37

BAB DUA

SOROTAN LITERATUR

2.0 Pengenalan

Konsep konflik adalah berbeza daripada perspektif ahli politik, ahli

sosiologi dan ahli pengurusan. Ini kerana bidang kajian tentang konflik sangat luas

dan mencakupi aspek pertikaian antarabangsa, konflik antara kaum, konflik

pelbagai kelas dalam masyarakat, konflik dalam organisasi, konflik keluarga dan

konflik antara individu. Pada amnya, apabila wujud matlamat yang berbeza,

keutamaan yang berlainan, pandangan hidup dan sistem nilai yang tidak sama,

maka timbul kelainan pendapat dan perbezaan tanggapan mengenai aspek-aspek

tertentu dalam organisasi.

Konflik boleh dibahagi kepada tahap makro dan tahap mikro. Konflik

tahap makro biasanya wujud pada tahap institusi dan konflik jenis ini kurang

berlaku dalam organisasi. Manakala konflik tahap mikro pula adalah konflik

interpersonal dan inter-organisasi dan konflik jenis ini kerap berlaku di mana-

mana.

Kewujudan fenomena konflik telah menarik perhatian ahli-ahli sains sosial

untuk mengkaji bidang pengurusan konflik. Kewujudan konflik wajar diberi

perhatian memandangkan konflik tidak boleh dihalang. Terdapat pelbagai kategori

konflik yang berpunca daripada pelbagai jenis faktor. Pengurusan konflik yang

38

cekap memerlukan kepimpinan yang berwibawa dan peka terhadap konflik yang

berlaku dalam organisasi.

Di peringkat organisasi pendidikan, kelazimannya, pentadbir dan guru

sekolah sering berdepan dengan kewujudan konflik yang berpunca daripada faktor

dalaman organisasi. Ada kalanya pentadbir terlibat secara langsung dalam konflik

organisasi dan ada kalanya pentadbir menjadi orang tengah untuk mendamaikan

pihak-pihak yang berkonflik dalam organisasi sekolah. Cara sesuatu konflik itu

diselesaikan bergantung kepada orientasi pihak yang terlibat dalam konflik tersebut.

Tingkahlaku pentadbir sekolah akan berubah mengikut situasi dan proses

menyelesaikan konflik yang tertentu.

2.1 Kategori Konflik

Secara umunya, konflik boleh dikategorikan kepada beberapa kategori

konflik seperti konflik intrapersonal, konflik interpersonal, konflik individu dengan

kumpulan dalam organisasi, konflik individu-organisasi, konflik intra-organisasi,

konflik inter-organisasi, konflik organisasi-komuniti (Robbins, 1998). Konflik

intrapersonal merupakan konflik yang berlaku dalam diri seseorang individu.

Konflik intrapersonal berlaku disebabkan oleh peranan yang tidak jelas, tuntutan

kerja yang bertentangan dengan kehendak dan keupayaan diri serta tidak berupaya

mencapai matlamat yang hendak dicapai. Manakala konflik interpersonal

merupakan konflik yang berlaku antara individu dalam organisasi yang sama.

Konflik interpersonal berpunca daripada perbezaan personaliti, persepsi dan

kelemahan komunikasi yang meninggalkan kesan emosi kepada individu. Konflik

39

antara individu dengan kumpulan pula berlaku disebabkan oleh individu dalam

kumpulan mengutamakan kehendak diri, melanggar norma-norma kumpulan dan

merasai kumpulannya tidak dapat memenuhi hasrat atau kepentingannya.

Seterusnya, konflik antara individu dengan organisasi berlaku disebabkan individu

tidak dapat memenuhi jangkaan organisasi. Ini kerana kelemahan individu tersebut

dan perbezaan orientasi birokrasi dengan orientasi profesional. Konflik intra-

organisasi pula merupakan konflik yang wujud antara kumpulan dalam sesebuah

organisasi. Kebiasaannya konflik intra-organisasi ini berlaku di sekolah, misalnya;

pertentangan antara pentadbir sekolah dengan kakitangan sekolah (guru dan staf

sokongan). Menurut Hitt, Middlemist dan Mathis (1979) konflik antara kumpulan

boleh berlaku di mana-mana kumpulan organisasi sama ada formal atau tidak

formal. Manakala konflik inter-organisasi merupakan konflik yang berlaku antara

satu organisasi dengan organisasi yang lain. Konflik inter-organisasi berlaku

disebabkan oleh persaingan untuk mencapai matlamat organisasi mereka. Konflik

organisasi-komuniti merupakan konflik yang biasa berlaku di antara pihak sekolah

dengan komuniti. Konflik jenis ini disebabkan oleh percanggahan antara pihak

sekolah dengan nilai, norma, tanggapan dan kepercayaan masyarakat. Masalah

disiplin pelajar yang menjadi polemik antara sekolah-komuniti adalah satu contoh

konflik sekolah-komuniti.

2.2 Punca Konflik

Pondy (1967) telah memperkenalkan tiga model konseptual iaitu model

sistem, birokratik dan tawar-menawar untuk menerangkan fenomena punca konflik

40

dalam organisasi. Model-model akan melalui satu siri episod konflik yang terdiri

daripada lima tahap. Model tawar-menawar adalah berkaitan dengan masalah

persaingan antara kumpulan berkepentingan. Model birokrasi pula berkaitan

dengan masalah pengawalan atau dikenali sebagai model autoriti-struktur.

Manakala model sistem adalah berkaitan dengan masalah kordinasi dalam

organisasi.

Boulding (1964 dan 1972) pula memperkenalkan model sistem konflik yang

terdiri daripada sekurang-kurangnya dua pihak. Pihak yang terlibat dalam konflik

merupakan orang, kumpulan, organisasi atau negara yang secara tersendirinya

merupakan sistem. Ahli-ahli dalam sistem memperolehi input-input seperti tenaga,

sumber bahan mentah dan informasi dari persekitaran luaran. Konflik di kalangan

sistem wujud apabila dua atau lebih sistem memerlukan input yang sama dari

persekitaran luaran. Input yang menyebabkan kewujudan konflik akan membentuk

bidang konflik. Bidang konflik merupakan set variabel yang berkaitan iaitu

kewujudan konflik akan menguntungkan sesuatu pihak dan merugikan pihak yang

lain.

Mengikut Wofford (1982), faktor kebergantungan tugas dan faktor

ketidakserasian pelbagai aspek merupakan dua punca utama kewujudan konflik.

Faktor kebergantungan tugas merangkumi perbezaan matlamat, sumber yang terhad,

permuafakatan dan perubahan. Manakala faktor ketidakserasian pelbagai aspek

merangkumi ketidakserasian dalam konteks persepsi, nilai, emosi, peranan dan

tingkahlaku. Wofford menegaskan faktor semulajadi kewujudan konflik

interpersonal ialah tindakan salah satu pihak menghalang keinginan pihak yang lain.

41

Berdasarkan Rajah 3 di bawah, terdapat dua cara asas yang menghasilkan konflik

interpersonal. Cara pertama adalah tindakan individu A untuk mencapai matlamat

Y menghalang keinginan individu B untuk mencapai matlamat X. Cara kedua

adalah individu A menggunakan segala sumber (X) yang diingini oleh individu B.

Rajah 3: Jenis-jenis Situasi Konflik Interpersonal

Halangan Interpersonal Persaingan Interpersonal X A Y B

A X B

Tindakan individu A yang menghalang keinginan B (A’s action block B’s desire)

A mengambil matlamat dan sumber yang diingini oleh B (A takes goal/resource desired by B)

Sumber : Wofford, J.C., (1982) Organizational Behavior : Foundation for Organizational Effectiveness, Boston: Kent Publishing Co.

Manakala Newhouse & Neely (1993) menyenaraikan punca-punca konflik

yang biasa wujud di sekolah ialah peranan yang tidak jelas, kepentingan individu,

halangan komunikasi, kebergantungan kepada satu pihak, perbezaan dalam

organisasi, keperluan untuk permuafakatan, peraturan tingkahlaku dan kesan-kesan

konflik yang belum selesai. Robbins (1998) dan Vecchio (1995) pula

memperkenalkan tiga faktor utama yang menyumbangkan kepada kewujudan

konflik iaitu faktor komunikasi, struktural dan perbezaan ciri peribadi. Selain itu,

Gulbranson (1998) telah menyenaraikan empat faktor kewujudan konflik yang

berpunca daripada faktor struktural. Faktor pertama adalah sebab politik iaitu

persepsi terhadap kehilangan kuasa atau kawalan. Faktor kedua adalah sebab

pengorganisasian semula yang akan mengancam status quo dan mewujudkan

42

kekecewaan terhadap staf. Faktor ketiga adalah sebab perubahan dalam polisi yang

menyebabkan staf meninggalkan zon selesa dan faktor keempat adalah sebab

ketakutan terhadap perkara yang tidak diketahui. Manakala Booher (1999)

mendapati punca konflik boleh dibahagi kepada empat kategori iaitu kategori

personaliti, matlamat, situasi dan fakta (perbezaan sumber, kuasa dan tafsiran).

George dan Jones (1999) pula menerangkan empat faktor kewujudan konflik iaitu

faktor pembezaan ketidak-konsistenan status, faktor hubungan tugas dan

ketidakserasian sistem penilaian.

2.2.1 Kajian-kajian tentang Punca-punca Konflik

2.2.1.1 Punca Konflik yang Disebabkan oleh Domain Kebergantungan Tugas

Terdapat dua dapatan kajian dalam negara menunjukkan kewujudan

konflik di sekolah adalah disebabkan oleh Domain Kebergantungan Tugas.

Hasilan kajian oleh Kalimuthu (1975) menunjukkan guru-guru sekolah menengah

mengalami konflik berperanan kerana perbezaan persepsi dalam peranan guru dan

keperluan peribadi berkonflik dengan permintaan institusi. Begitu juga hasilan

kajian oleh Siti Rahmah (2004) yang menunjukkan enam punca utama konflik

yang berlaku di sekolah menengah adalah berkaitan dengan tugas di sekolah.

Enam punca utama konflik yang berlaku di sekolah menengah merangkumi aspek

menghabiskan sukatan, program perkembangan staf, penggunaan bahan bantu

mengajar, agihan tugas, hubungan sesama guru dan sikap pelajar.

Terdapat juga beberapa dapatan kajian dari luar negara yang menunjukkan

kewujudan konflik di sekolah adalah disebabkan oleh Domain Kebergantungan

43

Tugas. Dapatan kajian oleh Asong (2004) menunjukkan guru-guru di sekolah

menengah menghadapi pelbagai masalah dalam kerja berpasukan kerana interaksi

dalam mesyuarat tidak memperlihatkan peranan berpasukan. Malah,

kebergantungan tugas hanya memfokuskan kepada tugas sekolah sahaja dan bukan

aspek lain. Kajian Asong mendapati walaupun budaya sekolah mencorakkan guru

boleh berkerja dalam satu struktur kerja berpasukan, namun tiada pemahaman

konseptual tentang peranan kerja berpasukan di kalangan guru dan ketua pasukan.

Manakala hasilan kajian oleh Bamberger & Hasgall (1995) pula menunjukkan

konflik berasaskan peranan meningkat apabila berlaku pelucutan terhadap tahap

pembuatan keputusan dan peningkatan terhadap tahap kecekapan. Begitu juga

hasilan kajian oleh Bond (1995) menunjukkan faktor kepentingan profesional (tugas)

selain daripada faktor kepentingan peribadi yang menyebabkan guru-guru sekolah

terlibat dalam konflik. Faktor kepentingan profesional merangkumi kurikulum,

kaedah pengajaran, kawalan terhadap pelajar, isu-isu equiti kerja dan dasar

pengredan untuk pelajar. Manakala kepentingan peribadi mengunakan kuasa untuk

mencapai kepentingan individu yang merangkumi persaingan terhadap kekurangan

sumber, estim kendiri dan reputasi profesion.

Sementara hasilan kajian oleh Corwin (1965) dan Friedson (1970)

menunjukkan kewujudan konflik berlaku kerana percanggahan pandangan di antara

guru dengan pentadbir sekolah. Begitu juga hasilan kajian oleh Di Paola & Hoy

(2001) yang menegaskan kewujudan konflik di sekolah biasanya disebabkan oleh

kepelbagaian ahli-ahli kumpulan yang mengakibatkan perbezaan matlamat, persepsi,

keutamaan dan kepercayaan. Malah, hasilan kajian oleh Nicholson & Goh (1983)

44

menunjukkan persekitaran kerja (tugas) secara semulajadi merupakan faktor

signifikan dalam mempengaruhi tekanan dan konflik berasaskan peranan. Aspek

ini dibuktikan juga melalui hasilan kajian oleh Oyebade (1995) yang menegaskan

bahawa konflik biasa berlaku kerana percanggahan antara matlamat individu dan

matlamat organisasi. Malah kajian oleh Dessler (1998) menerangkan bahawa faktor

utama kewujudan konflik di dalam sesebuah organisasi merangkumi perbezaan nilai

dan persepsi antara individu atau kumpulan, perbezaan matlamat, keadaan

kebergantungan dan perkongsian sumber-sumber yang sama, kekaburan dalam

tugas dan tanggungjawab dan ketidakseimbangan kuasa di kalangan kakitangan.

Dapatan kajian oleh Harrison (1998) menunjukkan konflik antara pentadbir

dan guru di Israel tidak dapat dielakkan kerana pelbagai persepsi yang berbeza

tentang kuasa ‘governance’ terutamanya di peringkat sekolah menengah. Kajian

Harrison menunjukkan pandangan yang bercanggah dan persaingan di kalangan ahli

profesional adalah disebabkan oleh segmentasi pekerjaan, perbezaan fungsional

dalam institusi pendidikan dan polisi kerajaan yang berkembang selaras dengan

struktur, tradisi dan halatuju di tempat kerja masing-masing. Hasilan kajian oleh

Harrison (1998) menyokong kajian Abbott (1988) dan Halpern (1992). Kedua-dua

kajian tersebut menunjukkan konflik dan persaingan di kalangan profesional adalah

dipengaruhi oleh perbezaan semulajadi yang merangkumi pekerjaan, kuasa, budaya

dan sejarah institusi yang tertentu dalam masyarakat yang berbeza. Ini selaras

dengan hasilan kajian oleh Rahim (1986) yang melihat konflik dari sudut yang lebih

luas dan umum. Rahim menegaskan konflik boleh tercetus akibat daripada unsur

45

pertentangan kepentingan, tiada kata sepakat atau akibat perbezaan ciri-ciri sosial

antara individu dan juga organisasi.

Selain itu, hasilan kajian oleh Henkin et al. (2000) pula menunjukkan

pembuatan keputusan secara kolaboratif dalam sistem pendidikan selalu

mengakibatkan percanggahan pendapat yang mendorong kepada kewujudan konflik.

Ini disebabkan oleh perbezaan pelbagai pendapat, perspektif, minat dan status quo

di kalangan ahli organisasi. Ini dapat diperkukuhkan melalui hasilan kajian oleh

Caudron (2000) yang menegaskan kebanyakan pentadbir beranggapan bahawa

seakan-akan semua konflik yang berlaku dalam organisasi adalah disebabkan oleh

masalah komunikasi. Malah, mereka mengenepikan percanggahan pendapat yang

sebenarnya menyebabkan kewujudan konflik. Hasilan kajian oleh Henkin et al.

(2000) menyokong hasilan kajian oleh Lissak & Sheppard (1983). Kedua-dua

kajian tersebut menunjukkan konflik wujud disebabkan oleh isu-isu ketidaksetujuan

keputusan organisasi, pelaksanaan polisi, pencapaian kerja dan diskriminasi di

kalangan subrdinat. Ini selaras dengan saranan oleh Johnson & Johnson (1989)

yang menegaskan bahawa konflik biasa berlaku di dalam organisasi yang

mempunyai ramai kakitangan yang terdiri daripada pelbagai latarbelakang kerana

perbezaan tanggapan, pendapat, maklumat dan minat di kalangan pekerja mahupun

antara pekerja dan majikan. Selain itu, ia juga diperkukuhkan melalui hasilan

kajian oleh Martin (1989) yang menunjukkan 97% daripada pengetua dari sekolah

rendah, sekolah menengah dan sekolah tinggi mengalami keletihan yang serius

kerana matlamat daripada pelbagai kumpulan guru di sekolah kerap berkonflik

antara satu sama lain. Tambahan lagi, hasilan kajian oleh Buckingham (2004)

46

menunjukkan sebanyak 82% daripada pengetua dalam kajian yang mengalami

tahap tekanan yang sederhana tinggi adalah berkaitan secara positif dengan beban

tugas dan konflik berperanan.

2.2.1.2 Punca Konflik yang Disebabkan oleh Domain Peribadi

Walau bagaimanapun, dapatan kajian yang menunjukkan punca konflik

adalah disebabkan oleh Domain Kebergantungan Tugas bertentangan dengan

saranan yang dibuat oleh Baron (1997) dan Rubin et al. (1994). Baron (1997)

menegaskan konflik tugas yang tulen tanpa faktor peribadi adalah jarang berlaku.

Ini kerana kebanyakan konflik tugas yang berlaku adalah disebabkan oleh faktor

peribadi seperti percanggahan dalam kepercayaan secara peribadi, nilai dan

keutamaan. Rubin et al. (1994) pula menegaskan kebanyakan konflik organisasi

yang berlaku melibatkan elemen tugas dan peribadi iaitu isu-isu hubungan.

Mengikut Rubin, perbezaan di antara ke dua-dua elemen tersebut adalah salah satu

elemen yang akan lebih dominan kepada kewujudan konflik sahaja.

Dapatan kajian oleh Mohd Yusof (1999) menunjukkan sebanyak 69%

daripada guru di sekolah menengah bersetuju dengan kenyataan bahawa sikap

negatif yang ditunjukkan oleh guru-guru menyebabkan tercetusnya konflik di

sekolah. Terdapat juga beberapa hasilan kajian dari luar negara yang menunjukkan

faktor nilai budaya di bawah Domain Peribadi merupakan punca utama kepada

kewujudan konflik. Kajian-kajian seperti Hultman (1979), Kirkman & Shapiro

(1997), Kotter & Schlesinger (1979), Odiorne (1981) dan Zaltman & Duncan

(1977) menunjukkan punca utama konflik pekerja adalah disebabkan oleh faktor

47

nilai budaya selain daripada faktor kepercayaan dan toleransi yang rendah. Kajian-

kajian tersebut juga mempunyai persamaan dengan beberapa kajian seperti

Bochner (1994), Cox, Lobel, & McLeod, (1991), Ramamoorthy & Carroll (1998),

Thomas (1999) dan Wagner (1995). Kesemua kajian tersebut menunjukkan

kewujudan konflik berlaku kerana nilai-nilai budaya organisasi mempengaruhi ciri-

ciri individu seperti sikap dan tingkahlaku individu terhadap kerja. Walau

bagaimanapun, kajian-kajian tersebut bercanggah dengan hasilan kajian oleh

Gibson & Kirkman (1999), Kirkman (2000), Kirkman & Shapiro (1997) serta

Manz & Sims (1993) yang menunjukkan kewujudan konflik bukan disebabkan oleh

nilai budaya tetapi disebabkan oleh faktor kepercayaan dan toleransi yang rendah.

Mereka menekankan ‘Pengurusan Kendiri Kerja Berpasukan’ adalah tidak serasi

dengan nilai-nilai budaya pekerja.

Selain itu, terdapat juga beberapa dapatan kajian yang memperlihatkan

kewujudan konflik yang disebabkan oleh gaya tingkahlaku individu dalam

organisasi. Hasilan kajian oleh Bickmore (1998) menunjukkan perkara yang

berkaitan dengan orang akan mewujudkan konflik. Begitu juga hasilan kajian oleh

Darling & Walker (2001) yang menunjukkan kewujudan konflik dalam organisasi

adalah disebabkan oleh gaya tingkahlaku di kalangan individu. Mereka

menegaskan bahawa kebanyakan individu terpaksa bertoleransi terhadap situasi

pekerjaan untuk menyesuaikan gaya tingkahlaku dalam persekitaran kerja. Kajian

mereka dapat diperkukuhkan dengan hasilan kajian oleh McKenna, Shelton, &

Darling (2002) yang menunjukkan ahli-ahli organisasi lebih berpuas hati,

bermotivasi, produktif atau efektif apabila persekitaran budaya di tempat kerja

48

adalah serasi dengan gaya tingkahlaku individu itu sendiri. Malah, saranan

daripada beberapa pengkaji seperti Darling (1990: hlm. 86), Edgley (1992: hlm. 90),

Ginn & Sexton (1990: hlm. 324), O’Conner, Shewchuk, & Raab, (1992: hlm. 444),

Rideout & Richardson (1989 : hlm. 529) serta Taylor, Krajewski, & Darling, (1993:

hlm. 51) menegaskan kerja berkumpulan yang terdiri daripada pelbagai gaya

tingkahlaku cenderung ke arah yang lebih efektif dalam kewujudan konflik.

Selain itu, terdapat juga beberapa dapatan kajian yang memperlihatkan

faktor kewujudan konflik adalah berkaitan dengan ciri-ciri perbadi seperti minat,

air muka dan emosi di kalangan individu dalam organisasi. Dapatan kajian oleh

Bell (2002) menunjukkan faktor percanggahan minat di kalangan guru di sekolah-

sekolah bandar merupakan faktor utama kepada kewujudan konflik. Sementara

hasilan kajian oleh Jabs (2005) menunjukkan punca konflik di negeri Uganda

adalah disebabkan oleh tindakan menjaga air muka orang lain kesan daripada faktor

kolektivisme di negeri tersebut. Manakala hasilan kajian oleh Gibson & Schroeder

(2003) menunjukkan faktor emosi merupakan punca utama kepada kewujudan

konflik di sekolah. Begitu juga hasilan kajian oleh Whitaker (1996) menunjukkan

keletihan emosi di kalangan pengetua adalah disebabkan oleh konflik dengan

pejabat pusat. Beliau menegaskan keletihan emosi merupakan masalah yang

signifikan yang menyebabkan para pengetua tidak mahu kekal dalam jawatan

mereka kerana konflik dengan pejabat pusat. Sementara hasilan kajian oleh

Thomas (1992) menunjukkan emosi negatif menghadkan keupayaan pihak yang

berkonflik untuk mempersepsikan penyelesaian integratif dan mendorong kepada

orientasi menang-kalah atau kalah-kalah. Kajian Gibson & Schroeder (2003) juga

49

menunjukkan faktor emosi merupakan punca utama kepada kewujudan konflik.

Kajian mereka menunjukkan pihak yang menggunakan kata-kata cacian lebih

menyumbangkan kepada kewujudan konflik berbanding dengan pihak yang

mempunyai nilai hormat yang tinggi. Mereka juga menegaskan individu yang

mempunyai nilai hormat yang rendah lebih menyumbangkan kepada kewujudan

konflik. Ini kerana tindakbalas yang kuat terhadap kata-kata cacian tanpa

menyedari bahawa mereka telah menyinggung perasaan pihak yang mempunyai

nilai hormat yang tinggi.

2.2.1.3 Punca Konflik yang Disebabkan oleh Domain Struktural

Terdapat dua dapatan kajian dalam negara yang menunjukkan kewujudan

konflik di sekolah adalah disebabkan oleh Domain Struktural. Dapatan kajian oleh

Mohd Yazid (1998) dan Mohd Yusof (1999) menunjukkan faktor kepimpinan dan

pengurusan pentadbir merupakan punca utama kepada kewujudan konflik. Mohd

Yusof (1999) mendapati faktor utama kewujudan konflik di sekolah adalah

disebabkan oleh rasa kurang puas hati guru-guru terhadap pengurusan pengetua di

sekolah. Dapatan tersebut menunjukkan pengurusan pengetua merupakan faktor

penentu kepada kecenderungan konflik di sekolah, iaitu perkaitan antara

keberkesanan pengurusan pengetua dengan kewujudan konflik yang ketara.

Manakala Mohd Yazid (1998) yang mengkaji perhubungan di antara gaya

kepimpinan dengan iklim organisasi menunjukkan terdapat perhubungan yang

signifikan di antara kepimpinan dan iklim organisasi.

50

Selain itu, terdapat juga beberapa kajian luar negara yang menunjukkan

faktor kuasa formal di bawah Domain Struktural menyumbang kepada kewujudan

konflik di sekolah. Kajian oleh French (1969) dan Barker et al. (1988) menegaskan

konflik akan meletus apabila wujud ketidakpuasan hati. Ini menyokong pendapat

beberapa pengkaji seperti Allen (1996), Blackmore (1989), Capper (1993),

Hartsock (1983) dan Miller (1992) yang mengkaji dominasi struktur kuasa dalam

kehidupan seharian di sekolah. Mereka memperlihatkan faktor kuasa pentadbir

sekolah yang menyebabkan faktor utama kepada kewujudan konflik di sekolah. Ini

kerana kebanyakan pengalaman pengetua adalah berdasarkan kepada perkongsian

kuasa, kolaborasi dan disentralisasi dalam pembuatan keputusan yang berkaitan

secara semulajadi. Kajian oleh Fennell (2002) tentang pengalaman pengetua di

Kanada menunjukkan usaha pengetua “melepaskan kuasa sementara mengekalkan

akauntabiliti” di sekolah boleh menambahkan cabaran kerja pengetua sehingga

menghasilkan konflik di sekolah. Kajian beliau menunjukkan penekanan terhadap

kuasa dalam jangkamasa pendek adalah berguna untuk menghasilkan persekitaran

tanpa konflik. Namun, dengan terlalu bergantung kepada kuasa sering

menyebabkan peningkatan terhadap konflik sehingga menjejaskan penglibatan

persekitaran budaya kerja. Kajiannya menyokong dapatan kajian oleh Hurty (1995),

Cherryholmes (1988) dan Kreisberg (1992) yang menunjukkan penggunaan kuasa

formal dalam pentadbiran harian sekolah boleh menyumbangkan kepada situasi

konflik. Kajian-kajian tersebut menunjukkan penggunaan kuasa yang sah secara

bertimbangrasa dan bijaksana boleh mewujudkan situasi kerja dan peraturan yang

51

jelas, tetapi akan membawa situasi konflik semasa menjalankan pentadbiran harian

sekolah.

Selain itu, dapatan kajian oleh Fennell (2002) juga menyokong kajian oleh

Weedon (1987) yang menunjukkan pengalaman harian pengetua yang dipenuhi

dengan kuasa sah adalah penting untuk menyelesaikan struktur kerja secara

produktif dan efektif. Ini adalah kerana hubungan kuasa antara pengetua dengan

guru membolehkan pengetua mengembangkan visi yang dapat membantu mereka

mencapai matlamat sekolah. Begitu juga hasilan kajian oleh Meier (2001) yang

menunjukkan penilaian terhadap kakitangan merupakan faktor utama kepada

kewujudan konflik di sekolah. Malah hasilan kajian oleh Nir (2001) menunjukkan

pentadbir sekolah mengalami konflik berasaskan peranan, tekanan berasaskan

peranan dan pendedahan terhadap kritikan kerja kesan daripada persepsi tentang

peranan dan tanggungjawab sebagai pengetua. Hasilan kajian oleh Turnow (2002)

pula menunjukkan faktor konflik yang berlaku di sekolah adalah disebabkan oleh

sikap yang berbeza terhadap kuasa di kalangan pentadbir sekolah. Manakala kajian

oleh Vecchio (1995) pula menunjukkan perbezaan di kalangan ahli staf dari segi

kuasa, tempoh perkhidmatan dan nilai merupakan punca utama kepada konflik.

Begitu juga hasilan kajian oleh Zaretsky (2004) juga menunjukkan faktor

ketidakseimbangan kuasa, ketidakadilan dan politik dalam organisasi yang

menyumbangkan kepada konflik di sekolah.

52

2.2.1.4 Punca Konflik yang Disebabkan oleh Domain Komunikasi

Terdapat juga beberapa kajian luar negara yang menunjukkan faktor

komunikasi merupakan punca utama kepada kewujudan konflik di sekolah.

Hasilan kajian oleh Johnson & Evans (1997) dalam Dymek-Thompson (2004)

menunjukkan faktor komunikasi dan kuasa merupakan faktor-faktor konflik yang

biasa berlaku di sekolah. Ini dapat diperkukuhkan melalui saranan oleh Olorunsola

(1997) yang menegaskan bahawa komunikasi yang negatif, lemah dan kurang

berkesan boleh merupakan sumber konflik yang paling berpotensi. Sementara

hasilan kajian oleh Stackman (2001) menunjukkan faktor yang paling kerap

menyumbangkan kepada kewujudan konflik di kolej adalah faktor komunikasi dan

faktor kepelbagaian iaitu interaksi di antara individu yang mempunyai pelbagai

budaya dan latar belakang yang berbeza. Malah, hasilan kajian oleh Tjosvold &

Sun (2001) menunjukkan komunikasi yang berbentuk pujukan akan cenderung ke

arah hubungan yang berbentuk koperatif. Manakala komunikasi yang berbentuk

penguasaan cenderung ke arah hubungan yang bersifat persaingan yang membawa

kesan kepada percanggahan pendapat.

2.2.1.5 Punca Konflik yang Disebabkan oleh Pelbagai Domain Konflik

Hasilan kajian oleh Koo (1989) menunjukkan faktor ketidakpuasan kerja di

kalangan guru merangkumi pentabiran yang tidak saksama, peluang kenaikan

pangkat, masalah disiplin pelajar, penambahan enrolmen pelajar dan masalah sikap

negatif daripada ibu bapa dan masyarakat terhadap profesion perguruan yang

menjejaskan status guru. Selain itu, terdapat juga beberapa kajian luar negara yang

53

menunjukkan pelbagai faktor dan domain konflik yang berbeza yang menyebabkan

kewujudan konflik di sekolah. Hasilan kajian oleh Alanis (1989) menunjukkan

faktor konflik yang kerap berlaku di kalangan pentadbir sekolah adalah berkaitan

dengan belanjawan tahunan, perancangan dalam pentadbiran, kekurangan

komunikasi, peranan tanggungjawab dan kekurangan dalam kepercayaan di sekolah.

Hasilan kajian oleh Boone (2003) pula menunjukkan isu-isu personel, belanjawan

dan komunikasi merupakan faktor utama konflik di kalangan pentadbir sekolah.

Manakala isu-isu peranan dan tanggungjawab, belanjawan, komunikasi dan politik

merupakan faktor utama konflik di kalangan guru sekolah. Deutsch (1973) pula

menimbulkan tiga isu asas yang mendorong kepada kewujudan konflik. Isu-isu

tersebut adalah merangkumi kawalan terhadap sumber yang terhad, sikap dan

tingkahlaku yang suka mengganggu, perbezaan nilai dan kepercayaan serta

percanggahan keperluan antara pihak yang berkonflik. Malah, hasilan kajian oleh

Martinez (1987) menunjukkan faktor konflik di kalangan pentadbir sekolah adalah

peranan dan tanggungjawab, kegagalan komunikasi, perbezaan dalam pengurusan,

pengorganisasian semula pentadbiran, saluran informasi yang tidak dijangka,

ekspektasi terhadap pencapaian dan perkongsian maklumat daripada pelbagai

sumber. Beliau menegaskan isu yang menyebabkan kewujudan konflik di antara

pentadbir sekolah adalah berpusatkan kepada hubungan di antara dua kumpulan

pentadbir, iaitu berkaitan dengan kepercayaan, komunikasi dan kepimpinan dan

pengurusan. Sementara Morton (1991) pula menegaskan faktor konflik di sekolah

bandar adalah disebabkan oleh saiz sekolah yang besar, sumber yang terhad dan

populasi sekolah yang terdiri daripada pelbagai latarbelakang.

54

2.3 Pandangan terhadap Nilai Konflik

Robbins (1998) mengesan kewujudan konflik dengan menekankan kepada

tiga jenis pandangan terhadap nilai konflik mengikut peredaran masa iaitu

pandangan tradisional, pandangan hubungan manusia dan pandangan interaksionis.

2.3.1 Pandangan Tradisional

Pandangan tradisional berkembang pada tahun 1930an dan 1940an.

Pandangan ini menganggap konflik adalah sesuatu yang negatif yang mesti

dielakkan kerana ia disamakan dengan keganasan, kemusnahan, kemudaratan dan

tidak rasional. Pandangan ini juga menganggap kewujudan konflik merupakan

petunjuk berlakunya sesuatu yang tidak kena dalam organisasi. Mengikut Getzels

& Guba (1957), penghapusan konflik merupakan matlamat yang ideal untuk

pentadbiran organisasi. Kelazimannya, pandangan ini memperlihatkan konflik

sebagai sesuatu yang tidak baik, memudaratkan perhubungan dan menghalang

pencapaian matlamat kerana ia mengancam kuasa hiraki.

Pandangan tradisional menganggap konflik berpotensi ke arah kesan yang

distruktif. Pandangan ini melihat konflik sebagai disfungsional akibat daripada

masalah komunikasi, kekurangan sikap terbuka dan kepercayaan di antara ahli-ahli

organisasi serta kegagalan untuk bertindakbalas terhadap keperluan dan aspirasi

subordinat. Oleh kerana pandangan tradisional beranggapan bahawa kewujudan

konflik akan menggugat prestasi ahli organisasi, justeru itu pihak pengurus atau

pentadbir wajar menghapuskan konflik supaya organisasi dapat diurus dengan baik.

55

2.3.2 Pandangan Hubungan Manusia

Pandangan hubungan manusia berkembang pada akhir 1940an hingga

pertengahan 1970an. Pandangan ini beranggapan kewujudan konflik adalah

semulajadi dan tidak dapat dielakkan dalam semua kumpulan dan organisasi.

Pandangan ini juga melihat konflik sebagai satu fenomena yang berpunca daripada

pelbagai faktor seperti struktur organisasi, perbezaan matlamat, nilai, tanggapan dan

kepercayaan anggota organisasi. Walaupun pandangan ini masih melihat konflik

sebagai sesuatu yang tidak menguntungkan, namun sesetengah konflik boleh

membawa manfaat dan kesan yang efektif kepada organisasi jikalau ia diurus

dengan baik (Robbins, 1998). Hakikatnya sesiapa pun tidak dapat mengelakkan diri

daripada konflik apabila berlaku pertemuan individu dalam kumpulan untuk

mencapai pelbagai matlamat (Newhouse & Neely, 1993).

2.3.3 Pandangan Interaksionis

Pandangan ini berkembang pada pertengahan 1970an sehingga kini.

Pandangan ini menggalakkan kewujudan konflik. Pandangan ini beranggapan

bahawa organisasi tanpa konflik adalah statik dan kurang responsif terhadap

keperluan untuk mengubah dan menggalakkan inovasi. Organisasi boleh mengubah

orientasinya ke arah perubahan dan pembaharuan melalui kewujudan konflik.

Pengurus organisasi digalakkan untuk mengekalkan konflik pada tahap minima

supaya aktiviti anggota dalam organisasi dapat diaktifkan dan menjadi lebih kritis

dan kreatif (Robbins, 1998). Pandangan ini menyenaraikan kebaikan konflik

56

seperti membantu mewujudkan identiti peribadi dan kumpulan, menghasilkan

kesepaduan dalaman dan kesetiaan, meningkatkan minat dan perasaan ingin tahu

serta menggalakkan inovasi, perubahan dan progres dalam kumpulan. Selain itu,

pandangan interaksionis juga dapat membuahkan isu semasa untuk berdepan

dengan konflik, mengenalpastikan kewujudan isu konflik, menggalakkan

penglibatan, menambahbaikan kualiti penyelesaian masalah, menghasilkan

kespontanan dalam komunikasi, menggalakkan perkembangan organisasi,

mengeratkan hubungan secara kreatif dan meningkatkan produktiviti. Menurut

Heffron (1989), organisasi yang aman dan harmoni boleh dianggap sebagai

organisasi yang bersifat apati, tidak kreatif, tidak berkembang dan tidak responsif.

Justeru itu, konflik adalah baik dan diperlukan untuk membawa peluang kepada

perkembangan peribadi dan penambahbaikan organisasi (Mcnamara, 2003).

2.3.4 Kajian-kajian tentang Pandangan terhadap Konflik

2.3.4.1 Kajian-kajian tentang Pandangan Tradisional

Dapatan kajian oleh Longaretti & Jeni Wilson (2006) menunjukkan konflik

dianggap sebagai satu fenomena yang negatif di kalangan guru. Kajian mereka

menunjukkan tidak ada seorang guru yang menganggap konflik sebagai sesuatu

yang positif dan mereka hanya menggunakan strategi yang terhad untuk mengurus

konflik. Begitu juga hasilan kajian oleh Stackman (2001) yang menunjukkan

pentadbir kolej sangat benci terhadap konflik. Kedua-dua dapatan tersebut selaras

dengan pendapat Robinson (1972) yang menegaskan bahawa individu cenderung

57

melihat konflik sebagai satu daya yang negatif yang menjadi penghalang kepada

pencapaian matlamat.

Kajian oleh Newhouse & Neely (1993) menegaskan bahawa secara amnya

kebanyakan guru menerima pendekatan interaksionis tetapi pada hakikatnya mereka

sebenarnya masih mengamalkan pandangan tradisional. Kajian Newhouse & Neely

mendapati pandangan tradisional telah berakar umbi secara mendalam dalam

masyarakat yang mengamalkan nilai-nilai anti-konflik. Masyarakat yang

mengamalkan pandangan tradisional merangkumi ciri-ciri tingkahlaku seperti

menghancurkan semangat, mempolarisasi individu dan kumpulan, mendalamkan

lagi perbezaan, menghalang tindakan koperatif atau kerjasama, menghasilkan

tingkahlaku yang tidak bertanggungjawab, mewujudkan syak wasangka dan ketidak

percayaan serta mengurangkan produktiviti. Kajian oleh Newhouse & Neely

menyokong kebanyakan hasil kajian awal seperti Getzels & Guba (1957), Fisher

(1964), Frank (1968), Osgood (1962), Pruitt (1971) dan Rapoport (1962) yang

menunjukkan pandangan tradisional adalah pandangan yang cuba mencari cara

yang terbaik untuk menyingkirkan punca-punca konflik. Ini kerana konflik

merupakan masalah yang akan menghalang pencapaian matlamat organisasi. Selain

itu, kajian oleh Gardner (1990) menegaskan bahawa kebanyakan organisasi cuba

untuk menghapuskan konflik demi untuk mewujudkan kesepaduan dan tolerasi

bersama. Pandangan Gardner menyokong pendapat Owens (1998) bahawa

organisasi pendidikan wujud hanya untuk menggalakkan usaha kerjasama manusia

seperti koperasi, harmoni dan kolaborasi demi untuk mencapai matlamat yang tidak

dapat dicapai oleh individu.

58

Walau bagaimanapun, kajian oleh Robbins (1998) menegaskan bahawa

organisasi yang mengamalkan pandangan tradisional adalah dianggap tidak baik.

Memandangkan penilaian terhadap pencapaian pengurus adalah dibuat oleh pihak

atasan, pengurus yang tidak berjaya menyelesaikan konflik akan dinilai secara

negatif dan keadaan sedemikian akan mengugat peluang untuk kemajuan atau

kenaikan pangkat. Pengurus yang berazam untuk kenaikan pangkat akan

terpengaruh dengan pandangan tradisional terhadap konflik iaitu konflik harus

dihapuskan sama sekali. Tambahan lagi, kajian oleh Robinson (1972) menegaskan

bukan semua konflik adalah tidak baik dan bukan semua kerjasama adalah baik.

Individu cenderung melihat konflik sebagai satu daya yang negatif yang menjadi

penghalang kepada pencapaian matlamat.

2.3.4.2 Kajian-kajian tentang Pandangan Hubungan Manusia dan Interaksionis

Hasilan kajian oleh Adomi & Anie (2006) menunjukkan kebanyakan staf di

Universiti Nigeria melihat konflik antara rakan sekerja dan antara staf dengan

pentadbir sebagai satu pandangan yang positif. Malah kajian oleh Brett, Goldberg

dan Ury (1990) dan Pulhamus (1991) menegaskan bahawa konflik memang

sebahagian daripada aktiviti organisasi dan kewujudannya tidak dapat dielakkan

walaupun organisasi menggunakan prinsip-prinsip pengurusan yang berasaskan

kepada kajian pengurusan yang terbaru. Kedua-dua kajian tersebut menyokong

kajian oleh Coser (1956) dan Lorenz (1966) yang menganggap konflik sebagai

situasi yang tidak dapat dielakkan dalam semua hubungan sosial dan berpotensi ke

arah kesan konstruktif atau positif. Ini diperkukuhkan melalui saranan oleh

59

Deutsch (1991) yang menegaskan bahawa konflik merupakan akar umbi kepada

perubahan peribadi dan sosial. Ini adalah kerana masalah peribadi dan organisasi

dapat dikemukakan dan diselesaikan melalui konflik. Tambahan lagi, Deutsch

(1973) dan Brickman (1974) pula menganggap konflik sebagai syarat yang berguna

untuk individu tertentu menikmati kebebasan memilih jalan tindakan mereka sendiri.

Selain itu, terdapat juga beberapa kajian seperti Barrick et al. (1998), Kenny

& LaVoie (1985), Kozlowski & Hattrup (1992) dan Cheung (1999) yang

menunjukkan komposisi pandangan konflik dapat menghasilkan penafsiran yang

mendalam tentang pencapaian dan kepuasan seseorang individu. Ini diperkukuhkan

oleh kajian-kajian dari kognisi sosial seperti Bazerman (1998) dan Tversky &

Kahneman (1981) yang mendapati ahli-ahli orgainisasi dapat mempersepsikan

konflik dengan jelas bergantung kepada tahap penglibatan mereka secara peribadi

terhadap isu-isu tertentu yang boleh merangsangkan konflik.

Kajian oleh Cottringer (2003) menegaskan bahawa konflik di kalangan

pekerja adalah satu aktiviti yang normal dan sihat dari segi perkembangan tempat

kerja yang produktif. Malahan, ia bukan sesuatu yang harus dielakkan. Konflik

antara pekerja boleh menghasilkan peluang untuk pertumbuhan dan menyebabkan

organisasi yang produktif. Pendapat Cottringer mempunyai persamaan dengan

pendapat Lan (1997) iaitu konflik bukanlah satu ancaman tetapi menghasilkan

peluang kepada pengurusan yang lebih baik. Ini diperkukuhkan melalui hasilan

kajian oleh Di Paola & Hoy (2001) yang menunjukkan pemahaman isu-isu konflik

yang berbeza dan hubungan antara konflik dengan perubahan boleh membantu

pihak sekolah melatih diri mereka untuk menambahbaikan iklim di sekolah.

60

Mereka juga menegaskan pengurus sekolah bukan sahaja bertugas untuk

menghapuskan konflik malahan konflik diurus untuk meminimakan unsur-unsur

konflik yang merugikan dan memaksimakan unsur-unsur konflik yang

menguntungkan.

2.4 Gaya Pengurusan Konflik

Salah satu pendekatan untuk memahami dengan lebih mendalam tentang

kesesuaian antara individu dengan persekitaran adalah dengan mengkaji gaya

peribadi individu dalam mengatasi konflik. Darling dan Walker (2001: hlm. 232)

mendefinisikan gaya tingkahlaku sebagai set tingkahlaku interpersonal yang

memfokuskan kepada cara seseorang individu bertindak melalui pertuturan dan

tindakan. Individu cenderung menunjukkan bentuk tingkahlaku melalui cara

bertutur, bertindak dan melaksanakan tugas atau memproses informasi. Seseorang

memutuskan sesuatu isu dengan cepat manakala seseorang menganalisis fakta

dengan terperinci sebelum membuat keputusan. Seseorang berdepan dengan situasi

konflik manakala seseorang mengelakkan situasi konflik.

2.4.1 Sejarah tentang Kajian Gaya Pengurusan Konflik

Pada awalnya Follett (1940) telah mengenalpasti beberapa gaya utama untuk

mengurus konflik seperti penguasaan, berkompromi, integratif, pengelakkan dan

penyekatan. Kemudian, Boulding (1964 dan 1972) pula memperkenalkan

pendekatan imej dalam pengurusan konflik. Berdasarkan pendekatan imej,

tingkahlaku setiap sistem adalah dipandu oleh imej yang merupakan struktur yang

61

penting dalam sesuatu sistem. Penyelesaian konflik dapat diperolehi dengan

menyekutukan dua pihak yang berkonflik. Boulding mencadangkan gaya

pengelakkan adalah penyelesaian yang munasabah untuk menyelesaikan konflik.

Boulding juga mencadangkan bahawa keseriusan konflik dapat dikurangkan dengan

mengubah imej pihak yang berkonflik. Dengan mengubah imej, keadaan yang

lebih serius dapat dihalang atau dikurangkan. Model Boulding boleh membantu

pengurus menganalisis secara konseptual sesuatu sistem konflik tetapi tidak

menerangkan cara-cara untuk mengubah imej dalam sistem konflik.

Kemudian Blake & Mouton (1964) memperkenalkan grid untuk

mengklasifikasikan lima jenis gaya pengurusan konflik iaitu paksaan, pengunduran,

kelancaran, kompromi dan konfrantasi. Lima gaya pengurusan konflik

diklasifikasikan sepanjang dua dimensi yang berkaitan dengan sikap pengurus iaitu

mementingkan pengeluaran dan mementingkan pekerja. Klasifikasi Blake dan

Mouton telah diinterpretasi dan dihalusi semula oleh Thomas (1976). Thomas

menekankan kepentingan sesuatu pihak terhadap elemen kerjasama dan ketegasan

melalui lima jenis mod pengurusan konflik yang berasaskan kepada dua dimensi

pengurusan konflik. Dimensi pertama adalah berkaitan dengan sifat ketegasan atau

ketidaktegasan setiap pihak di dalam mengejar kepentingan sendiri. Manakala

dimensi kedua adalah berkaitan dengan sifat kerjasama atau tidak kerjasama setiap

pihak di dalam memuaskan kepentingan orang lain. Kedua-dua dimensi ini

menghasilkan lima orientasi untuk mengawal konflik iaitu gaya menguasai,

mengelak, berkompromi, bekerjasama dan menyesuai. Mengikut Thomas,

orientasi individu terhadap penyelesaian konflik berbeza mengikut situasi.

62

Sesungguhnya orientasi ini akan berubah-ubah bergantung kepada sesuatu situasi.

Walau bagaimanapun, teori ini bertentangan dengan Robbins (1998) yang

menyatakan orientasi lima gaya adalah tetap dan bukan berubah mengikut situasi.

Kajian Thomas dihalusi oleh kajian Rubble & Thomas (1976) yang menunjukkan

pelbagai cara untuk mengurus konflik. Pendekatan mereka menegaskan

pengurusan konflik bergantung kepada tujuan individu dalam situasi konflik.

Pendekatan ini menerangkan jenis tingkahlaku untuk menghadapi situasi konflik

dengan menggunakan kuasa ataupun bekerjasama. Ketegasan bermaksud

menggunakan kuasa ke atas pihak lawan. Kerjasama pula bermaksud berusaha

mencari satu penyelesaian bersama. Pendekatan ini bergantung kepada tujuan dan

cara menguruskan konflik iaitu sama ada menggunakan cara bersaing,

berkerjasama, berdamai, mengelak atau menyerah sahaja.

Kemudian kajian oleh Rahim & Bonama (1979) membezakan gaya

pengurusan interpersonal konflik berdasarkan dua dimensi yang asas iaitu

mementingkan diri sendiri dan mementingkan orang lain. Dimensi pertama

menerangkan tahap seseorang individu cuba memuaskan kepentingan sendiri dan

dimensi kedua menerangkan tahap seseorang individu cuba memuaskan

kepentingan orang lain. Kedua-dua dimensi tersebut menerangkan orientasi

motivasi seseorang individu semasa konflik. Kombinasi terhadap dua dimensi ini

menghasilkan lima gaya pengurusan konflik yang spesifik iaitu gaya integratif,

menyesuai, menguasai, mengelak, dan berkompromi. Beberapa kajian di Amerika

Syarikat dan negara lain seperti Rahim & Magner (1995), Ting-Toomey, Gao,

Trubisky (1991) dan Lee (1990) telah menggunakan pendekatan Rahim & Bonama

63

(1979) untuk membina kesahan konstruk terhadap gaya pengurusan konflik

interpersonal dalam organisasi dan konteks sosial.

Klasifikasi lima gaya tingkahlaku oleh Rahim & Bonama (1979) telah

dihalusi melalui kajian oleh Rahim (1983). Kajian oleh Rahim (1983)

menunjukkan pembinaan skala faktor bebas (“factorially independent scales”)

untuk mengukur lima gaya pengurusan konflik. Kajian oleh Rahim (1983)

menunjukkan perbezaan gaya pengurusan konflik interpersonal dalam dua dimensi

yang asas iaitu mementingkan diri sendiri dan mementingkan orang lain.

Gabungan dua dimensi ini mewujudkan lima gaya pengurusan konflik. Seterusnya,

kajian oleh Pruitt (1983) menunjukkan empat gaya pengurusan konflik iaitu gaya

menyesuaikan, integratif, mengelak dan bersaing. Gaya-gaya tersebut berasaskan

kepada model dwi-kepentingan. Walau bagaimanapun, model Pruitt (1983) tidak

memasukkan gaya kompromi. Kemudian kajian oleh Bolton & Bolton (1984)

memperkenalkan konsep gaya menyokong (back-up styles) untuk mengurus

konflik interpersonal berdasarkan empat tingkahlaku iaitu menanya, memberitahu,

mengada-ada dan mengawal. Kajian ini menekankan keperluaan untuk mengukur

hubungan antara individu dengan pencapaian kumpulan bagi pihak yang terlibat

dalam penilaian gaya tingkahlaku.

Seterusnya, kajian oleh Cornelius & Faire (1989) mengenalpasti lima reaksi

mengurus konflik iaitu pengunduran, penahanan, berkompromi, menang-kalah dan

menang-menang. Walau bagaimanapun, pendekatan oleh Cornelius & Faire

berbeza dengan pendekatan oleh Thomas & Kilmann (1977). Pendekatan oleh

Thomas & Kilmann (1977) menekankan penggunaan cara yang berbeza untuk

64

mengatasi konflik. Mereka tidak bersetuju bahawa semua konflik dapat

diselesaikan melalui pencarian situasi menang-menang. Mengikut Thomas &

Kilmann terdapat banyak cara yang berbeza untuk mengatasi konflik dan setiap

mod pengurusan konflik adalah bergantung kepada bentuk keadaan yang berbeza.

Seterusnya, kajian oleh Hodgetts (1996) memfokuskan empat cara

pengurusan konflik yang merangkumi konfrantasi, kolaborasi, kompromi dan

mengubah struktur organisasi. Manakala kajian oleh Matteson (1999) pula

menerangkan dua cara untuk mengurus konflik antara kumpulan iaitu pengurusan

konflik secara resolusi dan stimulasi. Cara untuk mengurus konflik secara resolusi

merangkumi gaya dominasi, menyesuai, menyelesaikan masalah, mengelak dan

berkompromi. Manakala cara mengurus konflik secara stimulasi merangkumi

langkah membawa individu luar ke dalam kumpulan organisasi, mengubah struktur

organisasi, memberangsangkan persaingan, menjalankan program konflik dan

perundingan. Selain itu, kajian oleh Booher (1999) pula menekankan empat gaya

pengurusan konflik yang merangkumi gaya menyesuai, berkompromi, menguasai

dan kolaborasi. Kemudian kajian oleh Darling & Walker (2001) memfokuskan

kepada dua dimensi tingkahlaku interaktif iaitu ketegasan dan responsif untuk

menentukan gaya pengurusan konflik. Ketegasan bermaksud tahap di mana

tingkahlaku dilihat secara tegas manakala responsif bermaksud tahap di mana

tingkahlaku dilihat sebagai ekspresi. Pendekatan ini terdiri daripada empat gaya

tingkahlaku yang asas iaitu pengait, penganalisa, pengarah dan pengaul.

65

2.4.2 Kajian-kajian tentang Gaya Pengurusan Konflik

2.4.2.1 Gaya Integratif dan Gaya Berkompromi

Kebanyakan dapatan kajian telah menunjukkan kecenderungan penggunaan

gaya integratif dan berkompromi untuk mengurus konflik. Dapatan kajian oleh

Adams (2006) menunjukkan pentadbir kolej cenderung kepada penggunaan gaya

integratif dan berkompromi semasa mengurus konflik di North Carolina. Kajian

beliau menunjukkan pentadbir yang lebih muda dan pentadbir perempuan lebih

memberi keutamaan kepada gaya berkompromi daripada gaya koloborasi. Kajian

beliau juga menunjukkan pentadbir sekolah luar bandar memberi keutamaan

kepada gaya integratif dan mengelak manakala pentadbir sekolah bandar memberi

keutamaan kepada gaya berkompromi dan menguasai untuk mengurus konflik.

Dapatan kajian oleh Alanis (1989) dan Allison (1991) menunjukkan gaya integratif

merupakan gaya yang paling kerap digunakan oleh pentadbir sekolah untuk

mengurus konflik. Begitu juga dapatan kajian oleh Biediger-Collins (2000)

menunjukkan pentadbir pendidikan khas lebih menggunakan gaya integratif yang

berorientasikan penyelesaian masalah dan gaya berkompromi tetapi kurang

menggunakan gaya penguasaan untuk mengurus konflik. Malah, kajian oleh Gross

& Guerrero (2000) menunjukkan gaya integratif dianggap sebagai gaya yang paling

sesuai dan efektif untuk digunakan di sekolah. Manakala gaya menguasai dilihat

sebagai gaya yang tidak sesuai untuk mengurus konflik tetapi adalah efektif apabila

digunakan bersama-sama dengan gaya integratif. Ini diperkukuhkan melalui

hasilan kajian oleh Leung et al. (2005) yang menunjukkan penyelesaian konflik

yang melibatkan gaya integratif adalah pendekatan yang dihasratkan untuk

66

mengurus konflik. Tambahan pula, kajian oleh Parsons (1994) menunjukkan

pengetua sekolah tanpa mengira lokasi lebih kerap dan cenderung menggunakan

gaya integratif untuk mengurus konflik berbanding dengan gaya-gaya yang lain.

Mengikut Parsons, pengetua menggunakan gaya mengelak untuk mengurus konflik

antara pengetua dengan pelajar tetapi menggunakan gaya integratif untuk mengurus

konflik antara pengetua dengan guru. Begitu juga hasilan kajian oleh Indelicato

(2005) menunjukkan pengetua sekolah di Texas lebih menggunakan gaya integratif

(kolaborasi) semasa mengurus konflik antara guru dan pentadbir. Dapatan kajian

oleh Sirivun (2001) juga menunjukkan gaya mengurus konflik yang paling kerap

digunakan di universiti di Thailand adalah gaya integratif dan gaya berkompromi.

Selain itu, kajian oleh DiPaola & Hoy (2001) menegaskan bahawa

pentadbir wajar menggunakan strategi penyelesaian masalah dengan sepenuhnya

untuk mengurus isu-isu konflik afektif dengan berkesan dan menggalakkan konflik

kognitif. Kajian oleh Patti & Tobin (2001) yang berbentuk kualitatif dalam

mengkaji pengalaman pengetua-pengetua sekolah melaksanakan Program

Penyelesaian Konflik Secara Kreatif menunjukkan kecenderungan yang kuat dalam

penggunaan gaya kolaborasi untuk mengatasi konflik. Hasilan kajian Patti &

Tobin menunjukkan setiap pengetua wajar menggunakan tahap gaya kepimpinan

kolaboratif yang tinggi dalam resolusi konflik supaya wujud teladan berasaskan

peranan yang efektif untuk mencapai visi sekolah. Ini diperkukuhkan lagi oleh

kajian Lee (2001) yang menunjukkan gaya integratif di kalangan pengetua adalah

gaya yang paling membawa kesan yang positif terhadap kerelaan untuk mengubah

di kalangan guru. Tambahan pula, kajian oleh Senge (1990) menegaskan

67

kolaborasi adalah strategi yang menggalakkan sifat ketegasan dan tingkahlaku

kerjasama. Sifat ketegasan sangat penting untuk mengenalpasti kedudukan

individu secara terbuka manakala tingkahlaku kerjasama sangat penting untuk

menggalakkan penyelesaian ‘menang-menang’ dalam situasi konflik ke arah

penyelesaian yang lebih baik. Malah, dapatan kajian oleh Martinez (1987)

menunjukkan pentadbir sekolah (penguasa dan ahli jawatankuasa) menggunakan

gaya integratif sebagai gaya utama untuk mengurus konflik dan bersetuju bahawa

konfrantasi tentang isu-isu konflik dan penyelesaian masalah dalam gaya integratif

merupakan strategi yang terbaik untuk mengurus konflik di sekolah.

Selain itu, kajian oleh Dyson (2002) menunjukkan guru di sekolah

menengah kerap menggunakan gaya berkompromi dan gaya mengelak untuk

mengurus konflik. Kajian oleh McKenna & Richardson (1995) menyimpulkan

gaya berkompromi merupakan gaya yang selalu digunakan semasa situasi konflik.

Manakala kajian oleh Phillips & Cheston (1979) mendapati pendekatan

berkompromi lebih kerap digunakan untuk kedua-dua pihak yang mempunyai

kuasa yang sama rata atau rakan sejawat dalam situasi konflik. Begitu juga kajian

oleh Welt (2000) yang menunjukkan pengetua sekolah menengah lebih kerap

menggunakan gaya berkompromi berbanding dengan sekolah tinggi.

2.4.2.2 Gaya Mengelak, Menyesuai dan Menguasai

Dapatan kajian dalam negara yang menunjukkan kecenderungan

penggunaan gaya lain selain daripada gaya integratif untuk mengurus konflik di

sekolah adalah kajian oleh Saripah (2005) dan Siti Rahmah (2004). Hasilan kajian

68

oleh Saripah (2005) menunjukkan kebanyakan guru lebih cenderung mengamalkan

gaya mengelak dan tolak ansur untuk menangani konflik di sekolah menengah di

negeri Sembilan. Sementara hasilan kajian oleh Siti Rahmah (2004) menunjukkan

strategi yang paling kerap digunakan untuk menyelesaikan konflik ialah tolak ansur,

perdamaian, tolong-menolong, persaingan dan mengelak di sekolah menengah di

Batang Kali.

Selain itu, terdapat beberapa dapatan kajian dari luar negara yang

menunjukkan kecenderungan penggunaan gaya mengelak untuk mengurus konflik

di sekolah. Hasilan kajian oleh Bond (1995) menunjukkan walaupun guru-guru

sekolah menggunakan pelbagai strategi pengurusan konflik tetapi strategi yang

kerap digunakan adalah gaya mengelak dan bukan gaya kolaborasi (integratif).

Kajian Bond menyokong hasilan kajian oleh Stackman (2001) yang menunjukkan

satu pertiga daripada pentadbir kolej menggunakan gaya mengelak semasa

mengurus konflik. Ini selaras dengan dapatan kajian oleh McKenna & Richardson

(1995) yang menunjukkan wujud kecenderungan terhadap sifat ketidakketegasan

dengan sifat tidak kerjasama dalam mengatasi konflik di sekolah. Selain itu,

dapatan kajian oleh Lan (1997) menunjukkan pihak pentadbir awam mengamalkan

gaya mengelak untuk menyelesaikan konflik kerana tidak didedahkan dengan

kemahiran dan rasional resolusi konflik serta program latihan yang mencukupi.

Dapatan kajian oleh Lan menyokong pendapat O’Brien (1992) yang menegaskan

bahawa seseorang individu cuba melepaskan tanggungjawab dan tindakannya

semasa percubaan untuk mengelakkan hubungan dengan pihak berlawanan atau

situasi yang berkaitan dengan konflik. Malah, dapatan kajian oleh Bennis (1966)

69

dan Peter (1985) pula menunjukkan kepatuhan yang tegas terhadap peraturan selalu

mendorong kepada penggunaan gaya mengelak dalam konflik. Ini kerana struktur

pentadbiran yang berbentuk birokrasi diamalkan di dalam organisasi. Sementara

dapatan kajian oleh Chan (1963), Ding (1995), Hofstede (1980), Kozan (1997),

Leung (1997), Morris et al. (1998), Tjosvold & Sun (2002) dan Triandis et al.

(1990) pula menekankan bahawa penggunaan gaya mengelak berleluasa dan sesuai

digunakan di kalangan masyarakat yang berbentuk kolektif yang mementingkan

nilai-nilai yang berorientasikan hubungan seperti masyarakat China. Walau

bagaimanapun, terdapat juga kajian-kajian barat yang menegaskan penggunaan

gaya mengelak berleluasa di barat seperti kajian oleh Dean et al. (1998), Folger &

Skarlicki (1998) dan Reichers et al. (1997).

Terdapat beberapa dapatan kajian dari luar negara yang menunjukkan

kecenderungan penggunaan gaya menyesuai untuk mengurus konflik di sekolah.

Dapatan kajian oleh Cornille et al. (1999) menunjukkan guru-guru di sekolah awam

lebih cenderung mengelak konflik dan lebih tertumpu kepada gaya menyesuai

jikalau dibandingkan dengan ahli professional yang lain. Manakala dapatan kajian

oleh Title (1987) juga menunjukkan gaya menyesuai lebih digunakan oleh guru

sekolah terhadap pelajar. Malah dapatan kajian oleh Adomi & Anie (2006) pula

menunjukkan gaya menyesuai merupakan gaya utama diikuti dengan gaya

mengelak untuk mengurus konflik oleh staf perpustakaan di Universiti Nigeria.

Terdapat juga pengkaji-pengkaji lain yang menegaskan kesesuaian

penggunaan gaya pengurusan konflik adalah berdasarkan kepada situasi konflik.

Rahim (2001) dan Rahim & Bonoma (1979) menegaskan kesesuaian gaya

70

pengurusan konflik adalah bergantung kepada situasi konflik demi untuk mengurus

konflik secara fungsional. Begitu juga Thomas (1976) menyokong penggunaaan

sesuatu gaya yang terbaik untuk menyelesaikan sesuatu situasi konflik. Kajian oleh

Thomas disokong oleh kajian Keashy & Fisher (1990) dan Sheppard (1984) yang

juga menegaskan situasi konflik yang berbeza memerlukan strategi campurtangan

yang berbeza bagi resolusi yang efektif. Terdapat beberapa kajian seperti Blake &

Mouton (1964), Rahim (2001, 1989), Rahim & Blum (1994), Thomas (1992) dan

Van de Vliert & Kabanoff (1990) yang memperkenalkan penggunaan pendekatan

kontigensi untuk mengurus konflik. Kajian-kajian tersebut mengaplikasikan

strategi yang paling efektif dan sesuai terhadap situasi konflik yang tertentu.

Kajian oleh Van de Vliert (1997) dan Van de Vliert et al. (1995) menegaskan

bahawa pengurus organisasi tidak semestinya menghadkan penggunaan satu

strategi sahaja malah harus menggunakan kombinasi strategi-strategi yang tertentu

untuk mengurus konflik. Aspek ini diperkukuhkan dengan hasilan kajian oleh Welt

(2000) yang menekankan pengetua sekolah sanggup mengubah gaya pengurusan

konflik yang lain dengan segera apabila mengalami tekanan. Kajian oleh Welt

selaras dengan kajian oleh Thomas (1992) yang menunjukkan emosi negatif boleh

menghadkan keupayaan pihak yang berkonflik untuk mempersepsikan

penyelesaian integratif dan mendorong kepada orientasi menang-kalah atau kalah-

kalah.

Terdapat juga beberapa kajian yang menekankan kepentingan penggunaan

gaya menguasai untuk mengurus situasi konflik yang tertentu. Dapatan kajian oleh

Calabrese (2003) menunjukkan individu yang berkonflik akan menggunakan gaya

71

menguasai dan tidak lagi menggunakan gaya berkompromi apabila tahap konflik

menjadi semakin hebat. Ini disebabkan oleh kedudukan pihak yang berkonflik

semakin rigid apabila konflik semakin meningkat. Kajian oleh Calabrese selaras

dengan dapatan kajian oleh Hoover (1990) yang menunjukkan pengetua sekolah

lebih kerap menggunakan gaya integratif, berkompromi dan menyesuai untuk

mengurus tahap konflik yang rendah tetapi lebih menggunakan gaya menguasai

dan gaya mengelak untuk mengurus tahap konflik yang tinggi. Selain itu, dapatan

kajian oleh Imler (1980) dan Kilmann & Thomas (1977) menunjukkan bahawa

golongan lelaki lebih gemar menggunakan gaya menguasai untuk mengurus konflik

jikalau dibandingkan dengan golongan perempuan dalam situasi konflik. Manakala

dapatan kajian oleh Lee (1996), Kozan (1989) dan Philips & Cheston (1979)

menekankan penggunaan gaya menguasai adalah lebih kerap untuk mengatasi

perbezaan dengan subordinat tetapi sangat jarang digunakan terhadap pihak atasan

dan rakan sebaya. Walau bagaimanapun, dapatan kajian oleh Dillard (2005) dan

Martinez (1987) menunjukkan pentadbir sekolah paling jarang menggunakan gaya

menguasai untuk mengurus konflik di sekolah. Dillard (2005) menegaskan

penolong kanan sekolah menengah di Texas jarang menggunakan gaya menguasai

jikalau dibandingkan dengan pentadbir-pentadbir kerajaan dan perniagaan yang lain.

Manakala dapatan kajian oleh Martinez (1987) menunjukkan gaya menguasai dan

gaya mengelak merupakan gaya yang paling jarang digunakan untuk mengurus

konflik di sekolah.

72

2.4.2.3 Perbezaan Signifikan dalam Penggunaan Gaya Pengurusan Konflik

Terdapat beberapa dapatan kajian dari luar negara yang menunjukkan

perbezaan penggunaan gaya pengurusan konflik untuk mengurus konflik di sekolah.

Kajian oleh Hoover (1990) menunjukkan terdapat perbezaan signifikan di antara

guru sekolah tentang strategi pengurusan konflik semasa mengurus konflik di

sekolah. Ini disokong oleh kajian Achinstein (1998) yang menunjukkan guru-guru

sekolah menggunakan pelbagai gaya pengurusan konflik yang berbeza-beza untuk

mengurus konflik. Terdapat guru sekolah yang menggunakan gaya integratif dan

terdapat juga guru sekolah yang menggunakan gaya menguasai untuk

menyelesaikan konflik. Manakala kajian oleh Truslow (2004) menunjukkan

terdapat perbezaan yang signifikan dalam gaya pengurusan konflik antara pentadbir

lelaki dan perempuan di sekolah. Ini diperkukuhkan lagi oleh kajian Blackburn

(2002) yang menunjukkan pengetua wanita di sekolah menengah cenderung

memilih gaya pengurusan konflik yang sesuai untuk menyokong perkembangan

profesional dan mewujudkan kolaborasi di kalangan guru. Begitu juga kajian oleh

Brewer et al. (2002) yang menunjukkan individu dari status yang tinggi dalam

organisasi lebih menggunakan gaya integratif manakala individu dari status yang

rendah pula lebih menggunakan gaya mengelak atau menyesuai.

Selain itu, hasilan kajian oleh Bloomfield (1981) menunjukkan faktor

peribadi dan emosi boleh mempengaruhi tingkahlaku seseorang individu dalam

pemilihan gaya untuk mengurus konflik. Malah, dapatan kajian oleh Desivilya &

Yagil (2005) juga menunjukkan perbezaan dalam pemilihan gaya pengurusan

konflik adalah bergantung kepada keadaan emosi di kalangan ahli dalam sesuatu

73

kumpulan. Begitu juga dapatan kajian oleh Harper (2004) yang menunjukkan

perbezaan penggunaan gaya pengurusan konflik di kalangan guru kaunselor

sekolah bergantung kepada ciri-ciri demografi seperti umur, gender, kaum, tempoh

pengalaman bertugas, tempoh latihan pengurusan konflik, tahap gred sekolah dan

lokasi sekolah.

Walau bagaimanapun, terdapat juga beberapa dapatan kajian yang

menunjukkan tiada perbezaan signifikan di dalam penggunaan gaya pengurusan

konflik di kalangan guru dan pentadbir sekolah. Kajian oleh Harris (1988)

menunjukkan tiada perbezaan signifikan antara pengunaan gaya pengurusan konflik

di antara guru dan pentadbir sekolah. Ini diperkukuhkan lagi oleh kajian Biediger-

Collins (2000) yang menunjukkan tiada perbezaan signifikan antara gaya

pengurusan konflik dengan tempoh pengalaman bekerja, kursus konflik di kolej,

dan pengalaman konflik. Manakala kajian oleh Cornille et al. (1999) menunjukkan

tiada perbezaan wujud antara guru sekolah bandar dan sekolah luar bandar dalam

penggunaan gaya pengurusan konflik. Begitu juga kajian oleh Ellis (1990) yang

menunjukkan tiada perbezaan signifikan tentang pengurusan konflik di kalangan

pentadbir sekolah. Kajian-kajian tersebut juga disokong oleh kajian Welt (2000)

yang menunjukkan tiada perbezaan signifikan antara gaya pengurusan konflik yang

di kalangan pengetua sekolah untuk mengurus konflik interpersonal dan kerelaan

untuk mengubah gaya pengurusan konflik.

74

2.4.2.4 Hubungan Signifikan Gaya Pengurusan Konflik dengan Variabel Lain

Terdapat beberapa kajian yang menunjukkan terdapat hubungan antara gaya

pengurusan konflik dengan variabel lain seperti ciri-ciri demografi, faktor

kepimpinan, iklim sekolah dan sebagainya. Kajian oleh Adams (2006)

menunjukkan peranan kepimpinan merupakan satu-satunya variable yang

mempunyai hubungan secara signifikan dengan keutamaan gaya pengurusan

konflik. Manakala kajian oleh Biediger-Collins (2000) pula menunjukkan terdapat

hubungan signifikan di antara latihan dengan pengurusan konflik iaitu apabila

kehadiran pentadbir di bengkel meningkat, maka kekerapan penggunaan gaya

konfrantasi, berkompromi dan penguasaan akan semakin meningkat. Kajian oleh

Blackburn (2002) juga menunjukkan terdapat hubungan antara gaya pengurusan

konflik di kalangan pengetua sekolah menengah dengan faktor perkembangan

profesional dan kolaborasi guru.

Selain itu, kajian oleh Gibson & Schroeder (2003) menunjukkan

kepelbagaian di tempat kerja mempunyai implikasi yang penting untuk pengurusan

konflik. Ini diperkukuhkan oleh kajian Lee (2003) yang menunjukkan tahap

kepintaran emosi, gender dan jawatan mempengaruhi gaya pengurusan konflik di

kalangan staf kolej di Taiwan. Lee menegaskan bahawa motivasi kendiri,

pengurusan emosi dan kesedaran kendiri tentang kepintaran emosi mempunyai

hubungan yang signifikan dengan penggunaan gaya integratif dan gaya

berkompromi untuk mengurus konflik. Manakala kajian oleh Hau & Ding (2002)

menunjukkan terdapat hubungan yang signifikan antara tahap perkembangan moral

dengan penggunaan gaya integratif dalam pengurusan konflik. Hasilan kajian oleh

75

Hau & Ding juga menunjukkan individu yang mempunyai tahap perkembangan

moral yang tinggi memberi lebih keutamaan kepada gaya integratif dalam

pengurusan konflik. Sementara kajian oleh Polkinghorn & Byrne (2001)

menunjukkan individu yang mementingkan nilai-nilai keagamaan lebih cenderung

menggunakan gaya kolaborasi atau menyesuai tetapi jarang menggunakan gaya

mengelak. Kajian oleh Rahim & Buntzman (1999) pula menunjukkan tahap dalam

perkembangan moral adalah berkaitan dengan penggunaan gaya pengurusan konflik.

Kajian mereka menegaskan tahap yang tinggi dalam perkembangan moral adalah

berkaitan dengan penggunaan gaya integratif dalam pengurusan konflik

interpersonal. Manakala tahap yang sederhana dalam perkembangan moral adalah

berkaitan dengan penggunaan gaya kompromi dalam pengurusan konflik

interpersonal dan tahap yang rendah dalam perkembangan moral adalah berkaitan

dengan penggunaan gaya menguasai dan mengelak dalam pengurusan konflik

interpersonal.

Sementara kajian oleh Title (1987) menunjukkan tempoh pengalaman

mengajar mempunyai hubungan secara positif dengan gaya menyesuai. Kajian oleh

Truslow (2004) pula menunjukkan terdapat hubungan antara empat faktor teori

kepimpinan sinergi dengan setiap gaya pengurusan konflik. Manakala kajian oleh

Van Duser (2002) menunjukkan terdapat hubungan yang signifikan antara etnik

dengan gaya pengurusan konflik yang digunakan di sekolah. Kajian oleh Whitfield

(1987) pula menunjukkan pengurusan konflik adalah berbeza bergantung kepada

jumlah pendidikan yang terdapat di sekolah tersebut. Ini diperkukuhkan melalui

kajian oleh Lee (2001) menunjukkan terdapat perbezaan yang signifikan tentang

76

kepuasan kerja guru, keberkesanan diri dan kerelaan untuk mengubah dengan

persepsi guru terhadap gaya pengurusan konflik oleh pengetua.

Selain itu, kajian-kajian seperti Blake & Mouton (1964), Rahim (1989,

2001), Rahim & Blum (1994), Thomas (1992) dan Vande Vliert & Kabanoff (1990)

menunjukkan penggunaan gaya pengurusan konflik adalah bergantung kepada

gabungan isu-isu konflik dan individu yang terlibat dalam konflik. Ini selaras

dengan pendapat Rahim & Bonoma (1979) yang menegaskan pengaplikasian gaya

pengurusan konflik di kalangan pemimpin adalah bergantung kepada dan ciri-ciri

peribadi individu yang terlibat dalam konflik dan situasi konflik yang berbeza-beza.

Ini juga diperkukuhkan oleh pendapat Kilmann & Thomas (1977) yang

menegaskan kepentingan matlamat peribadi boleh mempengaruhi pemilihan gaya

pengurusan konflik yang tertentu.

Walau bagaimanapun, terdapat juga banyak hasilan kajian yang

menunjukkan tiada hubungan antara gaya pengurusan konflik dengan variabel lain.

Beberapa kajian seperti Bigoness et al. (1980), Shockley-Zalabak (1988) dan

Korabik et al. (1993) menunjukkan tidak ada kesan gender terhadap gaya

pengurusan konflik. Ini disokong oleh kajian Dillard (2005) yang menunjukkan

tiada hubungan signifikan antara penggunaan gaya pengurusan konflik dengan

gender di kalangan penolong kanan di sekolah. Kajian oleh Saripah (2005) juga

menunjukkan tidak terdapat perbezaan yang signifikan di antara faktor umur dan

jantina terhadap pemilihan gaya pengurusan konflik di sekolah. Begitu juga kajian

oleh Parsons (1994) yang menunjukkan variabel demografi seperti umur, jantina,

kaum, saiz sekolah, tahap pendidikan, tempoh pengalaman dan jumlah masa latihan

77

konflik tidak berkaitan dengan pemilihan gaya pengurusan konflik untuk mengurus

konflik. Ini diperkukuhkan lagi oleh kajian Van Duser (2002) yang menunjukkan

tiada hubungan signifikan antara gaya pengurusan konflik dengan gender, tempoh

pengalaman perjawatan dan saiz pengajian institusi.

2.5 Pendekatan Pengurusan Konflik

Pendekatan atau strategi resolusi konflik adalah penting kepada organisasi

sekolah kerana kebanyakan konflik adalah sukar untuk diatasi (McKenna &

Richardson, 1995). Pengurus biasanya campurtangan dalam konflik antara

subordinat atau kumpulan dengan percubaan untuk menyelesaikannnya

(Karambayya & Brett, 1989; Pinkley, Brittain, Neale, & Nothcraft, 1995). Kajian-

kajian seperti Deutsch, (1993), Hicks (1988) dan Horton & Freire (1990)

menegaskan kandungan pendekatan resolusi konflik adalah bertujuan untuk

memahami konflik, hubungan sosial, kesan akibat konflik dan mengendalikan

pelbagai proses ke arah keamanan. Justeru itu, pendekatan atau strategi pengurusan

konflik bertujuan untuk membantu pengurus menghasilkan kesan-kesan fungsional

seperti suasana bekerjasama, mengubah tingkahlaku dan sikap individu yang

berkonflik, mengubah hubungan tugas yang bermasalah dan mengubah struktur

organisasi yang menyebabkan konflik. Menurut Johnson et al. (1998), pengurusan

konflik merupakan satu kemahiran yang berkembang dalam jangkamasa yang

panjang tetapi tidak dapat dikuasai secara sepenuhnya. Kajian oleh Marrow &

Bernardi (1999) menunjukkan wujud beberapa manfaat dalam melaksanakan proses

resolusi konflik di tempat kerja seperti mengurangkan konflik dan meningkatkan

78

produktiviti, mengurangkan aduan daripada staf, menyelesaikan aduan dengan

cepat dan efektif, mengurangkan kadar ponteng kerja yang berkaitan dengan

konflik, menghasilkan komitmen, kepercayaan dan kesetiaan di kalangan pekerja

serta dapat memastikan pekerja bertanggungjawab terhadap tindakan mereka.

Robbins (1974) telah memperkenalkan dua jenis teknik pengurusan konflik

iaitu teknik resolusi konflik dan teknik stimulasi konflik. Teknik resolusi konflik

terdiri daripada penyelesaian masalah, matlamat kongsi bersama, meluaskan

sumber, pengelakkan, keredaan, kompromi, kuasa formal, mengubah variabel

manusia dan struktural. Teknik stimulasi konflik pula terdiri daripada komunikasi,

melantik orang luar ke dalam organisasi, menstruktur semula organisasi dan

melantik pengkritik organisasi. Manakala pendekatan pengurusan konflik oleh

Wofford (1982) melibatkan dua strategi. Strategi yang pertama ialah stimulasi dan

pengawalan terhadap konflik konstruktif dan strategi yang kedua ialah resolusi dan

pencegahan terhadap konflik distruktif. Wafford tidak begitu setuju dengan

pendekatan yang diperkenalkan oleh Robbins (1974) tentang enam pendekatan

terhadap stimulasi konflik kerana menurut beliau, konflik konstruktif boleh

distimulasikan dengan cara yang tidak mengancam aspek-aspek lain dalam

kehidupan organisasi. Beliau telah memperkenalkan enam pendekatan stimulasi

konflik kognitif iaitu menilai prosidur dan idea-idea, mengelakkan diri dari

mengambil posisi awal, melantik pengkritik organisasi, menggunakan pakar dari

luar sebagai pencabar idea, menubuhkan pasukan persaingan untuk penyelesaian

masalah dan mewujudkan pelbagai jenis kumpulan. Kajian oleh Brown (1979)

pula menunjukkan cara untuk mengatasi elemen sikap, tingkahlaku dan struktur

79

organisasi yang sering menyebabkan kewujudan konflik ialah dengan cara

mengendalakan proses kitaran konflik yang terhasil daripada interaksi sikap,

tingkahlaku dan struktur. Strategi mengubah sikap melibatkan cara mempengaruhi

pihak yang berkonflik untuk mentafsir sesuatu. Strategi mengubah tingkahlaku

dalam kumpulan melibatkan usaha mengemukakan perbezaan yang wujud dalam

kumpulan tersebut supaya semangat untuk bertelingkah dengan kumpulan luar akan

berkurangan. Strategi untuk mengubah struktur adalah melatih wakil-wakil

kumpulan untuk mengurus konflik dengan lebih efektif melalui induksi kerjasama

atau penyelesaian masalah.

Selain itu, kajian oleh George & Jones (1999) pula menyenaraikan teknik

pengurusan konflik tahap individu, tahap kumpulan dan tahap organisasi.

Pengurusan konflik tahap individu dapat diatasi melalui teknik mengubah

tingkahlaku atau sikap individu yang terlibat dalam konflik. Pengurusan konflik

tahap kumpulan bertujuan untuk mengubah tingkahlaku dan sikap kumpulan yang

berkonflik dengan mengasingkan kumpulan pekerja dan mengurangkan peluang

berinteraksi secara bersemuka. Pengurusan konflik tahap organisasi adalah

melibatkan pengubahsuaian struktur dan budaya organisasi dengan mengurangkan

potensi tahap konflik terpendam. Manakala kajian oleh Fisher (1994) pula

menekankan tiga tahap pengurusan konflik iaitu tahap analisis konflik, tahap

berdepan dengan konflik dan tahap resolusi konflik. Tahap analisis konflik

melibatkan tahap permulaan dalam penerokaan, pembezaan dan pengklasifikasian

punca-punca konflik serta ciri-ciri proses interaksi secara bersama. Tahap

berdepan dengan konflik melibatkan orientasi penyelesaian masalah secara

80

kolaboratif. Tahap resolusi konflik melibatkan prosidur pembuatan keputusan,

polisi dan struktur sosial untuk mengubah konflik dalam konteks hubungan di

kalangan pihak yang berkonflik.

Kajian oleh Robbins (1998) menekankan tujuh kaedah untuk mengurus

konflik mengikut urutan kos seperti menjalankan peraturan dan prosidur, hiraki,

perancangan, peranan dalam hubungan, pasukan petugas, pasukan kerja dan

penyatuan jabatan. Selain itu, kajian oleh Kaye (1994) pula menekankan beberapa

pendekatan untuk menggalakkan konflik yang produktif melalui penyelesaian

masalah secara koperatif. Penyelesaian masalah secara koperatif merangkumi

strategi-strategi seperti matlamat kongsi bersama, situasi menang-menang, menilai

perbezaan yang wujud, komitmen untuk mengubah sikap dan cara komunikasi,

menganalisa punca-punca konflik dan menggalakkan individu mengubah

personaliti kendiri.

2.5.1 Kajian-kajian tentang Pendekatan Pengurusan Konflik

2.5.1.1 Pendekatan Campurtangan Pihak Ketiga

Dapatan kajian oleh Pinkley et al. (1995) menekankan bahawa

campurtangan pengurus organisasi adalah penting dalam pengurusan konflik. Ini

kerana mereka lebih kerap terlibat dalam konflik dan mempunyai kepentingan diri

dalam proses yang digunakan untuk menyelesaikan konflik. Pengurus yang

mempunyai hubungan yang berterusan dengan pihak yang berkonflik akan sentiasa

berinteraksi dengan pekerjanya setelah konflik diselesaikan. Ini selaras dengan

kajian oleh Vey (2004) yang menunjukkan pengetua biasanya berpegang kepada

81

aspek kepimpinan partisipatif pada peringkat awal konflik tetapi bertindak untuk

mengurus konflik apabila konflik masih tidak dapat diurus dengan gaya kepimpinan

partisipatif. Ini dapat diperkukuhkan dengan dapatan kajian oleh Rieger (1999)

yang menunjukkan pendekatan yang dianggap sangat penting untuk mengurus

konflik adalah teknik mendengar masalah dan luahan pihak yang berkonflik. Ini

diselaras dengan kajian oleh Judson (2006) yang mendapati strategi yang berkesan

untuk mengurus konflik adalah teknik mendengar dengan memastikan individu

berkonflik terasa luahan mereka telah didengar dan membina hubungan yang baik.

Kajian oleh Judson juga disokong oleh kajian Indelicato (2005) yang menunjukkan

pengetua menggunakan pendekatan teknik mendengah luahan untuk memastikan

bahawa guru merasai bahawa diri mereka dihargai sepanjang proses pengurusan

konflik dan mewujudkan situasi menang-menang serta memfokuskan pemusatan

pelajar semasa mengurus konflik. Ini selaras dengan dapatan kajian oleh McCarthy

(1981). Kajian oleh McCarthy (1981) menunjukkan beberapa pendekatan yang

berjaya dilaksanakan di sekolah seperti peranan pengetua sebagai pihak pengantara,

penyelesaian masalah, penyelesaian melalui permuafakatan, proses bekerjasama

dan mengelakkan antagonisme yang boleh memudaratkan hubungan profesional.

Walau bagaimanapun, dapatan kajian oleh Sheppard et al. (1989)

menunjukkan pengurus organisasi yang tanpa latihan dalam resolusi konflik adalah

berbeza dengan pihak ketiga yang formal seperti pihak ‘penimbangtara’ dan

‘pengantara’. Hasilan kajian oleh Gadlin & Pino (1997) dan Ury et al. (1988)

menegaskan ‘ombudspersons’ (pihak pengantara yang formal) mempunyai kuasa

autoriti dalam organisasi semasa mengurus konflik manakala pihak pengantara yang

82

lain pula kurang berkuasa dan kerelaan untuk menjalankan penyelesaian. Dapatan

kajian-kajian seperti Kelman & Cohen (1986), Burton (1987) dan Fisher (1972,

1993) menegaskan bahawa pengurus organisasi wajar menjalankan penyelesaian

atau proses penimbangtaraan apabila tahap konflik tinggi dalam jangkamasa pendek

dan rendah dalam dimensi jangkamasa panjang untuk mewujudkan hubungan dan

situasi yang saling percaya-mempercayai. Pendapat-pendapat tersebut selaras

dengan dapatan kajian oleh Folberg & Taylor (1984), Kelman (1979), Kressel

(1985), Kressel et al. (1989) dan Rubin (1980) yang mendapati bahawa strategi

pihak ketiga boleh membantu pihak yang berkonflik mengawal dan mengurangkan

unsur ketidakpercayaan dan pemusuhan. Tambahan pula, dapatan kajian oleh

Kilmann &Thomas (1978) dan Lewicki et al. (1992) menunjukkan strategi

pengantaraan dan kolaborasi merupakan strategi yang paling efektif bagi resolusi

konflik kerana dapat mengenalpasti kepentingan bersama pihak berkonflik semasa

mengurus konflik secara konstuktif. Ini selaras dengan kajian oleh Rubin (1994)

yang mendapati campurtangan pihak ketiga merupakan kuasa yang penting dalam

pengurusan konflik yang konstruktif. Tambahan lagi, hasilan kajian oleh Kolb

(1986) dan Kressel (1972) mendapati latihan, pendidikan dan pengalaman yang ada

pada pihak pengantara dapat memberi pandangan yang positif kepada pihak yang

berkonflik tentang kepakaran pihak pengantara dalam penyelesaian konflik.

Manakala hasilan kajian oleh Carnevale & Pruitt (1992) dan Kressel & Pruitt (1989)

menekankan bahawa walaupun pihak pengantara tidak dapat mewujudkan

penyelesaian secara langsung namun mereka dapat memberi cadangan kepada pihak

berkonflik untuk bekerjasama ke arah penyelesaian.

83

Selain perantaraan oleh pengetua, dapatan kajian oleh Marcinko (2001)

yang menunjukkan perantaraan rakan sejawat merupakan sumber yang positif

dalam pengurusan konflik kerana merupakan pilihan yang menguntungkan dalam

menyelesaikan konflik di kalangan rakan sejawat. Walau bagaimanapun, dapatan

kajian Marcinko bercanggah dengan hasilan kajian oleh Arnold & O’Connor yang

menunjukkan kesukaran untuk menyelesaikan konflik secara efektif dengan

membiarkan resolusi konflik di tangan rakan sejawat yang kurang kepakaran dan

latihan dalam pengurusan konflik. Walau bagaimanapun, dapatan kajian oleh

Rubin (1994) menegaskan bahawa walaupun pendekatan perundingan dan

campurtangan pihak ketiga merupakan pengurusan konflik yang konstruktif namun

kedua-dua strategi bukan penyelesaian yang unggul kerana bukan semua konflik

dapat diselesaikan melalui perundingan ataupun campurtangan pihak yang ketiga.

2.5.1.2 Pendekatan Komunikasi

Terdapat beberapa kajian yang menunjukkan pendekatan komunikasi

berkesan merupakan pendekatan yang paling sesuai digunakan untuk mengurus

konflik di sekolah. Dapatan kajian oleh Meier (2001) menunjukkan komunikasi

yang jelas, terbuka dan tepat pada masanya merupakan strategi yang paling utama

untuk mengurus konflik. Ini selaras dengan saranan dalam kajian oleh Razali

(1993) iaitu komunikasi adalah elemen yang terpenting untuk menjayakan

hubungan yang baik sesama rakan dan majikan. Justeru itu, jaringan komunikasi

yang baik dalam organisasi harus dijaga dengan sempurna serta dilaksanakan

dengan bijaksana. Malah, kajian oleh Mohd. Kassim (1999) menyarankan bahawa

84

pengetua sekolah perlu mempunyai gaya komunikasi yang berkesan dan sesuai

dengan budaya sekolah. Ini kerana pengetua sekolah dapat memupuk kerjasama

yang erat dan berfungsi sebagai pelaksana dasar untuk menyampaikan segala

maklumat kepada guru dengan jelas. Aspek ini dibuktikan melalui saranan oleh

Abdul Halim (1994) bahawa penggunaan gaya komunikasi yang berkesan dapat

mengurangkan konflik antara pengetua dan guru. Ini kerana maklumat yang jelas

dan tepat serta jujur semasa memberikan arahan oleh pengetua akan mengurangkan

halangan-halangan yang menjejaskan pemahaman guru untuk melaksanakan tugas

mereka. Aspek ini juga diperkukuhkan lagi oleh beberapa kajian seperti Johnson &

Johnson (1987), Lewicki & Litterer (1985) dan Prutzman et al. (1988) yang

mendapati bahawa perasaan yang difahami dengan komunikasi yang efektif dapat

membantu resolusi konflik ke arah yang konstruktif. Kajian-kajian mereka juga

menyokong pendapat Mcnamara (2003) yang menegaskan keseluruhan proses

untuk mengatasi konflik secara konstruktif memerlukan kemahiran komunikasi

yang penting.

2.5.1.3 Pendekatan Matlamat Bersama

Terdapat beberapa kajian yang menunjukkan pendekatan matlamat bersama

merupakan pendekatan yang paling sesuai digunakan untuk mengurus konflik di

sekolah. Dapatan kajian oleh Adomi & Anie (2006) menunjukkan matlamat

organisasi merupakan elemen yang paling penting untuk dipertimbangkan semasa

menyelesaikan konflik selain daripada elemen-elemen lain seperti percubaan untuk

mengenali individu dengan lebih mendalam dari segi perasaan, minat, peribadi dan

85

peluasan sumber. Aspek ini dapat diperkukuhkan lagi oleh hasilan kajian Henkin

et al. (2000) yang menunjukkan pengetua sekolah menggunakan pendekatan

pengurusan konflik yang berorientasikan penyelesaian masalah secara kolaboratif

dan bersepadu untuk mencapai kebaikan bersama. Aspek ini juga selaras dengan

dapatan kajian oleh Sheppard (1983, 1984) yang menegaskan jenis strategi

campurtangan yang dipilih oleh pengurus adalah bergantung kepada matlamat yang

hendak dimaksimakan. Begitu juga kajian oleh DiPaola & Hoy (2001) yang

menegaskan pengetua harus mengintegratifkan usaha individu dan menggalakkan

staf sekolah supaya komited ke arah matlamat bersama demi menghasilkan situasi

menang-menang. Ini kerana dengan kerjasama di kalangan guru dan penyatuan

matlamat individu dengan matlamat sekolah dapat menyumbang kepada kewujudan

situasi menang-menang. Tambahan pula, hasilan kajian oleh Kirkman (2000),

Manz & Sims (1993), Osterman (1994) dan Yeatts & Hyten (1998) juga

memperlihatkan pengurusan kendiri kerja berpasukan sebagai pendekatan

pengurusan konflik ke arah pencapaian matlamat bersama dalam organisasi.

2.5.1.4 Pendekatan Kuasa Formal

Terdapat juga beberapa dapatan kajian yang menunjukkan pendekatan

menggunakan kuasa formal sesuai untuk mengurus konflik. Dapatan kajian oleh

Bond (1995) menunjukkan kebanyakan guru dan pengetua menggunakan kuasa dan

perundingan untuk mengurus konflik dan bukan pendekatan berbentuk kolaborasi

untuk mencapai kepentingan peribadi dan profesional sekolah. Dapatan kajian oleh

Bond menyokong dapatan kajian oleh Asmah et al. (2004). Kajian oleh Asmah et

86

al. menunjukkan kebanyakan guru besar bersikap tegas tetapi lembut dan mesra

dalam kepimpinan dengan menggunakan kuasa autokratik untuk memastikan

semua tugas di sekolah berjalan lancar mengikut jadual selain daripada pendekatan

kolaboratif. Kajian-kajian oleh Bond dan Asmah et al. juga selaras dengan kajian

oleh Weedon (1987) dan Cherryholmes (1988) yang menunjukkan pengalaman

harian pengetua yang dipenuhi dengan kuasa sah penting untuk menyelesaikan

struktur kerja secara produktif dan efektif. Ini kerana hubungan kuasa antara

pengetua dengan guru membolehkan pengetua mengembangkan visi yang dapat

membantu mereka mencapai matlamat sekolah. Tambahan pula, hasilan kajian

oleh Fennell (2002) menunjukkan penekanan terhadap kuasa dalam jangkamasa

pendek berguna untuk menghasilkan persekitaran tanpa konflik.

Selain itu, dapatan kajian oleh Meier (2001) menunjukkan penetapan

norma-norma, peranan dan tanggungjawab dapat membina hubungan yang kuat di

kalangan staf sekolah. Malah, kajian oleh Conti (1994) juga menunjukkan

penyelesaian konflik yang sangat baik iaitu melalui kewujudan asas-asas peraturan

(ground rules) seperti prosidur dan cara untuk menyelesaikan pertelingkahan di

antara dua pihak. Begitu juga kajian oleh Gulbranson (1998) dan Vodra (1996)

yang memperlihatkan semua individu dapat bekerja dengan lebih selesa jikalau

peraturan-peraturan asas dinyatakan dengan jelas dan difahami oleh semua pekerja.

Malah, kajian oleh Phillips dan Cheston (1979) mendapati pendekataan paksaan

lebih kerap digunakan terhadap pihak bawahan. Ini disokong oleh kajian Turnow

(2002) yang menunjukkan pentadbir sekolah lebih kerap menggunakan kepimpinan

profesional dan orientasi polisi di sekolah untuk mengurus konflik. Ini kerana

87

peningkatan terhadap kepimpinan profesional, orientasi dasar, struktur pembuatan

keputusan dan pengurusan berasaskan fakta boleh mengurangkan konflik di

kalangan staf sekolah. Sementara kajian oleh Haynes & Licata (1995) juga

menunjukkan pengetua sekolah cenderung mematuhi polisi yang sedia ada dan

jarang mengubal polisi bersesuaian dengan persekitaran sekolah mereka. Aspek ini

diperkukuhkan lagi oleh kajian oleh Lewicki & Sheppard (1985) yang

menunjukkan pengurus boleh mengurus konflik secara fleksibel berdasarkan

kepada kuasa dan pengaruh dalam organisasi.

2.5.1.5 Pendekatan Perkongsian Kuasa

Dapatan kajian oleh Epp & MacNeil (1997) menunjukkan perkongsian

kuasa dengan guru juga merupakan salah satu pendekatan mengurus konflik yang

konstruktif. Epp & MacNeil menegaskan perkongsian kuasa memerlukan

perubahan dalam persepsi dan peribadi guru tentang kepimpinan dan peranan

masing-masing. Ini kerana guru-guru diandaikan mempunyai kesaksamaan hak

dan tanggungjawab dengan pengetua dalam proses pembuatan keputusan di sekolah.

Justeru itu, elemen yang diperlukan dalam perkongsian kuasa adalah komitmen dan

jangkaan tentang perubahan dan kaedah untuk mengurus konflik di kalangan guru.

Hasilan kajian oleh Epp & MacNeil selaras dengan hasilan kajian oleh Aronow

(2006) yang menunjukkan apabila pentadbir sekolah memberi kuasa kepada ketua

jabatan untuk menjalankan tugas, mereka harus melengkapkan sistem sokongan

yang sesuai kepada ketua jabatan supaya ketua jabatan dapat melaksanakan tugas

dengan berjaya demi mengelakkan kewujudan konflik.

88

2.5.1.6 Pendekatan Menarik Diri dari Konflik

Terdapat juga kajian-kajian yang menunjukkan pendekatan menarik diri

dari konflik sesuai digunakan untuk mengurus konflik. Kajian oleh Tunku Ismail

(1973) menunjukkan pengetua akan merujuk kepada pihak luar iaitu sama ada

Jabatan Pendidikan Negeri atau Kementerian Pelajaran semasa mengalami masalah

yang berkaitan dengan peraturan dalam pentadbiran sekolah. Dapatan kajian oleh

McKenna & Richardson (1995) pula menunjukkan amalan budaya barat

menekankan kolaborasi manakala amalan budaya orang Asia menekankan

ketidaktegasan dalam penyelesaian konflik organisasi. Hasilan kajian oleh

McKenna & Richardson mendapati kumpulan Melayu lebih menunjukkan

kecenderungan mengundur diri dari konflik. Ini kerana nilai budaya Melayu yang

cuba mengelak diri daripada gangguan keseimbangan dan keharmonian sosial.

Begitu juga kajian oleh Bond & Hwang (1986) yang menunjukkan nilai budaya

Cina yang kurang cenderung meluahkan emosi dan bertindak secara terbuka serta

gemar menggunakan tindakan yang tidak aktif seperti menarik diri atau

mengelakkan konflik. Kajian oleh Bond & Hwang selaras dengan kajian oleh

Tang & Kirkbride (1986) dan Leung (1988) yang menunjukkan masyarakat Cina

lebih suka menggunakan pendekatan tanpa konfrantasi untuk menyelesaikan

konflik disebabkan oleh nilai tradisional budaya Cina yang berunsurkan tindakan

yang tidak tegas. Kajian oleh Bond & Hwang juga menyokong dapatan kajian oleh

Folger et al. (1993) yang menegaskan ketidaktentuan merupakan perkara yang

semulajadi dalam tindakbalas terhadap konflik. Ini kerana kebanyakan individu

89

tidak biasa untuk menghadapi konflik dan terdapat kecenderungan secara budaya

untuk mengelakkan situasi yang tidak menyenangkan.

Walau bagaimanapun, dapatan-dapatan tersebut bercanggah dengan

dapatan kajian oleh Allison (1991). Hasilan kajian oleh Allison menunjukkan

strategi menarik diri dari konflik tidak digunakan apabila pentadbir sekolah

mengurus masalah subordinat. Aspek ini diperkukuhkan oleh kajian Thomas (1976)

yang menunjukkan individu yang mengamalkan gaya menarik diri dari konflik

cenderung bersikap tidak mengendahkan kepentingan sendiri dan orang lain. Ini

selaras dengan dapatan kajian oleh Townhead (1991) yang melabelkan pendekatan

mengelak diri dari konflik sebagai “tidak tegas” atau pasif. Tambahan pula,

dapatan kajian oleh O’Brien (1992) menegaskan bahawa seseorang individu cuba

melepaskan tanggungjawab untuk cuba mengelakkan hubungan konflik dengan

pihak berlawanan atau situasi yang berkaitan dengan konflik. Kajian oleh Thomas

(1976) juga menegaskan bahawa walaupun gaya mengelak digunakan apabila

menghadapi isu yang remeh-temeh tetapi pengurus wajar mengambil langkah yang

sesuai untuk mengenalpasti sifat-sifat emosi dalam pertelingkahan supaya konflik

yang remeh temeh tidak menjadi lebih serius.

2.5.1.7 Pendekatan Sosialisasi

Terdapat juga beberapa hasilan kajian menunjukkan kepentingan

menggunakan pendekatan sosialisasi untuk mengurus konflik. Hasilan kajian oleh

Allison (1991) menunjukkan interaksi antara pengetua dan penolong kanan adalah

sangat penting semasa mengurus konflik. Semakin banyak interaksi berlaku antara

90

pengetua dan penolong kanan di sekolah menengah, semakin produktif kesan

konflik apabila konflik diselesaikan. Aspek ini diperkukuhkan lagi oleh hasilan

kajian oleh Yahya (2005). Beliau menegaskan pengetua harus pandai berinteraksi

dengan kakitangan di bawahnya bagi mendapatkan kerjasama serta mewujudkan

sikap tanggungjawab dan amanah terhadap tugas masing-masing di sekolah. Selain

itu, kajian oleh Nusbaum (2002) menunjukkan strategi-strategi dalam buku

panduan dapat melengkapkan pengetua-pengetua di sekolah rujukan yang mudah

untuk mengurus konflik. Buku panduan berfungsi sebagai sumber untuk

memperolehi idea dan aktiviti bagi menyesuaikan keperluan subordinat.

2.5.1.8 Program Pengurusan Konflik

Dapatan kajian oleh Teh (1985) menunjukkan masalah pentadbiran yang

dihadapi oleh pengetua sekolah ialah kekurangan latihan pentadbiran. Mengikut

Teh, pengetua-pengetua sekolah hanya bergantung kepada pengalaman sendiri dan

rakan sekerja untuk mentadbir sekolah. Malah, kajian oleh Lan (1997)

menunjukkan pihak pentadbir awam mengamalkan gaya mengelak untuk

menyelesaikan konflik kerana tidak didedahkan dengan kemahiran resolusi konflik

dan program latihan yang mencukupi. Dapatan kajian oleh Miller (2000) juga

menunjukkan penglibatan pengetua adalah minima sekali dalam merancang

program pengurusan konflik. Mengikut Miller, kebanyakan pengetua

mendelegasikan pelaksanaan program pengurusan konflik kepada kaunselor

sekolah dan tidak mempunyai sistem yang teratur untuk menilai program

pengurusan konflik. Tambahan pula, hasilan kajian oleh Stackman menunjukkan

91

cara mengurus konflik di kalangan pentadbir kolej adalah melalui “trial dan error”

dan bukannya melalui pendidikan formal. Ini menyokong kajian oleh Mukherjee

(1970) yang berpendapat bahawa bakal pengetua di negara kita wajar mempunyai

kemahiran tertentu dan sikap yang membolehkan mereka bertindak sebagai

pemimpin staf. Bakal pengetua perlu memperolehi kelayakan akademik yang

tinggi, latihan profesional dan latihan kemahiran interpersonal selain daripada

pengalaman.

Kajian oleh Taylor (1995) menunjukkan guru-guru sekolah memerlukan

latihan dalam pemahaman tentang konflik selain dari strategi pengurusan konflik

yang berbentuk pemberian kuasa dan pembuatan keputusan secara bersama.

Tambahan pula, dapatan kajian oleh Rieger (1999) menunjukkan latihan dalam

pengurusan konflik yang mengandungi teori dan perbincangan kes-kes yang

berkaitan dengan konflik adalah berguna untuk mengurus konflik dengan lebih

efektif. Dapatan kajian oleh Lantieri (1995) pula menunjukkan program

pengurusan konflik dapat mengajar pelajar, guru, ibubapa dan pentadbir kemahiran

yang praktikal untuk mencari penyelesaian yang kreatif kepada konflik di sekolah.

Kajian beliau menekankan proses mendengar masalah dan bekerjasama untuk

mencari penyelesaian melalui perbincangan terbuka dalam atmosfera yang kondusif

untuk memahami konflik dan akar umbi konflik. Program tersebut juga mengajar

pelajar, guru, ibubapa dan pentadbir tentang kemahiran yang praktikal untuk

mencari penyelesaian yang kreatif terhadap konflik di sekolah serta menekankan

latihan dan perkembangan profesional di kalangan guru.

92

Selain itu, kajian oleh Deutsch (1973) mendapati kebanyakan program

latihan resolusi konflik berjaya menyemai sikap, pengetahuan dan kemahiran yang

kondusif ke arah penyelesaian masalah yang koperatif. Namun, program latihan

resolusi konflik tidak menggalakkan nilai dan tabiat yang boleh mewujudkan

pergelutan menang-kalah. Tambahan lagi, kajian oleh Deutsch (1993)

menggambarkan empat komponen utama dalam program resolusi konflik iaitu

pembelajaran yang koperatif, latihan resolusi konflik, penggunaan konstruktif

dalam pengajaran dan mewujudkan pusat resolusi di sekolah. Kajian oleh Deutsch

(1993) menggariskan program sekolah yang boleh menggalakkan nilai, sikap dan

pengetahuan yang mengamalkan hubungan konstruktif dan distruktif ke arah

menyediakan kanak-kanak hidup dalam dunia yang aman. Hasilan kajian oleh

Gahr et al. (1995) juga menunjukkan program pengurusan konflik telah

menggalakkan pihak pentadbir dan ahli fakulti bekerja secara kolaboratif untuk

mencapai persetujuan, mengurangkan penguasaan hiraki dan memberi kuasa

kepada peserta program untuk bekerja dengan cara demokratik.

Dapatan kajian oleh Davidson & Wood (2004) pula menunjukkan tempoh

latihan yang pendek dalam pengurusan konflik dapat menghasilkan pencapaian

yang menjurus kepada kepentingan bersama semasa menjalankan ujian interaksi

penyelesaian konflik. Manakala latihan program pengurusan konflik yang panjang

dapat menghasilkan perubahan dalam jangkamasa yang panjang dan pengaplikasian

kemahiran pengurusan konflik yang sesuai dengan sepenuhnya. Begitu juga kajian

oleh Baxley (1982) yang menunjukkan kejayaan penyelesaian konflik memerlukan

pengukuran yang tepat, perancangan yang terperinci, teori yang konsisten dan

93

latihan yang menyeluruh. Selain itu, kajian oleh Ballek (1997) yang mengkaji

program “proses campurtangan secara permuafakatan” di sekolah menengah

mendapati program tersebut menawarkan pemahaman yang mendalam kepada

pemimpin sekolah tentang keperluan proses bekerjasama untuk mengurus konflik

dan membina permuafakatan di kalangan pemimpin sekolah. Manakala kajian oleh

D’Oosterlinck & Broekaert (2003) menunjukkan pelaksanaan program pengurusan

konflik dapat mempengaruhi iklim sosial sekolah dengan menambahbaikkan

atmosfera sekolah. Kajian mereka menekankan pelaksanaan program pengurusan

konflik yang bersepadu di sekolah termasuk keperluan emosi dan tingkahlaku yang

dapat menghasilkan kesan yang baik kepada sekolah.

Kajian oleh Garibaldi, Blanchard & Brooks (1996) pula menunjukkan kesan

program pengurusan konflik di New Orleans dapat membantu guru sekolah

mengesan masalah yang tidak dapat dikenalpasti dan berupaya untuk memindahkan

fokus penyelesaian masalah kepada pelajar dengan campurtangan guru yang

minimum. Begitu juga kajian oleh Tschannen-Moran (2001) tentang keberkesanan

program pengurusan konflik di Ohio. Kajian beliau menunjukkan impak program

pengurusan konflik berjaya mewujudkan perubahan yang besar dalam iklim

sekolah, kecekapan secara kolektif, sikap saling percaya-mempercayai dan

perubahan dalam diri pelajar. Kajian tersebut mendapati implimentasi program

pengurusan konflik mempunyai hubungan yang positif secara signifikan dengan

kepimpinan pengetua, profesionalisme guru dan penekanan akademik dalam

sekolah. Kajian Tschannen-Moran menyokong kajian yang dijalankan oleh

Bandura (1997) dan Goddard et al. (2001) bahawa pelaksanaan program

94

pengurusan konflik juga berkaitan dengan kecekapan secara kolektif iaitu terdapat

kesan positif dalam percapaian pelajar dan pembelajaran pelajar.

2.5.1.9 Pendekatan-pendekatan Lain

Terdapat juga beberapa kajian yang menunjukkan pendekatan-pendekatan

lain untuk mengurus konflik. Hasilan kajian oleh Currey Zalman (2001)

menunjukkan tingkahlaku pengetua yang mengurus konflik dengan berjaya adalah

mengumpul informasi, pilihan untuk tempat pertemuan dengan pihak berkonflik,

gerak-geri secara fizikal dan verbal, berteraskan dasar atau peraturan, tindakan

susulan, perbincangan secara positif, membentuk garispanduan, bertemu dengan

individu atau kumpulan, pengaturan masa, teknik mendengar, memberikan kuasa

kepada orang lain dan menggunakan dengan sebaik-baiknya sumber luar.

Manakala tingkahlaku pengetua yang mengurus konflik dengan tidak berjaya

adalah andaian yang tidak jitu, pembuatan keputusan sehala, tindakbalas secara

beremosi, tidak membentuk garispanduan, penggunaan masa yang tidak efektif,

kurang berfokus dan kemahiran komunikasi yang tidak bijak. Kajian oleh

Davidson & Wood (2004) pula menegaskan pentadbir sekolah harus berusaha

untuk memupuk kemahiran di kalangan guru dengan menggunakan konflik secara

berkesan. Kemahiran yang berkaitan dengan pembinaan hubungan kerja yang

efektif, keberkesanan komunikasi, kepercayaan dan membolehkan formalisasi

dilaksanakan adalah elemen yang penting dalam penyelesaian konflik. Pendekatan

ini menyokong saranan Deutsch (1991) yang menegaskan kelengkapan yang

diperlukan oleh pentadbir sekolah untuk mengurus konflik merangkumi kemahiran

95

penyelesaian masalah yang koperatif, mengembangkan proses kumpulan yang

kreatif dan pembuatan keputusan di kalangan pengetua sekolah. Aspek ini

menyokong kajian oleh Ikram (1992) yang mendapati usaha untuk

menambahbaikan perspektif tentang konflik, estim kendiri dan tingkahlaku untuk

berdepan dengan konflik adalah penting semasa mengurus konflik.

2.6 Kajian-kajian tentang Masalah Pengurusan Konflik

Terdapat beberapa kajian yang menunjukkan pentadbir sekolah menghadapi

masalah komunikasi semasa mengurus konflik. Kajian oleh Abdul Halim (1994)

menegaskan komunikasi antara pengetua dan guru sering menimbulkan masalah

terutamanya kesan daripada kekurangan yang ada pada pengetua tanpa disedarinya.

Abdul Halim menegaskan kekurangan yang tanpa disedari di kalangan pengetua

merangkumi sifat empati, teknik komunikasi yang sesuai kebolehan bercakap,

mendengar, menyampai, menarik perhatian dan membuat keputusan yang adil,

memberi arahan dan keterangan yang jelas, kepercayaan terhadap gurunya serta

mementingkan komunikasi formal dan verbal. Begitu juga kajian oleh Hoe (1985)

tentang ketidakberkesanan komunikasi di sekolah. Dapatan kajian oleh Hoe

menunjukkan cara komunikasi yang digunakan di sekolah yang besar terdiri

daripada mesyuarat guru, jawatankuasa bilik guru, pekeliling-pekeliling yang

diedarkan, arahan-arahan mulut, perjumpaan dengan guru-guru dan perbincangan.

Ia berbeza dengan sekolah yang lebih kecil yang menggunakan cara bersemuka dan

berhubung terus dengan guru-guru. Dapatan kajian oleh Razali (1993) pula

menegaskan masalah komunikasi dari bawah ke atas berlaku kerana pihak pekerja

96

bawahan jarang mempunyai peluang untuk berkomunikasi dengan pihak

pengurusan atasan. Selain itu, kebanyakan pekerja lebih suka menerima arahan

daripada memberikan maklumat. Ini kerana ia adalah lebih mudah mengikut apa

sahaja arahan yang diberi daripada berbincang dengan pihak atasan yang terpaksa

melalui banyak tapisan sebelum informasi itu sampai kepada pihak atasan.

Dapatan kajian oleh Razali (1993) menegaskan tentang kesukaran untuk

menyelami setiap perasaan orang lain kerana tidak dapat melihat dengan mata kasar

apa-apa yang tersirat dalam hatinya. Tambahan pula, hasilan kajian oleh Haji

Fadzilah (1990) menunjukkan sistem pendidikan secara berpusat yang tinggi

menyebabkan pengetua terlalu dipengaruhi oleh pekeliling dan arahan yang telah

ditetapkan oleh Kementerian Pelajaran Malaysia sehingga tidak menggunakan

kebijaksanaan dan budi bicara di dalam pentadbiran dan kepimpinan mereka.

Terdapat beberapa kajian yang menunjukkan pentadbir sekolah menghadapi

masalah peribadi semasa mengurus konflik. Hasilan kajian oleh Livers (2003)

menunjukkan kebanyakan pentadbir sekolah di Virginia mengalami kehausan

emosi semasa mengurus konflik. Dapatan kajian oleh Taravella (2004) juga

menunjukkan aspek pemusuhan dan ciri-ciri yang berkaitan dengan kemarahan

boleh mempengaruhi tingkahlaku interpersonal di kalangan guru sekolah. Dapatan

kajian tentang sikap negatif guru juga menyokong dapatan kajian oleh Tunku

Ismail (1973). Tunku Ismail menegaskan guru-guru tidak mahu melibatkan diri

dalam proses pembuatan keputusan di sekolah kerana berpendapat bahawa

kebanyakan perkara yang dibincangkan dalam mesyuarat adalah perkara-perkara

rutin sahaja. Aspek ini dapat diperkukuhkan lagi oleh kajian Hamilton (2002).

97

Kajian oleh Hamilton menunjukkan pengurusan konflik memerlukan nilai-nilai

peribadi dan nilai-nilai organisasi. Nilai-nilai tersebut merangkumi kemahiran

berunding dan interpersonal, kejujuran, keupayaan untuk bekerjasama,

menghormati orang lain, kerelaan untuk belajar, boleh diharap dan dipercayai,

keutuhan, keadilan dan kesetiaan. Aspek ini menyokong dapatan kajian oleh Yariv

& Coleman (2005) yang mengkaji cara yang digunakan oleh pentadbir sekolah

rendah di Israel untuk mengurus tingkahlaku guru yang mencabar di sekolah

rendah di Israel. Hasilan kajian oleh Yariv & Coleman menunjukkan guru-guru

yang berkonflik meninggalkan sekolah pada akhir tahun apabila pengetua sekolah

membincang situasi yang melibatkan kritikan secara langsung dengan guru-guru.

Malah, hasilan kajian oleh Norbaini (1998) menunjukkan terdapat perhubungan

yang signifikan di antara persepsi guru-guru terhadap gaya kepimpinan pengetua

dengan kepuasan kerja di kalangan guru-guru di Selangor.

Walau bagaimanapun, terdapat hasilan kajian yang menunjukkan pentadbir

sekolah berkeupayaan untuk mengurus konflik. Hasilan kajian oleh Stackman

(2001) menunjukkan pentadbir kolej mempunyai pemahaman yang mendalam

tentang bagaimana untuk mengurus konflik. Mengikut Stackman, pentadbir kolej

melihat pengurusan konflik sebagai tanggungjawab mereka dan berpotensi untuk

melibatkan diri dalam situasi konflik secara langsung atau tidak langsung.

2.7 Kesan Konflik Konstruktif dan Kesan Konflik Distruktif

Konflik boleh membawa dua kesan utama kepada organisasi iaitu sama ada

kesan konstruktif atau kesan distruktif. Pondy (1967) menegaskan cara pengurusan

98

konflik dapat menentukan sama ada organisasi itu konstruktif (fungsional) atau

distruktif (disfungsional). Model-model tentang konflik konstruktif

menggambarkan matlamat utama akan tercapai dalam semua konflik (Deutsch,

1973). Manakala perspektif konflik distruktif pula menggambarkan wujud situasi

menang-kalah semasa kewujudan konflik (Burke, 1970). Kesan konflik yang

konstruktif dapat menyumbangkan kepada kewujudan inovasi, kreativiti dan

perubahan yang diperlukan untuk keberkesanan jangkamasa panjang. Manakala

kesan konflik yang distruktif akan menghalang pencapaian matlamat, pembaziran

sumber, menghasilkan kekeliruan, melemahkan semangat personel dan

mewujudkan ketidakpuasan hati di kalangan ahli-ahli organisasi (Robbins, 1998).

Cosier & Rose (1977) telah mengenalpasti beberapa kesan konflik

konstruktif yang dapat membantu dalam pembuatan keputusan dan perubahan.

Kesan-kesan konflik yang konstruktif dapat memberi definisi yang lebih sesuai

terhadap masalah yang dihadapi, menghasilkan proses keputusan yang lebih baik,

pemahaman yang lebih baik dalam aspek teknikal terhadap sesuatu situasi,

mengetahui dengan lebih jelas tentang sikap berat sebelah orang yang membuat

keputusan, memperolehi perspektif keputusan yang lebih holistik, kurang

kecenderungan untuk menghadapi keadaan yang terdesak dan percubaan yang aktif

untuk mendamaikan pandangan yang berbeza.

Berdasarkan kepada Rajah 4 di atas, konflik kognisi yang berpunca

daripada perbezaan pandangan, nilai dan kepercayaan akan menghasilkan

perubahan, inovatif dan pembuatan keputusan yang cenderung ke arah bentuk yang

konstruktif secara semulajadi. Manakala konflik emosi dan tingkahlaku yang

99

wujud kesan daripada perbezaan matlamat, sumber yang terhad, ketidakserasian

peranan dan tugas akan cenderung ke arah bentuk distruktif yang akan membawa

kesan kepada ketidakharmonian, kerisauan dan pembaziran sumber.

Rajah 4 : Punca-punca dan Kesan Konflik Konstruktif dan Distruktif

PUNCA BENTUK KONFLIK KESAN Kognisi/Kesedaran: Perubahan Persepsi/pandangan Inovasi Nilai Pembuatan Keputusan Kepercayaan Perbezaan Matlamat Ketidakharmonian Sumber yang Terhad Kerisauan Ketidakserasian Sumber Pembaziran Sumber

Konflik Konstruktif

Konflik Distruktif

Sumber: Wofford, J. C. (1982). Organizational behavior: Foundation for organizational effectiveness. Boston: Kent Publishing Co.(hlm. 247)

2.7.1 Kajian-kajian tentang Kesan Konflik yang Berbentuk Konstruktif

Terdapat beberapa kajian yang menunjukkan kewujudan konflik

menyumbang ke arah yang konstruktif. Dapatan kajian oleh Achinstein (1998)

menunjukkan kewujudan konflik dapat membentuk norma-norma kolaborasi di

kalangan guru. Sementara dapatan kajian oleh Bickmore (1998) pula menunjukkan

konflik merupakan proses reformasi sekolah dan juga sebagai peluang yang baik

untuk pembelajaran guru. Kedua-dua dapatan tersebut selaras dengan kajian oleh

Hahn (1996), Houser (1996) dan Mason & Mudrack (1997). Dapatan kajian oleh

Hahn (1996) dan Houser (1996) menunjukkan konflik boleh memberangsangkan

pemikiran semula dengan mengklarifikasikan pemahaman masalah dan

100

ketidaksetujuan di antara satu sama lain. Manakala dapatan kajian oleh Mason &

Mudrack (1997) menunjukkan pemikiran seseorang individu dapat dikembangkan

dengan lebih kompleks dan matang setelah melalui konflik. Tambahan pula,

Deutsch (1973) menegaskan bahawa konflik konstruktif menggambarkan matlamat

utama akan tercapai dalam semua konflik dan diakhiri dengan kepuasan hati semua

pihak. Lebih-lebih lagi, dapatan kajian oleh Jandt & Paderson (1996) pula

menunjukkan konflik boleh mendorong kepada proses menguatkan hubungan

antara ahli dalam kumpulan. Malah, dapatan kajian oleh Fisher (1972) menegaskan

bahawa kesan konflik yang konstruktif akan ternampak apabila interaksi

berkembang ke arah motivasi bersama, komunikasi terbuka dan hormat-

menghormati secara bersama.

Selain itu, dapatan kajian oleh Morton (1991) menegaskan konflik

merupakan akar umbi kepada perubahan peribadi dan sosial. Ini kerana kewujudan

konflik bukan sahaja dapat menghalang stagnasi dalam sekolah malah ia dapat

merangsangkan minat dan sikap ingin tahu supaya masalah dapat diketahui.

Tambahan lagi, dapatan kajian oleh Tjosvold & Johnson (1989) berpendapat

bahawa sesebuah organisasi perlu menghadapi konflik untuk membolehkannya

berfungsi secara berkesan. Ini kerana tanpa konflik, interaksi di kalangan

kakitangan organisasi juga tidak akan berlaku secara positif. Dapatan kajian oleh

Tjosvold & Johnson juga mempunyai pandangan yang selari dengan Bryson (1990)

dengan mengatakan bahawa konflik yang berlaku merupakan satu petanda yang

sihat untuk pertumbuhan sesebuah organisasi. Ini kerana kewujudan konflik dapat

mengenalpasti permasalahan dan isu-isu penting yang memerlukan penyelesaian.

101

Kesemua kajian tersebut selaras dengan pendapat Pondy (1989) dan Rahim (1986)

yang menegaskan bahawa konflik bukan sahaja fungsional kepada organisasi tetapi

ia diperlukan dalam organisasi. Ini diperkukuhkan lagi oleh saranan Dyson (2002)

yang menegaskan konflik berpotensi untuk mentransformasikan kehidupan dan

perhubungan yang boleh mendatangkan kejayaan dan perkembangan yang

menggalakkan. Dapatan kajian oleh Coser (1964) dan Notz et al. (1983) pula

menunjukkan konflik boleh membawa manfaat kepada organisasi dengan

mengekalkan sempadan yang mengelakkan pekerja keluar dari organisasi.

Sementara dapatan kajian oleh Di Paola & Hoy (2001) menegaskan pihak pentadbir

wajar menggunakan konflik untuk membantu perubahan yang konstruktif dan

menghadkan perubahan yang distruktif. Ini selaras dengan pendapat Lan (1997)

yang menegaskan kesedaran terhadap impak konflik boleh membantu pentadbir

awam mengubah konflik distruktif ke arah usaha yang lebih konstruktif. Dapatan

kajian oleh Lan menyokong beberapa dapatan kajian seperti Blake & Mouton

(1964), Johnson (1996) dan Johnson & Evans (1997) yang menunjukkan konflik

organisasi boleh disalurkan ke arah konstruktif bergantung kepada bagaimana

konflik diurus atau dikawal.

2.7.2 Kajian-kajian tentang Kesan Konflik yang Berbentuk Distruktif

Dapatan kajian oleh Burke (1970) dan Coser & Rosenberg (1964)

menunjukkan bahawa tidak semua konflik dapat menguntungkan kumpulan,

malahan akan wujud satu pihak akan menang dan satu pihak akan kalah. Aspek ini

diperkukuhkan lagi oleh kajian O’Brient & Drost (1984) yang menunjukkan

102

konflik yang tidak dapat diatasi akan membawa kesan negatif seperti tingkahlaku

untuk berhenti kerja, aktiviti kesatuan dan semangat yang rendah. Begitu juga

dapatan kajan oleh Kochan & Verma (1983) yang menunjukkan konflik yang tidak

dapat diselesaikan akan menyebabkan tahap pencapaian matlamat yang rendah.

Dapatan kajian oleh Rahim (1986) juga menggambarkan konflik yang bersifat

distruktif akan meninggalkan kesan buruk kepada organisasi seperti perasaan

kekecewaan, jurang antara kakitangan akan bertambah jauh, timbul sikap tidak

ingin bekerja dalam satu pasukan, sesetengah pekerja mungkin akan meninggalkan

organisasi dan timbul perasaan kurang mempercayai serta syak wasangka di

kalangan kakitangan. Malah, kajian oleh Smith (2003) mentafsirkan bahawa lebih

daripada 65% daripada masalah pencapaian adalah disebabkan oleh ketegangan

hubungan di antara pekerja. Begitu juga kajian oleh Hackman & Oldham (1976)

yang menegaskan konflik berasaskan peranan sering dikaitkan dengan nilai-nilai

yang negatif seperti tekanan, ponteng kerja, kepuasan, penglibatan kerja, ekspektasi

dan motivasi kerja yang rendah. Selain itu, kajian oleh Vey (2004) juga

menunjukkan konflik interpersonal mempengaruhi suasana budaya sekolah

menengah. Ini diperkukuhkan oleh pendapat Calabrese (2003) yang menegaskan

bahawa semakin ahli-ahli organisasi komited kepada budaya, nilai, kepercayaan

dan paradigma organisasi, semakin sukar untuk mereka mengubah kepada

perubahan yang menghasilkan persekitaran yang konstruktif. Malah, Robbins

(1987) menegaskan bahawa konflik akan menjadi disfungsional dan membawa

impak yang negatif kepada keberkesanan organisasi apabila ia menjadi semakin

serius.

103

2.7.3 Kajian-kajian tentang Sumbangan Faktor Konflik terhadap Kesan

Konflik

Terdapat beberapa dapatan kajian menunjukkan konflik yang berkaitan

dengan tugas boleh menyumbangkan kepada kesan konflik konstruktif manakala

konflik yang berkaitan dengan peribadi boleh menyumbangkan kepada kesan

konflik yang distruktif. Dapatan kajian oleh Amason (1996), Amason & Sapienza

(1997), Amason & Schweiger (1994), Jehn (1994, 1995, 1977) dan Jehn dan

Mannix (in press) menunjukkan konflik hubungan (faktor peribadi) menghalang

pencapaian kumpulan manakala konflik tugas yang membawa manfaat kepada

organisasi iaitu menggalakkan pencapaian kumpulan. Dapatan kajian oleh Jehn

(1994) menunjukkan konflik yang disebabkan oleh emosi adalah lebih sukar untuk

diselesaikan dan boleh membawa kesan yang memudaratkan organisasi. Ini kerana

konflik emosi mengandungi komponen peribadi dan hubungan yang dicirikan

melalui perselisihan, kekecewaan, kemarahan dan pertelingkahan secara peribadi

dalam kumpulan. Tambahan pula, dapatan kajian oleh Jehn (1995) juga

menunjukkan konflik yang disebabkan oleh faktor tugas boleh meningkatkan

kerelaan ahli-ahli organisasi bekerja dalam pasukan tetapi konflik hubungan

mengurangkan kerelaan ahli-ahli organisasi bekerja dalam pasukan. Kajian oleh

Jehn (1997) pula menunjukkan organisasi yang mempunyai pencapaian tinggi lebih

mengalami konflik tugas dan bukan konflik hubungan. Malah, kajian oleh Jehn

(2000) menunjukkan konflik hubungan dan konflik proses mempunyai hubungan

yang negatif terhadap komitmen, kesepaduan kepuasan dan pencapaian individu

manakala konflik tugas mempunyai hubungan yang positif dengan pencapaian dan

104

sikap ahli kumpulan. Kajian-kajian oleh Jehn selaras dengan kajian oleh Schweiger

et al. (1986) dan Staw et al. (1981) yang menunjukkan konflik tugas lebih

menggalakkan strategi kolaboratif dan menyumbangkan kepada kesan konstruktif

seperti penambahbaikan kualiti, penambahbaikan keputusan, pencapaian, kepuasan

dan komitmen kepada kumpulan. Ini diperkukuhkan lagi oleh kajian Johnson et al.

(1998) yang menegaskan konflik berorientasikan tugas adalah lebih mudah untuk

diatasi berbanding dengan konflik emosi. Ini kerana penyelesaian konflik tugas

berasaskan kepada kelogikan dan disetujui oleh undian pihak yang terlibat.

Johnson et al. juga menegaskan konflik emosi adalah sukar untuk diatasi kerana ia

berpunca daripada set nilai-nilai peribadi. Aspek ini dapat diperkukuhkan lagi

melalui dapatan kajian oleh De Dreu (1997) yang menegaskan pengurus wajar

memfokuskan kepada konflik tugas dan bukannya konflik yang berorientasi

hubungan. Begitu juga kajian oleh DiPaola & Hoy (2001) yang menyatakan

konflik kognitif (tugas) berpotensi ke arah perubahan yang konstruktif manakala

konflik afektif (peribadi) berbentuk distruktif dan menghalang perubahan

konstruktif. Kajian oleh DiPaola & Hoy menyokong kajian oleh Brehmer (1976)

yang menunjukkan konflik kognitif boleh menggalakkan individu untuk mencari

informasi atau penyelesaian masalah yang baru ke arah merangsangkan kemajuan

dan membantu dalam proses perubahan. Begitu juga dapatan kajian oleh Caudron

(2000) yang menunjukkan pencanggahan pendapat merupakan satu perkara yang

sihat dalam proses kolaboratif dalam perkembangan profesional pekerjaan.

Tambahan lagi, dapatan kajian oleh Cosier & Rose (1977) berjaya mengenalpasti

beberapa kesan konflik konstruktif yang dapat membantu dalam pembuatan

105

keputusan dan menggalakkan perubahan. Begitu juga kajian oleh Gruenfeld et al.

(1996) yang menunjukkan faktor yang berkaitan dengan isu-isu tugas dapat

meningkatkan keupayaan ahli-ahli kumpulan menilai pelbagai situasi yang

kemudian dapat mencapai keputusan dan pencapaian yang optima.

Manakala dapatan kajian oleh Evan (1965), Baron (1991) dan Peeled

(1996b) menunjukkan konflik hubungan tentang isu-isu peribadi akan

meningkatkan jumlah masa ahli-ahli organisasi untuk menyelesaikan masalah

interpersonal yang sepatutnya tenaga dan usaha disalurkan kepada penyelesaian

tugas. Begitu juga kajian oleh Walton & Dutton (1969) dan Jehn (1995) yang

menunjukkan tindakbalas emosi yang negatif dalam konflik hubungan juga boleh

mempengaruhi kepuasan ahli-ahli dalam kumpulan sehingga mengurangkan

kerelaan terhadap kerja berkumpulan. Ini selaras dengan pendapat Thomas (1992)

yang menegaskan bahawa emosi negatif menghadkan keupayaan pihak yang

berkonflik untuk mempersepsikan penyelesaian integratif dan mendorong kepada

orientasi menang-kalah atau kalah-kalah.

Selain itu, terdapat juga dapatan kajian yang menunjukkan konflik proses

yang disebabkan oleh faktor Domain Struktural juga boleh menyumbangkan

kepada konflik distruktif. Kajian oleh Jehn (1995 dan 1997) menunjukkan konflik

proses seperti gangguan yang disebabkan oleh pergelutan sumber, keadilan dan

deligasi tugas juga akan mengurangkan kesan attribut yang positif terhadap konflik

tugas. Ini selaras dengan dapatan kajian-kajian lain seperti Jehn & Mannix (in

press), Jehn et al. (1999), Kabanoff (1991) yang menunjukkan konflik proses boleh

membawa kesan yang negatif kepada pencapaian dan semangat kumpulan. Malah,

106

dapatan kajian oleh Kramer (1991) juga menunjukkan pertikaian antara ahli-ahli

organisasi tentang peruntukan sumber dan tugas serta tanggungjawab akan

mengganggu perjalanan tugas.

Dapatan kajian oleh Stackman (2001) menunjukkan pentadbir kolej

berpendapat isu-isu kepelbagaian merupakan faktor konflik yang sukar untuk

diurus kerana ia melibatkan emosi yang mendalam. Dapatan kajian Stackman

bercanggah dengan dapatan kajian oleh Vecchio (1995) yang menunjukkan

kepelbagaian staf boleh meningkatkan keberkesanan pencapaian. Ini kerana

perbezaan idea boleh menghasilkan cabaran di kalangan ahli organisasi ke arah

pencapaian yang tinggi. Walau bagaimanapun, terdapat juga beberapa dapatan

kajian yang menunjukkan konflik tugas bukan faktor utama yang menyumbangkan

kepada konflik konstruktif. Hasilan kajian oleh DeChurch & Marks (2001)

menunjukkan hubungan antara konflik tugas dengan pencapaian kumpulan adalah

positif apabila konflik diurus secara aktif tetapi pencapaian kumpulan adalah

negatif apabila konflik diurus secara pasif. Ini kerana konflik tugas akan

mengancam kepuasan kumpulan apabila diurus melalui percanggahan dan

tingkahlaku. Selain itu, dapatan kajian oleh De Dreu & Weingart (in press) pula

menyimpulkan bahawa konflik tugas tidak menjana kepada kesan yang positif.

Kesan konflik yang positif wujud disebabkan oleh variabel lain seperti kepercayaan

dalam kumpulan. Dapatan kajian ini juga bertentangan dengan kajian oleh Socci

(2001) yang menunjukkan konflik kognitif dan afektif mempunyai hubungan yang

signifikan dengan keputusan berkualiti.

107

2.7.4 Kajian-kajian tentang Sumbangan Gaya Pengurusan Konflik terhadap

Kesan Konflik

Terdapat beberapa pengkaji-pengkaji yang menganggap gaya integratif

sebagai gaya yang ideal sekali di dalam menyumbangkan kesan yang konstruktif.

Hasilan kajian oleh Pruitt & Carnevale (1993) menghasilkan bukti dari kajian

empirikal bahawa gaya integratif atau penyelesaian masalah merupakan pengurusan

konflik sosial yang paling baik. Ini kerana gaya integratif sesuai untuk berurusan

dengan isu-isu yang berkaitan dengan objektif dan dasar organisasi. Kajian oleh

Graham (1998) juga menunjukkan gaya integratif adalah gaya yang lebih unggul

atau hebat daripada gaya berkompromi dalam pengurusan konflik. Begitu juga

kajian oleh Thomas (1976) yang menunjukkan gaya kolaborasi atau kerjasama

adalah dianggap sebagai gaya yang unggul dalam menyelesaikan konflik.

Mengikut Thomas, gaya kolaborasi melibatkan konfrantasi dan menghindarkan isu

pengelakkan kerana gaya tersebut menekankan strategi menang-menang atau

kepuasan untuk kedua-dua pihak yang berkonflik. Selain itu, Blake & Mouton

(1964) dan Likert & Likert (1976) juga menegaskan bahawa gaya integratif atau

penyelesaian masalah merupakan gaya yang paling sesuai untuk mengurus konflik.

Ini selaras dengan kajian oleh Rahim et al. (1992) yang menunjukkan gaya

integratif menyifatkan semua pihak yang berkonflik dengan penuh hormat. Kajian

oleh Rahim (1983) pula menunjukkan responden kajian lebih menggunakan gaya

integratif dan gaya kompromi semasa bersama dengan pihak bawahan dan rakan

sekerja tetapi menggunakan gaya menyesuai semasa bersama dengan majikan.

Manakala Wilmot & Hocker (2001) menegaskan gaya kolaborasi adalah gaya yang

108

paling ideal sekali dalam pengurusan konflik. Begitu juga Ohbuchi & Suzuki

(2003) yang menyatakan strategi kolaboratif yakni strategi integratif atau

penyelesaian masalah merupakan strategi yang paling efektif dalam menghasilkan

kesan konflik yang positif. Hasilan kajian Rahim et al. (1992) menunjukkan gaya

integratif atau penyelesaian masalah dipandu dengan gaya lain akan membawa

kepada pengurusan konflik yang efektif.

Selain itu, dapatan kajian oleh Andrees (1996) menunjukkan pengetua yang

menggunakan pendekatan berorientasikan penyelesaian masalah secara konfrantasi

boleh mewujudkan iklim terbuka dan percaya-mempercayai antara satu sama lain.

Begitu juga dapatan kajian oleh Hoover (1990) yang menunjukkan pengetua yang

lebih kerap menggunakan pendekatan kolaborasi dalam menyelesaikan masalah

akan lebih menghasilkan iklim sekolah yang terbuka. Malah, dapatan kajian oleh

Aritzeta et al. (2005) menunjukkan gaya integratif adalah penting dalam program

pembinaan kerja berpasukan secara teorikal dan praktikal. Begitu juga dapatan

kajian oleh Tjosvold et al. (2003) yang menunjukkan penggunaan gaya berbentuk

koperatif dan produktif untuk mengurus konflik dapat menyumbangkan kepada

asas-asas refleksitiviti kerja berpasukan yang membawa kesan kepada pencapaian

kumpulan dan kerja berpasukan yang efektif. Tambahan pula, kajian Rubin et al.

(1994) dan Tjosvold (1997) menyimpulkan bahawa strategi kolaboratif boleh

memberangsangkan interaksi yang produktif dalam persekitaran kerja dan

membawa kesan yang positif kepada individu dan organisasi. Selain itu, kajian

oleh Carroll (1992) pula menunjukkan semangat guru yang positif adalah berkaitan

dengan kepimpinan pengetua dalam mengekalkan hubungan baik dalam organisasi

109

dan menyelesaikan konflik di antara guru. Ini disokong oleh kajian Chen et al.

(2005) yang menunjukkan pengurusan konflik yang berbentuk kerjasama (gaya

integratif dan berkompromi) merupakan kaedah yang penting untuk mengatasi

halangan budaya malah dapat mengembangkan hubungan untuk semua sempadan

budaya. Dapatan kajian oleh Nicotera (1995) juga menegaskan konflik yang diurus

secara koperatif dan berbentuk penyelesaian masalah akan menghasilkan kesan

konflik yang positif. Begitu juga dapatan kajian oleh DeDreu (1997) yang

menyarankan gaya yang menyelesaikan konflik kognitif dengan mewujudkan

situasi menang-menang merupakan pemangkin kepada pertumbuhan dan perubahan

yang positif.

Selain itu, dapatan kajian oleh Ayoko et al. (2002) menunjukkan semakin

banyak ahli kumpulan menggunakan strategi pengurusan yang berbentuk

perbincangan, maka semakin produktif konflik yang dialami. Aspek ini

diperkukuhkan juga melalui kajian oleh Rahim (2002) yang mendapati gaya

integratif adalah berkesan dan sesuai apabila berurus dengan masalah yang lebih

kompleks. Malah, dapatan kajian oleh Chia (1984) juga menunjukkan kerajinan

untuk bekerja, permuafakatan dan hubungan yang baik semakin meningkat apabila

konflik diurus dengan cara kerjasama antara pihak atasan dengan subordinat. Ini

selaras dengan saranan oleh Blake et al. (1964) yang menegaskan bahawa gaya

kolaborasi dapat membantu untuk mencari jalan menyesuaikan perbezaan dan

mengubah hubungan “menang-kalah” antara kumpulan kepada kolaborasi yang

efektif.

110

Walau bagaimanapun, terdapat beberapa kajian yang menunjukkan gaya

pengurusan konflik tidak berkaitan dengan kesan konflik yang konstruktif. Hasilan

kajian oleh Lee (2001) menunjukkan tiada hubungan signifikan antara gaya

mengurus konflik dengan variabel kesan organisasi. Lee menegaskan penggunaan

gaya mengurus konflik tidak berkaitan dengan kesan konflik yang konstruktif atau

distruktif. Malah kajian oleh Leung et al (2005) menunjukkan gaya integratif yang

melibatkan hubungan yang mendalam tidak dapat menghasilkan tahap kepuasan

yang paling tinggi di kalangan ahli organisasi. Begitu juga kajian oleh Schilling

(1988) yang menunjukkan terdapat hubungan signifikan yang lemah antara iklim

terbuka dengan penggunaan gaya berkompromi di kalangan pengetua.

Malahan, terdapat beberapa kajian yang menunjukkan penggunaan gaya

pengurusan konflik seperti gaya mengelak dan menguasai boleh menyumbang ke

arah kesan yang distruktif. Dapatan kajian oleh Rahim et al. (1992) menunjukkan

bahawa gaya menguasai dan mengelak yang dimotivasikan dengan motif yang

kurang etika akan membawa kerugian kepada organisasi. Ini kerana pencapaian

yang positif dalam organisasi adalah berkaitan dengan aplikasi etika ke dalam gaya

tertentu dalam pengurusan konflik. Selain itu, kajian oleh Johnson (1989)

mendapati gaya menguasai menunjukkan hubungan signifikan yang negatif dengan

iklim sekolah. Begitu juga dapatan kajian oleh Tjosvold & Sun (2001) yang

menunjukkan gaya menguasai boleh memberangsangkan hubungan yang berbentuk

persaingan. Ia berbeza dengan gaya koperatif yang lebih membawa kepada konteks

keterbukaan dan menggalakkan pengurusan konflik yang produktif .

111

Kajian oleh Stackman (2001) juga menegaskan konflik sama ada dielakkan

atau tidak diurus dengan baik akan membawa kesan negatif yang berpanjangan

termasuk lemah semangat, percapaian yang rendah dan ketidak berkesanan yang

menyeluruh dalam organisasi. Kajian beliau menyokong kajian oleh Jehn (1995,

1997) yang menegaskan konflik yang tidak diurus dengan baik akan memudaratkan

kejayaan organisasi dan menghasilkan kepuasan kerja yang negatif. Tambahan

pula, kajian oleh Tjosvold (1993) juga menyatakan bahawa konflik biasanya dielak

atau tidak diurus dengan baik akan menyebabkan pihak berkonflik akan menjadi

lebih bermusuhan, syak wasangka dan perasaan sedih di antara satu sama lain.

Kajian oleh Rahim (1983) juga menegaskan gaya mengelak tidak kerap digunakan

oleh individu yang mempunyai tahap perkembangan moral yang tinggi secara

teoritikal. Ini kerana gaya tersebut akan melanjutkan kepada situasi yang tidak

memuaskan. Aspek ini diperkukuhkan melalui dapatan kajian oleh Livers (2003)

yang menunjukkan gaya mengelak mempunyai hubungan signifikan dengan

kesemua dimensi keletihan (burnout). Aspek ini juga diperkukuhkan lagi dengan

kajian oleh Amason (1996) yang menegaskan pengabaian konflik akan

mewujudkan disfungsional. Ini kerana ahli-ahli organisasi akan menjadi lebih

beremosi dan memfokuskan kepada pertikaian dan ketidakserasian peribadi.

Kajian oleh Bond (1995) menunjukkan gaya kepimpinan pengetua dalam

pengurusan konflik boleh mempengaruhi konflik guru secara positif atau negatif.

Kebanyakan guru lebih suka kepada pengetua yang tegas dalam mengurus konflik

dan bukan mengelakkan diri daripada konflik. Kajian oleh Bennis (1966) dan Peter

(1985) pula menunjukkan kepatuhan yang tegas terhadap peraturan dan kerigidan

112

selalu menghasilkan gaya mengelakkan diri dari konflik disebabkan oleh struktur

pentadbiran yang berbentuk birokrasi. Kajian oleh Lippitt (1983) melaporkan

bahawa konflik mempunyai kesan yang negatif apabila dielak atau tidak diurus

dengan baik seperti tidak bertumpu kepada tugas yang sebenar, menjejaskan

semangat bekerja, mempolarisasikan individu dan kumpulan, menghalang tindakan

bekerjasama, mewujudkan syak wasangka dan tidak mempercayai, menghasilkan

tingkahlaku yang tidak bertanggungjawab dan mengurangkan produktiviti.

Walau bagaimanapun, masih terdapat kajian-kajian yang mempertahankan

penggunaan gaya mengelak dan menguasai di dalam pengurusan konflik. Kajian

oleh Richardson (1995) menunjukkan gaya mengelak merupakan kaedah aktif

untuk membina pasukan kerja yang dapat menghasilkan perasaan kesepaduan di

kalangan pekerja. Dapatan kajian oleh Richardson menunjukkan proses

pengelakkan adalah kondusif kepada pembinaan pasukan yang bertujuan untuk

meningkatkan keberkesanan staf, mewujudkan kesepaduan dan ikatan kumpulan.

Kajian oleh Richardson menyokong kajian oleh Scott (1985) yang menegaskan

bahawa pengelakkan adalah proses yang berterusan dan boleh menghasilkan kualiti

kepada kesan yang berterusan dalam organisasi. Begitu juga kajian yang dikaji

oleh pengkaji dalam negara, Saripah (2005) yang menunjukkan terdapat hubungan

positif yang sederhana di antara gaya mengelak dengan faktor kemesraan &

sokongan. Tambahan lagi, kajian oleh Tjosvold & Sun (2002) juga mendapati gaya

mengelak boleh berbentuk konstruktif dengan syarat penggunaan gaya mengelak

diaplikasikan semasa perhubungan pihak yang berkonflik adalah erat. Aspek ini

dapat diperkukuhkan oleh kajian Goleman (1998) yang menyokong gaya

113

menyesuai dengan membincangkan kepentingan kepintaran emosi dalam

memimpin individu dalam organisasi.

2.8 Kajian-Kajian tentang Penggunaan Masa Pentadbiran untuk Mengurus

Konflik

Dapatan kajian oleh Stackman (2001) menunjukkan pentadbir kolej

menggunakan sebanyak tiga perempat daripada masa pentadbiran untuk mengurus

konflik. Manakala dapatan kajian oleh Zehner (1991) bercanggah dengan kajian

oleh Stackman (2001). Zehner menunjukkan interaksi harian di antara pentadbir

dengan pentadbir boleh mengurangkan masa yang diperlukan untuk menyelesaikan

konflik memandangkan peraturan telah ditetapkan dan perkongsian kuasa

diamalkan di sekolah. Mengikut Zehner, pemilihan strategi pengurusan konflik

oleh pengetua adalah tidak berkaitan dengan masa dan jumlah masa yang digunakan

oleh pengetua untuk menyelesaikan konflik. Pemilihan strategi pengurusan konflik

adalah berbeza-beza bergantung kepada jenis masalah konflik yang dihadapi di

sekolah.

2.9 Kajian-kajian tentang Peringkat Tahap Konflik

Kajian oleh Leung et al. (2005) menunjukkan tahap konflik yang sederhana

dapat menambahbaikkan kepuasan kepada sesuatu tahap yang tertentu di mana

kepuasan akan berkurangan apabila konflik akan menjadi semakin hebat. Untuk

menghasilkan tahap kepuasan yang optimum, konflik perlu dirangsangkan di dalam

proses pembentukan matlamat dan diselesaikan di kalangan ahli yang terlibat

114

dengan menggunakan gaya integratif, sikap neutral terhadap dimensi emosi dan

dimensi tugas-hubungan dalam konflik. Kajian oleh Johnson (1989) mendapati

terdapat hubungan signifikan yang negatif antara jumlah konflik yang dialami oleh

guru dengan iklim sekolah. Ini bercanggah dengan kajian oleh Lee (2001) yang

mendapati tiada hubungan signifikan antara tahap kehebatan konflik dengan

variabel kesan organisasi. Kajian oleh Lee mendapati tahap kehebatan konflik

adalah dipengaruhi oleh gaya pengurusan konflik yang digunakan oleh pengetua.

Kajian oleh Zehner (1991) mendapati masalah yang tidak diselesaikan oleh

pengetua akan meningkatkan tahap kehebatan konflik tetapi penggunaan strategi

pengurusan konflik oleh pengetua tidak dipengaruhi oleh tahap kehebatan konflik.

Kajian oleh Allison (1991) pula menunjukkan tahap kehebatan konflik boleh

mempengaruhi penggunaan gaya konflik di kalangan pentadbir dan penolong kanan.

2.10 Rumusan

Bab ini telah membuat sorotan kajian-kajian lalu yang berkaitan dengan

variabel-variabel kajian seperti faktor-faktor kewujudan konflik, pandangan

terhadap konflik, gaya pengurusan konflik, pendekatan pengurusan konflik,

masalah pengurusan konflik dan kesan konflik. Walaupun tinjauan kajian-kajian

lalu membincangkan pelbagai faktor kewujudan konflik dalam organisasi sekolah,

namun kebanyakan kajian cenderung menunjukkan faktor-faktor konflik yang

berkaitan dengan faktor tugas dan peribadi adalah lebih ketara dalam menyumbang

ke arah kewujudan konflik. Seperti yang dibincangkan dalam kajian-kajian lalu,

kebanyakan kajian-kajian terkini menunjukkan ahli-ahli organisasi sekolah lebih

115

mengamalkan pandangan hubungan manusia dan pandangan interaksionis di

sekolah. Walau bagaimanapun, terdapat juga setengah-setengah kajian yang

mempertahankan pengamalan pandangan tradisional di sekolah kerana anggapan

kewujudan konflik merupakan penghalang kepada pencapaian matlamat sekolah.

Sorotan literatur juga membincangkan kecenderungan penggunaan pelbagai

gaya untuk mengurus konflik di dalam organisasi sekolah. Walaupun terdapat

kajian-kajian yang menekankan kecenderungan penggunaan gaya integratif dan

gaya berkompromi, namun terdapat juga kajian-kajian yang menekankan

kepentingan penggunaan gaya mengelak, gaya menguasai dan gaya menyesuai.

Walau bagaimanapun, terdapat juga setengah-setengah kajian yang menekankan

kecenderungan gabungan penggunaan gaya pengurusan konflik untuk mengurus

konflik. Selain itu, terdapat juga setengah-setengah kajian yang menekankan

kesesuaian penggunaan gaya pengurusan konflik adalah berdasarkan kepada situasi

konflik. Sorotan literatur juga membincangkan pelbagai pendekatan yang

digunakan untuk mengurus konflik di sekolah serta masalah yang dihadapi semasa

mengurus konflik. Pendekatan yang paling popular yang ditekankan dalam kajian-

kajian lalu adalah pelaksanaan program pengurusan konflik di sekolah-sekolah. Ini

kerana pelaksanaan program pengurusan konflik merupakan aktiviti yang biasa

dilaksanakan di negara-negara barat. Walaupun kajian-kajian sorotan literatur

menunjukkan terdapat pelbagai jenis masalah yang dihadapi oleh ahli organisasi

sekolah semasa mengurus konflik, namun masalah yang lebih ketara adalah

masalah komunikasi, masalah tugas dan masalah peribadi.

116

Kebanyakan kajian dalam sorotan literatur menunjukkan faktor-faktor

konflik yang berkaitan dengan tugas lebih menyumbangkan kepada kesan konflik

yang konstruktif manakala faktor-faktor konflik yang berkaitan dengan faktor

peribadi dan faktor struktur organisasi lebih menyumbang kepada kesan konflik

yang distruktif. Selain itu, sorotan literatur juga menunjukkan kebanyakan kajian

menunjukkan gaya yang berorientasikan kolaborasi dan penyelesaian masalah lebih

menyumbang ke arah kesan konflik yang konstruktif. Manakala gaya yang

berkaitan dengan gaya mengelak, menguasai dan menyesuai lebih menyumbang ke

arah kesan kesan konflik yang distruktif. Walau bagaimanapun, masih terdapat

juga kajian-kajian yang mempertahankan penggunaan gaya mengelak dan gaya

menguasai yang menyumbangkan kepada kesan konstruktif di dalam pengurusan

konflik. Bab seterusnya akan membincangkan tentang kaedah kajian.