pengaruh pengembangan organisasi dan penempatan terhadap kepuasan kerja

5/21/2018 Pengaruh Pengembangan Organisasi Dan Penempatan Terhadap Kepuasan Kerja

1/123

1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Dewasa ini karyawan dipandang sebagai salah satu aset perusahaan yang

penting dan perlu dikelola serta dikembangkan untuk mendukung kelangsungan

hidup perusahaan. Perusahaan juga dihadapkan pada tantangan besar untuk

memenangkan persaingan, sehingga dibutuhkan taktik dan strategi yang akurat.

Dalam pemilihan taktik dan strategi, perusahaan tidak saja memerlukan analisis

perubahan lingkungan eksternal seperti demografi, sosial budaya, politik,

teknologi, dan persaingan, tetapi juga perlu menganalisis faktor internal

perusahaan. Faktor-faktor internal yang dimaksud adalah kekuatan dan kelemahan

perusahaan dalam usaha mendukung dan meraih sasaran yang ditetapkan.

Ditinjau dari pemberdayaan dan pengelolaan sumber daya manusia,

perusahaan perlu menciptakan lingkungan yang kondusif, imbalan yang layak dan

adil, beban kerja yang sesuai dengan keahlian karyawan, sikap dan perilaku dari

manajer untuk membentuk kepuasan karyawan. Kepuasan karyawan menjadi

penting karena merupakan salah satu kunci pendorong moral dan disiplin serta

kinerja karyawan yang akan berpengaruh terhadap kualitas pelayanan dalam

upaya mewujudkan sasaran perusahaan.

Pelayanan adalah cara melayani, membantu, menyiapkan, atau mengurus

keperluan seseorang atau sekelompok orang. Pelayanan umum adalah segala

bentuk kegiatan publik yang dilaksanakan oleh aparatur pemerintah di pusat atau


2/123

2

di daerah dan di lingkungan Badan Usaha Negara/Daerah dalam bentuk barang

dan jasa, baik dalam upaya pemenuhan kebutuhan masyarakat yang sesuai dengan

harapan mereka maupun ketentuan perundang-undangan yang berlaku. Pelayanan

prima atau service excellence adalah pelayanan terbaik melebihi, melampaui,

mengungguli pelayanan yang diberikan pihak lain atau daripada pelayanan pada

waktu yang lalu (Adnyana, 2005).

Untuk meningkatkan kualitas pelayanan yang diberikan karyawan pihak

manajemen harus senantiasa memperhatikan faktor-faktor yang mendorong

karyawan bekerja dengan produktif, salah satunya yaitu memperhatikan kepuasan

kerja karyawan. Dengan memperhatikan faktor kepuasan kerja karyawan maka

karyawan dalam bekerja akan senantiasa disertai dengan perasaan senang dan

tidak terpaksa serta mempunyai semangat kerja yang tinggi.

Beberapa hasil penelitian yang menyimpulkan terdapat pengaruh yang

positif dan signifikan antara kepuasan kerja terhadap kualitas pelayanan yang

diberikan karyawan diantaranya Andy H (2006), Anggraeni (2008), Bellou

(2006), Melia (2006). Dalam penelitian Andy H (2006) yang berjudul Measuring

Job Satisfaction in Residential Aged Care, School of Public Health menemukan

bahwa kualitas pelayanan kesehatan yang diberikan oleh staf dipengaruhi oleh

tingkat kepuasan staf dan persepsi mereka terhadap lingkungan kerja fisik

(penghargaan organisasi, rekan sekerja, dan pekerjaan mereka). Penelitian oleh

Anggraeni (2008) tesis Magister Manajemen Universitas Udayana yang berjudul

Pengaruh Pengembangan Organisasi dan Penempatan Terhadap Kepuasan Kerja

dan Kinerja Karyawan PT. BPR Sri Artha Lestari Denpasar, dengan analisis path


3/123

3

penelitian ini menyimpulkan bahwa terdapat pengaruh signifikan secara langsung

antara kepuasan kerja terhadap kinerja (kualitas pelayanan) karyawan. Penelitian

lain oleh Bellou (2006) yang bertujuan untuk mengetahui pengaruh identifikasi

organisasional dan organizational based self esteem (OBSE) terhadap kualitas

pelayanan Rumah Sakit di Yunani. Bellou menemukan bahwa karyawan akan

berusaha berkontribusi setinggi mungkin apabila mereka mempunyai rasa

memiliki pada perusahaan.

Kepuasan kerja karyawan berkaitan dengan aspek keadilan dan kelayakan

akan balas jasa yang diterima karyawan atas kinerjanya yang disumbangkan untuk

perusahaan. Apabila aspek keadilan dan kelayakan bagi karyawan dapat

dirumuskan dengan baik, maka karyawan akan merasa puas, mempunyai

semangat kerja yang tinggi yang nantinya dapat meningkatkan pelayanan prima

kepada pelanggan. Apabila rasa keadilan dan kelayakan ini tidak terpenuhi maka

akan menimbulkan perasaan tidak puas para karyawan, perasaan tidak puas ini

justru akan menyebabkan terjadinya kemerosotan semangat kerja karyawan yang

pada akhirnya akan menyebabkan turunnya kualitas pelayanan yang akan

diberikan karyawan kepada para pelanggan.

Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaanya.

Kepuasan kerja (job satisfaction) adalah keadaan emosional yang menyenangkan

atau tidak dimana para karyawan memandang pekerjaan mereka (Handoko,2001).

Karyawan yang mendapatkan kepuasaan kerja akan melaksanakan pekerjaan

dengan lebih baik, karyawan yang tidak memperoleh kepuasan kerja tidak akan

pernah mencapai kematangan psikologi yang akan menyebabkan frustasi.


4/123

4

Karyawan seperti ini akan sering melamun, semangat kerja yang rendah, cepat

bosan dan lelah, emosi tidak stabil, sering absen dan melakukan kesibukan yang

tidak ada hubungannya dengan pekerjaan yang harus dilakukan (Hasibuan,2007).

Kepuasan yang tinggi akan mengarahkan pada tingkat turn over dan absensi yang

rendah karena individu yang puas terdorong untuk bekerja lebih baik karena

kebutuhan pentingnya terpuaskan. Ketika seorang karyawan merasakan kepuasan

dalam bekerja maka seorang karyawan akan berupaya semaksimal mungkin

menyelesaikan pekerjaannya, yang akhirnya akan menghasilkan kualitas

pelayanan yang tinggi dan pencapaian tujuan perusahaan.

Kepuasan kerja dipengaruhi oleh beberapa faktor yaitu kerja yang

menantang, ganjaran yang pantas, kondisi kerja yang mendukung, rekan kerja

yang mendukung, kesesuaian pribadi dengan pekerjaan (Robbins,2006).

Berdasarkan pendapat diatas, peningkatan kepuasan kerja pada suatu organisasi

dapat dicapai dengan motivasi. Dalam teori motivasi Two Factordari Frederick

Herzberg mengemukakan bahwa ada dua faktor yang dapat memberikan kepuasan

dalam bekerja yaitu faktor dissatisfiers(gaji, kebijakan perusahaan, status, relasi

antar personal) dan faktor satisfiers(prestasi, penghargaan, promosi, lingkungan

kerja, pekerjaan itu sendiri).

Herszberg juga menyatakan kepuasan kerja karyawan yang tergolong

pimpinan dan staff berbeda. Karyawan staff yang memperoleh penghasilan rendah

cenderung lebih mudah terpuaskan dengan hal-hal yang bersifat hygiene seperti

insentif, dan kondisi kerja yang nyaman, sedangkan karyawan yang tergolong

pimpinan cenderung akan terpuaskan dengan hal-hal yang bersifat motivator yang


5/123

5

langsung berhubungan dengan pekerjaan seperti membina hubungan yang baik

dengan rekan kerja, lebih mengutamakan penghargaan dan aktualisasi diri.

Motivasi yang menjadi dasar utama bagi seseorang memasuki suatu

organisasi adalah dalam rangka usaha orang yang bersangkutan memuaskan

berbagai kebutuhannya. Oleh karena itu kunci keberhasilan seorang

manajer/pimpinan dalam menggerakkan bawahannya terletak pada

kemampuannya memahami teori motivasi sehingga menjadi daya pendorong yang

efektif dalam upaya peningkatan kepuasan kerja dalam suatu perusahaan.

Motivasi adalah kekuatan yang dihasilkan dari keinginan seseorang untuk

memuaskan dan memenuhi kebutuhannya, Handoko (2001) mendefinisikan

motivasi sebagai keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan

individu untuk melakukan kegiatan kegiatan tertentu guna mencapai tujuan

organisasi, sementara Hasibuan (2007), mengartikan motivasi adalah pemberian

daya penggerak yang menciptakan kegairahan kerja seseorang agar mereka mau

bekerja sama, bekerja efektif, dan terintegrasi dengan segala daya upayanya untuk

mencapai kepuasan.

Beberapa hasil penelitian sebelumnya yang meneliti tentang motivasi

antara lain penelitian yang dilakukan Bodur (2002) yang menemukan bahwa

tingkat kepuasan seluruh staff pusat kesehatan masyarakat di Turki tergolong

rendah disebabkan oleh kondisi kerja yang tidak nyaman, kecilnya peluang

mengembangkan karir dan gaji yang terlalu rendah. Matthews (2006) menemukan

bahwa tingkat kepuasan dipengaruhi oleh motivasi (lingkungan kerja fisik/tempat

kerja yang baik, system penggajian yang adil, pengharapan, peluang


6/123

6

pengembangan karir, pekerjaan yang pantas). Sedangkan Borzaga (2006)

menenukan bahwa faktor intrinsik dan sikap terhadap hubungan kerja yang paling

berpengaruh terhadap kepuasan kerja.

Berdasarkan beberapa pengertian motivasi tersebut, maka dapat dikatakan

bahwa motivasi adalah sebagai energi untuk membangkitkan dorongan dari dalam

diri karyawan yang berpengaruh, membangkitkan, mengarahkan, dan memelihara

prilaku seseorang berkaitan dengan lingkungan kerja. Jadi motivasi adalah

dorongan dari dalam diri karyawan untuk memenuhi kebutuhan yang stimulasi

berorientasi kepada tujuan individu dalam mencapai rasa puas, kemudian

diimplementasikan kepada orang lain untuk memberikan pelayanan yang baik

kepada pelanggan. Adapun pemberian motivasi yang diberikan PT. PLN (Persero)

Distribusi Bali kepada karyawannya dalam bentuk insentif pada Tabel 1.1 berikut.

Tabel 1.1 Jenis-jenis Insentif PT. PLN (Persero) Distribusi Bali

No. Jenis Insentif Frekuensi Insentif

1 Tunjangan daerah 1 bulan sekali

2 Tunjangan Jabatan 1 bulan sekali

3 Tunjangan cuti tahunan 1 tahun sekali

4 Tunjangan Pensiun Akhir masa kerja

5 Tunjangan Transportasi 1 bulan sekali

6 Tunjangan Hari Raya 1 tahun sekali

7 Bonus 1 tahun sekali

8 Tunjangan kesehatan -

Sumber : PT. PLN (Persero) Distribusi Bali, 2009

Dari Tabel 1.1 diatas disebutkan bahwa insentif yang diberikan berjumlah

delapan macam dan frekuensinya berbeda-beda sesuai dengan jenis serta

kebutuhan karyawan. Berdasarkan jenis insentif tersebut diharapkan mampu

memberikan rangsangan atau motivasi terhadap semangat kerja karyawan yang


7/123

7

akan berdampak kepada kepuasan kerja dan kualitas pelayanan karyawan PT.

PLN (Persero) Distribusi Bali.Oleh karena itu motivasi mempunyai peran yang

penting dalam mencapai kepuasan kerja pada karyawan dan dalam meningkatkan

kualitas pelayanan yang diberikan karyawan kepada pelanggan. Penelitian

sebelumnya diantaranya Melia (2006) menemukan bahwa kepemimpinan,

pengembangan karir dan kepuasan kerja berpengaruh positif terhadap kualitas

pelayanan karyawan di Kantor Peti Kemas, Rahayu (2008) menemukan bahwa

kemampuan, penempatan dan motivasi kerja secara parsial dan simultan

berpengaruh positif dan signifikan terhadap kualitas pelayanan nasabah PT. Bank

BPD Bali, serta Li (2004) menemukan bahwa idealized influence leaders dan

budaya organisasi akan menghasilkan karyawan yang lebih berkomitmen dan

mencapai kepuasan kerja yang diinginkan.

Perusahaan Listrik Negara (yang selanjutnya disingkat PLN) merupakan

satu-satunya perusahaan yang ditugaskan pemerintah untuk menyediakan listrik

secara nasional kepada masyarakat Indonesia. Sebagai satu-satunya perusahaan

yang diserahkan tanggung jawab atas kelistrikan nasional, PLN terus berusaha

untuk tidak mengabaikan para pelanggan, melainkan tetap berupaya

memperhatikan peningkatan kualitas pelayanan kepada para pelanggan. Satu bukti

nyata bahwa PLN dan jajarannya terus berusaha melakukan perbaikan pelayanan

adalah mewujudkan pelayanan setara kualitas dunia atau World Class Services

(WCS). PLN Pusat telah menunjuk PLN Distribusi Bali sebagai percontohan

layanan kelas dunia atau World Class Services (Adnyana dan Sukrislismono,

2005). Penunjukan itu selain Bali merupakan daerah tujuan pariwisata dunia juga


8/123

8

berdasarkan pertimbangan bahwa PLN (Persero) Distribusi Bali memiliki

kesiapan infrastruktur untuk menunjang pelaksanaan layanan kelas dunia tersebut.

Pencapaian tujuan ke arah itu memerlukan karyawan yang memiliki tingkat

kepuasan untuk mendukung misi World Class Services, karena dalam perspektif

Hescket Modeldinyatakan bahwa kualitas pelayanan kepada pelanggan (external

quality services) dipengaruhi oleh tingkat kepuasan karyawan (employee

satisfaction), peningkatan kepuasan kerja karyawan dapat dicapai dengan

memotivasi karyawan.

Dari hasil observasi awal ternyata kualitas pelayanan yang diberikan PT.

PLN (Persero) Distribusi Bali masih perlu diperbaiki dan ditingkatkan hal ini

dapat dilihat dari keluhan-keluhan dari pelanggan. Rata-rata jumlah komplain

perhari 5-8 keluhan terutama di bagian berhubungan dengan pelanggan. Berikut

beberapa keluhan/complain pelayanan dari pelanggan

1) Pelayanan yang diberikan karyawan belum memuaskan hal ini dirasakan oleh

beberapa pelanggan yang mengeluhkan sikap dan kemampuan dari karyawan

dalam memberikan pelayanan kepada pelanggan, bahkan sampai dimuat

disalah satu media di Bali. (Balipost, Jumat Pahing, 15 Oktober 2009)

2) Pelayanan di bagian customer service, lebih sering bahkan setiap hari

dikeluhkan oleh pelanggan karena sebagian besar karyawan dibagian ini

kurang menguasai tugas dan pekerjaannya.

Selain masih banyaknya keluhan dari pelanggan, belum optimalnya

kualitas pelayanan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali dapat dilihat dari

perbandingan pencapaian standar kualitas pelayanan setara perusahaan listrik

dunia, dapat dilihat dari Tabel 1.2


9/123

9

Tabel 1.2

Perbedaan antara Kualitas Layanan Listrik di Bali dengan Kualitas

Layanan Perusahaan Setara Kelas Dunia (Hongkong Electrik,Co.)

Sampai Tahun 2009

Indikator SatuanStandar

WCS

Realisasi

PLN Bali

2008

Realisasi

PLN Bali

2009

SAIDI Menit/plnggn/thn 100 448,19 162,57

SAIFI Kali/plnggn/thn 3 12,98 7,47

Teg dbwh standar % < 1 5 2

Koreksi Rekening Hari 1 1 1

Koreksi Cater % 0,05 0,13 0,08

Kecepatan

Layanan Teknis

Menit 30 46 37,44

Sumber: PT. PLN (Persero) Distribusi Bali, 2009

Keterangan

SAIDI : System Average Interrupt Duration Index, yaitu lamanya

gangguan pasokan listrik yang dialami oleh pelanggan

(dihitung secara rata-rata)

SAIFI : System Average Interrupt Frequency Index, yaitu jumlah

gangguan pasokan listrik yang dialami oleh pelanggan

(dihitung secara rata-rata)Teg Standar : tegangan tinggi 150Kv, menengah 20 Kv, rendah 220 V

Koreksi Rekening : koreksi akibat kesalahan tagihan pemakaian tenaga listrik

yang ditagihkan kepada pelanggan (plus atapun minus)

Koreksi Cater : koreksi akibat kesalahan baca meter,

Layanan Teknis : lamanya pelayanan akibat gangguan pasokan tenaga listrik

Dari Tabel 1.2 dapat dilihat bahwa belum tercapainya standar World Class

Service atau standar kualitas pelayanan perusahaan kelas dunia. Salah satu

contohnya, dalam kecepatan layanan teknis standar World Class Service 30

(menit), sedangkan realisasi untuk tahun 2008 dan 2009 masing-masing 46 dan

37,44 (menit) masih lebih lama dari standar World Class Servicewalaupun sudah

mendekati. Untuk itu PLN Distribusi Bali dituntut untuk segera dapat


10/123

10

memperbaiki diri agar kualitas pelayanan setara dunia dapat tercapai seperti apa

yang telah menjadi tujuan dari perusahaan yaitu PLN menuju World Class

Service. Pelanggan akan merasa puas apabila mereka mendapat kualitas

pelayanan yang baik dalam bertransaksi seperti kemudahan, kecepatan,

kesopanan, dan faktor pelayanan lainnya.

Menurut Dessler (2004) program kualitas sangat tergantung pada

karyawan yang terlatih baik dan berkomitmen tinggi sehingga sulit memisahkan

keduanya. Untuk menciptakan karyawan yang terlatih baik dan berkomitmen

tinggi sehingga menghasilkan pekerjaan yang berkualitas dipengaruhi oleh

beberapa faktor. Dari hasil obervasi dan wawancara dapat diketahui faktor yang

mempengaruhi kualitas pelayanan yang dihasilkan oleh karyawan PT. PLN

(Persero) Distribusi Bali berkaitan dengan faktor kepuasaan kerja karyawan. Hal

yang menunjukkan ketidakpuasan karyawan yaitu tidak berada pada station

masing-masing pada saat jam kerja, bekerja lambat, sering meninggalkan

pekerjaannya, dan sering terlambat. Tidak mematuhi aturan khususnya dalam hal

tanggung jawab mengerjakan tugas yang diberikan, dan bekerja cenderung

lamban merupakan indikator adanya ketidakpuasan karyawan. Dari hasil

observasi dan wawancara diperkirakan bahwa ketidakpuasan karyawan yang

terjadi dipengaruhi oleh beberapa hal berikut.

1) Kurangnya motivasi dari atasan/pimpinan

Pimpinan kurang memberikan bimbingan, perhatian dan motivasi kepada

karyawan. Pimpinan sering sering tidak berada ditempat menyebabkan

kurangnya komunikasi dalam memberikan petunjuk, arahan, dan motivasi


11/123

11

kepada karyawan sehingga karyawan kurang mempunyai rasa tanggung

jawab dalam melaksanakan tugasnya, sering tidak berada ditempat pada saat

jam kerja dan cenderung lamban dalam bekerja. Pentingnya arahan dan

motivasi ini akan mempengaruhi karyawan agar bersedia melaksanakan

tugasnya dengan benar.

2) Insentif

Dimana insentif yang diberikan belum dirasa memuaskan, dimana belum

adanya hadiah (imbalan) bagi mereka yang berprestasi apabila berhasil dalam

mencapai target atau pelayanan sesuai dengan target yang ditetapkan,

sehingga semangat dalam berprestasi dan memberikan pelayanan masih

rendah.

3) Observasi secara mendalam yang dilakukan di beberapa unit sering terjadi

kurangnya komunikasi dan koordinasi antar individu/karyawan sering tidak

saling mendukung dan membantu dalam penyelesaian tugas terutama yang

saling berhubungan sehingga pekerjaan yang semestinya cepat terselesaikan

menjadi terlambat penyelesaiannya padahal pekerjaan itu semestinya

pekerjaan itu dapat dselesaikan tepat waktu, apalagi tugas yang berhubungan

langsung dengan pelayanan pelanggan. Misalnya unit bagian niaga, distribusi

dan keuangan, karena ketatnya bagian keuangan maka pemenuhan kebutuhan

di bagian niaga dan distribusi menjadi terhambat contohnya apabila ada

permintaan pasang baru akan lama prosesnya karena biaya produksi yang

sangat tinggi.


12/123

12

Berdasarkan uraian tersebut, motivasi mempunyai pengaruh terhadap

kepuasaan karyawan yang berdampak pada peningkatan kualitas pelayanan.

Dengan diberikannya motivasi kepada karyawan diantaranya dengan pemberian

imbalan yang sesuai, adanya penghargaan atas prestasi dari pimpinan, lingkungan

kerja yang memadai maka harapan dan kebutuhan karyawan akan tercapai,

dengan demikian diharapkan dapat memberikan kepuasan kerja kepada karyawan

sehingga karyawan lebih bersemangat dalam bekerja untuk meningkatkan kualitas

pelayanan yang diberikan kepada pelanggan.

1.2 Rumusan Masalah

Rumusan masalah dalam penelitian ini dapat dirumuskan sebagai berikut :

1) Apakah motivasi berpengaruh signifikan secara langsung terhadap kepuasan

kerja karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali?

2) Apakah motivasi berpengaruh signifikan secara langsung terhadap kualitas

pelayanan karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali?

3) Apakah kepuasan kerja karyawan berpengaruh signifikan secara langsung

terhadap kualitas pelayanan karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali?

1.3 Tujuan Penelitian

Adapun tujuan dari penelitian ini sebagai berikut

1) Untuk mengetahui pengaruh signifikan secara langsung motivasi terhadap

kepuasan kerja karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali.


13/123

13

2) Untuk mengetahui pengaruh signifikan secara langsung motivasi terhadap

kualitas pelayanan karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali.

3) Untuk mengetahui pengaruh signifikan secara langsung kepuasan kerja

karyawan terhadap kualitas pelayan karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi

Bali.

1.4 Manfaat Penelitian

1) Manfaat secara teoritis

Penelitian ini diharapkan dapat menjadi bukti empiris pada penelitian di masa

yang akan datang khususnya menyangkut hubungan antara motivasi,

kepuasan kerja dan kualitas pelayanan karyawan.

2) Manfaat secara praktis

Hasil penelitian ini diharapkan dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan

bagi pihak manajemen dalam merumuskan kebijakan pada PT. PLN (Persero)

Distribusi Bali terutama tentang motivasi, kepuasan kerja karyawan dan

kualitas pelayanan.


14/123

14

BAB II

KAJIAN PUSTAKA

2.1 Kualitas Pelayanan

2.1.1 Pengertian Kualitas

Menurut Dessler (2004) kualitas adalah totalitas tampilan dan

karakteristik sebuah produk atau pelayanan yang berhubungan dengan

kemampuannya untuk memenuhi kebutuhan yang dicari. Menurut Goetsch dan

Davis (2003) kualitas merupakan suatu kondisi dinamis yang berhubungan

dengan produk, jasa, manusia, proses dan lingkungan yang memenuhi atau

melebihi harapan. Menurut Schuler (1997) kualitas atau mutu berarti memberikan

produk dan pelayanan yang konsisten mengikuti seluruh dimensi kualitas dalam

satu usaha tunggal.

Beraneka ragam definisi mengenai kualitas ini dikarenakan perbedaan

perspektif atau pandangan yang digunakan. Parasuraman (2003) mengidentifikasi

ada lima alternatif kualitas yaitu sebagai berikut.

1) Transcendental approach

Kualitas dalam pendekatan ini dapat dirasakan atau diketahui, tetapi sulit

didefinisikan dan dioperasikan. Sudut pandang ini biasanya diterapkan dalam

seni musik, tari dan seni rupa. Perusahaan dapat mempromosikan produknya

dengan pernyataan-pernyataan seperti tempat belanja yang menyenangkan

(supermarket), elegan (mobil), kecantikan wajah (kosmetik), kelembutan dan

kehalusan kulit (sabun mandi). Dengan demikian fungsi fungsi perencanaan,


15/123

15

produksi dan pelayanan suatu perusahaan sulit sekali menggunakan definisi

seperti ini sebagai dasar manajemen kualitas.

2) Product-base approach

Pendekatan ini menganggap kualitas sebagai karakteristik atau atribut yang

dapat dikualifikasikan dan dapat diukur. Perbedaan dalam kualitas

mencerminkan perbedaan dalam jumlah berapa unsur atau atribut yang

dimiliki produk. karena pandangan ini sangat objektif, maka tidak dapat

menjelaskan perbedaan dalam selera, kebutuhan dan preferensi individual.

3) User-based approach

Pendekatan didasarkan pada pemikiran bahwa kualitas tergantung pada orang

yang memandangnya, dan produk yang paling memuaskan preferensi

seseorang merupakan produk yang berkualitas tinggi. Perspektif yang

subjektif ini juga menyatakan bahwa pelanggan yang berbeda memiliki

kebutuhan dan keinginan yang berbeda pula, sehingga kualitas bagi seseorang

adalah sama dengan kepuasan maksimal yang dirasakannya.

4) Manufacturing-based approach

Persepektif ini bersifat supply-based dan terutama memperhatikan praktik-

praktik perekayasaan dan pemanufakturan, serta mendefinisikan kualitas

sebagai sama dengan persyaratannya. Dalam sektor jasa, dapat dikatakan

bahwa kualitas bersifat operation-driven. Pendekatan ini berfokus pada

penyesuaian spesifikasi yang dikembangkan secara internal, yang seringkali

didorong oleh tujuan peningkatan produktivitas dan penekanan biaya. Jadi


16/123

16

yang menentukan kualitas adalah standar-standar yang ditetapkan perusahaan,

bukan konsumen yang mengunakannya.

5) Value-based approach

Pendekatan ini memandang kualitas dari segi nilai dan harga. Kualitas dalam

persepektif ini bersifat relatif, sehingga produk yang memiliki kualitas paling

tinggi belum tentu produk yang paling bernilai. Akan tetapi yang paling

bernilai adalah produk atau jasa yang paling tepat dibeli.

Jadi secara umum kualitas merupakan suatu kondisi dinamis dari totalitas

tampilan atau karakteristik sebuah produk, jasa, manusia, proses dan lingkungan

yang berhubungan dengan kemampuannya untuk memenuhi atau melebihi

harapan yang dicari.

2.1.2 Dimensi Kualitas

Keunggulan suatu produk atau pelayanan tergantung pada kelebihan dari

kualitas yang diperlihatkan. Menurut Parasuraman (2003) dimensi kualitas untuk

produk manufaktur adalah sebagai berikut.

1) Kinerja (performance) yaitu karakteristik operasi pokok dari produk inti.

Contohnya kemampuan suatu mobil untuk menambah kecepatan dan kejelasan

gambar televisi.

2) Ciri-ciri atau keistimewaan tambahan (features) yaitu karakteristik sekunder

atau pelengkap. Seperti one-touch-power windows untuk mobil.

3) Kehandalan (realibility) yaitu kemungkinan kecil akan mengalami kerusakan

atau gagal pakai.


17/123

17

4) Kesesuaian dengan spesifikasi (conformance) yaitu sejauh mana karakteristik

desain dan operasi memenuhi standar-standar yang telah ditetapkan

sebelumnya.

5) Daya tahan (durability) yaitu berapa lama produk tersebut dapat terus

digunakan.

6) Tingkat pelayanan (service ability) yaitu meliputi kecepatan, kompetensi,

kenyamanan, mudah direparasi, dan penanganan keluhan yang memuaskan.

7) Estetika yaitu daya tarik produk terhadap panca indra.

8) Kualitas yang dipersepsikan (perceived quality) yaitu citra dan reputasi

produk serta tanggung jawab perusahaan terhadapnya.

Untuk perusahaan yang bergerak dalam bidang jasa, dimensi kualitas jasa

menurut Schuler (1997) meliputi beberapa hal sebagai berikut.

1) Berwujud

Berwujud yang dimakasud yaitu setting fisik dari jasa tersebut, misalnya

lokasi, karyawan, materi komunikasi dan peralatan.

2) Keandalan

Keandalan yaitu kemampuan untuk melakukan jasa yang dijanjikan secara

handal dan akurat.

3) Kecepat tanggapan

Kecepat tanggapan yaitu sejauh mana karyawan menolong konsumen dan

menyediakan jasa yang cepat dan tepat.


18/123

18

4) Jaminan

Jaminan yang dimaksud meliputi pengetahuan, kesopanan dan kemampuan

karyawan untuk menjaga kepercayaan dan keyakinan.

5) Empati

Empati yaitu perhatian dan kepedulian terhadap konsumen secara individual.

Dimensi untuk kualitas jasa menurut Parasuraman (2003) meliputi lima

hal sebagai berikut.

1) Bukti langsung (tangibles) yaitu segala sesuatu yang berwujud dan dapat

dilihat meliputi beberapa hal sebagai berikut : fasilitas fisik, perlengkapan,

pegawai dan sarana komunikasi.

2) Kehandalan (reliability) yaitu kemampuan memberikan pelayanan yang

dijanjikan dengan segera dan memuaskan.

3) Daya tanggap (responsivensess) yaitu keinginan para staff untuk membantu

para pelanggan dan memberikan pelayanan dengan tanggap.

4) Jaminan (assurance) yaitu mencakup kemampuan, kesopanan dan sifat dapat

dipercaya yang dimiliki para staff, bebas dari bahaya, resiko, atau keragu-

raguan.

5) Empati yaitu rasa memahami dan kepedulian meliputi kemudahan dalam

melakukan hubungan komunikasi yang baik, dan memahami kebutuhan para

pelanggan.


19/123

19

2.1.3 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kualitas

Kualitas yang dihasilkan oleh perusahaan dapat dipengaruhi oleh banyak

faktor, oleh karena itu pihak perusahaan atau organisasi harus memperhatikan

semua elemen-elemen yang penting dalam penerapan atau pencapaian kualitas.

Menurut Ariani (2003) pencapaian total kualitas memerlukan delapan elemen

sebagai berikut.

1) Fokus pada pelanggan yaitu dengan memberikan kepuasan kepada pelanggan

sesuai dengan harapan.

2) Komitmen jangka panjang, agar seluruh karyawan juga mau melaksanakan hal

yang sama dengan terlibat secara penuh dalam seluruh proses yang ada.

3) Kepemimpinan dan dukungan manajemen puncak, dengan memberikan

dukungan tenaga, pikiran, perencanaan strategik, gaya serta perbaikan secara

berkesinambungan.

4) Pemberdayaan seluruh personil dan kerja tim, yaitu dengan mendorong

partisipasi seluruh karyawan untuk mencapai sasaran kualitas, termasuk

perbaikan pelayanan dan penyelesaian masalah.

5) Komunikasi efektif yaitu dengan mengadakan hubungan komunikasi baik

secara formal maupun informal dan komunikasi vertikal maupun horizontal.

6) Kepercayaan dan analisis proses secara statistik, yang memungkinkan

organisasi melakukan tindakan perbaikan, menetapkan prioritas dan

mengevaluasi kemajuan yang dicapai.

7) Komitmen terhadap perbaikan yaitu dengan membangun kesadaran untuk

mengadakan perbaikan melalui pendidikan dan pelatihan karyawan.


20/123

20

8) Mendukung pemberian penghargaan yaitu penghargaan yang bukan hanya

berupa upah atau gaji, melainkan penghargaan yang berupa pujian, dukungan

saran, maupun kritik membangun.

Menurut Ariani (2003) manajemen harus menyediakan sumber daya yang

cukup dan tepat untuk menerapkan sistem kualitas. Untuk memacu motivasi,

pengembangan, komunikasi dan performansi personil, manajer harus

memperhatikan hal-hal sebagai berikut.

1) Memilih personil berdasarkan kemampuan untuk memenuhi spesifikasi

jabatan.

2) Memberikan lingkungan kerja yang mendukung kesempurnaan dalam

hubungan kerja baik.

3) Merealisasikan kemampuan setiap anggota organisasi secara konsisten,

metode kerja yang kreatif, dan kesempatan untuk berpartisipasi seluas

mungkin.

4) Menjamin bahwa tugas-tugas dapat terlaksana dengan baik, tujuan dapat

dimengerti termasuk bagaimana mereka mempengaruhi kualitas.

5) Melibatkan semua personil dan menciptakan kualitas jasa bagi pelanggan.

6) Menyusun kegiatan terencana untuk memperbaiki kualitas personil.

7) Mengidentifikasikan faktor-faktor yang memotivasi personil untuk

menyediakan kualitas jasa (service).

8) Menerapkan perencanaan karir dan pengembangan personil.


21/123

21

2.1.4 Model Kualitas Jasa

Parasuraman (2003) merumuskan model kualitas jasa yang menyoroti

pernyataan-pernyataan utama untuk memberikan kualitas jasa yang diharapkan.

Model ini mengidentifikasi lima gap yang menyebabkan kegagalan delivery jasa

seperti Gambar 2.1.

Sumber : Parasuraman, (2003)

Gambar 2.1

Model Kualitas Jasa

Kebutuhan

personal

Pengalaman

yang lalu

Komunikasi dari

mulut ke mulut

Jasa yang

diharapkan

Jasa yang

dirasakan

Penyampaian

jasa

Spesifikasi

kualitas jasa

Persepsimanajemen

Komunikasi

eksternalGAP 4

GAP 2

GAP 3

GAP 5

MANAJEMEN

GAP 1


22/123

22

Dari Gambar 2.1 dapat kita lihat kelima GAP tersebut adalah sebagai berikut.

1) GAP 1

GAP 1 yaitu gap antara harapan konsumen dan persepsi manajemen. GAP Ini

terjadi karena manajemen tidak selalu dapat merasakan apa yang diinginkan

para pelanggan secara tepat.

2) GAP 2

GAP 2 yaitu gap antara persepsi manajemen dengan spefisikasi kualitas jasa.

Dalam hal ini manajemen mungkin mampu merasakan secara tepat apa yang

diinginkan oleh pelanggan, tetapi pihak manajemen tersebut tidak menyusun

suatu standar kinerja tertentu.

3) GAP 3

GAP 3 yaitu antara spesifikasi kualitas jasa dan penyampaian jasa. Gap ini

dapat terjadi karena karyawan perusahaan mungkin kurang dilatih atau bekerja

melampaui batas dan tidak dapat atau tidak mau untuk memenuhi standar.

4) GAP 4

GAP 4 yaitu antara penyampaian jasa dan komunikasi eksternal. Harapan

konsumen dipengaruhi oleh pernyataan-pernyataan yang dibuat oleh wakil dan

iklan perusahaan.

5) GAP 5

GAP 5 yaitu antara jasa yang dirasakan dan jasa yang diharapkan. Gap ini

terjadi bila konsumen mengukur kinerja atau prestasi perusahaan dengan cara

yang berlainan dan salah dalam mempersepsikan kualitas jasa tersebut.


23/123

23

2.2 Kepuasan Kerja

2.2.1 Pengertian Kepuasan Kerja

Luthan (2006) memberikan definisi komprehensif dari kepuasan kerja

yang meliputi reaksi atau sikap lognitif, efektif, evaluatif dan menyatakan bahwa

kepuasan kerja adalah keadaan emosi yang senang atau emosi positif yang berasal

dari penilaian pekerjaan atau pengalaman kerja seseorang. Sedangkan menurut

Umar (2005) dapat dijelaskan bahwa kepuasan kerja merupakan penilaian atau

cerminan dari perusahaan pekerja terhadap pekerjaannya. Hal ini tampak dalam

sikap positif pekerja terhadap pekerjaannya dan segala sesuatu yang dihadapi

dilingkungan kerjanya. Dampak kepuasan kerja perlu dipantau dengan

mengaitkan pada output yang dihasilkan.

Asaad (2001) mengemukakan bahwa kepuasan kerja merupakan sifat

umum yang merupakan hasil dari beberapa sikap khusus terhadap faktor

pekerjaan, penyesuaian diri dan hubungan sosial individu diluar kerja. Sedangkan

menurut Handoko (2001) kepuasan kerja adalah keadaan yang menyenangkan

atau tidak menyenangkan dengan mana para karyawan memandang pekerjaan

mereka.

Kepuasan kerja adalah hasil dari persepsi karyawan mengenai seberapa

baik hasil pekerjaan mereka memberikan hal yang dinilai penting (Luthan, 2006).

Menurut Luthan (2006) terdapat tiga dimensi yang diterima secara umum dalam

kepuasan kerja yaitu sebagai berikut.

1) Kepuasan kerja merupakan respon emosional terhadap situasi kerja, dengan

demikian kepuasan kerja dapat dilihat dan diduga;


24/123

24

2) Kepuasan kerja sering ditentukan menurut seberapa baik hasil yang dicapai

memenuhi atau melampaui harapan;

3) Kepuasan kerja mewakili beberapa sikap yang berhubungan.

Dari beberapa pendapat tersebut, dapat dinyatakan bahwa kepuasan kerja

merupakan sikap positif atau negatif terhadap pekerjaannya yang terkait dengan

kondisi kerja dan lingkungan kerja.

2.2.2 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja merujuk kepada sikap dan prilaku seseorang terhadap

pekerjaannya, seseorang dengan tingkat kepuasan kerja tinggi akan menunjukkan

sikap yang positif terhadap pekerjannya, namun sebaliknya jika kepuasan kerja

seseorang rendah akan menunjukkan sikap yang negatif terhadap pekerjaannya

dan komitmen orang tersebut terhadap organisasinya rendah sehingga dapat

menyebabkan orang tersebut mangkir dari perusahaannya. Departemen SDM

hendaknya senantiasa memantau kepuasan kerja para karyawan karena hal

tersebut besar pengaruhnya terhadap kinerja karyawan.

Faktor-faktor utama yang berpengaruh terhadap kepuasan kerja menurut

Luthan (2006) yaitu sebagai berikut.

1) Pekerjaan itu sendiri

Dalam hal ini dimana pekerjaan memberikan tugas yang menarik,

kesempatan untuk belajar, dan kesempatan untuk menerima tanggung jawab.


25/123

25

2) Gaji

Upah dan gaji dikenal menjadi signifikan tapi kompeks kognitif dan

merupakan faktor multidimensi dalam kepuasan kerja.

3) Promosi

Kesempatan promosi sepertinya memiliki pengaruh yang berbeda pada

kepuasan kerja, hal ini dikarenakan promosi memiliki sejumlah bentuk yang

berbeda dan memiliki berbagai penghargaan.

4) Pengawasan

Pengawasan (supervisi) merupakan sumber penting lain dari kepuasan kerja,

ada dua dimensi gaya pengawasan yang mempengaruhi kepuasan kerja yaitu

berpusat pada karyawan dan partisipasi atau pengaruh kemampuan penyelia

untuk memberikan bantuan teknis dan dukungan prilaku.

5) Kelompok kerja

Rekan kerja atau anggota tim yang kooperatif merupakan sumber kepuasan

kerja yang paling sederhana pada karyawan secara individu bertindak sebagai

sumber dukungan, kenyamanan, nasihat dan bantuan pada anggota individu.

6) Kondisi kerja

Kondisi kerja memiliki kecil pengaruhnya terhadap kepuasan kerja, jika

kondisi kerja bagus (bersih, lingkungan menarik) individu akan lebih mudah

menyelesaikan pekerjaan mereka sebaliknya jika kondisi kerja buruk individu

akan lebih sulit menyelesaikan pekerjannya. Jika segalanya berjalan baik

tidak ada masalah kepuasan kerja, jika segalanya berjalan buruk masalah

ktidakpuasan kerja muncul.


26/123

26

Menurut Asad (2001) ada 10 faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja,

yaitu.

1) Kesempatan untuk maju

Dalam hal ini ada tidaknya kesempatan untuk memperoleh pengalaman dan

peningkatan kemampuan selama kerja.

2) Keamanan kerja

Faktor ini sering disebut sebagai penunjang kepuasan kerja, baik bagi

karyawan pria maupun wanita. Keadaan yang aman sangat mempengaruhi

perasaan karyawan selama bekerja.

3) Gaji

Gaji lebih banyak menyebabkan ketidakpuasan, dan jarang orang

mengekspresikan kepuasan kerjanya dengan sejumlah uang yang

diperolehnya.

4) Perusahaan dan manajemen

Perusahaan dan manajemen yang baik adalah faktor yang mampu

memberikan situasi dan kondisi kerja yang stabil. Faktor ini yang

menentukan kepuasan kerja karyawan.

5) Pengawasan (supervisi)

Bagi karyawan, supervisi dianggap sebagai figur ayah sekaligus atasan.

Supervisi yang buruk berakibat absensi dan turn over.


27/123

27

6) Faktor intrinsic dari pekerjaan

Atribut yang ada pada pekerjaan mensyaratkan ketrampilan tertentu. Sukar

dan mudahnya serta kebanggaan akan tugas, akan dapat meningkatkan atau

mengurangi kepuasan.

7) Kondisi kerja

Termasuk disini adalah kondisi tempat kerja, ventilasi, penyinaran, kantin dan

tempat parkir.

8) Aspek sosial

Dalam pekerjaan merupakan salah satu sikap yang sulit digambarkan tetapi

dipandang sebagai faktor yang menunjang kepuasan atau ketidakpuasan

dalam pekerjaan.

9) Komunikasi

Komunikasi yang lancar antara karyawan dengan pihak manajemen banyak

dipakai alasan untuk menyukai jabatannya. Dalam hal ini adanya kesediaan

pihak atasan untuk mau mendengar, memahami, dan mengakui pendapat

ataupun prestasi karyawan.

10) Fasilitas

Fasilitas rumah sakit, cuti, dana pensiun, atau perumahan merupakan standar

suatu jabatan dan apabila dapat memenuhi akan menimbulkan rasa puas.

Sehubungan dengan terbatasnya waktu dan tenaga, maka tidak

memungkinkan untuk memakai semua faktor-faktor yang mempengaruhi

kepuasaan kerja yang akan dijadikan indikator dalam penelitian ini, untuk itu

dalam penelitian ini hanya digunakan faktor yang diidentifikasi memberikan


28/123

28

kontribusi terhadap kepuasan kerja karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali.

Adapun faktor tersebut adalah kompensasi, komunikasi dan kondisi kerja.

2.3 Motivasi Kerja

2.3.1 Pengertian Motivasi

Motivasi kerja sering dipakai untuk menyebutkan motivasi dalam

lingkungan kerja. Dalam manajemen sering dipakai untuk menerangkan motivasi

yang ada kaitannya dengan pekerjaan. Batasan motivasi menurut Yukl (2005)

mengartikan sebagai proses dimana prilaku digerakkan dan diarahkan. Batasan

tersebut bisa diartikan bahwa motivasi adalah pemberian atau penimbulan motif.

Dapat pula diartikan sebagai keadaan menjadi motif. Batasan ini menyebabkan

motivasi kerja yang dalam psikologi karya biasa disebut pendorong semangat

kerja.

Pengertian diatas dapat menerangkan mengapa seorang karyawan

bersedia melakukan suatu pekerjaan pada suatu lembaga. Kesediaan ini tentu

karena ada dorongan, motif atau perangsang dalam diri seorang karyawan. Lebih

konkrit lagi, bahwa dorongan atau motif itu berupa kebutuhan yang timbul dalam

diri seorang karyawan yang dipenuhi dengan cara bekerja. Menurut Handoko

(2001) pandangan sistem mengenai motivasi dalam organisasi bahwa motivasi

kerja seorang karyawan sebagai suatu sistem yang terdiri dari elemen-elemen

yang berhubungan dan bergantung antara yang satu dengan yang lainnya, tetapi

bila berbagai elemen tersebut berinteraksi maka akan membentuk suatu kesatuan

yang menyeluruh. Pandangan sistem mengenai motivasi ini memberikan manajer


29/123

29

suatu cara dalam memandang motivasi para karyawan sebagai suatu keseluruhan

dan sebagian bagian dari pengarahan dan pengembangan organisasi.

Menurut Hasibuan (2007) proses motivasi dapat digambarkan sebagai

berikut.

Gambar 2.2

Proses Motivasi

Motif adalah suatu perangsang keinginan (want) dan daya penggerak

kemauan bekerja seseorang. Setiap motif mempunyai tujuan tertentu yang ingin

dicapai. Motif merupakan suatu dorongan kebutuhan dalam diri karyawan yang

perlu dipenuhi agar karyawan tersebut dapat menyesuaikan diri terhadap

lingkungannya.

1.Kebutuhan yang tidakdipenuhi

2.Mencari jalanuntuk memenuhi

kebutuhan (motif)

3.Prilaku yang berorientasipada tujuan (harapan)

4.Hasil karya (evaluasidiri) tujuan yang

tercapai

5.Imbalan atauhukuman

6.Kebutuhan yang tidakdipenuhi dinilai

kembali oleh pegawai

PEGAWAI


30/123

30

Sedarmayanti (2007) mendefinisikan, motivasi sebagai keseluruhan

proses pemberian motif kerja kepada para bawahan, sehingga mereka mau bekerja

dengan ikhlas demi untuk tercapainya tujuan organisasi dengan efektif dan

efisien. Terry (1991) mengemukakan bahwa motivasi adalah keinginan yang

terdapat pada diri seseorang individu yang merangsangnya untuk melakukan

tindakan-tindakan. Sementara Hasibuan (2007) mengartikan motivasi adalah

pemberian daya penggerak yang menciptakan kegairahan kerja seseorang agar

mereka mau bekerja sama, bekerja efektif dan terintegrasi dengan segala daya

upayanya untuk mencapai kepuasan.

Berdasarkan beberapa pengertian motivasi tersebut diatas, maka dapat

dikatakan motivasi adalah sebagai energi untuk membangkitkan dorongan dalam

diri karyawan yang berpengaruh, membangkitkan, mengarahkan, dan memelihara

prilaku seseorang berkaitan dengan lingkungan kerja. Jadi motivasi adalah

dorongan dari dalam diri karyawan untuk memenuhi kebutuhan yang stimulasi

berorientasi kepada tujuan individu dalam mencapai rasa puas, kemudian

diimplementasikan kepada orang lain untuk memberikan pelayanan yang baik

kepada masyarakat. Pelaksanaan motivasi memerlukan penerapan prinsip-prinsip

motivasi, yang menurut Hasibuan (2007) dibedakan sebagai berikut.

1) Prinsip mengikut sertakan bawahan

Diberi kesempatan dalam memberikan ide-ide, gagasan-gagasan, pembuatan

keputusan-keputusan, para pegawai mereka ikut bertanggung jawab dan

disiplin kerja meningkat.


31/123

31

2) Prinsip komunikasi

Komunikasi merupakan hal yang penting dalam organisasi. Melalui

komunikasi yang baik, maka motivasi untuk mencapai hasil-hasil mempunyai

kecenderungan kerja meningkat.

3) Prinsip pengakuan

Pemimpin yang mengakui hasil pekerjaan karyawan dan memberi

penghargaan atas sumbangan terhadap hasil yang dicapai, maka semangat

kerja akan meningkat.

4) Prinsip wewenang yang didelegasikan

Pemberian tugas pekerjaan dan wewenang pertanda kepercayaan pemimpin

terhadap karyawan yang bersangkutan. Dengan kepercayaan ini motivasi

karyawan akan meningkat dan akan tercapai hasil kerja yang baik.

5) Prinsip timbal balik

Perhatian timbal balik dari pimpinan bisa merupakan pengembangan karier,

pemberian insentif atau pemberian fasilitas dapat memotivasi karyawan untuk

berprestasi.

Pelaksanaan prinsip-prinsip motivasi ini merupakan upaya untuk

membantu menggerakkan karyawan supaya dapat menjalankan organisasi dengan

menggunakan tenaga karyawan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Motivasi tidak terlepas dari kebutuhan, dan kebutuhan dapat didefinisikan sebagai

suatu kesenjangan atau pertentangan yang dialami antara suatu kenyataan dengan

dorongan yang ada dalam diri. Kebutuhan merupakan fundamen yang mendasari

prilaku karyawan. Sebagai pimpinan tidak mungkin memahami prilaku karyawan


32/123

32

tanpa mengerti kebutuhannya. Riduwan (2007) mengemukakan bahwa hirarki

kebutuhan manusia adalah sebagai berikut.

1) Kebutuhan fisiologis (physiological needs), yaitu kebutuhan untuk makan,

minum, perlindungan fisik, bernafas, seksual (biologis). Kebutuhan ini

merupakan kebutuhan tingkat terendah (kebutuhan paling dasar).

2) Kebutuhan rasa aman (safety and security needs), yaitu kebutuhan akan

perlindungan dari ancaman, bahaya, pertentangan dan lingkungan hidup.

3) Kebutuhan untuk merasa memiliki (belongingnees needs), yaitu kebutuhan

untuk diterima oleh kelompok, berafiliasi, dan kebutuhan untuk mencintai

dan dicintai.

4) Kebutuhan akan harga diri (estem needs), yaitu kebutuhan untuk dihormati

dan dihargai oleh orang lain.

5) Kebutuhan untuk mengaktualisasikan diri (self actualization needs),

kebutuhan untuk menggunakan kemampuan, keterampilan dan potensi.

Kebutuhan untuk berpendapat dengan menggunakan ide-ide, memberikan

penilaian dan kritik terhadap sesuatu.

Hirarki kebutuhan dari Maslow ditunjukkan dalam bentuk piramida

seperti Gambar 2.3.


33/123

33

Gambar 2.3

Hirarki Kebutuhan dari Maslow

Maslow mengemukakan bahwa orang dewasa secara normal memuaskan

kira-kira 85 persen kebutuhan fisiologis, 70 persen kebutuhan rasa aman, 50

persen kebutuhan untuk memiliki dan mencintai, 40 persen kebutuhan harga diri

dan hanya 10 persen kebutuhan aktualisasi diri. Dalam studi motivasi lainnya,

Riduwan (2007) mengemukakan adanya tiga jenis kebutuhan yaitu sebagai

berikut.

1) Need for achievement, yaitu kebutuhan untuk berprestasi yang merupakan

refleksi dari dorongan akan tanggung jawab untuk memecahkan masalah.

Seorang karyawan yang mempunyai kebutuhan akan berpartisipasi tinggi

cenderung untuk berani mengambil resiko. Kebutuhan untuk berprestasi

adalah kebutuhan untuk melakukan pekerjaan lebih baik daripada sebelumnya,

selalu berkeinginan untuk mencapai prestasi yang lebih tinggi.

2) Need for affilitation, yaitu kebutuhan untuk berhubungan sosial, yang

merupakan dorongan untuk berinteraksi dengan orang lain atau berada

bersama dengan orang lain, tidak mau melakukan sesuatu yang merugikan

orang lain.

Self

Actualization

Need (10%)

Esteem Need (40%)

Belongingness Need (50%)

Safety and Security Need (70%)

Physiological Need (85%)


34/123

34

3) Need for power, yaitu kebutuhan untuk kekuasaan yang merupakan refleksi

dari dorongan untuk mencapai otoritas dan untuk mempengaruhi orang lain.

Sesuai dengan teori dan pendapat para ahli yang telah dikemukakan,

maka dalam penulisan tesis ini hanya akan diambil beberapa teori motivasi yang

dianggap relevan dengan penelitian yaitu teori motivasi dari Mc. Clelland. Teori

ini menyatakan bahwa karyawan mempunyai cadangan energi potensial.

Bagaimana energi dilepaskan dan digunakan tergantung pada kekuatan dorongan

motivasi seseorang dan situasi kerja serta peluang yang tersedia. Energi akan

dimanfaatkan oleh karyawan karena didorong oleh motif, harapan dan insentif.

Untuk lebih jelasnya dapat dijabarkan sebagai berikut.

1) Motif (motif), adalah suatu perangsang keinginan dan daya penggerak

kemauan bekerja seseorang. Setiap motif mempunyai tujuan tertentu yang

ingin dicapai.

2) Harapan (expectancy), adalah suatu kesempatan yang diberikan terjadi karena

prilaku untuk tercapainya tujuan.

3) Insentif (incentive), adalah memotivasi (merangsang) bawahan dengan

memberikan hadiah (imbalan) kepada mereka yang berprestasi diatas prestasi

standar. Sehingga semangat kerja bawahan akan meningkat, (Hasibuan, 2000).

2.3.2 Motif

Motif adalah suatu perangsang keinginan dan daya penggerak kemauan

bekerja seseorang. Setiap motif mempunyai tujuan tertentu yang ingin dicapai.


35/123

35

Dorongan untuk melakukan sesuatu perubahan tertentu dapat disebabkan oleh

hasil pemikiran dari dalam diri karyawan maupun yang berasal dari luar dirinya.

Alasan-alasan yang mendorong manusia untuk melakukan sesuatu

disebabkan oleh kebutuhan-kebutuhan yang harus dipenuhi. Hasibuan (2007)

membagi kebutuhan manusia menjadi tiga kebutuhan yaitu (1) kebutuhan akan

prestasi (need for achievement), (2) kebutuhan akan afiliasi (need for affiliation),

dan kebutuhan akan kekuatan (need for power).

1) Kebutuhan akan prestasi (need for achievement) merupakan daya penggerak

yang memotivasi semangat kerja seseorang. Oleh karena itu kebutuhan akan

berprestasi akan mendorong seseorang untuk mengembangkan kreativitas dan

menggerakkan semua kemampuan serta energi yang dimilikinya demi

mencapai prestasi kerja yang maksimal, karyawan akan antusias untuk

berprestasi tinggi asalkan diberi kesempatan. Seseorang menyadari bahwa

dengan mecapai prestasi kerja yang tinggi akan memperoleh pendapatan yang

besar. Dengan pendapatan yang besar pada akhirnya akan memiliki serta

memenuhi kebutuhan-kebutuhannya.

2) Kebutuhan akan afiliasi (need for affiliation), menjadi daya penggerak yang

akan memotivasi semangat bekerja seseorang. Oleh karena itu kebutuhan akan

afiliasi ini akan merangsang gairah bekerja karyawan karena setiap orang

menginginkan hal-hal sebagai berikut.

(1)Kebutuhan akan perasaann diterima oleh orang lain di lingkungan bekerja

(sence of belonging),


36/123

36

(2)Kebutuhan akan perasaan dihormati, karena setiap manusia merasa dirinya

penting (sence of importance),

(3)Kebutuhan akan perasaan maju dan tidak gagal (sence of achievement),

(4)Kebutuhan akan perasaan ikut serta (sence of participation).

3) Kebutuhan akan kekuatan (need for power), merupakan daya penggerak yang

memotivasi semangat kerja karyawan. Kebutuhan kekuatan akan merangsang

dan memotivasi gairah kerja karyawan serta menggerakkan semua

kemampuannya demi mencapai kekuasaan atau kedudukan yang terbaik.

Persaingan itu ditumbuhkan secara sehat oleh pimpinan dalam memotivasi

bawahannya supaya mereka termotivasi untuk bekerja lebih giat. (Hasibuan,

2007).

Dalam memotivasi karyawan, pimpinan hendaknya menciptakan suasana

pekerjaan yang baik dan memberikan kesempatan untuk berpromosi. Dengan

demikian memungkinkan karyawan meningkatkan semangat kerjanya untuk

mencapai kebutuhan akan prestasi, afiliasi dan kekuatan yang diinginkannya.

Menurut Hasibuan (2007), mengemukakan bahwa seseorang mempunyai

kebutuhan yang berhubungan dengan tempat dan suasana di lingkungan kerja,

dapat diukur dengan indikator-indikator, yaitu sebagai berikut : (1) upah yang adil

dan layak, (2) kesempatan untuk maju, (3) pengakuan sebagai individu,

(4) keamanan bekerja, (5) tempat kerja yang nyaman, (6) diterima oleh kelompok,

(7) perlakuan yang wajar dan (8) pengakuan atas prestasi.


37/123

37

2.3.3 Harapan

Harapan adalah suatu kesempatan yang diberikan terjadi karena prilaku

untuk tercapainya tujuan. Secara umum harapan dapat diartikan sebagai sesuatu

keyakinan sementara pada diri seseorang bahwa suatu tindakan tertentu akan

diikuti oleh hasil atau tindakan berikutnya. Secara sederhana teori ini menyatakan

bahwa motivasi seseorang dalam organisasi bergantung pada harapannya.

Seseorang akan mempunyai motivasi tinggi untuk berprestasi dalam organisasi,

jika berkeyakinan bahwa dari prestasi tersebut dapat mengharapkan imbalan yang

lebih besar. Sebaliknya seseorang yang tidak mempunyai harapan bahwa

prestasinya akan dihargai lebih tinggi tidak akan pula berusaha meningkatkan

prestasinya.

Berkaitan dengan teori harapan tersebut, Riduwan (2007) mengemukakan

indikator-indikator tentang harapan (Hal-hal yang diinginkan) karyawan yaitu (1)

kondisi kerja yang baik, (2) perasaan ikut terlibat, (3) pendisiplinan yang

bijaksana, (4) penghargaan penuh atas penyelesaian pekerjaan, (5) loyalitas

pimpinan terhadap karyawan, (6) jaminan pekerjaan.

Jadi teori harapan berkenaan dengan harapan seseorang dan pengaruhnya

terhadap prilaku (tindakan). Salah satu nilai teori ini adalah dapat menyediakan

pimpinan dengan suatu sarana untuk menunjukkan dengan tepat perolehan yang

diharapkan atau tidak diharapkan yang dihubungkan dengan prestasi tugas

pelayanan kepada pelanggan.


38/123

38

2.3.4 Insentif

Insentif adalah sesuatu untuk memotivasi bahwa dengan memberikan

hadiah (imbalan) kepada mereka yang berprestasi diatas prestasi standar akan

meningkatkan semangat kerja bawahan. Perangsang atau daya tarik yang sengaja

diberikan kepada karyawan dengan tujuan untuk ikut membangun, memeliharta

dan memperkuat harapan-harapan karyawan agar dalam diri karyawan timbul

semangat yang lebih besar untuk berprestasi bagi perusahaan.

Imbalan intrinsik adalah imbalan yang dinilai dari diri sendiri yang

berkenaan dengan pelaksanaan pekerjaan. Sedangkan imbalan ekstrinsik adalah

berasal dari pekerjaan. Ada beberapa kriteria ukuran (indikator) tentang imbalan

intrinsik dan ekstrinsik yang dikemukakan oleh Riduwan (2007) yaitu sebagai

berikut.

1) Intrinsik : penyelesaian, dan pencapaian/prestasi

2) Ekstrinsik : (1) finansial; gaji dan upah serta tunjangan, (2) antar pribadi,

(3) promosi.

Proses pemberian imbalan tertentu harus dibahas jika ingin mencapai

sasaran yaitu harus ada imbalan yang cukup untuk memenuhi kebutuhan dasar,

dimana karyawan akan membandingkan antara imbalan yang mereka terima

dengan imbalan yang diterima oleh orang lain. Para pimpinan mempunyai banyak

sarana untuk mengelola imbalan intrinsik dan ekstrinsik untuk meningkatkan

motivasi kerja karyawan.


39/123

39

2.3.5 Pengaruh Motivasi Kerja Terhadap Kepuasan dan KualitasPelayanan Karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali

Karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali dalam menjalankan tugas

dan fungsinya di bidang penyediaan listrik secara nasional, harus dilandasi oleh

kesadaran akan tugas, tanggung jawab, dan timbang rasa yang tinggi agar tugas

dalam memberikan pelayanan penyediaan listrik bagi masyarakat sebagai

pelanggan dapat terselenggara dengan baik dan memuaskan. Oleh karena itu

setiap pimpinan hendaknya memperhatikan kebutuhan staf sebagaimana yang

telah diuraikan dalam teori motivasi.

Kebutuhan utama para karyawan harus diperhatikan yang meliputi

kebutuhan fisik dan kebutuhan jaminan bekerja. Pemenuhan kebutuhan fisik yang

wajar dapat diharapkan karyawan akan melaksanakan tugas atau pekerjaan dengan

baik dan sungguh-sungguh. Sebagai pimpinan hendaknya senantiasa

memperhatikan kebutuhan karyawan akan ketenangan bekerja atas faktor-faktor

sebagai berikut : (a) status kepegawaian yang jelas dan pasti, (b) kesehatan dan

keselamatan kerja, (c) adanya jaminan terhadap karier tanpa rasa khawatir akan

ketidakjujuran dan ketidakadilan dalam pelaksanannya, (d) mengerti akan akhir

masa karier sebagai karyawan dengan hak-haknya yang jelas, (e) bebas dari

ancaman dan tekanan.

Jika teori dipahami dan dilaksanakan oleh pimpinan PT. PLN (Persero)

Distribusi Bali maka karyawan akan merasa puas sehingga menimbulkan gairah

kerja dan semangat kerja karyawan berupa produktivitas kerja yang tinggi dan

pada akhirnya akan berpengaruh pula terhadap kualitas pelayanan yang akan

diberikan kepada pelanggan. Artinya karyawan yang mempunyai motivasi kerja


40/123

40

yang tinggi cenderung memiliki prestasi kerja yang tinggi, karena mereka puas

akan hasil kerja yang didapat dengan demikian mereka akan dengan senang hati

memberikan pelayanan yang baik kepada pelanggan.


41/123

41

BAB III

KERANGKA BERPIKIR, KONSEP DAN HIPOTESIS

3.1 Kerangka Pemikiran

PLN merupakan satu satunya perusahaan yang ditugaskan pemerintah

untuk menyediakan listrik secara nasional kepada masyarakat Indonesia. Sebagai

satu-satunya perusahaan yang diserahkan tanggung jawab atas kelistrikan

nasional, PLN terus berusaha untuk tidak mengabaikan para pelanggan,

melainkan tetap berupaya memperhatikan peningkatan kualitas pelayanan kepada

para pelanggan, walaupun dalam situasi kondisi keuangan PLN yang masih sangat

terbatas.

Satu bukti nyata bahwa PLN dan jajarannya terus berusaha melakukan

perbaikan pelayanan adalah mewujudkan pelayanan setara kualitas dunia atau

World Class Services. PLN Pusat telah menunjuk PLN Distribusi Bali sebagai

percontohan layanan kelas dunia atau World Class Services. Penunjukan itu selain

Bali merupakan daerah tujuan pariwisata dunia juga berdasarkan pertimbangan

bahwa PLN Distribusi Bali memiliki kesiapan infrastruktur untuk menunjang

pelaksanaan layanan kelas dunia tersebut.

Seperti yang telah disampaikan oleh General Manager PLN Distribusi Bali

pada kesempatan terdahulu, upaya perwujudan Layanan Kelas Dunia di PLN

Distribusi Bali didasarkan kepada Surat Keputusan Direksi

No.119.K/010/DIS/2004 tentang PLN Distribusi Bali Sebagai Percontohan

Layanan Kelas Dunia. Surat Keputusan Direksi ini, merupakan pemberian


42/123

42

kepercayaan sekaligus penugasan pada PLN Distribusi Bali untuk dapat

mewujudkan layanan setara kelas dunia pada tingkat unit PLN. Surat Keputusan

ini menjadi sangat istimewa karena merupakan yang pertama dan satu-satunya

hingga saat ini, serta diberikan khusus kepada PLN Distribusi Bali. Sehingga

tidak heran jika seluruh mata insan PLN tertuju dan menanti-nantikan sukses PLN

Distribusi Bali dalam mewujudkan cita-citanya untuk dapat memberikan layanan

kepada seluruh pelanggannya dengan layanan yang setara dengan layanan yang

dapat diberikan oleh perusahaan-perusahaan kelas dunia

Berdasarkan kajian pustaka dan observasi awal dapat diketahui ada

beberapa faktor yang mempengaruhi kualitas pelayanan khususnya yang

dihasilkan oleh karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali. Faktor yang

terpenting adalah kepuasan karyawan dan motivasi karyawan. Dalam upaya

meningkatkan kualitas pelayanan karyawan terlebih dahulu karyawan harus dapat

merasa puas akan pekerjaannya. Kepuasan kerja merupakan kunci pendorong

moral, disiplin, dan kinerja karyawan dalam mendukung terwujudnya tujuan

perusahaan. Kepuasan yang tinggi akan mengarahkan pada tingkat turn over dan

absensi yang rendah karena individu yang puas terdorong untuk bekerja lebih baik

karena kebutuhan pentingnya terpuaskan.

Kenyataannya masih banyak karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali

yang sering meninggalkan tugasnya dan berada pada station yang lain yang bukan

merupakan tugasnya, kurang bertanggung jawab atas pekerjaan, kurang disiplin

dan lamban dalam menyelesaikan pekerjaan. Hal ini menunjukkan bahwa adanya


43/123

43

rasa ketidakpuasan pada karyawan yang berdampak pada rendahnya kualitas

pelayanan yang diberikan.

Kepuasan kerja dipengaruhi oleh beberapa faktor yaitu: kerja yang

menantang, ganjaran yang pantas, kondisi kerja yang mendukung, rekan kerja

yang mendukung, kesesuaian pribadi dengan pekerjaan (Robbins, 2006).

Berdasarkan pendapat diatas menyatakan bahwa peningkatan kepuasan kerja pada

suatu organisasi dapat dicapai dengan motivasi. Herszberg juga menyatakan

kepuasan kerja karyawan yang tergolong pimpinan dan staff berbeda. Karyawan

staff yang memperoleh penghasilan rendah cenderung lebih mudah terpuaskan

dengan hal-hal yang bersifat hygiene seperti insentif, dan kondisi kerja yang

nyaman, sedangkan karyawan yang tergolong pimpinan cenderung akan

terpuaskan dengan hal-hal yang bersifat motivator yang langsung berhubungan

dengan pekerjaan seperti membina hubungan yang baik dengan rekan kerja, lebih

mengutamakan penghargaan dan aktualisasi diri.

Motivasi yang menjadi dasar utama bagi seseorang memasuki suatu

organisasi adalah dalam rangka usaha orang yang bersangkutan memuaskan

berbagai kebutuhannya. Oleh karena itu kunci keberhasilan seorang

manajer/pimpinan dalam menggerakkan bawahannya terletak pada

kemampuannya memahami teori motivasi sehingga menjadi daya pendorong yang

efektif.

Faktor motivasi juga memberikan pengaruh dalam rangka menghasilkan

kualitas pelayanan yang diharapkan. Karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali

dalam menjalankan tugas dan fungsinya di bidang pelayanan harus dilandasi oleh


44/123

44

kesadaran akan tugas, tanggung jawab, dan timbang rasa yang tinggi agar tugas

pelayanan kepada pelanggan dapat terselenggara dengan baik dan memuaskan.

Oleh karena itu setiap pimpinan hendaknya memperhatikan kebutuhan

staff/karyawan sebagaimana diuraikan dalam teori motivasi.

Kebutuhan utama karyawan harus diperhatikan yang meliputi antara lain,

kebutahan fisik dan kebutuhan kepastian/jaminan kerja. Jika teori motivasi ini

dipahami dan diterapkan oleh pimpinan, maka akan menimbulkan kegairahan dan

semangat kerja karyawan berupa produktivitas yang tinggi yang pada gilirannya

akan berpengaruh pula terhadap kualitas pelayanan kepada pelanggan. Artinya

karyawan yang mempunyai motivasi tinggi cenderung memiliki prestasi kerja

yang tinggi pula sehingga akan memberikan pelayanan yang terbaik kepada

pelanggan.

Berdasarkan latar belakang, permasalahan dan landasan teoritis yang telah

diuraikan, maka dapat dikemukakan kerangka pikir sebagai berikut, yang

disajikan pada Gambar 3.1


45/123

45

Keterangan : pengaruh langsung

Gambar 3.1

Model Kerangka Pemikiran pada Penelitian Pengaruh Motivasi terhadap

Kepuasan Kerja dan Kualitas Pelayanan Karyawan

PT. PLN (Persero) Distribusi Bali

3.2 Hipotesis Penelitian

Berdasarkan pokok masalah, kajian teoritis dan kajian empiris yang

relevan maka diajukan hipotesis penelitian sebagai berikut.

1) Motivasi berpengaruh signifikan secara langsung terhadap kepuasan kerja

karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali.

2) Motivasi berpengaruh signifikan secara langsung terhadap kualitas pelayanan

karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali.

3) Kepuasan kerja karyawan berpengaruh signifikan secara langsung terhadap

kualitas pelayanan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali.

(Y1)

Kepuasan Kerja

Karyawan

- Kompensasi

- Komunikasi

- Kondisi Kerja

(X1)

Motivasi

- Motif

- Harapan

- Insentif

(Y2)

Kualitas Pelayanan

Karyawan

- Bukti Langsung

- Kehandalan

- Daya Tanggap

- Jaminan

- Empati

H1

H2

H3


46/123

46

BAB IV

METODE PENELITIAN

4.1 Rancangan Penelitian

Rancangan penelitian menurut Umar (2007) adalah suatu rencana kerja

yang terstruktur dan komprehensif mengenai hubungan-hubungan antar variabel

variabel yang disusun sedemikian rupa agar hasil risetnya dapat memberikan

jawaban atas pertanyaan-pertanyaan riset. Penelitian ini bersifat hubungan causal

explonarydalam bentuk survey yang bertujuan mengetahui pola hubungan kausal

antara variabel motivasi, kepuasan kerja dan kualitas pelayanan karyawan.

Pendekatan rancangan dengan penelitian survey yaitu penelitian yang mengambil

sampel dari suatu populasi dan menggunakan instrumen sebagai alat

mengumpulkan data.

Penelitian Causal Explonatory ini dapat dikatakan sebagai penelitian

pengujian hipotesa yang menguji hubungan sebab akibat diantara variabel yang

diteliti. Metode penelitian penjelasan ini juga bertujuan untuk memberikan suatu

gambaran / deskripsi dalam uraiannya untuk menghasilkan construk atau suatu

fenomena yang didasarkan atas model-model hubungan yang diturunkan dari

model teoritik. Untuk mengetahui hubungan antara beberapa variabel bebas dan

variabel terikat maka setelah melakukan pengujian hipotesis kemudian dilanjutkan

dengan pengujian model hubungan.


47/123

47

4.2 Proses Penelitian

Proses penelitian (desain penelitian) merupakan rencana dan struktur

penyelidikan yang dibuat sedemikian rupa agar diperoleh jawaban atas

pertanyaan-pertanyaan penelitian. Rencana ini merupakan rencana menyeluruh

dari penelitian mencakup hal-hal yang akan dilakukan peneliti mulai dari

membuat hipotesis dan implikasinya secara operasional sampai kepada analisis

akhir data. Suatu desain penelitian menyatakan baik struktur masalah penelitian

maupun rencana penyelidikan yang akan dipakai untuk memperoleh bukti empiris

mengenai hubungan-hubungan dalam masalah (Umar, 2007).

Desain penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah mulai dari

hipotesis sampai pada simpulan dan saran. Dari hipotesis yang diajukan dapat

ditentukan variabel penelitian. Variabel penelitian dalam penelitian ini yaitu

variabel eksogenus dan variabel endogenus. Variabel eksogenus adalah yang

termasuk variabel terikat yaitu motivasi. Sedangkan variabel endogenus temasuk

variabel-variabel perantara dan variabel bebas adalah kepuasan kerja dan kualitas

pelayanan karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali. Dari variabel penelitian

tersebut dapat ditentukan indikator, instrumen penelitian dan desain sampel yang

digunakan.

Langkah selanjutnya adalah mengumpulkan data, baik melalui observasi,

wawancara dan kuisioner. Data yang terkumpul kemudian diuji terlebih dahulu

dengan uji validitas dan reabilitas. Teknik analisis kuantitatif yang digunakan

adalah teknik analisis jalur (path analysis). Hasil analisa data selanjutnya

disajikan serta dinterpretasikan dan langkah terakhir diberi kesimpulan dan saran.

Untuk lebih jelasnya rancangan penelitian yang dijabarkan diatas dapat

digambarkan dalam suatu desain rancangan penelitian seperti Gambar 4.1.


48/123

48

Masalah Penelitian

Hipotesis

1) Motivasi berpengaruh signifikan secara langsung terhadap kepuasan kerja karyawan PT. PLN(Persero) Distribusi Bali.

2) Motivasi berpengaruh signifikan secara langsung terhadap kualitas pelayanan karyawan PT.PLN (Persero) Distribusi Bali.

3) Kepuasan kerja karyawan berpengaruh signifikan secara langsung terhadap kualitas pelayanankaryawan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali.

Variabel Penelitian :

1. Variabel Eksogenus : Motivasi2. Variabel Endogenus : Kepuasan kerja dan kualitas pelayanan karyawan

Penentuan Responden:

Populasi dan Responden seluruhKaryawan PT. PLN (Persero)

Distribusi Bali)

Instrumen Penelitian

Kuisioner yang telah diuji Validitas

dan Reliabilitas

Pengumpulan data :

1. Observasi2. Wawancara

3. Kuisioner

Simpulan dan Saran Pembahasan dan Interpretasi

Hasil Penelitian

Analisis data :

Analisis CFA,Analisis Jalur

(Path Analysis)

Gambar 4.1.

Rancangan Penelitian Pengaruh Motivasi Terhadap Kepuasan Kerja

Dan Kualitas Pelayanan Karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali


49/123

49

3.3 Lokasi Penelitian

Penelitian ini dilakukan pada PT. PLN (Persero) Distribusi Bali yang

berlokasi di Jalan Letda Tantular No. 1 Renon Denpasar. Penelitian dilakukan

pada tahun 2009. Pemilihan lokasi penelitian ini dilandasi pertimbangan PT. PLN

(Persero) Distribusi Bali sebagai percontohan layanan kelas dunia atau World

Class Services dan perusahaan juga sedang melakukan evaluasi terhadap motivasi

kerja yang telah diberikan dan kepuasan kerja karyawan apakah sudah sesuai

memenuhi kriteria perusahaan.

3.3 Identifikasi Variabel

Variabel merupakan suatu atribut atau sifat atau nilai dari orang, objek,

atau kegiatan yang memiliki variasi tertentu yang ditetapkan dalam penelitian

untuk dipelajari dan ditarik kesimpulannya (Sugiyono, 2008). Berdasarkan pokok

masalah dan hipotesis yang diajukan, variabel-variabel dalam analisis ini dapat

diidentifikasi sebagai berikut.

1) Variabel eksogen yaitu semua variabel yang tidak ada penyebab-penyebab

eskplisitnya atau dalam diagram tidak ada anak-anak panah yang menuju ke

arahnya, selain pada bagian kesalahan pengukuran. Yang termasuk variabel

eksogen yaitu motivasi (X) yang indikator-indikatornya terdiri atas : motif,

harapan, dan insentif.

2) Variabel endogen yaitu variabel yang mempunyai anak panah-anak panah

yang menuju pada variabel tersebut. Variabel yang termasuk di dalamnya

termasuk semua variabel perantara dan tergantung. Variabel perantara


50/123

50

endogenus mempunyai anak panah yang menuju ke arahnya dan dari arah

variabel tersebut dalam model diagram jalur. Adapun variabel tergantung

hanya mempunyai anak panah yang menuju ke arahnya. Dalam penelitian ini

yang menjadi variabel endogen yaitu.

(1) Kepuasan kerja (Y1) sebagai variabel perantara yang indikator-

indikatornya terdiri atas : kompensasi, komunikasi dan kondisi kerja.

(2) Kualitas Pelayanan karyawan (Y2) yang indikator-indikatornya terdiri

atas : bukti langsung (tangible), kehandalan (reliability), daya tangkap

(responsiveness), jaminan (assurance) dan empati.

4.5Definisi Operasional Variabel

Definisi operasional variabel yang akan dilakukan sehubungan dengan upaya

untuk mengidentifikasi variabel-variabel yang akan dikumpulkan. Definisi

operasional variabel berisikan indikator-indikator dari suatu variabel yang

relevan dengan variabel tersebut. Dalam penelitian ini definisi operasional

variabel adalah sebagai berikut.

1) Kualitas Pelayanan (Y2)

Kualitas pelayanan adalah totalitas tampilan/karakteristik dalam hal

pelayanan yang mampu dihasilkan oleh para karyawan dalam rangka

memenuhi harapan pelanggan. Adapun karakteristik pelayanan yang dinilai

adalah sebagai berikut.


51/123

51

(1) Bukti langsung (tangible) (Y2.1)

Bukti langsung yaitu segala sesuatu yang berwujud dan dapat dilihat

meliputi fasilitas fisik PT. PLN (Persero) Distribusi Bali atau

perlengkapan, serta penampilan karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi

Bali dalam melakukan tugasnya memberikan pelayanan kepada

pelanggan.

Indikator ini diukur dari jawaban responden terhadap.

a) Y (2.1.1) : kondisi fasilitas fisik/peralatan kantor.

b) Y (2.1.2) : kerapian penampilan karyawan PT. PLN (Persero)

Distribusi Bali dalam melayani pelanggan.

(2) Kehandalan (reliability) (Y2.2)

Kehandalan yaitu kemampuan dari karyawan PLN dalam memberikan

pelayanan yang dijanjikan dengan segera dan memuaskan.

Indikator ini diukur dari jawaban responden terhadap.

a) Y (2.2.1) : kemampuannya dalam memberikan pelayanan terbaik

kepada pelanggan.

b) Y (2.2.2) : kemampuannya memberikan pelayanan yang sama

kepada semua pelanggan.

c) Y (2.2.3) : senantiasa memperhatikan kecepatan proses pelayanan.

(3) Daya tanggap (responsiveness) (Y2.3)

Daya tanggap yaitu keinginan para staff/karyawan PT. PLN (Persero)

Distribusi Bali untuk membantu para pelanggan dan memberikan


52/123

52

pelayanan dengan tanggap. Indikator ini diukur dari jawaban responden

terhadap.

a) Y (2.3.1) : kesiapannya melayani pelanggan

b) Y (2.3.2) : kesadaran akan tugas untuk tanggap terhadap masalah

pelanggan

c) Y (2.3.3) : kemampuan menguasai tugas untuk memberikan

bantuan kepada pelanggan.

(4) Jaminan (assurance) (Y2.4)

Jaminan mencakup kemampuan, kesopanan, dan pengetahuan untuk

memberikan rasa kepercayaan dan keyakinan kepada pelanggan.

Indikator ini diukur dari jawaban responden mengenai.

a) Y (2.4.1) : kemampuan karyawan memberikan jawaban atas

keluhan pelanggan.

b) Y (2.4.2) : kemampuan karyawan memberikan keyakinan kepada

pelanggan.

(5) Empati Y(2.5)

Empati meliputi menjalin hubungan baik kepada pelanggan. Indikator ini

diukur dari jawaban responden terhadap.

Y (2.5.1) : menjalin relationship kepada pelanggan.

2) Kepuasan kerja karyawan (Y1)

Kepuasan kerja karyawan merupakan sikap positif atau negatif terhadap

pekerjaannya yang terkait dengan kondisi kerja dan lingkungan kerja

karyawan.


53/123

53

Variabel kepuasan kerja karyawan diukur dengan indikator berikut.

(1) Kompensasi (Y1.1)

Kompensasi merupakan pemberian imbalan terhadap hasil kerja

karyawan. Indikator kompensasi dalam penelitian ini diukur dari

pendapat responden berikut ini.

a) Y(1.1.1) : kecukupan gaji yang diterima setiap bulan untuk

memenuhi kebutuhan hidup

b) Y(1.1.2) : pendapat responden tentang keteraturan kenaikan gaji

berkala yang dilakukan

c) Y(1.1.3) : pendapat responden tentang kecukupan tunjangan yang

diberikan sesuai dengan kebutuhan

d) Y(1.1.4) : pendapat responden tentang kesesuaian bonus yang

diterima dengan prestasi kerja

(2) Komunikasi (Y1.2)

Komunikasi merupakan sarana pemberian informasi baik dari pihak

manajemen kepada karyawan serta sebaliknya, dengan adanya

komunikasi yang lancar antara karyawan dengan pihak manajemen akan

mendukung keharmonisan dalam organisasi. Indikator komunikasi dalam

penelitian diukur penilaian responden berikut ini.

a) Y(1.2.1) : adanya kesediaan pihak atasan untuk mau mendengar

permasalahan yang dihadapi oleh karyawan dalam

pekerjaanya

b) Y(1.2.2) : kejelasan penyampaian tujuan organisasi


54/123

54

(3) Kondisi Kerja (Y1.3)

Kondisi kerja merupakan pendukung terciptanya kerja yang efisien bagi

para karyawan. Indikator kondisi kerja dalam penelitian ini diukur

penilaian responden berikut ini.

a) Y(1.3.1) : kenyamanan tata letak ruang kerja sehingga karyawan

dapat bisa bekerja optimal.

b) Y(1.3.2) : keakraban hubungan antar rekan kerja.

c) Y(1.3.3) : peralatan yang tersedia dapat menunjang pekerjaan.

3) Motivasi (X)

Motivasi kerja merupakan suatu kondisi yang berpegaruh membangkitkan

dorongan dari dalam diri karyawan yang berhubungan dengan lingkungan

kerja.

Variabel motivasi diukur dengan indikator sebagai berikut.

(1) Motif (X1.1)

Motif adalah suatu perangsang keinginan dan daya penggerak kemauan

bekerja seseorang. Indikator motif diukur dengan pendapat responden

terhadap.

a) X(1.1.1) : kebutuhan ekonomi

b) X(1.1.2) : rasa aman dalam melaksanakan pekerjaan

c) X(1.1.3) : mengembangkan karier

d) X(1.1.4) : melaksanakan pekerjaan secara bersama


55/123

55

(2) Harapan (X1.2)

Harapan adalah suatu kesempatan yang diberikan terjadi karena prilaku

untuk tercapainya tujuan. Indikator harapan diukur dengan pendapat

tentang.

a) X(1.2.1) : adanya penghargaan

b) X(1.2.2) : disiplin dalam bekerja

c) X(1.2.3) : suasana kerja yang yang baik

d) X(1.2.4) : promosi

(3) Insentif (X1.3)

Insentif adalah suatu perangsang dengan memberikan hadiah dan

imbalan. Indikator insentif diukur dengan pendapat responden terhadap.

a) X(1.3.1) : Insentif yang pantas

b) X(1.3.2) : Jaminan kesehatan

c) X(1.3.3) : Jaminan hari tua

Untuk pengukuran data variabel-variabel dalam penelitian ini, operasional

variabel yang telah diidentifikasi di atas akan dirumuskan dan dijabarkan dalam

bentuk pertanyaan dan pernyataan-pernyataan yang akan dinilai oleh karyawan

PT. PLN (Persero) Distribusi Bali dalam instrumen penelitian (kuesioner).

Variabel-variabel tersebut diukur dengan menggunakan Skala Likert dengan lima

alternatif jawaban (Sugiyono, 2008) dengan rentang penilaian: Sangat Setuju (1),

Setuju (2), Cukup Setuju (3), Tidak Setuju (4) dan Sangat Tidak Setuju (5).


56/123

56

4.6Populasi dan Sampel Penelitian

Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas obyek atau subjek

yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti

untuk mempelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya (Sugiyono, 2008).

Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali

yang berjumlah 186 orang. Sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik

yang dimiliki oleh populasi tersebut (Sugiyono, 2008). Untuk menentukan jumlah

sampel yang akan dipergunakan dalam penelitian digunakan rumus Slovin (Umar,

2000) sebagai berikut.

n=)(1 2eN

N

+ .................................................................................. (1)

Dimana :

n = Jumlah sampel

N = Jumlah populasi

e = Nilai kritis dengan batas tinggi kesalahan yang diinginkan adalah sebesar 5

persen karena sifat populasinya heterogen dan karakteristiknya tidak

diketahui secara pasti.

Jumlah anggota populasi yang diteliti berjumlah 186 orang periode 2009

yang akan dijadikan penentuan sampel, maka perhitungan jumlah sampel yang

diteliti dilakukan sebagai berikut.

n=2)05,0(1861

186

+

n=47,01

186

+


57/123

57

n = 126,5 dibulatkan menjadi 127

Jadi sampel yang diambil adalah sebanyak 127 orang

Formula dasar dalam menentukan teknik pengambilan sampel pada

penelitian ini dengan proportionate stratified random sampling, teknik ini

digunakan karena populasi yang tidak homogen dan berstrata secara proporsional,

yaitu dengan pengambilan sampel dari sebuah populasi dengan cara membagi

terlebih dahulu anggota populasinya menjadi kelompok yang lebih kecil secara

proporsional dan berstrata. Jumlah anggota sampel atau besarnya sampel

ditetapkan 127 responden dengan pertimbangan, sesuai pendapat Sarwono (2007)

menyatakan bahwa untuk memperoleh hasil analisis jalur yang maksimal dengan

menggunakan SPSS, sebaiknya digunakan sampel di atas 100.

Pendistribusian jumlah sampel untuk setiap unit/bidang pada PT. PLN

(Persero) Distribusi Bali diambil berdasarkan perhitungan : jumlah populasi pada

masing-masing unit dibagi dengan total populasi, kemudian hasilnya dikalikan

dengan jumlah sampel yang diinginkan. Untuk lebih jelasnya, pendistribusian

jumlah sampel responden untuk masing-masing unit dan jenjang jabatan dapat

dilihat pada Tabel 4.1


58/123

58

Tabel 4.1

Komposisi Sampel Responden Karyawan

PT. PLN (Persero) Distribusi Bali Tahun 2009

No UnitPopulasi

(Orang)

Sampel

(Orang)

Total

Sampel

(Orang)

Jabatan

ManagerDeputi

ManagerStaf

1 Ahli 7 7/186 x 127 5 5 - -

2 Auditor 8 8/186 x 127 5 1 4 -

3 Bidang Niaga 23 23/186 x 127 16 1 3 12

4 Bidang Keuangan 20 20/186 x 127 14 1 4 95 Bidang Distribusi 36 36/186 x 127 25 1 3 21

6 Bidang Perencanaan 27 27/186 x 127 18 1 3 14

7 Bidang SumberDaya manusia

20 20/186 x 127 14 1 2 11

8 Bidang komunikasi 30 30/186 x 127 20 1 2 17

9 Proyek Listrik

Perdesaan

15 15/186 x 127 10 - 1 9

Total 186 127 12 22 93

Sumber : PT. PLN (Persero) Distribusi Bali 2009

4.7 Jenis dan Sumber Data

4.7.1 Jenis data

Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut.

1) Data kuantitatif, yaitu data yang dinyatakan dalam bentuk angka-angka yang

dapat dihitung. Dalam penelitian ini yang termasuk dalam data kuantitatif

adalah data jumlah karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali.

2) Data kualitatif, yaitu data yang tidak dinyatakan dalam bentuk angka-angka.

Dalam penelitian ini yang termasuk data kualitatif adalah lokasi penelitian,

struktur organisasi dan gambaran umum perusahaan serta sejarah PT. PLN

(Persero) Distribusi Bali.


59/123

59

4.7.2 Sumber data

Adapun sumber data yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai

berikut.

1) Data primer adalah data yang dikumpulkan dan diamati dari sumbernya serta

memerlukan pengolahan lebih lanjut terhadap data tersebut. Data primer

dalam penelitian ini data yang diperoleh dari responden (karyawan PT. PLN

(Persero) Distribusi Bali).

2) Data sekunder adalah data yang diperoleh melalui pihak perusahaan dan

buku-buku yang ada hubungannya dengan penelitian ini. Data ini meliputi

struktur organisasi dan gambaran umum PT. PLN (Persero) Distribusi Bali.

4.8Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah

sebagai berikut.

1) Observasi

Observasi yaitu teknik pengumpulan data dengan cara melakukan

pengamatan secara langsung serta mencatat fenomena yang terjadi di lokasi

penelitian. Data yang diperolah antara lain, cara kerja, cara melayani dan

tingkah laku karyawannya.

2) Wawancara

Wawancara, yaitu suatu cara pengumpulan data melalui wawancara langsung

dengan responden dengan menyiapkan daftar pertanyaan terstruktur yang

digunakan untuk memperoleh informasi mengenai penilaian responden


60/123

60

tentang motivasi, kepuasaan kerja dan kualitas pelayanan karyawan.

Pengumpulan data dengan metode wawancara dilakukan kepada manajer,

deputi manajer dan staf PT. PLN (Persero) Distribusi.

3) Kuesioner

Metode kuesioner dipakai

pengaruh pengembangan organisasi dan penempatan terhadap kepuasan kerja

Documents