merancang proses menentukan keperluan latihan bagi staf

ISSN 1675 - 5936 I e-ISSN 2289-4799UNIVERSITI SAINS ISLAM MALAYSIA

VOL.17 (JUNE) 2016 : pp 21-42

Merancang Proses Menentukan Keperluan Latihan Bagi Staf Akademik Kolej Profesional MARA

Planning the Process of Determining Training Needs fo Kolej Profesional MARA’s Academic Staff

Anida Ismail1

Kolej Profesional MARA

AbstrakDalam menentukan keperluan latihan, Analisis Keperluan Latihan (AKL) merupakan satu permulaan bagi proses merencana dan melaksanakan sesuatu program latihan. Proses untuk melaksanakan AKL secara terperinci ialah dengan mengadakan analisis kepada tiga bentuk utama iaitu Analisis Organisasi, Analisis Kerja dan Analisis Pekerja. Kajian dijalankan adalah berbentuk campuran atau mixed method menggunakan pendekatan yang berbentuk explanatory research iaitu mengumpul dapatan dari pelbagai kaedah jenis penjelasan. Dalam kajian ini, reka bentuk utama ialah kaedah kuantitatif dan diperjelaskan dengan kaedah kualitatif. Hasil pandangan staf akademik dengan pengumpulan data melalui soal selidik menunjukkan tahap penekanan yang diberikan oleh pihak Pengurusan Latihan MARA (PLM) pada ketiga-tiga analisis tersebut ialah pada tahap Sederhana Tinggi dengan nilai min terendah adalah pada Analisis Pekerja. Hasil temu bual mendapati pihak PLM tiada menjalankan analisis tersebut secara jelas. Secara kesimpulannya pihak PLM kurang memberikan penekanan dalam menjalankan analisis tersebut sebelum menentukan latihan yang akan diberikan kepada staf akademik. Justeru, implikasi kepada kajian ini menunjukkan bahawa perlunya pihak PLM melaksanakan AKL secara sistematik bagi mengenal pasti latihan yang sewajarnya diberikan kepada staf akademik Kolej Profesional MARA (KPM).

Kata kunci : Analisis Keperluan Latihan (AKL), analisis organisasi, analisis kerja, analisis pekerja

AbstractConducting the Training Needs Analysis (AKL) becomes the initial process of determining the training needs of an institution . The process for conducting Training Needs Analysis in detail, is to analyze the three main forms such as Organizational Analysis, Job Analysis and Analysis of Labor. The current study used ’mixed method’ approach that uses ’explanatory research’

1 Corresponding author : Anida Ismail, Jabatan Pengurusan Perniagaan, Kolej Profesional MARA, Beranang, Selangor, e-mail : [email protected]

ulum islamiyyah 17.indd 21 5/31/16 12:57 PM

22 VOL.17(JUNE) 2016

approach which collected data from various methods of explanation. In this study, the main design was quantitative method and supported with qualitative method. Data from questionnaires show that the emphasis given by the MARA Training Management towards the three analysis were on High Range with the lowest mean value on the analysis of employees. Data from interviews show that MARA Training Management did not conduct the analysis clearly. In conclusion, MARA Training Management has given less emphasis on conducting the analysis before determining which training will be given to the academic staff. Thus, the implications of this study showed the need for the MARA Training Management to conduct Training Needs Analysis systematically in order to identify appropriate training for MARA Professional College’s academic staff.

Keywords : training needs analysis, organizational analysis, job analysis, empeloyee analysis

PENGENALAN

Persoalan seringkali ditimbulkan tentang sejauh manakah keberkesanan latihan yang dijalankan kepada pekerja bagi sesebuah organisasi? Umumnya, untuk menguruskan latihan yang efektif ia memerlukan perancangan yang sistematik. Tidak dapat dinafikan, latihan merupakan aktiviti yang sangat signifikan kepada pekerja dalam sesebuah organisasi untuk menangani perubahan dan tuntutan semasa yang wujud pada masa kini. Pelbagai faktor seperti gelombang globalisasi, perubahan budaya organisasi, perkembangan generasi masa kini, perubahan mendadak teknologi dan faktor-faktor penyumbang lain yang boleh memberi impak kepada sesebuah organisasi untuk memberi perhatian serius perlunya latihan bersesuaian dan berterusan diberikan kepada pekerja. Secara teori, latihan yang dianggap efektif adalah hasil daripada suatu proses amali yang melalui beberapa fasa dalam pelaksanaannya.

Umumnya, latihan difahami sebagai satu usaha diberikan kepada pekerja untuk meningkat dan memantapkan aspek ilmu, kemahiran dan sikap yang lebih positif kepada seorang pekerja. Latihan secara teori didefinisikan oleh Dessler (2003) sebagai satu proses mengajar pekerja baru dengan kemahiran asas yang diperlukan semasa melakukan pekerjaan mereka. Menurut Maimunah (2007) pula, latihan merupakan aktiviti-aktiviti organisasi yang dicipta untuk mengubah pekerja melalui proses pembelajaran agar mereka boleh melakukan kerja-kerja mereka dengan cekap berikutan semua latihan yang dibentuk adalah untuk mengubah sikap, mendapatkan pengetahuan dan memperoleh kemahiran.


23Merancang Proses Penentuan Keperluan Latihan

Bagi Staf Akademik Kolej Profesional MARA

Pakar-pakar terdahulu dan kini seperti Dessler (2000) Dessler (2000) Desimone (2002) O’Connor, Bronner dan Delaney (2002), Mathis dan Jackson (2003), Stone (2004), Robert (2005), Noe (2005), Anthony, Kacmar dan Perrewe’ (2006), Ab. Aziz (2007), Ivancevich (2007), Junaidah (2007), Maimunah (2008), Byars dan Rue (2008) serta Mondy (2010) telah mengutarakan proses-proses untuk menguruskan latihan dengan jelas. Mereka secara sepakatnya menyatakan yang proses atau langkah pertama dalam menguruskan latihan ialah menentukan keperluan latihan. Pada proses ini, untuk menentukan latihan yang sewajarnya diberikan kepada pekerja ialah dengan mengadakan AKL.

Apakah yang dimaksudkan dengan AKL? Menurut O’Connor, Bronner dan Delaney (2002), analisis keperluan latihan ialah proses untuk mengenal pasti keperluan pekerja bagi mempelajari sesuatu berdasarkan beberapa sebab: pertama, agar pekerja dapat melaksanakan pekerjaan dengan jayanya, kedua, bagi tujuan perkembangan kerjaya pekerja, dan ketiga, supaya organisasi dapat membuat perancangan dan mencapai matlamat. Stone (2004) mendefinisikan AKL menentukan keperluan latihan yang mana ia bakal membentuk objektif latihan, memberikan hala tuju dan tujuan mengadakan latihan.

Ivancevich (2007) meringkaskan fasa ini sebagai menentukan keperluan latihan dan menetapkan matlamat kepada keperluan latihan tersebut. Manakala, Junaidah (2007) mengatakan peringkat ini merupakan fasa mengenal pasti masalah pekerja dalam melaksanakan tugas serta keperluan organisasi untuk mencapai matlamat jangka pendek dan jangka panjang. Secara ringkas ia bertujuan memahami apakah isu yang dihadapi oleh pekerja dan organisasi yang boleh diatasi dengan kaedah memberikan latihan.

PENYATAAN MASALAH

Menurut Solomon, Fernald dan Doshna (2002), A.Noe (2005), Junaidah (2006), Ab. Aziz (2007) dan Mondy (2010), faktor-faktor persekitaran seperti perundangan baharu, globalisasi, keperluan kepada sesuatu kemahiran, perkembangan mendadak teknologi baharu dan perubahan ekonomi telah memberikan cabaran-cabaran hebat kepada organisasi untuk membuat perubahan dalam menguruskan latihan kepada pekerja mereka. Maimunah (2007) menegaskan bahawa pekerja perlu dilatih secara berterusan kerana sesuatu kemahiran tertentu dan pengetahuan dipelajari di peringkat sekolah atau universiti kebiasaannya menjadi lapuk apabila seseorang telah bekerja selama lima tahun.


24 VOL.17(JUNE) 2016

Begitu juga bagi sektor pendidikan MARA, Bahagian Pengurusan Latihan telah menguruskan pelbagai kursus dan latihan kepada staf akademik KPM. Namun begitu, walaupun pelbagai latihan telah dijalankan, terdengar rungutan dari pihak staf akademik yang telah lama berkhidmat yang merasakan bahawa latihan yang telah diikuti agak kurang efektif dan menepati atau memenuhi kehendak mereka. Komen yang pernah diungkapkan oleh Pengarah Bahagian Pendidikan Tinggi (BPT) meminta latihan lebih berfokus kepada peningkatan kualiti pensyarah. Penyataan oleh Mumtaz (2008), yang menyatakan latihan yang diperoleh kurang berkesan bagi tujuan meningkatkan ilmu dan kemahiran yang diperlukan pensyarah dan masih pada tahap sederhana. Mariam (2007) pula mengharapkan yang kursus yang dianjurkan oleh Bahagian Sumber Manusia MARA perlu dapat meningkatkan profesionalisme dan kemahiran warga pendidik.

Seminar Perancangan Strategi (2001), MARA telah merangka Pelan Tindakan Strategik bagi tempoh 2006 sehingga 2015 terhadap sektor pendidikan, yang mana penyesuaian perlu dibuat seiring dengan arus semasa kerana bidang pendidikan adalah bidang yang sentiasa berkembang pesat. Persoalannya apakah persiapan para pendidik untuk menghadapi fenomena ini selaku komponen yang memainkan peranan utama dalam menyampaikan ilmu dan memberikan kemahiran kepada pelajar? Lanjutan dari itu, Plan Strategik MARA bagi tempoh 2011 sehingga 2015 menggariskan objektif utama untuk membuat transformasi sektor pendidikan MARA bagi melahirkan modal insan ke tahap global dan berintegriti. Bagaimanakah pula dengan pihak pengurusan latihan MARA yang bertanggungjawab merangka dan mereka bentuk latihan yang dapat merealisasikan hasrat dan perancangan tersebut?

Sehubungan dengan ini hasil tinjauan mendapati majoriti staf akademik memberikan maklum balas pihak PLM tidak mengadakan AKL kepada mereka secara jelas. Hasil daripada kupasan, pengkaji merasakan bahawa perancangan awal yang paling utama membuat analisis keperluan latihan secara jelas dan sistematik adalah perlu untuk mengenal pasti latihan yang diperlukan oleh staf akademik. Dengan maklumat ini, diharapkan dapat membantu pihak PLM membuat penambahbaikan kepada perancangan latihan khususnya dengan memberi perhatian serius proses menentukan keperluan latihan dengan mengadakan AKL.

KERANGKA TEORITIKAL KAJIAN

Pengkaji telah membentuk kerangka teoritikal kajian untuk menjalankan penyelidikan ini yang merupakan gabungan proses latihan oleh Mondy (2010) dan teori pengurusan yang diperkenalkan oleh Robbins, DeCenzo dan Coulter (2011). Model dan teori-teori ini yang mendasari kepada kajian ini.




Teori pengurusan oleh Robbins, DeCenzo dan Coulter (2011) pula diguna pakai dalam kajian ini. Menurut teori pengurusan ini, terdapat empat aspek utama dalam pengurusan iaitu merancang, mengelola, mengawal dan memimpin. Ke semua aspek tersebut adalah saling berkait di antara satu sama lain dalam hal ehwal pengurusan sesuatu perkara. Namun begitu, pengkaji hanya mengambil aspek perancangan proses latihan untuk diaplikasikan dalam kajian ini.

Pelengkap kepada komponen proses yang digabungkan dengan teori pengurusan Robbins, DeCenzo dan Coulter (2011) ialah Model Latihan Mondy (2010). Dalam model latihan ini terdapat lima langkah utama dalam proses latihan iaitu pertama; penentuan keperluan latihan spesifik, kedua; penetapan objektif latihan yang spesifik, ketiga; pemilihan kaedah latihan dan sistem penyampaian, keempat; implementasi program latihan dan kelima; penilaian program latihan. Namun begitu, dalam penyelidikan ini pengkaji hanya mengambil proses pertama menentukan keperluan latihan. Pengkaji membentuk kerangka teoritikal kajian dengan hasil gabungan teori-teori tersebut seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 1 di bawah ini.

MENENTUKAN KEPERLUAN LATIHAN

Melaksanakan Analisis Keperluan LatihanAnalisis Keperluan Organisasi

Analisis Keperluan KerjaAnalisis Keperluan Pekerja

MERANCANG

Rajah 1 : Teori Pengurusan Aspek Merancang oleh Robbins, DeCenzo dan Coulter (2011) dan Proses Latihan Menentukan Keperluan Latihan

oleh Mondy (2010)

OBJEKTIF KAJIAN

Mengenal pasti perancangan proses menentukan keperluan latihan berdasarkan perspektif staf akademik KPM dan pihak PLM.

KAJIAN LITERATUR

Teori Pengurusan Menurut Stoner, Freeman dan Gilbert (1995), merancang adalah proses menetapkan matlamat dan menentukan cara yang bersesuaian untuk mencapai matlamat tersebut serta sebagai panduan kepada organisasi dari aspek organisasi mendapat dan menggunakan sumber-sumber. Manakala


26 VOL.17(JUNE) 2016

Robbins, DeCenzo serta Coulter (2011) mendefinisikan sebagai proses menetapkan matlamat, strategi dan membentuk rancangan-rancangan kecil bagi mengkoordinasikan aktiviti-aktiviti. Perancangan boleh secara formal dan tidak formal.

Kesimpulannya, merancang membawa maksud peta yang mengandungi objektif, matlamat dan hala tuju yang memberi panduan kepada sesebuah organisasi untuk menjalankan atau merencanakan sesuatu tugas atau aktiviti.

Proses Menentukan Keperluan LatihanPakar-pakar seperti O’Connor, Bronner dan Delaney (2002), Mathis dan Jackson (2003), Stone (2004), Robert (2005), Anthony, Kacmar dan Perrewe’ (2006), Ab. Aziz (2007), Junaidah (2007), Ivancevich (2007) dan Mondy (2010) menegaskan, proses secara sistematik dalam melaksanakan AKL semestinya melibatkan tiga bentuk analisis. Tiga bentuk utama tersebut bermula dengan menjalankan analisis organisasi, diikuti analisis kerja dan seterusnya analisis pekerja. Ketiga-tiga bentuk analisis ini bertujuan untuk menentukan latihan yang bersesuaian untuk diberikan kepada pekerja. Berikut ialah huraian ketiga-tiga bentuk analisis tersebut.

Analisis Keperluan OrganisasiMenurut O’Connor, Bronner dan Delaney (2002), Anthony, Kacmar dan Perrewe’ (2006), Ab. Aziz (2007) dan Mondy (2010), berkongsi pendapat yang penilaian organisasi akan dapat menghuraikan kerangka kerja dan pekerja-pekerja dalam organisasi tersebut berkaitan dengan matlamat dan budaya organisasi. Mathis dan Jackson (2003) berpendapat bahawa latihan dapat dikenal pasti dengan membuat analisis organisasi dengan mengenal pasti pengetahuan, kemahiran dan kemampuan yang diperlukan oleh organisasi untuk menjalankan tugas pada masa hadapan.

Faktor-faktor dalaman dan luaran perlu diambil kira ketika membuat analisis organisasi. Sebagaimana menurut Stone (2004) faktor-faktor persekitaran seperti elemen sosial, undang-undang, teknologi dan faktor-faktor lain perlu dianalisis untuk menentukan bentuk latihan yang akan diberikan kepada pekerja. Manakala, Ivancevich (2007) dan Junaidah (2007) menyatakan analisis keperluan organisasi melibatkan penilaian objektif jangka panjang dan jangka pendek organisasi dengan melihat seperti hala tuju, perkembangan organisasi dan isu-isu yang boleh diselesaikan atau diatasi dengan latihan kepada pekerja.

Analisis Keperluan KerjaAnalisis kerja merujuk kepada proses menentukan dan melaporkan maklumat yang berkaitan dengan sesuatu tugas. Ini berkaitan dengan menentukan




apakah tugas-tugas dalam menjalankan sesuatu pekerjaan dan kemahiran, ilmu, kemampuan dan tanggungjawab yang diperlukan untuk menjayakan sesuatu pekerjaan. O’Connor, Bronner dan Delaney (2002) berpendapat Analisis Kerja merujuk kepada ilmu, kemahiran dan kemampuan yang diperlukan untuk melakukan sesuatu kerja. Deskripsi kerja sangat berguna kerana dapat menghuraikan apakah tanggungjawab pekerja dan kemampuan pekerja melaksanakan tugas.

Mathis dan Jackson (2003) berpendapat perbandingan keperluan spesifikasi tugas dengan ilmu, kemahiran dan kemampuan yang dimiliki oleh pekerja dapat menentukan latihan yang bersesuaian. Stone (2004), Ab.Aziz (2007), Byars dan Rue (2008) serta Mondy (2010), berpendapat analisis tugas boleh mengenal pasti kepakaran, kemahiran, ilmu dan kemampuan pekerja yang diperlukan untuk menjalankan sesuatu tugas. Analisis Keperluan PekerjaAnalisis terakhir dalam fasa ini ialah analisis pekerja. O’Connor, Bronner dan Delaney (2002) membincangkan bahawa Analisis Pekerja memberikan maklumat tentang ciri-ciri yang diperlukan oleh seseorang pekerja untuk melakukan sesuatu kerja dengan berkesan. Mathis dan Jackson (2003) serta Ab. Aziz (2007), pula menyatakan analisis individu ialah dengan melihat dokumen prestasi mereka. Dengan cara ini, bidang spesifik yang perlu diberi latihan dapat diketahui.

Pandangan Stone (2004), Anthony, Kacmar dan Perrewe’ (2006) serta Mondy (2010) pula, analisis pekerja berkaitan dengan bagaimana seseorang pekerja itu melaksanakan tugas mereka. Dengan melihat sejauh mana dan sebaik mana pekerja menjalankan tugas tersebut dengan kemahiran, ilmu dan kemampuan yang sebenarnya mereka miliki. Manakala Ivancevich (2007) berpendapat, kehendak pekerja juga perlu diambil kira dalam menentukan keperluan latihan kepada mereka. Maimunah (2008) pula berpendapat pemilihan siapakah yang memerlukan latihan dengan berdasarkan prestasi dan pekerja yang bermasalah dalam menjalan tugas mereka.

Ketiga-tiga bentuk analisis ini amat berkait rapat dalam menentukan bentuk latihan yang akan diberikan kepada pekerja. Analisis Organisasi bagi mengetahui secara jelas gambaran budaya dan hala tuju sesebuah organisasi. Namun begitu, untuk mengetahui dengan lebih jelas latihan yang sepatutnya diberikan kepada pekerja yang lebih berfokus ialah dengan menjalankan Analisis Kerja dan Analisis Pekerja. Kedua-dua bentuk analisis ini saling berkaitan di mana Analisis Kerja melihat apakah ilmu, kemahiran dan sikap yang diperlukan untuk melaksanakan sesuatu pekerjaan. Manakala, Analisis Pekerja menilai pekerja tersebut daripada aspek ilmu, kemahiran dan sikap


28 VOL.17(JUNE) 2016

yang dimiliki. Perbandingan yang dijalankan kedua-dua bentuk analisis ini dapat mengetahui jurang yang ada pada pekerja dari aspek ilmu, kemahiran dan sikap.

Rasional Melaksanakan AKLGoldstein dan Ford (2002) serta Gupta et al. (2007) bersependapat bahawa pengurusan pembangunan program latihan perlu bermula dengan proses AKL dan AKL memberikan jawapan kepada persoalan apa, di mana, bila dan siapa yang perlu dilatih. Begitu juga Maimunah (2007) menegaskan AKL merupakan langkah pertama yang akan menjawab persoalan bagi menentukan siapakah yang memerlukan latihan, bentuk latihan yang akan dijalankan dan apakah spesifikasi latihan yang diperlukan.

Menurut Anupa Chaudhary dan Sumit Prasad (2011) dalam kajian beliau bertajuk Training for Development of Professional Education, langkah pertama untuk mengetahui apakah latihan bertepatan yang diperlukan ialah dengan mengadakan AKL dan ia mestilah dijalankan dengan terurus bagi mengenal pasti latihan yang betul untuk meningkatkan tahap kompetensi mereka. Menurut beliau lagi, adalah perlu untuk mengetahui tahap kemahiran, ilmu dan sikap mereka yang sedia ada dan juga apakah tahap kemahiran dan ilmu yang diperlukan oleh organisasi. Petikan pernyataan beliau :

“ .........terdapatnya keperluan bagi kaedah mengenal pasti yang betul untuk para pengajar agar mereka dapat mencapai tahap kecekapan yang dihasratkan dalam menyampaikan pengajaran berkualiti kepada para pelajar. Sebarang program latihan memerlukan penelitian di peringkat permulaan, namun latihan tersebut mungkin menjadi sia-sia untuk disertai para pelatih sekiranya tahap kemahiran atau sikap yang diperlukan belum dikenal pasti ”.

(Anupa Chaudhary dan Sumit Prasad 2011)

METODOLOGI

Penyelidikan ini merupakan satu kajian kaedah tinjauan dengan reka bentuk campuran atau mixed method menggabungkan dua fasa pengumpulan data iaitu data kuantitatif dan data kualitatif. Kajian ini menggunakan pendekatan yang berbentuk explanatory research iaitu mengumpul dapatan dari pelbagai kaedah jenis penjelasan. Dalam kajian ini, reka bentuk utama kajian ini adalah secara kuantitatif. Manakala dapatan data kualitatif adalah bagi memperjelaskan dapatan data soal selidik dengan lebih lanjut mengenai keputusan yang signifikan, tidak signifikan, atau kelainan dalam dapatan




data kuantitatif (Creswell & Plano Clark 2007). Responden kajian ini yang secara kuantitatif adalah seramai 290 yang merupakan semua staf akademik yang mengajar di lima buah cawangan KPM . Manakala, responden temu bual adalah seramai enam orang.

Soal selidik yang dibentuk sendiri oleh pengkaji mengandungi dua bahagian utama. Bahagian A soal selidik mengandungi lima item bagi mendapat maklumat demografi iaitu jantina, jawatan, tempat berkhidmat, pengkhususan dan tempoh berkhidmat. Bahagian B ialah Merancang Merancang Proses Menentukan Keperluan Latihan Organisasi, Merancang Proses Menentukan Keperluan Latihan Pekerja dan Merancang Menentukan Keperluan Latihan Kerja berjumlah 30 item. Data dianalisis dengan menggunakan Statistik Deskriptif. Skala interpretasi yang digunakan bagi mengukur tahap pengurusan latihan seperti yang ditunjukkan dalam Jadual 1.1 di bawah. Begitu juga pengkaji membentuk sendiri protokol temu bual yang mana selari dengan item-item yang terdapat dalam soal selidik.

Jadual 1: Interpretasi Skor Min: Persepsi terhadap Merancang, Mengelola, Memimpin dan Mengawal Proses Latihan

Skor Min Interpretasi (tahap) Skor Min1.00 – 2.00 Rendah2.01 – 3.00 Sederhana Rendah3.01 – 4.00 Sederhana Tinggi4.01 – 5.00 Tinggi

Sumber : Zuraidah (2011)

Skor min yang berada antara 4.01 hingga 5.0 menunjukkan tahap tertinggi yang diberikan kepada penyataan-penyataan dalam sub-sub konstruk tersebut. Skor min dari 3.01 hingga 4.00 menunjukkan tahap adalah sederhana tinggi, skor min 2.01 hingga 3.00 menunjukkan tahap sederhana rendah dan skor min 1.00 hingga 2.00 pula menunjukkan tahap penekanan adalah rendah.

DAPATAN KAJIAN

Merancang Proses Menentukan Keperluan LatihanDalam membincangkan aspek merancang proses menentukan keperluan latihan, terdapat tiga analisis yang dikaji iaitu analisis keperluan organisasi, analisis keperluan kerja dan analisis keperluan pekerja.


30 VOL.17(JUNE) 2016

i. Analisis Keperluan OrganisasiAnalisis ini adalah untuk melihat sejauh mana pihak PLM mengambil kira faktor organisasi dalam memberikan latihan kepada staf akademik. Pandangan staf akademik seperti dalam Jadual 2 di bawah ini.

Jadual 2 : Frekuensi Dan Peratusan Bagi Skor Min dan Tahap Konstruk Merancang Proses Menentukan Keperluan Latihan untuk Analisis

Organisasi

No. Item Analisis Organisasi Min SP Intepretasi

1 Hala tuju MARA 3.75 0.72 ST

2 Matlamat MARA dalam bidang pendidikan 3.79 0.79 ST

3 Perancangan pendidikan tinggi MARA 3.57 0.85 ST

4 Dasar pendidikan MARA pendidikan global 3.60 0.85 ST

5 Isu-isu pendidikan peringkat nasional 3.60 0.86 ST

6 Faktor dalaman seperti kewangan MARA 3.40 0.87 ST

7 Budaya MARA 3.50 0.76 ST8 Misi dan visi MARA 3.81 0.73 ST

9 Perubahan wawasan atau inspirasi pendidikan 3.60 0.77 ST

10 Strategi MARA 3.65 0.81 STKeseluruhan 3.62 0.80 ST

Jadual 2 menunjukkan semua responden memberikan pandangan penekanan yang diberikan oleh pihak PLM kepada penyataan-penyataan tersebut secara keseluruhannya pada tahap penekanan sederhana tinggi dengan skor min penekanan 3.62. Nilai skor min bagi menunjukkan tahap penekanan PLM kepada analisis ini berdasarkan pandangan staf akademik ialah berada di antara 3.40 sehingga 3.81. Penyataan (4) visi dan misi MARA (min=3.81) menunjukkan pihak PLM memberi lebih penekanan pada penyataan tersebut kerana skor min yang tertinggi. Manakala nilai min terendah agak kurang diberi penekanan ialah pada penyataan (9) faktor-faktor dalaman MARA (min=3.40). Pandangan staf akademik terhadap penyataan (4) visi dan misi




MARA (min=3.81) diperjelaskan oleh pegawai-pegawai latihan seperti berikut :

”....of course ..saya mesti tengok visi dan misi MARA....ini perlulah supaya selari apa yang kita akan rancang...besides that another important faktor is our budget ....kewangan tu perlu lihat..paling penting..untuk plan aktiviti..... (P1)

Penyataan P1 di sokong oleh P6 dengan ungkapan :”selaku orang utama dalam unit ini...ni lah yang saya tekankan untuk staf saya, wawasan MARA ...juga perlu tengok kewangan MARA...perlu selaras dan ambil kira before you plan any activities....(P6)

Untuk penyataan (9) faktor-faktor dalaman MARA, seperti kewangan (min=3.40), walaupun pada pandangan staf akademik kurang penekanan diberikan oleh pihak PLM tetapi pada semua pegawai latihan MARA memperakui yang faktor kewangan adalah penting dalam menguruskan latihan seperti berikut :

”...dalam mengurus latihan...berapa banyak peruntukkan yang dapat digunakan adalah penting...kalau bajet banyak boleh banyak latihan diberikan...penceramah pun boleh yang mahal..kita tengok bajetlah..” (P5)

Ini disokong oleh P3 yang mana memperlihatkan beliau tidak berpuas hati dengan urusan kewangan dalam menguruskan latihan. Ini adalah kerana, peruntukkan untuk mengadakan latihan kepada staf akademik di kawal oleh satu unit latihan lain. Sebagaimana reaksi beliau dengan ungkapan berikut :

”......saya boleh nak dapatkan latihan yang agak profesional dan penceramah yang bagus...tapi masalahnya....duit di kawal oleh unit tersebut..dan mereka agak cerewet untuk luluskan bajet saya.. tertentu...” (P3)

Ini menunjukkan yang faktor organisasi seperti kewangan dan melihat hala tuju MARA diambil kira dalam membuat analisis ini bagi menentukan latihan kepada pekerja.

ii. Analisis Keperluan KerjaAnalisis ini ialah melihat sejauh mana penekanan yang diberikan oleh pihak PLM dalam mengambil kira deskripsi kerja untuk merancang penentuan latihan kepada staf akademik. Pandangan staf akademik seperti dalam Jadual 3 di bawah ini.


32 VOL.17(JUNE) 2016

Jadual 3 : Frekuensi dan Peratusan Bagi Skor Min dan Tahap Konstruk Merancang Proses Menentukan Keperluan Latihan

untuk Analisis Organisasi

No. Item Analisis Kerja Min SP Intepretasi

1 Perincian kerja sedia ada Staf Akademik 3.37 0.86 ST

2 Permasalahan pelajar dari aspek akademik 3.39 0.88 ST

3 Keperluan kemahiran mengajar 3.60 0.93 ST

4 Keperluan industri masa kini 3.48 0.87 ST

5 Keperluan dalam aspek kaedah pengajaran 3.58 0.86 ST

6 Keperluan aspek bahan bantu mengajar 3.34 0.92 ST

7 Keperluan aspek peluasan ilmu 3.48 0.91 ST

8 Keperluan spesifikasi kerja pendidikan 3.47 0.91 ST

9 Keperluan deskripsi kerja pendidikan 3.47 0.86 ST

10 Bandingkan kerja perubahan semasa 3.44 0.92 ST

Keseluruhan 3.46 0.89 ST

Berdasarkan pada Jadual 3 di atas, menunjukan responden berpendapat tahap penekanan yang diberikan oleh pihak PLM dalam membuat analisis ini adalah pada sederhana tinggi dengan nilai min secara keseluruhannya ialah 3.46. Nilai skor min bagi menunjukkan tahap penekanan berada dalam lingkungan 3.34 sehingga 3.60. Nilai skor min tertinggi yang diberi penekanan lebih tinggi oleh pihak PLM dalam aspek ini ialah pada penyataan (3) keperluan kemahiran mengajar (min=3.60). Penekanan yang agak kurang diambil kira ialah penyataan (6) keperluan dalam aspek bahan bantu mengajar (min=3.34).




Bagi penyataan (3) keperluan kemahiran mengajar (min=3.60) diperjelaskan oleh salah seorang Pegawai Latihan yang utama dalam PLM.

”....saya sekarang cuba mendapatkan kepakaran dari pihak universiti...kita nak laksanakan PBL...nak perkenalkan teknik baru dalam mengajar...sebagaimana yang di minta oleh pihak BPT..” (P1)

Pihak MARA mengambil kira keperluan kerja bagi meningkatkan kepakaran pekerja mereka untuk keberkesanan proses pengajaran dan pembelajaran.

iii. Analisis Keperluan PekerjaAnalisis ini ialah melihat sejauh mana pihak PLM mengambil kira faktor pekerja dalam memberikan latihan kepada staf akademik. Pandangan staf akademik seperti dalam Jadual 4 di bawah ini.

Jadual 4: Frekuensi dan Peratusan Bagi Skor Min dan Tahap Konstruk Merancang Proses Menentukan Keperluan Latihan untuk Analisis Pekerja

No. Item Analisis Pekerja Min SP Intepretasi

1 Ilmu sedia ada staf akademik 3.44 0.88 ST

2 Kemahiran sedia ada staf akademik 3.43 0.88 ST

3 Kepelbagaian sikap staf akademik 3.27 0.91 ST

4 Pengalaman 3.38 0.90 ST5 Bidang pengkhususan 3.56 0.85 ST6 Prestasi staf akademik 3.44 0.87 ST

7 Mendapatkan idea staf akademik 3.30 0.92 ST

8 Mendapatkan komen proses pengajaran 3.32 0.91 ST

9 Temu bual analisis keperluan latihan 3.07 0.96 ST

10 Pemerhatian kelas analisis latihan 3.29 0.91 ST

Keseluruhan 3.35 0.81 ST


34 VOL.17(JUNE) 2016

Berdasarkan Jadual 4 di atas menunjukan pandangan responden terhadap penekanan yang diberikan oleh pihak PLM kepada penyataan-penyataan tersebut secara keseluruhannya nilai skor min ialah pada 3.35 iaitu berada pada tahap penekanan sederhana tinggi. Nilai skor min bagi menunjukkan tahap penekanan berada di antara 3.07 sehingga 3.56. Nilai skor min tertinggi yang menunjukkan pihak PLM lebih mengambil kira pada penyataan (5) bidang pengkhususan staf akademik (min=3.56) berdasarkan pandangan staf akademik. Namun begitu, penekanan agak kurang dengan skor min terendah dalam membuat analisis ini ialah penyataan (9) temu bual untuk analisis menentukan keperluan latihan (min=3.07).

Untuk penyataan yang menunjukkan tahap penekanan tertinggi iaitu penyataan (5) bidang pengkhususan staf akademik (min=3.56), dalam sesi temu bual diperjelaskan oleh Pegawal Latihan P3 :

“….di unit ini staf memang dah dibahagi ikut program…masing-masing fokus latihan ikut bidang pengkhususan....cuma pensyarahlah kena beritahu mereka nak latihan apa…kepada pegawai yang incharged…” (P3)

Ini disokong oleh salah seorang Pegawai Latihan yang bertugas mengikut pengkhususan.

“…saya mudah untuk merancang latihan kerana di unit ini dah dibahagi mengikut pengkhususan..saya menjaga program tersebut..jadi saya fokuslah latihan yang berkaitan dengan program tersebut….saya pun dulu bidang ini..jadi mudah nak rancang ikut pengkhususan…. (P4)

Untuk penyataan (9) menemu bual staf akademik untuk analisis menentukan keperluan latihan”(min=3.07), merupakan penyataan tahap penekanan yang terendah adalah menunjukkan selama ini pihak PLM kurang merngambil kira cara ini untuk menentukan latihan yang diperlukan oleh staf akademik.

Pegawai P1, memperlihatkan cara beliau mendapatkan maklumat berkaitan dengan latihan diperlukan adalah melalui perjumpaan dengan pengawal-pengawal pusat atau wakil-wakil bahagian semasa mesyuarat diadakan di Ibu Pejabat MARA. Beliau mengumpulkan idea-idea dari mesyuarat tersebut dan membuat senarai latihan yang diperlukan. Strategi untuk menentukan keperluan latihan kepada staf akademik yang dilakukan oleh beliau ini agak tidak secara formal atau terus kepada staf akademik.

‘…semasa mesyuarat selalunya dihadiri Pengawal Pusat, saya ambil kira pendapat wakil-wakil bahagian yang datang mensyuarat…apa yang staf akademik ni kurang..dari aspek apa…saya dapat idea mereka….untuk senaraikan keperluan latihan.. this




is what i raise up in the meeting ....they have to give the input, as a training provider...we try to plan it based on what they suggested it to me…” (P1)

Begitu juga dengan pegawai P2 dalam kajian ini cara menentukan latihan adalah dengan mendapatkan maklumat dari pegawai latihan BPT. Beliau bertindak sebagai orang tengah untuk melaksanakan apakah latihan yang akan diberikan kepada staf akademik. Beliau juga seperti pegawai P1 tidak membuat analisis secara jelas untuk mendapatkan latihan yang diperlukan oleh staf akademik.

`…selalunya dalam bulan 10, saya akan buat surat ke BPT contohnya ..ada juga beri broshure untuk mereka cadangkan latihan yang staf akademik KPM perlukan..saya ikut saja latihan keperluan mereka…kalau agak sesuai saya proceedlah..’ (P2)

Pengkaji mendapati pegawai-pegawai P3 dan P4 yang juga merupakan bekas staf akademik KPM, tiada juga membuat analisis keperluan latihan secara jelas untuk menentukan keperluan latihan oleh staf akademik. Penyataan mereka seperti berikut:

‘…saya minta pegawai kurikulum carikan latihan…saya email saja pada semua kolej untuk nyatakan latihan yang diperlukan….memandangkan saya ni bekas pensyarah Perakaunan… dan saya ada kawan-kawan…kadang-kadang mereka beritahu apa yang latihan yang diperlukan….’ (P3)

‘Ya…saya tentu latihan dengan tanya pandangan rakan-rakan pensyarah semasa mereka datang untuk perjumpaaan seperti mesyuarat Penggubalan Soalan, `Team Marking’ dan lain-lain mesyuarat yang diadakan di Ibu Pejabat MARA..’ (P4)

Dapatan kajian ini mendapati yang kesemua responden temu bual mempunyai pelbagai cara untuk menentukan keperluan latihan kepada staf akademik KPM. Namun begitu, sepanjang perbualan tersebut, tiada Pegawai Latihan membuat analisis secara terpeinci kepada tiga analisis utama iaitu analisis organisasi, analisis kerja, analisis pekerja. Penentuan kepada jenis latihan hanya diperolehi dari pandangan wakil-wakil bahagian, mendapat maklumat dari rakan-rakan dan mendapatkan maklumat dari internet.

Pengkaji tidak memperolehi jawapan jelas tentang analisis-analisis ini. Ini menunjukkan tiada cara yang sistematik atau secara jelas yang dijalankan oleh mereka untuk menentukan latihan yang sepatutnya diberikan kepada staf akademik. Bagi pihak staf akademik tahap penekanan yang diberikan oleh pihak PLM terhadap analisis-analisis tersebut berada pada tahap


36 VOL.17(JUNE) 2016

Sederhana Tinggi. Pihak PLM sepatutnya memberikan penekanan tinggi terhadap membuat analisis-analisis tersebut terutama kepada analisis pekerja sebelum merancang menentukan latihan yang akan diberikan kepada staf akademik KPM. Secara keseluruhannya untuk ketiga-tiga analisis ini, nilai skor min secara keseluruhannya ialah 3.48 pada tahap penekanan sederhana tinggi. Ini bermaksud pihak PLM mengambil kira faktor keseluruhan analisis dalam memberikan latihan kepada staf akademik adalah pada tahap sederhana tinggi.

Jadual 5 : Min bagi AKL Secara Keseluruhan

Sub - Konstruk Min S.P Interpretasi TahapAnalisis Organisasi 3.62 0.80 Sederhana TinggiAnalisis Kerja 3.46 0.89 Sederhana TinggiAnalisis Pekerja 3.35 0.81 Sederhana TinggiKeseluruhan 3.48 0.83 Sederhana Tinggi

PERBINCANGAN

Berdasarkan dapatan kajian bagi proses pertama dalam melaksanakan latihan iaitu kajian proses menentukan keperluan latihan, staf akademik berpandangan dan beranggapan bahawa pihak PLM telah mengambil kira dan memberi penekanan pada tahap sederhana tinggi dalam menentukan keperluan latihan bagi staf akademik. Dalam proses ini tiga jenis analisis yang telah dijalankan iaitu analisis organisasi, analisis kerja dan analisis pekerja. Dapatan menunjukkan bahawa analisis terhadap skor min pekerja adalah paling rendah. Pada hakikatnya, walaupun pendapat staf akademik adalah pada tahap tersebut dalam aspek ini, namun hasil dari temu bual pengkaji tidak memperolehi jawapan yang jelas untuk memastikan pelaksanaan secara jelas AKL. Pihak PLM tidak memaklumkan perancangan latihan telah dibuat dengan membuat analisis-analisis tersebut.

Hasil kajian pengkaji mendapati bahawa PLM kurang berkesan dalam menganalisis keperluan latihan. Semua latihan yang dijalankan hanyalah berdasarkan pemilihan staf akademik daripada senarai latihan yang ditentukan melalui MARANET atau melalui memo yang dihantar ke KPM. Dengan kata lain latihan telah dilaksanakan ke atas staf akademik tanpa analisis terperinci terlebih dahulu dan terdapat juga latihan yang dijalankan secara adhoc. Kajian ini boleh dibincang bersama kajian-kajian Zuraidah




(2011) dan Naimah (2008), yang mendapati adalah perlu memperbaiki amalan pengurusan latihan dengan berdasarkan aspek AKL dan perlunya memberi penekanan kepada pelaksanaan AKL sebelum latihan dilaksanakan ke atas pekerja. Manakala dapatan kajian oleh Chun Yan dan Wei Ling (2011) di Politeknik China pula, mendapati pensyarah mencadangkan AKL perlu dijalankan secara betul dan jelas serta pihak pengurusan latihan perlu meningkatkan peranan mereka dalam menguruskan latihan dengan lebih efisien dan efektif.

Pada pendapat pengkaji, AKL sangat penting dalam membantu pihak PLM memberikan latihan yang bertepatan kepada staf akademik. Sebenarnya AKL patut difahami sebagaimana yang dinyatakan oleh Dolliver (1993) dalam Muhammad Iqbal dan Rashid (2011) Training need analysis gives a road map to reach the organizational goals. Kajian-kajian akademik lain iaitu dari Naveed Sultana (2004) dan Muhammad Naeemullah (2005) telah memperkenal model-model pembangunan staf bagi guru-guru di Pakistan dengan meletakkan proses menentukan keperluan latihan sebagai proses pertama. Ini menunjukkan penekanan tinggi harus diberikan terhadap pelaksanaan analisis ini dalam semua organisasi bagi menyelesaikan masalah ketidakcekapan pekerja dalam menjalankan tugas mereka. Ini seperti yang disarankan oleh Mohammed Sani (2007), supaya menjalankan analisis keperluan latihan untuk mengenal pasti jurang di antara pengetahuan dan kemahiran yang sedia ada dengan “apa sebenarnya yang ideal untuk memenuhi tuntutan semasa”.

Seharusnya pihak PLM perlu membuat tiga analisis tersebut secara sistematik dalam proses menentukan keperluan latihan kepada staf akademik. Menurut Anupa dan Sumit (2011) tiga persoalan utama yang dikemukakan mereka ketika menjalankan AKL ialah pertama; what are the organizational goals yang merujuk kepada analisis organisasi. Kedua; what behaviours are necessary for each job yang merujuk kepada analisis kerja dan ketiga; what are the deficiencies in the KSA (knowledge, skill and attitude) of the individual yang merujuk kepada analisis pekerja. Analisis terhadap tiga komponen utama tersebut perlu dititikberatkan oleh perancang latihan. Sebagai contohnya, Gupta (2007) menggariskan ciri pertama untuk proses memberi latihan kepada pekerja ialah mengadakan AKL dengan merujuk kepada analisis-analisis tersebut dengan tujuan melihat jurang yang wujud dan tahap prestasi yang diperlukan.

Kepentingan AKL ditegaskan lagi oleh beberapa pengkaji lain seperti Goldstein dan Ford (2002) serta Gupta yang bersependapat bahawa latihan yang akan diberikan perlu didahului dengan pelaksanaan AKL. Sheeba (2011) menegaskan yang latihan diberikan tidak akan memberi impak


38 VOL.17(JUNE) 2016

positif kepada organisasi sekiranya analisis tersebut tidak dijalankan. Analisis latihan yang diperlukan adalah untuk mengenal pasti jurang yang terdapat dalam kalangan pekerja sama ada dari sudut ilmu, kemahiran atau sikap. Beliau memperkenalkan formula ‘balanced diet’ iaitu pakej komponen ilmu, kemahiran dan sikap yang perlu ada pada pekerja sesebuah organisasi. Menurut Anupa dan Sumit (2011) dalam jurnal bertajuk Training for Development of Professional Education, langkah pertama sebelum memberikan latihan kepada pekerja adalah menjalankan analisis keperluan latihan atau Analysis of Training Needs (AOTN) seperti menurut penyataan beliau:

‘....AOTN is the measure of perfomance of the organization whichs helps in identifying the areas where training can be effective tool for solving them.. finding its need and space for implementation in educational sector also..’.

Justeru, kepentingan menjalankan AKL pada peringkat ini tidak boleh disangkal lagi bagi tujuan mengenal pasti kekurangan yang terdapat dalam kalangan staf akademik melalui proses Analisis Pekerja.

Perbincangan kepentingan AKL yang disarankan oleh pakar-pakar bidang pengurusan sumber manusia memberi pandangan hampir sama dalam membincangkan kepentingan menjalankan AKL pada peringkat perancangan latihan seperti Dessler (2000) Desimone (2002) O’Connor, Bronner dan Delaney (2002), Mathis dan Jackson (2003), Stone (2004), Robert (2005), Noe (2005), Anthony, Kacmar dan Perrewe’ (2006), Ab. Aziz (2007), Ivancevich (2007), Junaidah (2007), Maimunah (2008), Byars dan Rue (2008) serta Mondy (2010). Proses AKL ini juga telah diakui keperluannya bagi mengetahui latihan yang sepatutnya diberikan seperti yang dinyatakan Rossilah (2008), Naimah (2008), Haslinda (2009), Zuraidah (2011) serta penyelidik-penyelidik lain. Justeru, dapatan daripada kajian ini memberi ruang kepada pengkaji untuk membuat penambahbaikan kepada sistem pengurusan latihan sedia ada terutamanya di peringkat perancangan yang mana keperluan melaksanakan AKL tidak dapat dinafikan dalam merangka perancangan latihan yang mantap.

Secara keseluruhannya, hasil dapatan dan pendapat pengkaji menyokong pakar-pakar dan penyelidik-penyelidik terdahulu, bahawa proses AKL sememangnya penting untuk menghasilkan pelan latihan yang terancang bagi menghadapi keperluan dan cabaran masa kini dan akan datang supaya kecekapan dan kemahiran pekerja dapat dilatih sejak awal. Walaupun proses ini bakal membebankan pihak pengurusan MARA dan organisasi dari segi masa dan tenaga, sebagaimana menurut Blancard and Thacker (1999) ianya bakal membantu untuk perancangan latihan yang bertepatan kepada pekerja.




Ini diperkukuhkan oleh Haslinda (2009) yang merumuskan sekiranya pihak pengurusan latihan dan pembangunan tidak menjalankan AKL maka perancangan latihan yang dibuat adalah tidak efektif.

Sudah banyak kajian empirikal terdahulu dan masa kini seperti kajian Muhammad Iqbal dan Rashid (2011) yang memperkukuhkan lagi kepentingan AKL dalam engurusan dan embangunan sumber manusia, di mana terdapatnya perkaitan di antara AKL dengan perancangan latihan oleh sesebuah organisasi. Sememangnya tidak dapat dinafikan lagi kepentingan membuat AKL dalam menentukan keperluan latihan. Justeru, dengan perbincangan di atas seharusnya pihak PLM perlu membuat AKL secara jelas dan sistematik untuk menghasilkan satu perancangan latihan yang efektif. Seterusnya AKL akan menjadi garis panduan kepada proses latihan yang kedua iaitu penetapan objektif latihan sebagaimana yang dinyatakan Miller dan Osinski (2002), AKL adalah asas kepada perancangan penetapan objektif latihan.

IMPLIKASI DAN RUMUSAN

Proses pertama dalam melaksanakan latihan ialah menentukan keperluan latihan. Dalam proses ini, AKL merupakan satu proses awal dalam mengenal pasti bentuk latihan yang akan dilaksanakan kepada pekerja sesebuah organisasi. Hasil analisis tersebut dapat melihat jurang yang ada sama ada pekerja tersebut perlu diberikan ilmu, kemahiran atau pembentukan sikap yang lebih positif. Dengan melaksanakan AKL ia akan memberikan input kepada perancangan dan pelaksanaan sesuatu program latihan yang lebih efektif. Ringkasnya, AKL dapat mengenal pasti jurang yang ada pada pekerja yang merujuk kepada penambahbaikan pada tiga elemen utama iaitu ilmu, kemahiran dan sikap.

Justeru, latihan diberikan adalah lebih fokus dan bermanfaat kepada pekerja yang dilatih, dan juga kepada organisasi yang telah memperuntukkan dana bagi pelaksanaan latihan kepada pekerja. Implikasi kepada pihak PLM ialah pada peringkat perancangan latihan amat perlu melaksanakan analisis keperluan latihan secara jelas untuk mendapatkan latihan yang sepatutnya diberikan kepada staf akademik. Diharapkan dapatan yang berkaitan dengan proses pertama dalam perancangan latihan iaitu menentukan keperluan latihan dapat membantu pihak yang terlibat untuk membuat perancangan latihan yang bersesuaian dengan latihan yang diperlukan oleh pekerja. Justeru, kajian ini dapat membantu pihak PLM untuk membuat penambahbaikan kepada corak perancangan latihan dalam melaksanakan analisis keperluan latihan yang lebih bersistematik.


40 VOL.17(JUNE) 2016

RUJUKAN

Ab. Aziz Bin Yusuf. (2002). Pengurusan Sumber Manusia, Konsep Isu dan Perlaksanaan. Edisi ke-2. Prentice Hall: Pearson Malaysia Sdn.Bhd.

Blanchard, P. & Thacker, J. (1999). Effective Training : Systems, Strategies and Practices. New Jersey : Prentice Hall

Boon Pong Ying. (2002). Amalan reflektif ke arah peningkatan profesionalisme diri guru. Jurnal IPBA. Jilid 3: Bil.2.www. Apps.emoe.gov.my/ipba/ Research Paper/journal/. 102-108

Brown, J. (2002). Training needs assessment: A must for developing an effective training program. http: www.entrepreneur.com/tradejournals/article. [15September 2009].

Bryman, A. (2008). Social research methods. New York : Oxford University Press Inc.

Byar, L. L. & Rue, L. W. (2008). Human Resource Management. Edisi ke-9. New York: McGraw-Hill.

Cresswell, J.W. & Plano Clark, V.L. 2007. Designing and conducting mixed methods approaches. Edisi ke-3. Thousand Oaks, CA: Sage

Debra, L. Truitt. (2011). The effect of training and development on employee attitude as it relates to training and work proficiency. http: //sgo.sagepub.com. [24 Mac 2013]

Desimone, R.L. Werner & Harris, D.M. (2002). Human Resource Management. Edisi ke-3. Orlando: Dryden Press.

Dessler, G. (2000). Human Resource Management. Edisi ke-8. Prentice Hall : New Jersey.

Goldstein & Ford. (2002). Training in Organization: need assess, development and evaluation. Edisi ke-4. Belmont,CA : Wadswotrh.

Gupta, K., Sleever, M. & Russ-Eft DF. (2007). A practical guide to needs assessment. San Francisco, CA: ASTD

Haslinda Abdullah. (2009). Training Needs Assessment and Analysis: A case of Malaysian Manufacturing Firms. http:// www.eurojournals.com/ejsr.htm. [1 March 2012]

Ivancevich, J. M. (2007). Human Resource Management. Edisi ke-10. Singapore : McGraw Hill.

Ivancevish, J.M. (2008). Organizational Behaviour and Management. Edisi ke-8. McGraw Hill.

Junaidah Hashim. (2007). Human Resource Management - Islamic Approach. Prentice Hall: Pearson Malaysia Sdn Bhd.

Junaidah Hashim. (2006). Training in Organisations. Prentice Hall: Pearson Malaysia Sdn Bhd.

Li Chun Yan & Li Wei Ling. (2011). An investigation of employee attitude towards training effectiveness. www.seiofbluemountain. [12 Ogos 2011]




Maimunah Aminuddin. (2008). Human Resource Management – Principles and Practices. Oxford Fajar Sdn Bhd.

Maio, G.R .& Haddock, G. (2009). The Psycology of attitude change. Sage Publication: London.

Mariam Md Salleh. (2007). Kepemimpinan dan pengurusan strategik di Institusi Pendidikan Mara. Tesis Dr.Fal., Fakulti Pendidikan. Universiti Kebangsaan Malaysia.

Masitah Mohamad Yusuf, Azizi Muda & Ahmad Mahmoom Abdullah. (2013). Faktor-faktor yang mempengaruhi efikasi kendiri guru sekolah menengah di Malaysia dalam pelaksanaan pendidikan Alam Sekitar. http://apjee.usm.my/apjee. [1 Oktober 2014]

Mathis, R.L & Jackson J.H. (2003). Human Resource Management. Edisi ke-10 South-Western : Thomson.

Miller, J.A. & Osinski, D. M. (2002). Training needs assessment. www.ispi.org/pdf/suggestedReading/Miller_Osinski. [12 Januari 2010]

Mohamed Sani Ibrahim, Samsudeen Abdul Aziz & Norzaini Azman. (2005). Amalan pengurusan berasaskan sekolah di sekolah-sekolah swasta di Malaysia: Satu Tinjauan. Jurnal Pendidikan. Genting Highlands: Institut Aminuddin Baki, KPM.

Mohamed Sani Ibrahim & Norzaini Azman. (2007). Standard Kompetensi Guru Malaysia : Profesion Perguruan. hlm. 311-364. Bangi : Fakulti Pendidikan UKM.

Mondy, R.W. (2010). Human Resource Management. Edisi ke-11. Prentice Hall: Pearson Malaysia Sdn. Bhd

Muhammad Naeemullah. (2005). Designing a model for staff development in higher education in Pakistan. Tesis Ph.D. University of Arid Agriculture, Rawalpindi.

Muhammad Zahid Iqbal & Rashid Ahmad Khan. (2011). The Growing Concept and Uses of Training Needs Assessment : A Review with Proposed Model. http://www.emeraldinsight.com. [25 Ogos 2013]

Mumtaz Begam Abdul Kadir. (2008). Kesan integriti kepemimpinan dan pengurusan kualiti menyeluruh dimensi kemanusiaan terhadap iklim proses organisasi di Institusi Pendidikan Tinggi MARA. Tesis Dr. Fal., Fakulti Pendidikan. Universiti Kebangsaan Malaysia.

Naimah Binti Md. Khalil. (2008). Penilaian keberkesanan program latihan sangkutan ke industry pensyarah Politeknik. Tesis Dr. Fal., Fakulti Pendidikan, UniversitiKebangsaan Malaysia

Naveed Sultana. (2004). Need assessment and designing a model for professional development of college tearchers in Pakistan.Tesis Ph.D. University of Arid Agriculture Rawalpindi.

Nickols, F. (2000). Evaluating Training: There is no “cookbook” approach. http://google.mail.com/attachment [2 September 2009].


42 VOL.17(JUNE) 2016

Noe, R.A. (2005). Employee Training and Development. Edisi ke-2. Singapore: McGraw Hill

O’Connor, B. , Bronner, M. & Delaney, C. (2002). Training for Organizations. Singapore: South- Western Thomson Learning.

Robbins, S.P., DeCenzo D. A. & Coulter. M. (2011). Fundamental of management. Edisi ke-7. Pearson : Prentice Hall.

Robbins, S.P., Timothy & Judge A. (2012). Organizational Behaviour. Pearson Global.

Robert. H. C. (2005). Developing a Training Program. www.webpages.charter.net/hero216/class-files/. [6 Ogos 2010]

Schermerhorn, J.R. (2005). Management. Edisi ke-8, John Wiley & Sons, Inc.

Sheeba Hamid. (2011). A Study of Effectiveness of Training and Development Programmes of UPSTDC, India-An Analysis. South Asian Journal of Tourism and Heritage. Vol.4. No.1: hlm. 72-81

Solomon, Fernald & Doshna. (2002). An Analysis of Small Service-Related Business Training and Development Techniques by Employment Growth.

Stone, R. J. (2004). Human Resource Management. Edisi ke-5. John Wiley & Sons, Australia Ltd

Stoner, J.A., Freeman, R.E., & Gilbert, D.R. (1995). Management. Edisi ke-6, New Jersey : Prentice Hall, Inc.

Seminar Perancangan Strategi. (2001). MARA Pelan Tindakkan Strategik bagi tempoh 2006 sehingga 2015

Susan D. (2002). A training Needs Assessment for The United Way of Dunn County Wisconsin. http:// www.uwstout.edu/lib/thesis/2002. [25 Ogos 2009].

Tapomoy Deb. (2006). Training and Development – Concepts and Applications. Ane Books India.

Teacher’s Professionalism. http://amaljaya.com/guru/category/teachers-professionalism. (www.penerbit.usm.my/) [10 Ogos 2010]


merancang proses menentukan keperluan latihan bagi staf

Documents