarik pelanggan perusahaan

yang lain .Sebagai contoh, McDonald’s bermitra atau bekerja sama dengan Disney selama

beberapa tahun untuk menawarkan produk yang berhubungan dengan fil Disney saat ini

sebagai bagian sajian makanannya untuk anak-anak.

3. Aliansi Logistik

Sebuah perusahaan menawarkan layanan logistikuntuk produk perusahaan lain. Satu

perusahaan menyuplai atau menyediakan logistic atau bahan untuk perusahaan lain. Sebagai

contoh, Abbott Laboratories menyimpan dan mengirimkan produk bedah dan obat-obatan3M

ke rumah sakit ke seluruh rumah sakit di Amerika Serikat

4. Kolaborasi penetapan harga

satu atau lebih perusahaan bergabung dalam kolaborasi penetapan harga khusus. Contohnya,

hotel dan perusahaan mobil sewaan sering menawarkan diskon harga gabungan. Kemenangan

akan menjadi milik perusahaan yang membangun jaringan global yang lebih baik dan

mengembangkan jaringan strategis yang lebih cepat.

Contoh :

Pada Belkin corporation, perlindungan tegangan merupakan barang wajib yang harus anda

beli di toko piranti lunak dan tersembunyi dibelakang PC anda dengan segumpal debu dan

gulungan kabel.Tetapi, sebuah perusahaan memutuskan tidak hanya focus diri pada aspek

utilitarian pelindung tegangan tetapi pada aspek estetikanya.salah satu contoh focus dan

diferensiasi, pelindung tegangan Belkin Corporation mengatur kelapangan kerja konsumen

dan melindungi peralatan mereka.Concealade Surge Protector-nya mengatur kabel dan

membuatnya tersembunyidari penglihatan dengan bungkus penutup yang unik. Dengan

mendeferensiasikan dirinya sendiri dari pelindung tegangan biasa yang harganya sekitar

$15,00, Belkin dapat memasang harga $50,00.

FORMULASI DAN IMPLEMENTASI PROGRAM

Strategi pemasaran yang baik dapat gagal diwujudkan akibat implementasi yang

buruk. Hubungan yang dinamis menghubungkan kelompok pemangku kepentingan.

Perusahaan yang cerdik menciptakan tingkat kepuasan karyawan yang tinggi, yang

menimbulkan kerja keras yang lebih baik, dan tentunya produk dan jasa berkualitas tinggi,

dimana produk dan jasa ini akan menciptakan kepuasan pelanggan yang tinggi, yang berlanjut

ke pengulangan bisnis yang banyak, sehingga pertumbuhan dan laba juga lebih tinggi, dan

kepuasan pemegang saham meningkat, serta menghasilkan investasi yang lebih besar, dan

seterusnya.

Jadi, apabila sebuah perusahaan menginginkan laba yang besar dan ingin mendapatkan

kepercayaan dari pelanggan , hal utama yang harus dilakukan adalah memulai dari hal yang

sangat sederhana yang dimulai dari lingkungan perusahaan khusunya karyawan.

Saat ini, bisnis juga semakin menyadari bahwa jika mereka tidak memperlakukan pihak

berkepentingan (stakeholder) lainya dengan baik – pelanggan, karyawan, pemasok, distributor

– mereka mungkin tidak akan pernah menghasilkan laba yang cukup bagi pemgang saham.

Sebagai contoh, perusahaan mungkin bermaksud memuaskan pelanggannya melakukan

kinerja yang baik untuk karyawannya, dan menghantarkan tingkat kepuasan maksimum bagi

pemasoknya. Dalam tingkatan ini, perusahaan harus berhati-hati agar tidak melanggar rasa

keadilan kelompok pemangku kepentingan lain tentang perlakuan yang mereka terima relative

terhadap pihak lain.

Dalam kata lain, perusahaan harus cerdik untuk memperlakukan semua pihak yang

berkepentingan. Tidak hanya berfokkus pada satu stakeholder saja , namun pada seluruh

pemegang kepentingan. Aapabila perusahaan sudah bisa memperlakukan para pemegang

kepentingan dengan adil dan sesuai dengan kebutuhan mereka maka tujuan perusahaan akan

mudah dicapai.

Menrut McKinsey & Company, strategi hanyalah satu dari tujuh elemen dalam praktik

bisnis yang berhasil. Tiga elemen pertama – strategi, struktur, system – dianggap sebagai

“piranti keras” keberhasilan. Empat elemen berikutnya – gaya(style), berarti bahwa karyawan

perusahaan berbagi cara pemikiran dan perilakku yang sama. Cotohnya, karyawan McDonald

terseyum saat melayani pelanggan. Elemen kedua, keahlian (skill), berate bahwa karyawan

memiliki keahlian yang diperlukan untuk melakkukan cvstrategi perusahaan. Staf, berarti

perusahaan mempekerjakan orang yang mampu, melatih mereka dengan baik, dan

menugaskan pekerjaan yang tepat. Elemen keempat, nilai yang dimiliki bersama (shared

vvalue), berate bahwa karyawan berbagi nilai panduan yang sama. Ketika seluruh elemen ini

hadir pada suatu perusahaan, perusahaan tersebut biasanya lebih berhasil dalam implementasi

strateginya.

Praktik studi manajemen lainnya menemukan bahwa kinerja yang bagus sepanjang

waktu bergantung pada kesempurnaan pelaksanaan, budaya perusahaan yang didasarkan pada

tujuan yang tinggi, struktur yang fleksibel dan responsive, dan strategis yang jelas dan focus.

UMPAN BALIK DAN KENDALI

Penyesuaian strategis perusahaan dengan lingkungan akan sangat terganggu, karena

lingkungan pasar berubah lebih cepat daripada tujuh elemen “S” perusahaan. Maka,

perusahaan dapat tetap efidien sementara mereka kehilangan efektivitas. Peter Drucker

menyatakan bahwa lebih penting “melakukan hal yang benar- agar efektiv-daripada

“melakukan hal dengan benar’ agar efisien. Perusahaan yang paling berhasil adalah yang

piawai melakukan kedua hal tersebut.

Apabila sebuah organisasi gagal merespons perubahan linkungan, organisasi akan

semakin sulit menangkap kembali posisinya yang telah hilang. Atau dalam kata lain, mereka

akan sullit untuk memenangkan pasar karena mereka tidak dapat beradaptasi dengan

perubahan lingkungan.

Organisai yang besar dapat mengalami inersia. Sulit mengubah satu bagian tanpa

menyesuaikan bagian lain. Tetapi organisasi dapat diubah melalui kepemimipinan yang kuat,

dan sebaiknya hal itu dilakukan sebelum krisis. Kunci kesehatan organisasi adalah kemauan

untuk mempelajari perubahan lingkungan dan menerapkan tujuan dan perilaku baru .

2.5 PERENCANAAN PRODUK : Sifat dan Isi Rencana Pemasaran

Bekerja dalam rencana yang ditetapkan oleh atasn mereka, manejer produk harus

mempunyai rencana pemasaran untuk setiap produk, lini, merek, saluran , atau kelompok

pelanggan. Setiap tingkat produk, apakah lini atau merek, harus mengembangkan rencana

pemasaran untuk mencapai tujuannya

Definisi :

Rencana pemasaran (marketing plan) adalah dokumen tertulis yang meringkas apa

yang telah dipelajari pemasar tentang pasar dan mengindikasikan bagaimana perusahaan

berencana menjangkau tujuan pemasarannya. Rencana pemasran berisi panduan taktis untuk

program pemasaran dan alokasi keuangan sepajang periode perencanaan. Rencana pemasaran

adalah salah satu perwujudan utama dari proses pemasaran.

Uraian :

kini rencana pemasaran semakin berorientasi pada pealanggan dan pesaing,

mempunyai alasan yang lebih baik, dan lebih realistis dari masa lalu. Rencana pemasran

menggambarkan lebih banyak masukan dari semua fungsi dan dikembangkan oleh tim.

Perencanaan menjadi proses untuk merespon kondisi pasar yang cepat berubah.

Lalu seperti apa sebenarnya rencana pemasaran itu ? apa isinya ?

Rangkuman eksekutif dan daftar isi rencana pemasran harus dibuka dengan rangkuman

singkat tujuan utama dan rekomendasi manjajemen senior. Daftar isi menggaris bawahi sisa

rencana tersebut serta semua prinsip pendukung dan rincian operasional.

Analisis situasi menampilkan latar belakang yang relevan tentang penjualan, biaya, pasar,

pesaing, dan berbagai kekuatan dalam lingkungan makro.

Strategi pemasaran di sini manajer mendefinisikan misi, tujuan pemasarn dan keuangan,

sera kelompok dan kebutuhan yang dipuaskan oleh penawaran pasar.

Proyeksi keuangan meliputi peramlan penjualan, peramlan pengeluaran, dan analisis titik

impas (BEP).

Kendali implementasi bagian terakhir dari rencana pemasaran menggaris bawahi kendali

untuk mengamati dan menyesuasiakn implementasi rencana. Umumnya bagian ini

menyebutkan tujuan dan anggaran setiap bulan dan kuartal, jadi manajemen dapat meninjau

hasil setiap periode dan mengambil tindakam korektif yang diperlukan.

Contoh :

untuk memasarkan produk baru pada kartu perdana handphone PT.TELKOM berencana

untuk memberi potongan jasa pulsa telpon pada malam hari, potongan harga supermarket

pada 10 hari pertama awal bulan, dll sebagai promo produk baru mereka, hal ini ditijukan

untuk menarik pelanggan, dan mempengaruhi pelanggan untuk berpindah ke produk mereka.

BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Bagaimana sebuah perusahaan bersaing dalam pasar global? Jawaban utamanya

adalah komitmen untuk menciptakan dan mempertahankan kepuasan pelanggan. Namun yang

tidak kalah penting adalah perusahaan yang sukses tahu bagaimana cara untuk beradaptasi

dengan keadaan pasar yang terus berubah melalui perencanaan strategis dan pengelolaan

yang cermat pada proses pemasaran.

Dalam sebagian besar perusahaan besar, kantor pusat perusahaan bertugas untuk

merancang strategis perusahaan untuk memandu keseluruhan perusahaan dan memutuskan

tentang sumber daya alokasi.

Dipandu oleh perusahaan rencana strategis, setiap divisi menetapkan rencana divisi

untuk masing-masing unit bisnis dalam divisi, pada gilirannya, setiap unit bisnis

mengembangkan rencana unit bisnis strategis. Akhirnya, para manajer dari masing-masing

lini produk dan merek dalam unit bisnis mengembangkan pemasaran rencana untuk mencapai

tujuan mereka.

Namun, pengembangan rencana pemasaran bukanlah akhir dari proses pemasaran.

Kinerja tinggi perusahaan harus mengasah keahlian mereka dalam pengorganisasian,

pelaksanaan, dan mengendalikan kegiatan pemasaran karena mereka mengikuti hasil

pemasaran erat,mendiagnosa masalah, dan mengambil tindakan korektif jika diperlukan.

Zaman sekarang, yang serba cepat di dunia usaha, kemampuan untuk secara efektif mengelola

pemasaran proses-awal hingga akhir telah menjadi keunggulan kompetitif yang sangat

penting.

3.2. Pendapat dan Saran

Mempelajari bab “Mengembangkan Strategi dan Rencana Pemasaran” sangat

diperlukan bagi kemajuan manajemen pemasaran. Unsur utama proses manajemen pemasaran

adalah strategi dan rencana pemasaran yang mendalam dan kreatif yang dapat memandu

kegiatan pemasaran. Pengembangan strategi pemasaran yang benar sepanjang waktu

memerlukan bauran disiplin dan fleksibilitas. Perusahaan harus tetap berpegang pada strategi,

tetapi juga menemukan cara baru untuk terus mengembangkannya. Pemasaran juga harus

selalu meningkatkan strategi untuk sejumlah produk dan jasa di dalam organisasinya.

Dalam bab ini secara teori sudah memudahkan mahasiswa dalam memahami

pentingnya pengembangan strategi dan rencana pemasaran, bagaimana mengembangkan

strategi pemasaran, membuat rencana pemasaran yang matang. Hal tersebut merupakan unsur-

sunsur penting dalam peningkatan pemasaran agar produk atau jasa yang kita jual akan jauh

meningkat penjualannya.

Selain teori yang matang, juga diperlukan praktek yang matang pula, terkadang teori

dan praktek memang tidak selamanya sama atau berjalan beriringan karena faktor situasi dan

kondisi yang tidak selalu sama, namun di harapkan dengan mempelajari bab ini dan

memahaminya, dalam praktek pemasarannya akan menemukan kemudahan dan kelancaran

dalam membuat stategi dan rencana pemasaran. Seperti yang kita ketahui , sekalipun kita

mempunyai barang atau jasa yang bermutu tinggi jika tidak dikombinasikan dengan

pemasaran yang baik, maka penjualannya juga tidak akan mencapai target yang tinggi pula.

Memuaskan kebutuhan dan keinginan konsumen adalah inti pemasaran. Sasaran dari

setiap bisnis adalah menghantarkan nilai pelanggan untuk menghasilkan laba. Dalam ekonomi

yang sangat kompetitif, dengan semakin banyaknya pembeli rasional yang dihadapkan dengan

segudang pilihan, perusahaan hanya dapat meraih kemenagan dengan melakukan proses

penghantaran nilai yang bagus serta memilih, menyediakan, dan mengomunikasikan nilai

yang unggul.

Dengan mempelajari bab “mengembangkan strategi dan rencana pemasaran” kita

belajar tahap-tahap apa saja yang harus kita ketahui dan lakukan demi tercapainya stategi dan

rencana pemasaran yang baik.

Daftar Pustaka

Kotler, Philip, and Kevin Lane Keller, 2008. Manajemen Pemasaran, Jakarta: Erlangga

www.wikipedia.com