gaya kepimpinan di kalangan pengurus projek dalam industri … · 2018. 9. 27. · digunakan oleh...

GAYA KEPIMPINAN DI KALANGAN PENGURUS PROJEK DALAM

INDUSTRI BINAAN

RABIATUL HIDAYAH BINTI MOKHTAR

UNIVERSITI TEKNOLOGI MALAYSIA


INDUSTRI BINAAN

RABIATUL HIDAYAH BINTI MOKHTAR

Laporan projek ini dikemukakan sebagai memenuhi

sebahagian daripada syarat penganugerahan

Ijazah Sarjana Muda Sains (Pembinaan)

Fakulti Alam Bina

Universiti Teknologi Malaysia

JUN 2016

v

DEDIKASI

Ditujukan khas kepada ibubapa yang tercinta, Mokhtar bin Sulaiman dan Rahimah

binti Mohd Razali, ahli keluarga, penyelia Dr Fara Diva binti Mustapa serta rakan –

rakan yang banyak memberikan semangat, dorongan dan bimbingan kepada saya

sepanjang proses kajian ini dijalankan.

vi

PENGHARGAAN

Alhamdulillah, syukur ke hadrat Ilahi kerana dengan limpah kurniaNya

kajian ini dapat disiapkan dengan jayanya.

Pertama sekali, setinggi-tinggi penghargaan dan ucapan terima kasih yang

tidak terhingga ditujukan khas kepada Dr Fara Diva Binti Mustapa selaku penyelia di

atas bimbingan dan tunjuk ajar yang diberikan sepanjang tempoh kajian ini

dijalankan.

Jutaan terima kasih juga diucapkan kepada semua pihak yang telah banyak

membantu dalam proses menyiapkan kajian ini secara langsung mahupun tidak

langsung terutamanya kepada ahli keluarga yang sentiasa memberikan semangat dan

bantuan. Ribuan terima kasih juga diucapkan kepada sahabat dan kenalan yang juga

turut banyak membantu menyumbangkan idea berkaitan kajian yang dijalankan.

Akhir kata, hanya Allah S.W.T sahaja yang dapat membalas jasa baik kalian

semua. Sesungguhnya yang baik itu datangnya dari Allah, dan yang buruk itu

datangnya daripada kelemahan diri saya sendiri. Sekian.

vii

ABSTRAK

Gaya kepimpinan pengurus projek akan memberikan hasil yang berbeza dan

mempengaruhi komitmen pekerja dalam organisasi. Kajian ini dirangka untuk

mengenal pasti gaya kepimpinan yang digunakan oleh pengurus projek dalam

menguruskan projek mereka serta untuk mengenal pasti gaya kepimpinan yang

paling sesuai dalam menguruskan sesuatu projek. Kajian ini menggunakan borang

kaji selidik yang melibatkan responden yang bekerja dalam sebuah projek

pembinaan dimana dimiliki oleh syarikat kontraktor gred 7 yang berdaftar dengan

Lembaga Pembangunan Industri Pembinaan Malaysia (CIDB) di negeri Selangor.

Data yang diperoleh dianalisis menggunakan analisa frekuensi, analisa

kebolehpercayaan, analisa min, analisa normaliti dan juga analisa korelasi dengan

menggunakan perisisan Statistical Packages For Social Science versi 20.0. Hasil

kajian mendapati gaya kepimpinan yang sering digunakan pengurus projek ialah

gaya kepimpinan transformasional dalam menguruskan projek mereka berbanding

dengan gaya kepimpinan transaksional dan laissez-faire. Gaya kepimpinan

transformasional juga didapati merupakan gaya kepimpinan yang paling sesuai untuk

digunakan oleh seorang pengurus projek dalam menguruskan sesuatu projek oleh

kerana wujudnya hubungan signifikan yang positif terhadap keberkesanan gaya

kepimpinan dan juga komitmen organisasi. Gaya ini juga sesuai digunapakai kini

kerana ramai menginginkan pemimpin memberikan perhatian kepada mereka serta

keinginan mereka untuk melibatkan diri dalam membuat keputusan, rundingan dan

hak untuk bersuara di tempat kerja. Hubungan signifikan yang positif yang terhasil

pula merujuk kepada gaya kepimpinan transformasional ini akan memberikan kesan

yang positif dan dapat meningkatkan komitmen pekerja dalam organisasi.

viii

ABSTRACT

The project manager's leadership style will give different results and affect

the commitment of employees in the organisation. This study was designed to

identify leadership styles used by project managers in managing their projects and to

identify the most appropriate leadership style in managing a project. This study used

a survey involving respondents working in a construction project which is owned by

a contractor company grade 7 registered with the Construction Industry

Development Board Malaysia (CIDB) in Selangor. Data were analyzed using

frequency analysis, reliability analysis, mean analysis, normality analysis and

correlation analysis by using the Statistical Package for Social Sciences version 20.0

software. The study found that leadership style often used by project manager in

managing their projects is transformational compared to transactional and laissez-

faire. Transformational leadership style was also found to be the most appropriate

leadership style to be used by a project manager in managing the project because of

the existence of a significant positive relationship between the effectiveness of

leadership style and organizational commitment. This style is also suitable used

nowadays because most of the worker want to have a leader who will pay attention

to them and their desire to be involved in decision-making, negotiation and the right

to speak in the workplace. Result on significant positive relationship which refers to

a transformational leadership style indicate positive impact and could increase

employees commitment to the organisation.

ix

ISI KANDUNGAN

BAB PERKARA MUKA SURAT

JUDUL iii

PENGAKUAN iv

DEDIKASI v

PENGHARGAAN vi

ABSTRAK vii

ABSTRACT viii

ISI KANDUNGAN ix

SENARAI RAJAH xii

SENARAI JADUAL xiii

SENARAI SINGKATAN xv

SENARAI LAMPIRAN xvi

1 PENDAHULUAN .................................................................................... 1

1.1 Pengenalan ....................................................................................... 1

1.2 Penyataan Masalah ........................................................................... 5

1.3 Persoalan Kajian ............................................................................... 8

1.4 Objektif Kajian ................................................................................. 8

1.5 Skop Kajian ...................................................................................... 8

1.6 Kepentingan Kajian .......................................................................... 9

1.7 Metodologi Kajian .......................................................................... 10

x

2 KAJIAN LITERATUR ......................................................................... 12

2.1 Pengenalan ..................................................................................... 12

2.2 Definisi ........................................................................................... 13

2.2.1 Kepimpinan ......................................................................... 13

2.2.2 Pemimpin ............................................................................ 15

2.3 Peranan dan Tanggungjawab Pemimpin .......................................... 16

2.3.1 Peranan Umum Pengurus Projek .......................................... 18

2.4 Kriteria Pengurus Projek ................................................................. 19

2.4.1 Fizikal ................................................................................. 19

2.4.2 Personaliti ........................................................................... 20

2.4.3 Karektor .............................................................................. 22

2.4.4 Mental dan Intelektual ......................................................... 23

2.4.5 Orientasi Kerja .................................................................... 24

2.4.6 Sosial................................................................................... 25

2.5 Kemahiran Pengurus Projek ............................................................ 26

2.5.1 Kemahiran Konsep .............................................................. 27

2.5.2 Kemahiran Kemanusiaan ..................................................... 27

2.5.3 Kemahiran Teknikal ............................................................ 28

2.5.4 Kemahiran Perundingan ...................................................... 28

2.6 Teori Gaya Kepimpinan Pengurus Projek........................................ 29

2.6.1 Ciri (Trait) ........................................................................... 29

2.6.2 Perlakuan (Behavioural) ...................................................... 30

2.6.3 Luar Jangka (Contigency) .................................................... 32

2.6.4 Berwawasan atau Berkarisma (Visionary or Charismatic) .... 35

2.6.5 Kecerdasan Emosi (Emotional Intelligence)......................... 36

2.6.6 Kecekapan (Competency) .................................................... 37

2.6.7 Gaya Kepimpinan Kajian ..................................................... 39

xi

2.7 Keberkesanan Kepimpinan Pengurus Projek ................................... 40

2.8 Kajian Lepas ................................................................................... 49

2.9 Hipotesis Kajian ............................................................................. 51

2.10 Rumusan Bab ................................................................................. 51

3 METODOLOGI KAJIAN..................................................................... 53

3.1 Pengenalan ..................................................................................... 53

3.2 Peringkat Pertama – Mengenalpasti Isu dan Masalah Kajian ........... 54

3.3 Peringkat Kedua – Kajian Literatur ................................................. 54

3.4 Peringkat Ketiga – Reka Bentuk Kajian .......................................... 55

3.4.1 Teknik Pengumpulan Data ................................................... 55

3.4.2 Responden Kajian ................................................................ 57

3.4.3 Instrumen Kajian ................................................................. 59

3.5 Peringkat Keempat – Analisis Data ................................................. 62

3.6 Peringkat Akhir – Kesimpulan dan Cadangan ................................. 66

3.7 Rumusan Bab ................................................................................. 66

4 ANALISIS KAJIAN .............................................................................. 67

4.1 Pengenalan ..................................................................................... 67

4.2 Pengedaran Borang Kaji Selidik ..................................................... 67

4.3 Latar Belakang Responden.............................................................. 68

4.3.1 Jantina ................................................................................. 68

4.3.2 Umur ................................................................................... 70

4.3.3 Tahap Pendidikan ................................................................ 71

xii

4.3.4 Jawatan................................................................................ 72

4.3.5 Pengalaman Bekerja ............................................................ 72

4.4 Gaya Kepimpinan, Keberkesanan Gaya Kepimpinan dan Komitmen

Organisasi ....................................................................................................... 73

4.4.1 Analisis Kebolehpercayaan (Realibility Analysis)................ 74

4.4.2 Analisis Min (Mean Analysis) ............................................. 75

4.4.3 Analisis Normal (Normality Analysis) ................................. 81

4.4.4 Analisis Korelasi Pearson (Pearson Correlation Analysis).... 84

4.5 Rumusan Bab ................................................................................. 90

5 KESIMPULAN DAN CADANGAN ..................................................... 91

5.1 Pengenalan ..................................................................................... 91

5.2 Rumusan Am Kajian ....................................................................... 91

5.3 Masalah Yang Dihadapi Sepanjang Kajian ...................................... 93

5.4 Cadangan Untuk Kajian Lanjutan ................................................... 94

RUJUKAN DAN BIBLIOGRAFI ....................................................................... 95

LAMPIRAN A ..................................................................................................... 99

LAMPIRAN B.................................................................................................... 110

xiii

SENARAI RAJAH

RAJAH TAJUK MUKA SURAT

1.1 Pihak Terlibat Dalam Perlaksanaan Sebuah Projek

Pembinaan Secara Am

3

1.2 Proses Penyelidikan Sistematik 11

2.1 Teori Kepimpinan Lorong Matlamat 34

2.2 Hierarki Keperluan Maslow 41

3.1 Penentuan Saiz Sampel Berdasarkan Jumlah

Populasi Oleh Krejcie Dan Morgan (1970)

58

3.2 Graf Taburan Normal 64

4.1 Taburan Peratusan Berdasarkan Jantina 69

4.2 Taburan Normal Bagi Gaya Kepimpinan

Transformasional

82

4.3 Taburan Normal Bagi Gaya Kepimpinan

Transaksional

82

4.4 Taburan Normal Bagi Gaya Kepimpinan Laissez-

Faire

83

4.5 Taburan Normal Bagi Keberkesanan Gaya

Kepimpinan

83

4.6 Taburan Normal Bagi Komitmen Organisasi 84

xiv

SENARAI JADUAL

JADUAL TAJUK MUKA SURAT

1.1 Bilangan Kontraktor Mengikut Gred Pendaftaran

Sehingga Disember 2015 (CIDB)

2

2.1 Gaya Kepimpinan Pengurus Projek 31

2.2 Kecekapan Kepimpinan Dan Profil Kecekapan

Untuk Tiga Jenis Gaya Kepimpinan

38

2.3 Kawasan/Bahagian Kontrak Berkait Dengan

Kepuasan Kerja

45

3.1 Tafsiran Min bagi Tahap Kekerapan yang

Digunakan di Bahagian B dan Bahagian C

64

3.2 Hubungan korelasi ‘r’ dalam julat -1 < r < +1 dan

sifat-sifat hubungan

65

4.1 Respon Daripada Borang Kaji Selidik Yang

Diedarkan

68

4.2 Taburan Frekuensi dan Peratusan Berdasarkan

Jantina

69

4.3 Taburan Frekuensi dan Peratusan Berdasarkan Umur 70


Tahap Pendidikan

71


Jawatan

72

4.6 Taburan Frekuensi dan Peraturan Berdasarkan 73

xv

Pengalaman Bekerja

4.7 Nilai Cronbach’s Alpha Kajian Sebenar 74

4.8 Pengelasan Tahap Penggunaan Berdasarkan Nilai

Min

75

4.9 Keputusan Analisis Nilai Min Gaya Kepimpinan

Transformasional

76


Transaksional

77


Laissez-Faire

78

4.12 Keputusan Analisis Nilai Min Keberkesanan Gaya

Kepimpinan

79

4.13 Keputusan Analisis Nilai Min Komitmen Organisasi 80

4.14 Keputusan Analisis Korelasi Pearson Antara Gaya

Kepimpinan Transformasional dan Keberkesanan

Gaya Kepimpinan

85


Kepimpinan Transformasional dan Komitmen

Organisasi

86


Kepimpinan Transaksional dan Keberkesanan Gaya

Kepimpinan

86


Kepimpinan Transaksional dan Komitmen

Organisasi

87


Kepimpinan Laissez-Faire dan Keberkesanan Gaya

Kepimpinan

88


Kepimpinan Laissez-Faire dan Komitmen

Organisasi

89

xvi

SENARAI SINGKATAN

CIDB - Lembaga Pembangunan Industri Pembinaan Malaysia

MLQ - Multifactor Leadership Questionnaire

OCQ - Organizational Commitment Questionnaire

SPSS - Statistics Package for Social Science

xvii

SENARAI LAMPIRAN

LAMPIRAN TAJUK MUKA SURAT

A Borang Kaji Selidik 99

B Keputusan Penyelidikan SPSS 110

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 Pengenalan

Industri pembinaan merupakan salah satu sektor yang menyumbang kepada

peningkatan ekonomi negara (Al-Tmeemy et al, 2011). Menurut laporan prestasi

ekonomi dan prospek bagi tahun 2014/2015, sektor pembinaan ini telah mencatat

14.3% pertumbuhannya dalam tempoh separuh tahun pertama yang dimana nilai

kontrak secara keseluruhannya ialah sebanyak RM50.1 bilion. Pertumbuhan dan

perkembangan dalam industri pembinaan ini telah menggalakkan serta memberi

peluang kepada pihak – pihak yang tertentu untuk menceburkan diri dalam industri

ini. Hal ini boleh dilihat dan dibuktikan dengan peningkatan bilangan kontraktor di

Malaysia. Menurut statistik yang dikeluarkan oleh Lembaga Pembangunan Industri

Pembinaan Malaysia (CIDB), bilangan kontraktor yang berdaftar dari Gred 1 hingga

Gred 7 adalah meningkat dari tahun ke tahun. Jadual 1.1 menunjukkan bilangan

kontraktor berdaftar mengikut gred pendaftaran bagi bulan Disember 2015.

Berdasarkan Jadual 1.1, jumlah bilangan kontraktor yang berdaftar di bawah CIDB

sehingga bulan Disember 2015 adalah seramai 71,799.

2

Jadual 1.1: Bilangan Kontraktor Mengikut Gred Pendaftaran Sehingga Disember

2015 (CIDB)

Gred Bilangan Kontraktor

G1 34,068

G2 12,407

G3 9,375

G4 3,408

G5 4,746

G6 1,589

G7 6,206

Jumlah 71,799

Industri pembinaan juga merupakan satu industri yang kompleks kerana

dalam menjayakan sesuatu projek, banyak peringkat serta pihak yang terlibat dan

setiap satunya memainkan peranan yang tersendiri sekaligus membantu untuk

sesuatu projek itu berjalan dengan lancar sebagaimana yang ditetapkan. Antara pihak

yang terlibat di dalam pembinaan sesebuah projek termasuklah klien, pengurus

projek, perunding, arkitek, jurutera dan kontraktor (Thomas E. Uher and Martin

Loosemore, 2004). Rajah 1.1 menunjukkan pihak – pihak yang terlibat dalam

perlaksanaan sebuah projek pembinaan secara am.

3

Rajah 1.1: Pihak Terlibat Dalam Perlaksanaan Sebuah Projek Pembinaan Secara

Am (Thomas E. Uher dan Martin Loosemore, 2004)

Kemahiran serta kepakaran dalam menyiapkan sesuatu projek adalah

diperlukan namun ianya tidak akan berhasil jika tiada pihak yang mengendalikannya

dengan baik. Hal ini menunjukkan bahawa kepimpinan yang efektif amatlah

diperlukan dalam sebuah organisasi bagi memastikan projek pembinaan dapat

dijalankan dengan teratur sebagaimana yang ditetapkan. Hal ini juga penting bagi

memastikan projek pembinaan yang dijalankan dapat dilaksanakan dengan

memenuhi kriteria seperti dapat menyiapkan projek dalam waktu dan kos yang

ditetapkan serta projek yang disiapkan itu mempunyai kualiti yang terbaik dari segi

pembuatannya.

4

Kejayaan sesebuah projek dapat diukur melalui kejayaan dalam memenuhi

kriteria kejayaan seperti penghargaan pelanggan, siap tepat pada masa, kos dan

kualiti. Faktor kejayaan sesebuah projek pula terbahagi kepada empat iaitu

pengurusan manusia, proses, kontrak dan teknikal, serta organisasi (Wan Maimun

dan Ahmad Ramly, 2010).

Asas kepada kejayaan sebuah projek adalah bergantung kepada kemahiran

kepimpinan seorang pengurus projek memimpin pasukannya (Berg & Karlsen,

2007). Perkara ini juga dinyatakan dalam kajian yang dilakukan oleh Wan Maimun

(2010) yang telah menyatakan bahawa kumpulan dan kepimpinan merupakan salah

satu elemen kepada faktor kejayaan. Oleh hal yang demikian, dalam konteks

pembinaan, pengurus projek merupakan individu yang bertanggungjawab bagi

memastikan sesuatu projek itu dapat dilaksanakan dengan baik dan mencapai

objektif projek yang ditetapkan.

Menurut Rook (1986), salah satu tanggungjawab yang dipikul oleh seorang

pengurus projek iaitu dalam memastikan keberkesanan membuat keputusan

merupakan faktor kejayaan dalam sesebuah projek pembinaan. Oleh hal yang

demikian, seorang pengurus projek hendaklah menunjukkan atau menggunakan gaya

kepimpinan yang bersesuaian agar sesuatu projek pembinaan dapat dilaksanakan

dengan baik.

Melalui gaya kepimpinan seorang pengurus projek, ianya dapat membentuk

serta menjamin peningkatan prestasi para pekerja. Hal ini demikian kerana apabila

para pekerja merasa selesa dengan gaya kepimpinan yang ditonjolkan oleh pengurus

projek, maka secara tidak langsung dapat meningkatkan prestasi pekerja. Maka,

sesuatu objektif dalam sesebuah organisasi dapat dicapai dengan mudah apabila

seorang pengurus projek mempamerkan gaya kepimpinan yang bersesuaian. Ini juga

dapat dilihat berdasarkan kajian yang telah dijalankan oleh Olanrewaju (2009) dan

juga Azman et al (2010) yang lebih memfokuskan kepada kesan dan pengaruh gaya

kepimpinan terhadap prestasi organisasi. Bukan itu sahaja, Gholamreza et al (2009)

5

menyatakan bahawa gaya kepimpinan mampu memberi kesan secara lagsung dan

tidak langsung kepada prestasi organisasi. Hal ini demikian kerana pemimpin

dipercayai memerlukan satu lagi mekanisme sebagai perantara dalam hubungan

antara gaya kepimpinan dan keberkesanan organisasi bagi konteks kesan yang tidak

langsung (Steyrer et al 2008).

1.2 Penyataan Masalah

Kepimpinan didefinasikan oleh Cole (1996) sebagai satu proses yang

dinamik di mana seorang individu mempengaruhi individu yang lain untuk

menyumbang kepada pencapaian dalam melaksanakan tugas didalam kumpulan.

Dalam industri pembinaan, aspek kepimpinan dalam sesebuah organisasi merupakan

salah satu aspek yang harus diberikan perhatian bagi menjamin kebolehsaingan dan

kelangsungan jangka hayat sesebuah organisasi. Perkara ini juga dinyatakan dalam

kajian yang dilakukan oleh Wan Maimun (2010) yang telah menyatakan bahawa

kerja berkumpulan dan kepimpinan merupakan salah satu elemen kepada faktor

kejayaan.

Menurut Berg dan Karlsen (2007), kebanyakkan pengurus projek lebih

menekankan pengetahuan dan kemahiran teknikal sebagai alat utama dalam

melaksanakan dan menguruskan projek. Namun, sesuatu projek itu dikatakan

sebagai gagal bukan hanya disebabkan aspek teknikal tetapi lebih kepada perkara

yang berkaitan dengan aspek manusia (Sumner et al, 2006). Maka, aspek kepimpinan

dikatakan mempunyai hubung kait yang amat rapat dengan kejayaan sesebuah

projek. Hal ini juga dikatakan oleh Pheng dan Chuvessiriporn (1997) yang

mengatakan bahawa kegagalan sebuah projek dalam terma masa dan kos akan

berlaku tanpa adanya kepimpinan yang baik terutama bagi mencapai tujuan industri

pembinaan.

6

Seorang pengurus tidak lagi boleh bergantung semata – mata kepada

kedudukan mereka dalam menjalankan fungsi kepimpinan. Hal ini demikian kerana

gaya kepimpinan yang ditunjukkan oleh seorang pemimpin mempunyai pengaruh

yang kuat terutamanya dalam aspek peningkatan atau penurunan komitmen pekerja

dalam sesebuah organisasi (Blau, 1985). Selain itu, kepimpinan juga mempengaruhi

pengikutnya dalam kebanyakan perkara seperti membuat keputusan, melakukan

sesuatu perubahan atau keinginan untuk kekal dalam sebuah organisasi (Cyril dan

Girindra, 2009).

Komitmen merupakan salah satu mekanisme dalam pengukuran kejayaan

sesebuah organisasi, jadi komitmen para pekerja amatlah diperlukan bagi

memastikan matlamat dan objektif sesebuah organisasi dapat dicapai (Nik Mutasim

dan Nordin, 2001). Ini disokong oleh Jaussi (2007) yang menyatakan komitmen

boleh dilihat dengan memberikan kesan positif untuk organisasi dan sanggup

berkorban untuk mencapai matlamat organisasi. Bass (1985) berpendapat bahawa

seorang pemimpin perlu untuk menggunakan dan mengamalkan gaya kepimpinan

yang sesuai dengan kehendak dan keperluan pekerja serta organisasi itu sendiri agar

perlakuan kepimpinan yang ditonjolkan mampu mempengaruhi bukan sahaja

melibatkan nilai, sikap,motivasi, persepsi, peranan dan juga komitmen pekerja,

malah prestasi dan keberkesanan organisasi itu sendiri. Secara am nya, gaya

kepimpinan ini lah yang banyak mempengaruhi tingkah laku pekerja dalam

melaksanakan kerjanya (Ryska, 2002).

Tenaga kerja amatlah diperlukan dan merupakan aset dalam sektor

pembinaan bagi menjayakan sesuatu projek (Yahya Buntat et al, 2005). Ketiadaan

tenaga kerja akan menyebabkan projek pembinaan tidak dapat dilaksanakan (Asiah,

1999). Jumlah tenaga kerja yang diperlukan dalam sektor pembinaan adalah

meningkat dan ini dapat dilihat berdasarkan jumlah yang tercatat pada tahun 2012

sahaja iaitu seramai 773, 600 (Unit Perancang Ekonomi dan Kementerian Sumber

Manusia). Hal ini membuktikan bahawa seorang pengurus projek haruslah

memainkan peranan yang penting bagi menguruskan tenaga kerja yang ramai

diperlukan dalam satu – satu masa di dalam projek pembinaan. Ini dibuktikan lagi

7

oleh Hashim Fauzy (2000) dalam kajiannya yang menyatakan bahawa pekerja

seharusnya diurus dan dipimpin dengan baik supaya matlamat organisasi dapat

dicapai.

Antara langkah yang boleh diambil oleh seorang pengurus projek untuk

menguruskan tenaga kerja adalah melalui amalan gaya kepimpinan yang sesuai. Hal

ini demikian membolehkan peratusan kadar pusing ganti kerja (turnover) akan

meningkat sekiranya pemimpin tidak menunjukkan serta mengamalkan gaya

kepimpinan yang sesuai. Sesetengah pekerja akan merasakan tahap kepuasan kerja

yang dilakukan itu adalah kurang sekaligus akan menyebabkan mereka mencari

alternatif lain seperti beralih arah ke organisasi yang lain. Ini turut dinyatakan oleh

Abd Aziz Yusof (2000) yang menyatakan bahawa kurangnya kepuasan terhadap

kerja mungkin akan meninggikan kadar pusing ganti kerja.

Sesetengah pekerja akan merasakan sedemikian apabila mereka merasakan

kerja yang dilakukan itu tidak mendatangkan apa-apa faedah. Seharusnya dalam

industri pembinaan, seorang pemimpin iaitu pengurus projek perlulah mengambil

inisiatif bagi memastikan pekerjanya merasa sentiasa dihargai sekaligus dapat

mengekalkan pekerja tersebut untuk terus berkhidmat pada jangka masa yang lama.

Maka, ternyatalah bahawa wujudnya perkaitan antara tahap kepuasan kerja dengan

pusing ganti kerja (Miner, 1992). Oleh hal yang demikian, kajian ini dijalankan ke

atas pengurus projek dalam industri pembinaan untuk mengetahui gaya kepimpinan

yang diamalkan oleh pengurus projek tersebut bagi memastikan orang bawahannya

merasa selesa serta dapat memberikan komitmen yang tinggi dalam menjalankan

sesuatu kerja.

8

1.3 Persoalan Kajian

Terdapat beberapa persoalan kajian yang boleh diketengahkan iaitu:

1. Apakah jenis gaya kepimpinan yang digunakan oleh pengurus projek dalam

menguruskan sesuatu projek?

2. Apakah gaya kepimpinan yang paling sesuai untuk diamalkan oleh pengurus

projek dalam sesuatu projek?

1.4 Objektif Kajian

Kajian yang dijalankan ini mempunyai dua objektif utama iaitu:

1. Untuk mengenal pasti gaya kepimpinan yang digunakan oleh pengurus

projek dalam menguruskan projek mereka

2. Untuk mengenal pasti gaya kepimpinan yang paling sesuai dalam

menguruskan sesuatu projek

1.5 Skop Kajian

Kajian yang dijalankan ini adalah untuk menilai gaya kepimpinan yang

diamalkan oleh pengurus projek dalam mengendalikan sesuatu projek. Oleh hal yang

demikian, kajian ini melibatkan responden yang terdiri daripada ahli pembinaan

9

‘construction team’ yang terlibat dalam sesuatu projek termasuklah jurutera dan juga

penyelia.

Kawasan kajian pula meliputi negeri Selangor. Pemilihan negeri ini adalah

berdasarkan pertumbuhan projek pembinaan yang kian pesat di sekitar kawasan

tersebut yang dimana ianya mencatat jumlah bilangan projek yang paling tinggi

sehingga Disember 2015 iaitu sebanyak 1,148 projek. Seterusnya, kajian ini hanya

melibatkan projek yang kompleks dimana kebanyakkannya merupakan projek yang

diuruskan oleh syarikat kontraktor gred 7. Pemilihan projek yang kompleks ini

adalah bagi membuktikan keberkesanan seorang pengurus projek dalam

mengendalikan sesebuah projek dengan teratur yang dimana projek tersebut terdapat

pelbagai peringkat pelaksanaannya dan juga melibatkan pelbagai pihak.

1.6 Kepentingan Kajian

Kajian yang dijalankan ini dipercayai dapat memberikan manfaat serta

menjadi salah satu panduan untuk pihak tertentu dalam industri pembinaan. Antara

pihak tersebut ialah ahli – ahli professional yang berkaitan dengan industri

pembinaan. Kajian ini diharapkan agar dapat membantu pihak ini terutamanya

pengurus projek tentang kepentingan mengamalkan gaya kepimpinan yang

bersesuaian. Hal ini demikian kerana melalui gaya kepimpinan yang ditonjolkan

dapat membantu sesuatu projek itu memperoleh kejayaan kelak.

Seterusnya, kajian ini dapat menjelaskan mengenai kepentingan pengurus

projek dalam menggunakan gaya kepimpinan yang sesuai kerana pemilihan yang

tepat akan dapat meningkatkan komitmen yang ditunjukkan oleh pekerja. Jadi,

peningkatan dalam komitmen akan menjurus kepada peningkatan produktiviti kerja

10

yang dijalankan. Ini sekaligus dapat membantu melancarkan serta mempertingkatkan

prestasi projek.

Selain itu, kajian ini juga diharapkan agar dapat memberikan kesedaran

terutamanya pemimpin mengenai kepentingan mempunyai hubungan yang baik

sesama orang bawahannya. Hal ini adalah kerana bagi memupuk minat para pekerja

untuk terus berkhidmat serta dapat menjalankan kerja mereka dengan baik yang

dimana sekaligus membantu dalam kejayaan sesebuah projek yang dijalankan.

1.7 Metodologi Kajian

Kajian ini melibatkan empat peringkat utama iaitu peringkat kajian literatur,

peringkat pengumpulan data, peringkat menganalis data serta peringkat penyediaan

dan laporan projek penyelidikan.

Bagi peringkat yang pertama iaitu kajian literatur, maklumat diperoleh

daripada hasil penulisan seperti buku, jurnal, majalah, artikel, laporan, internet dan

bahan bacaan yang berkaitan untuk memahami teori berkenaan dengan gaya

kepimpinan pengurus projek. Bagi peringkat yang kedua iaitu pengumpulan data,

kajian ini hanya menggunakan kaedah soal selidik. Seterusnya, data – data yang

diperoleh dianalisa dan dipersembahkan dalam bentuk jadual dan juga graf. Secara

am, metodologi kajian adalah seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 1.2.

11

Rajah 1.2: Proses Penyelidikan Sistematik (Chua Yan Piaw, 2006)

BAB 2

KAJIAN LITERATUR

2.1 Pengenalan

Dalam konteks pembinaan, pemimpin adalah menjurus kepada pengurus

projek. Bagi menjadi seorang pemimpin yang berjaya, seorang pengurus projek

haruslah mempunyai kriteria – kriteria serta kemahiran yang tertentu. Selain itu,

seorang pengurus projek haruslah menunjukkan gaya kepimpinan yang bersesuaian

dalam memimpin pekerja supaya secara tidak langsung dapat meningkatkan

komitmen, prestasi dan produktiviti pekerja mereka. Oleh hal yang demikian, Bab II

ini ditulis untuk mengkaji peranan serta kriteria yang diperlukan oleh seorang

pengurus projek dalam industri pembinaan. Bukan itu sahaja, Bab II ini juga ditulis

untuk mengkaji secara terperinci mengenai gaya kepimpinan yang diamalkan oleh

pengurus projek serta keberkesanan yang diperoleh hasil dari gaya kepimpinan yang

diamalkan dalam menjayakan sesebuah projek dalam industri pembinaan.

13

2.2 Definisi

Pengurus projek merupakan individu yang dilantik dan diberi kuasa untuk

mencorakkan atau mengendalikan sesebuah tapak bina mengikut konsepnya yang

tersendiri tanpa menjejaskan kualiti kerja malahan meningkatkan lagi kualiti kerja

tersebut (Azlan Mohd Norf, 2004). Selain itu, pengurus projek juga merupakan

individu yang bertanggungjawab untuk memastikan kliennya sentiasa berpuas hati

dengan produk pembinaan yang dihasilkan berkualiti, disiapkan dalam lingkungan

kos dan masa yang telah ditetapkan (Samsiah Muhammad, 2007). Pengurus projek

juga merupakan seorang pemimpin yang dimana beliaulah yang akan mencorakkan

sesuatu organisasi sama ada ke arah kebaikan mahupun keburukan. Namun,

sewajarnya seorang pengurus projek haruslah menunjukkan gaya kepimpinan yang

bersesuaian kerana ianya dapat membantu meningkatkan prestasi pekerja

bawahannya sekaligus melancarkan proses dalam menyiapkan sesebuah projek

binaan.

2.2.1 Kepimpinan

Kepimpinan merupakan salah satu faktor kejayaan di dalam apa –apa jenis

aktiviti yang dilakukan terutamanya yang melibatkan sekumpulan manusia di mana

kerjasama dari semua pihak amatlah diperlukan bagi memastikan aktiviti yang

dilakukan itu mencapai objektif yang telah ditetapkan. Pelbagai pihak menyuarakan

pendapat mengenai kepimpinan, namun Burns (1978) telah merumuskan bahawa

kepimpinan ialah satu perkara yang sering diperhatikan dan merupakan fenomena

yang kurang difahami di atas muka bumi ini. Hal ini demikian kerana untuk

menjelaskan secara terperinci mengenai kepimpinan itu adalah sukar sebagaimana

sifat kepimpinan itu sendiri adalah rumit untuk difahami. Namun, terdapat pelbagai

kajian lepas yang menerangkan mengenai definisi kepimpinan.

14

Menurut kajian yang dilakukan oleh Stogdill (1950), kepimpinan disifatkan

sebagai satu proses yang mempengaruhi aktiviti – aktiviti sesebuah organisasi dalam

usaha untuk mencapai matlamat yang telah ditetapkan. Cole (1996) juga menyatakan

maksud kepimpinan yang lebih kurang sama. Beliau menyifatkan bahawa

kepimpinan adalah merupakan satu proses dinamik di mana seorang individu

mempengaruhi orang lain untuk turut serta dalam pencapaian tugas sesebuah

kumpulan. Manakala, Bennis dan Nanus (1985) menyatakan bahawa kepimpinan

ialah proses menyediakan arah tuju, memberi tenaga kepada orang lain, dan

mendapatkan komitmen pekerjanya secara sukarela untuk visinya. Namun, terdapat

pendapat lain yang menyatakan bahawa kepimpinan adalah kemampuan untuk

membangkitkan keyakinan dan memberikan sokongan dalam kalangan orang yang

memerlukan untuk mencapai matlamat sesebuah organisasi (Andrew J. Dubrin,

2010).

Berbeza pula pendapat daripada Suhendi dan Anggara (2010) yang

menyatakan kepimpinan itu sebagai satu kegiatan untuk mempengaruhi perilaku

orang lain, atau seni mempengaruhi perilaku manusia, baik perseorangan mahupun

berkumpulan. Kepimpinan juga dikatakan sebagai contoh tauladan yang dimana

akan dijadikan sebagai model untuk diikuti oleh orang lain (Raja Bambang Sutikno,

2010).

Kepimpinan ini bukan hanya tertumpu dalam sektor pembinaan sahaja kerana

ianya juga digunapakai dalam sektor – sektor yang lain. Ini boleh dikukuhkan lagi

dengan kenyataan yang dinyatakan oleh Northouse (2007) iaitu kepimpinan

mempunyai kaitan dalam semua sektor sama ada korporat, institusi ataupun

keusahawanan. Namun, kepimpinan ini mempunyai persamaan dalam semua sektor

terutama sekali bagi menjayakan sesuatu aktiviti iaitu ianya mesti melibatkan

kerjasama dari kedua – dua pihak sama ada pemimpin itu sendiri mahupun orang

bawahannya. Hal ini sama seperti yang dinyatakan oleh Rost dan Barker (2002) yang

menganggap kepimpinan mempunyai hubungkait di antara pemimpin dan

pengikutnya yang di mana kedua – duanya mempunyai tujuan yang sama iaitu

menginginkan perubahan dan hasil. Jadi, ianya terbukti bahawa pentingnya

15

kerjasama diberikan oleh kedua – dua pihak dalam mencapai sesuatu objektif dalam

sesebuah organisasi.

2.2.2 Pemimpin

Setiap organisasi yang ditubuhkan memerlukan seseorang yang mampu

untuk mengendalikan aktiviti – aktiviti yang dirancang dan orang tersebut dikenali

sebagai pemimpin. Seorang pemimpin dikatakan mempunyai visi dan matlamat, dan

akan mempengaruhi orang lain untuk berkongsi visinya dalam sesuatu kerja bagi

mencapai matlamat yang ditetapkan. Pemimpin juga merupakan ketua yang

memimpin di dalam kumpulannya atau ketua yang memimpin orang bawahannya

dimana mereka mempunyai autoriti dan suara yang dapat mempengaruhi kumpulan

atau organisasi.

Pemimpin yang dimaksudkan ini juga merupakan seorang pengurus dimana

jika dilihat dari konteks pembinaan, pengurus projek merupakan pemimpin dalam

sesebuah organisasi yang mempunyai tanggungjawab untuk menjayakan sesebuah

projek mengikut masa, kos dan kualiti yang ditetapkan. Menurut Bennis dan Nanus

(1985), pemimpin dan pengurus merupakan orang yang membuat sesuatu perkara

yang betul. Beberapa kualiti asas pemimpin telah disenaraikan oleh Griffin dan Ebert

(1993) iaitu pemimpin merupakan orang yang mempunyai visi dan matlamat, berani

mengambil risiko, merupakan pemimpin di kalangan pemimpin, merupakan

pemimpin kepada kumpulan dan pengikutnya, berkongsi saat – saat

kegemilangannya bersama – sama, bertanggungjawab, konsisten antara tutur kata

dan kelakuannya, mempunyai piawaian yang tertentu dan juga fleksibel dalam apa

jua keadaan yang mungkin.

16

2.3 Peranan dan Tanggungjawab Pemimpin

Peranan bermaksud tugas yang dilakukan untuk menjayakan sesuatu

manakala tanggungjawab pula bermaksud kewajiban yang dipikul oleh seseorang

(Dewan Bahasa dan Pustaka). Henry Mintzberg (1973) telah mengenalpasti sembilan

peranan dalam kepimpinan yang terdiri daripada figurehead, jurucakap, perunding,

jurulatih dan pakar motivasi, pembina pasukan, pemain pasukan, penyelesai masalah

teknikal, usahawan dan perancang strategi.

Peranan pemimpin sebagai figurehead dapat dilihat melalui beberapa tingkah

laku seperti melayan klien ataupun pelanggan sebagai wakil organisasi, menyediakan

atau menjadikan diri sendiri sebagai wakil organisasi, menyediakan wakil organisasi

untuk berkumpul di luar organisasi serta mengiringi pelawat yang rasmi.

Peranan pemimpin sebagai jurucakap pula diberikan penekanan dalam

menjawab sebarang surat mahupun pertanyaan yang ditujukan kepadanya. Pengurus

yang bertindak sebagai jurucakap ini akan memberitahu maklumat kepada lima

kumpulan pekerja iaitu berkenaan dengan aktiviti, rancangan, kemampuan dan juga

kebarangkalian yang berlaku dalam unit. Lima kumpulan pekerja tersebut

termasuklah pihak atasan, klien, orang luar yang penting seperti persatuan pekerja,

rakan – rakan professional dan juga umum.

Peranan pemimpin sebagai perunding pula adalah penting untuk membuat

sebarang rundingan. Terdapat beberapa aktiviti rundingan yang dilakukan oleh

pemimpin seperti membuat penawaran dengan pihak atasan, unit organisasi yang

lain mahupun pembekal dan penjual.

Seterusnya, peranan pemimpin sebagai jurulatih dan pakar motivasi adalah

dengan mengenalpasti pencapaian ahli kumpulan dalam organisasi, menyediakan

17

ahli kumpulan dengan maklum balas berkenaan prestasi yang kurang

memberansangkan, memastikan ahli kumpulan mengetahui langkah yang perlu

diambil bagi meningkatkan prestasi kerja, melaksanakan hukuman ataupun ganjaran

untuk menggalakkan serta mengekalkan prestasi pekerja dan memberi inspirasi

kepada orang lain untuk menjadi seorang yang berkarisma dan berwawasan tinggi.

Bukan itu sahaja, pemimpin juga bertindak sebagai pembina pasukan.

Aktiviti yang dilakukan oleh pengurus adalah seperti memastikan pencapaian ahli

kumpulan diiktiraf dan mengadakan mensyuarat kakitangan secara berkala untuk

menggalakkan ahli kumpulan untuk berbicara berkenaan masalah dan sebagainya.

Peranan pemimpin sebagai pemain pasukan pula berkait rapat dengan

menunjukkan kelakuan peribadi yang bersesuaian, memberikan kerjasama dengan

unit organisasi yang lain dan juga menunjukkan kesetiaan dengan menyokong

rancangan dan keputusan yang dibuat.

Berikutnya, aktiviti yang menunjukkan bahawa pemimpin bertindak sebagai

penyelesai masalah teknikal adalah menyediakan pakar dalam bidang teknikal

ataupun penasihat teknikal. Selain itu, aktiviti yang terlibat ialah melaksanakan tugas

individu secara tetap seperti membaiki mesin misalnya.

Peranan pemimpin sebagai usahawan pula dapat dilihat melalui memberikan

cadangan atau idea yang memberikan manfaat kepada organisasi. Antara aktiviti –

aktiviti yang dilakukan oleh pemimpin ialah dengan membaca terbitan berkenaan

perdagangan dan jurnal professional untuk terus bersaing dengan industri kini,

berbicara dengan pelanggan ataupun orang lain di dalam organisasi untuk sentiasa

berjaga – jaga akan perubahan keperluan dan kehendak, dan juga melibatkan diri di

dalam situasi dimana mereka boleh menyampaikan atau memberikan cadangan

untuk meningkatkan lagi prestasi sesebuah unit.

18

Akhir sekali, peranan pemimpin sebagai perancang strategi yang melibatkan

aktiviti seperti menyediakan visi dan arah tujuan organisasi serta menyediakan idea

yang inovatif untuk melaksanakan sesuatu projek. Aktiviti lain yang terlibat

termasuklah menolong firma dalam membuat rundingan dengan persekitaran luar

dan menolong dalam membina polisi organisasi.

2.3.1 Peranan Umum Pengurus Projek

Kerzner (1992) mendefinisikan pengurus projek sebagai mobilasi dan

pengurusan sumber tenaga dan bahan bertujuan untuk menyiapkan sesuatu projek.

Namun, lain pula definisi yang dinyatakan oleh Fabi dan Peterson (1992) iaitu

pengurus projek ialah pendekatan dalam pengurusan dan yang mana akan

menghasilkan sesuatu produk.

Dalam konteks pembinaan, semua orang yang terlibat memikul

tanggungjawab dalam memastikan projek yang dijalankan dapat disiapkan mengikut

seperti yang ditetapkan. Namun begitu, ini tidak bermakna semua orang adalah

pengurus projek.

Pengurus projek memainkan peranan yang pelbagai guna, pelbagai disiplin

dan juga pelbagai dimensi (Andrew A.L. Tan, 2005). Pengurus projek ialah orang

yang merancang, menyelaras dan mengatur segala sumber yang diperlukan dalam

sesebuah projek termasuklah tenaga kerja, mesin, duit mahupun bahan binaan.

Meredith dan Mantel (1989) menyatakan bahawa pengurus projek ialah orang yang

bertanggungjawab bagi memastikan kelancaran projek sejak dari peringkat

merancang, membina dan mendapatkan kelulusan bagi setiap projek pembinaan.

19

Pengurus projek juga merupakan individu yang perlu memastikan projek

yang dijalankan mengikut masa, kos dan kualiti yang telah ditetapkan. Clough dan

Sears (1979) juga menyatakan perkara yang hampir sama iaitu peranan pengurus

projek ialah menyusun dan mengatur, merancang, menjadualkan dan mengawal

operasi tapak dan bertanggungjawab dalam memastikan projek itu disiapkan

berdasarkan masa dan kos yang ditetapkan.

2.4 Kriteria Pengurus Projek

Seorang pengurus projek yang berjaya dapat dilihat melalui kualiti yang

dimiliki. Kualiti ini berkait rapat dengan personal trait seseorang sebagaimana yang

telah dinyatakan dalam beberapa kajian yang lepas. Menurut Peterson dan Plowman

(1957), beliau menyatakan bahawa trait yang perlu ada pada seorang pemimpin ialah

fizikal, personaliti, karektor dan intelektual. Namun, setelah beberapa tahun

kemudian, ciri (trait) yang perlu ada pada seorang pemimpin ini dikategorikan dalam

lima kumpulan yang merangkumi keupayaan fizikal, keupayaan mental, orientasi

kerja, personaliti dan sosial (Stogdill, 1974). Jadi, seorang pengurus projek haruslah

memiliki kesemua kriteria ataupun kualiti ini untuk menjadi seorang pengurus projek

yang berjaya.

2.4.1 Fizikal

Pengurus projek mestilah mempunyai keupayaan fizikal yang kuat untuk

melaksanakan kerja. Hal ini demikian kerana, pengurus projek juga dikehendaki

untuk melawat tapak bagi memastikan kelancaran proses pembinaan. Sebagai

contoh, berlakunya kesalahan dalam kerja oleh pekerja di tapak dan pengurus projek

20

merupakan orang yang bertanggungjawab dalam menyelesaikannya kerana setiap

kesalahan yang dilakukan oleh pekerja memerlukan perancangan semula oleh

pengurus projek. Hal ini demikian kerana pengurus projek merupakan individu yang

bertanggungjawab ke atas kos yang dikeluarkan dan pengurus projek juga harus

memastikan bahawa perkara tersebut tidak akan menyebabkan berlakunya kelewatan

dalam menyiapkan projek tersebut (Peterson dan Plowman, 1957).

Bukan itu sahaja, pengurus projek juga hendaklah mempunyai keupayaan

kesihatan yang baik (Peterson dan Plowman, 1957). Hal ini demikian kerana industri

pembinaan melibatkan penglibatan pengurus projek di tapak bina juga. Sebagaimana

yang diketahui, pelbagai perkara mungkin terjadi di tapak bina misalnya cuaca yang

tidak menentu dan sebagainya. Oleh hal yang demkian, pengurus projek haruslah

sentiasa berwaspada dengan situasi yang bakal dihadapi sepanjang tempoh

pembinaan sesuatu projek. Maka, ternyatalah bahawa kesihatan yang baik dapat

menjamin pengurus projek untuk melaksanakan tugas dengan sempurna.

2.4.2 Personaliti

Pengurus projek haruslah mempunyai personaliti yang menarik contohnya

berkarisma tinggi. Ini merupakan kualiti yang penting untuk dimiliki oleh pengurus

projek kerana ianya dapat membezakan seorang pemimpin itu berbanding orang lain.

Perkataan karisma dalam bahasa Greek bermaksud hadiah yang diberikan oleh ilahi.

Secara am nya, perkataan karismatik digunakan untuk menunjukkan seseorang yang

mempunyai personaliti yang menarik.

Pengurus projek boleh menjadi seorang pemimpin yang berkarisma dengan

meningkatkan beberapa kemahiran contohnya kemahiran berkomunikasi dan lain –

lain. Terdapat beberapa teknik yang boleh diaplikasikan oleh pengurus projek untuk

21

menjadi seorang pemimpin yang berkarisma antaranya ialah dengan menjadi seorang

yang berwawasan, bersemangat, bertenaga dan optimis, bijak, jujur dan juga perkara

yang kelihatan mudah untuk dilakukan seperti mengingati nama orang lain (Peterson

dan Plowman, 1957).

Visi atau wawasan amatlah penting untuk menarik orang lain. Pengurus

projek yang mempunyai visi ataupun wawasan ini selalunya berpandangan jauh ke

hadapan. Ini sekaligus dapat mewujudkan imej sesebuah organisasi kepada orang

ramai supaya tertarik untuk melibatkan diri di dalam organisasi tersebut. Seterusnya,

pengurus projek juga haruslah bersemangat, bertenaga dan juga optimis (Peterson

dan Plowman, 1957). Ketiga – tiga perkara ini amat penting terutama sekali pada

waktu bekerja kerana ianya akan menunjukkan serta dapat membangkitkan semangat

orang bawahannya juga untuk turut bersemangat dalam melaksanakan kerja

sepanjang hari.

Bukan itu sahaja, pengurus projek juga boleh menjadi seorang yang

berkarisma dengan menggunakan kebijaksanaan dan juga kejujuran dalam

melaksanakan kerja di tapak bina (Peterson dan Plowman, 1957). Perkara biasa yang

boleh dilihat berlaku di tapak bina ialah kelewatan dalam penghantaran material ke

tapak bina. Jadi, seorang pengurus projek yang berkarisma akan menggunakan

kebijaksanaan yang dikurniakan untuk mencari alternatif lain sekaligus tidak akan

menjejaskan proses perlaksanaan projek mahupun dari segi masa dan kos. Kejujuran

pula diperlukan dalam diri seorang pengurus projek. Kejujuran yang dimaksudkan

adalah menyampaikan sesuatu kehendak secara terus kerana dikhuatiri akan

menyebabkan berlakunya selisih faham antara pemimpin dan pekerja.

Perkara yang kelihatan remeh seperti mengingati nama orang lain juga

merupakan salah satu teknik yang boleh dilakukan oleh pengurus projek dalam

menjadi seorang yang berkarisma. Hanya dengan mengingati nama, pekerja akan

merasa dirinya dihargai oleh pemimpin. Ini juga membantu dalam meningkatkan

prestasi pekerja tersebut. Seorang pengurus projek yang berkarisma akan cuba untuk

22

mengingati nama pekerja mereka dengan mengggunakan beberapa pendekatan yang

mudah.

2.4.3 Karektor

Karektor yang sering dilihat dalam diri seorang pengurus projek adalah

berkaitan etika personelnya. Hal ini boleh dilihat kepada tindakan pengurus projek

itu sendiri terutamanya dalam membuat sesuatu keputusan yang penting. Kecekapan

dalam membuat keputusan yang betul amatlah diperlukan dalam situasi – situasi

yang tertentu memperlihatkan karektor pengurus projek yang berwibawa dalam

menjalankan tugasnya.

Keberanian juga amatlah perlu dalam diri pengurus projek. Hal ini demikian

kerana, industri pembinaan ini mempunyai risiko dimana pengurus projek harus

berani menghadapi sebarang kemungkinan yang akan berlaku sepanjang proses

perlaksanaan projek dijalankan sama ada risiko yang kecil mahupun besar. Antara

risiko yang mungkin dihadapi ialah kelewatan bahan atau material ke tapak bina.

Perkara ini perlu diambil serius oleh pengurus projek terutamanya kerana ianya akan

menjejaskan aktiviti di tapak bina.

Komitmen yang tinggi juga merupakan karektor pengurus projek yang

berjaya. Apabila pengurus projek mempunyai komitmen yang tinggi, beliau akan

menjalankan tugas yang dipertanggungjawabkan dengan baik dan sempurna.

Komitmen yang ditunjukkan juga akan mempengaruhi orang bawahannya untuk

turut serta memberikan komitmen yang tinggi dalam melaksanakan kerja yang

ditugaskan. Oleh hal yang demikian, proses perlaksanaan sesuatu projek dapat

dijalankan dengan baik dan lancar.

23

Maka, ternyatalah bahawa karektor merupakan perkara yang penting untuk

menjadi seorang pemimpin yang berjaya. Ini juga diperkatakan oleh Cox (1992) iaitu

proses menjadi seorang pemimpin perlu mengandungi kualiti karektor tertentu untuk

menjadi lebih efektif.

2.4.4 Mental dan Intelektual

Low dan Chairat (1997) menyatakan bahawa seorang pemimpin itu

kadangkala akan dibekalkan dengan intuisi iaitu gerak hati yang boleh meramalkan

masa depan dimana kadangkala ianya adalah tepat dan boleh dipercayai dan

kadangkala tidak tepat. Jadi, seorang pengurus projek seharusnya berpandangan jauh

dalam menguruskan sesuatu projek pembinaan. Kebiasaannya pengurus projek yang

berpandangan jauh dapat mengelak dari berlakunya terlalu banyak masalah pada

masa akan datang kerana sikap sebegini dapat membantu pengurus projek supaya

mengambil langkah yang berjaga – jaga sejak dari awal lagi.

Selain itu, pengurus projek perlulah merupakan seorang yang mempunyai

pengetahuan serta kemahiran yang tinggi dalam bidang pembinaan ini. Hal ini

penting terutamanya ketika membuat keputusan. Tanpa pengetahuan yang tinggi

dalam sesuatu perkara berkaitan pembinaan, keputusan yang salah mungkin akan

dibuat oleh pengurus projek sekaligus mampu menyebabkan berlakunya kesalahan

dalam perlaksanaan projek kelak. Kesalahan ataupun kerosakan yang berlaku akan

memungkinkan pembaikan semula diperlukan. Secara tidak langsung, kos

pembinaan akan meningkat dan masa untuk menyiapkan projek tersebut menjadi

lebih lama.

Bukan itu sahaja, pengurus projek juga seharusnya bersikap adil terhadap

pekerjanya. Hal ini demikian kerana pengurus projek juga bertindak sebagai individu

24

yang bertanggungjawab apabila berlakunya konflik antara pekerja. Sebagaimana

yang diketahui, konflik akan berlaku apabila berlakunya ketidakfahaman antara dua

pihak, jadi pengurus projek haruslah menyelesaikan konflik tersebut dengan adil

tanpa mengamalkan sikap berat sebelah. Konflik yang berlaku juga seharusnya dapat

ditangani dengan segera dan bijak supaya perlaksanaan projek tidak akan terjejas.

2.4.5 Orientasi Kerja

Pengurus projek semestinya merupakan seorang yang boleh diharapkan

dalam memimpin sesuatu projek. Jadi, pengurus projek haruslah melaksanakan kerja

secara konsisten dan mengikut prosedur yang ditetapkan. Ini sekaligus dapat

membuktikan kepada orang bawahannya bahawa mereka boleh bergantung harap

kepada pemimpin mereka.

Dalam sebuah projek pembinaan, banyak perkara yang perlu dilakukan dalam

proses menyiapkannya. Jadi, delegasi amatlah penting bagi mempercepatkan urusan

kerja di tapak bina. Delegasi merupakan pengagihan tugas kepada orang bawahan.

Pengurus projek hendaklah mengelak dari terlalu membebankan orang bawahan

mereka bagi mengelakkan pekerja merasa tertekan sekaligus akan menyebabkan

kemerosotan prestasi kerja. Ini dapat dielakkan dengan mengambil kira pemilihan

pekerja untuk melaksanakan sesuatu tugas berdasarkan atau mempertimbangkan

minat serta kemampuan pekerja dalam melaksanakan tugas tersebut. Namun, kuasa

kebebasan yang diberikan haruslah tidak disalahgunakan tetapi kuasa kebebasan

seharusnya digunakan untuk mencapai matlamat akhir yang sama (Low dan Chairat,

1997).

Bukan itu sahaja, pengurus projek juga haruslah memastikan kebajikan

pekerjanya terjaga. Mereka haruslah sentiasa bersedia untuk memberikan tunjuk ajar

25

kepada orang bawahan jika mereka memerlukan sebarang pertolongan. Tunjuk ajar

yang diberikan dapat meningkatkan produktiviti kerja yang dijalankan.

Namun, pengurus projek sendiri haruslah menunjukkan sikap tekun dalam

menjalankan tugasnya tanpa hanya mengharapkan orang bawahan. Manning dan

Curtis (1988) juga menyatakan perkara yang sama iaitu seorang pemimpin haruslah

tekun dalam melaksanakan tugas yang sukar. Hal ini demikian dapat memupuk

pekerja yang lain untuk terus bekerja secara tekun sepanjang proses perlaksanaan

projek.

2.4.6 Sosial

Hubungan yang baik antara pemimpin dan orang bawahannya amatlah

penting bagi menjayakan sesuatu objektif. Dalam konteks pembinaan, seorang

pengurus projek merupakan individu yang bertanggungjawab untuk menjalinkan

hubungan yang baik dengan orang bawahannya bagi memastikan proses

perlaksanaan projek dapat berjalan dengan lancar.

Perkara yang perlu dititikberatkan oleh pengurus projek bagi memastikan

hubungan antara dua pihak terjalin adalah dengan mempunyai kemahiran

berkomunikasi dengan orang bawahannya. Komunikasi ini penting terutama sekali

dalam penyampaian sesuatu maklumat. Maklumat tidak akan diperoleh dengan betul

dan tepat sekiranya komunikasi yang berlaku antara dua pihak tidak dijalankan

dengan baik. Oleh hal yang demikian, satu pihak perlu memastikan pihak yang lagi

satu dapat memahami mengenai maklumat yang cuba disampaikan. Di tapak bina

misalnya, pengurus projek kebiasaannya akan memberikan arahan kepada orang

bawahannya berkenaan kerja yang perlu dilakukan. Namun, jika komunikasi yang

kurang baik, ianya akan menyebabkan orang bawahannya tidak memahami perkara

26

tersebut dan memungkinkan untuk berlakunya kesalahan dalam perlaksanaan kerja

tersebut.

Bukan itu sahaja, pengurus projek juga disarankan untuk mempunyai

hubungan yang baik dengan orang bawahannya kerana sesetengah perkara atau

masalah yang dihadapi memerlukan rundingan. Sebagaimana yang diketahui melalui

rundingan, banyak idea yang boleh dikemukakan sekaligus membantu pengurus

projek itu sendiri dalam menentukan keputusan untuk dibuat. Hal ini juga dapat

memberikan pekerja merasa khidmat mereka dihargai kerana mereka juga berhak

untuk menyuarakan pendapat dalam menyelesaikan sesuatu masalah yang dihadapi.

Secara tidak langsung, hubungan yang baik terjalin antara kedua – dua pihak dapat

memberikan faedah terutamanya kepada sesebuah organisasi.

2.5 Kemahiran Pengurus Projek

Sesetengah kemahiran datang secara semulajadi namun ada juga kemahiran

yang diperolehi setelah dipelajari dan diberi latihan dengan sempurna dan lengkap

(Donald Clark, 1997). Namun, K.T. Odusami (2002) pula menyatakan bahawa

kemahiran itu bermaksud kebolehan yang dapat dikembangkan yang mana

dimanipulasikan melalui persembahan atau perlakuan seseorang. Goodwin (1993)

telah mengenalpasti bahawa pengurus projek yang efektif seharusnya mempunyai

beberapa kemahiran. Antaranya ialah kemahiran konsep, kemanusiaan, teknikal dan

perundingan.

27

2.5.1 Kemahiran Konsep

Kemahiran konsep boleh dilihat dari kemampuan seseorang dalam

menganalisis situasi, membuat penyelesaian masalah dan juga mempelajari sesuatu

yang baru (Goodwin, 1993). Dalam konteks pembinaan, pelbagai masalah mungkin

akan timbul dalam pelbagai situasi. Seorang pengurus projek yang efektif haruslah

mempunyai kemahiran yang tinggi terutamanya dalam membuat perancangan yang

baik dan strategik bagi mengelak mahupun menyelesaikan masalah yang timbul

sepanjang proses perlaksanaan projek dijalankan. Dalam pada masa yang sama,

pengurus projek juga dapat mempelajari secara tidak langsung berkaitan masalah

yang dihadapi kerana setiap masalah yang timbul mungkin akan berbeza – beza

mengikut situasi. Secara am nya, pengurus projek haruslah bijak merancang

perjalanan sebuah projek supaya projek tersebut dapat disiapkan mengikut masa dan

kos yang ditetapkan disamping berkualiti tinggi.

2.5.2 Kemahiran Kemanusiaan

Kemahiran kemanusiaan pula melibatkan pengetahuan yang diperlukan untuk

bekerjasama bagi mencapai sesuatu matlamat dalam sebuah organisasi. Dalam

konteks pembinaan, pengurus projek hendaklah bijak dalam mengendalikan konflik

yang timbul semasa bekerja terutama sekali konflik yang melibatkan pekerja

bawahan. Kemahiran pengurusan konflik ini penting bagi memastikan pekerja tidak

beralih arah dan terus kekal berkhidmat dalam organisasi. Selain itu, pengurus projek

juga bertindak untuk memotivasikan pekerja. Setiap kesalahan yang dilakukan oleh

orang bawahan haruslah ditegur secara baik dan berhemah disamping terus

memberikannya motivasi untuk mereka supaya tidak merasa rendah diri dengan

kesilapan yang dilakukan. Seharusnya, pengurus projek yang efektif akan

memberikan tunjuk ajar sekiranya berlaku kesilapan dalam tugas yang dilakukan

oleh pekerja mereka.

28

Kemahiran ini secara tidak langsung dapat merapatkan lagi hubungan antara

pemimpin dan pekerja. Goodwin (1993) juga telah mencadangkan beberapa

cadangan untuk memastikan pengurus dapat mengaplikasikan kemahiran ini.

Antaranya ialah memastikan komunikasi berjalan dengan baik dalam organisasi,

memberikan komitmen yang tinggi dalam projek yang dikendalikan, serta

mempunyai ciri – ciri kepimpinan yang berkesan dalam apa jua situasi.

2.5.3 Kemahiran Teknikal

Dalam konteks pembinaan, kemahiran ini merupakan kemahiran yang amat

penting untuk dimiliki oleh semua pekerja. Kemahiran ini melibatkan mengenai

pengetahuan yang dimiliki untuk menjalankan sesuatu tugasan serta menggunakan

peralatan yang sesuai. Gaddis (1959) mencadangkan bahawa pengurus projek

haruslah mempunyai kepakaran teknikal yang diperoleh melalui kecanggihan

teknologi dan perubahan persekitaran masa kini. Sebagai contoh, penggunaan

komputer dalam sesebuah organisasi. Kini, segala maklumat berkaitan projek dapat

diketahui dan disimpan rekodnya menggunakan aplikasi – aplikasi yang tertentu di

dalam komputer kerana ianya lebih mudah dan teratur. Namun, pengurus projek

seharusnya mempunyai kemahiran untuk mengendalikan komputer ini sekaligus

membantu serta memudahkan kerjanya terutama sekali untuk melakukan tinjauan

proses perlaksanaan projek yang dikendalikan.

2.5.4 Kemahiran Perundingan

Kemahiran perundingan ini juga perlu ada pada pengurus projek kerana

dalam industri pembinaan ini, mereka memerlukan pendapat mahupun cadangan dari

29

orang lain juga supaya keputusan yang dibuat adalah tepat sekaligus membantu

pelancaran proses perlaksanaan projek. Perundingan adalah perbincangan yang

dilakukan oleh dua pihak mahupun lebih dalam menyelesaikan sesuatu masalah

ataupun untuk mencapai sesuatu objektif. Kemahiran ini boleh mengurangkan risiko

dari berlakunya konflik dalam sebuah organisasi. Ini sekaligus dapat membantu

mengekalkan pekerja untuk terus berkhidmat dan memberikan komitmen yang baik

dalam melaksanakan sesuatu tugas.

2.6 Teori Gaya Kepimpinan Pengurus Projek

Pengurus projek haruslah menunjukkan serta mengamalkan gaya kepimpinan

yang bersesuaian dalam menjalankan peranannya untuk memastikan pekerja

bawahan akan memberikan kerjasama kepadanya sekaligus membantu untuk sesuatu

projek itu dapat dijalankan dengan lancar sebagaimana yang telah ditetapkan. Secara

ringkasnya, perkembangan gaya kepimpinan ini berdasarkan beberapa teori.

Beberapa kajian telah dilakukan yang menyatakan bahawa kepimpinan ini

mempunyai sebanyak enam teori secara keseluruhannya (Turner dan Muller, 2005;

Dulewicz dan Higgs, 2003). Teori tersebut adalah berdasarkan ciri, perlakuan, luar

jangka, berwawasan atau berkarisma, kecerdasan emosi dan juga kecekapan.

2.6.1 Ciri (Trait)

Teori yang berdasarkan tret ini bermula dan popular sekitar tahun 1930-

1940an. Teori ini beranggapan bahawa seseorang pemimpin itu memang dilahirkan

secara semula jadi untuk menjadi seorang pemimpin dan bukannya dibuat-buat.

Berdasarkan kajian lepas oleh Kirkpatrick dan Locke (1991), mereka telah

30

mengenalpasti bahawa seorang pemimpin yang efektif seharusnya mempunyai enam

tret iaitu mempunyai azam, kemahuan untuk memimpin dan mempengaruhi orang

lain, jujur dan integriti, keyakinan diri, kepandaian, dan juga pengetahuan teknikal.

Bukan itu sahaja, dalam kertas kerja yang ditulis oleh Turner (1999), beliau

mengenalpasti bahawa untuk menjadi seorang pemimpin yang efektif, pemimpin

tersebut hendaklah mempunyai ketujuh – tujuh tret iaitu, kemampuan untuk

menyelesaikan masalah, orientasi keputusan, usaha dan inisiatif, keyakinan diri,

perspektif, komunikasi dan juga kemampuan untuk membuat tawaran. Namun

begitu, semasa teori kepimpinan ini diperkenalkan, tiada gaya kepimpinan yang

dikenalpasti. Hal ini demikian kerana teori ini hanya menunjukkan ciri – ciri yang

perlu ada pada seorang pemimpin dan bukannya gaya kepimpinan yang perlu

diamalkan oleh seorang pemimpin dalam memastikan kerja yang dilakukan itu

berjalan sebagaimana yang dikehendaki.

2.6.2 Perlakuan (Behavioural)

Teori perlakuan ini popular pada tahun 1940-1960an. Secara am nya, teori ini

berkonsepkan bahawa kemahiran untuk memimpin boleh dipelajari melalui pelbagai

jenis tingkah laku yang ditunjukkan. Beberapa kajian yang dijalankan telah

menunjukkan beberapa ciri seorang pemimpin itu dinilai berdasarkan tingkah laku

seperti kajian yang dijalankan oleh Blake dan Moutan (1978), Tannenbaum dan

Schmidt (1958), Hershey dan Blanchard (1988) dan juga Banoma dan Slevin (1989).

Ciri-ciri tersebut termasuklah mengambil berat mengenai orang lain dan juga

hubungannya, mengambil berat mengenai penghasilan, penggunaan autoriti,

penglibatan dalam membuat keputusan dan juga penglibatan dalam mengambil

keputusan.

31

Turner (1999) telah mengklasifikasikan empat jenis gaya kepimpinan yang

diamalkan oleh seorang pengurus projek berdasarkan ciri – ciri tersebut. Gaya

kepimpinan tersebut adalah laissez-faire, demokratik, autokratik dan birokrasi.

Jadual 2.1 menunjukkan empat jenis gaya kepimpinan pengurus projek (Turner,

1999).

Jadual 2.1: Gaya Kepimpinan Pengurus Projek

Parameter Laissez-faire Demokrasi Autokratik Birokratik

Membuat

Keputusan

Tinggi Tinggi Rendah Rendah

Mengambil

keputusan

Tinggi Rendah Rendah Rendah

Fleksibel Tinggi Tinggi Tinggi Rendah

Selain itu, Ohio State University (1946) telah menjalankan kajian berkenaan

kesan gaya kepimpinan yang diamalkan ke atas prestasi dalam sebuah kumpulan.

Hasilnya, terdapat dua dimensi perlakuan kepimpinan iaitu pertimbangan

(consideration) dan permulaan struktur (iniating structure). Pertimbangan adalah

dimana pemimpin itu membina atau menunjukkan sikap amanah, saling

menghormati dan mempunyai hubungan yang baik dalam sesebuah organisasi serta

menunjukkan keprihatinan, memberikan sokongan dan bertimbang rasa terhadap

pekerja bawahan.

Secara ringkasnya, dimensi ini berkaitan dengan komunikasi antara dua hala,

penglibatan dan juga pendekatan hubungan manusia dengan kepimpinan. Dimensi

yang kedua iaitu permulaan struktur menunjukkan bahawa seorang pemimpin itu

mentakrifkan serta membuat struktur bagi kumpulan berinteraksi ke arah mencapai

matlamat. Secara ringkasnya, dimensi permulaan struktur ini berkaitan dengan usaha

yang dilakukan untuk mencapai matlamat sesebuah organisasi.

32

Pada masa yang sama, satu kajian juga turut dijalankan oleh University of

Michigan (1947) dimana menunjukkan bahawa pemimpin mempunyai empat ciri

yang utama. Ciri-ciri tersebut adalah pembahagian kuasa dan pengelakkan

penyeliaan yang rapi, faedah dan mengambil berat mengenai orang bawahan sebagai

individu, penyertaan dalam penyelesaian masalah serta taraf prestasi yang tinggi.

Seorang individu iaitu Likert (1947) telah merumuskan dapatan kajian yang

dilakukan oleh universiti ini mempunyai dua ciri-ciri kepimpinan iaitu berdasarkan

pekerja dan juga berdasarkan penghasilan.

Kesimpulannya, kajian yang dilakukan oleh kedua-dua universiti ini

membuktikan bahawa tiada perlakuan atau tingkah laku yang unggul dalam

kepimpinan. Secara keseluruhannya juga, teori ini telah memperkenalkan beberapa

gaya kepimpinan yang boleh diamalkan oleh pengurus projek dalam menguruskan

projeknya seperti laissez-faire, demokratik, autokratik dan juga birokrasi.

2.6.3 Luar Jangka (Contigency)

Teori berikutnya ini pula mula mengambil tempat sekitar tahun 1960an.

Teori ini menyifatkan bahawa seorang pemimpin yang efektif dapat dilihat

bergantung kepada situasi. Terdapat beberapa kajian yang dijalankan mengenai teori

ini antaranya adalah kajian yang dijalankan oleh Fiedler (1967) dan House (1971).

Kedua-dua kajian ini adalah cenderung untuk menilai ciri-ciri pemimpin, menilai

situasi dari segi pembolehubah luar jangka, serta mencari perkaitan antara pemimpin

dan situasi.

Kajian yang dijalankan oleh Fiedler (1967) adalah berdasarkan situasi dalam

sesebuah kumpulan dan menumpukan hubungkait antara kepimpinan dan juga

prestasi organisasi tersebut. Beliau juga telah mencadangkan beberapa gaya

33

kepimpinan dan telah mengenalpasti tiga pemboleh ubah yang dimana akan memberi

kesan kepada peranan yang harus dipikul oleh pemimpin tersebut. Pemboleh ubah

tersebut adalah hubungan antara pemimpin-pekerja, struktur tugasan dan kedudukan

kuasa. Hubungan antara pemimpin-pekerja adalah untuk memastikan tahap

pemimpin itu boleh dipercayai dan disukai oleh pekerja yang lain. Dalam konteks

struktur tugasan pula, ianya adalah untuk memastikan tahap kejelasan tugasan dan

arahan yang diberikan. Manakala kedudukan kuasa pula melibatkan kuasa seorang

pemimpin yang telah pun mempunyai kedudukan yang tersendiri dalam sesebuah

organisasi.

Bukan itu sahaja, malah Fiedler (1967) juga telah membezakan antara

kepimpinan yang berdasarkan tugasan dan kepimpinan yang berdasarkan penyertaan.

Bagi menilai sikap seorang pemimpin, satu skala telah diperkenalkan iaitu ‘pilihan

rakan sekerja paling sedikit (least preferred co-worker)’. Skala ini adalah bertujuan

untuk mengukur kadar yang diberikan oleh pemimpin mengenai dengan siapa

seseorang itu boleh melakukan kerjanya dengan baik. Jadi, sikap pemimpin itu

dinilai berdasarkan kadar markah yang diperoleh dalam LPC.

Dalam konteks pengurusan projek, Frame (1987) telah mencadangkan

bahawa teori ini memperkenalkan sebanyak empat gaya kepimpinan iaitu laissez-

faire, demokratik, autokratik dan juga birokratik yang dimana setiap satunya

digunakan dalam pelbagai peringkat. Kebiasaannya, laissez-faire digunakan serta

diaplikasikan kepenggunaannya pada peringkat kebolehlaksanaan, demokratik pula

pada peringkat reka bentuk, autokratik pada peringkat pelaksanaan serta birokratik

yang kebanyakkannya digunakan dalam peringkat pengakhiran.

Teori luar jangka ini merujuk kepada lagi satu kajian yang popular iaitu

berkenaan lorong-matlamat yang diperkenalkan oleh (House, 1971). Tujuannya

adalah untuk membantu pasukannya dalam mencari lorong atau jalan untuk

mencapai matlamat sekaligus membantunya dalam proses pencarian itu. Lorong –

34

matlamat ini mengenalpasti empat jenis tingkah laku pemimpin iaitu pemimpin yang

bersikap memberi arahan, menyokong, menyertai dan berorientasikan pencapaian.

Namun, keempat-empat tingkah laku pemimpin ini haruslah bersesuaian

dengan faktor persekitaran serta orang bawahan. Kepimpinan yang menunjukkan

sikap pengarahan adalah melibatkan membiarkan pekerja bawahan mengetahui

perkara yang dikehendaki dan memberikan mereka arahan. Seterusnya, orang

bawahan ini haruslah menuruti segala peraturan serta undang-undang yang telah

ditetapkan. Bagi sikap pemimpin yang memberikan sokongan pula, ianya melibatkan

pemimpin yang peramah dan berbudi bahasa dalam menunjukkan sikap ambil berat

berkenaan dengan keperluan serta kebajikan pekerja bawahan mereka.

Kepimpinan penyertaan pula melibatkan perundingan yang dijalankan

bersama orang bawahan dan penilaian mengenai pendapat dan cadangan mereka

sebelum seorang pengurus itu membuat keputusan. Akhir sekali, bagi kepimpinan

yang berdasarkan pencapaian pula melibatkan penetapan matlamat yang mencabar

untuk orang bawahan, mencari penambahbaikan dalam prestasi dan menunjukkan

keyakinan untuk bertindak cemerlang. Rajah 2.2 menunjukkan teori kepimpinan

lorong-matlamat secara lebih jelas.

Rajah 2. 1: Teori Kepimpinan Lorong-Matlamat (House, 1971)

Tingkah Laku

Kepimpinan

Pengarahan

Sokongan

Penyertaan

Pencapaian Orientasi

Ciri - Ciri Peribadi Orang

Bawahan

Sifat Tugas

Persepsi dan Motivasi Orang

Bawahan

Kejelasan Matlamat

Prestasi dan kepuasan kerja

yang lebih baik

35

Kesimpulannya, teori ini telah memperkenalkan empat gaya kepimpinan

yang boleh diamalkan oleh pengurus projek iaitu pengarahan, sokongan, penyertaan

dan juga berorientasikan pencapaian.

2.6.4 Berwawasan atau Berkarisma (Visionary or Charismatic)

Teori ini pula mula terkenal pada tahun 1980-1990an. Berdasarkan teori ini,

Bass (1990) telah mengenalpasti dua jenis gaya kepimpinan iaitu transaksi dan juga

transformasi. Menurut Burns (1993), kepimpinan transaksi ialah berdasarkan kuasa

yang sah dalam struktur birokrasi organisasi. Terdapat beberapa faktor berkenaan

gaya kepimpinan ini antaranya ialah ganjaran luar jangka, pengurusan secara

pengecualian (aktif) dan juga pengurusan secara pengecualian (pasif). Ganjaran luar

jangka merupakan faktor yang berdasarkan kepada sistem pertukaran tawar-menawar

di mana pemimpin dan orang bawahan bersetuju untuk bersama-sama

menyempurnakan matlamat organisasi dan pemimpin akan menyediakan ganjaran

kepada mereka.

Bagi faktor yang kedua pula iaitu pengurusan secara pengecualian (aktif)

menunjukkan bahawa pemimpin akan menetapkan standard bagi pematuhan serta

akan menghukum orang bawahan yang berada di luar mematuhi piawaian tersebut.

Pemimpin juga akan memantau kesilapan dan akan mengambil tindakan untuk

membetulkanya secepat yang mungkin. Namun, bagi pengurusan secara

pengecualian (pasif) pula menunjukkan pemimpin yang mengelak daripada

menjelaskan jangkaan tetapi akan mula campur tangan apabila masalah yang

dihadapi semakin ketara. Gaya kepimpinan jenis ini kebiasaannya tidak akan

bertindak balas kepada situasi dan masalah secara sistematik.

36

Bass (1993) juga telah mencadangkan satu teori kepimpinan transformasi

yang berpendapat berkenaan pemimpin mengubah dan memotivasikan pekerja

dengan beberapa cara. Antaranya ialah dengan menghasilkan kesedaran yang lebih

berkenaan kepentingan tujuan organisasi dan hasil tugasan, mendorong mereka

kepada mengatasi kepentingan diri sendiri demi untuk organisasi atau kumpulan

serta mengaktifkan keperluan mereka kepada peringkat yang lebih tinggi.

Kepimpinan transformasi ini terbahagi kepada empat komponen utama iaitu

pengaruh unggul, motivasi untuk berinspirasi, ransangan intelektual dan

pertimbangan individu. Pengaruh unggul merujuk kepada karisma pemimpin itu

sendiri, hormat serta kekaguman orang bawahannya manakala motivasi untuk

berinspirasi merujuk kepada perlakuan pemimpin yang menyediakan cabaran kepada

kerja yang dilakukan oleh orang bawahannya. Komponen yang ketiga pula merujuk

kepada pemimpin yang mendapatkan pendekatan yang baru untuk meningkatkan

prestasi kerja dan penyelesaian masalah yang kreatif dari orang bawahannya

manakala komponen yang terakhir sekali merujuk kepada pemimpin yang

mendengar dan memberikan pertimbangan kepada perkembangan keperluan para

pekerjanya.

2.6.5 Kecerdasan Emosi (Emotional Intelligence)

Teori kecerdasan emosi ini mula mengambil tempat pada akhir 1990an. Teori

ini membezakan seseorang pemimpin dengan pemimpin yang lain berdasarkan

bagaimana mereka menggunakan kemahiran emosi berbanding menggunakan akal

fikiran semata-mata dalam menyelesaikan sesuatu masalah yang terjadi. Goleman et

al (2002) telah mengenalpasti 19 komponen dan telah mengkategorikan komponen-

komponen tersebut kepada empat faktor yang utama. Faktor-faktor tersebut ialah

kesedaran diri, pengurusan diri, kesedaran sosial dan pengurusan perhubungan.

37

Kesimpulannya, wujudnya enam gaya kepimpinan berdasarkan teori ini iaitu

berwawasan, demokratik, memberikan latihan, pengarahan, affiliative dan

pacesetting.

2.6.6 Kecekapan (Competency)

Teori ini merupakan teori yang digunakan dan diperkenalkan pada tahun

2000an. Teori ini menggabungkan kesemua teori sebelumnya termasuklah

berdasarkan tret, ciri-ciri personal, dan juga kemahiran yang penting diperlukan

sebagai seorang pemimpin.

Pada tahun 2003, Dulewicz dan Higgs telah mengenalpasti sebanyak 15 jenis

kecekapan yang diperlukan oleh seorang pemimpin. Kesemua jenis kecekapan ini

boleh dikategorikan kepada tiga kumpulan iaitu intelektual, emosi dan pengurusan.

Jadual 2.2 menunjukkan kecekapan kepimpinan dan profil kecekapan untuk tiga

jenis gaya kepimpinan oleh Dulewicz dan Higgs.

38

Jadual 2.2: Kecekapan Kepimpinan Dan Profil Kecekapan Untuk Tiga Jenis Gaya

Kepimpinan (Dulewicz dan Higgs, 2003)

Kumpulan Kecekapan Pencapaian

(Goal)

Penglibatan

(Involving)

Penarikan

(Engaging)

Intelektual

(IQ)

Analisis

kritikal dan

pertimbangan

Tinggi Sederhana Sederhana

Visi dan

imiginasi

Tinggi Tinggi Sederhana

Perspektif

strategik

Tinggi Sederhana Sederhana

Pengurusan

(MQ)

Komunikasi Sederhana Sederhana Tinggi

Pengurusan

sumber

Tinggi Sederhana Rendah

Pemberian

kuasa

Rendah Sederhana Tinggi

Pembangunan Sederhana Sederhana Tinggi

Pencapaian Tinggi Sederhana Sederhana

Emosi (EQ) Kesedaran diri Sederhana Tinggi Tinggi

Daya tahan

emosi

Tinggi Tinggi Tinggi

Motivasi Tinggi Tinggi Tinggi

Sensitiviti Sederhana Sederhana Tinggi

Pengaruh Sederhana Tinggi Tinggi

Gerak hati Sederhana Sederhana Tinggi

Sifat berhati –

hati

Tinggi Tinggi Tinggi

Kesimpulannya, berdasarkan teori ini terdapat tiga jenis gaya kepimpinan

yang dikenalpasti iaitu gaya penarikan, penglibatan dan juga berorientasikan

matlamat.

39

2.6.7 Gaya Kepimpinan Kajian

Kepimpinan merupakan faktor kejayaan dalam mana-mana aktiviti yang

melibatkan ramai pihak dalam satu kumpulan ataupun organisasi. Kepimpinan juga

merupakan salah satu faktor yang penting dalam industri binaan. Ini kerana kejayaan

ataupun kegagalan dalam pengurusan projek adalah bergantung kepada pemimpin

yang mengendalikannya.

Kajian ini menggunakan gaya kepimpinan yang terhasil daripada teori

berkarisma untuk mengenalpasti gaya kepimpinan yang diamalkan oleh pengurus

projek. Pemilihannya adalah kerana kepimpinan di dalam teori ini berkonsepkan

tingkah laku dari gaya laissez-faire (bukan kepimpinan), gaya kepimpinan

transaksional yang dimana ianya bergantung kepada sistem ganjaran dan juga

hukuman, serta gaya kepimpinan transformasional yang dimana ianya berdasarkan

inspirasi dan karisma tingkah laku (Bass dan Avolio, 1993).

Pemimpin transformasional akan menggalakkan orang bawahannya untuk

meletakkan usaha tambahan dan untuk melampaui apa yang mereka jangkakan

(Burns, 1978). Pemimpin transaksional pula lebih menumpukan keutamaan kepada

keperluan fizikal dan keselamatan orang bawahannya (Bass, 1985). Manakala,

pemimpin laissez-faire iaitu pemimpin yang bersikap mengelak dan tidak mahu

campur tangan berkenaan hal ehwal pekerja bawahannya atau mengelak dari

menggalas tanggungjawab yang diberikan sepenuhnya. Pemimpin laissez-faire juga

kebiasaannya tidak menunjukkan apa-apa usaha untuk membina hubungan antara

pekerja bawahannya.

Pemilihan gaya kepimpinan ini juga dipilih dalam kajian ini adalah

berdasarkan kekerapan penggunaannya di dalam kajian berkenaan pengurusan dan

keberkesanan yang ditunjukkan melalui hasil penyelidikan. Ini dikukuhkan lagi oleh

Price (2009), yang menyatakan di dalam sebuah kajian international berkenaan

40

kepimpinan dalam industri binaan, kesemua faktor bagi gaya kepimpinan

transformasional iaitu, pengaruh unggul,motivasi untuk berinspirasi, ransangan

intelektual dan juga pertimbangan individu adalah penting. Price (2009) juga

memberitahu bahawa faktor bagi gaya kepimpinan transaksional iaitu ganjaran luar

jangka, pengurusan secara pengecualian (aktif dan pasif) adalah penting bagi

mengenalpasti keberkesanan dalam kepimpinan.

2.7 Keberkesanan Kepimpinan Pengurus Projek

Industri pembinaan merupakan sektor yang penting dalam membangunkan

ekonomi negara. Secara praktikalnya dapat dilihat banyak projek pembinaan

menghadapi masalah dalam perlaksanaannya dan orang sekeliling akan

mengganggap bahawa salah satu puncanya adalah dari pengurus projek itu sendiri.

Ini mungkin kerana penyalahgunaan gaya kepimpinan terutama sekali apabila

melibatkan perundingan antara orang bawahannya dalam sesuatu projek.

Kebiasaannya orang akan memberi respon yang positif jika penggunaan gaya yang

sesuai digunakan dalam kepimpinan kerana ianya membantu dan menggalakkan

mereka untuk bekerja secara efektif (Likhitwonnawut, 1996).

Penggunaan gaya kepimpinan yang bersesuaian juga boleh membentuk dan

meningkatkan prestasi orang bawahannya dan akan memudahkan proses

perlaksanaan projek. Tambahan lagi, penggunaan gaya kepimpinan yang sesuai

boleh memberikan kepuasan bagi orang bawahannya dimana pekerja yang berpuas

hati dengan kerja yang dilakukannya akan sentiasa berusaha dalam melakukan

kerjanya sehingga berjaya.

Namun, hubungkait antara organisasi dan para pekerjanya dipengaruhi oleh

perkara-perkara yang memberikan motivasi kepada mereka untuk terus kekal

41

bersama dengan organisasi tersebut. Jadi, pemimpin terutamanya seharusnya

mengambil beberapa tindakan bagi mengelak dari pekerjanya beralih arah yang

dimana ianya akan membawa kesan buruk kepada organisasi tersebut.

Oleh itu, terdapat beberapa teori berkenaan motivasi kerja seperti teori

Maslow’s, Alderfer’s, Herzberg’s dan McClelland’s. Teori Maslow’s telah

diperkenalkan oleh Abraham Maslow pada tahun 1943. Beliau mencadangkan

bahawa keperluan manusia disusun dalam beberapa tahap mengikut kepentingan.

Terdapat lima tahap dalam hierarki keperluan ini iaitu keperluan fisiologi, keperluan

jaminan keselamatan, keperluan sosial, keperluan penghargaan dan penghormatan,

dan keperluan pencapaian diri. Kebiasaannya hierarki keperluan ini lebih difahami

dalam bentuk piramid seperti Rajah 2.2 dibawah.

Rajah 2.2: Hierarki Keperluan Maslow

Berdasarkan Rajah 2.2 di atas, ianya dapat disimpulkan bahawa keperluan

fisiologi merupakan asas bagi hierarki. Keperluan fisiologi melibatkan keperluan

asas hidup individu seperti makanan, pakaian, tempat tinggal dan sebagainya. Oleh

Keperluan Penghargaan dan

Penghormatan

Keperluan Sosial

Keperluan Keselamatan

Keperluan Fisiologi

Keperluan Pencapaian Diri

42

hal yang demikian, majikan seharusnya mengambil inisiatif seperti menawarkan gaji

yang mencukupi dan menyediakan persekitaran kerja yang selesa bagi pekerjanya.

Seterusnya, keperluan keselamatan pula melibatkan jaminan keselamatan

individu dimana mereka bebas daripada sebarang penyakit ataupun ancaman

serangan fizikal. Apabila berada di tempat kerja, keperluan ini boleh dijamin dengan

pemberian insurans yang mencukupi, bantuan perubatan mahupun penyediaan pakej

faedah persaraan.

Keperluan sosial menjurus kepada hubungan seorang individu dengan orang

lain serta masyarakat sekelilingnya. Ini melibatkan perhatian, penghargaan,

kemesraan dan rasa ingin dimiliki oleh orang lain. Pemimpin yang mengambil kira

berkenaan keperluan sosial pekerjanya boleh disifatkan sebagai seorang pemimpin

yang bagus kualitinya.

Bagi keperluan penghargaan dan penghormatan pula melibatkan keinginan

seseorang untuk lebih berkeyakinan, kuat, berdikari dan bebas. Bukan itu sahaja,

keperluan ini juga melibatkan serta menekankan berkenaan pencapaian,

penghormatan dan pengiktirafan yang baik dari orang lain atas hasil kerja yang

dilaksanakan.

Keperluan yang berada di tahap tertinggi dalam hierarki keperluan ini ialah

keperluan pencapaian diri. Keperluan ini melibatkan keinginan seorang individu

untuk memahami dan menyedari potensi diri yang sebenar yang dimiliki oleh

mereka. Sejurus menyedari akan potensi diri yang dimiliki, kebiasaannya individu

tersebut akan cuba untuk menggunakannya sambil memperbaiki diri dari semasa ke

semasa (Laurie J. Mullins, 2007).

43

Maslow mencadangkan bahawa individu akan bermotivasi untuk memenuhi

keperluan yang pertama iaitu keperluan fisiologi. Seterusnya ianya akan terus

bergerak bagi memenuhi kehendak di peringkat seterusnya sejurus sahaja keperluan

pertama dapat dicapai dengan jayanya. Proses ini bersambung sehinggalah seorang

individu itu mencapai tahap pencapaian diri yang diingini.

Teori Alderfer’s pula telah dikenalkan oleh Alderfer dimana ianya

melibatkan tiga jenis keperluan iaitu keperluan kewujudan, keperluan berkaitan dan

keperluan pertumbuhan. Keperluan kewujudan menitikberatkan berkenaan

kewujudan manusia untuk meneruskan kehidupan dan menampung keperluan

fisiologi serta keselamatan alam material.

Keperluan berkaitan pula menitikberatkan hubungkait persekitaran sosial dan

kekitaan, fahaman dan hubungkait interpersonal yang bersifat keselamatan.

Keperluan seterusnya pula iaitu keperluan pertumbuhan merupakan keperluan yang

menitikberatkan berkenaan perkembangan potensi dan meliputi harga diri dan

aktualisasi diri (Laurie J. Mullins, 2007).

Teori Herzberg’s juga merupakan teori yang berkaitan dimana ianya

membawa kepada teori dua faktor motivasi dan juga kepuasan bekerja.

Ketidakpuasan akan berlaku jika salah satu daripada dua faktor ini tiada. Faktor

tersebut ialah faktor kebersihan ataupun penyelenggaraan dan juga faktor

pertumbuhan. Faktor kebersihan adalah untuk mengelak dari berlakunya

ketidakpuasan. Ianya digunakan sebagai analogi bagi terma perubatan yang

bermaksud pencegahan dan persekitaran. Faktor lagi satu ialah faktor pertumbuhan

yang dimana kekuatannya akan memberi kesan kepada rasa kepuasan ataupun tiada

kepuasan tetapi tidak rasa tidak puas hati (Laurie J. Mullins, 2007).

Teori berikutnya ialah teori McClelland’s dimana beliau telah mengenalpasti

empat motif iaitu pencapaian, kuasa, fahaman, dan pengelakan. Namun, tiga motif

44

pertama bersesuaian dengan keperluan Maslow iaitu aktualisasi diri, harga dan juga

kasih sayang. Intensiti relatif motif ini ialah berbeza-beza bagi setiap individu dan

berbeza bagi setiap pekerjaan. Kebiasaannya, pengurus akan kelihatan lebih tinggi

dalam pencapaian motivasi berbanding motivasi gabungan. Bagi McClelland, beliau

menyaksikan pencapaian itu sebagai salah satu perkara yang penting dalam

pertumbuhan ekonomi negara. Keperluan ini berkait rapat dengan semangat

keusahawanan dan pembangunan sumber yang ada (Laurie J. Mullins, 2007).

Teori-teori yang telah dinyatakan merupakan teori yang berkait rapat dengan

motivasi kerja. Motivasi merupakan perkara yang boleh dikaitan dengan kepuasan

kerja seseorang individu. Kepuasan kerja ini merupakan sesuatu yang kompleks

dimana ianya berbeza bagi setiap individu. Tahap kepuasan kerja dipengaruhi oleh

beberapa perkara yang melibatkan individu, sosial, budaya, organisasi dan faktor

persekitaran.

Faktor individu termasuklah personaliti, pendidikan dan kelayakan,

kepandaian dan kemampuan, umur, status perkahwinan dan juga orientasi kerja.

Manakala faktor sosial pula melibatkan hubungan sesama pekerja, bekerja secara

kumpulan, peluang untuk berinteraksi dan juga organisasi yang tidak formal.

Perangai, kepercayaan dan juga nilai pula merupakan faktor budaya dalam diri

seseorang. Seterusnya ialah faktor organisasi dimana ianya melibatkan struktur yang

formal, polisi HR dan prosedurnya, hubungan pekerja, teknologi dan organisasi

kerja, gaya kepimpinan, sistem pengurusan dan juga keadaan bekerja. Faktor yang

terakhir ialah faktor persekitaran iaitu melibatkan ekonomi, sosial, teknikal dan juga

pengaruh kerajaan (Laurie J. Mullins, 2007).

Kepuasan kerja terbahagi kepada dua iaitu dari segi kesesuaian antara apa

organisasi perlukan dan apa yang pekerja itu kehendaki, dan lagi satu ialah dari segi

kesesuaian antara apa yang pekerja kehendaki dan juga apa yang mereka terima.

Terdapat lima kawasan/bahagian kontrak yang dimana hubungan antara

45

organisasi/pekerja boleh diperiksa. Lima kawasan/bahagian kontrak tersebut dapat

diringkaskan berdasarkan Jadual 2.3.

Jadual 2.3: Kawasan/Bahagian Kontrak Berkait Dengan Kepuasan Kerja

(Andrew J. Dubrin, 2010)

Firma Pekerja

Kontrak pengetahuan Memerlukan tahap

kemahiran tertentu dan

pengetahuan dalam

pekerjanya jika mahukan

ianya berfungsi secara cekap

Menginginkan kemahiran

dan pengetahuan yang

mereka bawa bersama untuk

digunakan dan dibangunkan

Kontrak fisiologi Memerlukan pekerja yang

bermotivasi untuk menjaga

kepentingannya

Bertujuan untuk melanjutkan

kepentingan peribadi kepada

diri sendiri

Kontrak

kecekapan/ganjaran

Memerlukan untuk

melaksanakan hasil, standard

kualiti dan sistem ganjaran

Bertujuan peribadi, tawan

dan kawalan usaha ganjaran

yang saksama termasuklah

orang yang menyelia dan

yang boleh diterima

Kontrak etika Memerlukan pekerja yang

sanggup menerima budaya

dan nilai firma

Bertujuan untuk bekerja

untuk majikan yang nilainya

tidak bertentangan dengan

mereka sendiri

Kontrak struktur tugasan Memerlukan pekerja yang

sanggup menerima kekangan

teknikal dan lain-lain yang

akan menghasilkan tugas

secara spesifik atau

pembezaan tugas

Bertujuan satu set tugas yang

memenuhi kehendak untuk

pembezaan tugas

Terdapat kajian yang telah dijalankan oleh Luddy (2005) mendapati bahawa

beberapa ciri-ciri personal seperti jantina, umur, status perkahwinan, tahap

pendidikan dan pengalaman kerja memberikan kesan yang pelbagai terhadap tahap

46

kepuasan kerja seseorang individu. Jika dilihat dari segi jantina mengikut kajiannya

juga menunjukkan bahawa pekerja lelaki mempunyai tahap kepuasan kerja lebih

tinggi berbanding perempuan. Kebanyakkan perempuan mempunyai tahap kepuasan

kerja yang lebih rendah kerana wujudnya ketidaksamaan dari segi ganjaran dan

promosi peluang (Oshagbemi, 2000).

Namun, jika dilihat dari aspek umur pula, pekerja yang lebih berusia akan

mempunyai tahap kepuasan kerja yang lebih tinggi berbanding yang muda

(Schroder, 2008). Hal ini berkemungkinan kerana pekerja yang lebih berusia sudah

mempunyai pengalaman kerja yang luas dan sudah biasa dengan keadaan kerja yang

sebenar. Hal ini juga sekaligus membuatkan pekerja yang lebih berusia ini lebih

memahami bahawa peluang yang dimiliki mungkin adalah kurang, jadi golongan ini

kebiasaannya akan tidak menaruh harapan yang tinggi terhadap kerja dan organisasi

tersebut.

Seterusnya ialah status perkahwinan iaitu dimana Nguyen et al. (2003)

menyatakan bahawa pekerja perempuan yang sudah berkahwin mempunyai tahap

kepuasan kerja yang lebih tinggi berbanding yang masih bujang mahupun yang

sudah bercerai. Namun begitu, Luddy (2005) mendapati bahawa pekerja yang sudah

berkahwin mempunyai tahap kepuasan kerja yang lebih rendah berbanding yang

masih bujang, bercerai mahupun janda/duda.

Tahap pendidikan juga merupakan salah satu faktor yang boleh

mempengaruhi tahap kepuasan kerja seseorang individu. Luddy (2005) mendapati

bahawa hubungan antara tahap pendidikan dan kepuasan kerja berkait rapat secara

positif. Kajiannya menunjukkan bahawa individu yang mempunyai tahap pendidikan

sehingga darjah 6 menunjukkan kerja rendah kepuasan manakala individu memiliki

ijazah atau diploma profesional mencatatkan tahap tertinggi kepuasan kerja.

Schroder (2008) juga membuat kesimpulan bahawa pekerja dengan kedoktoran lebih

berpuas hati dengan kerja mereka berbanding dengan pekerja lain seperti sarjana

atau sarjana muda ijazah.

47

Dalam kajian Luddy (2005) juga menyifatkan bahawa pekerja yang

mempunyai pengalaman kerja kurang dari dua tahun akan memberikan tahap

kepuasan kerja yang tinggi. Namun begitu, Schroder (2008) mencadangkan bahawa

dua tahun pertama dalam sesebuah pekerjaan hanyalah sebagai tahun berbulan madu

bagi pekerja yang baru memulakan kerja. Akan tetapi, kepuasan pekerja tersebut

akan berkurang dan akan kekal rendah untuk sepuluh tahun yang berikutnya.

Keadaan ini berlaku apabila pekerja mulai sedar bahawa jangkaan awal mereka

adalah tidak praktikal untuk memenuhi dan ianya membawa kepada rasa

ketidakpuasan dalam kerja. Walau bagaimanapun, kepuasan kerja meningkat semula

untuk pekerja dengan lebih daripada 11 tahun pengalaman kerana mereka mampu

untuk menyesuaikan jangkaan mereka ke tahap yang lebih tinggi dimana ianya boleh

dicapai (Schroder, 2008).

Seterusnya adalah berkenaan keberkesanan yang dapat dilihat melalui

pengamalan gaya kepimpinan oleh seorang pengurus projek. Pengamalan gaya

kepimpinan yang sesuai akan memberi kesan terutamanya terhadap organisasi

berkenaan. Ini turut diperkatakan oleh Basil dan Arnold (1996) yang menyatakan

bahawa kegagalan ataupun kejayaan sesebuah organisasi itu dapat dilihat melalui

keberkesanan yang diperoleh dalam sesebuah organisasi. Keberkesanan sesebuah

organisasi boleh dinilai apabila wujudnya lima elemen iaitu kepuasan kumpulan,

kemudahcapaian sumber, penggunaan sumber dengan berkesan, pencapaian

matlamat dan kebolehterimaan terhadap perubahan persekitaran (Kushner dan Poole,

2006). Manakala, Olenrewaju (2009) pula menyatakan keberkesanan organisasi

dapat dilihat melalui kemampuan sesebuah organisasi mencapai target yang telah

ditetapkan.

Keberkesanan kepimpinan juga dapat dilihat melalui kejayaan sesebuah

projek. Ini diperkukuhkan lagi oleh kajian yang dilakukan oleh Wan Maimun (2010)

yang menyatakan bahawa kepimpinan merupakan salah satu elemen bagi kejayaan

sesebuah projek. Oleh hal yang demikian, bagi mencapai sesuatu kejayaan projek,

seorang pengurus projek hendaklah efektif dalam memimpin pasukannya serta bagi

memenuhi kehendak organisasi. Bukan itu sahaja, seorang pengurus projek juga

48

dianggap dapat membantu memberikan kesan yang positif terhadap pekerjanya jika

beliau sanggup untuk melakukan kerja tambahan seperti sering memberikan motivasi

kepada pekerjanya untuk terus berusaha dengan lebih gigih. Ini juga secara tidak

langsung dapat membantu prestasi kerja orang bawahannya terus meningkat dan

memberikan kesan positif terhadap proses pembinaan yang sedang dijalankan

dimana ianya mungkin dapat disiapkan mengikut masa yang ditetapkan serta

berkualiti.

Komitmen didefinisikan oleh Porter et al (1974) sebagai kekuatan

pengenalpastian dan penglibatan seorang individu dalam sebuah organisasi. Jaussi

(2007) pula menyatakan bahawa komitmen boleh dilihat dengan memberikan kesan

positif untuk organisasi dan sanggup berkorban untuk mencapai matlamat organisasi.

Mereka menerangkan bahawa komitmen ini mempunyai tiga komponen yang utama

iaitu kepercayaan yang kuat dan penerimaan matlamat organisasi, kerelaan untuk

berusaha bagi pihak organisasi, dan juga kemahuan yang pasti untuk mengekalkan

keahlian dalam organisasi. Tingkah laku pekerja untuk organisasi termasuklah

sanggup meluangkan masa dengan hal-hal organisasi, menjalinkan hubungan yang

baik bersama rakan sekerja serta mempunyai azam bekerja yang bersungguh-

sungguh juga merupakan salah satu definisi komitmen oleh Suliman dan Isles

(2000). Manakala Culverson (2002) pula menyatakan bahawa komitmen dikaitkan

dengan keinginan untuk terus bekerja di sesebuah organisasi.

Meyer dan Allen (1991) menyifatkan komitmen pekerja terhadap organisasi

kepada tiga jenis iaitu komitmen afektif, penerusan dan juga normatif. Komitmen

afektif adalah melibatkan perasaan pekerja itu sendiri untuk terus mengekalkan

penglibatannya dalam organisasi tersebut. Kebiasaannya pekerja yang mempunyai

komitmen afektif akan meneruskan pekerjaan yang dijalankan dengan organisasi

tersebut kerana mereka merasakan bahawa terdapatnya nilai pekerjaan yang murni

mengikut perasaan terhadap organisasi tersebut.

49

Komitmen penerusan pula ialah keputusan yang diambil oleh pekerja untuk

terus kekal setia dengan organisasi disebabkan oleh kesedaran pekerja itu sendiri

mengenai kos operasi dalam organisasi. Ini bermakna seorang pekerja itu akan terus

bekerja dalam sebuah organisasi tersebut walaupun pulangan/ganjaran yang

diberikan tidak seperti yang dijangkakan.

Kesediaan individu untuk terus bekerja dalam sebuah organisasi berdasarkan

perasaan dan kepercayaan mengenai nilai benar dan moral yang menjadi norma dan

nilai kerja di organisasi tersebut merujuk kepada pekerja yang mempunyai komitmen

jenis yang ketiga iaitu komitmen normatif (Allen dan Meyer, 1996).

Kesimpulannya, kajian yang dijalankan ini boleh diukur tahap

keberkesanannya melalui empat faktor iaitu usaha tambahan, keberkesanan,

kepuasan dan juga komitmen organisasi. Usaha tambahan merujuk kepada usaha

pengurus projek untuk meningkatkan keinginan pekerjanya untuk berjaya manakala

keberkesanan merujuk kepada kemampuan pengurus projek untuk mencapai objektif

serta matlamat yang telah ditetapkan oleh organisasi dan disamping dapat memenuhi

keperluan pekerja bawahannya. Kepuasan pula merujuk kepada kepuasan yang

ditunjukkan oleh pekerjanya terhadap perangai dan tingkah laku pengurus projek

ketika menjalankan tugasnya. Komitmen organisasi pula merujuk kepada komitmen

pekerja yang diberikan kepada organisasi iaitu sama ada untuk terus kekal

berkhidmat ataupun tidak di dalam organisasi tersebut.

2.8 Kajian Lepas

Beberapa kajian telah dijalankan untuk mengenalpasti hubungkait antara

kepimpinan dan hasilnya seperti kepuasan bekerja, prestasi kerja, komitmen serta

kejayaan sesebuah projek. Antaranya ialah kajian yang dijalankan oleh Yukongdi

50

(2004) yang menyatakan gaya yang paling disukai oleh pekerja Thailand ialah

pengurusan perundingan. Ini diikuti oleh penyertaan, paternalistik dan autokratik.

Pekerja yang beranggapan pengurus mereka untuk menjadi lebih demokratik juga

menyifatkan tahap pengaruh yang tinggi dalam membuat keputusan, lebih kepuasan

dalam penyertaan dan kepuasan bekerja.

Terdapat juga kajian yang menyatakan bahawa pekerja juga akan merasa

tidak selesa jika sesuatu kerja itu memerlukan penglibatan pekerja itu sendiri

(Kumbanaruk, 1987). Ini mungkin disebabkan oleh mereka tidak mahu untuk

mempunyai tanggungjawab dalam penglibatan membuat keputusan (Rohitratana,

1998).

Seterusnya, terdapat juga kajian yang mengaitkan gaya kepimpinan dengan

kejayaan sesebuah projek. Ini dapat dilihat melalui kajian yang telah dijalankan oleh

Liphadziz et. Al (2015) yang mendapati bahawa terdapat hubungan yang kuat antara

gaya kepimpinan transformasional dan transaksional terhadap kejayaan sesebuah

projek dalam industri pembinaan di Afrika Selatan.

Bukan itu sahaja, kajian oleh Kedsuda Limsila dan Stephen O.Ogunlana

(2007) juga mendapati wujudnya hubungan yang positif antara gaya kepimpinan

transformasional terhadap keberkesanan, kepuasan, usaha tambahan dan komitmen.

Manakala, tiada hubungan yang positif antara gaya kepimpinan transaksional

mahupun laissez-faire terhadap keberkesanan, kepuasan, usaha tambahan dan juga

komitmen.

Berdasarkan kajian – kajian ini, dapat disimpulkan bahawa penggunaan gaya

kepimpinan yang sesuai dapat dilihat keberkesanannya melalui tahap komitmen,

tahap kepuasan dan prestasi kerja yang ditunjukkan oleh pekerja bawahannya. Oleh

hal yang demikian membuktikan bahawa pentingnya penggunaan gaya kepimpinan

dalam sesebuah organisasi.

51

2.9 Hipotesis Kajian

Berikut adalah hipotesis yang dapat diwujudkan oleh penyelidik bagi kajian

ini berdasarkan teori berkenaan gaya kepimpinan dan juga keberkesanannya serta

komitmen terhadap organisasi:

Hipotesis 1: Terdapat hubungan yang signifikan antara gaya kepimpinan

transformasional dengan keberkesanan gaya kepimpinan.


transformasional dengan komitmen organisasi.


transaksional dengan keberkesanan gaya kepimpinan.


transaksional dengan komitmen organisasi.

Hipotesis 5: Terdapat hubungan yang signifikan antara gaya kepimpinan laissez-faire

dengan keberkesanan gaya kepimpinan.

Hipotesis 6: Terdapat hubungan yang signifikan antara gaya kepimpinan laissez-faire

dengan komitmen organisasi.

2.10 Rumusan Bab

Berdasarkan perkara-perkara yang telah dibincangkan di atas, dapat

disimpulkan bahawa seorang pengurus projek haruslah mempunyai kriteria-kriteria

tertentu bagi memastikan beliau dianggap sebagai seorang pengurus projek yang

52

berjaya. Namun, kemahiran juga amatlah penting untuk dipelajari dan diaplikasikan

oleh pengurus projek dalam menguruskan sesuatu projek. Bukan itu sahaja, malah

gaya kepimpinan yang diamalkan oleh pengurus projek juga adalah penting kerana

ianya akan memberi kesan kepada pekerja bawahannya untuk terus memberikan

komitmen yang tinggi dalam melaksanakan sesuatu tugas yang diberikan. Komitmen

yang ditunjukkan oleh pekerja juga akan meningkatkan prestasi pekerjaannya

sekaligus dapat membantu kelancaran proses perlaksanaan projek dalam mencapai

matlamat yang telah ditetapkan. Selain itu, pengekalan pekerja dalam sesuatu

organisasi juga dapat diperoleh dengan mengaplikasikan gaya kepimpinan yang

sesuai. Oleh hal yang demikian, pentingnya bagi seorang pengurus projek

menggunakan gaya kepimpinan yang bersesuaian dalam menguruskan sesuatu

projek.

BAB 3

METODOLOGI KAJIAN

3.1 Pengenalan

Bab ini membincangkan berkenaan metodologi kajian yang digunakan

dimana metodologi merupakan alat untuk mengumpul dan menganalisis data yang

diperolehi berdasarkan objektif kajian iaitu untuk mengenalpasti jenis gaya

kepimpinan pengurus projek dalam industri pembinaan dan juga untuk

mengenalpasti jenis gaya kepimpinan yang paling sesuai untuk pengurus projek

dalam menguruskan sesebuah projek pembinaan. Bab ini juga membincangkan

berkenaan kaedah serta instrumen yang digunakan untuk mendapatkan hasil kajian

termasuklah pengumpulan data, analisis data dan juga kesimpulan yang diperolehi.

Metodologi kajian ini terbahagi kepada lima peringkat iaitu:

a. Peringkat Pertama – Mengenalpasti Isu dan Masalah Kajian

b. Peringkat Kedua – Kajian Literatur

c. Peringkat Ketiga – Reka Bentuk Kajian

d. Peringkat Keempat – Analisis Data

e. Peringkat Akhir – Kesimpulan dan Cadangan

54

3.2 Peringkat Pertama – Mengenalpasti Isu dan Masalah Kajian

Kajian ini bermula dengan pencarian isu yang berkait rapat dengan industri

pembinaan melalui pelbagai sumber termasuklah jurnal dan artikel. Setelah

mengenalpasti isu yang dihadapi, penyataan masalah dibincangkan dan dianalisis

dengan lebih terperinci. Kemudian, beberapa penghasilan telah dibuat termasuklah

objektif kajian, skop kajian dan juga kepentingan kajian ini dilaksanakan.

3.3 Peringkat Kedua – Kajian Literatur

Pada peringkat kedua, kajian ini memerlukan penyelidik untuk membaca dan

mengkaji beberapa literatur yang berkaitan dengan gaya kepimpinan yang diamalkan

dalam industri pembinaan bagi memahami idea yang disampaikan oleh penyelidik

lain dalam kajian lepas. Penyelidik boleh mendapatkan maklumat melalui

pembacaan jurnal, artikel, buku, akhbar dan tesis. Perkara ini adalah penting untuk

memastikan maklumat yang diperoleh adalah tepat dan boleh digunapakai dalam

kajian yang ingin dilaksanakan.

Berdasarkan kajian literatur yang dijalankan, penyelidik telah memilih untuk

menggunakan tiga jenis gaya kepimpinan dalam kajian ini iaitu gaya kepimpinan

transformasi, transaksi dan juga laisse-faire. Pemilihan ketiga-tiga jenis gaya

kepimpinan ini adalah kerana gaya kepimpinan ini kebiasaannya akan digunakan

oleh seorang pengurus dalam menentukan serta membuat sebarang keputusan. Selain

itu, pemilihan ketiga-tiga gaya kepimpinan ini ialah kerana gaya kepimpinan ini

sering digunakan secara meluas dan global dimana ianya tidak hanya tertumpu

kepada industri pembinaan sahaja.

55

3.4 Peringkat Ketiga – Reka Bentuk Kajian

Peringkat ketiga membincangkan berkenaan teknik yang digunakan untuk

mengumpul data daripada responden. Reka bentuk kajian ini akan dikenalpasti

sebelum proses pengumpulan data dijalankan. Terdapat dua jenis bentuk kajian yang

digunakan untuk pengumpulan data iaitu kualitatif dan kuantitatif (O’Leary, 2010).

Kajian kualitatif digunakan di dalam kajian sains sosial bagi mengkaji

fenomena sosial dan budaya (Faisol, 2010). Manakala, kajian kuantitatif

didefinasikan oleh Naoum (2007) sebagai suatu siasatan ke atas masalah sosial atau

manusia, berdasarkan andaian yang mengukur dengan statistik.

Dalam kajian ini, hanya kajian kuantitatif digunakan dalam pengumpulan

data daripada responden. Pemilihan jenis kajian kuantitatif ini adalah berdasarkan

pemilihan instrumen yang digunakan dalam proses pengumpulan data iaitu borang

kaji selidik. Penggunaan borang kaji selidik ini membolehkan penyelidikan dapat

dilakukan dalam masa yang singkat dan memudahkan serta memberi keselesaan

kepada responden untuk menyatakan jawapan sebenar mereka.

3.4.1 Teknik Pengumpulan Data

Bagi mencapai objektif kajian, teknik yang digunakan dalam pengumpulan

data ialah melalui kaji selidik. Instrumen yang digunakan pula adalah borang kaji

selidik. Sebagai tambahan, kajian ini dijalankan dengan menggunakan beberapa

kaedah dalam mengumpulkan data iaitu dengan pergi ke tapak bina yang dimana

responden boleh dijumpai secara bersemuka, melalui email dan juga pos. Ini

56

sekaligus memudahkan proses pengumpulan data, masa serta kos yang terlibat juga

dapat disingkatkan dan menjimatkan penyelidik.

a. Borang kaji selidik

Borang kaji selidik ini digunakan dalam kajian ini untuk mencapai kedua-

dua objektif iaitu untuk mengenalpasti jenis gaya kepimpinan yang digunakan

oleh pengurus projek dalam menguruskan sesuatu projek serta gaya yang paling

sesuai untuk diaplikasikan dalam sebuah projek pembinaan. Sebagai tambahan,

borang kaji selidik dipilih kerana ianya membolehkan kajian untuk dijalankan

bagi populasi yang besar dimana jumlah firma kontraktor gred 7 yang berdaftar

dibawah Lembaga Pembangunan Industri Pembinaan Malaysia (CIDB) sehingga

bulan Disember 2015 di negeri Selangor adalah sebanyak 1594.

Selain itu, responden juga akan merasakan instrumen ini lebih mudah dan

selesa untuk mereka memberikan jawapan yang diperlukan. Selain itu, kaedah

yang digunakan adalah dengan melalui pos dimana alamat akan dikenalpasti

terlebih dahulu sebelum diposkan bagi memastikan borang kaji selidik yang

dipos sampai ke tempat yang seharusnya. Seterusnya, pendekatan yang

digunakan ialah menggunakan email. Ianya dipilih oleh sesetengah responden

kerana pada era kini aplikasi email tersebut boleh digunakan dimana-mana sahaja

dengan menggunakan telefon bimbit sahaja dan ianya memberikan kebebasan

kepada responden untuk menjawab borang kaji selidik mengikut masa yang

mereka kehendaki.

57

3.4.2 Responden Kajian

Responden merupakan kumpulan atau individu yang terlibat dalam

membantu penyelidik untuk memperoleh data yang diperlukan dalam kajian yang

dilaksanakan. Pemilihan responden ini juga telah ditetapkan pada peringkat awal

bertepatan dengan kajian yang ingin dijalankan iaitu berkenaan gaya kepimpinan

pengurus projek dalam industri pembinaan.

Boeijie (2010) telah menyifatkan bahawa pemilihan sampel haruslah tepat

dan berkait dengan subjek kajian serta penyelidikan yang terperinci haruslah

dilakukan. Situasi yang biasa dilihat dalam industri pembinaan, orang bawahan

seperti jurutera projek akan menerima arahan daripada pengurus projek. Jadi, dapat

disimpulkan bahawa terdapat hubungan langsung antara pengurus projek dan orang

bawahannya.

Oleh hal yang demikian, bagi memenuhi serta mencapai objektif kajian,

pekerja bawahan seperti jurutera, penyelia dan lain-lain telah dipilih sebagai

responden. Bagi menilai gaya kepimpinan pengurus projek, dua orang pekerja

bawahan sekurang-kurangnya telah dipilih untuk dijadikan responden kerana ianya

akan mengurangkan potensi untuk berlakunya ketidak adilan dalam menilai ataupun

berat sebelah.

Seterusnya, pemilihan responden ini juga melibatkan projek yang

dikendalikan oleh kontraktor gred 7 di sekitar Selangor. Pemilihan negeri ini adalah

kerana kepesatan yang ditunjukkan dalam pembangunan di negeri tersebut yang

dimana sehingga Disember 2015 sebanyak 1,148 projek sedang dijalankan.

Pemilihan kontraktor gred 7 juga adalah kerana jenis projek yang dijalankan

adalah lebih kompleks dimana pengurus projek terutamanya memainkan peranan

58

yang penting bagi memastikan kelancaran projek tersebut yang kebiasaannya akan

mengambil masa yang lama untuk disiapkan dan akan melibatkan penglibatan ramai

pihak.

a. Borang Kaji Selidik

Jumlah responden yang diperlukan dalam kajian ini adalah bergantung

kepada jumlah kontraktor gred 7 yang berdaftar di negeri Selangor iaitu sebanyak

1594 secara keseluruhannya. Jadi, mengikut Krejcie dan Morgan (1970), jumlah

sampel yang diperlukan dalam kajian ini ialah seramai 310.

Rajah 3. 1: Penentuan Saiz Sampel Berdasarkan Jumlah Populasi Oleh Krejie Dan

Morgan (1970)

59

3.4.3 Instrumen Kajian

Borang kaji selidik disediakan untuk dijawab oleh responden yang dipilih

iaitu pekerja bawahan bagi setiap projek yang dijalankan sama ada jurutera projek,

penyelia dan sebagainya. Secara amnya, borang kaji selidik yang dijalankan

terbahagi kepada tiga bahagian iaitu Bahagian A, Bahagian B dan Bahagian C.

Bahagian Jenis Soalan

Bahagian A :

Latar Belakang Responden

Jantina

Umur

Tahap pendidikan

Jawatan

Pengalaman bekerja

Bahagian B :

Gaya Kepimpinan Pengurus

Projek

Terdiri daripada 36 kenyataan yang mewakili tiga

jenis gaya kepimpinan iaitu gaya transformasional,

gaya transaksional dan laissez-faire

Kenyataan diolah dari Multifactor Leadership

Questionnaire MLQ(5X-Short)

Bahagian C :

Keberkesanan Gaya

Kepimpinan

Terdiri daripada 9 kenyataan yang mewakili tiga

jenis hasil daripada gaya kepimpinan yang

diamalkan iaitu usaha yang lebih (extra effort),

keberkesanan (effectiveness) dan juga kepuasan

(satisfaction)

Kenyataan tersebut diambil dan diolah dari

Multifactor Leadership Questionnaire MLQ (5X-

Short)

Terdiri daripada 18 kenyataan yang digunakan untuk

mengukur tahap komitmen yang diberikan oleh

pekerja bawahan terhadap gaya kepimpinan yang

diamalkan oleh pengurus projek mereka

Kenyataan yang digunapakai adalah diambil dan

diolah dari Organizational Commitment

Questionnaire (OCQ)

60

Berikut merupakan contoh-contoh soalan bagi setiap bahagian dimana pada

Bahagian A, responden hanya perlu untuk menandakan jawapan yang berkaitan

dengan diri mereka dan pilihan jawapan juga telah disediakan. Pada Bahagian B dan

C pula, soalan adalah berbentuk Skala Likert di mana responden dikehendaki untuk

menjawab soalan berdasarkan skala yang diberikan iaitu nilai 1 menandakan ‘sangat

tidak setuju’ manakala nilai 5 menandakan ‘sangat setuju’.

1. Bahagian A ( Latar Belakang Responden )

Jantina :

Lelaki

Perempuan

2. Bahagian B ( Gaya Kepimpinan Pengurus Projek )

Bil. Kenyataan 1 2 3 4 5

1 Beliau akan mengelak untuk turut terlibat apabila

berlakunya isu penting

2 Beliau akan menghilangkan diri apabila diperlukan

3. Bahagian C ( Keberkesanan Gaya Kepimpinan )

Bil Kenyataan 1 2 3 4 5

1 Saya tidak merasakan bahawa wajib untuk saya

kekal dengan majikan saya sekarang

2 Saya merasa bersalah jika saya tinggalkan

organisasi ini sekarang

Multifactor Leadership Questionnaire MLQ (5X-Short) merupakan standard

instrumen bagi mengukur gaya kepimpinan transformasional, transaksional dan juga

laissez-faire (Bass & Avolio,2004). Penggunaan Multifactor Leadership

Questionnaire MLQ (5X-Short) dalam kajian ini adalah untuk mengukur gaya

kepimpinan yang paling dominan dalam kalangan pengurus projek. Pemilihan MLQ

(5X-Short) ini adalah kerana kesahihan dan kebolehpercayaannya dalam aspek

61

kepimpinan telah terbukti. Selain itu, penggunaan MLQ (5X-Short) ini juga dipilih

kerana ramai di kalangan penyelidik lain di seluruh dunia menggunakannya bagi

mengukur berkenaan gaya kepimpinan.

Berdasarkan Bass & Avolio (2004), MLQ 5X-Short terdiri daripada beberapa

skala bergantung kepada gaya kepimpinan. Bagi gaya kepimpinan transformasional,

skala yang dimaksudkan adalah sebanyak lima secara keseluruhannya iaitu

melibatkan pengaruh unggul (sifat), pengaruh unggul (tingkah laku), motivasi untuk

berinspirasi, ransangan intelektual dan juga pertimbangan individu.

Manakala, bagi gaya kepimpinan transaksional pula terdapat tiga skala iaitu

ganjaran luar jangka, pengurusan secara pengecualian-aktif dan juga pengurusan

secara pengecualian-pasif (Bass & Avolio, 2004). Ini diikuti dengan satu skala

laissez-faire iaitu merujuk kepada gaya kepimpinan yang sebaliknya bagi

transformasional dan juga traksaksional.

Kemudian, terdapat tiga kriteria dalam MLQ-5X berkenaan hasil yang

diperoleh iaitu berkenaan usaha tambahan, keberkesanan dan juga kepuasan para

pekerja terhadap pemimpin (Bass & Avolio, 2004).

Berkenaan dengan penggunaan Organizational Commitment Questionnaire

(OCQ) yang telah diperkenalkan oleh Meyer & Allen’s (1997) atau lebih dikenali

untuk mengukur komitmen organisasi. OCQ adalah merupakan soalan yang dimana

responden dikehendaki untuk menilai diri mereka sendiri. Pemilihannya dalam

kajian ini adalah kerana OCQ merupakan instrumen yang standard di mana

komitmen pekerja terhadap organisasi diuukur dan dinilai. Secara keseluruhannya,

ianya melibatkan 18 item berdasarkan 3 jenis skala. Setiap skala mewakili enam item

yang dimana skala tersebut melibatkan komitmen afektif, komitmen penerusan dan

juga komitmen normatif (Meyer & Allen’s, 1997).

62

3.5 Peringkat Keempat – Analisis Data

Proses untuk menganalisis data perlu dilakukan setelah kesemua data telah

diperolehi. Dalam kajian ini, perisian Statistics Package for Social Science (SPSS)

digunakan bagi menganalisis data yang diperoleh supaya ianya menjadi maklumat

yang berguna. Ini sekaligus membolehkan penyelidik untuk menggunakan maklumat

tersebut untuk mencapai objektif kajian ini.

a. Analisa Frekuensi

Kaedah analisa ini digunapakai apabila data yang diperoleh dalam

jumlah yang besar. Peratusan frekuensi yang tinggi menunjukkan bahawa

jawapan tersebut merupakan jawapan yang paling popular atau paling

digemari oleh responden (Holt, 1996). Seterusnya, keputusan yang diperoleh

akan dipersembahkan dalam bentuk graf dan carta supaya maklumat tersebut

akan lebih jelas dan mudah untuk difahami. Peratusan frekuensi dikira

menggunakan formula seperti berikut:

Peratusan Frekuensi (%) = 𝐹𝑟𝑒𝑘𝑢𝑒𝑛𝑠𝑖 𝐽𝑎𝑤𝑎𝑝𝑎𝑛 𝑃𝑖𝑙𝑖ℎ𝑎𝑛

𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑅𝑒𝑠𝑝𝑜𝑛𝑑𝑒𝑛 𝑥 100%

b. Analisa Kebolehpercayaan

Analisa ini menunjukkan sama ada reka bentuk instrumen kajian

adalah tepat dalam mengukur pembolehubah yang dikaji jika item tersebut

akan menghasilkan pentafsiran berkenaan kenyataan tentang perbezaan

individu. Oleh hal yang demikian, dalam memperoleh kebolehpercayaan

untuk kajian ini, Cronbach Alpha digunakan. Azizi et. Al (2001) menyatakan

bahawa nilai Cronbach Alpha yang melebihi 0.60 adalah diterima dan boleh

dipercayai.

63

c. Analisa Min

Kaedah analisa ini digunakan untuk menganalisis soalan yang

berbentuk Skala Likert yang dimana dalam kajian ini dapat dilihat pada

Bahagian B dan Bahagian C di dalam borang kaji selidik. Pada Bahagian B

dan C, dapat dilihat data dikumpul menggunakan Skala Likert dianalisis

berdasarkan skala 1 hingga 5 yang diberikan oleh responden terhadap

kenyataan yang disediakan. Formula yang digunakan untuk mengira min oleh

Al-Hammad et al (1996) adalah seperti berikut:

Nilai Min = 𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑘𝑒𝑠𝑒𝑚𝑢𝑎 𝑚𝑎𝑟𝑘𝑎ℎ 𝑑𝑎𝑙𝑎𝑚 𝑠𝑒𝑡

𝐵𝑖𝑙𝑎𝑛𝑔𝑎𝑛 𝑚𝑎𝑟𝑘𝑎ℎ 𝑎𝑡𝑎𝑢 𝑝𝑒𝑚𝑒𝑟ℎ𝑎𝑡𝑖𝑎𝑛 𝑑𝑎𝑙𝑎𝑚 𝑠𝑒𝑡

Nilai min yang diperoleh dari formula tersebut kemudiannya akan

dibahagikan kepada beberapa kategori berdasarkan lingkungan min yang

dikira dengan menggunakan formula berikut:

Julat Min = 𝑆𝑘𝑎𝑙𝑎 𝑡𝑒𝑟𝑏𝑒𝑠𝑎𝑟−𝑆𝑘𝑎𝑙𝑎 𝑡𝑒𝑟𝑘𝑒𝑐𝑖𝑙

3

Dalam kajian ini, nilai min ini terbahagi kepada tiga tahap

penerimaan dimana setiap satunya bernilai 1.33. Secara keseluruhannya,

penjadualan bagi setiap nilai min dan tahap penerimaan/kekerapannya adalah

seperti berikut:

64

Jadual 3.1 : Tafsiran Min bagi Tahap Kekerapan yang Digunakan di Bahagian B

dan Bahagian C

Nilai Min Tahap Penerimaan

1.00 – 2.33 Tidak Setuju

2.34 – 3.67 Sederhana

3.68 – 5.00 Setuju

d. Analisa Normal

Bagi mencapai andaian asas prosedur statistikal, data yang bertaburan

normal adalah diperlukan. Oleh hal yang demikian, pemilihan sampel

perlulah mempunyai ciri – ciri populasi dan persampelan secara rawak adalah

terbaik. Kaedah persampelan ini membolehkan data yang diperoleh tertabur

secara normal (Rosmawati, 2011). Tertabur secara normal bermaksud

terbentuknya graf seperti Rajah 3.1 apabila ianya diplotkan frekuensi datanya

terhadap skor yang diperoleh.

Rajah 3.2: Graf Taburan Normal

e. Analisa Korelasi

Penggunaan analisa korelasi adalah untuk mengukur hubungan

kekuatan antara dua pembolehubah. Analisa korelasi ini digunakan dalam

65

kajian untuk mengukur hubungkait antara dua pembolehubah iaitu jenis gaya

kepimpinan dan hasil kepimpinan pengurus projek. Danan et al (2007) telah

menyifatkan hubungan korelasi ‘r’ dalam julat -1 < r < +1 dan sifat – sifat

hubungan seperti berikut:

Jadual 3.2: Hubungan korelasi ‘r’ dalam julat -1 < r < +1 dan sifat – sifat hubungan

(Danan et al, 2007)

Pekali Korelasi (r) Perhubungan

+0.81 hingga +1.00 Hubungan positif sangat kuat

+0.61 hingga +0.80 Hubungan positif kuat

+0.41 hingga +0.60 Hubungan positif

+0.21 hingga +0.40 Hubungan positif lemah

+0.01 hingga +0.20 Hubungan positif sangat lemah

0 Tiada hubungan

-0.01 hingga -0.20 Hubungan negatif sangat lemah

-0.21 hingga -0.40 Hubungan negatif lemah

-0.41 hingga -0.60 Hubungan negatif

-0.61 hingga -0.80 Hubungan negatif kuat

-0.81 hingga -1.00 Hubugan negatif sangat kuat

Walau bagaimanapun, sebelum memahami hubungan korelasi, ianya

penting untuk mengetahui kepentingan membuat ujian kepentingan statistik

(p-value). Pallant(2005) memberitahu bahawa nilai p ialah kebarangkalian

untuk memperoleh keputusan ujian statistik sekurang –kurangnya melampaui

atau hampir dengan pemerhatian yang dijalankan dengan anggapan bahawa

hipotesis null yang dibuat ialah benar. Kebanyakkan penyelidik akan

menolak hipotesis null apabila nilai p yang diperoleh adalah rendah dari

tahap kepentingan yang telah ditetapkan, iaitu kebiasaannya dalam julat 0.05

atau 0.01. Penggunaan analisa ini juga digunapakai dalam kajian lepas oleh

Liphadziz et Al (2015) untuk mengenalpasti hubungan yang terjalin antara

gaya kepimpinan dengan kejayaan sesebuah projek binaan di Afrika Selatan.

66

3.6 Peringkat Akhir – Kesimpulan dan Cadangan

Data yang telah dikumpulkan akan diinterpretasi dalam peringkat akhir ini.

Ini adalah penting untuk memastikan data yang diperoleh dapat memenuhi kedua-

dua objektif kajian. Seterusnya, kesimpulan akan dibuat berdasarkan dapatan kajian

yang diperoleh dan yang telah dianalisis. Akhirnya, cadangan untuk

penambahbaikan akan dibuat untuk pada masa akan datang.

3.7 Rumusan Bab

Kesimpulannya, kajian ini menggunakan borang kaji selidik sebagai

instrumen yang dimana skop kajian merupakan pekerja bawahan yang berkhidmat

untuk syarikat kontraktor gred 7 yang berdaftar dengan CIDB di negeri Selangor.

Beberapa kaedah untuk menganalisis data yang akan digunakan ialah analisa

frekuensi, analisa min, analisa normal, analisa korelasi dan analisa

kebolehpercayaan. Kesemua data ini akan dianalisis dengan menggunakan perisian

SPSS.

BAB 4

ANALISIS KAJIAN

4.1 Pengenalan

Bab ini membincangkan analisis kajian yang diperoleh daripada data yang

telah dikumpulkan melalui pengedaran borang kaji selidik. Kesemua data akan

dianalisis secara terperinci termasuklah berkenaan latar belakang responden, gaya

kepimpinan pengurus projek dan juga keberkesanan gaya kepimpinan. Analisis ini

dijalankan bagi memastikan kedua-dua objektif kajian dapat dicapai iaitu untuk

mengenalpasti gaya kepimpinan yang digunakan oleh pengurus projek dalam

menguruskan projek mereka dan juga untuk mengenalpasti gaya kepimpinan yang

paling sesuai dalam menguruskan sesuatu projek.

4.2 Pengedaran Borang Kaji Selidik

Secara keseluruhan, sebanyak 300 borang kaji selidik telah diedarkan

menggunakan beberapa medium seperti pos, email dan juga lawatan langsung ke

68

tapak bina. Namun begitu, hanya 35 borang kaji selidik sahaja dipulangkan dan

dijawab oleh responden iaiitu mewakili 11.7 % daripada jumlah keseluruhan borang

kaji selidik diedarkan. Rajah 4.1 menunjukkan jumlah peratusan borang kaji selidik

yang telah diedarkan dan jumlah borang kaji selidik yang telah dipulangkan.

Jadual 4.1: Respon Daripada Borang Kaji Selidik Yang Diedarkan

Respon Daripada

Borang Kaji Selidik

Yang Diedarkan

N Peratus (%)

Dipulangkan Semula 35 11.7

Tidak Dipulangkan

Semula

265 88.3

4.3 Latar Belakang Responden

Bahagian ini membincangkan berkenaan latar belakang responden yang

terdiri daripada jantina, umur, tahap pendidikan, jawatan dan juga pengalaman

bekerja. Kesemua data telah dianalisis secara terperinci dengan menggunakan analisa

frekuensi.

4.3.1 Jantina

Jadual 4.2 menunjukkan taburan frekuensi dan peratusan berdasarkan jantina.

Responden lelaki adalah lebih ramai berbanding perempuan iaitu seramai 27 orang

69

(77.1%) manakala perempuan adalah seramai 8 orang (22.9%). Golongan lelaki

lebih mendominasi kerana keupayaan fizikal mereka yang lebih kuat berbanding

perempuan terutamanya mellibatkan kerja di tapak bina. Ini juga disebabkan oleh

keupayaan mereka untuk melakukan kerja yang lasak dan juga masa yang tidak

menentu dimana sesetengah projek memerlukan pekerjanya untuk bekerja lebih dari

masa yang ditetapkan.

Jadual 4.2: Taburan Frekuensi dan Peratusan Berdasarkan Jantina

Jantina N Peratus (%)

Lelaki 27 77.1

Perempuan 8 22.9

Rajah 4.1 menunjukkan taburan peratusan berdasarkan jantina dalam bentuk

carta pai yang dimana ianya lebih mudah untuk difahami. Berdasarkan rajah tersebut

juga dapat dilihat secara jelasnya bahawa kebanyakkan responden adalah terdiri

daripada lelaki berbanding perempuan.

Rajah 4.1: Taburan Peratusan Berdasarkan Jantina

Lelaki77.1%

Perempuan22.9%

Jantina

Lelaki

Perempuan

70

4.3.2 Umur

Jadual 4.3 menunjukkan taburan frekuensi dan peratusan berdasarkan umur.

Majoriti responden adalah berumur dalam lingkungan 20-34 tahun (71.4%) iaitu

seramai 25 orang. Golongan umur ini dikatakan umur yang paling ideal untuk

memulakan sesuatu pekerjaan dan mengumpul pengalaman. Ini diikuti oleh

responden yang berumur dalam lingkungan 35-49 tahun (25.7%) seramai 9 orang.

Golongan umur ini pula dikatakan sudah mempunyai pengalaman kerja dan sudah

memahami berkenaan situasi sebenar di tempat kerja. Jadi, sesetengah individu yang

tergolong dalam golongan umur ini dikatakan mempunyai pilihan untuk meneruskan

pekerjaannya ataupun beralih arah ke bidang lain yang mungkin boleh membawakan

manfaat yang lebih kepada mereka.

Manakala hanya seorang (3.1%) daripada jumlah responden yang berumur

dalam lingkungan 50-64 tahun dan tiada seorang pun responden yang berumur lebih

daripada 65 tahun. Hal ini demikian kerana kebanyakkan individu yang berada

dalam golongan ini sudah tidak mempunyai fizikal dan kesihatan yang baik untuk

melakukan kerja sebagaimana yang diketahui kerja – kerja pembinaan memerlukan

seseorang itu mempunyai stamina yang kuat, kesihatan yang baik dan sebagainya.

Oleh hal yang demikian, ramai dari mereka memilih untuk bersara pada umur

persaraan minimum yang telah ditetapkan dalam Akta 753 (Umur Persaraan

Minimum 2012) iaitu 60 tahun.

Jadual 4.3: Taburan Frekuensi dan Peratusan Berdasarkan Umur

Umur N Peratus (%)

20-34 tahun 25 71.4

35-49 tahun 9 25.7

50-64 tahun 1 2.9

Lebih daripada 65 tahun 0 0.0

71

4.3.3 Tahap Pendidikan

Jadual 4.4 menunjukkan taburan frekuensi dan peratusan berdasarkan tahap

pendidikan. Majoriti responden iaitu seramai 18 orang mempunyai tahap pendidikan

diploma (51.4%). Jumlah bilangan yang memiliki diploma ini adalah tinggi kerana

ini merupakan syarat kelayakan minimum dari segi akademik untuk memohon

sesuatu jawatan seperti penyelia tapak. Ini diikuti oleh responden yang mempunyai

tahap pendidikan ijazah sarjana muda iaitu seramai 15 orang (42.9%).

Tahap pendidikan yang tinggi merupakan asas untuk seseorang itu mampu

untuk menguruskan sesuatu projek mengikut kehendak dan standard yang

ditetapkan. Hal ini demikian kerana mereka telah didedahkan berkenaan ilmu

pembinaan semasa pembelajaran di universiti. Hanya seorang sahaja responden yang

mempunyai tahap pendidikan ijazah sarjana (2.9%) dan tiada seorang responden pun

yang mempunyai tahap pendidikan ijazah doktor falsafah.

Kekurangan individu yang mempunyai ijazah sarjana dan ijazah doktor

falsafah ialah kerana mereka lebih cenderung untuk bekerja dalam sektor pendidikan

berbanding sektor pembinaan. Namun begitu, terdapat seorang responden juga yang

hanya mempunyai tahap pendidikan lain daripada yang dinyatakan dalam borang

soal selidik iaitu pada tahap Sijil Pelajaran Malaysia (SPM).

Jadual 4 4: Taburan Frekuensi dan Peratusan Berdasarkan Tahap Pendidikan

Tahap Pendidikan N Peratus (%)

Diploma 18 51.4

Ijazah Sarjana Muda 15 42.9

Ijazah Sarjana 1 2.9

Ijazah Doktor Falsafah 0 0.0

Lain – lain 1 2.9

72

4.3.4 Jawatan

Jadual 4.5 menunjukkan taburan frekuensi dan peratusan berdasarkan

jawatan. Majoriti responden ialah penyelia tapak iaitu seramai 14 orang (40.0%)

manakala ianya diikuti oleh jurutera tapak iaitu seramai 12 orang (34.3%). Jumlah

responden yang berjawatan sebagai jurutera tapak dan penyelia tapak adalah tinggi

kerana mereka merupakan individu yang mudah untuk dijumpai di sebuah tapak bina

berbanding individu yang berjawatan lain yang lebih tinggi pangkatnya. Selebihnya

iaitu sejumlah 9 orang (25.7%) berjawatan sebagai jurutera QA/QC, penyelia

keselamatan tapak, pegawai keselamatan dan kesihatan, jurutera perancangan,

jurutera mekanikal dan elektrikal, juru ukur dan juga pengurus pembinaan. Hal ini

demikian kerana sifat kerja mereka yang tidak memerlukan mereka untuk berada di

tapak projek untuk tempoh yang lama.

Jadual 4.5: Taburan Frekuensi dan Peratusan Berdasarkan Jawatan

Jawatan N Peratus (%)

Jurutera Tapak 12 34.3

Penyelia Tapak 14 40.0

Lain – lain 9 25.7

4.3.5 Pengalaman Bekerja

Jadual 4.6 menunjukkan taburan frekuensi dan peratusan berdasarkan

pengalaman bekerja. Majoriti responden mempunyai pengalaman dalam lingkungan

3-10 tahun iaitu seramai 20 orang (57.1%). Tahun pengalaman bekerja sebegini

dikatakan adalah sebagai satu proses untuk meningkatkan pengalaman dimana

melalui pengalaman kerja yang lama akan memudahkan mereka untuk memohon

73

kenaikan pangkat, gaji dan sebagainya dalam sesebuah organisasi. Ini diikuti oleh

responden yang mempunyai pengalaman kurang dari 2 tahun iaitu seramai 10 orang

(28.6%). Hal ini demikian kerana kebanyakkan responden merupakan lepasan

universiti dan pekerjaan tersebut merupakan pekerjaan pertama mereka. Namun

begitu, terdapat seramai 3 orang (8.6%) yang telah berkhidmat lebih daripada 20

tahun dan hanya ada 2 orang (5.7%) yang mempunyai pengalaman dalam lingkungan

11-20 tahun. Hal ini demikian menyebabkan individu yang tergolong dalam

lingkungan ini lebih dipercayai oleh majikan dan mempunyai jawatan yang lebih

tinggi dalam sesebuah organisasi bagi menguruskan sesuatu projek.

Jadual 4.6: Taburan Frekuensi dan Peratusan Berdasarkan Pengalaman Bekerja

Pengalaman Bekerja N Peratus (%)

Kurang dari 2 tahun 10 28.6

3-10 tahun 20 57.1

11-20 tahun 2 5.7

Lebih daripada 20 tahun 3 8.6

4.4 Gaya Kepimpinan, Keberkesanan Gaya Kepimpinan dan Komitmen

Organisasi

Gaya kepimpinan pengurus projek, keberkesanan gaya kepimpinan dan juga

komitmen organisasi turut dikaji. Beberapa analisis telah dilaksanakan untuk

mengenalpasti kesemua item ini antaranya ialah analisis kebolehpercayaan

(realibility analysis), analisis normal (normality analysis), analisis Korelasi Pearson

(Pearson correlation analysis) dan analisis min (mean analysis).

74

4.4.1 Analisis Kebolehpercayaan (Realibility Analysis)

Tujuan analisis ini adalah untuk mengukur keupayaan sesuatu instrumen

penyelidikan bagi mengukur pembolehubah kajian secara konsisten setiap kali ianya

digunakan pada masa, tempat dan sampel yang berlainan. Jadual 4.7 menunjukkan

hasil analisis kebolehpercayaan bagi kajian sebenar.

Jadual 4.7: Nilai Cronbach’s Alpha Kajian Sebenar

Pembolehubah Nilai Cronbach’s Alpha

Gaya Kepimpinan Transformasional .893

Gaya Kepimpinan Transaksional .645

Gaya Kepimpinan Laissez-Faire .948

Keberkesanan Gaya Kepimpinan .742

Komitmen Organisasi .877

Menurut Azizi et al (2001), nilai indeks kebolehpercayaan yang baik haruslah

melebihi 0.60. Jika nilai Cronbach’s Alpha kurang daripada 0.60, ia menunjukkan

bahawa tahap kepercayaan ialah rendah. Namun, berdasarkan Jadual 4.7 kesemua

pembolehubah menunjukkan nilai Cronbach’s Alpha melebihi 0.60. Ini

menunjukkan bahawa kesemua item soalan kaji selidik berada pada tahap

kebolehpercayaan yang baik.

75

4.4.2 Analisis Min (Mean Analysis)

Tujuan analisis ini dijalankan ialah untuk menganalisis soalan yang

berbentuk Skala Likert. Min adalah purata dengan mencampurkan kesemua skor

yang diperolehi dan dibahagi dengan jumlah responden atau item. Dalam kajian ini,

nilai min ini terbahagi kepada tiga tahap penggunaan dimana setiap satunya bernilai

1.33. Secara keseluruhannya, penjadualan bagi setiap nilai min dan tahap

penggunaan adalah seperti dinyatakan dalam Jadual 4.8.

Jadual 4.8: Pengelasan Tahap Penggunaan Berdasarkan Nilai Min

Nilai Min Tahap Penggunaan

1.00 – 2.33 Rendah

2.34 – 3.67 Sederhana

3.68 – 5.00 Tinggi

Jadual berikut iaitu Jadual 4.9 menunjukkan keputusan analisis nilai min

gaya kepimpinan transformasional. Nilai min keseluruhan bagi gaya kepimpinan

transformasional ialah 3.95. Nilai tersebut menunjukkan bahawa tahap penggunaan

gaya kepimpinan transformasional adalah tinggi di dalam kalangan pengurus projek.

Kenyataan yang ketiga bagi faktor motivasi untuk berinspirasi mencatatkan nilai min

yang tertinggi iaitu 4.29. Ini membuktikan bahawa kebanyakkan pengurus projek

menyatakan dengan jelas visi akan datang kepada pekerjanya. Seterusnya, didapati

kebanyakkan pengurus projek menggunakan pengaruhnya sebagai pemimpin untuk

menunjukkan kuasa dan keyakinan.

Selain itu, didapati juga kebanyakkan pengurus projek sering menekankan

kepentingan mempunyai misi yang sama serta sering berbicara berkenaan keperluan

yang perlu dicapai dengan penuh semangat. Ini dapat dibuktikan dengan nilai min

yang diperoleh bagi ketiga-tiga kenyataan ini iaitu 4.20. Namun begitu, didapati

kebanyakkan pengurus projek kurang meluangkan masa untuk mengajar dan melatih

76

para pekerjanya. Hal ini dapat dilihat melalui nilai min bagi kenyataan tersebut iaitu

3.40.

Jadual 4.9: Keputusan Analisis Nilai Min Gaya Kepimpinan Transformasional

Bil Soalan N Minimum Maximum Min Tahap

Penggunaan

Pengaruh Unggul (Sifat)

1 B1.1 35 2 5 3.77 Tinggi

2 B1.2 35 2 5 4.00 Tinggi

3 B1.3 35 2 5 4.03 Tinggi

4 B1.4 35 3 5 4.20 Tinggi

Pengaruh Unggul (Tingkah Laku)

5 B2.1 35 3 5 3.89 Tinggi

6 B2.2 35 3 5 4.17 Tinggi

7 B2.3 35 2 5 4.00 Tinggi

8 B2.4 35 2 5 4.20 Tinggi

Motivasi Untuk Berinspirasi

9 B3.1 35 2 5 4.06 Tinggi

10 B3.2 35 3 5 4.20 Tinggi

11 B3.3 35 3 5 4.29 Tinggi

12 B3.4 35 3 5 4.11 Tinggi

Ransangan Intelektual

13 B4.1 35 2 5 3.89 Tinggi

14 B4.2 35 3 5 4.03 Tinggi

15 B4.3 35 1 5 3.80 Tinggi

16 B4.4 35 1 5 3.91 Tinggi

Pertimbangan Individu

17 B5.1 35 1 5 3.40 Sederhana

18 B5.2 35 1 5 3.43 Sederhana

19 B5.3 35 3 5 3.83 Tinggi

20 B5.4 35 2 5 3.86 Tinggi

Nilai Min Keseluruhan 3.95 Tinggi

77


gaya kepimpinan transaksional. Nilai min keseluruhan bagi gaya kepimpinan

transaksional ialah 3.30. Nilai tersebut menunjukkan bahawa tahap penggunaan gaya

kepimpinan transaksional dalam kalangan pengurus projek adalah berada di tahap

sederhana. Nilai min yang tertinggi ialah bagi kenyataan yang kedua bagi faktor

ganjaran luar jangka iaitu 4.11. Jadi terbuktilah bahawa kebanyakkan pengurus

projek akan berbincang secara spesifik berkenaan pihak yang bertanggungjawab

untuk mencapai sesuatu target prestasi.

Sebaliknya, nilai min yang terendah bagi gaya kepimpinan transformasional

ialah 1.83 dimana kebanyakkan responden memilih untuk tidak bersetuju bagi

kenyataan yang menyatakan pengurus projek di tempat mereka bekerja gagal untuk

berinteraksi sehingga masalah menjadi lebih serius. Ini membuktikan kebanyakkan

pengurus projek bersikap bertanggungjawab ke atas setiap permasalahan yang terjadi

di tempat kerja.

Jadual 4.10: Keputusan Analisis Nilai Min Gaya Kepimpinan Transaksional


Penggunaan

Ganjaran Luar Jangka

1 B6.1 35 2 5 3.77 Tinggi

2 B6.2 35 2 5 4.11 Tinggi

3 B6.3 35 3 5 4.00 Tinggi

4 B6.4 35 3 5 3.91 Tinggi

Pengurusan Secara Pengecualian-Aktif

5 B7.1 35 1 5 3.83 Tinggi

6 B7.2 35 1 5 3.86 Tinggi

7 B7.3 35 1 5 3.91 Tinggi

8 B7.4 35 1 5 3.97 Tinggi

Pengurusan Secara Pengecualian-Pasif

9 B8.1 35 1 4 1.83 Rendah

10 B8.2 35 1 4 1.86 Rendah

11 B8.3 35 1 5 2.29 Rendah

12 B8.4 35 1 4 2.26 Rendah

Nilai Min Keseluruhan 3.30 Sederhana

78


gaya kepimpinan laissez-faire. Nilai min keseluruhan bagi gaya kepimpinan laissez-

faire ialah 1.87. Nilai tersebut menunjukkan bahawa tahap penggunaan gaya

kepimpinan laissez-faire adalah rendah dalam kalangan pengurus projek. Nilai min

yang tertinggi bagi gaya ini ialah 2.06 iaitu berkenaan kenyataan yang menyatakan

bahawa pengurus projek tersebut mengelak dari turut terlibat apabila isu penting

timbul. Manakala nilai min yang terendah pula ialah 1.71 iaitu berkenaan dengan

pengurus projek yang melambatkan untuk menjawab pertanyaan penting.

Ini menunjukkan ramai pengurus projek akan menjawab pertanyan penting

tanpa melengahkannya. Hal ini amat penting dalam sesebuah projek pembinaan

dimana terdapat pelbagai masalah dan keputusan seharusnya dilakukan dengan

secepat mungkin dan tepat. Ini adalah kerana bagi mengelak dari berlakunya kesan

yang negatif terhadap kelancaran proses pembinaan seperti lewat bagi menyiapkan

projek tersebut.

Jadual 4.11: Keputusan Analisis Nilai Min Gaya Kepimpinan Laissez-Faire


Penggunaan

Laissez-Faire

1 B9.1 35 1 5 2.06 Rendah

2 B9.2 35 1 5 1.86 Rendah

3 B9.3 35 1 5 1.83 Rendah

4 B9.4 35 1 5 1.71 Rendah

Nilai Min Keseluruhan 1.87 Rendah

Keputusan analisis nilai min keberkesanan gaya kepimpinan pula dapat

dilihat berdasarkan Jadual 4.12. Nilai min keseluruhan bagi keberkesanan gaya

kepimpinan ialah 3.91. Nilai ini menunjukkan bahawa ramai responden merasakan

tahap keberkesanan gaya kepimpinan pengurus projek mereka adalah tinggi. Setelah

analisis dibuat, didapati kebanyakkan pengurus projek dikatakan merupakan seorang

79

yang efektif dalam memenuhi kehendak organisasi dengan memperoleh nilai min

yang tertinggi iaitu 4.03. Ini diikuti dengan beberapa kenyataan yang memperoleh

nilai min yang sama iaitu 4.00. Kenyataan-kenyataan tersebut berkenaan sikap

pengurus projek yang dikatakan sering meningkatkan keinginan orang lain untuk

turut berjaya, efektif dalam memenuhi keperluan yang berkaitan dengan kerja orang

lain serta efektif dalam mengetuai kumpulan. Nilai min terendah dicatatkan ialah

berkenaan sikap pengurus projek yang dikatakan sering mendapatkan orang lain

untuk melakukan kerja yang lebih daripada yang dijangka untuk mereka buat iaitu

3.46.

Jadual 4.12: Keputusan Analisis Nilai Min Keberkesanan Gaya Kepimpinan


Keberkesanan

Usaha Tambahan

1 C1.1 35 2 5 3.46 Sederhana

2 C1.2 35 3 5 4.00 Tinggi

3 C1.3 35 3 5 3.97 Tinggi

Keberkesanan

4 C2.1 35 3 5 4.00 Tinggi

5 C2.2 35 1 5 3.97 Tinggi

6 C2.3 35 1 5 4.03 Tinggi

7 C2.4 35 1 5 4.00 Tinggi

Kepuasan

8 C3.1 35 1 5 3.89 Tinggi

9 C3.2 35 1 5 3.86 Tinggi

Nilai Min Keseluruhan 3.91 Tinggi


komitmen organisasi. Nilai min keselruhan bagi komitmen organisasi ialah 3.29.

Nilai ini menunjukkan bahawa tahap komitmen responden terhadap organisasi

mereka ialah pada tahap sederhana. Kebanyakkannya merasakan organisasi mereka

sekarang berhak untuk mendapat kesetiaan mereka. Ini dapat dibuktikan dengan nilai

80

min yang diperoleh bagi kenyataan tersebut iaitu sebanyak 3.86. Ini diikuti dengan

kenyataan yang menunjukkan bahawasanya mereka amat gembira untuk meluangkan

sepanjang kerjaya bersama organisasi mereka sekarang. Ini pula dapat dibuktikan

dengan nilai min yang tercatat iaitu 3.77. Berdasarkan analisis yang diperoleh, nilai

min yang terendah tercatat bagi komitmen organisasi ialah 2.46. Kenyataan yang

dimaksudkan ialah berkenaan dengan mereka tidak merasakan seperti ‘sebahagian

dari keluarga’ dalam organisasi tersebut. Ini bermakna mereka mempunyai

kecenderungan untuk menukar tempat kerja yang baru dan ini bertepatan dengan

fakta yang ditunjukkan sebelum ini di mana kadar pusing ganti kerja (turnover)

dalam industri binaan adalah tinggi.

Jadual 4.13: Keputusan Analisis Nilai Min Komitmen Organisasi


Komitmen

Komitmen Afektif

1 C4.1 35 1 5 3.77 Tinggi

2 C4.2 35 1 5 3.74 Tinggi

3 C4.3 35 2 5 2.97 Sederhana

4 C4.4 35 1 5 3.03 Sederhana

5 C4.5 35 1 4 2.46 Sederhana

6 C4.6 35 1 5 3.69 Tinggi

Komitmen Penerusan

7 C5.1 35 2 5 3.54 Sederhana

8 C5.2 35 1 5 3.34 Sederhana

9 C5.3 35 2 5 3.57 Sederhana

10 C5.4 35 2 5 3.26 Sederhana

11 C5.5 35 1 5 3.26 Sederhana

12 C5.6 35 1 5 2.74 Sederhana

Komitmen Normatif

13 C6.1 35 1 5 2.86 Sederhana

14 C6.2 35 1 4 3.14 Sederhana

15 C6.3 35 1 5 3.51 Sederhana

16 C6.4 35 1 5 3.86 Tinggi

17 C6.5 35 1 5 3.46 Sederhana

18 C6.6 35 1 5 3.09 Sederhana

Nilai Min Keseluruhan 3.29 Sederhana

81

Kesimpulannya, berdasarkan analisa min yang telah dijalankan, kebanyakkan

responden menyatakan bahawa pengurus projek mereka mengamalkan gaya

kepimpinan transformasional berbanding gaya kepimpinan transaksional dan juga

laissez-faire. Ini dapat dibuktikan melalui jumlah nilai min keseluruhan bagi ketiga-

tiga gaya kepimpinan ini yang mencatatkan nilai min yang tertinggi adalah gaya

kepimpinan transformasional. Ini diikuti dengan gaya kepimpinan transaksional dan

seterusnya gaya kepimpinan laissez-faire.

4.4.3 Analisis Normal (Normality Analysis)

Tujuan analisis ini dijalankan ialah bagi menentukan taburan kekerapan

setiap pembolehubah adalah normal. Analisis ini adalah perlu dilakukan sebelum

analisis korelasi boleh dijalankan. Plot data kes kajian akan membentuk garisan lurus

pada garis sudut 45 darjah jika data ialah dari taburan normal. Ini boleh dilihat

dengan berpandukan rajah normal Q-Q plot. Taburan normal adalah disekitar garisan

condong 45 darjah. Berdasarkan analisa kajian yang dijalankan, didapati kesemua

pemboleh ubah iaitu gaya kepimpinan transformasional, gaya kepimpinan

transaksional, gaya kepimpinan laissez-faire, keberkesanan gaya kepimpinan dan

juga komitmen organisasi mempunyai taburan yang normal. Berikut merupakan

taburan normal bagi gaya kepimpinan transformasional, gaya kepimpinan

transaksional, gaya kepimpinan laissez-faire, keberkesanan gaya kepimpinan dan

juga komitmen organisasi.

82

Rajah 4.2: Taburan Normal Bagi Gaya Kepimpinan Transformasional

Rajah 4.2 menunjukkan bahawa taburan bagi gaya kepimpinan

transformasional berada pada garisan lurus 45 darjah. Ini bermakna, taburan bagi

pembolehubah gaya kepimpinan transformasional adalah normal.

Rajah 4.3: Taburan Normal Bagi Gaya Kepimpinan Transaksional.

Rajah 4.3 menunjukkan bahawa taburan bagi gaya kepimpinan transaksional

berada pada garisan lurus 45 darjah. Ini bermakna, taburan bagi pembolehubah gaya

kepimpinan transaksional adalah normal.

83

Rajah 4.4: Taburan Normal Bagi Gaya Kepimpinan Laissez-Faire

Rajah 4.4 menunjukkan bahawa taburan bagi gaya kepimpinan laissez-faire

berada pada garisan lurus 45 darjah. Ini bermakna, taburan bagi pembolehubah gaya

kepimpinan laissez-faire adalah normal.

Rajah 4.5: Taburan Normal Bagi Keberkesanan Gaya Kepimpinan

Rajah 4.5 menunjukkan bahawa taburan bagi keberkesanan gaya kepimpinan

berada pada garisan lurus 45 darjah. Ini bermakna, taburan bagi pembolehubah

keberkesan gaya kepimpinan adalah normal.

84

Rajah 4.6: Taburan Normal Bagi Komitmen Organisasi

Rajah 4.6 menunjukkan bahawa taburan bagi komitmen organisasi berada

pada garisan lurus 45 darjah. Ini bermakna, taburan bagi pembolehubah komitmen

organisasi adalah normal.

4.4.4 Analisis Korelasi Pearson (Pearson Correlation Analysis)

Tujuan analisis ini dijalankan ialah untuk mengkaji sama ada terdapat

hubungan di antara pembolehubah gaya kepimpinan dengan keberkesanan gaya

kepimpinan dan juga antara pembolehubah gaya kepimpinan dengan komitmen

organisasi. Jika ianya menunjukkan nilai pekali korelasi yang besar, ianya

menunjukkan bahawa terdapat hubungan yang kuat antara pembolehubah tersebut.

Berdasarkan Jadual 4.14, analisis pekali korelasi bagi pembolehubah gaya

kepimpinan transformasional dengan keberkesanan gaya kepimpinan ialah 0.463.

Nilai pekali korelasi ini menunjukkan bahawa terdapat perhubungan yang positif

antara gaya kepimpinan transformasional dan keberkesanan gaya kepimpinan

mengikut Danan et al (2007). Ini bermakna gaya kepimpinan transformasional

mempunyai kesan yang positif jika gaya ini diamalkan dalam menguruskan sesuatu

85

projek. Bukan itu sahaja, analisis juga menunjukkan bahawa wujudnya perhubungan

yang signifikan antara gaya kepimpinan transformasional dan keberkesanan gaya

kepimpinan kerana nilai signifikan adalah lebih kecil dari aras signifikan yang

ditetapkan iaitu 0.01. Oleh hal yang demikian, dapat disimpulkan bahawa hipotesis

yang telah dibina bagi hipotesis 1 iaitu wujudnya hubungan yang signifikan antara

gaya kepimpinan transformasional dengan keberkesanan gaya kepimpinan adalah

diterima.

Jadual 4.14: Keputusan Analisis Korelasi Pearson Antara Gaya Kepimpinan

Transformasional dan Keberkesanan Gaya Kepimpinan

Pemboleh Ubah Nilai Pearson (r) Nilai Signifikan (p)

Gaya Kepimpinan

Transformasional

0.463** 0.005

Keberkesanan Gaya

Kepimpinan

0.463** 0.005

** Tahap signifikan adalah pada aras 0.01 (2-tailed)

Berdasarkan Jadual 4.15, analisis pekali korelasi bagi pembolehubah gaya

kepimpinan transformasional dengan komitmen organisasi ialah 0.481. Nilai pekali

korelasi ini menunjukkan bahawa terdapat perhubungan yang positif antara gaya

kepimpinan transformasional dan komitmen organisasi. Ini bermakna gaya

kepimpinan transformasional dapat meningkatkan komitmen pekerja dalam sesebuah

organisasi. Ini secara tidak langsung dapat mengurangkan kadar pusing ganti kerja

(turnover) dalam sesebuah organisasi. Bukan itu sahaja, analisis juga menunjukkan

bahawa wujudnya perhubungan yang signifikan antara gaya kepimpinan

transformasional dan komitmen organisasi kerana nilai signifikan adalah lebih kecil

dari aras signifikan yang ditetapkan iaitu 0.01. Oleh hal yang demikian, dapat

disimpulkan bahawa hipotesis yang telah dibina bagi hipotesis 2 iaitu wujudnya

hubungan yang signifikan antara gaya kepimpinan transformasional dengan

komitmen organisasi adalah diterima.

86


Transformasional dan Komitmen Organisasi


Gaya Kepimpinan

Transformasional

0.481** 0.003

Komitmen Organisasi 0.481** 0.003


Jadual 4.16 menunjukkan nilai pekali korelasi bagi pembolehubah gaya

kepimpinan transaksional dengan keberkesanan gaya kepimpinan ialah 0.154. Nilai

pekali korelasi ini menunjukkan bahawa terdapat perhubungan positif yang sangat

lemah antara gaya kepimpinan transaksional dan keberkesanan gaya kepimpinan. Ini

bermakna gaya kepimpinan transaksional mempunyai kesan yang positif jika gaya

ini diamalkan dalam menguruskan sesuatu projek. Ini sekaligus dapat membantu

kelancaran sesebuah projek binaan.

Secara keseluruhannya, gaya kepimpinan transaksional tidak menunjukkan

bahawa ianya mempunyai perhubungan yang signifikan dengan keberkesanan gaya

kepimpinan. Oleh hal yang demikian, dapat disimpulkan bahawa hipotesis yang telah

dibina bagi hipotesis 3 iaitu wujudnya hubungan yang signifikan antara gaya

kepimpinan transaksional dengan keberkesanan gaya kepimpinan adalah ditolak.


Transaksional dan Keberkesanan Gaya Kepimpinan


Gaya Kepimpinan

Transaksional

0.154 0.376

Keberkesanan Gaya

Kepimpinan

0.154 0.376

87

Jadual 4.17 menunjukkan bahawa nilai pekali korelasi bagi pembolehubah

gaya kepimpinan transaksional dengan komitmen organisasi ialah 0.308. Nilai pekali

korelasi ini menunjukkan bahawa terdapat perhubungan positif yang lemah antara

gaya kepimpinan transaksional dan komitmen organisasi. komitmen organisasi. Ini

bermakna gaya kepimpinan transaksional juga dapat meningkatkan komitmen

pekerja dalam sesebuah organisasi Secara keseluruhannya, gaya kepimpinan

transaksional tidak menunjukkan bahawa ianya mempunyai perhubungan yang

signifikan dengan komitmen organisasi. Oleh hal yang demikian, dapat disimpulkan

bahawa hipotesis yang telah dibina bagi hipotesis 4 iaitu wujudnya hubungan yang

signifikan antara gaya kepimpinan transaksional dengan komitmen organisasi adalah

ditolak.


Transaksional dan Komitmen Organisasi


Gaya Kepimpinan

Transaksional

0.308 0.072

Komitmen Organisasi 0.308 0.072

Nilai pekali korelasi bagi pembolehubah gaya kepimpinan laissez-faire

dengan keberkesanan gaya kepimpinan yang diperoleh ialah -0.664 berdasarkan

Jadual 4.18. Nilai tersebut menunjukkan bahawa wujudnya perhubungan negatif

yang kuat antara gaya kepimpinan laissez-faire dengan keberkesanan gaya

kepimpinan. Ini bermakna gaya kepimpinan laissez-faire mempunyai kesan yang

negatif jika gaya ini diamalkan dalam menguruskan sesuatu projek. Oleh hal yang

demikian, gaya ini tidak seharusnya diamalkan oleh pengurus projek ketika

menguruskan projek mereka kerana dikhuatiri akan menyebabkan kelancaran sesuatu

kerja itu terganggu. Nilai signifikannya pula menunjukkan nilai yang lebih kecil dari

aras signifikan yang telah ditetapkan iaitu 0.01. Jadi, gaya kepimpinan laissez-faire

didapati mempunyai perhubungan signifikan yang negatif secara keseluruhannya

dengan keberkesanan gaya kepimpinan.

88

Oleh hal yang demikian, dapat disimpulkan bahawa hipotesis yang telah


kepimpinan laissez-faire dengan keberkesanan gaya kepimpinan adalah diterima

namun ianya bersifat negatif.


Laissez-Faire dan Keberkesanan Gaya Kepimpinan


Gaya Kepimpinan

Laissez-Faire

-0.664** 0.000

Keberkesanan Gaya

Kepimpinan

-0.664** 0.000


Jadual 4.19 merujuk kepada analisis pekali korelasi bagi pembolehubah gaya

kepimpinan laissez-faire dengan komitmen organisasi yang dimana nilai pekali

korelasi ialah -0.550. Nilai tersebut membuktikan bahawa wujudnya perhubungan

negatif antara gaya kepimpinan laissez-faire dengan komitmen organisasi. Ini

bermakna gaya kepimpinan laissez-faire akan menyebabkan berlakunya penurunan

dari segi komitmen pekerja terhadap organisasi jika gaya ini diamalkan dalam

menguruskan sesuatu projek. Oleh hal yang demikian, gaya ini tidak seharusnya

diamalkan oleh pengurus projek ketika menguruskan projek mereka kerana

dikhuatiri akan menyebabkan pekerja akan lebih cenderung untuk meninggalkan

organisasi tersebut. Nilai signifikannya pula menunjukkan nilai yang lebih kecil dari

aras signifikan yang telah ditetapkan iaitu 0.01. Jadi, gaya kepimpinan laissez-faire

didapati mempunyai perhubungan signifikan yang negatif secara keseluruhannya

dengan komitmen organisasi.

Oleh hal yang demikian, dapat disimpulkan bahawa hipotesis yang telah


89

kepimpinan laissez-faire dengan komitmen organisasi adalah diterima namun ianya

bersifat negatif.


Laissez-Faire dan Komitmen Organisasi


Gaya Kepimpinan

Laissez-Faire

-0.550** 0.001

Komitmen Organisasi -0.550** 0.001


Secara keseluruhannya, hanya empat dari hipotesis yang telah dibentuk pada

Bab 2 diterima iaitu hipotesis 1, hipotesis 2, hipotesis 5 dan hipotesis 6 manakala

dua dari hipotesis yang telah dibentuk tidak diterima iaitu hipotesis 3 dan hipotesis 4.

Setelah analisa korelasi ini dijalankan juga didapati hanya gaya kepimpinan

transformasional yang menunjukkan hubungan signifikan yang positif bagi kedua –

dua pembolehubah iaitu keberkesanan gaya kepimpinan dan komitmen organisasi.

Hal ini bermakna hanya dengan mengamalkan gaya kepimpinan transformasional ini

sahaja akan memberikan hasil yang positif serta meningkatkan komitmen para

pekerja dalam organisasi. Hal ini juga sekaligus dapat mengurangkan kadar pusing

ganti kerja (turnover) dalam industri binaan.

Bagi gaya kepimpinan laissez-faire pula, dapatan kajian mendapati ianya

mempunyai hubungan signifikan yang sebaliknya iaitu negatif. Hal ini terjadi kerana

gaya kepimpinan ini tidak akan memberikan kesan yang baik terhadap sesuatu

projek dan akan mengurangkan komitmen pekerja dalam sesebuah organisasi.

90

Namun begitu, bagi gaya kepimpinan transaksional ianya tidak menunjukkan

hubungan yang signifikan terhadap kedua – dua pembolehubah keberkesanan gaya

kepimpinan dan komitmen organisasi. Dapatan yang diperoleh ini adalah sama

sebagaimana dapatan yang telah diperoleh oleh Kedsuda Limsila dan Stephen

O.Ogunlana (2007), iaitu gaya kepimpinan transformasional mempunyai

perhubungan signifikan yang positif antara hasil gaya kepimpinan dan juga

komitmen. Dapatannya berkenaan gaya kepimpinan transaksional dan juga laissez-

faire juga turut sama sebagaimana hasil dapatan yang telah diperoleh oleh

penyelidik.

4.5 Rumusan Bab

Secara keseluruhannya, Bab 4 ini menerangkan berkenaan analisis data

untuk menguji serta mencapai objektif kajian secara keseluruhan telah dilakukan.

Pelbagai analisa telah dijalankan bagi menguji beberapa perkara bagi mencapai

objektif kajian termasuklah berkenaan latar belakang responden, gaya kepimpinan

pengurus projek dan juga keberkesannya serta tahap komitmen responden terhadap

organisasi mereka. Analisa data juga telah diterangkan secara terperinci berkenaan

hasil yang diperoleh bagi memudahkan pembaca untuk memahaminya. Seterusnya,

Bab 4 ini juga memberikan sedikit sebanyak gambaran kepada penyelidik untuk

melakukan rumusan dan cadangan pada bab yang seterusnya dengan lebih mudah.

BAB 5

KESIMPULAN DAN CADANGAN

5.1 Pengenalan

Bab ini merumuskan berkenaan analisis data yang telah dibuat pada Bab 4

yang lepas. Bukan itu sahaja, bab ini juga akan membincangkan beberapa cadangan

kajian lanjutan yang boleh dilakukan pada masa akan datang. Masalah yang dihadapi

oleh penyelidik sepanjang kajian ini dijalankan juga turut dibincangkan dalam bab

ini.

5.2 Rumusan Am Kajian

Secara keseluruhannya kajian ini dijalankan bagi mencapai kedua-dua

objektif kajian yang telah dibentuk pada peringkat awal iaitu bagi mengenalpasti

gaya kepimpinan yang digunakan oleh pengurus projek dalam menguruskan projek

serta untuk mengenalpasti gaya kepimpinan yang paling sesuai untuk digunakan bagi

menguruskan sesuatu projek. Bagi objektif pertama, didapati gaya kepimpinan

92

transformasional merupakan gaya kepimpinan yang sering digunakan oleh

kebanyakkan pengurus projek dalam menguruskan sesuatu projek. Ini dapat dilihat

berdasarkan keputusan analisa min antara ketiga-tiga gaya kepimpinan tersebut

menunjukkan nilai min yang tertinggi adalah gaya kepimpinan transformasional.

Penggunaan gaya kepimpinan ini dalam industri binaan adalah tinggi kerana

kebanyakkannya akan berusaha untuk memajukan dan memudahkan proses

pembinaan. Maka, kebanyakkannya menggunakan pendekatan untuk memotivasikan

pekerja seperti memberi kesedaran berkenaan kepentingan tujuan organisasi dan

hasil tugasan. Ini sekaligus dapat membantu untuk menghasilkan pekerja yang

berkualiti dalam melaksanakan tugasan serta objektif organisasi dapat dicapai

dengan jayanya.

Manakala, bagi objektif kedua pula, didapati gaya kepimpinan

transformasional juga merupakan gaya kepimpinan yang paling sesuai untuk

digunakan dalam menguruskan sesuatu projek. Hal ini demikian kerana ianya

mempunyai signifikan yang positif terhadap keberkesanan gaya kepimpinan serta

komitmen organisasi. Gaya ini dikatakan sesuai untuk digunapakai kini kerana ramai

pekerja menginginkan pemimpin memberikan perhatian dan mengambil kira

keperluan orang bawahan lebih daripada keperluan pemimpin itu sendiri. Selain itu,

keinginan mereka untuk melibatkan diri dalam membuat keputusan, rundingan dan

hak untuk bersuara di tempat kerja juga merupakan penyebab gaya kepimpinan ini

merupakan gaya yang paling sesuai untuk digunapakai oleh masyarakat kini.

Hubungan signifikan yang positif yang terhasil pula merujuk kepada gaya

kepimpinan transformasional ini akan memberikan kesan yang positif dan dapat

meningkatkan komitmen pekerja dalam organisasi. Ini membuktikan gaya

kepimpinan transformasional ini dapat membantu untuk menghasilkan pekerja yang

berkualiti dalam melaksanakan tugasan, membantu dalam kelancaran dan kejayaan

sesebuah projek pembinaan, serta dapat mengurangkan kadar pusing ganti kerja

(turnover) dalam sesebuah organisasi.

93

Maka, penggunaan gaya kepimpinan transformasional ini dalam kalangan

pengurus projek amatlah digalakkan supaya ianya dapat memupuk minat pakerjanya

untuk terus berkhidmat dalam sesebuah organisasi disamping dapat membantu

menjayakan projek tersebut dengan jayanya.

5.3 Masalah Yang Dihadapi Sepanjang Kajian

Berikut merupakan masalah-masalah yang dihadapi oleh penyelidik semasa

menjalankan kajian:

i. Kekurangan respon daripada responden

Walaupun penyelidik menggunakan pelbagai medium untuk

mengedarkan borang kaji selidik seperti melalui pos, email dan juga

bersemuka secara terus dengan responden di tapak bina, hanya

sebilangan jumlah yang kecil sahaja yang berjaya dipulangkan

kembali (35 daripada 300 borang soal selidik). Hal ini demikian

berlaku mungkin kerana responden kekurangan masa untuk

menjawab borang soal selidik yang telah disediakan atas faktor

kesibukkannya untuk melakukan kerja yang telah

dipertanggungjawabkan.

ii. Kesukaran mencari responden

Responden yang dipilih ialah pekerja yang bekerja di bawah

syarikat kontraktor Gred 7 yang berdaftar di negeri Selangor seperti

jurutera tapak, penyelia tapak dan sebagainya yang mempunyai

hubungkait dengan pengurus projek. Namun kesukaran melanda

terutamanya apabila penyelidik mengambil pendekatan untuk

bersemuka secara terus dengan responden di tapak bina. Hal ini

94

demikian kerana kebanyakkan syarikat kontraktor Gred 7 yang

berdaftar di negeri Selangor mempunyai projek yang berada di luar

negeri Selangor itu sendiri. Ini menyebabkan penyelidik mengambil

sedikit masa dalam proses mencari projek yang dikendalikan oleh

kontraktor Gred 7.

Walaupun penyelidik menghadapi beberapa masalah sepanjang menjalankan

kajian, ianya tidak sama sekali mematahkan semangat penyelidik untuk terus

menjalankan kajian ini dengan jayanya dengan menyelesaikan masalah yang

dihadapi menggunakan beberapa pendekatan yang lain.

5.4 Cadangan Untuk Kajian Lanjutan

Berikut merupakan beberapa cadangan yang dikemukakan dengan tujuan ianya dapat

membantu supaya kajian lanjutan yang lebih baik dapat dijalankan pada masa akan

datang. Antara cadangan yang dikemukakan ialah :

i. Menjalankan kajian dengan menggunakan gaya kepimpinan yang

berbeza.

ii. Menjalankan kajian dengan membandingkan gaya kepimpinan yang

diamalkan bagi syarikat kontraktor yang mempunyai gred yang pelbagai

95

RUJUKAN DAN BIBLIOGRAFI

Al-Tmeemy, S. M. H. M., Abdul-Rahman, H., & Harun, Z. (2011). Future criteria

for success of building projects in Malaysia. International Journal of Project

Management, 29(3), 337-348.

Andrew J. Dubrin (2010), Leadership: Research Findings, Practice, and Skills (6th

Edition), USA, Jack Calhoun.

Bass, B.M. (1985), Leadership and Performance Beyond expectations, The Free

Press, New York, NY.

Bass, B.M. (1990), “From transactional to transformational leadership: learning to

share the vision”, Organizational Dynamics, Winter.

Bass, B.M., and Avolio, B.J. (1993). “Transformational leadership: A response to

critics.” Leadership theory and research: Perspectives and directions, M.M.

Chemers and R. Ayman eds., Academic, San Diego.

Bennis, W., & Nanus, B. (1985). Leaders: The strategies for taking charge. New

York. Harper Perennial.

Berg, M. E., & Karlsen, J. T. (2007). Mental models in project management

coaching. Engineering Management Journal, 19(3), 3-14.

Blake, R.R. and Mouton, J.S. (1964), The Managerial Grid, Gul, Houstan, TX.

Blake, R. R., & Mouton, S. J. (1978). The new managerial grid. Houston, TX: Gulf

Burns, J.M. (1978), Leadership, Harper & Row, New York, NY.

Burns, N. & Grooves, K. G., (1993). The practice of Nursing Research Conduct,

Critique and Utilization. Second Edition, Philadelphia: WB Saunders Company.

96

Cole, G.A. (1996), Management: Theory and Practice, DP Publications, London.

Dulewicz, V., & Higgs, M.J. (2003). Design of a new instrument to assess leadership

dimensions and styles. Henley Working Paper Series HWP 0311. Henley-on-

Thames, UK: Henley Management College

Fiedler, F.E. (1967), A Theory of Leaderhip Effectiveness, McGraw-Hill, New

York, NY.

Goleman, D., Boyatzis, R., & McKee, A. (2002). The New Leaders. Bonston:

Harvard Business School Press

Goodwin, R.S.C. (1993). Skills Required of Effective Project Managers. Journal of

Management in Engineering, Vol. 9(3), pp. 217-226.

Hershey, P. and Blanchard, K.H. (1988), Management of Organizational Behaviour,

Prentice Hall, Eaglewood Cliffs, NJ.

House, R.J. (1971). A path-goal theory of leader effectiveness. Administrative

Science Quarterly, September, 321-338

Kedsuda Limsila and Stephen O. Ogunlana (2007), “Performance and leadership

outcome correlates of leadership styles and subordinate commitment”,

Engineering Construction and Architectural Management, Vol. 15 No. 2, pp 164-

184

Kirkpatrick, S.A., & Locke, E. A. (1991). Leadership traits do matter. Academy of

Management Executive, March, 44-60

Kumbanaruk, T. (1987), “Japanese QCC in Thailand”, paper presented at the Joint

Symposium on Thai-Japanese Relations: Development and Future Prospect,

Bangkok.

97

Laurie J. Mullins (2007), Management and Organisational Behaviour (8th Edition),

England, FT Prentice Hall.

Likhitwonnawut, A. (1996), “Leadership styles of construction manager and their

impact on project performance”, Master Thesis No. ST-96-22, School of Civil

Engineering, Asian Institute of Technology, Klong Luang.

Lok, P. and Crawford, J.(2004), “The effect of organisational culture and leadership

on job satisfaction and commitment – a cross national comparison”, Journal of

Management Development, Vol. 23 No. 4, pp. 12-18.

Meyer, J. & Allen, N. (1991). A three-component conceptualization of

organizational commitment. Human Resource Management Review, 1(1), 61-

89.

Northhouse, P.G. (2007), Leadership: Theory and Practice, Sage, Thousand Oaks,

CA

Odusami. K. T., 2002. Perceptions of construction professionals concerning

important skills of effective project leaders. Journal of Management in

Engineering, 18(2), 61–67.

Porter, L.W., Steers, R.M., Mowday, R.T. and Boulian, P.V. (1974), “Organisational

commitment, job satisfaction and turner among psychiatric technicians”, Journal

of Applied Psycology, Vol. 59 No. 5, pp. 603-9.

Rohitratana, K. (1998), “The role of Thai values in managing information systems: a

case study of implementing an MRP system”, in Avgerou, C. (Ed.), Proceedings

of the Fifth International Working Conference of IFIP WG 9.4 – Implementation

and Evaluation of Information Systems in Developing Countries, 18-20

February, London School of Economics and Political Science and Asian Institute

of Technology, London and Bangkok, pp. 188-201.

98

Ryska, T. A. (2002). Leadership styles and occupational stress among college

athletic directors: The moderating effect of program goals. Journal of

Psychology, 136, 195- 213.

Slevin, D. P. (1989). The whole manager. New York: Amacom

Stogdill, R.M. (1950), “Leadership, membership and organization”, Pyhsicological

Bulletin, Vol. 47 No. 1, pp. 1-14.

Tannenbaum, R., & Schmidt, K. H. (1958). How to choose a leadership style.

Harvard Business Review, March-April

Turner, J. R. (1999). The handbook of project-based management: Improving the

processes for achieving strategic objectives. London: McGraw-Hill

Turner, J. (2005). The project manager’s leadership style as a success factor on

projects: A literature review. Project management journal.

Wan Maimun Wan Abdullah. (2010). Critical Factors In Project Success: A Study

Of Public Sector Construction Projects In Malaysia. University Malaya, Kuala

Lumpur.

Wendy Bloisi, Curtis W. Cook, Phillip L.Hunsaker (2007), Management &

Organisational Behaviour (2nd European Edition), Berkshire, McGraw-Hill

Education

Xiao, H. and Proverbs, D. (2003), “Factors influencing contractor performance: an

international investigation”, Engineering, Construction and Architectural

Management, Vol. 10 No. 5, pp. 322-32

Yukongdi, V. (2004), “An exploratory study of Thai Employees’ preferred style of

managers”, paper presented at The Scandinavian Academy of Management

(SAM) and the International Federation of Scholarly Associations of

Management (IFSAM), VIIth World Congress in Goteborg, 5-7 July.

99

LAMPIRAN A

BORANG KAJI SELIDIK

FAKULTI ALAM BINA

UNIVERSITI TEKNOLOGI MALAYSIA

BORANG KAJI SELIDIK


INDUSTRI BINAAN

Asas kejayaan sebuah projek adalah bergantung kepada kemahiran kepimpinan yang

dimiliki oleh seorang pengurus projek. Gaya kepimpinan yang ditunjukkannya

mempunyai pengaruh yang kuat dalam aspek peningkatan/penurunan komitmen

pekerja dalam sesebuah organisasi.

Namun begitu, tahap produktiviti pekerja di negara ini dikatakan jauh lebih rendah

berbanding negara – negara lain seperti Singapura dan Jepun. Hal ini menunjukkan

bahawa berlakunya penurunan dari segi komitmen para pekerja dalam sesebuah

organisasi dan ianya akan memberikan kesan yang negatif terhadap perlaksanaan

sesuatu projek. Maka, kajian ini dirangka untuk mengkaji objektif – objektif berikut :

OBJEKTIF KAJIAN:

1. Untuk mengenalpasti gaya kepimpinan yang digunakan oleh pengurus projek

dalam menguruskan projek mereka

2. Untuk mengenalpasti gaya kepimpinan yang paling sesuai dalam

menguruskan sesuatu projek

3.

DISEDIAKAN OLEH:

Nama : Rabiatul Hidayah Binti Mokhtar

No K/P : 930308 – 06 - 5152

Kursus : Sarjana Muda Sains (Pembinaan)

No Tel : 013-9263038

Email : [email protected]

Semua maklumat yang diberikan ialah SULIT dan digunakan untuk tujuan kajian

sahaja

mailto:[email protected]

A. LATAR BELAKANG RESPONDEN/ RESPONDENT’S

BACKGROUND

Tandakan [√] pada petak berkenaan.

Tick [√] in the appropriate box.

1. Jantina / Sex

Lelaki / Male

Perempuan / Female

2. Umur / Age

20 – 34 tahun / years



Lebih daripada 65 tahun / More than 65 years

3. Tahap pendidikan / Education Level

Diploma / Diploma

Ijazah Sarjana Muda / Bachelor’s Degree

Ijazah Sarjana / Master’s Degree

Ijazah Doktor Falsafah / Doctor of Philosophy

Selain daripada diatas, sila nyatakan : _______________

Apart from above, please state: _______________

4. Jawatan / Position

Jurutera Tapak / Site Engineer

Penyelia Tapak / Site Supervisor

Selain daripada diatas, sila nyatakan : _______________

Apart from above, please state: _______________

5. Pengalaman bekerja / Working Experience

Kurang dari 2 tahun / Less than 2 years



Lebih daripada 20 tahun / More than 20 years

B. GAYA KEPIMPINAN PENGURUS PROJEK/ PROJECT MANAGER’S

LEADERSHIP STYLE

Penyataan berikut melibatkan apa yang anda rasa mengenai pengurus projek di tempat

kerja anda. Sila nyatakan sejauh mana anda bersetuju atau tidak bersetuju dengan

setiap penyataan dengan menandakan [√] mengikut skala yang diberikan.

The following statements concern how you feel about project manager where you

work. Please indicate the extent of your agreement or disagreement with each

statement by tick [√] according to the scale given.

1 Sangat

Tidak

Setuju

Strongly

Disagree

2 Tidak

Setuju

Disagree

3 Tidak Setuju

Mahupun

Setuju

Neither

Agree Nor

Disagree

4 Setuju

Agree

5 Sangat

Setuju

Strongly

Agree

BIL

NO

PENYATAAN

STATEMENT

SKALA

SCALE

1 2 3 4 5

Pengaruh Unggul (Sifat)/Idealized Influence (Attributes)

1 Beliau memupuk rasa bangga pada pekerjanya

kerana sering dikaitkan dengan beliau

He/She instill pride in his/her workers for being

associated with them

2 Beliau melangkaui kepentingan diri untuk

kebaikan kumpulan

He/She go beyond self-interest for the good of

the group

3 Beliau berkelakuan yang menyebabkan orang

lain menghormatinya

He/She act in ways that build others’ respect for

them

4 Beliau menunjukkan kuasa dan keyakinan

He/She display a sense of power and confidence

Pengaruh Unggul (Tingkah Laku)/Idealized Influence (Behaviour)

1

Beliau berbicara mengenai nilai dan

kepercayaan yang penting

He/She talk about his/her most important values

and beliefs

2

Beliau menyatakan kepentingan mempunyai

tujuan yang kuat

He/She specify the importance of having a

strong sense of purpose

3 Beliau mempertimbangkan kesan moral dan

etika dalam keputusannya

He/She consider the moral and ethical

consequences of decisions

4 Beliau menekankan kepentingan mempunyai

misi yang sama

He/She emphasize the importance of having a

collective sense of mission

Motivasi untuk Berinspirasi/Inspirational Motivation

1 Beliau berbicara secara optimis mengenai masa

akan datang

He/She talk optimistically about the future

2 Beliau berbicara dengan penuh semangat

berkenaan keperluan yang perlu dicapai

He/She talk enthusiastically about what needs to

be accomplished

3 Beliau menyatakan dengan jelas visi akan

datang

He/She articulate a compelling vision of the

future

4 Beliau melahirkan rasa yakin matlamat akan

dapat dicapai

He/She express confidence that goals will be

achieved

Ransangan Intelektual /Intellectual Stimulation

1 Beliau mengkaji semula andaian yang kritikal

sama ada sesuai atau tidak

He/She re-examine critical assumptions to

question whether they are appropriate

2 Beliau mendapatkan perspektif yang berbeza

apabila menyelesaikan masalah

He/She seek differing perspectives when solving

problems

3 Beliau mendapatkan orang lain untuk melihat

masalah dari sudut yang berlainan

He/She get others to look at problems from

many different angles

4 Beliau mencadangkan beberapa cara untuk

menyelesaikan tugasan

He/She suggest new ways of looking at how to

complete assignments

Pertimbangan Individu/Individualized Consideration

1 Beliau meluangkan masa untuk mengajar dan

melatih

He/She spend time teaching and coaching

2 Beliau melayan pekerjanya sebagai individu

daripada hanya ahli dalam kumpulan

He/She treat his/her workers as individuals

rather than just as a member of a group

3 Beliau mempertimbangkan individu yang

mempunyai keperluan, kemampuan dan aspirasi

yang berbeza dengan orang lain

He/She consider an individual as having

different needs, abilities and aspirations from

others

4 Beliau menolong pekerjanya untuk membina

kekuatan

He/She help his/her workers to develop their

strengths

Ganjaran Luar Jangka/Contingent Reward

1 Beliau memberikan bantuan kepada pekerjanya

sebagai pertukaran untuk usaha pekerjanya

He/She provide his/her workers with assistance

in exchange for their efforts

2 Beliau berbincang secara spesifik berkenaan

siapa yang bertanggungjawab untuk mencapai

target prestasi

He/She discuss in specific terms who is

responsible for achieving performance targets

3 Beliau menjelaskan apa yang seseorang boleh

harapkan apabila matlamat prestasi tercapai

He/She make clear what one can expect to

receive when performance goals are achieved

4 Beliau melahirkan kepuasan apabila mencapai

jangkaan

He/She express satisfaction when others meet

expectations

Pengurusan Secara Pengecualian-Aktif/Management by Exception-Active

1 Beliau menumpukan perhatian terhadap

penyelewengan, kesalahan, pengecualian, dan

penyimpangan dari piawaian

He/She focus attention on irregularities,

mistakes, exceptions, and deviations from

standard

2 Beliau menumpukan sepenuh perhatian terhadap

menangani kesalahan, aduan dan kegagalan

He/She concentrate full attention on dealing

with mistakes, complaints and failures

3 Beliau sentiasa mengesan kesemua kesalahan

He/She keep track of all mistakes

4 Beliau secara langsung menyatakan

perhatiannya terhadap kegagalan memenuhi

piawaian

He/She direct his/her attention toward failures

to meet standards

Pengurusan Secara Pengecualian-Pasif/Management by Exception-Passive

1

Beliau gagal untuk berinteraksi sehingga

masalah menjadi lebih serius

He/She fail to interfere until problems become

serious

2 Beliau menunggu perkara untuk menjadi lebih

teruk sebelum mengambil tindakan

He/She wait for things to go wrong before taking

action

3 Beliau menunjukkan bahawa beliau merupakan

seorang yang berpegang teguh dengan “jika ia

tidak rosak, jangan memperbaikinya’

He/She show that he/she is a firm believer in ‘if

it ain’t broke, don’t fix it’

4 Beliau menunjukkan masalah mesti akan

menjadi kronik sebelum beliau mengambil

tindakan

He/She demonstrate that problems must become

chronic before he/she take action

Laissez-Faire/Laissez-Faire

1 Beliau mengelak dari turut terlibat apabila isu

penting timbul

He/She avoid getting involved when important

issues arise

2 Beliau tidak menghadirkan diri apabila

diperlukan

He/She is absent when needed

3 Beliau mengelak membuat keputusan

He/She avoid making decisions

4 Beliau melambatkan untuk menjawab

pertanyaan penting

He/She delay responding to urgent questions

C. KEBERKESANAN GAYA KEPIMPINAN/ LEADERSHIP STYLE

OUTCOME

Penyataan berikut melibatkan apa yang anda rasa mengenai pengurus projek di tempat

kerja anda. Sila nyatakan sejauh mana anda bersetuju atau tidak bersetuju dengan

setiap penyataan dengan menandakan [√] mengikut skala yang diberikan.

The following statements concern how you feel about project manager where you

work. Please indicate the extent of your agreement or disagreement with each

statement by tick [√] according to the scale given.

1 Sangat

Tidak

Setuju

Strongly

Disagree

2 Tidak

Setuju

Disagree

3 Tidak Setuju

Mahupun

Setuju

Neither

Agree Nor

Disagree

4 Setuju

Agree

5 Sangat

Setuju

Strongly

Agree

BIL

NO

PENYATAAN

STATEMENT

SKALA

SCALE

1 2 3 4 5

Usaha Tambahan/Extra Effort

1 Beliau mendapatkan orang lain untuk melakukan

kerja yang lebih daripada yang dijangka untuk

mereka buat

He/She got others to do more than they expected

to do

2 Beliau meningkatkan keinginan orang lain juga

untuk berjaya

He/She heighten others’ desire to succeed

3 Beliau meningkatkan kesediaan orang lain untuk

berusaha lebih gigih

He/She increase others’ willingness to try

harder

Keberkesanan/Effectiveness

1 Beliau merupakan seorang yang efektif dalam

memenuhi keperluan yang berkaitan dengan

kerja orang lain

He/She is effective in meeting others’ job-related

needs

2 Beliau efektif dalam mewakili orang lain ke

pihak yang mempunyai kuasa yang lebih tinggi

He/She is effective in representing others to

higher authority

3 Beliau merupakan seorang yang efektif dalam

memenuhi kehendak organisasi

He/She is effective in meeting organizational

requirements

4 Beliau mengetuai kumpulan dengan efektif

He/She lead a group that is effective

Kepuasan/Satisfaction

1 Beliau menggunakan kaedah kepimpinan yang

memuaskan

He/She use methods of leadership that are

satisfying

2 Beliau bekerja dengan pekerjanya dalam cara

yang memuaskan

He/She work with his/her workers in a

satisfactory way

Penyataan berikut melibatkan apa yang anda rasa mengenai organisasi di tempat kerja

anda. Sila nyatakan sejauh mana anda bersetuju atau tidak bersetuju dengan setiap

penyataan dengan menandakan [√] mengikut skala yang diberikan.

The following statements concern how you feel about organization where you work.

Please indicate the extent of your agreement or disagreement with each statement by

tick [√] according to the scale given.

1 Sangat

Tidak

Setuju

Strongly

Disagree

2 Tidak

Setuju

Disagree

3 Tidak Setuju

Mahupun

Setuju

Neither

Agree Nor

Disagree

4 Setuju

Agree

5 Sangat

Setuju

Strongly

Agree

BIL

NO

PENYATAAN

STATEMENT

SKALA

SCALE

1 2 3 4 5

Afektif/Affective

1 Saya amat gembira untuk meluangkan sepanjang

kerjaya saya bersama organisasi ini

I would be very happy to spend the rest of my

career with this organisation

2 Saya merasakan masalah yang dihadapi oleh

organisasi ini sebagai masalah saya juga

I really feel as if this organisation’s problems

are my own

3 Saya merasakan tidak kuat ‘kepunyaan’ kepada

organisasi saya

I do not feel a strong sense of ‘belonging’ to my

organisation

4 Saya tidak merasakan ‘beremosi’ kepada

organisasi ini

I do not feel ‘emotionally attached’ to this

organisation

5 Saya tidak merasakan seperti ‘sebahagian dari

keluarga’ di organisasi ini

I do not feel like “part of the family” in my

organisation

6 Organisasi ini mempunyai banyak makna

peribadi untuk saya

This organisation has a great deal of personal

meaning for me

Penerusan/Continuance

1 Amat sukar untuk saya meninggalkan organisasi

saya sekarang walaupun jika saya mahukannya

It would be very hard for me to leave my

organisation right now, even if I wanted to

2 Salah satu kesan negatif meninggalkan

organisasi ini ialah kekurangan alternatif yang

ada

One of the few negative consequences of leaving

this organisation would be the scarcity of

available alternatives

3 Sekarang, kekal bersama organisasi saya adalah

perkara yang diingini

Right now, staying with my organisation is a

matter of necessity as much as desire

4 Saya merasakan bahawa saya mempunyai

beberapa pilihan untuk mempertimbangkan dari

keluar dari organisasi ini

I feel that I have too few options to consider

leaving this organisation

5 Jika saya tidak bersedia meletakkan diri saya di

dalam organisasi ini, saya mungkin akan

mempertimbangkan untuk bekerja di tempat lain

If I had not already put so much of myself into

this organisation, I might consider working

elsewhere

6 Hidup saya akan terganggu banyak jika saya

membuat keputusan untuk meninggalkan

organisasi ini sekarang

Too much of my life would be disrupted if I

decided I wanted to leave my organisation now

Normatif/Normative

1 Saya tidak merasakan wajib untuk terus kekal

dengan majikan saya sekarang

I do not feel any obligation to remain with my

current employer

2 Walaupun hanya untuk kelebihan saya, saya

tidak rasa ia akan menjadi hak untuk

meninggalkan organisasi saya sekarang

Even if it were to my advantage, I do not feel it

would be right to leave my organization now

3 Saya merasakan bersalah jika saya

meninggalkan organisasi saya sekarang

I would feel guilty if I left my organization now

4 Organisasi ini berhak mendapat kesetiaan saya

This organization deserves my loyalty

5 Tidak akan meninggalkan organisasi ini

sekarang kerana saya merasakan bahawa saya

wajib terhadap orang di dalamnya

Would not leave my organisation right now

because I have a sense of obligation to the

people in it

6 Saya berhutang banyak kepada organisasi saya

I owe a great deal to my organisation

** SOALAN TAMAT**

** END OF QUESTIONNAIRE**

110

LAMPIRAN B

KEPUTUSAN PENYELIDIKAN SPSS

Bahagian A – Latar Belakang Responden

Analisa Frekuensi (Frequency Analysis)

Jantina

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

Valid

Lelaki 27 77.1 77.1 77.1

Perempuan 8 22.9 22.9 100.0

Total 35 100.0 100.0

Umur


Percent

Valid

20-34 tahun 25 71.4 71.4 71.4

35-49 tahun 9 25.7 25.7 97.1

50-64 tahun 1 2.9 2.9 100.0

Total 35 100.0 100.0

Tahap Pendidikan


Percent

Valid

Diploma 18 51.4 51.4 51.4

Ijazah Sarjana Muda 15 42.9 42.9 94.3

Ijazah Sarjana 1 2.9 2.9 97.1

Lain - lain 1 2.9 2.9 100.0

Total 35 100.0 100.0

Jawatan


Percent

Valid

Jurutera Tapak 12 34.3 34.3 34.3

Penyelia Tapak 14 40.0 40.0 74.3

Lain - lain 9 25.7 25.7 100.0

Total 35 100.0 100.0

Pengalaman Bekerja


Percent

Valid

Kurang dari 2 tahun 10 28.6 28.6 28.6

3-10 tahun 20 57.1 57.1 85.7

11-20 tahun 2 5.7 5.7 91.4

Lebih daripada 20 tahun 3 8.6 8.6 100.0

Total 35 100.0 100.0

Bahagian B – Gaya Kepimpinan Pengurus Projek

Analisa Kebolehpercayaan (Realibility Analysis)

Transformasional

Cronbach's

Alpha

N of Items

.893 20

Transaksional

Cronbach's

Alpha

N of Items

.645 12

Laissez-Faire

Cronbach's

Alpha

N of Items

.948 4

Analisa Min (Mean Analysis)

Transformasional

Kod Kenyataan N Minimum Maximum Mean Std.

Deviation

B1.1 Pengaruh Unggul (Sifat) 35 2 5 3.77 .690




B2.1 Pengaruh Unggul (Tingkah Laku) 35 3 5 3.89 .631




B3.1 Motivasi Untuk Berinspirasi 35 2 5 4.06 .725




B4.1 Ransangan Intelektual 35 2 5 3.89 .796




B5.1 Pertimbangan Individu 35 1 5 3.40 1.035

B5.2 Pertimbangan Individu 35 1 5 3.43 .979



Valid N (listwise) 35

Transaksional


Deviation

B6.1 Ganjaran Luar Jangka 35 2 5 3.77 .731




B7.1 Pengurusan Secara Pengecualian-

Aktif 35 1 5 3.83 .985


Aktif 35 1 5 3.86 1.033


Aktif 35 1 5 3.91 .981


Aktif 35 1 5 3.97 .822


Pasif 35 1 4 1.83 .785


Pasif 35 1 4 1.86 .810


Pasif 35 1 5 2.29 1.100


Pasif 35 1 4 2.26 .886


Laissez-Faire


Deviation

B9.1 Laissez-Faire 35 1 5 2.06 1.187

B9.2 Laissez-Faire 35 1 5 1.86 1.004

B9.3 Laissez-Faire 35 1 5 1.83 1.071

B9.4 Laissez-Faire 35 1 5 1.71 .957


Bahagian C – Keberkesanan Gaya Kepimpinan

Analisa Kebolehpercayaan (Realibility Analysis)

Keberkesanan Gaya

Kepimpinan

Cronbach's

Alpha

N of Items

.742 9

Komitmen Organisasi

Cronbach's

Alpha

N of Items

.877 18

Analisa Min (Mean Analysis)

Keberkesanan Gaya Kepimpinan


Deviation

C1.1 Usaha Tambahan 35 2 5 3.46 .741

C1.2 Usaha Tambahan 35 3 5 4.00 .485

C1.3 Usaha Tambahan 35 3 5 3.97 .453

C2.1 Keberkesanan 35 3 5 4.00 .420

C2.1 Keberkesanan 35 1 5 3.97 .747

C2.3 Keberkesanan 35 1 5 4.03 .707

C2.4 Keberkesanan 35 1 5 4.00 .804

C3.1 Kepuasan 35 1 5 3.89 .867

C3.2 Kepuasan 35 1 5 3.86 .810


Komitmen Organisasi


Deviation

C4.1 Komitmen Afektif 35 1 5 3.77 .877



C4.4 Komitmen Afektif 35 1 5 3.03 1.014



C5.1 Komitmen Penerusan 35 2 5 3.54 .980





C5.6 Komitmen Penerusan 35 1 5 2.74 1.067

C6.1 Komitmen Normatif 35 1 5 2.86 1.167

C6.2 Komitmen Normatif 35 1 4 3.14 .944


C6.4 Komitmen Normatif 35 1 5 3.86 .912




Analisa Korelasi

Transformasional Keberkesanan

Gaya Kepimpinan

Transformasional

Pearson Correlation 1 .463**

Sig. (2-tailed) .005

N 35 35

Keberkesanan Gaya

Kepimpinan

Pearson Correlation .463** 1


N 35 35

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Transformasional Komitmen

Organisasi

Transformasional

Pearson Correlation 1 .481**


N 35 35

Komitmen Organisasi

Pearson Correlation .481** 1


N 35 35


Transaksional Keberkesanan

Gaya Kepimpinan

Transaksional

Pearson Correlation 1 .154


N 35 35

Keberkesanan Gaya

Kepimpinan

Pearson Correlation .154 1


N 35 35

Transaksional Komitmen

Organisasi

Transaksional

Pearson Correlation 1 .308


N 35 35

Komitmen Organisasi

Pearson Correlation .308 1


N 35 35

Laissez-Faire Keberkesanan Gaya

Kepimpinan

Laissez-Faire

Pearson Correlation 1 -.664**


N 35 35

Keberkesanan Gaya

Kepimpinan

Pearson Correlation -.664** 1


N 35 35


Laissez-Faire Komitmen Organisasi

Laissez-Faire

Pearson Correlation 1 -.550**


N 35 35

Komitmen Organisasi

Pearson Correlation -.550** 1


N 35 35


gaya kepimpinan di kalangan pengurus projek dalam industri … · 2018. 9. 27. · digunakan oleh...

Documents