Ulasan Buku:

Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition to Become Irrelevant

W. Chan Kim dan Renee Mauborgne

Pengulas:Kumaravalu a/l Ramasamy

Institut Aminuddin Baki

PendahuluanBuku ini diterbitkan pada tahun 2005 oleh Harvard Business School Press dan telah ditulis oleh W. Chan Kim dan Renee Mauborgne , kedua-duanya merupakan profesor dalam bidang perniagaan . Sehingga hari ini, sebanyak 3.5 million salinan buku ini telah dijual dan diterbitkan dalam 43 bahasa. Prof W. Chan Kim telah dinobatkan anugerah the Nobels Colloquia Prize for Leadership on Business and Economic Thinking pada tahun 2008. Beliau mendapat tempat kedua dalam senarai 50 pemikir pengurusan paling berpengaruh yang masih hidup pada tahun 2013.

Susunan Kandungan BukuIsi kandungan buku ini dibahagikan kepada tiga bahagian dalam sembilan bab. Idea tentang Strategi Lautan Biru dihuraikan langkah demi langkah dalam nada yang mudah diikuti oleh pembaca. Setiap bab membincang langkah-langkah strategik yang telah diambil oleh syarikat-syarikat perniagaan terkemuka untuk keluar daripada persaingan. Cara bagaimana syarikat-syarikat ini membina permintaan baharu dihuraikan secara terperinci dengan illustrasi grafik dan data yang menyakinkan. Bagi pembaca yang mempunyai pendedahan terhadap istilah-istilah perniagaan, buku ini akan lebih dekat dengan hati mereka.

Apakah itu Blue Ocean Strategy?Dunia perniagaan lazimnya dipenuhi dengan persaingan dan perebutan. Penulis buku ini menggunakan metafora lautan merah untuk menggambarkan bagaimana syarikat-syarikat bersaing antara satu sama lain bagi menjual produk mereka. Dalam pasaran yang mempunyai persaingan, penawaran biasanya melebihi permintaan dan harga barang akan terus jatuh mengakibatkan keuntungan syarikat berkurang. Hal ini adalah kerana syarikat –syarikat perniagaan akan cuba meningkatkan volum penjualan dengan mengurangkan harga barang. Ini merupakan satu strategi untuk mengatasi persaingan. Semakin banyak persaingan semakin kurang pula untung yang diperoleh oleh sesebuah syarikat. Permintaan untuk sesuatu produk adalah selalunya terhad dan ia terpaksa dibahagi-bahagikan dalam kalangan syarikat-syarikat yang bersaing . Strategi-strategi yang berasaskan persaingan dipanggil strategi lautan merah.

Syarikat yang menggunakan strategi lautan biru akan mengalihkan fokusnya daripada pelanggan kepada bukan pelanggan dengan memperkenalkan inovasi yang membuka permintaan baharu dan memberi lompatan nilai kepada kedua-dua pelanggan dan bukan pelanggan.

Lautan biru menggambarkan peluang perniagaan yang belum diterokai

Syarikat perniagaan yang bersaing Pelanggan Bukan PelangganSebaliknya, Blue Ocean Strategy(BOS) atau Strategi Lautan Biru merupakan metafora untuk strategi yang menghasilkan ruang pasaran baharu dalam mana persaingan menjadi tidak relevan dan permintaan baharu diwujudkan. Lazimnya syarikat perniagaan yang berasaskan strategi lautan biru mencipta permintaan baharu untuk produknya dengan meneroka peluang perniagaan yang baharu dengan melakukan inovasi dalam tiga aspek utama iaitu ciri produk, cara penggunaan produk dan cara penyampaian produk kepada pembeli. Menurut penulis buku, inovasi yang dihasilkan oleh sesebuah syarikat hendaklah bersifat inovasi bernilai agar persaingan menjadi tidak relevan.

BOS: Inovasi Bernilai Sebagai Kualiti Utama Penulis buku menegaskan bahawa Blue Ocean Strategy bukanlah semata-mata tentang inovasi. BOS adalah lebih daripada inovasi semata-mata. Ia memberi kepentingan yang sama rata untuk inovasi dan nilai. Nilai ialah sesuatu kepuasan yang dinikmati oleh pihak pembeli dan staf organisasi. Nilai tanpa inovasi akan menyebabkan sesuatu syarikat tidak dapat bertahan lama dalam pasaran. Manakala inovasi tanpa nilai akan menyebabkan sambutan dan sokongan pembeli dan staf organisasi tidak menjadi. Oleh itu , penulis buku menggunakan istilah inovasi bernilai bagi menggambarkan strategi perniagaan yang meningkatkan nilai pembeli dan mengurangkan kos organisasi secara serentak.

VI

Matlamat semua syarikat adalah mencapai keuntungan yang optimum. Matlamat ini hanya boleh menjadi kenyataan apabila kos yang ditanggung oleh syarikat dalam mengeluarkan produk dan menyampaikan nya kepada pembeli dapat dikurangkan. Dengan itu, BOS menekankan perubahan sistemik untuk mengurangkan kos syarikat dan pada masa yang sama nilai yang mesti dinikmati oleh pembeli dan staf organisasi tidak dikompromi atas dasar pengurangan kos. Penulis buku ini mencadangkan bahawa untuk mengurangkan kos , syarikat hendaklah singkirkan atau kurangkan segala amalan atau factor lama yang outdated yang tidak lagi memberikan nilai tinggi kepada pembeli. Pada masa yang sama, tingkatkan amalan-amalan yang sedia ada atau ciptakan amalan-amalan baharu (inovasi)yang sesuai untuk meningkatkan nilai pembeli. Buku ini memberi

KOS RENDAH (atau untung tinggi)

NILAI TINGGI

INOVASI BERNILAI

Lautan merah menggambarkan persaingan

Tingkatkan factor sedia ada atau cipta factor-faktor baru

Singkirkan atau kurangkan faktor lama yang bernilai rendah

kisah benar beberapa syarikat yang telah berjaya menghasilkan inovasi bernilai dengan menggunakan strategi lautan biru. Apabila nilai yang dinikmati pembeli meningkat, mereka sanggup bayar lebih untuk produk yang mereka beli.

Kisah Syarikat Sirkus ‘Cirque du Soleil’Sebagai contoh, kisah sebuah syarikat sirkus Cirque du Soleil dihuraikan secara terperinci dalam buku ini. Syarikat ini yang pada mulanya beroperasi seperti syarikat-syarikat sirkus lain menerima tamparan akibat kekurangan keuntungan yang disebabkam oleh persaingan daripada syarikat lain. Permintaan untuk sirkus lazimnya datang daripada kanak-kanak. Mereka adalah pelanggan utama. Sudah pasti permintaan yang terhad ini dikongsi oleh beberapa buah syarikat sirkus. Tambahan, kos untuk penjagaan binatang sirkus dan gaji untuk pelakon-pelakon utama yang melakukan aksi-aksi berbahaya dan komedi adalah juga tinggi. Disamping itu, tentangan daripada pencinta haiwan terhadap penggunaan haiwan dalam sirkus telah mengurangkan populariti sirkus . Justeru semua ini telah mengurangkan permintaan untuk sirkus sebagai satu aktiviti hiburan. Pada ketika itu, banyak syarikat sirkus telah ditutup akibat persaingan dan keuntungan yang tidak berbaloi.

Pengurus syarikat Cirque du Soleil membuat keptusan strategik untuk membuat inovasi bernilai. Pemikiran untuk membuat inovasi bernilai ini muncul hasil daripada tinjauan terhadap keadaan semasa syarikat dalam pasaran sirkus, keperluan pelanggan dan bukan pelanggan, alternatif-alternatif yang perlu dicipta untuk menghasilkan pembezaan dalam pasaran. Akhirnya syarikat tersebut melakukan perubahan-perubahan yang telah berjaya menarik lebih ramai pelanggan baharu , mengurangkan kos syarikat dan memberi lompatan nilai kepada pelanggan. Beberapa amalan lama telah disingkir terus, manakala yang lain dikurangkan. Ini telah mengurangkan kos dengan banyaknya. Amalan-amalan baharu dicipta untuk meningkatkan nilai pembeli yang telah menarik lebih ramai pelanggan baharu.

Misalnya syarikat Cirque du Soleil telah melihat bahawa yang membawa kanak-kanak ke pertunjukkan sirkus adalah orang dewasa. Kanak-kanak memang mendapat hiburan tetapi orang dewasa tidak. Cirque du Soliel memikirkan inovasi yang mampu memberi hiburan kepada kedua-dua kanak-kanak dan orang dewasa. Syarikat berkenaan membuat keputusan untuk menyingkir terus beberapa factor sirkus seperti pertunjukkan yang melibatkan haiwan, pelakon-pelakon lima bintang yang melakukan aksi-aksi berbahaya dan komedi, dan mengurangkan unsur humor dan kecindan serta aksi-aksi yang berbahaya. Manakala tempat sirkus ditukar kelihatan lebih unik dan menarik dan pertunjukkan-pertunjukkan baharu mengikut tema diperkenalkan. Pengunjung boleh memilih tema yang mereka suka. Misalnya, jika seorang pengunjung memilih tema music dan tarian, maka dia boleh bergerak ke tempat berkenaan. Keselamatan pengunjung juga adalah lebih terjamin. Perubahan-perubahan ini telah menghasilkan revenue yang sangat besar untuk Cirque du Soleil, pada masa yang sama memberi nilai yang tinggi kepada pengguna.

GRID ERRC SINGKIR (E)

Pelakon-pelakon lima bintang Pertunjukkan yang melibatkan haiwan Arena pelbagai pertunjukkan

TINGKAT(R) Tempat yang unik

Penjualan

KURANG (R) Fun and humor Thrill and danger

CIPTA ( C) Tema Persekitaran yang telah diperbaiki Pelbagai produksi Musik dan tarian artistik

Adakah semua pengurus syarikat mampu menghasilkan Strategi Lautan Biru?Strategi lautan biru bukanlah suatu pemikiran baharu. Sejarah menunjukkan bahawa startegi ini pernah digunakan oleh pengurus-pengurus yang hebat untuk menghasilkan inovasi bernilai iaitu pengurangan kos dan penambahan nilai secara serentak. Namun begitu, ramai pengurus syarikat tidak ada idea dan pengetahuan untuk membebaskan perniagaan mereka daripada persaingan. Dalam buku ini, penulis menghuraikan secara sistematik kaedah dan alat untuk menghasilkan strategi lautan biru yang boleh dijadikan panduan jika seseorang pengurus syarikat ingin mencipta permintaan baharu untuk syarikatnya. Dalam buku ini, alat-alat dan kerangka yang perlu digunakan untuk menghasilkan strategi lautan biru diterangkan dengan menggunakan contoh-contoh perniagaan yang sebenar. Tiga jenis alat dan kerangka adalah paling asas dalam menghasilkan lautan biru iaitu strategi kanvas, kerangka empat tindakan dan GRID ERRC. Strategi Kanvas merupakan satu alat analitik untuk membandingkan status quo syarikat dengan syarikat-syarikat lain dalam industri yang sama. Strategi kanvas ialah titik tolak untuk melihat factor-faktor yang perlu ditingkat dan factor baru yang perlu dicipta untuk menarik bukan pelanggan menjadi pelanggan.Kerangka Empat Tindakan ialah alat yang digunakan untuk membuat keptusan tentang factor-faktor perniagaan yang bernilai rendah yang perlu disingkir atau dikurang dan factor-faktor perniagaan yang bernilai tinggi yang perlu ditingkat atau dicipta.GRID ERRC ialah alat subsidiari bagi Kerangka Empat Tindakan yang digunakan untuk menyenaraikan semua factor –faktor perniagaan yang perlu disingkir, dikurang, ditingkat dan dicipta dalam ruang yang disediakan.Namun begitu, penulis buku memberi ingatan bahawa mana-mana strategi perniagaan mempunyai risikonya tersendiri. Ia mungkin berjaya atau gagal apabila dilaksanakan. Menurut penulis buku, jika sesuatu strategi dihasilkan berpandukan prinsip-prinsip BOS, risiko-risiko ini dapat diminimumkan. Selepas strategi dihasilkan berpandukan prinsip-prinsip BOS, fasa pelaksanaan strategi biasanya akan menghadapi tentangan dan halangan daripada staf organisasi. Pada ketika ini, kepimpinan organisasi perlu memainkan peranannya untuk memberi semangat kepada staf dan mengatasi halangan-halangan dalam organisasi. Kepimpinan seperti itu dikenali sebagai Tipping Point Leadership.

Tipping Point LeadershipKepimpinan Tipping Point adalah kepimpinan yang bijak mengurus perubahan dalam organisasi perniagaan. Kepimpinan ini perlu sedar bahawa dalam mana-mana organisasi wujud dua kumpulan staf yang ekstrim, satu menentang dan satu lagi menyokong perubahan, kedua-duanya adalah kumpulan kecil. Kumpulan yang menentang biasanya menentang kerana mereka bersikap negatif dan kurang faham tentang kebaikan strategi ini. Pemimpin Tipping point biasanya menggunakan kekuatan kumpulan yang menyokong untuk mengatasi kumpulan yang menentang. Kumpulan yang menyokong menjadi champion yang mempromosikan strategi atau perubahan yang dilaksankan oleh pemimpin. Penulis buku ini juga, mengenalpasti empat jenis halangan yang biasanya dihadapi oleh sesebuah

organisasi iaitu halangan kognitif, motivasi, sumber, dan politik. Kognitif merujuk kepada sikap negatif staf; motivasi merujuk kepada semangat kerja staf; sumber merujuk kepada sumber manusia, peralatan dan masa; dan politik merujuk kepada halangan kabur yang wujud iaitu pihak yang mengambil kesempatan daripada sesuatu. Kepimpinan Tipping Point akan memastikan kelestarian sesuatu strategi dengan menangani halangan-halangan dalam organisasi.

RumusanBuku ini memberi idea dan langkah-langkah penghasilan strategi lautan biru secara sistematik yang mana merupakan satu pemikiran diluar kebiasaan. Ia memberi kepercayaan pada usahawan perniagaan bahawa kita masih boleh meningkatkan harga barang dan mengaut banyak untung hanya dengan melakukan inovasi bernilai. Pembaca buku , pada peringkat awal, akan menghadapi kesukaran untuk menghadam istilah-istilah baru yang diperkenalkan satu per satu dalam setiap bab, mungkin merungut tentang kelampauan nilai akademiknya. Namun , pembaca yang tekun akan pasti melihat pencerahan pada penghujungnya. Idea dan konsep BOS yang dihuraikan dalam buku ini asalnya ditujukan untuk pengurus-pengurus perniagaan yang ingin melakukan perubahan. Konsep dan idea BOS yang terkandung dalam buku ini kini sudah diperluaskan kedalam perkhidmatan sektor awam. Kepimpinan sektor awam menggunakan idea BOS untuk mengurangkan kos organisasi dan meningkatkan impak. Dengan peningkatan impak, lebih ramai rakyat dapat menikmati perkhidmatan awam yang berkualiti.