gmgm2013_tugasan 1_pilihan 2 jurnal konflik di tempat kerja

7/23/2019 GMGM2013_Tugasan 1_Pilihan 2 Jurnal Konflik Di Tempat Kerja

http://slidepdf.com/reader/full/gmgm2013tugasan-1pilihan-2-jurnal-konflik-di-tempat-kerja 1/13

Konflik di tempat kerja: kesan ke atas organisasi.

Kesan konflik di tempat kerja pada organisasi, pengurusan dan keputusan mereka, telah

dibincangkan. Pengurus telah diberi tanggungjawab dalam menyelesaikan konflik kedua-dua

interpersonal dan organisasi melalui teknik pengurusan konflik termasuk menangani konflik,

khidmat nasihat dan rundingan kaedah. Tempat kerja yang betul pengurusan konflik boleh

menyebabkan hubungan pasukan yang lebih baik dan peningkatan dalam efektifitas organisasi

dan produktiviti.

Seperti trend bergerak ke arah organisasi yang mendatar yang menekankan kerja berpasukan dan

kebertanggungjawaban, pengurus tidak boleh mengabaikan konflik.

Sejak ! tahun yang lalu, keperluan untuk prestasi meningkat dalam kedua-dua orang awam dan

dan organisasi sektor swasta telah diiktiraf sebagai satu keperluan yang kompetitif. Pasaran

global kuasa organisasi untuk mengurangkan sebarang ancaman kepada kehidupan dan kemajuan

mereka, maka mereka tidak lagi mampu untuk membenarkan konflik tidak produktif untuk

memutarbelitkan keputusan organisasi.

"alam mencari keberkesanan yang lebih besar, bentuk organisasi telah menjadi mendatar,

statistik dan penilaian. dengan delegasi fungsi untuk tahap yang lebih rendah. Struktur ini

bergantung kepada proses mendatar untuk menyelesaikan perbe#aan, dan matlamat bersama dan

tekanan rakan sebaya dan bukannya kawalan formal untuk mencapai penyelarasan tugas

meningkatkan tumpuan tradisional terhadap langkah-langkah kewangan dalam persekutuan dan

pematuhan dengan keperluan organisasi. Perubahan demografi dan teknologi di tempat kerja,



skop kerja yang lebih luas, pergantungan lanjut mengenai matriks dan pasukan struktur, dan

menggunakan lebih banyak pasukan petugas sementara telah semua organisasi meningkat

$pergantungan kepada penyebaran meluas kemahiran interpersonal, termasuk pengurusan yang

berkesan perbe#aan.

%asilnya, pengurus projek dan pemimpin pasukan telah menjadi lebih sedar tentang kepentingan

isu-isu konflik dan membangunkan kemahiran resolusi interpersonal dan konflik untuk

menguruskan pasukan kerja mereka.

Trend dalam organisasi

Pada &'(-an, pelaksanaan teori konflik resolusi diterajui oleh sektor swasta. %asil daripada

persaingan antarabangsa sengit, sektor swasta menyedari bahawa individu atau jabatan yang

berorientasikan tingkah laku tidak lagi boleh diterima dan semua pekerja mesti bertindak untuk

kebaikan organisasi secara keseluruhannya. )ain-lain trend berterusan termasuk penggunaan

yang lebih berkesan dan cekap sumber manusia* mendatar organisasi* kerja penerangan

ditakrifkan secara umum, struktur pasukan yang lebih, dengan kumpulan dan bukannya individu

yang ditakrifkan sebagai unit bertanggungjawab* dan delegasi lebih tanggungjawab kepada

pasukan.

Trend ini semua menjejaskan pengurusan konflik kerana mereka +

)ebih bergantung kepada penyelarasan sisi daripada kawalan hierarki



elibatkan lebih pengaruh bersama di kalangan pekerja di peringkat hierarki yang berbe#a

Sengaja peranan reka bentuk di mana tanggungjawab melebihi kuasa formal

engembangkan asas pengaruh luar konsep tradisional kuasa kedudukan

elibatkan lebih kekaburan.

Kesan bersih adalah premium yang lebih tinggi pada komunikasi interpersonal dan kemahiran

pengurusan konflik.

Pelaksanaan penyelesaian konflik dan dasar gangguan

Penyelesaian konflik dan garis panduan gangguan dan arahan yang menjadi perkara biasa dalam

organisasi sektor awam dan swasta. "asar gangguan, termasuk dasar pencegahan gangguan

kerajaan persekutuan diperkenalkan oleh )embaga Perbendaharaan pada tahun &', yang

mantap dalam organisasi sektor awam. Pada tahun &&/ dasar itu disemak semula dan garis

panduan resolusi pengantaraan dan konflik telah dibangunkan. 0abatan Kehakiman baru-baru ini

mengeluarkan satu arahan untuk penyelesaian pertikaian alternatif 12"34, yang boleh diguna

pakai oleh jabatan-jabatan persekutuan dan agensi-agensi lain.

Kod 5uruh Kanada dan %ak 2sasi anusia Kanada 2kta menangani isu-isu gangguan seksual

dan diskriminasi di tempat kerja yang sangat jelas. 0abatan Persekutuan, syarikat 6rown dan



institusi awam yang lain seperti bank-bank yang dilindungi oleh undang-undang ini. Kerajaan

wilayah dan perbandaran juga telah mengikuti menerajui kerajaan persekutuan dalam

memperkenalkan dan melaksanakan penyelesaian konflik dan dasar gangguan. "alam sektor

swasta, beberapa kes-kes mahkamah berprofil tinggi telah memaksa organisasi sektor awam dan

swasta untuk meletakkan rumah-rumah mereka di perintah.

Apakah konflik di tempat kerja?

7alaupun struktur organisasi yang berubah dengan cepat daripada keperluan ekonomi, mereka

kekal hierarki dari segi kuasa dan pergantungan. Terdapat kumpulan-kumpulan matriks lebih dan

pasukan projek, tetapi mereka wujud dalam yang lebih besar, organisasi hierarki yang lebih

tersusun. Konflik tertanam dalam sistem seperti ini.

Konflik perkataan menggambarkan kesan yang kuat dan negatif, namun ia tidak semestinya

negatif dan merosakkan. Sebaliknya, konflik boleh menjadi penggerak untuk interpersonal dan

persaingan antara kelompok, menolak organisasi ke arah kecekapan yang lebih tinggi,

produktiviti dan keuntungan. Tetapi konflik memang boleh merosakkan. 8a boleh meracuni

persekitaran kerja dan akhirnya membawa kepada kematian dalam sesebuah organisasi. Terdapat

banyak kes-kes konflik baik didokumenkan dalam kedua-dua sektor awam dan swasta yang

lumpuh atau musnah organisasi.

Konflik adalah tentang kuasa, hubungan dan kebergantungan di kalangan ahli-ahli dalam

sesebuah organisasi. Sama ada dalam organisasi yang besar atau satu pasukan, pekerja



mempunyai persepsi yang subjektif kuasa dan pergantungan, melihat orang lain sebagai lebih

kurang berkuasa daripada diri mereka sendiri. ereka sedar kedudukan mereka berhubung

dengan orang lain, dan matlamat mereka adalah untuk kekal sebagai selamat yang mungkin.

Kuasa bukan hanya satu konsep yang samar-samar untuk ahli-ahli sesebuah organisasi atau satu

pasukan projek. Pekerja naluri mengiktiraf hubungan kuasa di antara ahli-ahli organisasi atau

satu pasukan projek dan boleh leka dengan isu ini setiap hari, tetapi mereka sedar tentang

kebergantungan dan keperluan untuk kerjasama. ereka juga sedar akan kesan kepada hubungan

apabila berlaku perselisihan antara ahli-ahli organisasi atau pasukan.

Bagaimana kita menentukan konflik?

Konflik ditakrifkan sebagai kebuntuan antara unit-unit 9 pekerja sesebuah organisasi* rasa tidak

puas hati ketara dan terbuka antara pihak* persekitaran kerja yang beracun yang dibawa oleh

perubahan organisasi dan ketidaktentuan dan perebutan kuasa antara unit 9 pekerja.

Satu :keadaan konflik: diiktiraf apabila permukaan pertikaian dikenalpasti dan menjadi awam.

7alau bagaimanapun, banyak organisasi dan konflik interpersonal pergi tanpa disedari dan tidak

ditangani untuk masa yang lama sebelum pecah gelembung. Sudah tentu, tidak semua perbe#aan

pendapat, kegatalan atau perbe#aan pendapat di tempat kerja perlu dipertimbangkan situasi

konflik. Kedua-dua pihak mungkin mempunyai perbe#aan pendapat yang meletakkan mereka

dalam kedudukan yang pertentangan, ia hanya apabila perbe#aan menjadi berleluasa atau

konfrontasi bahawa konflik wujud.



enurut ;an de ;liert , :"ua individu, individu dan kumpulan, atau dua kumpulan mempunyai

konflik jika sekurang-kurangnya salah satu daripada kedua-dua pihak merasakan bahawa pihak

yang satu lagi atau thwarting menjengkelkan ia . : 1 4 7alau bagaimanapun ditangani, konflik

memainkan peranan dalam jiwa organisasi dan rakyat.

Konflik di tempat kerja biasanya mengambil salah satu daripada dua bentuk+

<rganisasi konflik - konflik mengenai isu-isu operasi di antara dua pasukan projek, seperti di

antara bahagian pemasaran dan unit pembangunan produk. Konflik juga berlaku atas dasar

organisasi dan isu-isu arahan atau lebih struktur organisasi atau struktur tidak sejajar.

Konflik interpersonal - konflik perbe#aan peribadi , nilai, tingkah laku , kepercayaan, dan lain-

lain "iskriminasi , gangguan dan penyalahgunaan kuasa atau pihak berkuasa juga mungkin

timbul akibat daripada konflik interpersonal. "alam keadaan maju perbalahan dalam sesebuah

organisasi atau pasukan , konflik organisasi dan interpersonal sering saling berkaitan dan dilihat

sebagai satu dan perkara yang sama.

"iantara kedua-dua bentuk ini, konflik dan ketegangan boleh berlaku antara dua unit yang sama

organisasi, antara dua individu yang sama, atau antara dua pihak tidak sama hierarki samada

atasan 9 bawahan. Konflik juga boleh berlaku antara tiga atau lebih pihak 9 tahap di mana

hubungan kuasa yang tinggi vs tengah vs rendah.

Apakah akibat konflik organisasi atau interpersonal?



Konflik organisasi atau interpersonal yang tidak dapat dikesan dan tidak dapat diselesaikan

adalah merosakkan kepada organisasi, ahli-ahli pasukan dan individu dalam pelbagai cara. Kos -

organisasi, kewangan dan manusia - adalah sangat tinggi. <leh itu organisasi, pengurus projek

dan pemimpin pasukan tidak boleh mengabaikan konflik apa-apa jenis di tempat kerja. Sama ada

antara dua unit yang sama atau tidak sama rata, pertikaian organisasi dan ketegangan boleh

melumpuhkan tempat kerja.

konflik organisasi

Kesan konflik yang tidak dapat diselesaikan organisasi boleh mengakibatkan kehilangan reputasi

syarikat atau bahagian pasaran , produktiviti rendah, perolehan pekerja yang tinggi ,

ketidakhadiran tinggi dan dalam kes yang teruk , cabaran undang-undang dan muflis. "i samping

itu, kesan kewangan daripada konflik tidak dapat diselesaikan mungkin tinggi kepada semua

pihak yang terlibat dan boleh termasuk kerugian pasaran, cabaran mahkamah, perbelanjaan

guaman dan kos pakar diupah atau perunding terlibat bagi menyelesaikan konflik itu . Pada

tahun && , 8mperial <il )td dianggarkan bahawa kos syarikat itu hampir kepada = ' juta

setahun dalam ketidakhadiran, pusing ganti pekerja , produktiviti hilang dan kos undang-

undang . 5egitu juga, dalam perkhidmatan awam persekutuan, timbalan menteri dianggarkan

bahawa kos kerajaan persekutuan kira-kira = !(,((( kepada menyiasat kes konflik organisasi

yang mengakibatkan aduan rasmi di mahkamah persekutuan. Pertikaian swasta 9 orang awam

dan pergaduhan undang-undang saudara-saudara c6ain dari >ew 5runswick setakat ini

mempunyai kos yang sangat besar untuk syarikat dari segi hubungan undang-undang ,

pentadbiran dan awam.



2kibat manusia konflik organisasi tidak boleh diukur dalam bentuk ketara, namun ia adalah jelas

bahawa dalam persekitaran kerja beracun yang lemah semangat, tahap tekanan daripada ahli-ahli

organisasi atau pasukan kerja atau projek itu, adalah terikat untuk menjadi sangat tinggi, yang

memberi kesan kepada produktiviti, kehadiran, pusing ganti kakitangan dan kos latihan.

konflik interpersonal

Konflik interpersonal lebih banyak isu-isu yang berkaitan dengan kerja berlaku di antara dua

pihak yang sama, di antara pekerja hierarki yang tidak sama rata dan antara peringkat

kakitangan. Percanggahan itu mungkin timbul daripada perjuangan kuasa, persaingan dan saling

bergantung antara pekerja dan fungsi. "alam kamus semasa, konflik interpersonal juga dirujuk

sebagai gangguan, :%: dengan perkataan, yang itu sendiri adalah sukar untuk menentukan.

Takrif yang berikut diperolehi daripada undang-undang, hak asasi manusia dan dasar-dasar

kerajaan+

?angguan seksual - salah laku dan menyinggung perasaan, termasuk serangan fi#ikal,

menolak, shoving, komen yang bersifat seksual, dan lain-lain

?angguan Peribadi - menyinggung perasaan, tingkah laku yang tidak wajar dan diskriminasi

terhadap orang sebagaimana yang ditakrifkan oleh 2kta %ak 2sasi anusia Kanada

Penyalahgunaan kuasa dan kuasa - penggunaan kuasa yang tidak patut wujud dalam

kedudukan, termasuk pengurus 9 hubungan pekerja, dan salah guna kuasa dalam bentuk ugutan,

ancaman, ugutan atau paksaan.



Kos organisasi, kewangan dan manusia gangguan di tempat kerja telah didokumentasikan

dengan baik. Perbahasan awam mengenai gangguan muncul dalam media cetak dan elektronik

hampir setiap hari dan biasanya memberi tumpuan kepada gangguan seksual dan isu-isu

ketidaksamaan gender. ?angguan boleh, bagaimanapun, menjadi kawasan kelabu di mana

tingkah laku boleh ditafsirkan dalam pelbagai cara. Kebanyakan pakar menggambarkan

gangguan sebagai penyalahgunaan kuasa. "alam erti kata yang lebih kompleks, gangguan adalah

mengenai kelakuan yang boleh diterima dan bukan diterima berdasarkan nilai-nilai yang

pelbagai budaya, agama, generasi dan gender yang berkaitan. "alam konteks ini, apa yang

dialami sebagai gangguan juga boleh menjadi hasil daripada kejahilan dan salah faham.

Apakah tanggungjawab pengurus?

Tanggungjawab asas syarikat telekomunikasi itu, ketua pasukan atau pengurus projek adalah

untuk menamatkan konflik-apa jenis. 7alau bagaimanapun, pengurus mungkin mengetahui

konflik di tempat kerja mereka hanya selepas ia telah meletus ke dalam terbuka. Tetapi, yang

menunjukkan konflik sebelum ini, organisasi dan interpersonal di tempat kerja tidak perlu

menjadi negatif atau merosakkan* sebaliknya, apabila didiagnosis dan ditangani dengan baik, ia

boleh menjadi positif, membina dan sihat untuk organisasi atau pasukan.

Pembinaan pasukan melalui teknik pengurusan konflik

Terdapat banyak sekolah pemikiran dan pendekatan bagaimana untuk menyelesaikan konflik di

tempat kerja. 2dalah penting untuk menggariskan bahawa tiada konflik teknik resolusi atau



metodologi membantu organisasi , pasukan atau individu jika keadaan telah meletus dalam apa-

apa cara yang orang ramai bahawa satu-satunya penyelesaian adalah untuk pergi ke mahkamah .

Kes-kes ini tidak lagi boleh selesai melalui penyelesaian konflik yang, jika digunakan lebih

awal , mungkin boleh mengakibatkan satu penyelesaian menang-menang untuk semua pihak.

<leh itu, pendekatan yang dihuraikan di bawah tidak terpakai kepada situasi yang melampau di

mana garis pertempuran individu atau organisasi sudah disediakan.

Pertama, pemimpin pasukan dan pengurus projek mesti menyedari bahawa konflik wujud di

tempat kerja mereka dan membuat keputusan untuk menyelesaikannya. ereka mesti

mendiagnosis dan mengenal pasti punca-punca setiap konflik* menilai keadaan yang membawa

kepada percanggahan itu, personaliti dalam kumpulan itu, kepentingan dan keperluan mereka*

matlamat, kepentingan dan keperluan kumpulan dan sebagainya. 8su-isu yang perlu diasingkan

dari personaliti. Konflik sering membawa emosi ke permukaan , jadi pengurus projek dan

pemimpin pasukan mesti menggunakan kedua-dua gerak hati dan sebab sebelum melaksanakan

apa-apa metodologi.

Pasukan atau konflik kumpulan mungkin disebabkan miskin komunikasi, salah faham, agenda

yang berbe#a, minat dan nilai-nilai, perjuangan kuasa, andaian yang salah tentang $tindakan,

kekurangan empati dengan orang lain$ lain-lain keperluan dan kehendak, atau kekurangan

kebijaksanaan dalam menangani sukar atau orang yang tidak munasabah.

?ini ?raham Scott, seorang perunding perniagaan yang pakar dalam penyelesaian masalah,

penyelesaian konflik, perubahan dan dinamik kumpulan, telah membangunkan kaedah yang

boleh membantu pengurus projek dan pemimpin pasukan. 14 6ik Scott memberi tumpuan



kepada menyelesaikan konflik semasa membangunkan kuat pembinaan pasukan dan pasukan-

menguruskan teknik.

enurut Scott, sekali konflik didiagnosis, sumber dan sebab-sebab yang dikenal pasti , maka

seseorang itu perlu :pilih teknik penyelesaian dari senjata strategi yang mungkin untuk

menangani konflik masalah yang sesuai. : 1@4 pendekatan itu termasuk meninjau pilihan , pilihan

dan keputusan. Seorang pengurus atau ketua pasukan boleh mulakan dengan menjalankan

pelaksanaan penilaian sendiri untuk ahli-ahli pasukan , yang sepatutnya membantu memulakan

perbincangan terbuka di kalangan ahli-ahli pasukan pada sumber konflik dan mengakibatkan

masalah yang sedang ditangani secara kolektif . 2tau pengurus projek atau pemimpin pasukan

boleh menerima pakai pendekatan langkah demi langkah. Scott telah membangunkan senarai

semak terperinci untuk pengurus dan pemimpin pasukan yang mereka boleh menggunakan setiap

hari untuk membantu meresap atau menyelesaikan konflik atau terbuka. 1/4

Kedua-dua gerak hati dan sebab perlu membantu mana-mana pengurus atau ketua pasukan untuk

mendiagnosis konflik organisasi atau interpersonal dan mencari pendekatan yang logik untuk

menyelesaikan ia . Kumpulan atau pasukan pendekatan lain juga perlu dibangunkan untuk

menjadikan konflik kumpulan negatif ke dalam kuasa positif. 2lat boleh termasuk latihan

pembinaan pasukan dengan bantuan pakar perunding sebagai fasilitator. "alam keadaan lain ,

ahli psikologi sosial yang terlibat dalam membangunkan dan melaksanakan alat dan senaman

yang sesuai untuk meresap atau menyelesaikan organisasi, pasukan dan konflik interpersonal.

5erikutan pelaksanaan strategi yang dipilih untuk menangani konflik itu, pengantaraan

tambahan, khidmat nasihat dan rundingan kaedah boleh juga diguna pakai. "alam keadaan



konflik pasukan, bergantung kepada tahap ketegangan antara ahli pasukan, neutral campur

tangan pihak ketiga adalah disyorkan. 1!4

Pendekatan ini tidak bertujuan untuk membuat pemimpin pasukan atau pengurus projek ke

mediator atau perunding atau pakar 2"3, tetapi apabila digunakan sewajarnya, ia membantu

pengurus untuk meredakan konflik dan membina satu pasukan yang boleh bekerja bersama-sama

untuk menghasilkan keputusan.

Satu abaran kepada pasukan pemimpin dan pengurus projek

Kemungkinan untuk konflik wujud dalam setiap organisasi - ia timbul daripada perbe#aan setiap

hari pendapat dan hubung kaitan antara idea-idea, memerlukan pemacu, hasrat , gaya hidup,

nilai, kepercayaan , minat dan personaliti. >amun konflik adalah lebih daripada sekadar

perbahasan atau rundingan - ia mewakili satu cabaran untuk projek pengurus, pemimpin pasukan

dan pengurus barisan sama. Kesan negatif langsung konflik dapat diselesaikan di dalam apa-apa

jenis adalah lebih besar dalam kumpulan kecil atau ditakrifkan daripada dalam organisasi yang

lebih besar. "alam pasukan set-up, konflik dengan cepat derails tumpuan pasukan projek 9 unit

dan menyerap sejumlah besar tenaga emosi ahli.

Sebagai trend bergerak ke arah lebih mendatar dan matriks organisasi yang menekankan projek

kerja pasukan dan akauntabiliti, pemimpin pasukan dan pengurus projek tidak mampu untuk

mengabaikan konflik dalam pasukan 9 kumpulan. Pengurus dalam &(-an mesti mempunyai

penyelesaian konflik dan kemahiran pengantaraan dan menyedari dasar dan prosedur gangguan.



Sesungguhnya, banyak universiti telah menambah kursus dalam resolusi konflik dan antara

kumpulan dan kemahiran komunikasi interpersonal untuk kurikulum mereka. Kebimbangan

barisan bawah, kerja berpasukan, produktiviti dan kemandirian organisasi di dalam pasaran

global yang kompetitif hanya beberapa sebab-sebab bagi memastikan konflik di tempat kerja

adalah disebarkan atau diselesaikan sebelum ia memberi kesan negatif kepada keseluruhan

organisasi.

B!B"!#$%A&!

. A. ;an de ;liert in 7illiam B.?. astenbroek. 6onflict anagement and <rgani#ation

"evelopment 10ohn 7iley C Sons, &'D4, p. @@.

. ?ini ?raham Scott. 3esolving 6onflict 7ith <thers and 7ithin Eourself 1>ew %arbinger

Publications, 8nc., &&(4.

@. 8bid., p. @.

/. 8bid., pp. /-D.

!. See 3ichard A. 7alton. anaging 6onflict+ 8nterpersonal "ialogue and Third Party 3oles

12ddison 7esley <" Series, nd Adition, &'D4.

gmgm2013_tugasan 1_pilihan 2 jurnal konflik di tempat kerja

Documents