isu dalam penilaian prestasi oleh : aminjy smi2

7/28/2019 Isu Dalam Penilaian Prestasi OLEH : AMINJY Smi2

1/5

1. PENDAHULUAN

Sistem Penilaian Prestasi sentiasa menjadi tumpuan ahli akademik dan pengamalnya. Perkara

utama yang sering dibahas ialah bagaimana penilaian dapat dilaksanakan dengan berkesan. Kajian

akademik menunjukkan sistem ini telah menjadi tidak berkesan bukan disebabkan oleh sistem itu

tetapi pelaksanaannya. Aktikel ringkas ini akan cuba memaparkan isu-isu yang berkaitan dengan

perkara ini.

2. DEFINISI PENILAIAN PRESTASI

Penilaian Prestasi adalah suatu pekara yang dilakukan oleh manusia pada setiap masa. Perkataan

penilaian atau appraisal (appraise) berasal daripada perkataan latin iaitu pretiare yang bermakna

menilai (dalam Coens & Jenkins, 2000). Prestasi pula adalah pencapaian atau performance atau the

way in which someone or something functions. Oleh yang demikian kita boleh mengatakan penilaian

prestasi sebagai proses membuat penilaian untuk menentukan sama ada seseorang itu berfungsi

dalam menjalankan sesuatu tugas. Ianya merujuk kepada proses-proses dalam menilai prestasiseseorang individu. Dalam lain perkataan penilaian prestasi dianggap sebagai proses di mana

sumbangan pekerja kepada organisasinya di nilai di sepanjang tempoh masa tertentu oleh

penyelianya berbanding standard-standard yang telah ditetapkan.

3. PANDANGAN TERHADAP SISTEM PENILAIAN PRESTASI

Kontroversi terhadap sistem penilaian prestasi (SPP) telah lama menjadi perbahasan di mana ada

sarjana yang mengatakan sistem ini lebih mendatangkan keburukan berbanding kebaikan. Coens and

Mary (2000), umpamanya menyatakan hari-hari penilaian prestasi menuju kepada kematian

semakin hampir dan ianya patut dibuang. Lama sebelum itu Deming (1982), telah merumuskan

bahawa SPS adalah sebagai deadly disease dan menyarankan organisasi menumpukan perhatian

kepada masalah-masalah sistem dan bukannya masalah-masalah manusia. Penyokong-penyokong

Total Quality Management (TQM) menyatakan SPP adalah deadly sin dan berasaskan kepada

flawed theory (dalam Roberts, 1998). SPP membuatkan pekerja bekerja untuk dir i mereka dan

bukannya untuk organisasi. Tom Peters (dalam Fisher dll., 1999) bersetuju SPP menjadi sangat

bermasalah dan tidak sehaluan dengan keperluan-keperluan organisasi.

Mengikut Daley (1992), penilaian prestasi sangat bergantung kepada skil seseorang pegawai penilai.

Kebanyakan pegawai penilai dilihat mempunyai masalah ketika membuat penilaian kerana mereka

tidak mempunyai kemahiran. Penilaian atau laporan yang diberikan cenderung menjadi sangat

subjektif dan tidak setara dengan laporan-laporan yang dibuat oleh pegawai penilai lain. Seterusnya

menurut Daley lagi ;

Supervisors are often not sure what is supposed to be rated and, to complicate matters,

employees never know what is going on.

Coens dan Jenkins (2000), pula menyatakan kaedah-kaedah yang digunakan dalam membuat

penilaian pada umumnya tidak menyumbang kepada kualiti proses penilaian. Seterusnya menurut

Waldt (2004), masalah-masalah dalam SPP adalah berkaitan dengan aspek penilaian yang

melibatkan faktor-faktor subjektif. Elemen-eleman personaliti contohnya adalah sukar untuk dinilai.


2/5

Pegawai-pegawai yang dinilai atau pekerja juga mengkritik sistem ini. Umumnya pekerja-pekerja

tidak bersetuju terhadap penilaian prestasi mereka dan menganggap penilaian yang dilakukan

sebagai tidak tepat (Campbell dll., 1998). Keputusan kajian Federal Employee Attitudes yang

dilakukan oleh The U.S Office of Personnel Management menunjukkan hanya separuh dari 14 ribu

pekerja yang ikut serta dalam kajian merasakan penilaian prestasi mereka dibuat dengan tepat dan

adil (dalam Shafritz dll., 2000). Laporan yang dikeluarkan daripada kajian ini menyatakan hampir

separuh daripada pekerja mengatakan penilaian yang dibuat tidak berkesan dalam menilai kekuatan

dan kelemahan mereka. Mereka juga berpandangan laporan penilaian tidak membantu dalam

perancangan latihan yang diperlukan oleh mereka.

Walau bagaimanapun, penyokong-penyokong SPP terus mempertahankan sistem ini. Oleh yang

demikian tidak hairanlah ianya terus berkembang di sebalik kritikan yang ditujukannya kepadanya.

Organisasi-organisasi didapati masih meneruskan sistem ini kerana sebagai asset kebaikan-kebaikan

yang diperolehi daripadanya adalah amat besar. SPP yang berkesan boleh membantu organisasi

ketika membuat keputusan-keputusan mengenai sesuatu dasar yang berkaitan dengan pekerjanya.

Pekerja pula akan dapat mengetahui tahap prestasi masing-masing berbanding dengan standard

yang ditetapkan. Menurut McGregor (1960), SPP dapat menyediakan kaedah yang teratur dalam

menentukan keputusan mengenai kenaikan pangkat, pertukaran, kenaikan gaji serta membekalkan

data yang berguna kepada organisasi berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan pekerja mereka.

SPP juga telah dengan jelas dapat membantu pekerja untuk meningkatkan prestasi mereka dan

pihak oraginasi pula dapat menyediakan pelan latihan yang berkesan. Lawler, Mohrman, dan

Resnick (1989), merumuskan SPP yang dilaksanakan boleh memberikan kesan positif kepada

organisasi dan pekerja.

4. ISU SISTEM PENILAIAN PRESTASI

Sistem Penilaian Prestasi (SPP) amat terdedah kepada penyelewangan. Di atas kertas sistem ini

kelihatan senang untuk dilaksanakan tetapi ianya tidak mudah seperti yang dijangka. Kelemahan

dalam pelaksanaannya di kebanyakan organisasi telah menyebabkan pekerja mempunyai persepsi

negatif terhadap sistem ini. Melaksanakan penilaian prestasi bukan masalahnya tetapi bagaimana

melaksanakan dengan sempurna menjadi topik utama. Isu-isu yang berkaitan adalah seperti berikut:

4.1 Appraisal Feedback

Appraisal Feedback (AF) adalah sangat penting dalam proses penilaian prestasi kerana tanpanya

tidak ada cara lain pekerja atau pegawai yang dinilai dapat mengetahui prestasi kerja mereka. AF

juga menyediakan saluran kepada pengurus/penyelia atau pegawai penilai membincang dengan

pekerja tentang prestasi dan merancang rancangan masa hadapan. Sebagai motivasi, pekerja perlu

mengetahui jika mereka dinilai sebagai berprestasi dan dalam masa yang sama dapat mengambil

tindakan pembaikan jika mereka mengetahui prestasi mereka tidak mencapai standard yang

ditetapkan.

Menurut Daley (dalam Liou, 2001), AF boleh dilaksanakan melalui berbagai kaedah dan yang paling

utama adalah melalui temubual secara formal di antara majikan dengan pekerja yang

membincangkan prestasi kerja pekerja. Menurut McCourt dan Eldridge (2003), temubual tersebut


3/5

perlu mempunyai unsur penyertaan dua hala majikan pekerja. Pegawai penilai yang berjaya ialah

mereka yang memberi ruang kepada pekerja menyatakan pandangan mereka semasa proses

penilaian.

Walau bagaimanapun menurut Roberts (1998), masalah serius dan paling umum dalam proses

penilaian prestasi ialah keengganan pihak penyelia memberikan feedback kepada pekerja

terutamanya jika membabitkan feedback yang negatif. Berapa ramaikah di antara penyelia yang

mampu menyatakan sesuatu yang negatif kepada pekerja di bawah seliaannya. Gross (2001),

seterusnya menyatakan bimbang untuk mengkritik kakitangan berlaku kerana beberapa alasan

seperti bimbang kemungkinan terjadinya konflik. Kajian yang dilakukan oleh Morgan dll., (2005),

mendapati adalah sangat sukar bagi pekerja untuk mendapatkan feedback dari majikannya. Ada di

antara pekerja juga menganggap feedback yang diterima dari majikan tidak memberi kesan kerana

mereka tidak diberikan ruang untuk menyatakan pandangan dengan bebas.

4.2 Appraisal understanding

Kajian-kajian yang dilakukan mendapati pekerja mempunyai pengetahuan dan kefahaman yang amat

terhad mengenai polisi dan prosedur penilaian prestasi. Mengikut Randell (dalam Sission, 1994),

maklumat berkaitan prosedur penilaian prestasi tidak disebarkan dengan secukupnya kepada

pekerja. Menurut Berman dll., (2001), SPP memerlukan bukan setakat polisi dan prosedur tetapi

perlu mendapat sokongan dari seluruh tenaga kerja. Pekerja perlu diberikan kefahaman mengenai

polisi dan prosedur penilaian prestasi. Mereka akan lebih menerima sistem berkenaan jika mereka

memahaminya.

Maklumat mengenai semua elemen sistem penilaian prestasi perlu disebarkan agar pekerja-pekerja

dapat memahami bagaimana sistem berkenaan beroperasi. Adalah sangat penting bagi pekerjauntuk mengetahui keseluruhan idea mengenai proses penilaian. Pekerja mesti tahu apakah asas

yang digunakan untuk menilai prestasi mereka kerana dengan cara ini mereka dapat mempamerkan

prestasi yang menepati tahap yang ditetapkan. Pekerja juga perlu tahu tujuan penilaian prestasi

diadakan dalam organisasi, kaedah rating yang digunakan dan standard prestasi yang ditetapkan.

4.3 Appraisal participation

SPP yang berkesan memerlukan kepada penglibatan secara langsung oleh pihak pekerja. Metcalfe

(dalam McCourt & Eldridge, 2003), menyatakan pegawai penilai yang berjaya / berkesan adalah

mereka yang membenarkan kakitangannya melibatkan diri dalam proses penilaian. Selaras dengan

penemuan ini, Nemeroff and Wexley (dalam McCourt & Eldridge, 2003) juga menyatakan

penyertaan pekerja akan meningkatkan penerimaan sistem ini oleh mereka.

Pendekatan pengurusan pada masa ini adalah menggalakkan penyertaan pihak pekerja dalam proses

membuat keputusan. Menurut Mohrman, Resnick-West dan Lawler (1989), tanpa penyertaan pihak

pekerja tugas membuat penilaian akan menjadi sukar di mana penyelia akan cenderung untuk

membelakangkan proses dan prosedur penilaian. Penglibatan pekerja perlu diambil kira dalam

membentuk dan melaksanakan sistem penilaian prestasi. Jika pekerja dibenarkan ikut serta

kefahaman mereka terhadap SPP akan meningkat dan seterusnya mereka akan dapat menerima

sistem ini.


4/5

Kajian menunjukkan untuk meningkatkan penyertaan/penglibatan pekerja, kaedah penilaian diri

sendiri atau self appraisal perlu digalakkan. Menurut Daley (1992),

After all, manager mostly does not know what their employees are doing because manager cannot

be with them all the time. Since the employee is the only who accurately knows about their own

performance, it has been suggested to allows them to evaluate their own performance.

4.4 Kelemahan penyelia dan bias

Kelemahan penyelia telah kerap dinyatakan sebagai punca mengapa SPP dipertikaikan. Skil

seseorang pengurus/penyelia dikatakan sebagai faktor yang sangat penting untuk menentukan

kejayaan SPP. Kajian-kajian yang telah dibuat menunjukkan kebolehpercayaan (credibiliti) pegawai

penilai adalah aspek yang paling utama dalam proses penilaian prestasi.

McGregor (1957), menyatakan kebanyakan penyelia tidak mempunyai skil untuk membuat penilaian

dengan berkesan. Faktor yang kritikal di sini adalah setakat mana seseorang penyelia dapat

mempamerkan skil dan kompetensi mereka ketika mengendalikan sesuatu penilaian. Keadaan

menjadi lebih sukar lagi apabila prestasi sesuatu kerja itu sendiri sukar dibuat penilaian disebabkan

oleh sifat-sifat sesuatu kerja (nature of the job) itu sendiri sama ada dari segi bentuk (design) atau

sistem kerja. Sebagai contohnya menilai prestasi seseorang pengajar adalah berbeza dengan seorang

kerani yang memproses bil bayaran. Tambahan pula dalam organisasi satu hasil kerja itu bukan

hanya disumbangkan oleh seorang pekerja sahaja. Ianya adalah sumbangan beberapa pekerja atau

pasukan untuk menghasilkan keputusan/hasil berkenaan.

Oleh yang demikian ramai penyelia didapati mengambil pendekatan secara mudah ketika

mengendalikan penilaian. Mereka melakukan penilaian hanya kerana mereka dipaksa

melakukannya. Keadaan menjadi lebih buruk apabila mereka tidak mempunyi kemahiran dan

pengetahuan dalam mengendalikan penilaian kerana inilah kali pertama mereka melakukannya.

Oleh yang demikian mereka mula menggunakan pengukuran yang bersifat subjektif dalam proses

rating. Faktor-faktor seperti interpersonal bias atau personal liking dan external preferences seperti

fahaman politik, ugama, umur dan jantina telah mempengaruhi proses penilaian. Mereka tidak

menunjukkan pengetahuan, skil dan keupayaan untuk menjadi pegawai penilai yang berkesan dan

tidak memberikan perhatian yang sepenuhnya kepada proses penilaian (Roberts, 1998). Menurut

Fisher, Cynthia D. dll., (1999), kajian menunjukkan penilai kulit hitam sama ada rakan sekerja (peer),

pegawai yang diselia (subordinates), atau penyelia (supervisors) cenderung memberi markah yang

lebih baik kepada pegawai yang dinilai yang berkulit sama warna dengan mereka.

Pandangan yang sama juga dinyatakan oleh Coens and Jenkins (2000), yang menyatakan masalah

penilaian yang tidak tepat dan tidak konsisten umumnya disebabkan oleh pegawai penilai seperti

pilih kasih (favoritism), bias dan kesilapan ketika memberikan rating. Tambahan pula ada pegawai

penilai yang sangat autokratik ketika membuat penilaian. Tiada ruang bagi pekerja untuk

memberikan pandangan atau membincangkan prestasi mereka dengan penyelia. Pihak pekerja telah

dinafikan hak mereka untuk bersuara dan menilai semula rekod prestasi masing-masing. Juga, ada di

antara penyelia yang tidak melaporkan perkara yang sebenar mengenai prestasi pekerjanya.

Penilaian pada tahun sebelumnya juga memberikan kesan yang besar kepada penilaian tahun

semasa (Cook & Crossman, 2004). Oleh kerana SPP adalah bersifat judgmental maka pegawai yangmembuat penilaian sama ada secara sengaja atau tidak akan bias ketika memberikan rating.


5/5

McCourt and Eldridge (2003), menyenaraikan beberapa kesilapan yang berlaku ketika membuat

rating:

Leniency : adalah kecenderungan pegawai penilai untuk memberikan rating yang tinggi daripadasepatutnya. Apabila leniency berlaku pekerja akan memperolehi rating markah yang tinggi daripada

kelayakan yang sepatutnya.

Dispersion: adalah kecenderungan pegawai penilai menggunakan skor dalam skala tertentu sahaja

ketika membuat penilaian. Umpamanya hanya menggunakan skor 7,8 dan 9 daripada skor 1 hingga

10 yang ditetapkan.

Halo effect: adalah kecenderungan pegawai penilai memberikan penilaian tertentu berdasarkan

pengetahuan dan pengalaman terdahulu beliau terhadap pegawai yang dinilai. Umpamanya jika

pada tahun lepas seorang pekerja itu mempunyai prestasi yang baik pegawai penilai mungkin akan

memberikan markah yang tinggi pada tahun penilaian semasa juga sebaliknya.

Contrast error: terjadi apabila seseorang pekerja itu dinilai dengan membandingkan prestasinya

dengan pegawai lain dan bukannya bersadarkan kepada pencapaian sebenarnya.

Adalah jelas bahawa kejayaan SPP bergantung kepada aktor yang melaksanakanya. Tidak kira siapa

yang bertanggung jawab membuat penilaian mereka mesti mempunyai pengetahuan dan skil

bagaimana menggunakan alat ini bagi mengelakkan kesilapan ketika membuat rating (Roberts,

1998).

5. KESIMPULAN

Penilaian prestasi adalah perkara yang sangat kompleks dan untuk menjadikan ianya berkesan

sistem ini mesti dibentuk dan dilaksanakan dengan cukup berhati-hati. Jika tidak itulah yang

dikatakan ianya akan mendatangkan lebih keburukan dari kebaikan. Pelaksanaan yang lemah

menyebabkan organisasi gagal mendapatkan faedah daripada sistem ini. Bukan salah sistem tapi

pelaksanaannya yang menjadi isu dan perhatian yang tinggi perlu diberikan terhadapnya. Orang

yang membuat penilaian mesti mengetahui bagaimana melaksanakannya. Pekerja juga mesti dibawa

untuk melibatkan diri dalam proses penilaian. Selain daripada itu maklumat mengenai SPS juga perlu

disebarkan kepada pekerja bagi meningkatkan tahap persepsi dan penerimaan mereka. Kaedah

penilaian yang berbentuk multiple appraisals mungkin telah sampai masanya untukdiperkembangkan. Jika penilaian prestasi adalah proses yang terbuka semua pihak dalam orginasasi

akan mendapat kebaikan darinya.

isu dalam penilaian prestasi oleh : aminjy smi2

Documents