1. PENGENALAN

Dalam era pasca moden masa kini, pelbagai cabaran yang wujud dalam organisasi memerlukan para pemimpin yang berorientasikan corak kepimpinan masa kini. Teori Kepimpinan Kontingensi adalah merupakan alternatif terbaik yang menjadi pilihan kebanyakan pemimpin dalam organisasi-organisasi gergasi.

Pemimpin-pemimpin yang berkarisma amat diperlukan untuk melakukan "transformasi" atau perubahan-perubahan dalam struktur organisasi yang pernah melalui zaman kemelesetan dan juga transformasi dalam pemikiran individu dan petugas-petugas dalam organisasi berkenaan. Kepimpinan Transformational, Transactional dan berpusatkan perubahan adalah merupakan corak kepimpinan yang berupaya untuk melakukan perubahan-perubahan sedemikian. Penstrukturan semula organisasi sekolah mengakibatkan jenis-jenis kepimpinan sedemikian meresap dalam organisasi pendidikan masa kini.

2. DEFINISI 1. KEPIMPINAN

Yukl (1989) mendefinisikan kepimpinan sebagai satu proses dimana seorang individu mempengaruhi ahli-ahli kumpulan bagi mencapai matlamat tertentu kumpulan atau organisasi.

John W. Gardner (1990) mendefinisikan kepimpinan sebagai proses Pemujukan di mana individu-individu meransang kumpulannya meneruskan objektif yang ditetapkan oleh pemimpin dan dikongsi bersama oleh pemimpin dan pengikutnya.

Prof Dr. A.L. Ramaiah (1992) menyatakan maksud kepimpinan sebagai satu fenomena proses manusia menggunakan kemahiran akal fikiran dan potensinya yang melibatkan keupayaan, kebolehan, kebijaksanaan seseorang untuk memerintah, mengarah, mendorong atau mempengaruhi.

Menurut Dr A.L. Ramaiah (1999), maksud kepimpinan dalam konteks sekolah adalah merujuk kepada satu aspek tingkah laku Pengetua dan juga sejenis pengaruh. Kepimpinan Pengetua disifatkan sebagai kepimpinan formal kerana bergantung kepada kedudukan formal dalam struktur organisasi sekolah. Pengetua diberikan pengiktirafan dan status yang berwibawa dalam struktur organisasi sekolah.

Harold Koontz & Heinz Weihrich (1995) pula mendefinisikan kepimpinan sebagai pengaruh, seni atau proses mempengaruhi orang supaya mereka akan berjuang dengan rela hati dan penuh semangat ke arah pencapaian matlamat kumpulan.

Kepimpinan adalah proses mempengaruhi aktiviti-aktiviti sekumpulan orang dalam organisasi ke arah penentuan dan pencapaian matlamat organisasi. (Stogdill 1958, dipetik oleh Prof Dr. A.L. Ramaiah, 1992)

Kepimpinan adalah cara mempengaruhi tingkah laku manusia supaya perjuangan itu dapat dilaksanakan mengikut kehendak pemimpin.(Reed, 1976)

2. PEMIMPIN KARISMATIK

Hunsaker P.L. (1986) mendefinisikan Pemimpin Karismatik adalah seorang pemimpin yang tingkahlakunya menunjukkan intipati apa yang sesebuah organisasi atau kumpulan sosial perjuangkan untuk dicapai. Pemimpin jenis ini berusaha untuk mencernakan nilai-nilai dalam organisasi dan menterjemahkan, memulihara dan mengubah nilai-nilai tersebut.

[ A Charismatic leader is one whose behaviour exemplifis the essence of what the organization or social movement is strive to become. This type of leader "in effect perfoms the function of crystallizing the values of the organization and also interpreting, conserving, changing these values." ]

Menurut M. Potts & P. Behr (1987), Pemimpin Karismatik adalah bersifat dominan, berkeyakinan diri dan memiliki keyakinan yang kuat ke atas kebenaran moral kepercayaan mereka. Mereka berjuang untuk mencipta kesenangan dan kejayaan, mengkomunikasikan visi dan memotivasikan pengikut-pengikutnya.

[ Charismatic leaders are dominant and self-confident and have strong conviction in the moral righteousness of their belief. They strive to create an aura of competence and success and communicate the vision and motivate followers. ]

3. PEMIMPIN TRANSFORMATIONAL

Burns (1978) mendefinisikan Kepimpinan Transformational sebagai " Pemimpin Transformational mengenalpasti dan mengekploitasikan keperluan sedia ada atau kemahuan pengikut-pengikut yang berpotentensi. Tetapi, lebih daripada itu, Pemimpin Transformational sebenarnya melihat potential moives pada pengikut-pengikutnya, berusaha untuk memenuhi keperluan aras tinggi dan mengikat seluruh jiwa pengikutnya. Hasil dari Kepimpinan Transformasi ini adalah suatu perhubungan yang saling meransang dan mempertingkatkan yang akan mengubah pengikut-pengikut menjadi pemimpin dan mungkin mengubah pemimpin-pemimpin menjadi agen-agen moral."

[ " The transforming leader recognises and exploits an existing need or demand of a potential follower. But, beyond that, the transforming leader looks for potential motives in followers, seeks to satisfy higher needs andenggages the full person of the follower. The result of transforming leadership is a relationship of mutual stimulation and elevation that converts followers into leaders and may convert leaders into moral agents." ]

Yukl (1989) mendefinisikan Kepimpinan Transformational sebagai "satu proses untuk mempengaruhi perubahan-perubahan yang besar dari segi sikap dan andaian-andaian ahli-ahli sesebuah organisasi dan membina komitmen untuk mencapai misi, objektif dan strategi organisasi berkenaan."

[ "the process of influencing major changes in the attitudes and assumptions of organizational members and building commitment for the organization’s mission, objectives and strategies." ]

Menurut Philip L. Hunsaker (1986), Pemimpin Transformational adalah pemimpin yang memiliki pengaruhi yang dapat mengatasi individu yang berinteraksi secara terus dengan mereka. Melalui visi, tindakan dan pengaruh, mereka mengubah arah aspek-aspek yang besar dalam organisasi.

[ Leaders who have influence that extent beyond the people with whom they directly interact. Through their visions, actions and influence, they change the course of major organizational events. ]

Menurut Salleh Lebar (2000) Kepimpinan Transformasi memfokuskan kepada peringkat moral dan motivasi dalaman yang tinggi dalam menjalankan sesuatu tugas. Kepimpinan jenis ini memerlukan seorang bersifat kemanusiaan, adil, jujur dan tidak emosional, tidak tamak dan tidak mencemburui kakitangannya.

Gary Yukl (1998) pula mendefinisikan Kepimpinan Transformational dengan merujuk kepada proses pembinaan komitmen ke arah objektif organisasi dan penurunan kuasa kepada para pengikutnya untuk memenuhi objektif-objektif tersebut.

[ refers to the process of building commitment to the organization's objectives and empowerment followers to accomplish these objectives]

4. PEMIMPIN TRANSACTIONAL

Philip L. Hunsaker (1986) menyatakannya sebagai kepimpinan yang diamalkan melalui perhubungan secara bersemuka dengan orang lain.

[ Leadership which is exercised through face-to-face contact with others.]

Menurut Salleh Lebar (2000) Kepimpinan Transactional memfokuskan kepada keperluan motivasi luaran untuk menggerakkan pekerja bawahan. Ia bukan saja boleh dilaksanakan di dalam sesebuah organisasi tetapi juga diluar organisasi terutama pada masyarakat yang lebih besar atau politik kepimpinan.

5. KEPIMPINAN BERPUSATKAN PERUBAHAN

Lunenberg (1995) mendefinisikan pemimpin yang berpusatkan perubahan sebagai pemimpin yang memodifikasikan sesuatu atau lebih elemen dalam organisasi.

Hunsaker (1986) menyatakan bahawa agen perubahan adalah individu yang memulakan dan mengurus proses perubahan yang terancang.

[ A change agent is one who seeks to initiate and manage a planned change process]

3. KONSEP KARISMA DAN KEPIMPINAN KARISMATIK

Apakah dia Karisma dan bagaimanakah seseorang itu dapat memilikinya? Karisma sebenarnya adalah satu konsep yang agak tersisih: ianya mudah dikenali tetapi sukar ditafsirkan. Menurut Bass (1984), Karisma mengikat dan mengurung anjakan kuat emosi pengikut-pengikut, melampaui aras kendiri yang biasa, kasih sayang, kekaguman dan kepercayaan. Pemimpin Karismatik adalah satu idola, pembebas dan penyelamat dari bencana Berdasarkan pernyataan ini, Karisma lebih banyak diperhatikan pada pemimpin-pemimpin.

Longman Dictionary of Contemporary English pula memberikan maksud Karisma sebagai satu kuasa peribadi atau daya tarikan yang kuat yang membolehkan seseorang itu mempengaruhi orang lain atau menjadikan mereka mengkaguminya. [ the strong personal charm or power to attract that makes a person able to have great influence over people or win their admiration ]

Konsep Karisma ini sebenarnya telah lama diperkenalkan dalam kajian mengenai kepimpinan oleh seorang ahli Sosiologi berbangsa Jerman, Max Weber (1924/1947), pada awal dekad abad ke 20. Konsep ini dengan cepat telah menjalar dalam kajian-kajian Sosiologi berkenaan masyarakat, pergerakan politik dan interpretasi psikoanalisa Sejarah. Walaupun pada asalnya sebahagian besar perhatian telah diberikan kepada Pemimpin-pemimpin Karismatik dalam bidang keagamaan dan politik, kepimpinan ini juga kemudian telah menular ke dalam bidang ketenteraan dan organisasi-organisasi lain, termasuklah perniagaan dan pendididikan. Weber melihat Pemimpin Karismatik ini sebagai individu yang mempunyai sifat kendiri yang amat tinggi dan dianugerahkan dengan kualiti-kualiti peribadi yang akan menjadi contoh kepada orang lain. Mereka berkemampuan menonjolkan keyakinan diri, sifat dominasi, mempunyai haja-tuju dan berkemampuan secara psikologi untuk menghubungkan matlamat dengan idea-idea kepada pengikut-pengikutnya. Mereka juga mempunyai

pengaruh yang luar biasa ke atas pengikut-pengikutnya sehingga mereka berkesanggupan memperhambakan diri untuk memenuhi tujuan dan aspirasi moral.

Kepimpinan Karismatik ini kerap muncul dalam suasana krisis sebagai individu penyelamat (Bass, 1974). Jika mereka berjaya, Kepimpinan Karismatik ini akan menghasilkan transformasi (Stark, 1969, menyebutnya sebagai inovasi) yang radikal tetapi adakalanya ia membawa akibat yang negatif atau memudharatkan (Davies, 1954)

Konger & Kanungo (1988) telah menyenaraikan tingkahlaku seorang pemimpin Karismatik sebagai:

i. bersifat radikal. ii. tidak konvensional (unconventional) iii. berani mengambil risiko iv. bersifat keusahawanan v. menjadi contoh kepada orang lain.

Menurut mereka lagi, terdapat dua unsur utama yang menghasilkan perhubungan karismatik di antara pemimpin dan pengikut-pengikutnya. Unsur yang pertama dinyatakan sebagai kebolehan, minat dan tret-tret personal yang biasanya ada pada Pemimpin Karismatik. Unsur yang kedua pula adalah keinginan yang kuat pada pengikutnya untuk mengenali pemimpin mereka. Pemimpin Karismatik juga mempunyai kuasa rujukan yang tinggi. Kerapkali, walaupun bukan selalunya, mereka memberikan penyelesaian yang tepat tetapi radikal dalam menghadapi krisis. Jalan penyelesaian ini dipercayai dan yakini oleh para pengikutnya akibat dari kesetiaan mereka kepada pemimpin.

4 PEMIMPIN DAN KEPIMPINAN TRANSFORMATIONAL

Kepimpinan Transactional dan Transformational telah diperkenalkan oleh James MacGregor Burns dalam tahun 1978. Kenudian idea kepimpinan jenis ini diperluaskan lagi oleh Bernard dan Bass.

4.1Teori Dan Konsep Kepimpinan Transformational

Teori Kepimpinan Transformational ini juga dikenali sebagai Kepimpinan Karismatik (Max Weber, 1968), Kepimpinan Inspirational atau Institutional (Hunsaker, 1986). Asas kepada teori ini adalah pemimpin-pemimpin mengilhamkan / menginspirasikan para pengikutnya untuk mengenalpasti minat mereka dan melihat ke arah tujuan yang berfokus atau berpusat. Pemimpin-pemimpin yang dianggap tranformational menumpukan usaha-usaha mereka kepada matlamat jangka panjang, meletakkan nilai-nilai dan memberikan penekanan kepada pembangunan dan menginspirasikan para pengikutnya untuk mengejar visi, mengubah dan menyelaraskan sistem untuk memenuhi visi. Mereka bukannya bekerja dalam sistem yang sedia ada atau melatih para pengikutnya untuk mengambil tanggung-jawab terhadap pembangunan diri sendiri dan juga orang lain. (Howell & Avolio, 1993).

Sungguhkan pun konsep Kepimpinan Transformational telah wujud sejak perbincangan Max Weber mengenai Kepimpinan Karismatik pada dekad-dekad awal abad ke 20, ianya hanyalah mendapat perhatian penyelidikan yang sedikit sekali sehinggalah apabila seorang pengkaji yang bernama Robert J. House (1976) telah menjalankan analisis bersistem mengenai subjek ini dan menghasilkan ‘Teori Robert J. House Tentang Kepimpinan Karismatik’ .

Teori House menyarankan bahawa para Pemimpin Karismatik mempunyai tingkatan-tingkatan kuasa rujukan yang amat tinggi dan sesetengah kuasa itu didapti dari keperluan para pemimpin berkenaan untuk mempengaruhi orang lain dan juga dari tingkat keyakinan diri, penguasaan yang amat tinggi, dan kepercayaan teguh tentang kebenaran moral asas-asas keyakinannya- atau sekurang-kurangnya kebolehan untuk meyakinkan para pengikut bahawa ia mempunyai keyakinan dan kepercayaan sedemikian. Beliau juga menyarankan bahawa Pemimpin Karismatik mengkomunikasikan suatu pandangan hadapan atau matlamat tingkatan tertinggi ("trancenden") yang menawan komitmen dan tenaga pengikut-pengikutnya.

Mereka begitu berhati-hati mewujudkan suatu imej kejayaan dan kecekapan dan menunjukkan contoh-contoh, melalui perilaku mereka, mengenai nilai-nilai yang mereka tegakkan. Mereka juga mengkomunikasikan jangkaan yang tinggi bagi prestasi para pengikut mereka dan berkeyakinan bahawa pengikut-pengikut ini akan berprsetasi separas dengan jangkaan itu.

Minat yang agak terbaru mengenai Kepimpinan Transformational terbit sekurang-kurangnya dari dua punca, iaitu;

(a) apabila syarikat-syarikat besar seperti AT&T, IBM , GM, Honeywell, Ford, Burroughs, Chase Manhattan Bank, Citibank, U.S. Steel, Union Carbide, Texas Instruments dan Control Data yang baru-baru ini telah memulakan program-program yang melibatkan sejumlah besar perubahan yang perlu dilaksanakan dalam tempoh-tempoh masa yang singkat. Perubahan-perubahan ini adalah begitu besar dan meresap sehinggakan ia seringkali di sebut "transformasi". (Main J. 1984; Sanger D.E., 1985; Tichy N.M. & Ulrich D.O., 1984)

(b) kesedaran bahawa teori kepimpinan semakin tersisih dari pemimpin. (Tichy N.M. & Ulrich D.O., 1984)

Kebanyakan kajian berkenaan Kepimpinan Tranformational hari ini adalah berlandaskan kepada kajian penerokaan oleh James MacGregor Burns. Burns (1978) dan kajian emperikal yang telah dijalankan oleh Bass (1985) dan rakan-rakannya ke atas Teori Burns adalah dianggap sebagai titik permulaan. Melalui kajiannya, Bass (1996) memerhati gelagat perhubungan seseorang Pemimpin Transformasi melalui empat stail tranformasi, iaitu:

` Keunggulan gelagat

` Menumpu kepada setiap individu

` Motivasi yang berinspirasi

` Meransang secara intelek.

Rajah 1 dan 2 di bawah menunjukkan konsep yang telah disarankan oleh Burns dan komponen-komponen yang telah digunakan oleh Bass sebagai instrumen kajian Kepimpinan Transformational, yang dikenali sebagai "Multifactor Leadership Questinnaire, Form 5, ringkasnya MLQ(5).

RAJAH 1 : Konsep Kepimpinan Tranformational oleh Burns (1978)

RAJAH : Komponen-komponen Kepimpinan Transformational oleh Bass (1985)

RAJAH 2 : Komponen Kepimpinan Tranformational (Bass, 1985)

Satu teori yang sering dihubung-kaitkan dengan Kepimpinan Transformational adalah Teori Transactional. Kepimpinan Transactional dimana dalam Kepimpinan Transactional, pemimpin menawarkan pengikut-pengikutnya ganjaran berdasarkan pencapaian mereka. Dalam Kepimpinan Transactional wujud persetujuan antara pemimpin dan pengikutnya berkaitan dengan tahap pencapaian yang sepatutnya diberikan ganjaran. Oleh itu, Kepimpinan Transactional juga dikenali sebagai Kepimpinan Ganjaran Secara Kontingensi (Contigent Reward Leadership) kerana ianya lebih dikaitkan secara positif kepada pencapaian dan mungkin juga kepuasan kerja. Walaubagaimanapun, dalam kedua-dua jenis kepimpinan tersebut, pemimpin mestilah benar-benar jelas tentang matlamat mereka dan apa yang dijangkakan daripada para pengikutnya.

Starratt (1986) menghujah, adalah merupakan tanggung-jawab seorang peimpin untuk menjadikan pengikut-pengikut menyedari "drama" yang berlaku dalam organisasi dan membantu mempermudahkan pengikut-pengikutnya pencarian

makna dan mengejar nilai-nilai sawarna (end values – dinyatakan dalam definisi Karisma). Dalam konteks ini, Kepimpinan Transformatinal adalah merujuk kepada aktiviti peningkatan (elevating activity) yang membawa individu-individu melampaui rutin-rutin dan pragmatic concern mereka kepada tujuan/keperluan aras tinggi. Mengikut Starratt, ianya bukanlah persoalan mengenai " to do more but to be more "

Pendapat bahawa "kepimpinan adalah bersifat interpersonal, dan pemimpin tidak boleh terasing daripada pengikutnya" adalah merupakan pusat kepada pandangan Burn tentang Kepimpinan Transformational (Burns 1984). Dalam hal ini , Burns (1987), melihat kepada tujuan pemimpin dan pengikutnya yang "mungkin bermula secara berasingan tetapi saling berkait", kemudiannya bergabung apabila asas-asas kuasa yang dihubungkan bukannya menjadi tekanan sebaliknya saling menyokong antara satu sama lain untuk mencapai tujuan yang sama. Yukl (1989) memetik : Bagi Burns, Kepimpinan Transformational mungkin akan ditonjolkan oleh sesiapa saja dalam organisasi pada semua peringkat perjawatan. Ia mungkin melibatkan individu yang mempengaruhi rakan sebayanya pada sebarang peringkat perjawatan, pagawai-pegawai peringkat atasannya dan juga sub-ordinat. Ia juga mungkin berlaku dalam tindak-tanduk seharian seseorang individu yang biasa, tetapi jarang sekali.

Menurut Burns lagi, kepimpinan seperti ini akan meningkatkan tahap aspirasi dalam etika dan pengendalian manusia kepada kedua-dua pemimpin dan pengikutnya, oleh itu ianya akan menghasilkan kesan transformasi kepada kedua-dua mereka. Burns melihat kepimpinan seperti ini sebagai "kepimpinan yang dinamik dalam erti kata dimana pemimpin menjalinkan perhubungan dengan pengikut-pengikutnya sehingga pengikut-pengikut berkenaan merasakan "terdongak" (elevated) oleh perhubungan itu dan menjadi lebih aktif, yang mana akhirnya mencipta kader-kader (cadres) baru pemimpin. Dengan melihat kepimpinan sebagai satu proses, bukannya sebagai satu set langkah-langkah yang diskrit, Burn (1978) memperjelaskannya sebagai " satu aliran kemunculan perhubungan dimana pemimpin secara berterusan membangkitkan motivasi pengikut-pengikutnya dan mengubahsuai tingkah-laku mereka apabila mereka berhadapan dengan tanggung-jawab atau halangan, dalam satu aliran proses yang tiada halangan dan tiada hentinya atau sebaliknya". Dalam aliran inilah kepimpinan seseorang boleh menjadi samada "transforming" atau "transactional".

Walaupun Bass dan rakan-rakannya (1985) menyatakan bahawa perubahan berlaku terlalu perlahan dalam amalan, teori dan kajian tentang kepimpinan, mereka tidak menafikan bahawa anjakan paradigma sedang menyusul dalam kepimpinan dan sudah tiba masanya untuk kita memikirkan tentang kepimpinan lebih jauh dari yang bersifat transactional . Isu yang dibangkitkan oleh Bass adalah " untuk memperolehi pencapaian pengikut-pengikut melebihi daripada tahap biasa mereka, maka kepimpinannya mestilah bercorak transformational . Sikap, kepercayaan, motivasi dan keyakinan pengikut-pengikut perlulah ditranformasikan dari aras kebangkitan dan kematangan yang rendah kepada aras yang lebih tinggi. Menurut Bass lagi, ini sifat-sifat sedemikan adalah amat diperlukan untuk melakukan perubahan organisasi dalam era pasca-moden. Perubahan peringkat rendah, seperti pengalaman sedia ada hanyalah sesuai dipergunakan sebagai satu proses pertukaran dalam perhubungan transactional. Tetapi, perubahan peringkat tinggi memerlukan kecepatan dalam peningkatan daya usaha dan ketepatan dan melibatkan perubahan-perubahan yang besar dari segi sikap, kepercayaan, nilai dan keinginan. Perubahan-perubahan seperti inilah yang akan menuju kepada "quantum leap in performance" , paradigama baru dan konteks rangka kerja yang baru. Model-model Kepimpinan Transactional yang telah lapuk tidak akan mencukupi untuk mencapat hasrat tersebut, " perubahan-perubahan peringkat tinggi menginginkan sesuatu yang berbeza, iaitu Kepimpinan Transformational ".

Tichy dan Devanna (1986) telah mengkaji proses-proses bagaimana Pemimpin-pemimpin Transformational menggerakan sesebuah organisasi melakukan perubahan-perubahan yang besar. Mereka telah mengenalpasti ada 3 peringkat dimana pemimpin-pemimpin berkenaan melakukan transformasi dalam organisasi. Peringkat-peringkat tersebut adalah:

, Peringkat Pertama;

Pemimpin Transformational mengenalpasti keperluan-keperluan untuk melakukan perubahan dan cuba menyakinkan kakitangan utama (key people) dalam organisasi berkenaan kesungguhan untuk melakukan perubahan tersebut.

, Peringkat Kedua;

pemimpin berkenaan melibatkan kakitangan utama dalam membentuk dan mengilham visi masa depan organisasi.

, Peringkat Ketiga;

pemimpin menggerakkan komitmen-komitmen ke arah visi yang telah dibentuk.

2. Ciri-Ciri Kepimpinan Transformational

Hasil daripada sintesis ciri-ciri yang terdapat pada pemimpin dan pengikut seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 3, maka dapatlah disimpulkan bahawa Kepimpinan Transformational adalah:

satu perhubungan antara manusia

bersifat karismatik atau inspirasi (inspirational)

personal

merangsang secara intelek

bersifat transactional dan transformational

untuk komuniti (communal)

berlandaskan konteks (context bound)

Kepimpinan Transformational juga mempunyai:

tujuan, visi dan berfokus

satu struktur perancangan

satu proses pemuafakatan dalam membuat keputusan

satu budaya yang dikongsi bersama

RAJAH 3 : Ciri-Ciri Kepimpinan Transformational

( Adaptasi dari Brown. J & Sheppard B. (1996). Leadership: Theory And Practice. Education 6203. Memorial University of Newfoundland. http://www.stemnet.nt.ca/bsheppar/Unit5b.html )

4.3 Kepimpinan Transformational Dalam Organisasi Sekolah

Cabaran-cabaran dalam penstrukturan semula sekolah telah disebut sebagai sebab-musabab perubahan kepimpinan sekolah daripada Kepimpinan Instructional kepada Kepimpinan Transformational (Leithwood, 1992,1994). Di antara cabaran-cabaran tersebut adalah:

i. ketidakpastian agak yang ketara tentang cara dan hasil dalam bidang pendidikan (educational mean and end) ii. perhatian bukan hanya diperlukan untuk melakukan perubahan teknologi di sekolah tetapi juga kepada

merekabentuk semula organisasi sekolah yang akan menyokong perubahan-perubahan tersebut iii. tumpuan harus diberikan kepada komponen pedagogi sekolah menengah yang kompleks iv. wujudnya keinginan untuk menjadikan bidang pendidikan sebagai bidang yang prodesional.

Menurut Leithwood lagi, Kepimpinan Transformational telah didapati sesuai untuk menghadapi cabaran-cabaran berkenaan kerana ianya:

a. berpotentensi untuk membina komitmen yang tinggi dikalangan guru-guru yang diperlukan dalam agenda penstrukturan semula yang komplek dan tidak jelas sifatnya.

b. berkemampuan untuk mempertingkatkan keupayaan guru-guru dan memberikan respon yang produktif kepada agenda yang telah dirancang.

Enam dimensi kepimpinan yang diutarakan oleh Leithwood & Jantzi (1997) adalah disesuaikan dari dapatan kajian empirikal untuk penyesuaian di sekolah ( Leithwood, 1994; Leithwood & Steinbach, 1995) dan model-model Kepimpinan Transformational yang telah berkembang dalam organisasi-organisasi lain (Bass, 1985; Burns, 1978; Yukl, 1989). Dimensi-dimensi tersebut adalah:

/ Pembentukan visi dan matlamat

Tingkahlaku Pengetua yang bertujuan untuk mengenalpasti peluang-peluang baru kepada sekolah, membentuk, menghubung dan mengilhamkan guru-guru dengan visi masa depannya dan membentuk kata –sepakat (consensus) tentang matlamat dan keutamaan-keutamaan sekolah.

/ Pembentukan stuktur pemuafakatan dalam membuat keputusan

Tingkahlaku Pengetua yang bertujuan untuk menggalakkan penglibatan guru-guru dalam membuat keputusan dan menanamkan sifat-sifat kepimpinan kepada guru-guru.

/ Menonjolkan amalan profession yang baik

Menunjukkan tingkah-laku yang boleh dicontohi oleh guru-guru dan menunjukkan sikap keterbukaan untuk membuat perubahan berdasarkan idea-idea atau kefahaman yang baru.

/ Memberikan sokongan secara individu

Menunjukkan rasa hormat dan penghargaan kepada guru-gurunya dan mengambil berat tentang perasaan dan keperluan mereka.

/ Menyediakan ransangan intelektual

Tingkah laku Pengetua yang mencabar guru-guru supaya mengkaji semula andaian-andaian tentang tugas-tugas mereka dan berfikir semula bagaimana tugas-tugas tersebut boleh atau sepatutnya dilakukan.

/ Menjangkakan hasil kerja yang terbaik.

Tingkahlaku Pengetua yang menunjukkan pengharapannya untuk melihat kecemerlangan, kualiti dan hasil kerja yang terbaik dari guru-guru.

Dapatan dari kajian yang telah dijalankan oleh Leithwood dan Jantzi (1990) ke atas 11 buah sekolah rendah dan 5 buah sekolah menengah menunjukkan bahawa Pengetua-pengetua yang mengamalkan Kepimpinan Transformational di semua sekolah berkenaan telah mempraktikkan enam strategi untuk mempengaruhi budaya sekolah mereka. Strategi-strategi berkenaan adalah:

4 Memperkukuhkan budaya sekolah

4 Penggunaan mekanisma birokratik

4 Perkembangan staf

4 Komunikasi yang kerap dan secara terus

4 Perkongsian kuasa dan tanggung-jawab

Penggunaan simbol dan pujian atau kata-kata penghargaan

Kepimpinan Transformational Dalam Konteks Sekolah Di Malaysia

Menurut Mohd Salleh Lebar (2000), dalam konsep bilik darjah di Malaysia, keberkesanan Kepimpinan Transformasi boleh dilakukan dengan cara berikut:

a. Menggalakkkan guru-guru berkongsi pendapat untuk menyelesaikan masaalah.

b. Mengharapkan guru-guru memahami misi dan visi sekolah yang hendak dicapai.

c. Mengharapkan guru-guru bekerja sebagai satu pasukan.

d. Menghargai jasa dan peranan guru dalam bilik darjah dan luar bilik darjah.

e. Pengetua selalu memberi kepercayaan kepada guru-guru untuk membantu kerja-kerja yang dianggap mencabar.

f. Memelihara hubungan yang baik di antara pengetua dengan guru-guru dan tidak ada kecurigaan dalam tugasan harian.

Kesimpulannya secara ringkas Kepimpinan Transformational mempunyai ciri-ciri berikut:

X Boleh dilaksanakan di semua organisasi dan semua peringkat.

Menggalakkan memberi kuasa kepada kakitangan untuk membantu ketua.

Menggalakkan pengikut percaya kepada kebolehan dan membina keyakinan diri.

Pemimpin memberi kuasa dan percaya kepada kakitangan untuk menjalankan tugas-tugas tertentu. Dengan itu ia lebih bersifat komitmen antara kakitangan dan dengan itu menggalakkan kerjasama.

Pemimpin mengganggap semua kakitangan sebagai agen perubahan.

Pemimpin menunjukkan tingkah laku yang fleksibel dan ia belajar dari pengalaman.

Pemimpin menunjukkan sikap berhati-hati dalam menyelesaikan masaalah.

Menunjukkan sikap yang sensitif terhadap misi.

Kepimpinan Transformasi boleh berlaku pada semua peringkat perubahan baik mikro mahupun perubahan makro yang melibatkan perubahan sistem sosial dan juga perubahan sesuatu institusi.

Meningkatkan tahap kematangan dan menggalakkan kakitangan mencapai ke suatu tahap yang lebih tinggi.

Mementingkan semangat berpasukan.

5. PEMIMPIN TRANSACTIONAL ( TRANSAKSIONAL / PERHUBUNGAN)

5.1 DEFINISI

James A.F. Stoner dan Clarles Wankel (1989) :

" Pemimpin Transactional menentukan apa yang perlu dilakukan oleh para subordinat untuk mencapai objektif-objektif mereka sendiri dan organisasi mereka, mengelaskan keperluan-keperluan itu dan membantu subordinat menjadi yakin bahawa mereka boleh mencapai objektif-objektif mereka dengan mencurahkan usaha yang sepatutnya "

Bass (1985) ;

Mencadangkan apakah keperluan majikan dari pekerja dan cuba untuk memahami keperluan pekerja tersebut asalkan mereka telah menunjukkan prestasi yang memuaskan. Pertukaran janji dengan ganjaran untuk berikhtiar dan memberi maklumbalas kepada majikan dengan segara keperluan diri andaikata mereka boleh untuk menjalankan tugas tersebut. Pemimpin Transactional keperluan faedah, pertukaran ekonomi untuk bertemu dengan pekerja.

Kuhnert dan Lewis (1987) ;

Pemimpin Transactional memberi pekerja apa yang mereka mahu dan sebagai ganti kepada apa yang majikan mahukan daripada pekerjanya.

Wan Izuddin (1991) ;

Bermula dengan diri sesorang itu sendiri, iaitu dengan sikap terhadap diri sendiri.

Edwin Hollander (1964)

"the interaction between a particular leader and a particular follower will change over time based on such things as the changing confidence level of the leader and of the follower, and other environmental changes that may be subtle and are often difficult to document."

Teori-teori berasaskan "Chrisma" didapati lemah, timbul pula teori-teori kepimpinan yang berasaskan kepada perhubungan manusia : perhubungan antara pemimpin dengan orang bawahan (Ibrahim Mamat : 1993). Teori-teori ini ingin menerangkan bahawa kelakuan dan perlakuan pemimpin boleh memberi kesan kepada kepuasan hati dan pelaksanaan tugas orang-orang bawahan. Teori-teori yang komprehemsif tergolong dalam "Contingency Theory" seperti Fiedler's Contingency Model - Fred Fiedler, Situational Theory - Paul Hersey & Kenneth Blanchard, Path-Goal Theory - Robert House, The Transactional Model - Edwin Hollander. Salah satu daripada teori yang akan dibincangkan secara mendalam adalah Path-Goal Theory (Teori Matlamat-Laluan) kerana teori ini adalah asas kepada Teori Transactional (Transaksional) yang menjadi pokok perbincangan selanjutnya.

5.2 Definisi Path-Goal Theory

House, 1971 :

Path-goal theory analyzes diverse dimensions of leader behavior such as initiating structure, consideration, authoritarianism, hierarchical influence, and closeness of supervision in terms of "path-goal" variables such as valence and instrumentality.

Keller, 1989 :

In this theory, a leader should attempt to clarify the path to a goal for a subordinate such that personal payoffs occur for a subordinate, and satisfaction and performance are increased.

5.3 Teori Matlamat Laluan ( Path-Goal Theory)

Teori Matlamat Laluan ( Path-Goal Theory) telah dirumuskan oleh Martin G. Evans dan Robert J. House (1971) yang membincangkan pendekatan-pendekatan luar jangka terhadap kepimpinan. Teori matlamat laluan terhadap kepimpinan dianggap begitu menyakinkan terutama kerana ia mencuba untuk menerangkan mengapa sesuatu gaya kepimpinan itu lebih efektif dalam satu situasi yang berlainnya. Teori ini cuba membantu memahami dan meramalkan keberkesanan kepimpinan dalam strategi-strategi yang berlainan. Pendekatan matlamat laluan menumpukan kepada pemimpin sebagai punca ganjaran. Ia cuba untuk meramalkan bagaimana jenis-jenis ganjaran yang berbeza dan juga gaya-gaya kepimpinan yang berbeza mempengaruhi dorongan, prestasi dan kepuasan para subordinat.

Menurut Evans, paling penting ialah kebolehan pengurus untuk menyediakan ganjaran dan memperjelaskan apa yang perlu dilakukan oleh para subordinat untuk mendapatkannya. Para pengurus menentukan ketersediaan matlamat-matlamat (ganjaran) dan memperjelaskan tentang laluan-laluan yang sepatutnya diikuti untuk mencapai matlamat-matlamat tersebut. Beliau juga menyarankan bahawa gaya kepimpinan sesseorang pengurus mempengaruhi bentuk-bentuk ganjaran yang terdapat untuk para subordinat juga tanggapan para subordinat tentang apa yang sepatutnya mereka lakukan untuk mendapatkan ganjaran berkenaan. Beliau berpendapat bahawa gaya kepimpinan yang paling mendorongkan para subordinat akan bergantung kepada jenis-jenis ganjaran yang paling mereka ingini.

Sementera itu, House mengembangkan teori matlamat laluan dengan mengenalpasti pembolehubah-pembolehubah luar jangka yang membantu menentukan gaya pimpinan yang paling efektif. Kedua-dua pembolehubah yang telah dikenalpasti ialah ciri-ciri peribadi para subordinat dan tekanan persekitaran dan tuntutan di tempat kerja yang perlu dihadapi oleh para subordinat. Menurut House, gaya kepimpinan yang disukai oleh para subordinat sebahagiannya akan ditentukan oleh ciri-ciri peribadi mereka sendiri. Beliau menganal pasti 3 faktor persekitaran yang membantu menentukan gaya kepimpinan

yang disukai oleh para subordinat iaitu ciri-ciri tugas para subordinat, sistem autoriti formal organisasi dan kumpulan kerja para subordinat.

Dalam kita membicarakan bantuk-bantuk ganjaran yang akan diberikan kepada subordinat, faktor motivasi amat penting bagi mencapai kepuasan kerja subordinat / pekerja. Dengan itu, pengurus atau pemimpin perlulah memunipulasikan 5 komponen yang terdapat dalam Model of Motivation and Performance seperti di bawah:

Model of Motivation and Performance

5.4 Lima faktor yang perlu dimunipulasikan oleh pemimpin dalam Teori Matlamat-Laluan:

1. Follower’s valences ( Tarikan kepada ganjaran) 2. Follower’s instrumentality (Perasaan Dalaman) 3. Accuracy of role (Ketepatan dalam perpepsi peranan) 4. Equity of rewards to followers.(Kesaksamaan dalam pemberian ganjaran) 5. Follower’s expectancy (Jangkaan)

5.5 Gaya Tingkahlaku (Perlakuan Pemimpin)

Pemimpin juga perlu menggunakan pelbagai gaya tingkahlaku (perlakuan pemimpin) dalam usaha mempengaruhi subordinat / pekerja mereka . Koontz (1997) telah mengutarakan 4 Gaya Tingkahlaku (Behavioral Styles) iaitu:

1. Kepimpinan berpenyertaan (Participative leadership) Kepimpinan berpenyertaan memungkinkan subordinat mempengaruhi keputusan ketua mereka dan boleh menghasilkan peningkatan motivasi.

2. Kepimpinan sokongan (Supportive leadership) Kepimpinan sokongan memberikan pertimbangan kepada keperluan subordinat, mengambil berat terhadap kesejahteraan mereka dan mencipta iklim organisasi yang menyenangkan. Ia mempunyai kesan yang paling besar kepada prestasi subordinat apabila mereka kecewa dan tidak berpuas hati.

3. Kepimpinan berperantaraan (Directive leadership) Kepimpinan berperantaraan memberikan subordinat pedoman yang agak khusus dan memperjelaskan apa yang dijangkakan daripada mereka ; ini termasuklah aspek-aspek perancangan, pengorganisasian, penyelarasan dan pengawalan oleh pemimpin

4. Kepimpinan berorentasikan pencapaian (Achievement-oriented leadership) Kepimpinan berorentasikan pencapaian pula melibatkan penetapan yang mencabar, usaha menuingkatkan prestasi dan mempunyai keyakinan bahawa subordinat akan mencapai matlamat yang tinggi

5.6 Tujuan Kumpulan Dalam Organisasi

Kumpulan diwujudkan dalam setiap organisasi untuk memenuhi fungsi-fungsi atau tujuan-tujuan tertentu. Terdapat 2 tujuan penting kumpulan atau ahli dalam sesebuah organisasi iaitu :

1. Tujuan Organisasi

Memudahkan pembahagian atau pengagihan kerja, pengurusan dan kawalan kerja, penyelesaian masalah, pemerosesan maklumat dan penyelarasan. Kumpulan juga berperanan untuk membuat, mencuba dan menilai keputusan. Kumpulan dapat berperanan untuk meningkatkan penglibatan, komitmen dan kesetiakawanan dalam organisasi.

2. Tujuan Peribadi.

Walaupun kumpulan pada asasnya diwujudkan untuk melaksanakan sesuatu tugas dalam organisasi, ia juga boleh memenuhi keperluan individu-individu yang menyertainya. Individu memerlukan rangkaian atau pertalian sosial di dalam sesebuah organisasi yang besar. Kumpulan juga berperanan sebagai satu keadah untuk individu-individu bekerja dan bergiat bersama-sama.

5.7 Kelemahan Kumpualan Yang Perlu Diawasi

Tidak dapat dinafikan bahawa ahli-ahli dalam kumpulan berperanan penting dalam sesebuah organisasi. Kelebihan yang ketara dari segi pengalaman, kemahiran, perolehan maklumat, pembahagian kerja dan pengembelingan tenaga. Namun mereka juga mempunyai kelemahan yang boleh merosakan organisasi. Sebagai pengetua atau pengurus perlulah mengambil langkah yang wajar sebelum ianya dapat melemahkan organisasi. Oleh itu, kumpulan atau individu dalam kumpulan ini perlulah dijaga dan diawasi kerana :

1. Kumpulan mempunyai terlalu banyak persamaan di antara ahli-ahlinya dan ini boleh menyebabkan kebekuan dan kejumudan berlaku.

2. Kemahiran dan pengalaman setiap ahli tidak digunakan sepenuhnya menyebabkan berlakunya penguasaan kumpulan oleh orang-orang tertentu

3. Terdapat konflik yang tidak dapat diselesaikan sehingga melemahkan organisasi. 4. Kumpulan mempunyai kenggotaan yang terlalu besar sehingga susah untuk dikawal

5.8 Harapan Pekerja

Mengikut Vroom (1964), tingkahlaku bekerja keras atau tidak bekerja keras ini mempunyai satu set harapan yang sama. Oleh itu, pengurus boleh mengenali nilai-nilai harapan para pekerja mereka dengan cara melihat tingkahlaku pekerja iaitu kerja-kerja yang dilakukan itu cukup memuaskan atau tidak (Mohmood Nazar Mohamed : 1995). Dengan itu, pengurus atau pengetua sekolah perlulah memahani tingkahlaku orang bawahannya kerana :

1. Harapan terhadap ganjaran itu adalah penting. Tanpa ganjaran yang bersesuaian, tingkahlaku yang diingini sukar dibentuk.

2. Ganjaran haruslah berkaitan dengan tingkahlaku yang diingini oleh organisasi atau sekolah. 3. Usaha harus diberikan kepada memadankan hasil dan ganjaran organisasi dangan keinginan

individu. Tanpa padanan ( matching ) yang betul, matlamat organisasi yang ditetapkan sukar dicapai.

5.9 Fungsi Pembinaan dan Penjagaan Kumpulan

Wan Izuddin (1991) telah menghuraikan tentang fungsi pembinaan dan penjagaan kumpulan agar kumpulan atau individu di dalam kumpulan tersebut dapat bergerak dengan cara sepatutnya bagi mencapai matlamat organisasi. Fungsi ini amat diperlukan dalam membina kumpulan dan menjaga kewujudan, identiti dan kelangsungan kumpulan. Dengan itu, fungsi-fungsi berikut adalah mustahak terhadap kumpulan :

1. Memberi Peransang - Ahli kumpulan memberi dorongan kepada orang lain dengan menunjukkan sikap responsif terhadap sumbangan mereka, memberi penghargaan yang berpatutan dan menghormati mereka.

2. Memberi Peluang - Ahli-ahli kumpulan membuka ruang agar setiap orang dapat memberi pendapat dan sumbangan mereka sesuai dengan kebolehan masing-masing.

3. Menentukan Piawai dan Peraturan - Ahli-ahli kumpulan sama-sama menentukan peraturan-peraturan yang perlu dipatuhi dan piawai yang dapat diterima oleh semua pihak untuk mengukur pencapaian matlamat, kesesuaian tingkahlaku dan ketepatan aktiviti yang berjalan.

4. Menentukan Kesetiaan dan Kepatuhan - Ahli-ahli kumpulan menentukan setiap ahli dapat mematuhi dan setia kepada kumpulan.

5. Memastikan Persefahaman - Menentukan bahawa wujudnya persefahaman yang sebenarnya dalam kumpulan.

5.10 Model Transactional (Perhubungan) : Rangka Kerja Bersepadu

Dalam Rangka Kerja Bersepadu Model Transactional ini, Edwin Hollander mengutarakan proses Kepimpinan Transactional yang boleh difahami dengan mudah apabila berlaku perhubungan yang memuaskan antara pemimpin dengan pekerja / pengikut dalam keadaan / situasi tertentu. Ia dapat diterangkan seperti rajah di bawah :

Rajah ini menunjukan fokus kepimpinan diperolehi dari 3 komponen

iaitu pemimpin, pengikut / pekerja dan situasi / keadaan

yang bergabung diantara satu sama lain.

Pada pandangan Hollander, kepemimpinan hanya boleh difahami dengan cara mendapatkan penghargaan daripada ciri-ciri penting daripada 3 unsur tersebut dan bagaimana caranya ia berinteraksi . Pemimpin sendiri mengakui peranan pengikut adalah penting. Inilah model asas yang menerangkan Model Transaksional pada dasarnya. Namun unsur motivasi terhadap pekerja perlulah dimasukkan untuk menjadikan model ini lebih lengkap. Disamping itu, model ini juga perlu memasukkan unsur ciri-ciri kepimpinan bagi memantapkan model ini.

5.11 Pergabungan Panuh Model Kepimpinan Transaksional

Hollander menyatakan kepimpinan merupakan perhubungan (transaksional) yang komplek, melibatkan sifat-sifat atau ciri-ciri pemimpin, pengikut dan situasi. Hubungan yang dinamik antara elemen-elemen tersebut saling bersesuaian dalam paduan Model Kepimpinan Transactional (perhubungan) seperti yang ditunjukkan di bawah :

Rajah Pergabungan Panuh Model KepimpinanTransaksional

( The Fully Articulated Transactional Model of Leadership)

Pada teras model ini menganggap pemimpin wujud untuk bertemu dengan pelaksanaan dan kehendak memuaskan ahli-ahli kumpulan. Berdasarkan ciri-ciri kemampuan, personaliti , tingkahlaku dan gaya mereka membuat keputusan, pemimpin mesti mempengaruhi pengikut, perantaraan, penghargaan, peranan persepsi dan hasil atau ganjaran.

Kunci utama untuk menggunakan model ini untuk situasi kepimpinan dengan melibatkan penilaian diri untuk mempelajari di mana kedudukan anda atas ciri-ciri yang berbagai, kecenderongan tingkahlaku (atas dimensi seperti pertimbangan dan memulakan struktur) dan gaya membuat keputusan (autokratik, perunding, peserta dan mewakilkan) . Peringkat tertinggi

kesedaran diri memperlihatkan keberkesanan kepimpinan. Pemimpin mesti mengakui atau sedar bahawa mereka dipengaruhi oleh ciri-ciri atau sifat-sifat pengikut yang berbagai-bagai.

Kunci kedua menggunakan model ini kepada situasi kepimpinan diri sendiri ialah untuk membuat penilaian kritikal kepada orang-orang yang menjadi pengikut. Kematangan mereka, kesanggupan, kapantauan untuk menentukan darjah kesesuaian di antara sifat mereka dengan pemimpin. Pemimpin menemui diri mereka juga berpengaruh kepada perhubungan antara ciri-ciri pemimpin, tingkahlaku dan gaya membuat keputusan. Pada masa yang sama keberkesanan kepimpinan pada pihak yang lain.

Kunci ketiga, pemimpin perlu mengkaji situasi untuk tentukan apakah jenis kepimpinan yang paling berkesan dengan rupa bentuk yang khusus pengikut dan situasi. Keberkesanan Kepimpinan memerlukan analisis terperinci dan reaksi kepada 3 lingkaran iaitu pemimpin, pengikut dan situasi.

5.11.1 Ciri-Ciri Pemimpin

A. Ciri-ciri

i). Aras tenaga / kuasa.

ii. Keupayaan kognatif. iii. Pengetahuan tentang tugas. iv. Keyakinan Diri. v. Kerisma. vi. Kesesuaian / Dominasi. vii. LPC dan LMP (Soal selidik yang mengkaji tentang kepimpinan)

B. Tingkahlaku Pemimpin

i) Pertimbangan.

ii) Memulakan struktur .

iii. Pertukaran pemimpin pengikut. iv. Tugas dengan orentasi perhubungan.

B. Gaya Membuat Keputusan Pemimpin

i. Autokratik. ii. Perunding. iii. Peserta. iv. Deligasi / mewakilkan

2. Ciri Pengikut / Subordinat

i. Kesanggupan / keupayaan / kecekapan. ii. Kesamaan Demografi. iii. Kematangan.

iv. Perhubungan antara pekerja dengan pemimpin.

2. Ciri Situasi

i. Keadaan ekonomi. ii. Sistem pemilihan. iii. Struktur tugas. iv. Kuasa kedudukan. v. Birokrasi berlawanan dengan keusahawanan.

5.12 Model Roskhali

Model Raskhali merupakan satu model yang dibina bagi memenuhi situasi di negara ini. 4 faktor tambahan telah dimasukan untuk menjadikan model sedia ada lebih mantap. 4 unsur tersebut ialah kepercayaan / agama, moral, pantang larang dan adat. Keempat-empat unsur ini boleh diperhatikan dalam Lampiran 1. Bagi situasi sekolah di Malaysia, pengetua seringkali terperangkap dengan 4 unsur tersebut dalam membentuk tingkahlaku pengetua atau pengikut dan cara membuat keputusan pengetua.

Masyarakat pelbagai kaum dan kepercayaan di Malaysia telah dilatih untuk hidup dalam 4 situasi tersebut. Oleh itu, pengetua sebagai pemimpin dalam sekolah tidak boleh lari daripada kesan 4 faktor tadi.

Pemimpin perlulah mempunyai kemahiran-kemahiran untuk menjadi seorang pemimpin. Antara ciri-ciri utama ialah :

a. Kemampuan untuk menggunakan kuasa dengan berkesan dan dengan cara yang bertanggungjawab. b. Kemampuan untuk memahami bahawa manusia mempunyai kuasa dorongan yang berlainan pada masa-masa

yang berlainan dan dalam situasi yang berlainan. c. Kemampuan untuk memberi inspirasi. d. Kemampuan untuk bertindak mengikut cara yang akan mencipta ilkim yang dapat memberikan gerak balas dan

merangsang motivasi.

Kesimpulannya, model ini cuba memperlihatkan perhubungan antara semua komponan dalam konteks negara kita. Oleh itu, rumusannya daripada model ini adalah :

a. Cara pemimpin yang berbaza boleh dikesan, bergantung kepada kematangan orang-orang bawahan. Orang-orang bawahan yang matang kurang memerlukan penyeliaan, manakala mereka yang kurang matang memerlukan arahan dari ketua.

b. Cara memimpin yang berbaza sasuai dalam keadaan yang berbeza. Cara yang paling baik hendaklah mengambilkira faktor-faktor penting sebelum sesuatu keputusan dibuat.

c. Tidak ada hanya satu sahaja cara memimpin yang paling baik . Keberkesanan seseorang pemimpin bergantung kepada alam sekitar yang berupa manusia dan keadaan.

d. Pemimpin yang berkesan adalah mereka yang mendorong dan menunjuk jalan kepada orang bawahan untuk menghasilkan sesuatu yang paling baik.

5.13 Kepimpinan Transaksional : Satu Tinjauan Situasi Di Sekolah

Dalam kepimpinan jenis transaksional, seorang pengetua perlu menggunakan beberapa banyak nilai yang boleh membantu mengekalkan kebolehan dan kekuasaannya. Sebagai contoh, sekiranya ramai guru yang membangkang pengetua untuk mengadakan aktiviti perkhemahan pelajar pada waktu hujung minggu maka pengetua tersebut akan memberi sedikit

ganjaran atau imbuhan bagi memastikan semua guru akan terlibat dan menyokong penuh terhadap aktiviti yang dimaksudkan itu.

Dengan kata lain, ia harus mempunyai wawasa, berusaha mencari altenatif baru, berdisiplin, daya pemikiran yang tinggi, kemahiran berinteraksi, luas pengalaman dan banyak maklumat baru yang diterima. Pengalaman dan kemahiran yang ada itu memudahkan ia dapat mengetahui perkembangan dan masalah yang berlaku sama ada di dalam atau di luar sekolah. Kalau perlu, ia perlu menyahut cabaran yang bakal ditemui. Jadi kejayaan seseorang pengetua bukan terletak kepada ciri-ciri personaliti sahaja tetapi juga bergantung kepada siapa yang memimpin dan siapa yang mengikutinya. Cara gaya kepimpinan ini mungkin ada kakitangan yang menyokong dan ada juga yang tidak menyokong.

Apabila peringkat pelaksanaan dibuat maka kemungkinan terdapat pelbagai halangan dan masalah yang memerlukan penyelesaian secapat yang mungkin. Lazimnya, sebelum sesuatu rancangan dibuat pengetua tiak terfikir akan menghadapi masalah. Apabila dilaksanakan maka timbullah berbagai-bagai masalah dan sebagainya. Sebagai contoh, ramai guru yang mengeluh kerana terpaksa membuat kelas bimbingan pada hujung minggu sedangkan pada hari tersebut pelajar dan ibu bapa mahu berehat di rumah. Sambutan juga tidak mengalakkan dan guru-guru menganggap aktiviti tersebut merugikan masa. Ntuk mengatasinya, pengetualahyang perlu berfikir untuk mengatasinya dan mencari jalan terbaik agar perkara itu dapat diselesaikan.

5.14 Kesimpulan

Kepimpinan Transaksional merangkumi 3 dimensi yang menjadi fokus utama model ini. Ciri-ciri pemimpin, situasi dan pengikut merupakan fokus utama kajian ini. Kepimpinan Transaksional juga telah memudahkan kita untuk memahami Teori Dua Faktor . Kepimpinan adalah sesuatu yang komplek untuk dibincangkan hanya dengan menggunakan 2 faktor sahaja. Terdapat faktor-faktor lain selain daripada pemimpin dan pengikut sahaja. Teori-teori terkemudian ini telah bermula dengan anggapan bahawa keadaan yang berbeza memerlukan cara memimpin yang berbeza, yang berkesan bukan sesuatu yang nyata yang boleh wujud tersendiri dengan bentuk yang sama tetapi ianya bergantungan kepada beberapa faktor lain, berupa manusia dan alam sekitar yang saling berinteraksi dan saling mempengaruhi. Inilah yang cuba diusahakan oleh Model Kepimpinan Transaksional.

6. Kepimpinan Berpusatkan Perubahan

Setiap organisasi boleh direkabentuk supaya secocok dengan persekitaran tempat ia beroperasi. Sekalipun rekabentuk sesebuah organisasi itu bersesuaian bagi persekitarannya pada sesuatu masa, namun pemimpin mestilah menjangka perubahan-perubahan dalam persekitaran yang akan memerlukan pelarasan dalam rekabentuk organisasi dibuat pada masa hadapan. Dalam erti kata lain, menurut Lunenberg ( 1995 ), pemimpin yang berpusatkan perubahan ialah pemimpin yang memodifikasi satu atau lebih elemen dalam organisasi. Manakala menurut Hunsaker (1986), ‘ A change agent is one who seeks to initiate and manage a planned change process’. Menurut Hussein (1993), antara fungsi yang dijalankan oleh pengetua yang terlibat secara aktif dalam mengadakan perubahan di sekolah, atau menjalankan usaha untuk memajukan sekolah, termasuklah :bekerja bersama-sama (muafakat) dengan guru untuk melaksanakan perubahan;memudahcarakan inovasi pengajaran ; menggalakkan guru melibatkan diri dalam perubahan yang dijalankan supaya amalan-amalan pengajaran dapat diperbaiki ; menyediakan maklumat dan latihan ; dan memberangsang kreativiti dan motivasi para guru.

Manakala menurut Ramaiah pula (1999), oleh kerana perubahan dalam pelbagai aspek pendidikan seperti program pendidikan yang bertambah kompleks atau rumit, eningkatan profesionalisme dan pengkhususan guru, pengenalan teknologi pendidikan sebagai satu sumber dan kaedah pengajaran, harapan komuniti dan ibubapa, perubahan kurikulum dan sebagainya, kesemua ini mewujudkan desakan dan tuntutan baru terhadap kepimpinan pengajaran.

Berdasarkan kepada kenyataan kedua-dua penulis tersebut di atas, jelaslah bahawa kepimpinan yang berpusatkan perubahan perlu mengambilkira dan sensitif kepada faktor-faktor yang menggerakkan ke arah perubahan.

Daya Penggerak Bagi Perubahan

Sekolah sebagai institusi awam tidak dapat lari dari sebagai organisasi yang bergantung dan berinteraksi dengan persekitarannya, sama ada dengan Kementerian Pendidikan Malaysia, Jabatan Pendidikan Negeri , Pejabat Pendidikan Daerah maupun dengan institusi awam yang lain.Menurut Lunenberg(1995),

‘ The chalenge is to anticipate and direct change process so that the school performance is improved. Several important factor in each of these categories (internal and external forces ) will now be considered ’.

Ini bermakna, perubahan yang ingin dilakukan haruslah mengambilkira faktor daya penggerak luaran dan faktor daya penggerak dalaman.

Daya Penggerak luaran

Menurut Owens,(1995),

‘ In order for educational system to reflect the will of the political community, change in educational cannot be planned and manage by educational policy makers alone: provision must be made for orchestrating the participation of all the social groups involed ’.

Berdasarkan kenyataan Owen(1995), tersebut dapatlah dikatakan bahawa antara contoh daya penggerak luaran ialah persaingan antara sekolah ; pengaruh rumahtangga ; dasar-dasar kerajaan ; pasaran kerjaya ; perkembangan teknologi ; dan peruntukan kewangan.

Daya Penggerak Dalaman.

Tekanan dari persekitaran dalaman organisasi juga menjadi penggerak kepada perubahan. Dua jenis tekanan dalaman ialah ‘ proses dan warga kerja dalaman organisasi ’.Tekanan dari jenis proses termasuklah komunikasi ; membuat keputusan ; dan strategi kepimpinan motivasi. Komunikasi yang tidak tidak jelas dan banyak halangan, membuat keputusan yang tidak tepat , dan ketiadaan motivasi boleh menyebabkan perselisehan dan mewujudkan masalah.Sementara warga kerja dalaman organisasi pula, seperti tahap pencapaian kerja yang rendah di kalangan guru dan pelajar ; kadar ketidakhadiran yang tinggi di kalangan guru dan pelajar ; kadar kegagalan yang tinggi di kalangan pelajar ; hubungan yang tidak baik antara sekolah dan komuniti ; kepuasan kerja guru yang rendah ; moral guru yang rendah; dan hubungan antara pengurusan dan persatuan yang tidak baik.

Matlamat.

Setiap perubahan yang ingin dilakukan mesti mempunyai matlamat.Lebih-lebih lagi perubahan yang dilakukan sangat berkait rapat dengan tanggungjawab utama di sekolah,iaitu terhadap para pelajar. Menurut Owens (1995), antara matlamat yang perlu diambil perhatian untuk membuat sesuatu perubahan itu ialah ; Mengurangkan jurang perbezaan penguasaan pembelajaran di kalangan pelajar yang berlainan kelas sosial dan bangsa.Menjadikan pengalaman pembelajaran pelajar sebagai sesuatu yang menarik dan bukan yang membosankan.Membolehkan pelajar memperolehi pengetahuan dan kemahiran bukan dari penghafalan atau mengingat yang abstrak tetapi yang lebih berkaitan dengan cita-cita peribadi untuk masa kini dan akan datang.

Untuk melahirkan minat dan mengambil tahu tentang pencapaian manusia ketika ini dan yang telah lalu supaya dapat dikaitkan dan diperluaskan terhadap identitinya , peribadi, sosial dan sebagai seorang warganegara.Untuk membiasakan pelajar dengan perkara yang berkaitan dengan pemilihan kerjaya dan perkaitan sekolah dengan perubahan dunia kerjaya yang begitu cepat.

Strategi Merancang Perubahan.

Pendekatan-pendekatan terbaru ke arah perubahan melihat dari usaha untuk memperkembangkan strategi dan tektik supaya dapat merancang, mengurus dan mengawal perubahan. Menurut Cordeiro (dalam Hughes,1984),salah satu daripada bentuk pendekatan pemimpin sebagai agen perubahan ialah kajian tindakan. Kajian tindakan di tempat yang sebenarnya, adalah ke arah perubahan strategi yang lebih mantap dan menghasilkan pembelajaran.Manakala menurut Owens pula ( 1995 ), tiga peringkat orientasi untuk merancang dan mengurus perubahan berdasarkan syor Robert Chin ialah ; Strategi Rasional-Empirikal ( Empirical-rational Strategies ).

Strategi Kuasa Paksaan ( Power – Coercive Strategies ).

‘ Strategies normative-reeducative ’. Strategi Rasional Empirikal

Strategi ni merupakan idea baru yang menitikberatkan hasil kajian dan amalannya. Berbanding dengan cara tradisional ( lama ) yang tidak ada penyebaran maklumat perancangan. Strategi rasional empirikal ini lebih menumpukan kepada hasil kajian sainstifik melalui Penghasilan Pengetahuan dan Penggunaan ( Knowledge Production and Utilization – KPU ). Strategi rasional empirikal ini dibahagikan kepada dua , iaitu ; Kajian, perkembangan dan penyebaran.( Research,Development and iffusion – R,D,and D ).

Model ini mencadangkan supaya satu pihak menguruskan kajian dan satu pihak lagi memperkembangkan kajian tersebut supaya boleh digunakan. Dalam kajian dan memperkembangkan hasil kajian tersebut, kualiti dan kesahan kajian sangat dipentingkan. Untuk melaksanakan strategi ini ( R,D, and D ), beberapa tahap atau fasa perlu diikuti. Dalam fasa perkembangan ( R dan D ), termasuklah reka bentuk penyelesaian masalah ; mengambilkira keadaan sebenar ; dan kos. Pada fasa perkembangan ini juga boleh dikaitkan dengan keperluan bangunan sekolah dan buku teks. Manakala pada fasa penyebaran pula ( diffusion ), ia berkaitan dengan ‘ pemasaran ’ hasil kajian, iaitu sama ada hasil sesuatu kajian tersebut boleh digunakan atau tidak pada kos yang berpatutan terutama kepada pengguna.

Bagi fasa ‘adoption ’ ( peniruan ) pula, ia bukan aspek dari proses, tetapi merupakan kajian (research), perkembangan (devoplement ), penyebaran ( dissemation ), dan peniruan (adoption ) – ( R,D,D,A ). Proses peniruan (adoption ) ini bukan mudah kerana ia melibatkan percubaan; penerimaan dan penyelesaian ; dan diperbadankan ( sebagai pelengkap dan pemantap institusi ).

Rajah : Model Perubahan –

Research, Development,Diffusion, and Adoption ( R,D,D,A) ( Sumber : Owens(1995), Organizational Behavior In Education, m.s.214 )

Model Pertanian ( The Agricultural Model ).

Model ini sebenarnya mengambilkira hasil-hasil kajian pihak yang berkaitan denan pertanian, contohnya pihak universiti, kementerian atau jabatan. Hasil-hasil kajian tersebut digunakan oleh petani untuk meningkatkan hasil pertanian tetapi dengan menggunakan kos yang sedikit. Contoh ini mungkin boleh digunakan di negara kita , dimana pemimpin perubahan sentiasa mendapatkan pengetahuan baru dari pusat-pusat pengajian tinggi atau hasil kajian dari Kementerian Pendidikan Malaysia untuk mempertingkatkan mutu pengurusan ke arah perubahan yang lebih baik di sekolah.

Strategi Perubahan Melalui Kuasa Paksaan.( Power-Coercive Strategies )

Strategi Perubahan Melalui Kuasa Paksaan ini bertentangan dengan strategi rasional empirikal. Strategi ini melihat bahawa rasionaliti, sebab dan hubungan kemanusiaan adalah perkara kedua. Dalam usaha untuk membuat perubahan perkara

yang utama ialah kuasa. Salah satu daripada cara untuk mendapatkan kuasa ialah melalui penggunaan politik kuasa. Dengan kuasa ini institusi dikawal melalui pembentukan undang-undang, aturan bagi eksekutif dan menjatuhkan hukuman. Strategi ini lebih berbentuk autokratik. Pendekatan ini telah digunakan di Amerika yang telah menyebabkan kekacauan peraturan, keputusan yang berkaitan antara kehakiman dan kerajaan, yang akhirnya tidak mendapat persetujuan dan tidak sesuai diamalkan. Hal ini menyebabkan pembuat dasar dan pengurus-pengurus pendidikan mengambil masa yang lama untuk memerhatikan sebelum dilaksanakan. Manakala Robert Chin dan Kenneth Benne ( dalam Owens, 1995 )pula menyatakan bahawa penstrukturan semula kuasa adalah juga strategi kuasa paksaan ke arah perubahan. Penstrukturan semula kuasa bermaksud , dalam kumpulan masyarakat memang terdapat kuasa (pengaruh) yang jika digunakan atau dipindahkan atau dipertanggungjawabkan kepada mereka, dengan cara menghormati mereka, boleh mewujudkan perubahan.A Normative- Reeducative Strategy.

Strategi ini berorientasikan ke arah memahami organisasi dan orang ramai. Pendekatan strategi ini ialah berhubung dengan tindakbalas manusia untuk organisasi, bukannya aktiviti kemanusiaan membentuk organisasi. Strategi ini juga mementingkan nilai organisasi dan pengaruh sistem ( sikap, kepercayaan, dan nilai-budaya) ke arah pembentukan satu nilai yang diterima bersama dalam organisasi.

Proses-proses Perubahan

Lewin (dalam Stoner dan Wankel,1989) telah mengkaji proses untuk menghasilkan perubahan yang efektif. Beliau mendapati bahawa individu-individu mengalami dua halangan utama untuk melaksanakan perubahan. Pertama, mereka tidak bersedia (atau tidak upaya ) mengubah sikap dan perilaku yang telah lama diamalkan. Seorang pengurus yang diberitahu bahawa ia perlu mempelajari teknik analisis yang baru mungkin menerima maklumat ini tanpa banyak kesukaran atau soaljawab. Akan tetapi jika pengurus itu diberitahu bahawa ia terlalu agresif dan kasar dari segi cara ia berurus dengan orang lain, pengurus tersebut lebih berkemungkinan akan membantah dan menolak maklumat itu. Halangan kedua ialah perubahan yang dilakukan itu seringkali berjalan untuk tempoh yang singkat sahaja. Tidak lama selepas berusaha melakukan sesuatu perkara itu secara berlainan , individu-indvidu seringkali kembali bertindak mengikut pola perilaku mereka yang lama. Bagi mengatasi halangan-halangan proses perubahan tersebut, Lewin ( dalam Owens, 1995 ) telah mengemukakan model ‘A three-step change process’. Model ini telah diperkembangkan oleh Edgar H.Schein dan lain-lainnya, ternyata sesuai digunakan untuk individu, kumpulan ataupun seluruh bahagian organisasi.

Model Tiga Langkah ini melibatkan tindakan ‘ pencairan ’( unfreeze ) pola perilaku yang ada, ‘ pengubahan ’( moving ) atau mengasaskan pola perilaku yang baru, dan kemudian ‘ pembekuan semula’ ( freeze ) atau menguatkuasakan perilaku yang baru. Antara rasional langkah-langkah tersebut ialah :

Pencairan :

Pencairan melibatkan tindakan menjadikan keperluan bagi perubahanbegitu ketara sehinggakan individu,kumpulan, atau organisasi dapat melihat atau menerimanya dengan baik.

Pengubahan :

Pengubahan memerlukan seseorang agen perubahan yang terlatih untuk memupuk nilai, sikap dan perilaku yang baru melalui proses-proses pengenalpastian dan penjiwaan . Para anggota organisasi mengenalpasti nilai, sikap, dan perilaku yang dibawa oleh agen perubahan, dan menjiwainya apabila mereka telah melihat keberkesanan prestasinya.

Pembekuan semula :

Pembekuan semula bererti memantapkan pola perilaku yang baru itu dengan bantuan alat-alat sokongan, supaya ia menjadi norma yang baru.

Rajah : Proses ‘A Three Step Change’

( Sumber : Robert G. Owens –Organizational Behavior In Education ,1995 )

5.5 Penentangan Terhadap Perubahan

Halangan utama bagi pelaksanaan dasar-dasar, matlamat-matlamat, atau kaedah-kaedah operasi baru ialah penentangan para anggota organisasi terhadap perubahan.

Punca Penentangan.

Ketidakpastian tentang sebab dan akibat perubahan.

Para anggota organisasi mungkin menentang perubahan kerana mereka begitu bimbang tentang bagaimana kerja dan kehidupan mereka akan terpengaruh dengan perubahan yang dicadangkan.Sekalipun mereka mempunyai sedikit sebanyak rasa ketidakpuasan dengan kerja mereka yang ada, mereka masih tetap berasa bimbang bahawakeadaan akan menjadi lebih buruk apabila perubahan-perubahan yang dicadangkan itu dilaksanakan. Apabila perubahan itu digerakkan oleh orang lain, mereka mungkin rasa tertipu dan berfikir apakah maksud ‘ sebenar ’ di sebalik perubahan itu.

Sikap tidak bersedia melepaskan faedah-faedah yang sedia wujud.

Perubahan yang bersesuaian sepatutnya memanfaatkan organisasi pada keseluruhannya, tetapi bagi setengah-setengah individu, kos perubahan dari segi kuasa, gaji, kualiti kerja, atau manfaat-manfaat lain yang hilang tidaklah dapat digantikan dengan sepenuhnya dengan ganjaran-ganjaran yang dihasilkan oleh perubahan itu. Kesedaran tentang kelemahan dalam perubahan-perubahan yang disyorkan.

Para anggota organisasi mungkin menentang perubahan kerana mereka menyedari tentang masalah-masalah yang bakal berbangkit yang nyata tidak diambilkira oleh pihak yang mengusahakanperubahan itu. Penilaian yang berlainan terhadap situasi menggambarkan sejenis konflik yang diingini yang sepatutnya dikenali dan digunakan oleh para pengurus untuk menjadikan syor-syor perubahan lebih berkesan.

Cara Mengatasi Penentangan Perubahan

Penentangan terhadap syor perubahan adalah suatu tanda bahawa ada sesuatu yang silap dengan syor itu ataupun kesilapan telah dibuat dalam mengemukakannya. Oleh yang demikian, para pemimpin perubahan mestilah menentukan sebab-sebab sebenar penentangan itu dan kemudiannya bersikap agak fleksibel untuk mengatasinya dengan cara yang berkesan. Menurut Kotter dan Sclesinger (dalam Stoner dan Wankel , 1989), terdapat enam teknik cara mengatasi penentangan terhadap perubahan

Pendidikan dan komunikasi.

Jika keperluan dan logik tentang perubahan itu diterangkan awal-awal lagi, sama ada secara individu kepada subordinat, kepada kumpulan-kumpulan dalam mesyuarat, atau kepada seluruh bahagian organisasai melalui kempen-kempen pendidikan pandang-dengar secara terperinci, maka jalan ke arah melaksanakan perubahan dengan jayanya mungkin bergerak lebih lancar.

Penyertaan dan penglibatan.

Penentangan terhadap perubahan boleh dikurangkan atau dihapuskan dengan memastikan mereka yang terlibat mengambil bahagian dalam rekabentuk perubahan, ( Coch dan French, dalam Stoner dan Wankel,1989 ).

Permudahan dan sokongan

Memudahkan proses perubahan dan memberi sokongan kepada mereka yang terlibat menjayakannya adalah satu lagi cara para pemimpin perubahan boleh menghadapi penentangan. Program-program latihan semula, memberikan masa rehat selepas tempoh yang sukar, dan memberikan sokongan emosi dan pengertian boleh membantu.

Rundingan dan persetujuan.

Ada kalanya seseorang pemimpin perubahan itu perlu mengadakan perundingan dengan bakal-bakal penentang atau mereka yang berhasrat akan menentang, dan malahan mendapatkan jaminan bertulis yang merupakan persetujuan dari ketua-ketua subunit organisasi yang terlibat dengan perubahan itu.

Manipulasi dan lantikan.

Ada kalanya para pemimpin perubahan secara tersembunyi mengalih pandangan individu-individu dan kumpulan-kumpulan dari penentangan terhadap perubahan , ataupun mereka mungkin melantik seseorang individu, barangkali seorang tokoh penting dalam sesebuah kumpulan, dengan menyerahkan kepadanya satu peranan yang baik dalam membuat rekabentuk dan melaksanakan proses perubahan itu.

Desakan eksplisit dan implisit.

Para pemimpin perubahan mungkin memaksa para pekerja menyetujui sesuatu perubahan dengan ancaman secara eksplisit atau implisit yang melibatkan kehilangan atau pertukaran kerja, kurangnya kenaikan pangkat dan sebagainya. Kaedah-kaedah sedemikian, sungguhpun biasa dilakukan , adalah merbahaya dan menyulitkan usaha untuk mendapatkan sokongan bagi perubahan-perubahan yang akan dilakukan di masa-masa hadapan.

BIBLIOGRAFI

A.L.Ramaiah. (1999 ). Kepimpinan Pendidikan- Cabaran Masa Kini(edisi baru). Petaling Jaya : IBS Buku Sdn.Bhd.

Bass B.M. (1974) Bass & Stogdill's Handbook of Leadership: Theory, Research and Managerial Application 3rd Ed. London: Collier Macmillan Publisher

Bass B.M. (1985) Leadership and Performance Beyond Expectations, New York: Free Press.

Bass, B.M., Waldman, D.A., Avolio, B.J., & Bebb, M. (1987). Transformational leadership and the falling dominoes effect. Group and Organization Studies, 12 (1), 73-87.

Bennis, W., "Transformative Power and Leadership", dalam Sergiovani, T.J. & Corbally,

J.E. (1984). Leadership and Organizational Culture: New Perspectives on Administrative Theory and Practice, Urbana Illinois: University of Illinois Press.

Brown. J & Sheppard B. (1996). Leadership: Theory And Practice. Education 6203 Memorial University of Newfoundland. http://www.stemnet.nt.ca/bsheppar/Unit5bhtml

Gurr, D. (1996). On Conceptualizing School Leadership: Time to abandon Transformational Leadership? Leading and Managing 2(3), 221-239.

Hollander, E. P. (1964) Leaders, Groups, and Influence. New York: Oxford University Press.

Hollander, Edwin P. (1978); Leadership Dynamics - a practical guide to effective relationships. New York: The Free Press (Macmillan Publishing Co.,Inc)

House, R. J. (1971). A path-goal theory of leader effectiveness. Administration Science Quarterly,16, 321-339.

Howell, J. M., & Avolio, B. J. (1993). Transformational leadership, locus of control, and support for innovation: Key predictors of consolidated-business-unit performance. Journal of Applied Psychology, 78(6), 891-902.

Hughes L.W. (1984).The Principal As Leader. New York : Macmillan College Publishing Company.

Hunsaker.P.L.(1986) Managing Organizational Behavior. USA : Addison – Wesley Publishing Com.

Hussein Mahmood.(1993). Kepimpinan dan Keberkesanan Sekolah. Kuala Lumpur : Dewan Bahasa dan Pustaka.

Ibrahim Mamat. (1993). Kepemimpinan Sekolah : Teori Untuk Praktis. Kuala Lumpur : Kumpulan Budiman Sdn. Bhd.

James A.F. Stoner & Wankel C. (1989). Pengurusan; Edisi Ke 3). Petaling Jaya: Amiza.

Keller, R. T. (1989). A test of the path-goal theory of leadership with need for clarity as a moderator in research and development organizations. Journal of Applied Psychology, 74, 208-212.

Leithwood K. & Jantzi D. (1997). Explaining variation in teachers’ perceptions of principals’ leadership: a replication. Journal of Educational Administration, 35 (4), 312-331.

Leithwood K. (1992). The move toward Transformational Leadership. Educational Leadership, 49 (5): 8-11.

Lunenberg,F.C.(1995). The Principalship – Concepts and Aplication . New Jersey : Englewood Cliffs

M.Potts & P. Behr (1987). The Leading Edge. New York: McGraw Hill

Mohd Salleh Lebar (2000) Pentadbiran Pendidikan & Pendidikan di Malaysia. Petaling Jaya: Addison Wesley Longman Malaysia Sdn Bhd.

Mohmood Nazar Mohamed dan Sabitha Marican. (1995). Hubungan Manusia Dalam Organisasi. Kuala Lumpur : Utusan Publications & Distributors Sdn. Bhd.

Owens,R.G.(1995). Organizational Behavior In Education,(5th Ed), Boston,MA : Allyn and Bacon.

Patreese D. Ingram. (1997). Leadership behaviours of principals in inclusive educational settings. Journal of Educational Administration, 35 (5) : 411-427.

Sagor R.D. (1992). Three Principals Who Make A Difference. Educational Leadership, 49 (5), 13-18.

Stoner,J.A.F. dan Wankel,C.(1989). Pengurusan.( 3rd.Ed.)Petaling Jaya : Amiza.

Vroom, V. (1964). Work and Motivation. New York : wiley.

Wan Izuddin. (1991). Strategi Membina Pasukan Berkesan. Kuala Lumpur : Nurin Enterprise.

Wofford, J. C., & Liska, L. Z. (1993). Path-goal theories of leadership: A meta-analysis. Journal of Management, 19, 857-876.