PELAKSANAAN LATIHAN KE ARAH PENINGKATAN KEMAHIRAN KAKITANGAN –

SATU PENDEKATAN UNIT LATIHAN STAF

Oleh :

Azmir Bin Md Dom

Pegawai Latihan Staf

Unit Latihan Staf (Ulas), Kolej Komuniti Temerloh

PENGENALAN

Kebanyakan kakitangan yang

menghadiri latihan samada anjuran

dalaman atau pihak luar sering

menganggap bahawa ianya hanya untuk

mencukupkan bilangan hari berkursus

seperti yang ditetapkan oleh jabatan.

Terdapat juga segelintir yang

berpendapat bahawa ianya hanya

membazirkan masa dan wang, yang

mana peruntukan itu boleh disalurkan

kepada kegunaan lain pembelian asset,

pembangunan infrastruktur sehingga

pembayaran elauan lebih masa

kakitangan. Daripada pendapat dan

maklumbalas kakitangan itu, jelas

menunjukan bahawa pemberian latihan

tidak mendatangkan impak yang

dikehendaki oleh jabatan dan

mengambarkan seolah-olah ianya tidak

memberikan sebarang perubahan

selepas kakitangan menghadiri latihan.

Terdapat juga jabatan yang hanya

memberikan peruntukan yang terlalu

kecil bagi membangunkan program

latihan yang telah dirancang walapun

hakikatnya telah dinyatakan dalam

pekeling agar memperuntukan 1% dari

peruntukan sediada untuk tujuan

tersebut. Justeru itu, penulisan ini

dibuat untuk menjelaskan pendekatan

yang telah dijalankan terhadap proses

pelaksanaan Unit LAtihan Staf bagi

meningkatkan kemahiran kakitangan

dalam melaksanakan tugas hakiki

sebagai penjawat awam di Kolej

Komuniti Temerloh.

DEFINISI LATIHAN

Menurut Oxford Advanced Learner’s

Dictionary (2003), latihan boleh

didefinasikan sebagai proses

pembelajaran kemahiran-kemahiran

yang diperlukan seseorang untuk

melaksanakan tugasnya.

Bagi menghasilkan penulisan

ini,saya telah membuat bacaan ilimiah

terhadap 3 buah buku iaitu Rekabentuk

dan Pengurusan Latihan : Konsep dan

Amalan (Ibrahim Mamat , 1996) ,

Pengurusan Organisasi dan juga

Pengurusan Personel, (Mohd Hizam &

Zafir , 2002) dan Perancangan Guna

Tenaga (Rozhan Othman, 2002).

Menurut Ibrahim (1996)

terhadap latihan dalam organisasi pula

adalah, ia merupakan satu program

pembelajaran yang dirancang untuk

mengubah sikap dan memperkayakan

pengetahuan dan kemahiran agar

prestasi kerja mereka dapat

dipertingkatkan.

Bagi Mohd Hizam dan Zafir

(2002) menyatakan bahawa latihan

merupakan prosedur terancang yang

diikuti oleh seseorang bertujuan untuk

mendapatkan pengetahuan dan

kemahiran bagi tujuan dan kepentingan

tertentu.

Manakala Rozhan (2002), pula

menyatakan bahawa latihan ialah segala

usaha yang dilakukan oleh organisasi

untuk meningkatkan kemampuan

seseorang untuk melaksanakan

tugasnya atau memainkan peranan yang

telah ditetapkan organisasi.

Latihan tertumpu kepada usaha

menyediakan pekerja secara khusus

bagi tugas yang telah diberikan

kepadanya, dan lebih berorientasikan

masa kini.

Daripada penjelasan itu, maka

dapatlah saya mengumpulkan takrifan

latihan seperti berikut:

1. Latihan merupakan satu proses

pembelajaran yang sistematik dan

terancang untuk kakitangan dalam

sesebuah jabatan;

2. Latihan mempunyai prosedur-

prosedur pelaksanaan tersendiri

untuk mengurangkan jurang

prestasi kerja semasa bekerja

dengan prestasi kerja yang

diharapkan oleh jabatan;

3. Latihan bertujuan

mempertingkatkan dan menambah

nilai pengetahuan, memantapkan

kemahiran kerja dan mengubah

sikap (KSA-knowledge, skills and

attitude) yang diperlukan oleh

pekerja;

4. Latihan kebiasaannya

berorientasikan keperluan dan

kepentingan jangka pendek atau

kesan atau perubahan yang

diharapkan akan berlaku sejurus

selepas kakitangan mengikuti

satu-satu program latihan.

SISTEM LATIHAN

Satu konsep telah diperkenalkan untuk

mengambarkan bahawa latihan seolah-

olah satu elemen utama yang

menggerakkan perjalanan dan operasi

sistem dalam jabatan. Latihan boleh

diibaratkan sebagai ‘nyawa’ yang

memastikan kakitangan dapat bergerak

seiring dengan perubahan yang berlaku

dalam jabatan.

Contoh perubahan-perubahan

tersebut adalah seperti pengurusan

tertinggi jabatan yang melibatkan misi

dan visi, perubahan dalam sistem

pendidikan seperti pengenlan SMK

mengantikan SKK dan bilangan hari

mengikuti latihan. Walaupaun

perubahan yang dinyatakan itu remeh

tetapi kesan dan impak terhadap sistem

sedia ada amat besar terhadap masa,

tenaga dan kos pelaksanaan.

Perubahan-perubahan ini akan

menyebabkan jabatan perlu untuk

menyediakan latihan yang baru, dan

akhirnya selepas program tersebut,

impaknya diharap dapat menwujudkan

pembentukan persekitaran jabtan yang

lebih mantap dan bersedia untuk

melaksanakan perubahan yang telah

dibuat tadi.

Rajah 1 : Sistem Latihan Dalam Persekitaran Jabatan

MISI STRATEGI STRUKTUR POLISI

PROSEDUR KEWANGAN SUMBER-SUMBER MANUSIA

PRODUK TEKNOLOGI

PERSEKITARAN JABATAN BAGI LATIHAN

INPUT PROSES OUTPUT

KEPERLUAN ORGANISASI

KEPERLUAN PEKERJA

BUDGET PERALATAN STAF

ANALISIS REKABENTUK PEMBANGUNAN PELAKSANAAN PENILAIAN

PENGETAHUAN KEMAHIRAN SIKAP MOTIVASI PRESTASI KERJA

SISTEM LATIHAN

Berdasarkan Rajah 1 itu, sistem latihan

boleh dibahagikan kepada tiga tahap

yang bermula dengan input, diikuti oleh

proses dan diakhiri dengan output.

Tahap Input mempunyai item

keperluan atau kehendak jabatan

ataupun kakitangan untuk program

latihan. Ia diikuti dengan adanya

peruntukan ataupun budget yang

mencukupi untuk melaksanakan latihan.

Dan akhirnya, latihan akan dijalankan

dengan sempurna apabila mempunyai

peralatan untuk menjayakan latihan

atau pelaksana bagi program latihan.

Bermula dengan analisis

keperluan latihan yang akan mengkaji

tuntutan untuk melaksanakan latihan di

tiga peringkat utama iaitu analisis

organisasi (organizational analysis),

analisis individu (individual analysis)

dan analisis kerja (job analysis). Ia

diikuti dengan proses rekabentuk

latihan di mana perancangan asas

tentang pelaksanaan program latihan

dibuat. Contohnya seperti kandungan

latihan, tempat latihan, urusetia kursus,

pembahagian belanjawan latihan,

pemilihan kakitangan yang akan

mengikutinya, dan sebagainya.

Seterusnya, adalah proses

membangunkan semua perancangan

dengan membuat persediaan seperti

kertas kerja untuk kelulusan Ketua

Jabatan yang merangkumi pemilihan

pembekal latihan samada penceramah

luar,penceramah dalaman atau

konsultan latihan. Ianya melibatkan

penelitan yang teliti bagi memenuhi

objektif kursus dan pemilihan dibuat

berdasarkan kepada pengalaman dan

latarbelakang pendidikan pembekal

latihan tersebut di samping kos yang

dikenakan adalah bersesuaian dengan

jangkamasa kursus akan dijalankan

kelak . Seterusnya edaran surat

panggilan kursus atau hebahan email

kepada kakitangan yang akan mengikuti

latihan, menyerahkan surat lantikan

kepada pensyarah jemputan dari luar,

menguruskan pelantikan pembekal

latihan, tempahan makanan dan

penginapan, peralatan sokongan latihan

dan menguruskan pembayaran melalui

pesanan kerajaan. Kemudian, program

latihan dilaksanakan mengikut apa yang

telah dirancang, dan akhirnya diikuti

dengan tahap penilaian keberkesanan

program latihan. Penilaian ini

kebiasaannya dibuat dengan cara

mengedarkan borang soal selidik

kepada peserta latihan dan juga

penilaian yang dibuat oleh urusetia yang

dilatik bagi latihan itu.

Melalui Tahap Output pula, hasil

daripada pelaksanaan program latihan,

akan wujud satu bentuk pengurangan

jurang prestasi (the gap of performance)

di antara prestasi kerja yang akan

ditunjukkan oleh kakitangan selepas

mengikuti program latihan dengan

prestasi kerja standard yang diharapkan

atau ditetapkan oleh jabatan. Bermakna,

terdapat peningkatan atau pertambahan

nilai-nilai pengetahuan, kemahiran dan

sikap (KSA) di kalangan kakitangan.

Selain itu, output yang

diharapkan oleh jabatan ialah wujudnya

motivasi kerja dan keyakinan yang lebih

tinggi di kalangan kakitangan yang telah

mengikuti satu-satu program latihan.

Sebagai contoh kakitangan akademik

yang fresh graduate dan merupakan

lantikan pertama yang masih lagi tiada

kelayakan mengajar dalam sesuatu

bidang akan mempunyai keyakinan

yang tinggi apabila selesai mengikuti

program Training of Trainers (TOT) atau

mengikuti kursus anjuran ULAS anjuran

dalaman atau luaran. Gabungan ketiga-

tiga tahap Input-Proses-Output latihan

ini, seterusnya akan kembali

memberikan impak yang positif kepada

persekitaran jabatan yang mana ianya

akan melahirkan kakaitangan yang lebih

trampil dan kompeten untuk

melkasanakan tugas yang diberikan dari

masa ke semasa.

TUJUAN DAN MANFAAT PELAKSANAN

LATIHAN

Ibrahim (1996) menyatakan tujuan

menganjurkan latihan adalah untuk

mencari penyelesaian masalah yang

timbul pada masa kini dan menyediakan

penyelesaian masalah yang mungkin

wujud kerana perubahan ke atas

produk, sistem dan cara kerja dalam

jabatan. Contohnya seperti yang berlaku

sekarang iaitu perubahan dari Sijil

Sepenuh Masa kepada Sijil Modular

Kebangsaan, perubahan dari Kursus

Pendek kepada Program Latihan 1

Malaysia dan Dasar Latihan Sumber

Manusia Sektor Awam dari tujuh hari

berkursus kepada sepuluh hari

berkursus yang digunapakai hanya

untuk Kementerian Pengajian Tinggi

Malaysia.

Ibrahim (1996) cenderung untuk

mengkategorikan manfaat program

latihan ini yang lebih kepada win-win

situation kepada kedua belah pihak

iaitu:

1. Manfaat kepada Jabatan

Produktiviti kakitangan yang

lebih tinggi

Mempertingkat imej organisasi

kerana pihak luar lebih yakin

kepada jabatan yang mempnuyai

bilangan kakitangan yang mahir

terutamanya apabila menjadi

sebuah institusi pendidikan.

Pembentukan budaya jabatan

hasil dari latihan berkumpulan

dan semangat berkerja

sepasukan. Kumpulan kerja yang

mantap berupaya menangani

perubahan yang berlaku dalam

organisasi.

2. Manfaat kepada Kakitangan

Kepuasan dan keyakinan kerja

Peluang merealisasikan potensi

diri sebenar

Program latihan dapat

mempercepat proses

pembelajaran kakitangan

Mempertingkat kecekapan

kakitangan

Berpeluang untuk kenaikan

pangkat

FAKTOR-FAKTOR YANG

MEMPENGARUHI PELAKSANAN

LATIHAN

Berdasarkan keadaan Kolej Komuniti

Temerloh pada 2010 di mana berlaku

perubahan terhadap Sijil Kolej Komuniti

(SKK) dari Sijil Sepenuh Masa ke Sijil

Modular Kebangsaan (SMK), ianya

memberikan satu perubahan yang

mendadak terhadap pelaksanaan

latihan sediada. Oleh itu, Unit Latihan

Staf (ULAS) telah mengenalpasti

program yang akan melaksanakan SMK

terlebih dahulu dari empat program

sediada yang ditawarkan oleh KKTM.

Program Penyenggaraan Bangunan

memulakan 5 SMK terlebih dahulu

diikuti 2 SMK oleh Program Fesyen dan

Pakaian dan 2 SMK Program Teknologi

Maklumat. Manakala Program

Pembuatan Perabot tiada menawarkan

sebarang SMK dan pemberian semula

latihan (Reskilling) perlu dilaksanakan

terhadap pensyarah dari Prgram ini bagi

menampung kekurangan pensyarah

Program Penyenggaraan Bangunan.

Pensyarah dari Program Fesyen dan

Pakaian dan Program Teknologi

Maklumat tidak mempunyai masalah

dari segi kompentesi mengajar

disebabkan mempunyai latarbelakang

dalam bidang masing-masing. Tetapi,

masalah yang wujud adalah dari

Program Penyenggaraan Bangunan

didapati hanya 4 orang yang kompeten

untuk mengajar di mana 2 orang untuk

perpaipan domestik dan masing masing

seorang untuk elektrik dan mekanikal.

Justeru peruntukan pelaksanaan latihan

yang lebih diberikan untuk memastikan

pensyarah dari program ini trampil bagi

melaksanakan tugas mereka.

Berdasarkan situasi di atas,

faktor-faktor berikut telah dikenalpasti

antara penyumbang kepada

pelaksanaan latihan di jabatan iaitu:

1. Kelulusan Peruntukan yang

dipohon jabatan melalui

Anggaran Belanja Mengurus

(ABM)

2. Kumpulan dan tahap kakitangan

yang mana perlu dihantar

mengikuti latihan

3. Peralatan dan bahan-bahan yang

ada untuk melaksanakan latihan

4. Keputusan Ketua JAbatan dan

Pengarah dalam meluluskan

program latihan

5. Lokasi pemilihan pelaksanaan

latihan dibuat samada di dalam

organisasi atau dibuat di luar

seperti di hotel, pusat latihan dan

sebagainya

6. Penyedia atau Pembekal Latihan

samada dilaksanakan oleh tenaga

pengajar dari jabatan, pengajar

dari luar atau melantik pembekal

latihan/konsultan latihan.

Ada dua kategori latihan yang

biasanya dilaksanakan iaitu latihan

dalaman (in-house training) dan latihan

di luar tempat kerja. Latihan dalaman

dilaksanakan oleh jabatan dengan

mengunakan tenaga pengajar jabatan

atau mengunakan pengajar dari luar

yang datang ke jabatan. Latihan

dalaman dijalankan menerusi taklimat,

ceramah, mahupun kursus yang

dianjurkan pada hari bekerja atau

hujung minggu menerusi kursus

pendek. Contoh program latihan semasa

kerja seperti Kursus Pengurusan Aset

Kerajaan yang mengunakan

penceramah dari Bahagian Pengurusan

Aset KPT, Kursus Pendawaian Elektrik

(3 fasa) yang mengunakan penceramah

dari Kolej Komuniti Bentong, Kursus

Pembangunan Redhat yang

menggunakan tenaga pengajar Program

Teknologi Maklumat KKTM dan Kursus

Etika dan Protokol yang mengunakan

pembekal Latihan Imteq Solution dan

dilaksanakan di Hotel Grand Continental

Kuantan.

Latihan di luar tempat kerja pula

dijalankan dengan menghantar pekerja

mengikuti kursus atau bengkel yang

dikendalikan oleh pihak luar. Ianya

boleh diadakan samada pada waktu

bekerja dengan melibatkan waktu PnP

kakitangan akademik atau waktu cuti

semester berjalan atau hujung minggu.

Contoh latihan adalah Kursus Perpaipan

Sanitasi di IKM Tan Sri Yahaya Ahmad,

Kursus Pendawaian Elektrik Bangunan

dan Kursus Penghawa Dingin di

Akademi Binaan Malaysia (ABM) Cheras

dan Kursus Anjuran KPT.

Kedua-dua jenis latihan dalaman

dan luar tempat kerja ini mempunyai

kelebihan dan kelemahannya yang

tersendiri seperti Jadual 1 dan Jadual 2.

Jadual 1: Kelebihan dan Kelemahan Latihan Dalaman

KELEBIHAN KELEMAHAN

1. Senang dilaksanakan disebabkan

mengunakan peralatan dan bahan

jabatan.

2. Urusetia boleh mengawal secara

langsung kandungan program.

3. Hubungan antara pekerja dapat

dipupuk

4. Pencapaian latihan boleh diukur

secara langsung.

5. Mudah untuk mendapatkan

penceramah dari kalangan kerajaan

disebabkan pembayaran mengikut

gred.

1. Penjanaan idea baru sukar

dilakukan kerana pengajar

merupakan kakitangan dalaman

organisasi.

2. Sukar mendapatkan kepakaran

industri yang secara perseorangan

disebabkan bayaran yang rendah.

3. Persekitaran kursus yang tidak

kondusif disebabkan dilaksanakan

di jabatan. Kakitangan perlu

berubah angin untuk memberi kesan

terhadap mood dan motivasi kerja.

4. Keberkesanan latihan mungkin

minima jika organisasi tidak

mempunyai tenaga pengajar yang

baik dan berkepakaran untuk

mengendalikan latihan.

5. Kakitangan tidak didedahkan

dengan pengunaan teknologi terkini.

Jadual 2: Kelebihan dan Kelemahan Latihan Di Luar Tempat Kerja

KELEBIHAN KELEMAHAN

1. Boleh membantu menjana idea-idea

baru

2. Tumpuan kakitangan lebih baik jika

pihak luar yang memberikan latihan.

3. Para Kakitangan berpeluang dilatih

oleh pakar-pakar yang berkualiti dari

luar mengunakan peralatan dan

teknologi terkini.

4. Jabatan dapat membentuk jalinan

pintar dengan agensi-agensi luar

5. Kakitangan berpeluang melegakan

tekanan tempat kerja.

1. Kos yang tinggi

2. Kandungan latihan mungkin berbeza

daripada apa yang diharapkan

3. Keberkesanan latihan agak

rendahkerana sistem yang

diamalkan oleh pengendali latihan

luar adalah berbeza dengan sistem

yang menjadi amalan jabatan.

4. Peralatan yang disediakan untuk

latihan di luar tempat kerja mungkin

tidak dimiliki jabatan.

5. Jangka masa kursus tidak dapat

diubahsuai mengikut keselesaan

kakitangan.

PROSES PROGRAM LATIHAN

Program Latihan adalah satu bentuk

pembelajaran formal, berstruktur dan

sistematik. Tujuan ianya distrukturkan

sebegini supaya tiga tahap Input-Proses-

Output latihan dapat dikawal kualitinya

sekaligus memberi impak positif

terhadap pembangunan kakitangan dan

pembangunan jabatan. Proses latihan

boleh digambarkan melalui model-

model proses latihan yang banyak

diterbitkan dari pemikiran golongan

pakar yang mahir dalam pengurusan

sumber manusia dan organisasi. Model-

model ini sebenarnya boleh

diaplikasikan sebagai panduan bagi

sesebuah jabatan untuk melaksanakan

sesuatu program latihan. Ini adalah

kerana model-model ini dibangunkan

hasil daripada kajian dan

pengadaptasian daripada program-

program latihan yang telah

dilaksanakan oleh banyak organisasi-

organisasi multinasional dan organisasi

yang telah lama wujud di seluruh dunia.

Antara model-model proses latihan

yang telah dibangunkan adalah seperti

berikut:

1. Model Proses Latihan

Rajah 2: Model Proses Latihan (sumber: Ibrahim, 1996)

PERSEDIAAN

LATIHAN

PELAKSANAAN

LATIHAN

PENILAIAN

LATIHAN

Analisis Keperluan

Latihan

Reka Bentuk Latihan

Pemilihan Kaedah

Latihan

Melaksanakan

Latihan

Pemilihan Kaedah

Keberkesanan

Latihan

Mengawal Latihan

Penilaian

Keberkesanan

Latihan

Menurut Ibrahim (1996), Model Proses

Latihan ini mengandungi tiga fasa

utama, iaitu:

a) Fasa persediaan latihan

b) Fasa pelaksanaan latihan

c) Fasa penilaian latihan

Aktiviti mereka bentuk program latihan

dalam model ini terletak dalam fasa

persediaan dan setelah mendapat

keputusan analisis keperluan latihan.

Dalam model ini jelas ditunjukkan

bahawa mereka bentuk merupakan satu

aktiviti pembentukan rancangan

program latihan yang perlu dibuat

sebelum melaksanakannya (Ibrahim,

1996).

2. Model Latihan Sistematik

Rajah 3: Model Latihan Sistematik (sumber: Ibrahim, 1996)

Model Latihan Sistematik ini pula

menggambarkan tujuh langkah yang

perlu dilaksanakan apabila mereka

bentuk program latihan. Bermula

dengan langkah mengenalpasti

keperluan latihan sehinggalah langkah

Mengenalpasti

Keperluan

Latihan

Menganalisis

Kerja

Membentuk

Objektif

Latihan

Menilai

Latihan

Melaksanakan

Latihan

Menentukan

Kumpulan

Sasaran

Menyediakan

Program Latihan

Pekerjaan

penilaian terhadap program latihan.

Menurut Ibrahim (1996), semua

langkah yang dibuat ini adalah

berorientasikan pekerjaan para pelatih

kerana amalan ini sememangnya

menepati konsep latihan, iaitu aktiviti

yang disusun berasaskan pekerjaan

pelatih.

3. Model Am Latihan

Rajah 4: Model Am Latihan (sumber: Ibrahim, 1996)

Kurikulum

Menganalisis Kerja

Objektif Pembelajaran

(Pengetahuan, Kemahiran, Sikap)

Kandungan Program

Belanjawan

Penyediaan

Pengesahan

Penjadualan

Penyampaian

Penilaian

Model Am Latihan menggambarkan

langkah-langkah utama merencanakan

program latihan. Model ini agak berbeza

kerana wujudnya elemen belanjawan,

penjadualan dan pengesahan program.

ANALISIS KEPERLUAN LATIHAN

Analisis keperluan latihan adalah satu

proses mengenalpasti kakitangan yang

memerlukan latihan serta bidang

latihan yang diperlukannya. Analisis

keperluan latihan dibuat untuk

mengenalpasti apakah kewujudan

jurang prestasi berada pada tahap

memerlukan program latihan. Jurang

prestasi adalah perbezaan yang wujud

antara tahap prestasi kerja semasa yang

ditunjukkan pekerja dengan tahap

prestasi yang ditetapkan atau

dikehendaki oleh organisasi. Ianya

digambarkan melalui Rajah 5 berikut:

Rajah 5: Jurang Prestasi

Prestasi yang diharapkan organisasi

Prestasi semasa pekerja

JURANG

PRESTASI

Menurut Ibrahim (1996), jurang prestasi

merupakan masalah yang dihadapi oleh

seseorang kakitangan dalam

melaksanakan tugasnya. Dalam erti kata

yang lain, seseorang kakitangan

menghadapi masalah prestasi kerja

kerana tahap pengetahuan dan

kemahirannya lebih rendah daripada

standard yang sepatutnya. Sebagai contoh

seorang telemarketeer yang hanya

mampu menelefon 25 orang pelanggan

sahaja dalam sehari untuk menghebahkan

tentang produk organisasi, walhal pihak

majikannya pula mengharapkan

telemarketeer tersebut mampu membuat

panggilan telefon kepada 50 orang

pelanggan. Oleh yang demikian,

telemarketeer tersebut memerlukan

latihan untuk merapatkan jurang prestasi

atau mengatasi permasalahannya. Untuk

melaksanakan latihan, maka analisis

terhadap keperluan latihan perlu dibuat.

Analisis keperluan latihan akan

melibatkan tiga bentuk analisis iaitu

analisis organisasi, analisis kerja dan

analisis individu.

a. Analisis Organisasi

Tujuan utama adalah untuk menentukan

bahagian atau unit dalam KKTM yang

memerlukan latihan. Ianya disebabkan

setiap bahagian atau unit itu sendiri

mempunyai keperluan yang tersendiri

berdasarkan kepada objektif dan misi

serta visi jabatan. Analisis ini melibatkan

penelitian terhadap matlamat jabatan,

sumber jabatan, budaya dan hubungan

sesama jabatan terhadap persekitaran

luar.

Jabatan perlulah mengambil kira faktor-

faktor yang mempengaruhi kehendak dan

tuntutan latihan seperti :

I. Pertukaran kakitangan – Sekiranya

kakitangan baru yang melapor diri

adalah ramai atau merupakan

lantikan pertama yang baru sahaja

menamatkan pengajian atau

kakitangan yang bertukar

kementerian

II. Perubahan dalam teknologi –

Sistem dan proses baru

memerlukan staf yang terlatih

dalam penggunaannya.

III. Perubahan dalam sistem kerja –

Prosedur kerja akan berubah

mengikut masa terutamanya

dalam kementerian.

b. Analisis Kerja

Analisis kerja merupakan satu bentuk

kutipan data yang sistematik mengenai

sesuatu kerja atau kumpulan kerja untuk

menentukan apakah yang perlu diajar

kepada kakitangan untuk mencapai

prestasi kerja yang optimum (Mohd

Hizam dan Zafir, 2002). Hasil daripada

analisis kerja ini termasuklah prestasi

piawai, bagaimana kerja perlu dilakukan

untuk memenuhi piawai, pengetahuan,

kemahiran dan sikap (KSA) dan ciri-ciri

lain yang perlu ada pada kakitangan

untuk memenuhi piawai yang ditetapkan.

Sumber-sumber data yang boleh

digunakan untuk analisis kerja

termasuklah penerangan tugas,

pemantauan kerja, dan pemeriksaan

kajian-kajian mengenai sesuatu tugas.

Terdapat lima langkah dalam

pelaksanaan analisis tugas, iaitu:

1. Mendapatkan huraian kerja

daripada jabatan

2. Mengenalpasti tugas yang terlibat

semasa menjalankan kerja dalam

program latihan

3. Mengenalpasti pengetahuan,

kemahiran, kebolehan dan sikap

yang diperlukan untuk menjalankan

sesuatu tugas melalui spesifikasi

tugas

4. Membentuk objektif latihan

5. Merekabentuk program latihan

c. Analisis Individu

Analisis individu digunakan untuk

menentukan keperluan latihan bagi

seseorang kakitangan. Ia sesuai

dijalankan oleh seseorang yang

mempunyai peluang untuk mengawasi

pencapaian kakitangan dengan kerap

seperti Ketua Jabatan atau Ketua

Program. Penyelia berperanan dalam

memerhati dan memantau hasil dan

pencapaian kakitangan bawahannya. Di

antara sumber data untuk analisis

individu adalah Performance Data,

laporan hasil pemantauan, Work

Sampling, borang soal selidik, dan

keputusan ujian. Analisis individu

melibatkan dua langkah yang penting

seperti berikut:

1. Penilaian prestasi – menilai

teknik latihan yang digunakan oleh

penyelia dan mengukur kecekapan

pekerja melaksanakan kerjanya.

2. Diagnosis – Jika prestasi pekerja

didapati lebih rendah daripada

piawai yang telah ditetapkan, ia

merupakan petanda bahawa

diagnosis diperlukan. Diagnosis

melibatkan proses menentukan

kemahiran khusus dan

pengetahuan yang mesti

dibangunkan secara terperinci

sekiranya pekerja ingin

mempertingkatkan prestasi kerja

mereka.

KESIMPULAN

Proses pelaksanaan latihan perlulah

sentiasa dibuat proses penambahbaikan

bagi memastikan misi dan visi jabatan

dapat dicapai sepenuhnya. Ianya perlu

dilaksanakan dan disesuaikan agar

produktiviti kakitangan berada pada

tahap yang optimum dalam memastikan

kecemerlangan jabatan tersebut.

Perubahan yang berlaku dalam organisasi

seperti perubahan dalam teknologi yang

digunapakai dan sistem pengurusan

menyebabkan latihan amat diperlukan

bagi mencapai maksud dan hasrat yang

telah diperincikan dan diselaraskan

dalam sistem yang digunapakai. Oleh itu,

keutamaan perlu diberikan terhadap

bahagian atau unit yang terlebih dahulu

terlibat dalam perubahan yang akan

dilaksanakan dengan mengambil kira

kesediaan mereka untuk melaksanakan

dan merealisasikan demi mencapai dasar

yang telah dirancang.

Justeru itu, penerangan mengenai

prosedur dan proses pelaksanaan latihan

perlulah diseragamkan bagi memastikan

kakitangan mendapat maklumat dengan

jelas dan terperinci tentang bagaimana

proses yang terlibat dan perkara belakang

tabir yang berlaku sebelum semasa dan

selepas menjalani latihan.

BIBLIOGRAFI

1. Ibrahim Mamat. 1996. Reka

Bentuk Dan Pengurusan Latihan :

Konsep Dan Amalan. Kuala Lumpur:

Dewan Bahasa dan Pustaka.

2. Mohd Hizam Hanafiah dan Zafir

Mohd Makhbul. 2002. Pengurusan

Organisasi. Kuala Lumpur: McGraw-

Hill.

3. Rozhan Othman. 2002. Pengurusan

Personel Dan Perancangan Guna

Tenaga. Selangor: Dewan Bahasa dan

Pustaka.