HUBUNGAN GAYA KEPEMIMPINAN PENGETUA DENGAN TAHAP KEPUASAN GURU SEKOLAH BERPRESTASI TINGGI

UNIVERSITI UTARA MALAYSIA2013

i

PENGAKUAN

Saya akui karya ini adalah hasil kerja saya sendiri kecuali nukilan dan ringkasan yang tiap-tiap satunya telah saya jelaskan sumbernya.

Tarikh : JUN 2013 Tandatangan :Nama : Tan Lee FangNo. Matrik : 809026

ii

KEBENARAN MENGGUNA

Kertas projek ini adalah memenuhi sebahagian keperluan pengajian lepasan ijazah

Universiti Utara Malaysia(UUM), saya bersetuju supaya pihak perpustakaan

Universiti Utara Malaysia mengadakan salinan kertas projek ini bagi tujuan rujukan.

Saya juga bersetuju bahawa kebenaran untuk membuat salinan keseluruhan atau

sebahagian daripadanya bagi tujuan akademik mesti mendapat kebenaran daripada

penyelia saya atau semasa ketiadaan beliau , kebenaran tersebut boleh diperolehi

dari Dekan (Sekolah Siswazah Awang Had Salleh), UUM College of Arts And

Sciences.Sebarang penyalinan, penerbitan atau penggunaan ke atas keseluruhan atau

sebahagian dari projek ini tidak dibenarkan tanpa kebenaran bertulis daripada

saya.Di samping itu, pengiktirafan kepada saya dan Universiti Utara Malaysia

seharusnya diberikan dalam sebarang kegunaan bahan bahan yang terdapat dalam

projek ini.

Permohonan untuk kebenaran membuat salinan atau kegunaan-kegunaan lain sama

ada secara keseluruhan atau sebahagiannya boleh dibuat dengan menulis kepada:

Dekan (Awang Had Salleh Graduate School of Arts and Sciences),

UUM College of Arts and Sciences,

Universiti Utara Malaysia

06010, UUM Sintok.

iii

ABSTRAK

Kepemimpinan merupakan proses hubungan interpersonal yang dinamik dan meluas.Kajian ini bertujuan meninjau perbezaan gaya kepemimpinan transformasi, gaya kepemimpinan transaksi dan kepuasan kerja guru di Sekolah Berprestasi Tinggi. Kajian ini juga bertujuan mengenalpasti hubungan atau korelasi antara gaya kepemimpinan transformasi dan transaksi dengan kepuasan kerja guru di sekolah berprestasi tinggi.Alat ukur untuk gaya kepemimpinan transformasi disesuaikan dari skala MLQ (Multi Factor Leadership Questionnaire).Form 5X - Rater (1992). Instrumen borang soal selidik pula adalah semakan dari MLQ Form 5 yang telah dibentuk oleh Bass pada tahun 1985.Poon, June M.L (1995) telah menggunakan soal selidik ini sebagai alat ukur semasa menjalankan kajian ke atas 103 pekerja di syarikat-syarikat yang telah disenaraikan di Bursa Saham Kuala Lumpur.Khalid Ashari (1997) telah menggunakan soal selidik yang dibina oleh Poon, June M.L (1995) dan mengubah suainya agar lebih sesuai dengan bidang pendidikan. Alat ukur kepemimpinan transaksi pula diperolehi dari Bass dan Avolio (Bass dan Avolio, 1995 dipetik dalam Felfe, 2002) dan kepuasan kerja guru diukur dengan menggunakan soal selidik yang dibentuk oleh Speed (1979).Data dikumpulkan dari 53 responden satu-satunya Sekolah Berprestasi Tinggi di Perlis.Hasil dapatan kajian menunjukkan terdapat perbezaan yang signifikan antara gaya kepemimpinan transformasi dan gaya kepemimpinan transaksi pengetua di sekolah berprestasi tinggi.Skor min kepuasan kerja guru ialah 3.26.Ini menunjukkan tahap kepuasan kerja guru adalah sederhana di sekolah berprestasi tinggi.Analisis korelasi pula menunjukkan ada hubungan yang signifikan antara gaya kepimpinan transformasi dan transaksi terhadap kepuasan kerja guru.Terdapat pembolehubah bebas yang secara signifikan mempengaruhi kepuasan kerja guru di Sekolah Berprestasi Tinggi.Dapatan kajian juga menunjukkan ciri-ciri demografi seperti jantina dan umur mempunyai hubungan signifikan pada tahap 0.05 dengan kepuasan kerja guru.Manakala ciri-ciri demografi seperti status perkahwinan dan tempoh pengalaman mengajar tidak terdapat perbezaan yang signifikan dengan kepuasan kerja guru mengikut status perkahwinan.Oleh yang demikian, seseorang pemimpin mestilah mempunyai ciri-ciri pemimpin yang berkesan dan mengamalkan gaya kepimpinan yang terbaik.Berdasarkan ciri-ciri utama yang perlu ada pada Sekolah Berprestasi Tinggi, kepimpinan yang paling dominan untuk diaplikasikan oleh adalah kepemimpinan tranksasi.Untuk mencapai tahap sekolah yang berjaya adalah menjadi satu kemestian bagi pengetua atau guru besar sekolah untuk mengamalkan kepimpinan yang terbaik dan cemerlang.

iv

ABSTRACT

Leadership is a dynamic process of interpersonal relationships and widespread.This study aims to explore differences in transformational leadership style, transactional leadership style and job satisfaction among teachers in high performing schools at Perlis. The study also seeks to identify the relationship or correlation between transformational and transactional leadership styles to job satisfaction of teachers in high performing schools. The tool for measuring transformational leadership was adapted from the MLQ scale (Multi Factor Leadership Questionnaire). Form 5X -Rater (1992). The questionnaire was revised from the MLQ-Form 5 which was formed by Bass in 1985. Poon, June ML (1995) have used this questionnaire as a measuring tool when conducting a study on 103 workers at companies that had been listed on the Kuala Lumpur Stock Exchange. Khalid (1997) used questionnaires that have been built by Poon, June ML (1995) and modified it to better fit with the field of education. Tools for measuring transactional leadership were obtained from Bass and Avolio (1995) cited in Felfe (2002), while job satisfaction was measured by teacher questionnaires formed by Speed (1979). The data was collected from 53 respondents in a high performing school in Perlis. Results analysis shows there is significant difference between transformational leadership and transaction leadership styles of principals in the high performing school. As for test results, the mean score of teacher satisfaction is 3.26. This indicates that job satisfaction among teachers in high performing schools is moderate. Similarly, there is significant difference in all subscales of transformational and transactional leadership styles. Correlations analysis shows that there are independent variables that significantly affect teachers’ job satisfaction. However, the independent variables had influence in high performing schools. Overall all the variables have a significant impact on teachers' job satisfaction in high achievement school. The result shows the demographic characteristics such as gender and age have a significant relationship with the level of job satisfaction with the level of 0:05. Demographic characteristics such as marital status and teaching experience result no significant difference in job satisfaction. Therefore, a leader must have the characteristics of effective leaders and best leadership style. Based on the key features that should available in High Performing School, the dominant leadership that should be apply is transaction leadership. To achieve a successful excellent school a leader should practice the best and excellent style of leadership.

v

PENGHARGAAN

Saya berasa amat bersyukur kerana akhirnya projek sarjana ini berjaya disiapkan

setelah melalui berbagai cabaran dan rintangan.

Terlebih dahulu penyelidik ingin merakamkan sekalung penghargaan dan terima

kasih yang tidak terhingga kepada Encik Ghazali Hamid selaku penyelia kertas

projek ini atas tunjuk ajar, bimbingan, dorongan dan sumbangan idea sepanjang

penyelidikan sarjana ini.

Penyelidik juga ingin mengucapkan ribuan terima kasih kepada pensyarah-pensyarah

yang telah mencurahkan ilmu pengetahuan, kemahiran dan pandangan ilmiah.

Rakan-rakan seperjuangan juga tidak dapat dilupakan kerana menjadi pendorong dan

pembakar semangat serta kerjasama yang diberikan sepanjang tempoh pengajian

sarjana ini.

Ucapan terima kasih juga kepada Bahagian Perancangan Dan Penyelidikan

Pendidikan, Kementerian Pelajaran Malaysia dan Sektor Pengurusan, Jabatan

Pendidikan Negeri Perlis atas kebenaran menjalankan kajian di sekolah yang berada

di bawah kawalan mereka.

Ribuan terima kasih juga diucapkan kepada pengetua dan guru-guru yang

berkhidmat di sekolah menengah yang terpilih untuk kajian ini di atas kerjasama

yang diberikan dalam membantu proses pengumpulan data serta meluangkan masa

untuk menjawab set soal selidik.

Ucapan terima kasih juga tidak lupa saya tujukan untuk keluarga tersayang kerana

memahami situasi saya dan dapat bersabar dengan kerenah saya serta banyak

memberikan dorongan, semangat dan motivasi terutamanya buat ayahanda Tan Chet

Loong, suami tercinta Chong Kok Huat dan anak-anak tersayang Chong Kenneth

vi

dan Chong Irene yang sentiasa di sisi saya memberi semangat dan dorongan

sehingga projek sarjana ini berjaya disiapkan.

Tan Lee Fang (809026)

Ijazah Sarjana Sains (Pengurusan Pendidikan)

Universiti Utara Malaysia

Jun 2013

vii

Table of Contents

Permission to Use...................................................................Error! Bookmark not defined.

Abstrak...................................................................................................................................... ii

Abstract...................................................................................................................................iii

Acknowledgement...................................................................................................................iv

Table of Contents.....................................................................................................................vi

List of Tables.........................................................................................................................viii

List of Figures..........................................................................................................................ix

List of Appendices....................................................................................................................x

Glossary of Terms...................................................................Error! Bookmark not defined.

List of Abbreviations..............................................................Error! Bookmark not defined.

CHAPTER ONE FIRST CHAPTER (REPLACE ACCORDINGLY).................1

1.1 Heading Styles (Heading 2)...................................................................................1

1.1.1 First Paragraph Following a Heading (Heading 3)......................................1

1.1.1.1 Heading 4.......................................Error! Bookmark not defined.

1.1.1.1.1 Heading 5........................Error! Bookmark not defined.

1.2 Tables....................................................................Error! Bookmark not defined.

1.3 Figures..................................................................Error! Bookmark not defined.

CHAPTER TWO SECOND CHAPTER (REPLACE ACCORDINGLY)

.....................................................................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

CHAPTER THREE THIRD CHAPTER (REPLACE ACCORDINGLY)

.....................................................................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

CHAPTER FOUR FOURTH CHAPTER (REPLACE ACCORDINGLY).......78

CHAPTER FIVE FIFTH CHAPTER (REPLACE ACCORDINGLY)..............78

REFERENCES..........................................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

<The Table of Contents is self-generated. As you add more headings, right click on

the table of contents and choose “Update Field” to update the information in your

viii

table of contents. Then, choose the option “Update entire table” to update the

changes made in your thesis>

ix

List of Tables

Table x.x: Mean and SD for ….................................................................................................1

<The List of Tables is self-generated. As you add more tables, right click on the list

of tables and choose “Update Field” to update the information in the List of Tables.

Then, choose the option “Update entire table” to update the changes made in your

thesis>

x

List of Figures

Figure x.x: Regions that Exhibit Highest Population Growth Error! Bookmark not defined.

<The List of Figures is self-generated. As you add more figures, right click on the

list of figures and choose “Update Field” to update the information in the List of

Figures. Then, choose the option “Update entire table” to update the changes made

in your thesis>

xi

List of Appendices

Appendix A Sample Appendix...............................................Error! Bookmark not defined.

<The Appendices listing is self-generated. As you add more appendices, right click

on the list and choose “Update Field” to update the information in the Appendices.

Then, choose the option “Update entire table” to update the changes made in your

thesis>

BAB SATU

PENGENALAN

One.1 Pengenalan

Dalam dunia yang serba moden ini, banyak perkara dan isu-isu yang telah

dibincangkan. Salah satu daripada perkara tersebut adalah aspek kepimpinan.

Kepimpinan merupakan satu proses sosial yang selaras dengan perkembangan

manusia dan komuniti di sekelilingnya. Kepimpinan sering dikaitkan dengan

memimpin sesebuah keluarga, komuniti atau organisasi hinggalah kepada memimpin

sesebuah negara dan sebagainya. Menurut Bush (2003), “konsep kepimpinan

seringkali bertindan dengan istilah penting iaitu pengurusan dan pentadbiran. Istilah

pengurusan digunakan secara meluas di Britain, Eropah dan Afrika manakala istilah

pentadbiran selalu digunakan di Amerika Syarikat, Kanada dan Australia”

Konsep kepimpinan telah banyak dibincangkan dan pelbagai takrifan telah diberikan

kepada konsep tersebut. Boleh dikatakan setiap penulis akan memberikan makna dan

takrifan yang tersendiri terhadap kepimpinan. Kepimpinan secara amnya bermaksud

pengaruh iaitu satu seni atau proses mempengaruhi orang lain supaya mereka dapat

berusaha secara sukarela ke arah mencapai matlamat bersama. Menurut Ishak bin

Md Shah (2012); Mastura bt Mahfar (2012), “kepimpinan merupakan satu elemen

yang tidak dapat dipisahkan daripada kehidupan manusia walaupun dalam organisasi

primitif atau pun bertamadun. Ini adalah kerana kepimpinan merupakan satu aspek

kehidupan sosial yang memperlihatkan hubungan manusia, khususnya hubungan

antara pemimpin dengan pengikut. Kebiasaannya hubungan ini diperlihatkan dalam

2

bentuk fungsi kepimpinan yang berupa mempengaruhi dan dipengaruhi. Pemimpin

mempengaruhi pengikut dalam kebanyakan perkara terutamanya dalam membuat

keputusan atau melakukan perubahan bagi meningkatkan kualiti kehidupan

pengikutnya”. Zaidatol (2003) mendefinisikan kepimpinan sebagai “satu proses

interaksi sosial antara pemimpin dan kakitangan di mana pemimpin akan

mempengaruhi kakitangan untuk mencapai matlamat organisasi. Keupayaan

pemimpin mempengaruhi kakitangan banyak bergantung kepada hubungan kuasa

antara mereka berdua dengan situasi hubungan itu terjadi”. Hasil kajian Selvarajah,

P. Duignan, Lane, dan Nuttman (1995) menunjukkan bahawa “kepimpinan

mempunyai impak ke atas produktiviti dan kepimpinan yang aktif akan

menggalakkan pekerja menampilkan komitmen dan kualiti kerja yang lebih tinggi”.

Menurut Bass dan Avolio (1994) pula, “kepimpinan dapat mempengaruhi

sekumpulan individu untuk mencapai matlamat umum”.

Menurut Ismail Mustafa (2007), gaya kepimpinan dapatlah ditakrifkan sebagai “satu

struktur kemahuan yang terselindung dalam diri seseorang pemimpin yang

mempengaruhi tindakan atau sebarang perlakuannya dalam usaha mempengaruhi

kakitangan bagi mencapai matlamat yang diingini” sementara Ahmad Atory (1986)

mendefinisikan gaya kepimpinan sebagai “kejayaan seseorang memimpin orang lain

untuk melaksanakan satu-satu kerja yang diarahkan, pencapaian satu-satu objektif

atau matlamat. Kejayaan seorang pemimpin sebenarnya mengikut serta memenuhi

kehendak orang yang dipimpinnya”. Umumnya seorang pemimpin mesti mempunyai

sifat yang cergas, agresif, berdikari, progresif, berpendidikan dan sebagainya.

3

Kebiasaannya seorang pemimpin mempunyai gaya atau cara tertentu dalam

memimpin organisasi dibawah pimpinannya. Dua corak kepimpinan yang selalu

diamalkan adalah cara berorientasikan tugas atau cara berorientasikan majikan.

Menurut hasil karya Yasin, M.Al-Muz-Zammil dan Sarjuni, Noor Khaironisa (2011),

“orientasi tugas menekankan bahawa seorang pengurus itu mempunyai kuasa penuh

dan tegas terhadap orang bawahannya. Sedangkan orientasi kerja lebih bercorak

demokrasi dengan pengurus dan orang bawahan mempunyai kerjasama dan tolak

ansur”.

Menurut Shukor (1995) “kejayaan menwujudkan sebuah sekolah yang cemerlang

adalah berkait rapat dengan gaya kepimpinan”. Lantaran itu, desakan untuk

membangunkan sistem pendidikan yang berkualiti dan bertaraf dunia bagi

memperkembangkan potensi individu sepenuhnya dan memenuhi aspirasi negara,

menjadi semakin unik dan kompleks kerana institusi pendidikan merupakan

organisasi manusia Sharpe (1989).

Zaidatol Akmaliah (2001) menyatakan salah satu masalah dalam pentadbiran

sekolah ialah pemimpin sekolah kurang berjaya untuk mengambil kira faktor

ketidakpuasan guru-guru. Faktor lain adalah seperti guru merasakan pemimpin

sekolah kurang memberi penghargaan dan perhatian terhadap bakat serta potensi

mereka.

4

Menurut Sweeney (1982); Patrick (1995); Hipp (1996); Lunenberg & Ornstein

(2000), gaya atau tingkah laku kepimpinan yang diamalkan oleh pemimpin sekolah

mempunyai pengaruh yang besar terhadap kepuasan kerja seseorang guru. Owens

(1995); Hoy & Miskel (1996); Lunenberg & Ornstein (2000) pula menyatakan

pemimpin sekolah yang mempunyai hubungan baik dengan guru mampu

mendapatkan kerjasama yang baik daripada guru untuk membantu mencapai

matlamat serta objektif organisasi. Kepimpinan berlaku apabila seseorang itu

mendorong, memujuk dan mempengaruhi orang lain untuk berusaha ke arah

pencapaian sesuatu objektif tertentu. Ralph M. Stogdill (1981) menyatakan bahawa

kepimpinan ialah proses mempengaruhi secara tersusun kegiatan-kegiatan sesuatu

kumpulan ke arah menentukan dan memenuhi matlamat organisasi atau kumpulan

itu. Pengaruh dan kecekapan pemimpin dapat membawa ke arah kecemerlangan

sesebuah organisasi. Oleh itu, bagi organisasi seperti sekolah, pengaruh kepimpinan

dan kecekapan pengetua sekolah amat penting dalam menentukan kejayaan sekolah

itu. Pembentukan organisasi sekolah berkesan sangat bergantung kepada kepimpinan

pengetuanya.

Menurut Mowday et al. (1982), apabila ada hubungan positif antara pekerja dengan

gaya kepimpinan pengetua, kepuasan kerja akan terhasil dan komitmen pekerja

terhadap organisasi akan meningkat. Kepuasan kerja guru merupakan perkara

penting yang perlu diberi perhatian kerana guru merupakan insan terdekat kepada

pelajar selain ibu bapa pelajar. Seharusnya kepuasan kerja guru perlu dipenuhi agar

guru dapat melaksanakan tugas dengan cemerlang. Menurut Zaidatol Akmaliah

5

(1990), kepuasan bekerja akan memberi kesan kepada hasil kerja guru dan

menjelmakan tugas tersebut dalam pembelajaran pelajar. Disebaliknya, Gunter dan

Furham (1996), pula menyatakan guru tidak mungkin dapat berfungsi dengan

berkesan jika mereka dalam keadaan tertekan tidak puas hati. Perasaan tertekan

menjadikan seseorang itu tidak rasional, cemas, tegang, tidak dapat memusatkan

perhatian kepada kerja dan gagal menikmati rasa gembira atau puas hati terhadap

kerja yang dilakukan.

Kajian Shan (1992) menunjukkan kepuasan kerja guru menjadi ramalan kepada

kesediaan guru untuk berkhidmat dan penentu komitmen guru yang tinggi serta

menyumbang kepada keberkesanan sekolah. Walaupun terdapat masalah guru yang

terpaksa mengajar subjek bukan opsyen seperti dilaporkan oleh Mohamed Rahmat et

al. (1995) seperti contoh isu 100% guru bukan opsyen Sains mengajar mata pelajaran

Sains di salah sebuah sekolah rendah di Bintulu, Sarawak. Walau bagaimanapun

terdapat faktor yang memberi kepuasan kerja guru sehingga dapat memberi

komitmen yang tinggi dalam tugas mereka. Menurut Mohd Fauzi (2000), faktor

tingkah laku kepimpinan pentadbir memberi kesan yang besar dalam penentuan

prestasi sekolah. Jaafar (1995), pula membincangkan beban tugas, disiplin pelajar

dan kemudahan sekolah menyumbang implikasi terhadap kepuasan kerja guru dan

keberkesanan sekolah. Chiam (1993); Dembo (1977); Shahbuddin dan Rohizani

(2003), pula membincangkan sikap pelajar terhadap sesuatu mata pelajaran juga

mempengaruhi tahap kepuasan kerja guru. Pelajar yang bersedia dan bermotivasi

belajar dapat menyumbang kepada kepuasan kerja guru. Stephens dan Crawley

6

(1994), menyatakan guru perlu memberi motivasi dan membentuk sikap positif

pelajar terhadap subjek mempengaruhi proses pengajaran dan pembelajaran di dalam

kelas. Perkara ini amat penting bagi memastikan prestasi cemerlang sekolah. Mc

Caslin dan Mwangi (1994) pula menegaskan perhubungan baik dengan ketua,

layanan sama kepada pekerja, sokongan pihak pentadbir, penyeliaan berkesan, gaji

dan keselamatan terjamin merupakan faktor penyumbang kepada kepuasan kerja

guru.

Pengetua selaku pemimpin bukan sahaja berperanan sebagai penggerak kepada

kejayaan sesebuah sekolah malah adalah penjana dalam usaha meningkatkan tahap

komitmen guru terhadap sekolah. Gaya kepimpinan yang diamalkan oleh pengetua

ketika mentadbir turut memberi kesan kepada tahap komitmen guru-guru di sekolah.

Secara ideal, guru yang berkomitmen tinggi dikatakan sentiasa mengambil berat

tentang kejayaan sekolah, menerima sekolah sebagai tempat terbaik untuk

berkhidmat dan sanggup berusaha bersungguh-sungguh ke arah membentuk sekolah

yang cemerlang.

Kecemerlangan sesebuah sekolah lazimnya diukur mengikut kejayaan akademik

sekolah tersebut. Setiap tahun keputusan sekolah-sekolah yang cemerlang dalam

peperiksaan awam seperti Penilaian Menengah Rendah, Sijil Pelajaran Malaysia atau

Sijil Tinggi Persekolahan Malaysia diumumkan dalam media masa untuk paparan

dan tatapan penduduk-penduduk di negara Malaysia. Untuk mencapai

kecemerlangan ini, sekolah perlu merancang pelbagai program akademik bagi

7

meningkatkan peratusan kelulusan pelajar. Peranan yang dimainkan oleh pemimpin

sekolah iaitu pengetua dalam merangka dan melaksanakan program terancang adalah

penting dalam menentukan kecemerlangan sekolah masing-masing. Lantaran itu,

desakan untuk membangunkan sistem pendidikan yang berkualiti dan bertaraf dunia

bagi memperkembangkan potensi individu sepenuhnya dan memenuhi aspirasi

negara, menjadi semakin unik dan kompleks kerana institusi pendidikan merupakan

organisasi manusia seperti yang disarankan oleh Sharpe (1989).

One.2 Latar Belakang Masalah

Menurut Jo et al, 2010: Simone & Uchiyama (2003), kajian tentang kepimpinan

pendidikan telah membuktikan bahawa kepimpinan memainkan peranan yang

penting dalam usaha untuk menjadikan sesebuah sekolah itu berjaya dan mencapai

prestasi yang tinggi. Yu, Leithwood & Jantsi (2002); Swan (2003) pula menyatakan

hasil kajian-kajian yang telah dijalankan menunjukkan bahawa hubungan antara

kepimpinan dan pencapaian pelajar adalah secara tidak langsung dan dipengaruhi

oleh faktor-faktor lain seperti penglibatan guru dan kakitangan organisasi, budaya

sekolah, penglibatan pelajar di sekolah, penglibatan ibu bapa, komuniti, pihak

pendidikan daerah dan negeri.

Berasaskan andaian di atas, beberapa kajian telah dijalankan tentang kepimpinan

sekolah-sekolah yang berprestasi tinggi di dalam konteks yang pelbagai. Salah satu

kajian kepimpinan pendidikan yang popular di negara Barat telah dijalankan oleh

8

Day, Haris, Hadfield, Tolly dan Beresford (2002). Kajian ini dikenali sebagai

“International Succesful School Principalship Project (ISSPP)”. Projek ini

melibatkan lapan buah negara iaitu England, Kanada, Amerika Syarikat, Australia,

Denmark, Norway, Sweden, dan China. Lebih daripada 60 kajian kes dijalankan

daripada pelbagai perspektif dan tinjauan tentang pemimpin yang berjaya. Kaedah

kualitatif telah digunakan dan dapatan daripada kajian ini menunjukkan ciri-ciri

signifikan pemimpin sekolah yang berjaya daripada lapan buah negara tersebut. Ciri-

ciri ini digolongkan dalam empat dimensi iaitu menentukan arah, membangunkan

manusia, menstrukturkan organisasi dan menguruskan proses atau program.

Bidang Keberhasilan Utama Negara (NKRA) bagi pendidikan menggariskan misi

bagi menangani jurang yang tertinggal dan pada masa sama meningkatkan piawai

bagi menyokong aspirasi negara Malaysia ke arah menjadi negara maju dengan

modal insan yang sesuai. Laporan itu juga menyatakan bahawa 32 sekolah (12

sekolah rendah dan 20 sekolah menengah) diberi status Sekolah Berprestasi Tinggi

(SBT) pada tahun 2011 menjadikan jumlah keseluruhan kepada 52 buah SBT

diiktiraf sebagai sekolah terbaik. Setiap sekolah ini diperuntukkan geran sebanyak

RM700 000 bagi memastikan mereka mengekalkan prestasi cemerlang dan terus

meningkatkan tahap untuk sekolah lain. Tahun 2011 turut menyaksikan sejumlah

5.23 peratus atau 403 menerima anugerah Guru Besar Cemerlang dan jumlah ini

melebihi sasaran kementerian sebanyak tiga peratus dari sekolah rendah.

9

Inisiatif Tawaran Baru direka pada 2010 bagi memperbaiki pencapaian keseluruhan

pelajar menerusi sistem yang menggalakkan guru besar dan pengetua melakukan

pembaharuan selain menambah baik serta menghasilkan prestasi tinggi di sekolah

mereka. Di bawah inisiatif ini, sekolah rendah dan menengah di seluruh negara akan

diberi ranking untuk kali kedua berdasarkan kecemerlangan akademik dan

pencapaian holistik. Setiap sekolah akan diberi penarafan mengikut tujuh band yang

mana Band 1 (terdiri daripada SBT) hinggalah ke prestasi terendah (Band Tujuh).

Menurut laporan itu, Program Penambahbaikan Sekolah (SIP) yang diperkenalkan

untuk mentransformasi setiap sekolah, terutama yang berprestasi rendah kepada

institusi pendidikan cemerlang telah menunjukkan hasil positif. Pada tahun pertama

pelaksanaannya, inisiatif SIP mencapai pengurangan dalam bilangan sekolah Band

Enam dan Band Tujuh sebanyak 40.25 peratus manakala jumlah sekolah Band Satu

dan dua meningkat sebanyak 21.86 peratus.Tahun 2012 NKRA bagi Pendidikan

telah meningkatkan sasaran lebih tinggi dan pada masa sama menukar fokusnya

kepada memperbaiki kualiti selain menambah baik akses dalam keseluruhan sistem

pendidikan.

Pemimpin ialah orang yang dipandang tinggi serta dihormati oleh pihak

bawahannya. Pemimpin terulung merupakan seseorang yang mempunyai ciri-ciri

dan kriteria tertentu untuk melayakkan menerajui satu organisasi.Oleh itu pemimpin

memikul tanggungjawab yang besar untuk mengharungi pelbagai cabaran sepanjang

pengurusannya. Pengetua yang berwibawa adalah pendukung besar organisasi untuk

mencapai matlamat yang dirancang dengan teliti.

10

One.3 Penyataan Masalah

Kepentingan watak serta peranan yang dibawa oleh pemimpin yang berkesan tidak

dapat dinafikan terutamanya untuk menghasilkan sekolah-sekolah cemerlang dan

berprestasi tinggi. Dalam pengurusan sesebuah sekolah, perkara yang penting bagi

seseorang pengetua atau pemimpin adalah menentukan visi, misi, matlamat, objektif

dan hala tuju organisasi pimpinannya. Ini dapat memastikan supaya setiap warga

sekolah dalam organisasi itu dapat berkongsi, memahami dengan jelas hala tuju dan

berusaha untuk memastikan setiap tindakan adalah relevan ke arah pencapaian

prestasi sekolah yang cemerlang. Kepentingan peranan pemimpin yang berkesan

tidak dapat dinafikan terutamanya untuk menghasilkan sekolah-sekolah yang berjaya

dan berprestasi tinggi. Pemimpin yang berkaliber dan berkesan tahu

tanggungjawabnya terhadap prestasi diri, semua warga sekolah dan organisasi di

bawahnya.

Pandangan umum serta tanggapan masyarakat terhadap sekolah-sekolah berprestasi

tinggi di negara kita begitu baik berbanding dengan sekolah harian biasa. Sekolah

Menengah Sains Tuanku Syed Putra merupakan satu-satunya Sekolah Berprestasi

Tinggi di Negeri Perlis. Mengikut data yang dikeluarkan oleh Jabatan Pelajaran

Negeri Perlis, Sekolah Menengah Sains Tuanku Syed Putra berada di kedudukan

pertama dengan mendapat skor komposit 91.70. Sekolah Menengah Sains Tuanku

Syed Putra juga merupakan satu-satunya sekolah di Negeri Perlis yang berada dalam

kelompok sekolah Band 1 seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 1.1.

11

12

Rajah 1.1: Senarai Nama Sekolah Menengah Negeri Perlis Mengikut Band 2011

13

Rajah 1.2 : Analisis Pencapaian Pelajar SPM Sepanjang Tahun (1997-2008)

Merujuk kepada data analisis pencapaian pelajar Sijil Peperiksaan Malaysia Sekolah

Menengah Sains Tuanku Syed Putra seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 1.2 maka

dapat dirumuskan pencapaian kecemerlangan dari tahun 1997 hingga tahun 2012 di

tahap yang membanggakan kecuali pada tahun 1997 dengan skor min sebanyak 4.16.

Pencapaian terbaik adalah pada tahun 2010 dimana 26 pelajar mendapat ’straight

A’s’ dengan skor min sebanyak 1.96. Bermula dari tahun 2002, pencapaian skor min

telah meningkat ke tahap membanggakan di bawah paras 3 iaitu pada tahap 2.91.

Tiga tahun berikutnya iaitu pada tahun 2003, 2004 dan 2005 juga menunjukkan

penurunan skor min sebanyak 0.87 sehingga mencecah tahap 2.04. Dua tahun

berikutnya iaitu pada tahun 2006 dan 2007 menunjukkan kemerosotan dengan skor

min 2.31 dan 2.36. Tiga tahun seterusnya pula menunjukkan peningkatan iaitu 2008

(min 2.26), 2009 (min 2.25) dan 2010 (min 1.96). Pada tahun 2011 min merosot ke

paras 2.20 dan 2012 merosot lagi ke paras 2.76.

Bagi pencapaian Penilaian Menengah Rendah Sekolah Menengah Sains Tuanku

Syed Putra pula, pencapaian semua subjek dari segi kelulusan adalah 100%. Purata

gred semua subjek juga cemerlang dengan julat antara 1.00 ≤ skor ≤ 1.65.

Walaupun terdapat banyak kajian yang mengaitkan teori kepimpinan dengan

keberkesanan dan prestasi organisasi serta prestasi akademik pelajar, tetapi kajian-

kajian yang mengaitkan kerangka teori orientasi kepimpinan dengan kepuasan kerja

guru tidak banyak banyak dijalankan. Akibatnya hubungan antara kerangka teori

14

orientasi kepimpinan ini dengan kepuasan kerja guru tidak begitu jelas. Selain

masalah di atas terdapat beberapa kajian yang menghubungkan antara kepimpinan

dengan kepuasan kerja guru, tetapi dapatannya adalah bercanggah antara satu sama

lain Griffith (2004). Bukan sahaja terdapat percanggahan dapatan, Yukl (1999) pula

mendapati faktor kepimpinan hanya menyumbang sejumlah kecil varian kepuasan

kerja.

Percanggahan dapatan dan sumbangan kecil kepimpinan ke atas kepuasan kerja guru

ini menyebabkan penyelidik ingin mengetahui dengan lebih lanjut pola hubungan

antara kepimpinan yang menggunakan kerangka orientasi kepimpinan transformasi

Bass (1985) dan kerangka teori kepimpinan transaksi Bass dan Avolio (1995) dipetik

dalam Felfe ( 2002) dengan kepuasan kerja guru.

One.4 Tujuan Dan Objektif Umum

Tujuan utama kajian ini ialah untuk mengkaji hubungan kepimpinan transformasi,

kepimpinan transaksi dan kepuasan kerja guru di Sekolah Berprestasi Tinggi. Kajian

ini juga bertujuan untuk mengenalpasti hubungan atau korelasi antara kepimpinan

transformasi dan kepimpinan transaksi dengan kepuasan kerja guru di Sekolah

Berprestasi Tinggi.

Secara khusus objektif kajian ini adalah untuk:

15

1. Mengkaji gaya kepimpinan pengetua yang dominan antara kepimpinan

transformasi dan kepimpinan transaksi di Sekolah-sekolah Berprestasi Tinggi.

2. Mengkaji hubungan antara gaya kepimpinan transformasi pengetua dengan

kepuasan kerja guru di Sekolah-sekolah Berprestasi Tinggi.

3. Mengkaji hubungan antara gaya kepimpinan transaksi pengetua dengan kepuasan

kerja guru di Sekolah-sekolah Berprestasi Tinggi.

4. Mengkaji hubungan antara ciri-ciri demografi seperti umur, jantina, status

perkahwinan dan tempoh mengajar dengan kepuasan kerja guru di Sekolah-sekolah

Berprestasi Tinggi.

One.5 Persoalan Kajian

Berdasarkan objektif kajian yang dinyatakan, soalan-soalan kajian adalah seperti

berikut:

1. Sejauh manakah antara gaya kepimpinan transformasi dan gaya kepimpinan

transaksi pengetua yang dominan yang diamalkan oleh pengetua di Sekolah

Berprestasi Tinggi di Perlis?

2. Sejauh manakah terdapat hubungan yang signifikan antara gaya kepimpinan

transformasi pengetua dengan tahap kepuasan kerja guru di Sekolah Berprestasi

Tinggi di Perlis?

3. Sejauh manakah terdapat hubungan gaya kepimpinan transaksi yang

mempengaruhi kepuasan kerja guru di Sekolah-sekolah Berprestasi Tinggi di Perlis?

16

4. Sejauh manakah perbezaan kepuasan kerja guru berdasarkan ciri-ciri demografi

seperti umur, jantina, status perkahwinan dan tempoh mengajar guru di Sekolah-

sekolah Berprestasi Tinggi?

One.6 Hopotesis Kajian

Ho 1: Tidak terdapat gaya kepimpinan yang dominan antara gaya kepimpinan

transformasi dengan gaya kepimpinan transaksi di Sekolah Berprestasi Tinggi.

Ho 2: Tidak terdapat hubungan yang signifikan gaya kepimpinan transformasi

pengetua dengan kepuasan kerja guru di Sekolah Berprestasi Tinggi.

Ho 3: Tidak terdapat hubungan yang signifikan gaya kepimpinan transaksi

pengetua dengan kepuasan kerja guru di Sekolah Berprestasi Tinggi.

Ho 4: Tidak terdapat perbezaan yang signifikan kepuasan kerja guru mengikut

jantina.

Ho 5: Tidak terdapat perbezaan yang signifikan kepuasan kerja guru mengikut

umur.

Ho 6: Tidak terdapat perbezaan yang signifikan kepuasan kerja guru mengikut

status perkahwinan.

Ho 7: Tidak terdapat perbezaan yang signifikan kepuasan kerja guru mengikut

tempoh pengalaman mengajar.

17

One.7 Kepentingan Kajian

Hasil kajian ini dapat membantu pihak-pihak tertentu dalam menangani masalah

yang berkaitan dengan kepimpinan pengetua. Dapatan dari kajian ini diharapkan

dapat meningkatkan pengetahuan para pengetua berhubung dengan gaya kepimpinan

yang sesuai untuk diamalkan untuk memaksimakan kepuasan kerja guru. Para

pengetua sekolah dapat membuat penilaian semula ke atas gaya kepimpinan masing-

masing dengan mengaplikasikan gaya kepimpinan yang terbaik untuk memajukan

diri sendiri, meningkatkan serta memaksimakan komitmen guru, dan melonjakkan

kecemerlangan sekolah. Tambahan lagi, hasil penyelidikan ini diharapkan dapat

menjadi panduan kepada penyelidik-penyelidik lain yang berminat menjalankan

kajian mengenai keperluan gaya kepimpinan untuk kecemerlangan sekolah. Dapatan

kajian dapat memberi faedah kepada pihak-pihak bertanggungjawab yang

menganjurkan latihan serta kursus kepengetuaan seperti Jabatan Pelajaran Negeri,

Institut Aminuddin Baki dan universiti-universiti tempatan untuk memberi

penekanan yang sewajarnya dalam kurikulum latihan mereka demi membantu bakal-

bakal pengetua atau pengetua supaya menjadi pemimpin sekolah yang berkesan

sejajar dengan Falsafah Pendidikan Negara. Ini juga membantu hasrat kerajaan untuk

memperkasakan sekolah, memartabaatkan profesion keguruan dan melonjakkan

kecemerlangan institusi pendidikan seperti yang termaktub dalam Pelan Induk

Pembangunan Pendidikan 2006-2010 (Kementerian Pelajaran Malaysia 2010).

Selain daripada itu, Kementerian Pelajaran Malaysia juga boleh mengguna dapatan

kajian ini sebagai asas dan penambahbaikan dalam aplikasi penilaian untuk

pelantikan pengetua-pengetua sekolah yang baru pada masa hadapan.

18

One.8 Batasan Kajian

1. Kajian ini hanya terbatas kepada guru-guru berjawatan tetap, guru kanan dan

penolong kanan Sekolah Menengah Sains Tuanku Syed Putra (Sekolah Berprestasi

Tinggi).

2. Pemilihan kaedah pengumpulan data yang terhad mengakibatkan penyelidikan ini

bergantung sepenuhnya kepada jawapan yang diberikan oleh responden-respoden

dari sumber borang soal selidik sahaja.

3. Kajian ini hanya menghubungkaitkan kepimpinan dengan kepuasan kerja

daripada persepsi para guru sendiri.

4. Kesibukan para guru dalam menyelesaikan komitmen-komitmen lain di sekolah

selain tumpuannya terhadap proses pengajaran dan pembelajaran menyebabkan

mereka mempunyai kecenderungan untuk menjawab soalselidik yang dikemukan

secara terburu-buru.

5. Memandangkan responden kajian ini hanya melibatkan guru-guru Sekolah

Menengah Sains Tuanku Syed Putra (Sekolah Berprestasi Tinggi) di negeri Perlis

sahaja, dapatan kajian ini tidaklah akan menggambarkan apa yang sebenar berlaku

dalam seluruh sistem pendidikan di Malaysia.

One.9 Definisi Konsep

1.9.1 Konsep Kepimpinan Transformasi

Kepimpinan transformasi menumpukan kepada aspek karismatik, visi dan

kepimpinan inspirasi. Burns (1978) merupakan orang yang pertama

19

memperkenalkan konsep kepimpinan transformasional dan mengambil kira

perbezaan antara kepimpinan transformasi dan tranksaksi. Kepimpinan transformasi

merujuk kepada proses di mana pemimpin berusaha mempengaruhi subordinat bagi

meningkatkan motivasi dan kesetiaan mereka terhadap organisasi. Kepimpinan

transformasi merupakan tingkah laku pemimpin yang berusaha untuk memotivasikan

subordinat dengan cara meningkatkan tahap keprihatianan mereka terhadap

kepentingan pencapaian prestasi sekolah. Kepimpinan transformasi berusaha

mencapai matlamat-matlamat sekolah di samping matlamat yang bersifat peribadi.

Teori kepimpinan tranformasional melihat kepentingan aspek emosi dalam hubungan

antara pemimpin dan guru-guru dalam usaha untuk meningkatkan prestasi sekolah

seperti yang ditulis oleh Yahya Don (2011).

1.9.2 Kepimpinan Transformasi Berdasarkan Subskala-subskala

Menurut Bass (1978), Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) dibina

berasaskan teori kepimpinan bagi mengukur tingkah laku kepimpinan transformasi,

kepimpinan transaksi dan Kepimpinan laissez-faire. Terdapat empat dimensi

kepimpinan transformasi, iaitu:

1. Karismatik – Pemimpin membentuk wawasan, misi, matlamat,

berkeyakinan tinggi, meningkatkan rasa optimis, identifikasi dan emosi yang kuat di

kalangan subordinat.

20

2. Merangsang Intelektual – Pemimpin mempengaruhi subordinat untuk

melihat masalah dengan perspektif baru yang menumpu kepada penyelesaian

masalah dan penaakulan.

3. Bertimbang Rasa Secara Individu – Pemimpin mengambil berat tentang

ciri-ciri kemanusiaan subordinat. Pemimpin juga menganggap setiap subordinat

sebagai seorang individu.

4. Motivasi Inspirasi – Pemimpin mengkomunikasikan wawasan, dan

menjadikan tingkah laku yang sesuai sebagai model.

1.9.3 Konsep Kepimpinan Transaksi

Kepimpinan transaksi menumpukan kepada pertukaran faedah antara pemimpin dan

subordinat. Pemimpin akan memberi ganjaran kepada subordinat berdasarkan

tingkah laku tertentu seperti mencapai objektif yang ditetapkan oleh organisasi dan

memberi hukuman di atas kegagalan, Yahya Don (2011).

Bass dan Avalio menyatakan bahawa kepimpinan transaksi dapat memotivasikan

guru-guru melalui penghargaan atau tindakan terhadap kejayaan atau kegagalan.

Yahya Don (2011) pula menyatakan kepimpinan transaksi bertujuan untuk

memotivasikan guru-guru dalam usaha meningkatkan tahap dan mutu kerja bagi

mencapai matlamat pencapaian sekolah. Kepimpinan transaksi dibahagikan kepada

dua komponen iaitu ganjaran luar jangka (pemimpin memberi ganjaran atau

mengambil tindakan disiplin terhadap pencapian subordinat) dan pengurusan secara

21

pengecualian (menjelaskan apa yang patut dicapai dan dielakkan dan ganjaran yang

akan diterima).

1.9.4 Perbezaan Pemimpin Transformasi dan Transaksi

Menurut Bass (1985), pemimpin transaksi biasanya menjanjikan ganjaran untuk

meningkatkan prestasi dan pencapaian pekerjanya. Mereka juga mengamalkan

pengurusan menurut pengecualian iaitu dengan membuat pemerhatian dan mencari

sesuatu yang melencong daripada peraturan dan piawaian di kalangan orang

bawahan dan mengambil tindakan. Pemimpin transaksi mengamalkan pengurusan

menurut pengecualian dengan mengambil tindakan hanya apabila sesuatu piawaian

tidak dapat dicapai. Kadangkala mereka mengabaikan tanggungjawab dan tidak

membuat sesuatu keputusan dengan baik.

Pemimpin transformasi pula mengamalkan gaya kepimpinan secara berkarisma

dengan menyediakan wawasan dan misi, meningkatkan maruah, hormat dan

kepercayaan. Mereka juga bersemangat dalam tugasan dengan menentu dan

menyebarkan matlamat yang mencabar, menggunakan simbol untuk menumpukan

tenaga, menggerakkan intelek dengan menggalakkan kecerdasan, rasionaliti dan

pragmatik. Mereka juga memberi perhatian kepada individu secara personal,

bimbingan dan nasihat.

22

Menurut Mohamed Sulaiman (1996), ciri pemimpin transaksi lebih mirip kepada

pengurus jabatan atau pentadbir yang menganggap jawatannya sebagai batu loncatan

untuk kenaikan pangkat. Manakala pemimpin transformasi pula lebih menonjol dari

segi komitmen dan bertindak sebagai pembawa arus perubahan.

1.9.5 Konsep Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja juga penting dalam sesebuah organisasi. Sejak tahun 1930-an,

kepuasan kerja merupakan satu konsep yang dikaji secara meluas dan ghairah dalam

sains organisasi. Cranny, Smith dan Stone (1992) menganggar lebih kurang 5000

artikel, buku dan disertasi atas tajuk tersebut telah diterbitkan. Kenapakah kepuasan

kerja begitu diminati oleh para pengkaji? Hal ini dijelaskan oleh Spector (1997)

dengan menyenaraikan tiga sebab utama iaitu utilitarian, kemanusiaan dan

keberkesanan organisasi. Sejak awal lagi para penyokong perhubungan manusia

mendapati bahawa pekerja yang gembira berkelakuan positif dan lebih produktif.

Kepuasan kerja dapat menggambarkan betapa berkesannya fungsi organisasi

sesebuah sekolah. Walau bagaimanapun Locke (1976) menganggap kepuasan kerja

sebagai hasil daripada pelbagai sikap yang dipegang oleh pekerja terhadap faktor-

faktor yang berkaitan dengan kerja dan terhadap kehidupan seluruhnya. Kepuasan

kerja boleh diperjelaskan dengan menggunakan teori motivation hygiene Herzberg

seperti yang diterangkan dalam Rajah 1.3.

23

Hygiene Motivator

* Hubungan interpersonal (dengan subordinat) * Pencapaian

* Hubungan interpersonal (dengan rakan sekerja) * Berpuas hati

* Kawalan (teknikal) * Kerja tersebut

* Polisi dan pentadbiran * Tanggungjawab

* Keadaan tempat kerja * Kemajuan

* Kehidupan peribadi

* Keselamatan kerja dan gaji

24

Rajah 1.3 : Teori Motivation-Hygiene Herzberg Sumber Hoy, W. K., & Miskel., C. G. (2005), ms. 117

Rajah 1.3 menggambarkan teori motivation-hygiene Herzberg yang menyatakan

bahawa persekitaran bekerja yang positif didominasi oleh kemahuan untuk

peningkatan, pekerjaan yang mencabar, tanggungjawab, dan kenaikan pangkat.

Manakala persekitaran yang negatif didominasi oleh hubungan interpersonal dengan

ketua dan rakan sekerja, pengawalan teknikal, polisi dan pentadbiran sesuatu

organisasi, keadaan tempat kerja, gaji dan kehidupan peribadi. Secara kesimpulan,

kemunculan sesuatu faktor di dalam pekerjaan adalah untuk meningkatkan kepuasan

kerja seseorang, tetapi ketiadaan faktor-faktor tersebut tidak semestinya memberikan

kepuasan kerja.

Terdapat dua faktor berlainan yang boleh digunakan untuk menerangkan kepuasan

dan ketidakpuasan kerja iaitu motivator dan hygiene. Motivator menghasilkan

kepuasan, manakala faktor hygiene menghasilkan ketidakpuasan. Kepuasan dan

ketidakpuasan kerja bukanlah perkara yang berlawanan, tetapi adalah dari dimensi

yang sangat berlainan. Oleh itu pihak pengurusan perlu sentiasa mengenalpasti

faktor-faktor tersebut kerana ia dapat menjadikan pekerjaan mengajar lebih menarik,

di samping menyisihkan aspek-aspek yang boleh membawa kepada ketidakpuasan

Ketidakpuasan Kepuasan

25

kerja. Kedua-dua faktor hygiene dan motivator adalah penting untuk tujuan-tujuan

tertentu.

Kepuasan kerja merujuk kepada satu keadaan emosi yang menyeronokkan hasil

daripada tafsiran seseorang terhadap pekerjaannya sebagai menyenangkan dan

berjaya. Klein & Ritti (1984) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai perasaan yang

positif selepas menilai sesuatu situasi kerja. Ibrahim Mamat (1998) dan Ramaiah

(1999) pula menyatakan kepuasan kerja merujuk kepada keadaan emosi yang

menyenangkan dan menggembirakan hasil daripada tafsiran guru terhadap

pekerjaannya yang menyenangkan dan berjaya. Dalam kajian ini kepuasan kerja

merujuk kepada ganjaran material dan emosi yang diterima oleh guru melebihi dari

apa yang dijangkakannya. Wexley dan Yukl (1984) menyatakan kepuasan kerja

sebagai “the way an employee feels about his or her job”. Ertinya kepuasan kerja

ialah cara seseorang pekerja merasakan dirinya atau pekerjaannya.

Kesimpulannya kepuasan kerja adalah perasaan yang menyokong atau tidak

menyokong dalam diri seseorang pekerja yang berhubung kait dengan pekerjaan

ataupun keadaan dirinya. Perasaan yang berhubung kait dengan pekerjaan

melibatkan aspek-aspek seperti keupayaan, kesempatan memajukan karier,

hubungan dengan pekerja lain, penempatan kerja, dan struktur organisasi. Sementara

itu, perasaan yang berhubungan dengan dirinya antara lain berupa umur, keadaan

kesihatan, kemampuan dan pendidikan.

26

1.9.6 Pengetua

Pengetua adalah peneraju utama di sekolah. Kata-katanya adalah kata pemutus dan

bicaranya adalah suara rasmi organisasinya. Justeru, dalam arus perdana globalisasi

hari ini, peranan dan fungsi pengetua masih menjadi fokus dan perhatian umum,

Ayob Jantan (2005).

Menurut Kamus Dewan pengetua ialah ketua sekolah menengah, ketua maktab. Ia

juga bermaksud ketua sekolah, pemimpin, ketua atau orang yang mengetuai atau

mengepalai (Kamus Dewan, 2000). Dengan kata lain pengetua ialah pemimpin atau

ketua organisasi sekolah yang dilantik Kementerian Pelajaran Malaysia. Pengetua

bertanggungjawab ke atas keseluruhan perjalanan sekolah tersebut.

1.9.7 Sekolah Berprestasi Tinggi (SBT)

Sekolah Berprestasi tinggi  ditakrifkan sebagai sekolah yang mempunyai etos, watak,

identiti yang tersendiri dan unik serta menyerlah dalam semua aspek pendidikan.

Sekolah ini mempunyai tradisi budaya kerja yang tinggi dan cemerlang dengan

modal insan nasional yang berkembang secara holistik dan berterusan serta mampu

berdaya saing di persada antarabangsa. Sasaran utama Kementerian Pelajaran adalah

untuk meletakkan semua Sekolah Berprestasi Tinggi sebagai penanda aras dalam

soal kecemerlangan pendidikan supaya menjadi contoh dan teladan kepada semua

sekolah di negara ini.

27

Ciri-ciri sekolah berprestasi tinggi adalah seperti mempunyai kepimpinan pengetua

yang dinamis dan berkesan, pengurusan kurikulum yang tersusun, pemantauan

ataupun penyeliaan yang baik dan lain-lain lagi. Ini merupakan di antara elemen-

elemen yang perlu ada bagi sesebuah sekolah yang dianggap sebagai berprestasi

tinggi. 

Semua pihak sangat mengharapkan kejayaan sesebuah sekolah terutamanya dari segi

pencapaian kurikulum di mana peratus kelulusan bagi sesuatu peperiksaan awam

dapat dipertingkatkan. Setiap tahun selepas keputusan peperiksaan awam

diumumkan, kerajaan, pelajar serta masyarakat akan menilai sendiri peningkatan

pencapaian pelajar dan membuat perbandingan. Ini adalah kerana pelajar-pelajar

pada hari ini merupakan pemimpin pada masa akan datang.

Dalam mencapai Wawasan 2020 iaitu menjadikan negara kita sebagai sebuah negara

yang maju , satu komitmen yang waja dan jitu adalah diperlukan di kalangan pelajar-

pelajar bagi menimba ilmu. Bagi mencapai tujuan tersebut, keperluan untuk

menjadikan sesebuah sekolah itu sebagai sebuah sekolah berprestasi tinggi adalah

diperlukan. Sesebuah sekolah itu dikatakan berjaya sekiranya mencapai prestasi yang

baik di dalam akademik, iklim sekolah yang merangsangkan pengajaran dan

pembelajaran, komitmen di kalangan guru, ibubapa, waris dan seluruh masyarakat

malahan kepada gaya kepemimpinan pihak pengurusan sekolah tersebut.

28

Menurut Sulaiman Masri (1996), keluarga yang bahagia akan dapat melahirkan

budaya cemerlang di kalangan anak-anak. Begitulah juga dalam melahirkan sebuah

sekolah yang berjaya di mana keadaan sekolah yang bahagia dikalangan warga

sekolah akan menjamin berlakunya proses pengajaran dan pembelajaran yang

sempurna di kalangan pelajar-pelajar. Dengan ini golongan muda akan membesar

sebagai seorang individu yang berkualiti di mana mereka akan bersedia memberikan

sumbangan kepada pembangunan negara.

Oliver (1994) telah menurunkan suatu model komitmen yang menghubungkan ciri-

ciri organisasi dan ciri-ciri individu. Dalam model ini, beliau menyatakan jangkaan

individu terhadap kerja disatukan dengan keadaan persekitaran kerja bagi

menghasilkan persepsi. Bagaimana persepsi ini mencetuskan sikap serta perlakuan

adalah bergantung kepada nilai-nilai individu serta keadaan persekitaran. Sebagai

contohnya, amalan penyeliaan, ganjaran dan sebagainya. Sikap serta perlakuan ini

akan menjadi daya pendorong kepada cara kerja individu dalam satu bentuk

sosialisasi, perubahan sikap dan persekitaran kerja yang baik di dalam membentuk

nama serta nilai kumpulan. Ini adalah berkaitan dengan usaha bagi mencapai

kejayaan sesebuah sekolah itu di mana setiap insan yang terlibat sama-sama

bergabung tenaga bagi mencapai tujuan yang tersebut.

1.9.7.1 Elemen-elemen Sekolah Berprestasi Tinggi

1.9.7.1.1 Kepemimpinan Pengetua Yang Dinamis Dan Berkesan

1. Penampilan diri

29

2. Kesihatan fizikal dan mental yang sihat

3. Beramanah , ikhlas, ada sense of humor dan tidak mementingkan diri sendiri

4. Berkeyakinan diri yang tinggi

5. Mahir berkomunikasi

1.9.7.1.2 Ketrampilan Pentadbiran

1. Kebolehan menganalisa masalah

2. Kebolehan membuat keputusan 

3. Keperluan pengurusan organisasi

4. Sensitiviti

1.9.7.1.3 Ketrampilan Interpersonal

1. Kemahiran kaunseling

2. Kemahiran membina pasukan  

3. Kemahiran penyelesaian konflik

4. Kemahiran pengurusan tekanan dan masa

5. Akauntabiliti

1.9.7.1.4 Pengurusan kurikulum yang tersusun

1. Pengurusan Pra Pengajaran dan Pembelajaran

2. Ketentuan sistem kelas yang akan digunakan

3. Jadual waktu kurikulum  

4. Pemilihan guru untuk mengajar sesuatu matapelajaran 

30

5. Perancangan dan persediaan Pengajaran dan Pembelajaran  

6. Penentuan set pelajar

1.9.7.1.5 Pengurusan semasa pengajaran dan pembelajaran

1. Kaedah mengajar

2. Penggunaan ABM

3. Penilaian atau tugasan

1.9.7.1.6 Pemantauan Pengajaran dan Pembelajaran

1. Pemantauan proses pengajaran dan pembelajaran berjalan

2. Pencerapan pengajaran guru dari segi kekuatan dan kekurangan dari segi isi,

teknik pengajaran dan respon pelajar ke atas pengajaran yang dibuat.

3. Semakan buku nota dan latihan pelajar sama ada memenuhi kuota latihan, guru

dapat menghabiskan sukatan pelajaran, pemeriksaan buku-buku ringkasan berkualiti

dan kerja-kerja pemulihan dijalankan.

4. Penyemakan buku rekod pengajaran guru mengandungi perancangan tahunan ,

penggal , mingguan dan harian.

5. Ujian dan peperiksaan yang menggunakan model penyeliaan iaitu penyeliaan

klinikal dan penyeliaan kendiri.

31

1.9.7.1.7 Kecemerlangan Disiplin

1. Sahsiah

2. Berpakaian kemas

3. Rambut yang kemas dan pendek

4. Tingkah laku

5. Sopan santun

6. Baik tutur kata

7. Kehadiran ke sekolah

8. Tidak ponteng sekolah

9. Hadir di dalam kegiatan kokurikulum

10. Menyertakan surat waris atau doktor jika tidak hadir ke sekolah

1.9.7.1.8 Guru Berkesan

1. Dapat menghasilkan sesuatu menerusi pengajaran

2. Memiliki ciri-ciri personel tertentu

3. Melakukan sesuatu dalam tugas mengajar

1.9.7.1.9 Model Fasilitator

1. Sahsiah

2. Profesional

3. Teknologi 

4. Motivasi Pengurusan bilik darjah

32

5. Strategi , kaedah,teknik

Keseluruhan huraian ini membincangkan elemen-elemen yang sesuai bagi

menganggap sesebuah sekolah itu sebagai sebuah sekolah yang berprestasi tinggi

dan langkah-langkah yang sesuai bagi mencapaikan matlamat tersebut. Ini

termasuklah dari aspek yang utama iaitu aspek pengajaran dan pembelajaran. Di

samping itu, dimasukkan juga aspek-aspek lain yang difikirkan perlu di dalam usaha

meningkatkan pencapaian akademik serta pengurusan kurikulum dan kokurikulum di

sesebuah sekolah.

Proses pengajaran dan pembelajaran merupakan peringkat yang terpenting dalam

pendidikan di sekolah. Sekiranya kita mempunyai proses pengajaran dan

pembelajaran yang mantap dan canggih sudah pasti penghasilan pelajar yang

dihasilkan akan lebih bermutu dan mencapai matlamat Dasar Pendidikan Negara.

Oleh itu, bidang pengurusan pengajaran dan pembelajaran serta pemantauan

seharusnyalah diberi perhatian utama oleh setiap pengurus sekolah.

Penyeliaan ke atas pengajaran dan pembelajaran dari masa ke semasa sangat

diperlukan sebagai saluran pengawasan untuk penambahbaikkan dan pemantapan

supaya proses pengajaran dan pembelajaran berjalan di atas landasan yang betul dan

bermutu tinggi selaras dengan hasrat negara untuk menjadikan pendidikan di

Malaysia bertaraf anratabangsa.

33

BAB 2

TINJAUAN LITERATUR

2.1 Pendahuluan

Bab ini membincangkan karya dan juga kajian yang berkaitan dengan kepimpinan

transformasi dan kepimpinan transaksi serta kepuasan kerja guru. Kajian lepas yang

ditulis oleh Abdul Aziz (2000) menunjukkan kepimpinan berkesan dapat

memantapkan organisasi. Semakin berkesan gaya kepimpinan maka semakin efektif

organisasi tersebut. Sebaliknya kepincangan dan kelemahan yang berlaku dalam

organisasi sentiasa dikaitkan dengan kepincangan dan kelemahan pemimpin dalam

organisasi tersebut. Justeru keperluan terhadap gaya kepimpinan yang berkesan amat

dikehendaki dalam sesuatu organisasi. Sementara itu, kepimpinan dalam organisasi

sentiasa berhadapan dengan sumber manusia yang sentiasa mempunyai perbezaan

dari segi cara pemikiran (paradigma) dan kepelbagaian sikap atau tingkah laku.

Kelemahan pemimpin untuk berhadapan dengan pelbagai sikap dan watak

kakitangan akan menyebabkan reaksi yang negatif, kurang keyakinan dan ketaatan

dikalangan mereka. Justeru kepimpinan transformasi merupakan alternatif terhadap

gaya kepimpinan lain dalam organisasi bagi mengatasi masalah ini.

2.2 Kepimpinan Transformasi Dan Kajian Berkaitan

2.2.1 Kerangka Teori Kepimpinan Transformasional

Konsep kepimpinan transformasional mula diperkenalkan oleh Burns (1978) dan

kemudiannya diperkembangkan oleh Bass (1983). Burns (1978) membentuk konsep

34

kepimpinan transformasional daripada kajian beliau ke atas pemimpin politik. Beliau

telah mengatakan dua faktor yang membezakan pemimpin biasa dengan pemimpin

luar biasa. Menurut Burns (1978) kepimpinan transformasional bertujuan untuk

mengubah sedangkan kepimpinan biasa hanya menitikberatkan hubungan di antara

pihak atasan dengan pekerja bawahan di mana berlaku pertukaran di antara

kepatuhan pengikut dengan ganjaran dari pemimpin. Menurut Yukl (1994),

pemimpin transformasional membangkitkan kesedaran pengikutnya dengan motif

dalaman, impian dan nilai yang lebih tinggi seperti kebebasan, keadilan, kesamaan,

keamanan dan kemanusiaan. Burns (1978) juga menyatakan dalam kepimpinan

transformasional, pemimpin dan pengikut akan sama-sama meningkatkan motivasi

dan moraliti mereka ke tahap yang lebih tinggi.

Bass (1985) telah mengaplikasikan teori kepimpinan transformasional ini dengan

menjalankan ujian-ujian menggunakan hipotesis. Bass (1985) mengukur

keberkesanan kepimpinan transformasional berdasarkan keberkesanan pemimpin ke

atas pengikutnya. Menurut Bass (1985), pemimpin transformasional telah

mewujudkan identifikasi dan emosi yang kuat di kalangan pekerja, membangkitkan

rasa percaya, hormat dan setia, serta memotivasikan pekerja untuk menunjukkan

prestasi yang melebihi jangkaan. Menurut beliau lagi, pemimpin transformasional

mentransformasikan pengikut mereka dengan cara:

1. meningkatkan kesedaran pengikut tentang nilai matlamat yang telah dirancang

2. mempengaruhi mereka untuk menjangkau kepentingan peribadi mereka demi

untuk organisasi atau kumpulan.

35

3. meningkatkan keperluan pengikut dalam hirarki Maslow selaras dengen

matlamat dan objektif pemimpin.

Rajah 2.1: Model Kepimpinan Transformational Bass – Sumber Bass, B.M. (1985)

36

Bass (1990) menggambarkan kepimpinan tranformasional sebagai memiliki prestasi

dan keupayaan kepimpinan yang sangat luar biasa. Pemimpin tranformasional

mampu membangkitkan kesedaran pengikutnya ke arah merealisasikan kepentingan

organisasi di samping membantu mereka meneroka dan menjangkau lebih daripada

kepentingan peribadi. Bass (1990) juga mengatakan bahawa walaupun kepimpinan

transformasional ini luar biasa tetapi kepimpinan ini boleh didapati di tempat-tempat

biasa. Menurut beliau lagi , pemimpin transformasional boleh diajar dan dilatih.

Selepas itu, Bass dan Avolio (1990) dalam semakan mereka terhadap kepimpinan

transformasional telah merumuskan seperti berikut:

1. Karisma - kebolehan pemimpin untuk membangkitkan keyakinan diri,

emosi, kepercayaan, semangat, kebanggaan diri dan rasa optimis di kalangan

pengikut. Pemimpin juga menujukkan wawasan, misi dan berkeyakinan tinggi.

2. Stimulasi lntelektual - pemimpin merangsang pengikut berfikir secara

intelek, menerima cabaran, mengambil risiko, dan membuat penyelesaian

masalah. Pengikut digalakkan untuk menyoal tentang nilai, kepercayaan dan

jangkaan mereka.

3. Pertimbangan Individu - pemimpin memberi perhatian secara individu,

memberi peluang kepada perkembangan potensi dan peningkatan kemahiran.

Pemimpin juga beranggapan setiap pengikut sebagai seorang individu, membina

hubungan langsung dan berkomunikasi dua hala.

37

4. Motivasi inspirasi - pemimpin mendorong dan mempengaruhi pengikut

mencapai wawasan bersama menggunakan simbol untuk memfokuskan usaha

pekerja dan menjadikan tingkah laku yang sesuai sebagai model.

Bass dan Avolio (1990), menyarankan bahawa keempat-empat ciri komponen

tersebut saling berkaitan untuk mempengaruhi perubahan di kalangan pengikut. Ciri-

ciri komponen ini akan membezakan gaya kepimpinan tranformasional dan gaya

kepimpinan karisma. Pemimpin transformasional memberi “empowerment” dan

meningkatkan kesedaran pengikut berbanding dengan pemimpin karisma yang

membiarkan pengikutnya lemah dan bergantung kepadanya.

Ribcher (1986) menyatakan bahawa seseorang pemimpin transformasional

memerlukan sepuluh ciri untuk membentuk semangat dan meningkatkan pretasi

organisasinya, iaitu:

l. Inspirasi Visi - Ini adalah kerana kepimpinan itu melibatkan pembentukan visi

yang boleh dicapai melalui dorongan dan pengaruh yang dipunyai oleh pemimpin

ke atas pengikut-pengikutnya. Suatu visi yang menginspirasikan adalah realistik dan

ini akan meningkatkan komitmen dan mendorong pengikutnya ke arah

pencapaiannya.

2. Kejelasan Minda - Sesuatu visi itu tidak akan bermakna tanpa idea yang jelas

tentang apa yang hendak dicapai. Kejelasan akan dapat mengasingkan perkara yang

penting dengan yang bukan di samping menghasilkan kreativiti.

38

3. Kesanggupan, ketabahan dan tujuan - Seseorang pemimpin mesti ada

kesanggupan untuk menerima tanggungjawab dan berani menerima cabaran.

Pemimpin juga mesti tabah dalam menghadapi tentangan dan dalam mengatasi

masalah yang timbul. Seorang pemimpin bukan sekadar boleh menjanakan visi

sahaja tetapi mestilah mempunyai niat untuk mencapai visi tersebut. Tujuan untuk

merealisasikan visi itu penting dalam mendorong dan mempengaruhi pengikut.

4. Ego yang rendah, pencapaian yang tinggi - Keutamaan dalam kepimpinan

transformasional adalah untuk merangsang pengikut untuk mementingkan organisasi

dan berusaha untuk mencapai visi bersama serta mengenepikan kepentingan diri.

Pemimpin transformasional sanggup berkhidmat dan bekerjasama, mempunyai

komitmen dan dedikasi yang tinggi terhadap pencapaian visi organisasi.

5. Tiada pemisah di antara pemimpin dan pengikut - Hubungan yang rapat antara

pemimpin dan pengikut sangat penting dalam kepimpinan transformational kerana ia

merupakan suatu ikatan yang penting yang boleh memotivasikan pengikut dan

meransangkan rasa kesatuan dan kekitaan.

6. Kepercayaan dan keterbukaan - Seseorang pemimpin yang mempunyai sifat

sanggup ingin berkongsi maklumat dan idea dengan pengikutnya menunjukkan

bahawa ada kepercayaan di antara mereka. Kepercayaan pemimpin terhadap

pengikut akan meningkatkan rasa kesejahteraan dan kestabilan mereka dan ini boleh

meningkatkan komitmen dan dedikasi terhadap organisasi.

7. Mengenali hakikat manusia – Pemimipin transformasional mesti mempunyai

kebolehan menelah, memahami dan mengatur tindakan orang lain. Untuk

memperolehi kebolehan ini, pemimpin itu mestilah mengenali hakikat sebenar

39

manusia dengan mendalam seperti kekuatan dan kelemahan mereka, tahap

keupayaan mereka, ancaman pekerja dan bagaimana hendak berkomunikasi secara

berkesan dengan pekerja.

8. Kemahiran membentuk struktur organisasi yang kukuh - Seseorang pemimpin

transformasional perlu memahami bagaimana individu berfungsi dalam kumpulan,

bagaimana menstruktur kumpulan dan bagaimana membuat organisasi itu bekerja

secara mantap. Selalunya pemimpin transformasional mempunyai kemahiran dalam

mengendalikan orang yang bekerja dalam kumpulan.

9. Intergriti - Salah satu tanggungjawab seorang pemimpin ialah menanam dan

memupuk budaya jujur dan iklas di dalam organisasi. Pemimpin mesti jujur dalam

mengendalikan orang-orang bawahannya kerana kejujuran organisasi ialah kejujuran

bersama dalam organisasi itu.

10. Menggalakkan perkembangan dan pencapaian kendiri – Seorang pemimpin

tranformasional dapat menggalakkan perkembangan pengikut-pengikutnya bukan

sahaja di dalam organisasi tetapi juga di dalam keseluruhan kehidupan mereka. Dia

dapat menggalakkan pencapaian kendiri di luar organisasi. Dengan secara tidak

langsung menjadikan pekerja bawahan lebih komited terhadap organisasi.

Menurut Halinger dan Hausman (1993), kepimpinan transformasional sangat sesuai

menjadi stail kepimpinan yang patut diamalkan oleh pengetua-pengetua sekolah

supaya mereka dapat menjadi pemimpin yang sering mengalami perubahan. Selaras

dengan itu, Leithwood (1992) menyarankan agar pemimpin transformasional di

sekolah perlu mencapai objektif-objektif seperti membantu staf membentuk dan

40

mengekalkan suatu budaya sekolah yang professional dan bersepadu, menggalakkan

perkembangan staf dan membantu mereka menyelesaikan masalah dengan lebih

efektif serta membuat perubahan-perubahan positif yang boleh membawa sekolah ke

tahap yang lebih cemerlang.

Zawawi Jahya (1999) menganggap bahawa kepimpinan transformasional adalah di

antara teori kepimpinan yang mungkin dapat mencitrakan watak kepimpinan

pengetua pada masa depan. Seorang pemimpin transformasional mesti bersifat

karismatik, berupaya memberikan inspirasi kepada orang lain, memiliki

pertimbangan individu dan memiliki ransangan intelek. Zawawi Jahya (1999) juga

menegaskan bahawa pemimpin yang memiliki kapasti keilmuan dan intelek yang

tinggi dengan ciri-ciri kepimpinan transformasional akan menjadi pemimpin yang

cemerlang untuk membentuk sebuah organisasi sekolah yang cemerlang.

Abdul Ghani (2005) menyatakan bahawa pengamalan gaya atau amalan kepimpinan

transformasi oleh pengetua berkeupayaan meningkatkan prestasi guru (perlakuan

warga organisasi) dan sikap guru (komitmen guru). Manakala Koh (2008) pula

menyatakan bahawa dengan kepimpinan transformasi, pengetua sekolah yang

cemerlang akan membangunkan minda guru-guru melalui keupayaan kepimpinan

guru-guru iaitu merujuk kepada penglibatan meluas dan berketerampilan dalam

tugas-tugas memimpin.

41

Kajian Azrul Hisham (2009) mendapati bebanan tugas adalah antara faktor kepada

tekanan.emosi guru. Hal ini berlaku kerana guru sentiasa terikat dengan pelbagai

jenis tugas lain di samping tugas hakiki mereka iaitu mengajar. Selain daripada itu,

Abdul Ghani (2010) menyatakan usaha menambah baik kecekapan peringkat mikro

organisasi pendidikan atau sekolah telah menyebabkan tekanan terhadap organisasi

sekolah supaya meningkatkan prestasi dan pencapaian dan menyebabkan beban

tugas kepimpinan peringkat sekolah semakin bertambah. Menurut Abdul Rahim

(2007) pula, tanda-tanda ketidakpuasan kerja ialah bosan, ponteng kerja, komitmen

rendah, rungutan, protes, meletakkan jawatan, persaraan awal, hilang kepercayaan,

tekanan, prestasi merosot dan memohon pertukaran. Manakala sebab-sebab

ketidakpuasan kerja berlaku disebabkan faktor diskriminasi, pilih kasih, beban kerja,

amalan tidak sihat, keadaan tempat kerja, tidak dapat menyesuaikan diri serta

ganjaran dan prospek.

Justeru Jazmi (2009) mencadangkan agar pengetua mengamalkan gaya kepimpinan

transformasi. Ini disebabkan pengetua akan berhadapan dengan guru-guru,

kakitangan dan pelajar yang merupakan elemen-elemen yang memerlukan

perhubungan kemanusiaan yang lebih tinggi. Perkara ini penting kerana ia

memberikan kepuasan kerja kepada guru. Misalnya kajian Woo (2007) mendapati

guru-guru teknikal dan vokasional mengalami kepuasan kerja tinggi dalam dimensi

penyeliaan kerana mereka amat berpuas hati dengan corak penyeliaan pengetua

masing-masing yang berpengaruh, kemas kini, selalu memberi penghargaan terhadap

kerja yang baik, kepercayaan kepada kemampuan guru dan sentiasa ada apabila

42

diperlukan. Selain itu, sikap penyelia yang mesra, berbudi bahasa, cerdas, sabar dan

berhati-hati semasa menjalankan tugas turut memberi kepuasan kepada guru.

Berdasarkan kajian lepas tentang kepimpinan transformasi dan hubungannya dengan

kepuasan kerja guru, Mohamad Zabidi (2009), Mohd Aziz (2008), Tafri (2010),

Serina (2008) dan Nursuhaila (2007) menunjukkan wujudnya ciri-ciri kepimpinan

transformasi pada pengetua dan persepsi responden terhadap keempat-empat dimensi

amalan kepimpinan transformasi pengetua adalah tinggi. Namun begitu, dapatan

kajian mereka bercanggah dengan dapatan kajian Aziah et al. (2005) terhadap 93

orang guru di dua buah sekolah kluster di sebuah negeri di Utara Semenanjung

Malaysia yang mendapati amalan kapasiti kepimpinan guru di sekolah tersebut tidak

dipengaruhi oleh kepimpinan transformasi pengetua dan berada pada tahap

sederhana.

Manakala dapatan kajian Mohamad Zabidi (2009) dan Mohd Aziz (2008)

menunjukkan terdapat hubungan kuat di antara amalan kepimpinan transformasi

pengetua dan kepuasan kerja guru. Dapatan mereka selari dengan dapatan Podsakof

et al. (1996) dan Leithwood et al. (1997) yang mendapati amalan kepimpinan

transformasi pengetua mempunyai kesan yang positif ke atas kepuasan kerja. Namun

begitu, kajian Jazmi (2009) di Sekolah Menengah Kebangsaan Agama dan Sekolah

Menengah Kebangsaan di negeri Kedah menunjukkan ia mempunyai hubungan

sederhana.

43

Ringkasnya kajian lepas berkaitan amalan kepimpinan transformasi pengetua dan

hubungannya dengan kepuasan kerja hanya melibatkan responden yang diwakili oleh

guru-guru aliran perdana yang mengajar di Sekolah Menengah Kluster (Aziah &

Abdul Ghani, 2007; Tafri, 2010), Sekolah Menengah Kebangsaan Harian (Mohd

Aziz, 2008), Sekolah Menengah Berprestasi Tinggi (Serina, 2008), Sekolah

Menengah Kebangsaan Agama (Jazmi, 2008) dan Sekolah Menengah Teknik

(Mohamad Zabidi, 2009).

Bennis dan Nanus (1985) telah menjalankan kajian ke atas 90 orang pemimpin yang

efektif dalam sektor kerajaan dan juga sektor swasta selama 5 tahun. Daripada

jumlah 90 orang itu, 60 orang daripadanya adalah pemimpin korporat manakala

selebihnya terdiri daripada pemimpin sektor awam. Kaedah kajian ialah melalui

temuduga tidak berstruktur dan juga melalui pemerhatian. Antara soalan yang

dikemukakan kepada para pemimpin ini ialah tentang kekuatan dan juga

kelemahannya. Hasil dapatan daripada kajian ini menunjukkan majoriti pemimpin

berkongsi empat sifat utama iaitu:

1. mempunyai wawasan

2. menjelaskan wawasan kepada pengikut

3. bertindak dan membuat keputusan selaras dengan wawasan

4. tahu kelemahan dan kekuatan diri.

Tichy dan Devana (1986) telah menjalankan kajian khusus untuk melihat cara

pemimpin organisasi mengubah dan menyusun semula organisasi untuk

44

menyesuaikannya dengan perubahan dan persaingan akibat daripada perkembangan

teknologi yang pesat. Kajian dijalankan melalui kaedah temuduga bersama

pemimpin dan kakitangan dibawah organisasinya. Hasilnya mereka mendapati

bahawa terdapat tiga proses yang berlaku dalam perubahan dan penyusunan semula

organisasi iaitu:

1. pemimpin setuju keperluan untuk melakukan perubahan

2. membentuk wawasan

3. melaksanakan perubahan berasaskan wawasan.

Tichy dan Devana (1986) juga turut mengenal pasti enam ciri pemimpin

transformasi dalam kajian tersebut iaitu:

1. Pemimpin melihat diri sebagai agen perubahan

2. Pemimpin berhati-hati dalam menanggung risiko

3. Pemimpin percayakan pengikut dan peka kepada keperluan pengikut

4. Pemimpin dapat menghubungkan nilai-nilai teras dengan tingkah laku

5. Pemimpin bersikap fleksible dan sentiasa belajar melalui pengalaman

6. Pemimpin mempunyai wawasan dan percaya kepada naluri atau gerak hati.

Dalam bidang pendidikan pula, Leithwood (1992) telah mendapati bahawa

pemimpin transformasi di sekolah memberikan penekanan untuk mencapai tiga

matlamat utama iaitu membantu guru membentuk, berkembang dan mengekalkan

budaya kerja professional serta semangat bekerjasama, memupuk perkembangan

profesional guru dan membantu menyelesaikan masalah secara efektif.

45

Kajian oleh Leithwood (1992), Sagor (1992) dan juga Poplin (1992) menunjukkan

bahawa terdapat beberapa strategi yang dilaksanakan oleh pemimpin transformasi di

sekolah iaitu:

1. Melawat kelas-kelas dan membantu guru-guru dan pelajar-pelajar dalam kelas

2. Menggalakkan guru-guru untuk melawat ke kelas-kelas atau sekolah-sekolah lain

yang mempunyai pencapaian yang baik sebagai panduan

3. Melibatkan guru-guru dalam merancang matlamat sekolah pada awal tahun

4. Memberikan tanggungjawab kepada semua guru dan melibatkan mereka dalam

tugas-tugas pentadbiran

5. Mengenal pasti dan memperakukan sumbangan guru-guru dan juga pelajar

6. Menjadi pendengar yang baik dan mengambil berat hal ehwal guru

7. Mengadakan sesi perkembangan staf, menggalakkan perkongsian maklumat,

pengetahuan, pengalaman dan juga kepakaran sesama guru

8. Menyedarkan guru bahawa mereka bertanggungjawab terhadap semua pelajar di

sekolah dan bukan hanya terhadap pelajar atau kelas yang diajar sahaja

9. Menggunakan mekanisma birokratik untuk menyokong guru-guru seperti

membantu mendapatkan sumbangan untuk projek-projek tertentu, mengurangkan

kerja-kerja perkeranian guru dan juga sentiasa memberikan sokongan moral kepada

guru-guru.

Wilson (1982) pula dalam kajiannya mendapati bahawa pengetua yang efektif

mempunyai cirri-ciri pemimpin transformasi. Beliau mendapati bahawa pengetua

efektif ialah pengetua yang memberi kebebasan kepada guru untuk berkreativiti,

46

menjadi pendengar yang baik, menetapkan matlamat yang mampu dicapai, bersikap

terbuka, yakin dan percaya dengan keupayaan setiap guru dan juga menjadi role

model yang baik dan berkesan.

Sementara itu, beberapa kajian berkaitan dengan kepimpinan transformasi telah

dijalankan di Malaysia, antaranya oleh Poon (1995) dalam persekitaran industri,

manakala Khalid (1997) dan Abdul Ghani Kanesan (1997) dalam persekitaran

pendidikan.

Weichun Zhu et al. (2005) dalam kajiannya mendapati kepimpinan transformasi

dapat memberi inspirasi dan memotivasikan ahli-ahli dalam organisasinya untuk

cemerlang bukan sahaja dalam organisasi tetapi juga dalam pencapaian individu.

Pemimpin-pemimpin transformasi ini didapati mempamerkan sifat-sifat tertentu

seperti cenderung menjadi pendengar yang baik dan sentiasa memberikan perhatian

terhadap keperluan individu untuk maju dalam kerjaya. Pemimpin transformasi juga

cuba sedaya upaya untuk memuaskan hati para pekerja di dalam organisasinya.

Abdul Ghani Kanesan (2002) mendapati kesan kepimpinan transformasi pendidikan

dapat dilihat dalam lima bentuk iaitu kesan terhadap perlakuan pengikut, psikologi,

organisasi dan juga ke atas pencapaian pelajar. Menurutnya lagi, pembolehubah

digunakan untuk mengkaji kesan kepemimpinan transformasi ke atas psikologi

termasuklah kepuasan kerja.

47

Hal ini menunjukkan bahawa selain membawa perubahan ke atas organisasi,

kepimpinan transformasi juga mampu membawa satu perubahan atau dimensi baru

terhadap persepsi guru-guru berkaitan dengan rasa puas hati mereka terhadap sesuatu

kerja yang telah dijalankan.

Lucas dan Valentine (2002) mendapati pemimpin transformasi memberi impak yang

besar terhadap kerjasama dan perpaduan antara guru-guru di sekolah yang dikaji.

Pemimpin transformasi didapati dapat mempengaruhi budaya sekolah yang dapat

meningkatkan kepekaan guru-guru terhadap pencapaian yang bermakna, menyokong

guru-guru secara individu serta dapat meningkatkan komitmen guru-guru terhadap

sekolah dan kerjaya.

Kanungo (2001) mendapati pemimpin transformasi mempamerkan tingkah laku

mendelegasikan tugas melebihi tingkah laku mengawal guru-guru. Pemimpin

transformasi menunjukkan keyakinan yang tinggi terhadap keupayaan guru-guru dan

sentiasa memberikan galakan. Beliau juga mendapati keadaan ini dapat

meningkatkan kesungguhan kendiri dan kepercayaan guru-guru terhadap diri sendiri

untuk mencapai matlamat yang telah ditetapkan. Sementara Zawawi (1999)

menyatakan bahawa kepimpinan transformasi umumnya tidak terlalu berpaksikan

kepada pengaruh kekuasaan tetapi lebih kepada pengaruh personaliti yang menarik,

sifat dalaman yang mantap dan ketrampilan semula jadi yang berasaskan keilmuan

dan intelektual. Justeru, peranan guru khasnya pengetua bukan hanya untuk

“instruction or transmission of knowledge (ta’alim) but also training of the whole

48

being of the students (tarbiyah)”. Tambah beliau lagi “The teacher was not only a

mu’allim, a transmitter of knowledge, but also a murabbi, a trainer of souls and

personalities”.

Kesimpulannya menurut Tichy (1986); Mondy & Premeaux (1993) pemimpin

transformasi mempunyai kemampuan yang istimewa untuk memimpin dan

membantu organisasi membentuk wawasan dan juga mengubah sikap pekerja ke

arah mencapai matlamat dan wawasan organisasi. Pemimpin transformasi juga

mengambil kira aspek keperluan dalaman pekerja, mempunyai hubungan baik

dengan pekerja, konsisten dalam tindakan dan mempunyai kredibiliti yang tersendiri

sehingga membolehkan pekerja percaya dan yakin untuk berusaha lebih daripada

jangkaan Bass, (1985).

Kepimpinan transformasi di sekolah bukan sahaja memberikan penekanan terhadap

pencapaian pelajar semata-mata tetapi juga mengutamakan perkembangan

profesional guru-guru dengan mengambil kira kehendak dan keperluan mereka.

Maknanya, kepimpinan transformasi menggalakkan penglibatan orang bawahannya

atau pengikutnya dalam proses membuat keputusan. Ini merupakan manifestasi ciri

kepimpinannya yang sentiasa bersifat “inspirational di samping individualized”.

49

2.3 Keistimewaan Kepimpinan Transformasi

Abdul Aziz (2005) menyatakan pemimpin transformasi bertanggungjawab untuk

menyampaikan segala misi yang dibentuk kepada subordinat di bawahnya. Mereka

merupakan individu yang bersedia memberi panduan, petunjuk, membimbing dan

mengangkat martabat subordinat di bawahnya. Di samping itu, pemimpin

transformasi juga amat mementingkan pembangunan subordinat. Pemimpin sebegini

sanggup berusaha untuk meningkatkan kepekaan subordinat mengenai keperluan

organisasi bagi membolehkan mereka membuat pencapaian yang luar biasa.

Mengikut Greenberg dan Baron (1997), terdapat empat ciri utama pemimpin

transformasi iaitu memberi pertimbangan secara individu dimana pemimpin

transformasi memberi perhatian terhadap keperluan para subordinatnya yang unik

sama ada dari aspek jangkaan, aspirasi dan matlamat. Mereka juga bersedia

mengakui hakikat bahawa semua subordinat mempunyai keinginan dan keperluan

yang berbeza dan perlu ditangani dengan berkesan supaya organisasi mendapat

manfaat daripada perbezaan yang wujud.

Pemimpin seperti ini akan bersedia mendengar segala masalah dan pendapat yang

dikemukakan oleh subordinatnya. Mereka juga sentiasa bersedia untuk memberi

maklum balas serta membantu subordinat untuk membina keyakinan diri terhadap

sebarang perubahan yang dilakukan. Dalam hal ini, seseorang pemimpin

transformasi perlu memainkan peranan sebagai seorang rakan pembimbing.

50

Penerapan stimulasi intelektual merupakan satu faktor yang menjadikan pemimpin

transformasi popular dan mendapat tempat di kalangan subordinat. Pemimpin

transformasi bersedia untuk memberi tunjuk ajar kepada subordinat dalam mengubah

cara berfikir terutama mengenai masalah teknikal, masalah hubungan sesama sendiri

dan pihak luar, dan tidak kurang pentingnya masalah-masalah peribadi.

Pemimpin jenis ini akan mendidik dan mendorong subordinatnya untuk berfikir cara

baru dengan menggunakan hujahan dan bukti dalam menyelesaikan sesuatu masalah.

Mereka bersedia berkongsi idea, pengalaman, dan kekuatan bersama subordinat.

Sikap mereka yang tidak mengutamakan status quo dan keterbukaan menyebabkan

subordinat tidak kekok untuk menyuarakan pandangan kerana subordinat tahu

terdapatnya sikap saling percaya “mutual trust” yang tinggi di antara mereka.

Melalui inspirasi motivasi pemimpin transformasi akan memotivasikan subordinat

dengan berkongsi visi dan matlamat organisasi. Pemimpin akan menunjukkan

contoh-contoh terbaik dengan bekerja keras, bersikap optimistik apabila berhadapan

dengan krisis, kesediaan untuk memikul tanggungjawab jika berlakunya sesuatu

kesilapan, dan tidak membebankan subordinat dengan perkara-perkara remeh.

Pemimpin transformasi sentiasa berusaha untuk meningkatkan pengaruh dan

menunjukkan rasa hormat di antara pemimpin dengan subordinat. Ini akan

51

membantu meningkatkan lagi keyakinan subordinat terhadap pemimpin dan hasilnya

pengaruh pemimpin terhadap subordinat semakin meningkat.

Pemimpin transformasi merupakan seorang yang berkarismatik dan akan berusaha

untuk menanamkan sifat keyakinan, hormat dan kebanggaan kepada pengikut-

pengikutnya. Mereka juga mempunyai misi yang jelas untuk dikomunikasikan

kepada subordinatnya. Mereka juga sentiasa mendahului subordinat dalam mematuhi

undang-undang, peraturan, dan prosedur yang telah ditetapkan secara bersama. Pada

masa yang sama, mereka sentiasa berada dibarisan hadapan apabila menghadapi

cabaran dan bersedia menjadi benteng apabila subordinat mereka dicabar.

2.3.1 Kebaikan Kepimpinan Transformasi

Abdul Aziz (2005) juga menyatakan bahawa kepimpinan transformasi mempunyai

kebaikan sama ada kepada pemimpin ataupun kepada subordinat. Pemimpin

transformasi akan sentiasa berusaha supaya dapat meningkatkan keupayaan para

subordinatnya. Di antara kebaikan yang akan diperolehi hasil daripada gaya

kepimpinan ini ialah pemimpin transformasi sentiasa akan menginspirasikan

motivasinya kepada subordinat.

Subordinat akan lebih bermotivasi apabila mendapati pemimpin mereka mengambil

berat terhadap keupayaan dan prestasi mereka. Subordinat akan merasakan bahawa

diri mereka amat diperlukan dalam mencapai matlamat organisasi. Walaupun

pemimpinnya tidak hadir pada waktu-waktu yang tertentu, subordinat dapat terus

52

menjalankan tugasnya dengan baik dan berkesan mengikut keupayaan dan caranya

tersendiri.

Subordinat di bawah seliaan pemimpin transformasi dengan rela hati sanggup

memperluaskan deskripsi kerja mereka. Mereka akan menggunakan segala kreativiti

dan kemahiran dalam usaha untuk melaksanakan sesuatu tugas dengan sempurna.

Subordinat sanggup melakukan kerja-kerja tambahan dalam usaha untuk

menghasilkan prestasi yang membanggakan bukan sahaja kepada dirinya, bahkan

kepada organisasi atau jabatan secara keseluruhannya. Subordinat akan sentiasa

berusaha untuk meningkatkan keupayaan diri mereka. Mereka menjadi lebih komited

terhadap tugas, ahli kumpulan dan juga organisasi. Mereka sanggup menerima segala

perubahan yang dikemukakan oleh organisasi supaya organisasi dapat bersaing

dengan organisasi lain serta dapat menghasilkan produk atau perkhidmatan yang

bermutu tinggi.

2.3.2 Kelebihan Kepemimpinan Transformasi

Kepemimpinan transformasi harus dipraktikkan oleh semua pemimpin. Mereka perlu

berusaha sedaya upaya untuk memotivasikan subordinat mereka untuk melaksanakan

matlamat organisasi dengan jayanya. Kepemimpinan transformasi boleh ditingkatkan

dari semasa ke semasa melalui polisi organisasi serta polisi pengurusan sumber

manusia yang berkesan.

53

Gaya kepemimpinan seperti ini akan memberi kesan yang positif kepada beberapa

perkara terutamanya dari segi imej organisasi di mana pemimpin sesebuah organisasi

yang mempraktikkan kepemimpinan transformasi dalam kepimpinan mereka akan

meningkatkan lagi imej organisasi kepada pihak luar terutama sekali para pelanggan

dan pesaing. Gaya kepemimpinan ini juga akan memberi kesan terhadap aktiviti

pengambilan pekerja di mana kepemimpinan transformasi dalam sesebuah organisasi

akan meningkatkan keberkesanan aktiviti ini. Calon-calon akan tertarik dengan

organisasi yang mempunyai pemimpin berkarisma, optimistik, berketrampilan, dan

dinamik. Ia juga memberi kesan terhadap proses pemilihan, kenaikan pangkat dan

pemindahan.

Pemimpin transformasi mempunyai kebolehan untuk membuat keputusan dalam

proses pemilihan, kenaikan pangkat, dan pemindahan. Biasanya seseorang pemimpin

itu lebih mengetahui mengenai subordinat bawahannya. Melalui penilaian prestasi

yang dilakukan, seseorang pemimpin boleh mengenal pasti subordinat yang boleh

dinaikkan pangkat, yang memerlukan latihan, dan yang perlu dipindahkan ke unit

yang lain. Penilaian haruslah dilakukan dengan teliti dan sebaiknya (Abdul Aziz,

2005).

2.3.3 Kesan Kepemimpinan Transformasi Ke atas Subordinat

Kepimpinan transformasi banyak memberi kesan yang positif kepada para

subordinat. Kesan yang positif ini membuktikan kepada kita bahawa gaya

kepimpinan ini harus dipraktikkan oleh semua pemimpin. Antara kesan positif

54

kepimpinan transformasi ke atas para subordinat sebagaimana yang dinyatakan oleh

Podsakoff et.al.(1996) ialah mereka mempunyai kepercayaan yang tinggi terhadap

pemimpin yang memimpin mereka.

Podsakoff et.al.(1996) juga telah mengenal pasti salah satu daripada kesan positif

gaya kepimpinan ini ialah subordinat akan mempunyai kepercayaan yang tinggi serta

menghormati pemimpinnya. Apabila seseorang itu mempunyai kepercayaan terhadap

pemimpinnya, mereka akan bermotivasi untuk melakukan sebarang pekerjaan lebih

daripada apa yang sepatutnya dilakukan. Contohnya, mereka sanggup melakukan

kerja lebih masa dan melakukan kerja-kerja diluar deskripsi kerja mereka. Beliau

juga mendapati kesan daripada kepimpinan seperti ini akan membolehkan seseorang

subordinat mendapat kepuasan kerja yang tinggi di bawah tunjuk ajar pemimpin

transformasi. Apabila kerja-kerja yang dilakukan oleh seseorang subordinat itu

mendapat pujian daripada pemimpinnya maka beliau akan bermotivasi untuk

meningkatkan mutu kerjanya dan sekaligus mendapat kepuasan kerja yang tinggi.

2.4 Kepimpinan Transaksi Dan Kajian Berkaitan

Pemimpin transaksi menjanjikan ganjaran kepada pengikut jika berjaya mencapai

satu tahap prestasi yang telah ditetapkan dalam jangka masa tertentu. Dalam hal ini,

pemimpin boleh memberikan ganjaran seperti meningkatkan bayaran gaji, komisyen,

bonus, menaikkan pangkat, memberikan penghargaan serta pujian kepada pengikut

yang mencapai prestasi yang baik. Bagi mereka yang berprestasi rendah, pemimpin

55

sebaliknya boleh mengurangkan ganjaran, melaksanakan kawalan yang agak ketat

atau menurunkan pangkat.

Burns (1978) menyarankan kepimpinan transaksi memotivasikan pengikut dengan

membalas ganjaran untuk perkhidmatan mereka. Kepimpinan jenis ini memfokus

kepada motif luaran dan asas, serta keperluan (Sergiovanni, 1995). Othman (1994)

yang menjalankan kajian ke atas anggota Polis Di Raja Malaysia mendapati bahawa

dalam keadaan tertentu, dimensi-dimensi kepimpinan transformasi dan transaksi

memainkan peranan orang tengah, terutamanya dalam hubungan antara budaya

organisasi dengan prestasi dan tekanan kerja.

Kepimpinan transaksi akan ditemui apabila kuasa memainkan peranan penting.

Kepimpinan transaksi jika dilihat dari sudut yang positif mempunyai jaringan dan

jika dilihat dari sudut yang negatif, ia menyalahgunakan kedudukan. Ia sentiasa

dikaitkan dengan kuasa kedudukan, status dan pengaruh yang datang dari kedudukan

seseorang dalam hiraki Schuster (1994).

Bass (1985) mencadangkan supaya dibezakan dua jenis kepimpinan, transaksi dan

transformasi. Pemimpin transaksi memandu atau mendorong pengikut mereka ke

arah matlamat dengan menjelaskan peranan dan tugas. Pemimpin transformasi pula

memberikan perhatian secara individu, menggerakkan intelek, dan mempunyai

karisma. Menurut (Mohamed Sulaiman, 1996), ciri-ciri pemimpin transaksi lebih

mirip kepada pengurus jabatan atau pentadbir yang menganggap jawatannya sebagai

56

batu loncatan untuk kenaikan pangkat. Pemimpin transformasi pula lebih menonjol

dari segi komitmen, dan bertindak sebagai pembawa arus perubahan.

2.5 Pengetua

Pengetua adalah orang yang memainkan peranan yang amat penting di sekolah. Dia

adalah seorang pentadbir, pengurus dan pemimpin sebuah organisasi yang bergelar

sekolah. Sebagai seorang pentadbir, yang melibatkan diri dalam pentadbiran

pendidikan, ia perlu menjalin proses kerjasama antara dua orang atau lebih yang

berasaskan kepada rasional yang tertentu untuk mencapai tujuan yang telah

ditentukan sebelumnya seperti mana yang telah dijelaskan oleh Siondang

(Siondang,1981 di petik dalam http://yik.itgo.com, 2009).

Manakala Abdul Shukor (1991) menjelaskan pentadbiran secara amnya tertumpu

kepada hal-hal yang sebahagian besar berhubung dengan pembahagian kerja dan

penyelarasan perhubungan untuk melahirkan kecekapan dalam organisasi. Kedua-

dua konsep pentadbiran yang dikemukan tadi adalah tidak lari dengan persepakatan

atau kerjasama. Tanpa melibatkan proses kerjasama maka pentadbiran dalam erti

kata sebenarnya tidak berlaku di sekolah. Oleh itu, seorang pengetua yang berkesan

akan mentadbir dengan cara yang disenangi, mudah digauli dan menghargai

pendapat dan pengalaman orang lain. Oleh itu konsep “the boss is the boss” perlu

dihapuskan dalam pemikiran pengetua di era ini. Zaman bercorak pentadbiran

57

kolonial British telah berakhir. Bentuk pentadbiran ini tidak lagi boleh diaplikasi

pada era pentadbiran sekarang yang lebih kepada perbincangan dan mengkaji tentang

kualiti, keberkesanan dan kecemerlangan.

Sebagai seorang pemimpin sekolah, seharusnya mempunyai semangat dan kesedaran

yang tinggi tentang wawasan 2020. Wawasan 2020 bukanlah program untuk

membelenggu kita dalam status quo. Wawasan ini mengajak kita untuk menjadi

pelakon utama, menjadi primadona, menjadi seri panggung kepada drama perubahan

(Wan Zahid, 1994).Abdul Shukor (1995) menyenaraikan antara ciri sekolah yang

berkesan ialah mempunyai kepimpinan pengetua yang mantap dengan tumpuan

pengurusan adalah terhadap peningkatan kualiti pengajaran.

Pemimpin adalah rahsia kehidupan gemilang umat Islam dan sumber

kebangkitannya. Sejarah umat Islam adalah sejarah para pemimpin yang sedar, yang

kuat jiwanya dan tinggi kemahuannya. Demikianlah kata-kata Hassan al-Banna

seorang mujahid Islam yang menjadi model dan keagungan pemimpin Islam pada

zaman moden. Dari sini jelas kepada kita bahawa seorang pemimpin hendaklah

mempunyai daya kesedaran yang tinggi dan mempunyai jiwa yang kuat dan

mempunyai cita-cita yang tinggi.

Peranan dan fungsi pengurus yang memimpin adalah mencetuskan usaha

peningkatan kekesanan proses pengajaran-pembelajaran dengan sentiasa melakukan

inovasi dan sekaligus menghargai inovasi tenaga kerja Sokarno (1994) dipetik dalam

58

http://yik.itgo.com, 2009. Di sini disimpulkan bahawa seorang pengetua hendaklah

mempunyai cita-cita dan sentiasa mencari idea baru untuk meningkat proses

pengajaran dan pembelajaran dengan lebih berkesan.

Sekolah memerlukan seorang pemimpin yang berjiwa besar, semangat dan bercita-

cita tinggi kerana pentadbiran sekolah menjadi semakin kompleks. Sebahagian besar

inputnya adalah manusia manakala outputnya juga adalah manusia. Fenomena di

sekoalah adalah berlainan dengan fenomena di firma atau di kilang yang

mengeluarkan produk iaitu barangan.

Pengetua terpaksa berhadapan dengan guru-guru pimpinannya dan pelajar sebagai

sasaran. Di sekelilingnya adalah masyarakat yang sentiasa melihat pekembangan

prestasi pengajaran dan pembelajaran di sekolah itu, melalui anak-anak didik sekolah

itu. Kesimpulannya seorang pengetua terpaksa berhadapan dengan tiga dimensi

utama guru serta kakitangan sokongan, murid dan masyarakat.

2.6 Teori Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja adalah berkaitan dengan perasaan yang dialami oleh pekerja tentang

pekerjaannya Smith, Kendala & Hullin (1969) dan juga setakat mana pekerja

menyukai pekerjaan mereka Agho, Mueller & Price (1993). Komitmen pekerja dan

kepuasan mereka terhadap kerja di dalam organisasi swasta dan awam mempunyai

perbezaan.

59

Pelopor teori organisasi telah menunjukkan bahawa keberkesanan organisasi berkait

rapat dengan cara fungsi sumber manusia dan pekerja diuruskan. Pekerja yang diurus

dengan berkesan pula dijangka menjadi lebih komited terhadap tugas mereka dan

akan merasa puas terhadap pekerjaan Nik Mutasim & Nordin (2001).

Kepuasan kerja mendapat perhatian para pengkaji apabila pergerakan perhubungan

manusia telah dapat meyakinkan para pentadbir bahawa pekerja yang berpuas hati

terhadap pekerjaannya adalah pekerja yang produktif Hoy & Miskel (2005). Davis

dan Newstrom (1985) telah menulis bagaimana kepuasan kerja telah menjadi suatu

fenomena dalam abad 20an. Konsep kepuasan kerja adalah idea bagaimana manusia

merasai pekerjaannya mempunyai hubungan dengan prestasi kerja. Ini bermula

dalam tahun 1920an melalui kajian klasik Hawthorne oleh Elton Mayo dan Fritz

Roethlisberger.

Hanya selepas 12 tahun kajian tersebut menjumpai tanda-tanda bahawa hubungan

faktor sosial mempengaruhi produktiviti. Elton Mayo telah membuat kajian di

Western Electric Company pada awal tahun 1930 an. Kajian ini lebih dikenali

dengan nama kajian Hawthorne oleh Hoy & Miskel (1996). Pada peringkat awalnya

beberapa siri kajian telah dijalankan dengan tujuan untuk mengkaji hubungan antara

kualiti dan kuantiti pencahayaan dengan kecekapan pekerja dalam industri Hoy &

Miskel (2005).

Hasil dapatan kajian Hawthorne bukan sahaja telah menyimpang daripada jangkaan

awal tetapi juga telah memberi perspektif baru terhadap hubungan manusia dan

60

kesannya ke atas produktiviti. Kajian ini mendapati perubahan produktiviti adalah

lebih berkait rapat dengan perasaan pekerja. Ini kerana pekerja mempunyai sentimen

dan juga keperluan dalaman Hollway (1991). Apabila pekerja berasa bangga bekerja

secara berkumpulan, kumpulan pekerja tersebut akan terdorong untuk meningkatkan

prestasi kerja Hoy & Miskel( 2005). Maksudnya selain aspek fizikal dan

persekitaran, faktor psikologi juga memainkan peranan penting terhadap motivasi

dan kepuasan pekerja. Hasil daripada kajian ini, maka wujudnya perubahan dalam

hubungan majikan dan pekerja iaitu daripada gaya pengarahan kepada gaya

kefahaman terhadap pekerja Juhari (1987).

Sepertimana kepemimpinan, kepuasan juga mempunyai makna yang pelbagai.

Percubaan awal untuk memberikan definisi yang agak tepat terhadap kepuasan telah

dibuat pada tahun 1935 oleh Hoppock. Menurut beliau kepuasan merupakan

gabungan psikologi, fisiologi dan persekitaran yang menyebabkan seseorang itu

berkata “saya berpuas hati dengan kerja saya” Hoy & Miskel (2005). Hoppock

(1935) telah membuat kajian mengenai kepuasan kerja di kalangan masyarakat New

Hope di Pennsylvania.Kajian beliau mendapati 12 % pekerja yang tidak berpuas hati

dengan kerja mereka. Perbezaan tahap kepuasan adalah berkait dengan perbezaan

jenis pekerjaan dengan pekerjaan profesional, pengurusan dan eksekutif memberi

lebih kepuasan daripada pekerjaan yang tidak memerlukan kemahiran dan separa

kemahiran.

Pendekatan awal Hoppock (1935) terhadap fenomena kepuasan kerja mencadangkan

terdapat pembolehubah tertentu di luar diri individu yang memberi kesan kepada

61

tahap kepuasan seperti kumpulan pekerjaan. Manakala Schaffer (1953) menegaskan

bahawa pembolehubah dalam diri individu sebagai penyumbang kepada kepuasan

dan ketidakpuasan. Beliau merasakan wujudnya satu set psikologi atau mekanisme

di dalam diri manusia yang menyebabkan kepuasan atau ketidakpuasan yang boleh

memberi kesan terhadap kepuasan kerja. Apabila beberapa keperluan individu tidak

dipenuhi, akan menyebabkan ketegangan timbul.

Schaffer (1953) mencadangkan manusia mempunyai 12 keperluan asas yang

bersamaan dengan lima kategori keperluan menurut hirarki keperluan Maslow

(1954) atau tiga kategori keperluan menurut model Schaffer. Beliau berupaya untuk

menentukan kepuasan kerja keseluruhan seseorang individu berdasarkan maklumat

berkaitan dengan dua keperluan utama individu tersebut. Sekiranya pekerjaan

mereka memenuhi kedua-dua keperluan tersebut maka mereka melaporkan kepuasan

kerja.

Taylor (1911) menekankan tiga aspek penting berkaitan dengan kepuasan pekerja

iaitu gaji atau ganjaran, keadaan atau ciri kerja dan juga hubungan yang baik dengan

majikan. Menurut beliau gaji atau ganjaran merupakan aspek utama yang

memotivasikan pekerja. Beliau menegaskan bahawa dengan adanya gaji yang

berpatutan, segala keperluan asas manusia seperti makanan, pakaian, tempat tinggal

dan sebagainya akan dapat dipenuhi.Selain dari aspek gaji atau ganjaran, terdapat

satu lagi aspek yang dikaitkan dengan kepuasan kerja iaitu keadaan atau ciri kerja itu

sendiri. Keadaan atau ciri yang dapat memuaskan pekerja ialah prospek untuk

dinaikkan pangkat, gaji yang lebih tinggi dan juga waktu kerja yang lebih kurang.

62

Selain itu, tempat kerja yang kondusif dan selesa juga adalah berkaitan dengan

kepuasan kerja. Jika semua aspek ini dapat dipenuhi oleh majikan, pekerja akan

merasa seronok untuk bekerja dan akan berusaha dengan lebih bersungguh-sungguh.

Namun begitu, kepuasan pekerja akan dapat ditingkatkan lagi jika pekerja

mempunyai hubungan yang baik dan mesra dengan majikan.

Hackman & Oldham (1980) menyatakan kepuasan kerja juga berkaitan dengan

suasana kerja. Suasana kerja yang memberi peluang kepada pekerja untuk

berinteraksi antara satu sama lain dan tidak wujudnya pengasingan antara pekerja

akan menyebabkan pekerja lebih berpuas hati. Selain itu, satu lagi penyumbang

kepada kepuasan pekerja adalah suasana sosial di kalangan yang dapat bekerjasama

dan saling membantu antara satu sama lain.

Berkaitan dengan hal ini, Kottkamp & Mulhern (1987) mendapati guru yang bekerja

dalam suasana iklim terbuka dilaporkan sebagai lebih berkeyakinan terhadap diri

sendiri dan juga terhadap keberkesanan sekolah. Suasana sekolah terbuka juga

didapati dapat meningkatkan kesetiaan guru terhadap pengetua dan juga memberikan

kesan terhadap kepuasan kerja Kanner (1974) dipetik dalam Kottkamp & Mulhern

(1987).

Autonomi atau kebebasan yang diperolehi guru di sekolah juga adalah berkaitan

dengan kepuasan kerja. Menurut Conley, Bacharach dan Bauer (1989), kurangnya

kebebasan atau autonomi serta peluang yang sedikit untuk guru menyumbangkan

63

bakat kepimpinan akan menyebabkan guru kurang berpuas hati. Tambah mereka

lagi, jika kepimpinan dan kebolehan guru disekat kerana berlakunya konflik kerja

antara staf dengan organisasi, maka kepuasan kerja adalah rendah.

Penglibatan pekerja dalam aspek profesional kerja contohnya melibatkan diri dalam

membuat keputusan juga adalah berkaitan dengan kepuasan kerja. Guru akan puas

hati bekerja jika mereka menganggap diri mereka sebagai profesional, mempunyai

autoriti dan juga dapat melibatkan diri dalam membuat keputusan terutamanya yang

berkaitan dengan rancangan kerja yang melibatkan tanggungjawab mereka dalam

tugas Conley, Bacharach & Bauer (1989) ; Heck & Marcoulides (1996).

2.7 Kajian-Kajian Lepas Tentang Kepimpinan Dan Sekolah Yang Berjaya

Dan Berprestasi Tinggi

Sekolah yang berprestasi tinggi mengutamakan beberapa faktor yang berkaitan

dengan objektif sekolah dan kaedah untuk mencapainya. Objektif sekolah adalah

penekanan kepada kejayaan pelajar-pelajar dan kemenjadiannya, manakala kaedah

untuk mencapai objektif itu pula adalah merujuk kepada proses yang dilalui oleh

sekolah seperti mempunyai visi yang jelas dan strategik, kepimpinan yang

cemerlang, keadaan persekitaran yang positif, proses pengajaran dan pembelajaran

yang berkualiti dan berkesan, pembangunan professional, penglibatan semua pihak

untuk membuat keputusan dan wujud hubungan serta kerjasama yang sihat dan

kukuh daripada semua pihak samada pihak dalaman mahupun luaran. Beck dan

Murphy (1996) menyatakan ramai pengkaji melihat prestasi pelajar atau orientasi

pencapaian mereka sebagai kriteria sekolah yang berjaya dan cemerlang. Namun

64

begitu, Walsh (1999) dan Hill (2001) tidak bersetuju dengan kenyataan tersebut dan

menurut mereka kejayaan sesebuah sekolah mengambilkira orientasi proses, dimana

pelajar-pelajar membangun dengan baik di bawah kepimpinan yang baik, tanpa

mengambilkira samada mereka mencapai tahap yang tinggi atau tidak. Leithwood et

al (2003) pula berpendapat bahawa sekolah yang berjaya dan berprestasi tinggi

adalah sekolah yang menitikberatkan kepada kedua-duanya iaitu orientasi proses dan

orientasi pencapaian murid-murid serta pencapaian organisasi tersebut. Kedua-dua

jenis orientasi ini adalah penting dan saling melengkapi.

Pembentukan sekolah yang berprestasi tinggi tidaklah berlaku dengan sendirinya.

Menurut Hussein (2008) ; Razik dan Swanson (2001) ; Day et al. (2006),

kepimpinan adalah faktor yang paling penting untuk membentuk sekolah yang

berjaya dan berprestasi tinggi. Banyak kajian bersetuju bahawa apa yang

membezakan kejayaan sesebuah sekolah dengan sekolah-sekolah yang lain ialah

kepimpinan pengetua atau guru besar. Hussein (2008) menyatakan kepimpinan

pengetua yang dinamik dan bersungguh-sungguh telah dikenalpasti sebagai

pembolehubah yang membawa kepada kejayaan sesebuah sekolah. Daripada kajian

yang telah dijalankan, Bliss (1991) mendapati sekolah yang berjaya selalunya

diterajui oleh pemimpin yang berupaya untuk memastikan persekitaran sekolah yang

sihat, teratur, berdisplin dan terarah, wujud hubungan kerjasama dengan semua

pihak, komitmen yang tinggi dalam kalangan semua warga sekolah, pembangunan

staff yang mencukupi dan mempunyai hubungan dengan ibubapa dan pihak luaran

yang baik dan positif. Kajian yang dibuat oleh Baile dan Collinwood (2008)

65

mendapati kepimpinan pemimpin yang paling berkesan memberi impak yang besar

kepada keberkesanan dan kejayaan dalam peningkatan organisasi terutamanya di

sekolah dan universiti. Kajian tersebut telah dilakukan ke atas responden yang terdiri

daripada pihak pentadbir sekolah, professor dan pelajar-pelajar. Bailed dan

Collinwood (2008) telah menemubual, membuat tinjauan dan kaji selidik untuk

mengumpul data daripada responden tersebut. Daripada kajian tersebut, mereka

mendapati wujud hubungan yang signifikan diantara kepimpinan yang berkesan

dengan kejayaan di sekolah.

Dengan perubahan yang berlaku di era globalisasi kini, kepimpinan seseorang

pengetua atau guru besar tidak hanya berfokus kepada kepimpinan pengajaran dan

pembelajaran semata-mata tetapi kepada kepimpinan yang ideal dan mampu

mengubah minda, nilai dan sikap atau tingkah laku warga di dalam sesebuah

organisasi sekolah tersebut supaya mempunyai komitmen pada matlamat organisasi

dan perjuangan kepada tahap yang cemerlang. Waters, Marzano, & Mc Nulty (2003)

berpendapat bahawa pemimpin Sekolah Berprestasi Tinggi perlu peka kepada situasi

semasa, mempunyai kemahiran untuk menstimulasikan intelek dalam kalangan guru-

guru dan staf sokongannya, menjadi agen perubahan, melibatkan warga sekolah

dalam merekabentuk dan mengimplementasikan sesuatu polisi dan keputusan,

sentiasa memastikan wujud budaya yang sihat, sentiasa mengawal dan menilai

keberkesanan amalan-amalan di sekolah dan kesannya kepada pembelajaran murid.

Menurut Jo, Joseph, & Dana (2010), kepimpinan pengetua dan guru besar Sekolah

Berprestasi Tinggi yang ideal mengikut era semasa adalah sangat penting dan

66

mempunyai kesan yang kuat kepada pembentukan Sekolah Berprestasi Tinggi.

Melalui kajian ke atas 20 orang pengetua Sekolah Berprestasi Tinggi di Amerika

Syarikat, mereka mendapati amalan kepimpinan pengetua dan guru besar Sekolah

Berprestasi Tinggi tidak hanya tertumpu kepada kepimpinan pengajaran dan

pembelajaran sahaja tetapi terdiri daripada lebih daripada itu iaitu kepimpinan

pentadbiran “administrative leadership” dan kepimpinan instruksional.

Kejayaan sekolah adalah bergantung kepada kepimpinan pengetua dan guru besar.

Pengetua dan guru besar perlu peka kepada perubahan, memahami konteks dalaman

dan luaran sekolah, menentukan arah, bijak dalam membangunkan manusia dan

menstruktur organisasi sekolah. Leithwood et al (2003) mencadangkan sebuah set

asas amalan kepimpinan yang berkesan dan sangat berguna kepada semua organisasi

sekolah yang ingin mengecapi kejayaan cemerlang. Tiga dimensi di dalam set asas

amalan kepimpinan yang berkesan itu iaitu menentukan arah, membangunkan

manusia dan menstruktur organisasi.

Daripada kajian yang dibuat oleh Day, Harris , Hadfield, Tolley dan Beresford

(2002) yang dikenali sebagai ‘International Successful School Principalship Project

(ISSPP)’, mereka mendapati wujud hubungan yang signifikan antara kepimpinan

pengetua atau guru besar dan kejayaan sesebuah sekolah itu. Projek ISSPP tersebut

telah dilaksanakan ini sebanyak tiga fasa yang melibatkan lapan buah negara di

dunia iaitu England, Kanada, Amerika Syarikat, Australia, Denmark, Norway,

Sweden dan China. Projek ini melibatkan lebih daripada 60 kajian kes daripada

pelbagai perspektif dan tinjauan tentang pemimpin sekolah yang berjaya dan kaedah

67

kualitatif telah digunakan. Hasil dapatan kajian ISSPP, menunjukkan pemimpin

sekolah yang berjaya dan cemerlang adalah cenderung untuk mengamalkan tiga

dimensi asas amalan kepimpinan yang berkesan seperti yang dicadangkan oleh

Leithwood et al (2003) dalam kepimpinan transformasional. Dimensi-dimensi

tersebut adalah menentukan arah, membangunkan manusia dan menstruktur

organisasi. Pemimpin sekolah yang berjaya ini juga mempunyai nilai peribadi dan

professional, memiliki ciri-ciri positif dan keupayaan untuk membuat ramalan dan

mengadaptasi kepimpinannya mengikut keperluan dan konteks sekolah.

Dengan menggunakan metodologi yang sama seperti yang dilakukan oleh projek

ISSPP, beberapa pengkaji daripada negara negara lain telah membuat kajian

kepimpinan sekolah berjaya, antaranya kajian yang dijalankan oleh Mulford & John

(2004) yang berbentuk kajian kes di Tasmania, Australia, kajian Gur, Drysdale &

Mulford (2006) di Australia dan kajian Raihani (2007) iaitu kajian kes di tiga buah

sekolah di Indonesia. Pengkaji-pengkaji tersebut mendapati kepimpinan yang

dicadangkan oleh Leithwood et al (2003) ini adalah paling dominan dalam

kepimpinan yang di amalkan oleh pengetua atau guru besar sekolah yang cemerlang.

Dalam mengkaji literatur kajian-kajian lepas, Leithwood, Day, Sammon, Harris dan

Hopkin (2006) mendapati sebenarnya kepimpinan sekolah melibatkan empat dimensi

utama iaitu menentukan arah, membangunkan manusia, menstruktur organisasi dan

menguruskan proses atau program instruksional. Ikutan daripada penemuan dimensi

baru itu, satu kajian kes ‘across country’ dalam ISSPP telah dijalankan. Leithwood

68

dan Day (2007) telah mendapat bukti yang relevan dengan literatur dan menyatakan

wujud amalan-amalan tambahan lain bagi kepimpinan sekolah yang berjaya. Bagi

dimensi pertama iaitu menentukan arah, amalan tambahan yang ditemui ialah

kemahiran menyelesaikan masalah (menganalisa konteks, menyelesaikan masalah

bersama, merancang penambahbaikan dan mementingkan nilai dan kepercayaan).

Manakala dalam dimensi kedua iaitu dimensi membangunkan manusia, pemimpin

juga perlu mempunyai sikap saling percaya dan mempercayai dan sentiasa kelihatan

(keterlibatan) di sekolah atau menghadiri aktiviti dan program yang dianjurkan di

sekolah. Dan bagi dimensi ketiga pula iaitu dimensi menstruktur organisasi, amalan

tambahan yang dinyatakan oleh pengkaji ISSPP ialah pemimpin hendaklah

memastikan persekitaran di sekolah adalah selamat dan terkawal. Akhirnya dimensi

keempat iaitu menguruskan program instruksional dimana pemimpin memainkan

peranan dalam memperkenalkan bentuk pengajaran yang produktif kepada warga

sekolah khasnya guru-guru dan juga membentuk kesatuan atau hubungan yang baik

dengan semua pihak di dalam atau di luar sekolah untuk mendapat peluang dan tips

baru dalam usaha untuk meningkatkan kualiti dan keberkesan proses instruksional di

sekolah. Amalan kepimpinan pengetua atau guru besar yang terbaik akan memberi

kesan kepada peningkatan sekolah dan pencapaian pelajar dalam akademik dan

bukan akademik. Menurut Jo et al. (2010), pemimpin Sekolah Berprestasi Tinggi

sentiasa mengutamakan proses instruksional dan pencapaian murid dalam

pembelajaran. Daripada kajian yang dijalankan ke atas 20 pengetua Sekolah

Berprestasi Tinggi di Amerika Syarikat, Jo et al. (2010) telah membentuk sebuah

model Sekolah Berprestasi Tinggi yang kenali sebagai “Model Double Helix” di

69

mana kepimpinan yang dominan diamalkan di Sekolah Berprestasi Tinggi ialah

kepimpinan pentadbiran dan instruksional. Beliau juga mendapati pemimpin Sekolah

Berprestasi Tinggi mengamalkan kepimpinan intruksional dimana pemimpin

sentiasa memberi fokus kepada proses pengajaran dan pembelajaran. Pemimpin

Sekolah Berprestasi Tinggi juga membentuk budaya untuk menyokong kepada

proses pengajaran, sentiasa berbincang tentang pengajaran, mementingkan kepada

pembangunan professional guru-guru dan menggunakan pendekatan ‘system

development' kepada sebelas elemen yang berasaskan kajian (faktor pencapaian,

perancangan, komponen instruksional, strategi pengajaran dan keupayaan murid,

pengajaran mengikut kandungan, arahan, keperluan murid yang pelbagai, teknologi,

model pengajaran dan pengurusan bilik darjah) apabila mereka berinteraksi dengan

guru-guru tentang proses instruksional.

2.8 Dapatan Kajian Pengaruh Kepimpinan Transformational Ke Atas

Kepuasan Guru

Kajian tentang amalan kepimpinan transformasi pengetua dan hubungannya dengan

kepuasan kerja guru dijalankan oleh Mohd Nor Jaafar & Jazmi Md Isa untuk

meninjau perbezaan gaya kepimpinan transformasi, gaya kepimpinan transaksi dan

kepuasan kerja guru antara Sekolah Menengah Kebangsaan Agama dengan Sekolah

Menengah Kebangsaan. Kajian juga bertujuan mengenalpasti hubungan atau korelasi

antara gaya kepimpinan transformasi dan transaksi dengan kepuasan kerja guru di

Sekolah Menengah Kebangsaan Agama dan Sekolah Menengah Kebangsaan. Alat

ukur kepimpinan transformasi disesuaikan dari skala MLQ (Multi Factor Leadership

70

Questionnaire).Form 5X-Rater (1992). Soal selidik ini adalah semakan dari MLQ-

Form 5 yang telah dibentuk oleh Bass pada tahun 1985.

Poon, June M.L (1995) telah menggunakan soal selidik ini sebagai alat ukur semasa

menjalankan kajian ke atas 103 pekerja di syarikat-syarikat yang telah disenaraikan

di Bursa Saham Kuala Lumpur.Khalid Ashari (1997) telah menggunakan soal selidik

yang dibina oleh Poon, June M.L (1995) dan mengubah suai agar lebih sesuai

dengan bidang pendidikan. Alat ukur kepimpinan transaksi pula diperolehi dari Bass

and Avolio (1995) dipetik dalam Felfe (2002). Manakala kepuasan kerja guru diukur

dengan soal selidik yang dibentuk oleh Speed (1979). Data dikumpulkan dari 212

responden merangkumi enam buah sekolah iaitu 3 buah Sekolah Menengah

Kebangsaan Agama dan 3 buah Sekolah Menengah Kebangsaan.

Keputusan analisis menunjukkan tidak terdapat perbezaan yang signifikan antara

gaya kepimpinan transformasi dan gaya kepimpinan transaksi pengetua di Sekolah

Menengah Kebangsaan Agama dengan Sekolah Menengah Kebangsaan. Hasil Ujian-

t skor min kepuasan kerja guru di Sekolah Menengah Kebangsaan Agama ialah 3.72

manakala di Sekolah Menengah Kebangsaan ialah 3.35. Ini menunjukkan tahap

kepuasan kerja guru di Sekolah Menengah Kebangsaan Agama adalah tinggi dan

sederhana di Sekolah Menengah Kebangsaan. Begitu juga tidak terdapat perbezaan

yang signifikan semua subskala-subskala gaya kepimpinan transformasi dan

transaksi kecuali antara Sekolah Menengah Kebangsaan Agama dengan Sekolah

Menengah Kebangsaan. Analisis regresi berganda pula menunjukkan tidak terdapat

71

pembolehubah-pembolehubah bebas yang secara signifikan mempengaruhi kepuasan

kerja guru dan tidak terdapat peramal terbaik yang mempengaruhi kepuasan kerja

guru samada di Sekolah Menengah Kebangsaan Agama atau Sekolah Menengah

Kebangsaan. Namun pembolehubah bebas di Sekolah Menengah Kebangsaan

Agama mempunyai pengaruh yang lebih tinggi berbanding di Sekolah Menengah

Kebangsaan. Secara keseluruhannya kesemua pembolehubah-pembolehubah tersebut

mempunyai pengaruh yang signifikan ke atas kepuasan kerja guru di Sekolah

Menengah Kebangsaan Agama dan Sekolah Menengah Kebangsaan.

Kajian yang dijalankan oleh Habib Ismail dan Zaimah Ramli yang mengkaji amalan

kepimpinan transformasi pengetua dan hubungannya dengan kepuasan kerja guru

pendidikan khas di Sekolah Menengah Kebangsaan (Integrasi) dalam Daerah Hulu

Langat, Selangor. Objektif khusus kajian ialah mengenal pasti tahap amalan

kepimpinan transformasi pengetua, mengenal pasti tahap kepuasan kerja guru

pendidikan khas dan mengenal pasti hubungan di antara amalan kepimpinan

transformasi pengetua dengan kepuasan kerja guru. Pendekatan kuantitatif

menggunakan kaedah tinjauan diaplikasikan dalam kajian ini kerana ia mampu

memberikan penjelasan secara kuantitatif ke atas sesuatu populasi dengan hanya

mengkaji sampel daripada populasi berkenaan Cresswell (2009). Sampel kajian

adalah guru-guru terlatih yang sedang mengajar di lapan buah Sekolah Menengah

Kebangsaan Integrasi di bawah pentadbiran Pejabat Pendidikan Daerah Hulu Langat,

Selangor. Seramai 87 orang guru pendidikan khas dilibatkan dalam kajian ini. Fokus

kajian adalah untuk mengenal pasti tahap amalan kepimpinan transformasi dan

72

hubungannya dengan kepuasan kerja guru. Borang soal selidik digunakan sebagai

instrumen pengumpulan data. Borang soal selidik mengandungi tiga bahagian, iaitu

Bahagian A (pengalaman kerja guru dan lokasi sekolah), Bahagian B (amalan

kepimpinan transformasi pengetua) dan Bahagian C (kepuasan kerja). Amalan

kepimpinan transformasi pengetua diukur menggunakan Multifactor Leadership

Questionnaire (MLQ) yang diperkenalkan oleh Avolio & Bass (2004) dan telah

diadaptasi oleh beberapa kajian sebelum ini, seperti Mohamad Zabidi (2009). Ianya

mengandungi 20 item soalan yang dikelas kepada empat dimensi, iaitu pertimbangan

individu, rangsangan intelek, motivasi berinspirasi dan pengaruh yang ideal.

Kepuasan kerja pula diukur menggunakan soalan yang telah diubahsuai oleh Ariffin

Ba.da (2001) dan Ahap (2009). Ujian kebolehpercayaan dilakukan ke atas

pengukuran amalan kepimpinan transformasi dan kepuasan kerja dan nilai Cronbach

Alpha yang diperolehi ialah 0.893 dan 0.803. Pengendalian soal selidik melalui

kaedah .drop and pick-up. yang dilakukan sendiri oleh pengkaji dengan bantuan

Guru Penolong Kanan, Pendidikan Khas di setiap sekolah terlibat.

Analisis data dilakukan secara diskriptif dan inferens. Analisis kekerapan dan

peratusan digunakan untuk menjelaskan profail responden. Purata dan sisihan piawai

digunakan untuk menjelaskan tahap amalan kepimpinan transformasi pengetua dan

tahap kepuasan kerja guru pendidikan khas. Ujian korelasi digunakan untuk melihat

hubungan antara amalan kepimpinan transformasi pengetua dan tahap kepuasan

kerja guru pendidikan khas. Manakala ujian ANOVA dan Chi Square digunakan

untuk melihat perbezaan amalan kepimpinan transformasi pengetua: pengalaman

73

mengajar dan lokasi sekolah: tahap amalan kepimpinan transformasi pengetua adalah

tinggi. Jika dilihat satu persatu mengikut dimensi juga menunjukkan ia berada pada

tahap yang tinggi.

Tahap kepuasan guru pendidikan juga adalah pada tahap yang tinggi. Hubungan

antara keduanya adalah positif pada korelasi yang agak rendah. Memandangkan

kepimpinan yang berkesan adalah asas kepada penambahbaikan sekolah yang

berterusan maka dengan tahap amalan kepimpinan transformasi yang tinggi dalam

kalangan pengetua dan tahap kepuasan kerja yang tinggi dalam kalangan guru khas

adalah diharapkan penambahbaikan pentadbiran kepimpinan sekolah dan pencapaian

prestasi yang baik dalam kalangan guru akan berterusan pada masa akan datang.

Kajian juga telah dijalankan oleh Ishak bin Mad Shah dan Mastura Bte Mahfar untuk

mengenalpasti kepimpinan pengetua dengan kepuasan kerja guru dan komitmen guru

terhadap sekolah. Seramai 432 orang guru dari 13 buah Sekolah Menengah

Kebangsaan di sekitar bandar Johor Bahru telah dipilih sebagai subjek kajian. Alat

ukur yang digunakan untuk pengumpulan data terdiri dari Multifactor Leadership

Questionnaire (MLQ) oleh Bass, Minnessota Satisfaction Questionnaire (MSQ) oleh

Cook, Hepworth, Wall dan Warr (1981) dan Organizational Commitment

Ouestionnaire (OCQ) oleh Allen dan Meyer. Data-data dari kajian telah dianalisis

menggunakan statistik deskriptif untuk menghuraikan demografi subjek kajian.

Manakala statistik infrensi iaitu regresi pelbagai digunakan untuk menghuraikan

impak tingkah laku kepimpinan pengetua ke atas kepuasan kerja guru dan komitmen

guru terhadap sekolah. Koefisien penentuan R2 yang diperolehi menunjukkan

74

anggaran peratusan variasi pembolehubah bebas yang menerangkan varians

pembolehubah bersandar. Manakala nilai Beta adalah bertujuan untuk melihat

sumbangan setiap dimensi tingkah laku kepimpinan. Keputusan kajian yang

diperoleh menunjukkan tingkah laku kepimpinan transaksi dan tingkah laku

kepimpinan transformasi pengetua mempunyai impak yang signifikan kepada

kepuasan kerja guru dan komitmen guru terhadap sekolah. Keputusan kajian lain

menunjukkan kedua-dua dimensi tingkah laku kepimpinan transaksi pengetua

memberi impak kepada kepuasan kerja guru-guru. Namun impak ke atas komitmen

guru terhadap sekolah hanyalah dimensi mengurus secara kekecualian. Bagi

tingkahlaku kepimpinan transformasi pengetua didapati hanya dimensi karisma

sahaja yang memberi impak kepada kepuasan kerja guru dan komitmen guru

terhadap sekolah.

Seterusnya kajian yang dijalankan oleh Otman Bin Md Johan dan Ishak Bin Mad

Shah untuk mengetahui impak tingkah laku kepimpinan pengetua terhadap kepuasan

guru dan komitmen guru terhadap sekolah. Seramai 432 orang guru dari 13 buah

Sekolah Menengah Kebangsaan di sekitar bandar Johor Bahru telah dipilih sebagai

subjek kajian. Alat ukur yarng digunakan untuk pengumpulan data terdiri dari

Multifactor Leaqdership Questionaire (MLQ) oleh Bass untuk menentukan tingkah

laku kepimpinan transaksi dan transformasi, Minnessota Satisfaction

Questionnaire(MSQ) oleh Cook, et.al (l981) untuk menentukan kepuasan kerja guru

dan Organizational Commitment Questionnaire (QCQ) oleh Alle dan Meyer untuk

menentukan komitmen guru terhadap sekolah. Data-data kajian dianalisis

75

menggunakan statistik deskriptif untuk menghuraikan demografi subjek kajian.

Manakala statistik infrensi iaitu regresi pelbagai digunakan untuk menguhuraikan

impak tingkah laku kepimpinan pengetua ke atas kepuasan kerja guru dan komitmen

guru terhadap sekolah. Koefisen penentuan R2 yang diperolehi menunjukkan

anggaran peratusan variasi pembolehubah bebas yang menerangkan varians

pembolehubah bersandar. Manalaka nilai Beta adalah bertujuan untuk melihat

sumbangan setiap dimensi tingkah laku kepimpinan. Keputusan kajian yang

diperolehi menunjukkan tingkah laku kepimpinan transaksi dan kepimpinan

transformasi pengetua mempunyai impak yang signifikan kepada kepuasan kerja dan

komitmen guru terhadap sekolah. Keputusan kajian lain menunjukkan kedua-dua

dimensi tingkah laku kepimpinan transaksi pengetua terdiri daripada dimensi

ganjaran dan dimensi mengurus secara kekecualian memberi impak kepada kepuasan

kerja guru-guru. Namun impak ke atas komitmen guru terhadap sekolah hanyalah

dimensi mengurus secara kekecualian. Bagi tingkah laku kepimpinan transformasi

pengetua, didapati hanya dimensi karisma sahaja yang memberi impak kepada

kepuasan kerja guru dan komitmen guru terhadap sekolah.

2.9 Rumusan

Bidang kepemimpinan merupakan suatu bidang yang amat penting untuk dititik

beratkan. Ia amat berkait rapat dengan kepuasan kerja dan sejauhmana seseorang itu

suka dengan pekerjaannya dan berasa seronok berada di tempat kerja.

76

Seorang pengetua yang berkesan mempunyai gaya kepemimpinan yang dinamik

dalam memimpin organisasinya. Gaya kepimpinan yang menentukan keberkesanan

sesebuah organisasi, samada organisasi itu formal atau tidak formal. Kemajuan atau

kemunduran sesebuah negara juga ditentukan oleh kepimpinan.

Rajah 2.2: Reka Bentuk Kajian

Setelah meneliti semua aspek, kajian yang akan jalankan adalah berasaskan kepada

kerangka kajian seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 2.2. Kajian yang bakal

dijalankan akan melihat hubungan gaya kepimpinan derngan tahap kepuasan guru-

guru di Sekolah Berprestasi Tinggi.

Pemboleh ubah bersandar

Gaya Kepimpinan

Transformasional Transaksi

Karisma Ganjaran berkumpulan

Bertimbang rasa

secara individu

Pengurusan melalui

pengecualian aktif

Merangsang

intelek

Pengurusan melalui

pengecualian pasif

Motivasi Inspirasi Laisez -Faire

Pembolehubah bebas

Tahap Kepuasan

Sekolah Berprestasi

Tinggi

77

78

BAB TIGA

METODOLOGI

3.1 Pendahuluan

Kajian ini dijalankan bertujuan untuk melihat perbezaan antara amalan gaya

kepimpinan transformasi dengan amalan gaya kepimpinan transaksi dengan

kepuasan kerja guru di Sekolah Berprestasi Tinggi. Kajian ini juga bertujuan melihat

dimensi subskala-subskala gaya kepimpinan transformasi dan gaya kepimpinan

transaksi yang menjadi amalan dan pengaruhnya terhadap kepuasan kerja guru-guru

di Sekolah Berprestasi Tinggi.

3.2 Rekabentuk Kajian

Reka bentuk kajian merujuk kepada cara sesuatu maklumat kajian dilaksanakan

untuk memenuhi dan mencapai matlamat penyelidikan. Kajian ini berbentuk kajian

perbandingan dan korelasi Ex Post Facto. Dalam kajian yang akan dijalankan ini,

perbandingan gaya kepimpinan transformasi dan gaya kepimpinan transaksi

merupakan pembolehubah bebas manakala kepuasan kerja guru di Sekolah

Berprestasi Tinggi merupakan pembolehubah bersandar.

Dalam bahagian kajian korelasi gaya kepimpinan transformasi dan gaya kepimpinan

transaksi merupakan pembolehubah bebas dan tahap kepuasan kerja guru merupakan

pembolehubah bersandar.

79

Pembolehubah bebas Pembolehubah bersandar

Rajah 3.1: Reka Bentuk Kajian

Pembolehubah bebas

Pembolehubah bersandar

Rajah 3.2 : Reka Bentuk Korelasi ‘Ex Post Facto’

Gaya Kepimpinan

Transformasional Transaksi

Karisma Ganjaran

berkumpulan

Bertimbang rasa

secara individu

Pengurusan melalui

pengecualian aktif

Merangsang intelek Pengurusan melalui

pengecualian pasif

Motivasi Inspirasi Laisezfaire

Tahap kepuasan

Sekolah Berprestasi

Tinggi

Tahap kepuasan kerja guru

Sekolah Berprestasi Tinggi

Gaya Kepemimpinan

Transformasi

One.1 Transaksi

80

3.3 Populasi Dan Persampelan Kajian

Sekolah Berprestasi Tinggi dipilih sebagai sampel penyelidikan perbandingan

memandangkan kajian-kajian berkaitan kepimpinan yang lalu lebih banyak tertumpu

kepada Sekolah Menengah Kebangsaan Harian Biasa sahaja.

Kajian ini menggunakan kaedah persampelan rawak berlapis (strata). Pendekatan ini

dijalankan apabila elemen dalam rangka persampelan atau “sampling frame” bersifat

heterogenous. Kaedah persampelan rawak berlapis merupakan satu proses untuk

memilih sampel agar ia dapat mewakili pelbagai sub kumpulan berbeza yang

terdapat dalam sesuatu populasi dan menjamin ahli dalam setiap strata bersifat

homogeneous supaya dapat mengurangkan variabiliti dalam strata Gay (1996);

Mohd Majid Konting (1998).

Negeri Perlis mempunyai 27 buah sekolah menengah. Di negeri Perlis hanya

terdapat sebuah Sekolah Berprestasi Tinggi iaitu Sekolah Menengah Sains Tuanku

Syed Putra. Kajian ini dijalankan di Sekolah Menengah Sains Tuanku Syed Putra,

Perlis iaitu sebuah Sekolah Berprestasi Tinggi.

Seramai 2180 orang guru berkhidmat di sekolah-sekolah menengah di sekitar negeri

Perlis iaitu seramai 816 guru lelaki dan 1364 orang guru perempuan. Sekolah

Menengah Sains Tuanku Syed Putra (Sekolah Berprestasi Tinggi) mempunyai guru

seramai 66 orang di mana pecahannya ialah 34 guru lelaki dan 32 guru perempuan.

81

Semua guru dari Sekolah Berprestasi Tinggi akan dipilih untuk dijadikan respoden

dalam kajian ini.

3.4 Instrumen

Penyediaan instrumen kajian yang sesuai adalah penting untuk sesuatu kajian dan

berkaitan juga dengan kerelaan responden untuk menjawab dan memulangkan

borang soal selidik. Menurut Mohd Majid (1998) responden hanya akan meneruskan

usaha untuk menjawab soalan sekiranya soalan yang dikemukakan dapat dibaca dan

difahami dengan mudah. Selain itu, soalan juga perlu jelas, pendek, memerlukan

pemikiran dan penganalisaan yang rendah serta memerlukan jawapan yang pendek

dan mudah diisi.

Kajian ini dijalankan untuk mengetahui taburan tingkah laku kepimpinan

transformasi dan transaksi pengetua yang merupakan pemimpin di sekolah masing-

masing. Kerangka kajian ini adalah berdasarkan soal selidik yang disesuaikan

daripada skala MLQ (Multi Factor Leadership Questionnaire). Form 5X-Rater

(1992). Soal selidik ini adalah semakan daripada MLQ-Form 5 yang telah dibentuk

oleh Bass (1985). Soal selidik kepimpinan transaksi diperolehi dari Bass dan Avolio

(1995) dipetik dalam Felfe (2002). Soal selidik kepuasan kerja pula menggunakan

soal selidik yang dibentuk oleh Speed (1979).

Instrumen yang digunakan untuk kajian ini terbahagi kepada tiga bahagian iaitu

bahagian A untuk mengukur maklumat berkaitan peribadi guru yang mempunyai 9

82

item. Bahagian B untuk mengukur tingkah laku kepimpinan pengetua yang

mempunyai 46 item. 34 item berkaitan denngan kepimpinan transformasi manakala

12 item berkaitan kepimpinan transaksi pengetua. Bahagian C mempunyai 12 item

untuk mengukur kepuasan kerja guru .

3.4.1 Bahagian A : Maklumat Demografi Guru

Bahagian ini mengandungi maklumat yang berkaitan dengan peribadi guru iaitu

jantina, umur, taraf perkahwinan, tempoh perkhidmatan, pengalaman, bangsa,

kelayakan akademik, kelayakan ikhtisas.

3.4.2 Bahagian B: Gaya Kepemimpinan Pengetua

Soal selidik gaya kepimpinan pengetua sekolah adalah terdiri daripada soal selidik

kepimpinan transformasi dan soal selidik kepimpinan transaksi. Soal selidik

kepimpinan transformasi disesuaikan dari skala MLQ (Multi Factor Leadership

Questionnaire). Form 5X-Rater (1992). Soal selidik ini adalah semakan dari MLQ-

Form 5 yang telah diperolehi daripada Bass (1985). Soal selidik ini mengandungi 34

item berdasarkan empat subskala iaitu karisma, merangsang intelek, bertimbang rasa

secara individu dan motivasi.

Menurut Bass (1985), untuk mengenal pasti sama ada kepimpinan transformasi

membawa sesuatu makna dalam konteks organisasi yang kompleks, satu tinjauan

yang menggunakan open-ended question telah diadakan ke atas 70 orang eksekutif

83

industri kanan lelaki. Semua responden diminta untuk menyenaraikan seberapa

banyak pemimpin industri dan orang perseorangan yang mempunyai ciri pemimpin

transformasi. Sebelum responden menjawab soalan, maksud dan ciri-ciri pemimpin

transformasi telah dijelaskan.

Hasil dari tinjauan ini, beberapa ciri kepimpinan transformasi telah dikenal pasti.

Pemimpin transformasi mempamerkan tingkah laku sebagai role-model, menetapkan

matlamat yang jelas dan tinggi, memberikan galakan kepada pekerja melalui nasihat,

sokongan, perakuan, bersikap terbuka dan juga seorang pendengar yang baik. Selain

itu, kepemimpinan transformasi juga mendelegasikan tugas dan melibatkan pekerja

dalam proses membuat keputusan.

Selepas dikenal pasti, sebanyak 142 item telah disenaraikan dan diberikan kepada 11

orang lulusan sarjana pentadbiran perniagaan (MBA) dan juga pelajar jurusan sains

sosial yang telah menghadiri satu seminar kepimpinan. Seperti sebelumnya,

responden telah diterangkan maksud dan ciri-ciri kepimpinan transformasi dan juga

diminta membaca beberapa bahan bacaan yang berkaitan. Hasilnya responden telah

mengkategorikan item-item kepada tiga kumpulan iaitu tingkah laku transformasi,

tingkah laku transaksi dan tidak tahu.

Poon, June M.L (1995) telah menggunakan soal selidik MLQ-Form 5 yang telah

diubah suai dari versi asal semasa menjalankan kajiannya terhadap 103 pekerja di

syarikat-syarikat yang telah disenaraikan di Bursa Saham Kuala Lumpur. Soal

84

selidik yang dihasilkan oleh Poon, June M.L (1995) terdiri dari 40 item dan

responden diminta menyatakan kekerapan perlakuan pemimpin dengan

menggunakan skala tujuh mata bermula dari 1 (tidak pernah) hinggalah ke 7 (selalu).

Semasa menjalankan kajian kepimpinan transformasi di sekolah-sekolah menengah

di Kedah dan Pulau Pinang, Khalid (1997) telah menggunakan soal selidik yang

dibina oleh Poon, June M.L (1995) dan menterjemahkannya ke dalam Bahasa

Melayu. Daripada 40 item dalam Poon, June M.L (1995), Khalid (1997) telah

mengubahsuai dan mengenepikan beberapa item yang tidak berkaitan dengan

pengurusan dan kepimpinan di sekolah. Hasilnya sebanyak 34 item telah dikenal

pasti dan disenaraikan. Untuk kajian ini, soal selidik yang akan digunakan telah

diubah suai daripada Bass (1985), Poon, June M.L (1995) dan Khalid (1997). Tiada

sebarang penambahan dilakukan ke atas 34 item tersebut.

Soal selidik kepimpinan transaksi pula juga diperolehi daripada Bass dan Avolio

(1995) dipetik dalam Felfe (2002). Soal selidik ini mempunyai 12 item. Bahan soal

selidik ini asalnya ditulis dalam Bahasa Inggeris telah pun diterjemahkan oleh

penyelidik dengan bantuan dua orang pensyarah Bahasa Inggeris, Institut Perguruan

Sultan Abdul Halim, Sungai Petani. Soal selidik versi Bahasa Melayu ini

diterjemahkan semula ke dalam Bahasa Inggeris.

Soal selidik kepimpinan transaksi ini mempunyai 4 subskala iaitu ganjaran kumpulan

“contigent reward”, pengurusan melalui pengecualian aktif “management by

85

exception active”, pengurusan melalui pengecualian pasif “management by

exception passive” dan laissez-fair.

Kedua-dua soal selidik kepimpinan transformasi dan kepimpinan transaksi yang

berjumlah 46 item tersebut menggunakan skala likert 5 mata iaitu: 5 – Kerap, 4 –

Agak kerap, 3 – Kadang-kadang, 2 – Sekali-sekala dan 1 – Tidak pernah

Item-item tersebut digunakan untuk mengukur keempat-empat faktor kepimpinan

transformasi seperti yang terdapat di dalam jadual 3.1.

Jadual 3.1 : Senarai Item Bagi Tingkah laku Kepimpinan Transformasi

Faktor Kepimpinan Transformasi Senarai Item Bilangan

Karisma 3,7,11,14,18,22,26 7

Bertimbang Rasa Secara Individu 1,4,8,12,15,19,23,27,28,31 10

Meransang Intelek 5,9,16,20,24,29,32,34 8

Motivasi Inspirasi 2,6,10,13,17,21,25,30,33 9

Jumlah 34

Item-item tersebut digunakan untuk mengukur keempat-empat faktor kepimpinan

transaksi seperti yang terdapat di dalam jadual 3.2

86

Jadual 3.2: Senarai Item Bagi Tingkah laku Kepimpinan Transaksi

Faktor Kepimpinan Transaksi Senarai Item Bilangan

Ganjaran kumpulan 35,36,37 3

Pengurusan melalui pengecualian aktif 38,39,40 3

Pengurusan melalui pengecualian pasif 41,42 2

Laissez faire 43,44,45,46 4

Jumlah 12

3.5 Kebolehpercayaan Instrumen

Kebolehpercayaan merupakan ukuran keupayaan sesuatu instrumen penyelidik

dalam mengukur pembolehubah kajian secara konsisten setiap kali instrument ini

digunakan pada masa, tempat dan sampel yang berlainan Mohd Salleh Abu &

Zaidatun Tasir (2001). Instrumen yang tekal apabila mengukur sesuatu

pembolehubah dikatakan mempunyai kebolehpercayaan yang tinggi Gay (1996).

3.5.1 Instrumen Gaya Kepemimpinan Pengetua

Instrumen ini terdiri daripada instrumen kepimpinan transformasi dan kepimpinan

transaksi. Kebolehpercayaan item-item instrumen kepimpinan transformasi dalam

soal selidik Poon (1995) ialah 0.93, kajian yang dijalankan Khalid (1997) mendapati

koefisien kebolehpercayaan Alpha soal selidik ini adalah tinggi iaitu 0.95. Abdul

Ghani Kanesan (1997) yang telah menggunakan soal selidik ini dalam kajiannya

menunjukkan nilai kebolehpercayaannya ialah 0.85.

87

Bagi kebolehpercayaan item-item kepimpinan transaksi pengkaji setakat ini tidak

dapat menemui data yang berkaitan. Walau bagaimanapun Bass dan Avolio (1995)

dipetik dalam Felfe (2002) telah mengkaji kebolehpercayaan instrumen MLQ iaitu

gabungan instrumen kepemimpinan transformasi dan kepemimpinan transaksi dan

kebolehpercayaan item-item tersebut di antara 0.74 hingga 0.94.

Hasilnya, didapati kebolehpercayaan instrumen yang digunakan ini adalah tinggi

melebihi 0.60. Biasanya indek kebolehpercayaan yang melebihi 0.60 boleh dianggap

mencukupi Nunnally (1967); Mohd Majid (1998). Walau bagaimanapun satu kajian

rintis akan dijalankan untuk menguji dahulu sebelum instrumen ini digunakan.

3.5.2 Instrumen Kepuasan Kerja Guru

Kepuasan kerja dalam kajian ini diukur dengan menggunakan soal selidik yang

dibentuk oleh Speed (1979). Khalid (1997) dalam kajiannya menyatakan bahawa

kebolehpercayaan Minnesota Satisfaction Questionnaire yang digunakan berada

pada nilai Alpha 0.93. Manakala Abdul Ghani Kanesan (1997) dalam kajiannya yang

menggunakan instrumen yang sama mendapati bahawa nilai Alpha 0.91. Noraini

Puteh (2006) dalam kajiannya memperolehi nilai Alpha 0.91.

3.6 Prosedur Pengumpulan Data

Data-data dalam penyelidikan ini akan dikumpul dengan mengemukakan tiga set

borang soalan selidik untuk dijawab oleh guru-guru. Borang soal selidik ini

88

mengandungi soal selidik demografi guru, soal selidik kepemimpinan transformasi

dan kepemimpinan transaksi dan soal selidik kepuasan kerja guru.

Borang soal selidik akan dihantar sendiri oleh penyelidik kepada guru-guru di

sekolah yang terlibat. Guru akan diberi penjelasan tentang cara pengendalian soal

selidik. Penyelidik juga akan melampirkan surat kebenaran daripada Bahagian

Perancangan dan Penyelidikan Kementerian Pendidikan Malaysia (EPRD).

Satu surat iringan juga akan disertakan untuk meyakinkan responden tentang

kerahsiaan jawapan mereka. Penyelidik akan mengumpul kembali borang soal

selidik tersebut daripada guru-guru yang terlibat dalam tempoh satu minggu. Jika

masih belum disiapkan, penyelidik akan melanjutkan tempoh selama 3 hari lagi dan

meminta jasa baik guru-guru yang terlibat untuk menyiapkannya. Satu surat

penghargaan akan di hantar ke sekolah-sekolah yang terlibat selepas semua

pengumpulan borang-borang soal selidik selesai.

3.7 Pengukuran Tahap Gaya Kepimpinan Pengetua Dan Kepuasan Kerja Guru

Untuk mengukur tahap tingkah laku kepimpinan transformasi pengetua, tingkah laku

kepimpinan dibahagikan kepada tiga tahap iaitu, rendah, sederhana dan tinggi. Julat

bagi setiap tahap itu ditentukan dengan mencari beza antara skor tertinggi dan

terendah bagi skala Likert yang digunakan. Nilai itu kemudian dibahagi tiga

bahagian iaitu sama dengan 1.33 (5-1=4/3=1.33). Tahap tingkah laku kepimpinan

transformasi dan faktor-faktornya akan dinilai berdasarkan nilai min.

89

3.8 Cara Analisis Data

Data-data dan maklumat yang diperolehi dari soal selidik yang dijawab oleh guru-

guru dan diproses dengan menggunakan pengaturcaraan Statistical Package For the

Social Sciences (SPSS) 19.0 Windows (2010). Analisis data melibatkan penggunaan

statistik deskriptif dan statistik inferensi. Aras signifikan yang ditetapkan ialah 0.05

(p < 0.05). Aras signifikan ini secara umumnya diterima dalam membuat keputusan

statistik oleh kebanyakan pengkaji Sekaran (1992).

3.8.1 Statistik Deskriptif

Statistik deskriptif digunakan dalam kajian ini kerana data yang dihasilkan dapat

dianggap sebagai ringkasan daripada keseluruhan set data. Ia juga dapat memberi

maklumat secara langsung dan mudah Walsh (1990). Ujian ini untuk menjelaskan

pandangan responden terhadap taburan tingkah laku kepemimpinan transformasi

pengetua, taburan tingkah laku kepemimpinan transaksi dan tahap kepuasan kerja

guru berdasarkan peratusan, kekerapan, min dan sisihan piawai.

3.8.2 Statistik Inferensi

Statistik inferensi yang digunakan di dalam kajian ini ialah Ujian-t sample bebas,

ANOVA satu hala dan korelasi Pearson (The Pearsons Correlation Matrix). Kaedah

statistik ini akan menguji semua hipotesis kajian yang telah digunakan. Aras

signifikan yang ditetapkan ialah 0.05( p<0.05 ) . Menurut Serakan (1992) aras

90

signifikan ini secara umumnya diterima dalam membuat keputusan statistik oleh

banyak pengkaji.

Ujian-t sample bebas digunakan ke atas hipotesis-hipotesis yang melibatkan

perbezaan antara skor purata dua kumpulan. Dalam kajian ini, ujian t- sample bebas

digunakan untuk menguji menguji hipotesis-hipotesis perbezaan kepuasan kerja guru

mengikut jantina dan status perkahwinan. Manakala ujian ANOVA satu hala

digunakan untuk menguji menguji hipotesis-hipotesis perbezaan kepuasan kerja guru

berdasarkan umur dan pengalaman mengajar guru.

Korelasi Pearson digunakan untuk menguji hipotesis-hipotesis yang akan

menjelaskan sama ada terdapatnya hubungan antara pembolehubah-pembolehubah

kajian. Dalam kajian ini, pengujian dibuat terhadap hubungan subskala-subskala

gaya kepimpinan transformasi dan transaksi pengetua di Sekolah Berprestasi Tinggi

dengan kepuasan kerja guru.

91

BAB 4

ANALISIS DATA

4.1 Pendahuluan

Di dalam bab ini penyelidik akan membincangkan secara terperinci analisis dapatan

kajian yang telah diperolehi melalui maklum balas responden-responden menerusi

soal selidik yang telah dilaksanakan. Borang-borang soal selidik telah diproses

dengan menggunakan perisian SPSS (Statistical Package for the Social Science)

versi 18.0 Windows 2007. Perbincangan dalam bab ini akan menghuraikan maklum

balas responden dan mencari jawapan kepada tiga persoalan utama kajian. Persoalan

pertama membincangkan antara gaya kepemimpinan transformasi dan gaya

kepemimpinan transaksi, gaya kepemimpinan yang manakah diamalkan oleh

pengetua di Sekolah Menengah Sains Tuanku Syed Putra (Sekolah Berprestasi

Tinggi) di negeri Perlis. Persoalan kedua cuba menunjukkan sama ada terdapat

hubungan yang signifikan antara gaya kepemimpinan transformasi dengan tahap

kepuasan kerja guru di Sekolah Berprestasi Tinggi di Perlis. Sementara persoalan

ketiga membincangkan sama ada terdapat hubungan yang signifikan antara gaya

kepemimpinan transaksi pengetua dengan tahap kepuasan kerja guru di Sekolah

Berprestasi Tinggi di Perlis.

4.2 Analisis Profil Responden

Penyelidik telah menggunakan statistik deskriptif untuk menerangkan perkara

berkaitan sampel kajian, jantina responden, umur, bangsa, taraf perkahwinan,

92

kelulusan ikhtisas, pengalaman mengajar dan jawatan ikhtisas. Taburan melibatkan

guru-guru yang mengajar di Sekolah Berprestasi Tinggi.

4.2.1 Sampel Kajian

Sampel kajian ini terdiri dari sebuah Sekolah Berprestasi Tinggi di Perlis iaitu

Sekolah Menengah Sains Tuanku Syed Putra.

Jadual 4.1 di atas menunjukkan bilangan naskah soal selidik yang telah diedar dan

dikembalikan untuk tujuan kajian ini. Sebanyak 64 borang kaji soal selidik telah

diedarkan ke Sekolah Menengah Berprestasi Tinggi di Perlis. Sebanyak 53 borang

(82.81%) telah dikembalikan. Jumlah yang dikembalikan telah memenuhi kehendak

persampelan yang disarankan oleh Kerlinger (1986) yang menyatakan untuk

menjalankan satu penyelidikan yang mantap, sekurang-kurangnya 80% borang soal

kaji selidik perlu dikumpul dan diproses.

Jadual 4.1: Bilangan Soal Selidik Kajian Yang Diedar Dan Dikembalikan

Bilangan Edar Bilangan Kembali Peratus (%)

64 53 82.81

Sumber: Set soal selidik

Bilangan peratus borang set soal selidik yang dapat dikumpul semula tidak mencapai

100% kerana semasa set soal selidik diedarkan respoden terlibat dengan kursus

dalam perkhidmatan, cuti bersalin dan cuti sakit.

93

4.2.2 Profil Responden

Keseluruhannya seramai 53 orang responden terlibat yang terdiri daripada guru-guru

Sekolah Berprestasi Tinggi telah mengembalikan borang soal selidik kajian.

Maklumat demografi responden dalam kajian ini meliputi kumpulan etnik, jantina,

umur, status perkahwinan, kelayakan akademik, pengalaman mengajar dan jawatan

yang disandang di sekolah. Jawatan yang disandang di sekolah dibahagikan kepada 4

kategori iaitu Penolong Kanan, Guru Kanan, Ketua Panitia dan Guru Penolong.

4.2.2.1 Taburan Responden Berdasarkan Etnik

Jadual 4.2 menunjukkan seramai 52 orang atau 98.11 peratus berbangsa Melayu dan

seorang berbangsa Cina yang mewakili 1.89 peratus.Guru-guru Sekolah Berprestasi

Tinggi di Perlis cuma terdiri daripada dua jenis bangsa sahaja iaitu bangsa Melayu

dan Cina.

Jadual 4.2: Taburan Responden Berdasarkan Etnik

Etnik Bilangan Peratus (%)

Melayu 52 98.11

Cina 1 1.89

Jumlah 53 100

Sumber: Soal selidik bahagian A

Jadual 4.3 di atas menunjukkan seramai 20 orang atau 37.70 peratus orang kajian

terdiri dari guru lelaki manakala seramai 33 orang atau 62.30 peratus adalah guru

perempuan.

94

4.2.2.2 Taburan Responden Berdasarkan Jantina

Jadual 4.3: Taburan Responden Berdasarkan Jantina

Etnik Bilangan Peratus (%)

Lelaki 20 37.7

Perempuan 33 62.3

Jumlah 53 100

Sumber: Soal selidik bahagian A

4.2.2.3 Taburan Responden Berdasarkan Umur

Maklumat berkaitan umur respoden kajian juga turut dipungut. Jadual 4.4

menunjukkan seramai 25 orang atau 47.20 peratus merupakan guru yang berada

dalam lingkungan umur di bawah 40 tahun. Seramai 10 orang atau 18.90 peratus

pula merupakan guru yang berada dalam lingkungan umur 40-45 tahun. Sebanyak

22.60 peratus atau sejumlah 12 orang guru berumur antara 46 -50 tahun. Bilangan

kumpulan umur yang melebihi 51 tahun ke atas merupakan kumpulan guru yang

paling sedikit terlibat dalam kajian ini iaitu seramai 6 orang atau 11.30 peratus.

Jadual 4.4: Taburan Responden Berdasarkan Umur

Umur Bilangan Peratus (%)

95

Bawah 40 tahun 25 47.20

40 – 45 tahun 10 18.90

46 – 50 tahun 12 22.60

51 tahun ke atas 6 11.30

Jumlah 53 100

Sumber: Soal selidik bahagian A

4.2.2.4 Taburan Responden Berdasarkan Status Perkahwinan

Bagi data berkaitan dengan taraf perkahwinan, jadual 4.5 menunjukkan seramai 43

orang atau 81.10 peratus telah berkahwin. Selebihnya seramai 10 orang yang

mewakili 18.90 peratus belum berkahwin.

Jadual 4.5: Taburan Responden Berdasarkan Status Perkahwinan

Status Perkahwinan Peratus (%)

Kahwin 43 81.10

Bujang 10 18.90

Jumlah 53 100

Sumber: Soal selidik bahagian A

4.2.2.5 Taburan Responden Berdasarkan Kelayakan Akademik

96

Jadual 4.6 menunjukkan seramai 3 orang responden mewakili 5.70 peratus cuma

berkelulusan SPM dan STPM atau Diploma. Manakala 39 orang merupakan

kumpulan responden paling ramai atau mewakili 73.60 peratus berkelulusan Ijazah

Sarjana Muda. Selebihnya seramai 8 orang responden yang mewakili 15.10 peratus

berkelulusan Ijazah Sarjana Lanjutan.

Jadual 4.6: Taburan Responden Berdasarkan Kelayakan Akademik

Kelayakan Akademik Bilangan Peratus (%)

SPM 3 5.70

STPM/Diploma 3 5.70

Ijazah Sarhana Muda 39 73.60

Ijazah Sarjana Lanjutan 8 15.10

Jumlah 53 100

Sumber: Soal selidik bahagian A

4.2.2.6 Taburan Responden Berdasarkan Pengalaman Mengajar

Maklumat pengalaman mengajar juga turut dipungut. Analisis dari segi pengalaman

mengajar menunjukkan kumpulan responden yang mempunyai pengalaman

mengajar antara 11 hingga 20 tahun merupakan golongan paling ramai iaitu 21 orang

yang mewakili 39.60 peratus. Ini diikuti dengan kumpulan guru yang mempunyai

pengalaman mengajar selama 1 hingga 10 tahun iaitu seramai 20 guru yang

mewakili 37.70 peratus. Seramai 10 responden yang mewakili 18.90 peratus

97

mempunyai pengalaman antara 21 hingga 30 tahun. Seramai 2 responden merupakan

bilangan paling sedikit yang mewakili 3.80 peratus mempunyai pengalaman

mengajar 31 tahun ke atas. Kedudukan ini dapat digambarkan dalam Jadual 4.7

berikut.

Jadual 4.7: Taburan Responden Berdasarkan Pengalaman Mengajar

Pengalaman Mengajar Bilangan Peratus (%)

1 – 10 tahun 20 37.70

11 – 20 tahun 21 39.60

31 – 30 tahun 10 18.90

31 – tahun ke atas 2 3.80

Jumlah 53 100

Sumber: Soal selidik bahagian A

4.2.2.7 Latar Belakang Responden Berdasarkan Jawatan Yang Disandang di

Sekolah

Daripada 53 responden, seramai 2 responden yang mewakili 3.80 peratus merupakan

Guru Kanan. Seramai 16 responden yang mewakili 30.20 peratus merupakan Ketua

Panitia dan selebihnya iaitu seramai 35 responden merupakan kumpulan majoriti

yang mewakili 66.00 peratus adalah guru penolong.

Jadual 4.8: Taburan Responden Berdasarkan Jawatan Yang Disandang Di Sekolah

98

Jawatan Yang

DisandangBilangan Peratus (%)

Guru Kanan 2 3.80

Ketua Panitia 16 30.20

Guru Penolong 35 66.00

Jumlah 53 100

Sumber: Soal selidik bahagian A

4.3 Analisis Kebolehpercayaan Soal Selidik

Kajian rintis telah dilaksanakan di Sekolah Menengah Kebangsaan Perlis iaitu

sekolah yang dikecualikan daripada terlibat dalam persampelan untuk kajian sebenar.

Tujuan kajian rintis ini adalah untuk memastikan kebolehpercayaan dan kesahan soal

selidik. Selain daripada itu, kajian rintis ini dijalankan untuk memastikan responden

memahami kandungan soal selidik, menentukan masa bagi responden menjawab

soalan dan menilai kos yang diperlukan dalam kajian ini.

Ujian koefisien kebolehpercayaan telah dijalankan terhadap soal selidik yang

digunakan dalam kajian ini iaitu soal selidik gaya kepemimpinan transformasi, soal

selidik gaya kepemimpinan transaksi dan juga soal selidik kepuasan kerja guru

dengan menggunakan sejumlah 50 orang responden (n=50) sebagai sampel.

Ketekalan dan kebolehpercayaan dalaman instrumen kajian diuji dengan

menggunakan Cronbach Alpha. Menurut Sekaran (1992), nilai Alpha yang melebihi

99

0.8 adalah sangat baik. Bagi tujuan kajian rintis ini, nilai Alpha minimum yang

ditetapkan adalah 0.7. Nilai Alpha yang kurang daripada 0.7 dianggap lemah dan

tidak boleh digunakan dalam kajian ini.

Instrumen kepemimpinan transformasi pengetua yang mengandungi 34 item telah

mencatatkan nilai Alpha sebanyak .868. Instrumen kepemimpinan transaksi

pengetua yang mengandungi 12 item telah mencatatkan nilai Alpha .708.

Keputusannya dapat dilihat dalam jadual 4.9.

Jadual 4.9: Kebolehpercayaan Instrumen Gaya Kepemimpinan Transformasi Dan

Gaya Kepemimpinan Transaksi Ke atas Gerak Balas Responden (n=50)

Gaya Kepemimpinan Bilangan Item Nilai Alpha

Kepemimpinan Transformasi 34 .868

Kepemimpinan Transaksi 12 .708

Sumber: Soal selidik bahagian B

Keputusan untuk subskala gaya kepemimpinan transformasi untuk dimensi karisma

yang mengandungi 7 item mencatatkan Alpha .747 Dimensi bertimbang rasa yang

mengandungi 10 item mencatatkan nilai Alpha .789. Dimensi merangsang intelek

yang mengandungi 8 item mencatatkan nilai Alpha .786. Dimensi motivasi inspirasi

yang mengandungi 9 item telah mencatatkan nilai Alpha .721. Keputusannya dapat

dilihat dalam jadual 4.10.

100

Keputusan untuk subskala gaya kepemimpinan transaksi untuk dimensi ganjaran

kumpulan yang mengandungi 3 item mencatatkan Alpha .722. Dimensi pengurusan

melalui pengecualian aktif yang mengandungi 3 item telah mencatatkan Alpha .820.

Dimensi pengurusan melalui pengecualian pasif yang mengandungi 2 item

mencatatkan Alpha .849. Dimensi Laissez Faire yang mengandungi 4 item telah

mencatatkan Alpha .830.

Jadual 4.10: Kebolehpercayaan Subskala Instrumen Gaya Kepemimpinan

Transformasi dan Gaya Kepemimpinan Transaksi Ke Atas GerakBalas Responden

(n =50)

Gaya Kepemimpinan Bilangan Item Nilai Alpha

Kepemimpinan Transformasi

Karisma 7 .747

Bertimbang Rasa 10 .799

Merangsang Intelek 8 .786

Motivasi Inspirasi 9 .721

Gaya Kepemimpinan Bilangan Item Nilai Alpha

Kepemimpinan Transaksi

Ganjaran Kumpulan 3 .722

Pengecualian Aktif . 3 .820

Pengecualian Pasif 2 .849

Laissez Faire 4 .849

Sumber: Soal selidik bahagian B

101

Jadual 4.11 menunjukkan instrumen kepuasan kerja guru terdiri dari 12 item

mencatatkan nilai Alpha sebanyak .878.

Jadual 4.11: Kebolehpercayaan Instrumen Kepuasan Kerja Guru Ke Atas Gerak

Balas Responden (n = 50)

Intrumen Bilangan Item Nilai Alpha

Kepuasan Kerja Guru 12 .878

Sumber: Soal selidik bahagian C

Kesimpulannya jadual 4.9, 4.10 dan 4.11 menunjukkan koefisien kebolehpercayaan

Alpha untuk ketiga-tiga alat instrumen yang digunakan dalam penyelidikan ini iaitu

gaya kepemimpinan transformasi, gaya kepemimpinan transaksi dan kepuasan kerja

guru.

Keseluruhannya didapati koefisien kebolehpercayaan Alpha untuk semua instrumen

adalah di antara .708 hingga .878.Ini menunjukkan nilai Cronbach’s Alpha kedua-

dua intrumen tersebut melebihi 0.70 iaitu mempunyai kebolehpercayaan yang tinggi

dan sesuai untuk kajian ini.

102

4.4 Huraian Skala Alat Ukur Gaya Kepimpinan Transformasi, Gaya

Kepimpinan Transaksi Dan Kepuasan Kerja Guru

Untuk mentafsir min skor dapatan, Jadual Markat Persepsi Purata digunakan.

Jadual 4.12: Jadual Markat Persepsi Purata

Pengekelasan Min Tahap

1.00 – 1.80 Sangat Rendah

1.81 – 2.60 Rendah

2.61 – 3.40 Sederhana

3.41 – 4.20 Tinggi

4.21 – 5.00 Sangat Tinggi

Sumber: Suan, (2004).

Jadual 4.13 menunjukkan skor min gaya kepemimpinan transaksi pengetua adalah

lebih tinggi berbanding dengan gaya kepemimpinan transformasi di Sekolah

Berprestasi Tinggi di Perlis. Skor min subskala bertimbang rasa adalah paling tinggi

iaitu (3.15) dan ikuti skor min subskala motivasi inspirasi sebanyak (3.06) jika

dibanding dengan skor min subskala gaya kepimpinan transformasi yang lain. Skor

min ganjaran kumpulan paling tinggi (3.06) dan diikuti skor min pengecualian pasif

dan laissez faire iaitu (2.92) jika dibanding dengan skor min subskala gaya

kepimpinan transaksi yang lain.

103

Jadual 4.13: Skor Min Gaya Kepimpinan Transformasi dan Transaksi serta

Subskala Gaya Kepemimpinan Pengetua Di Sekolah Berprestasi Tinggi

Gaya Kepemimpinan Skor Min Tahap

Transformasi 2.92 Sederhana

Karisma 2.90 Sederhana

Bertimbang Rasa 3.15 Sederhana

Merangsang Intelek 2.84 Sederhana

Motivasi Inspirasi 3.06 Sederhana

Gaya Kepemimpinan Skor Min Tahap

Transaksi 2.90 Sederhana

Ganjaran Kumpulan 3.06 Sederhana

Pengurusan Melalui Pengecualian Aktif 2.87 Sederhana

Pengurusan Melalui Pengecualian Pasif 2.92 Sederhana

Laissez Faire 2.92 Sederhana

Sumber: Soal selidik bahagian B

Jadual 4.14 menunjukkan skor min kepuasan kerja guru di Sekolah Berprestasi

Tinggi berada di tahap sederhana iaitu 3.26.

104

Jadual 4.14: Skor Min Kepuasan Kerja Guru Di Sekolah Berprestasi Tinggi

Skor Min Tahap

Kepuasan Kerja Guru 3.26 Sederhana

Sumber: Soal selidik bahagian C

4.5 Pengujian Hipotesis

4.5.1 Ujian Hipotesis Nol (H 0 1)

Tidak terdapat gaya kepimpinan yang dominan antara gaya kepimpinan

transformasi dengan gaya kepimpinan transaksi di Sekolah Berprestasi Tinggi

Terdapat dua jenis gaya kepemimpinan dalam kajian ini. Pertama gaya

kepemimpinan transformasi dan kedua gaya kepemimpinan transaksi. Perbezaan

kedua-dua gaya kepemimpinan tersebut ditunjukkan pada jadual 4.15 di bawah.

Jadual 4.15 menunjukkan skor min gaya kepemimpinan transformasi ialah 2.92 dan

skor gaya kepemimpinan transaksi ialah 2.95. Merujuk kepada Jadual Markat

Persepsi pada jadual 4.12 di atas skor min gaya kepemimpinan transformasi dan

gaya transaksi pengetua masing-masing berada pada tahap sederhana (min=2.92,

SD= .703) dan (min=2.95, SD= .478). Keputusan analisis ini menunjukkan bahawa

pengamalan gaya kepimpinan transaksi adalah lebih dominan diamalkan oleh

pengetua di Sekolah Berprestasi Tinggi di Perlis. Keputusan ini berjaya menolak

hipotesis nul dan menerima hipotesis alternatif. Ini menunjukkan terdapat gaya

kepimpinan yang dominan antara gaya kepimpinan transformasi dengan gaya

kepimpinan transaksi di Sekolah Berprestasi Tinggi di Perlis.

105

Jadual 4.15: Gaya Kepemimpinan Transformasi Dan Gaya Kepemimpinan

Transaksi di Sekolah Menengah Berprestasi Tinggi

Gaya Kepimpinan Skor Min Sisihan Piawai

Kepimpinan Transformasi 2.92 .703

Kepimpinan Transaksi 2.95 .478

Soal selidik bahagian B

4.5.2 Ujian Hipotesis Nol (H 0 2)

Tidak terdapat hubungan yang signifikan gaya kepimpinan transformasi

pengetua dengan kepuasan kerja guru di Sekolah Berprestasi Tinggi.

Peraturan biasa yang digunakan dan dipersetujui oleh ramai penyelidik sebagai rule

of thumb untuk menyatakan hubungan dua hala pembolehubah adalah seperti yang

diinterpretasikan oleh Hinkle, Werisma dan Jurs (1989) di tunjukkan pada jadual

4.16 di bawah.

Jadual 4.16: Interpretasi Mengikut Saiz Pekali Korelasi

Saiz Pekali Korelasi Interpretasi

.90 hingga 1.00 Terlalu Tinggi

.70 hingga .89 Tinggi

.59 hingga .69 Sederhana

.30 hingga .49 Rendah

.01 hingga .30 Lemah

Ujian Korelasi ini menunjukkan gaya kepemimpinan transformasi pengetua di

Sekolah Menengah Berprestasi Tinggi mempunyai hubungan yang signifikan ¿, p

106

< .01) dengan kepuasan kerja guru. Hubungan positif ini menunjukkan gaya

kepemimpinan transformasi yang tinggi maka kepuasan kerja guru juga tinggi,

manakala kepemimpinan transformasi yang yang rendah maka kepuasan kerja guru

menjadi rendah. Hubungan antara gaya kepemimpinan transformasi dan kepuasan

kerja guru adalah sederhana (r=.691¿. Hipotesis nul ditolak kerana nilai p lebih

kecil daripada .001. Ini bermakna terdapat hubungan yang signifikan gaya

kepemimpinan transformasi pengetua dengan kepuasan kerja guru di Sekolah

Berprestasi Tinggi.

Jadual 4.17: Keputusan Ujian Korelasi Antara Gaya Kepemimpinan Transformasi

Dengan Kepuasan Kerja Guru di Sekolah Menengah Berprestasi Tinggi

Kepimpinan

TransformasiKepuasan Kerja

Kepimpinan Transformasi 1.00 .691

Kepuasan Kerja .691 1.00

Sig(2-tailed) .000

Tahap signifikan adalah pada aras p< 0.05 (2-tailed)

Sumber: Soal selidik bahagian B dan C

4.5.3 Ujian Hipotesis Nol (H 0 3)

107

Tidak terdapat hubungan yang signifikan gaya kepemimpinan transaksi

pengetua dengan kepuasan kerja guru di Sekolah Menengah Berprestasi

Tinggi.

Jadual 4.18 menunjukkan hasil analisis korelasi antara gaya kepemimpinan transaksi

pengetua dengan kepuasan kerja guru di Sekolah Menengah Berprestasi Tinggi.

Ujian Korelasi ini menunjukkan gaya kepemimpinan transaksi pengetua di Sekolah

Menengah Berprestasi Tinggi mempunyai hubungan yang signifikan ¿, p < .01)

dengan kepuasan kerja guru. Hubungan positif ini menunjukkan gaya epemimpinan

transaksi yang tinggi turut menyumbang kepada kepuasan kerja guru yang tinggi,

manakala gaya kepemimpinan transaksi yang rendah boleh menyumbang kepada

kepuasan kerja guru yang rendah. Hubungan antara gaya kepemimpinan transaksi

dan kepuasan kerja guru adalah rendah (r=.428¿.

Jadual 4.18: Keputusan Ujian Korelasi Antara Gaya Kepemimpinan Transaksi

Dengan Kepuasan Kerja Guru di Sekolah Menengah Berprestasi Tinggi

Kepimpinan Transaksi Kepuasan Kerja

Kepimpinan Transaksi 1.00 .428

Kepuasan Kerja .428 1.00

Sig(2-tailed) .000

Sumber: Soal selidik bahagian B dan C

Pengujian Ho 3 menjawab persoalan kajian 2 iaitu adakah terdapat hubungan atau

korelasi yang signifikan antara gaya kepemimpinan transformasi dan gaya

108

kepemimpinan transaksi pengetua dengan tahap kepuasan kerja guru di Sekolah

Menengah Berprestasi Tinggi.

Secara perbandingan kedua-dua gaya kepemimpinan pengetua, iaitu kepemimpinan

transformasi dan kepemimpinan transaksi mempunyai pengaruh dan kesan yang

besar terhadap kepuasan kerja guru. Walau bagaimanapun, gaya kepemimpinan

transformasi lebih berpengaruh kepada kepuasan kerja guru.

4.5.4 Hubungan Antara Subskala Gaya Kepemimpinan dengan Kepuasan

Kerja Guru

4.5.4.1 Korelasi Antara Subskala Gaya Kepemimpinan Transformasi Pengetua

(Karisma) Dengan Kepuasan Kerja Guru

Ujian Korelasi ini menunjukkan gaya kepemimpinan transformasi iaitu subskala

karisma pengetua di Sekolah Berprestasi Tinggi mempunyai hubungan yang

signifikan ¿ , p < .01) dengan kepuasan kerja guru. Keputusan ini menolak hipotesis

nul dan menerima hipotesis alternatif. Hubungan positif ini menunjukkan gaya

kepemimpinan karisma yang tinggi, maka kepuasan kerja guru turut tinggi, manakala

kepemimpinan karisma yang yang rendah maka kepuasan kerja guru akan menjadi

rendah. Hubungan antara gaya kepemimpinan karisma dengan kepuasan kerja guru

adalah sederhana (r=.428¿. Oleh itu H o 2ditolak.

109

4.5.4.2 Korelasi Antara Subskala Gaya Kepemimpinan Transformasi Pengetua

(Bertimbang Rasa Secara Individu) Dengan Kepuasan Kerja Guru

Ujian Korelasi ini menunjukkan gaya kepemimpinan transformasi iaitu subskala

bertimbang rasa secara individu di Sekolah Berprestasi Tinggi mempunyai hubungan

yang signifikan ¿, p < .01) dengan kepuasan kerja guru. Keputusan ini menolak

hipotesis nul dan menerima hipotesis alternatif. Hubungan positif ini menunjukkan

gaya kepemimpinan bertimbang rasa secara individu yang tinggi akan memberi

kepuasan kerja guru yang tinggi, manakala gaya kepemimpinan bertimbang rasa

secara individu yang rendah menyumbang kepada kepuasan kerja guru yang rendah.

Hubungan antara gaya kepemimpinan bertimbang rasa secara individu dengan

kepuasan kerja guru adalah sederhana (r=.571¿. Oleh itu H o 2ditolak.

4.5.4.3 Korelasi Antara Subskala Gaya Kepemimpinan Transformasi Pengetua

(Meransang Intelek) Dengan Kepuasan Kerja Guru

Ujian Korelasi ini menunjukkan gaya kepemimpinan transformasi iaitu subskala

meransang intelek di Sekolah Berprestasi Tinggi mempunyai hubungan yang

signifikan ¿, p < .01) dengan kepuasan kerja guru. Keputusan ini menolak hipotesis

nul dan menerima hipotesis alternatif. Hubungan positif ini menunjukkan gaya

kepemimpinan meransang intelek yang tinggi, maka kepuasan kerja guru turut

tinggi, manakala kepemimpinan meransang intelek yang rendah maka kepuasan

kerja guru akan rendah. Hubungan antara gaya kepemimpinan meransang intelek

dengan kepuasan kerja guru adalah tinggi (r=.707¿. Oleh itu H o 2ditolak.

110

4.5.4.4 Korelasi Antara Subskala Gaya Kepemimpinan Transformasi Pengetua

(Motivasi Inspirasi) Dengan Kepuasan Kerja Guru

Ujian Korelasi ini menunjukkan gaya kepemimpinan transformasi iaitu subskala

motivasi inspirasi di Sekolah Berprestasi Tinggi mempunyai hubungan yang

signifikan ¿, p < .01) dengan kepuasan kerja guru. Keputusan ini menolak hipotesis

nul dan menerima hipotesis alternatif. Hubungan positif ini menunjukkan gaya

kepemimpinan motivasi inspirasi yang tinggi, maka kepuasan kerja guru turut tinggi,

manakala kepemimpinan motivasi inspirasi yang rendah maka kepuasan kerja guru

akan rendah. Hubungan antara gaya kepemimpinan motivasi inspirasi dengan

kepuasan kerja guru adalah sederhana (r=.628¿. Oleh itu H o 2ditolak.

4.5.4.5 Korelasi Antara Subskala Gaya Kepemimpinan Transaksi Pengetua

(Ganjaran Kumpulan) Dengan Kepuasan Kerja Guru

Ujian Korelasi ini menunjukkan gaya kepemimpinan transaksi iaitu subskala

ganjaran kumpulan di Sekolah Berprestasi Tinggi mempunyai hubungan yang

signifikan ¿, p < .01) dengan kepuasan kerja guru. Keputusan ini menolak hipotesis

nul dan menerima hipotesis alternatif. Hubungan positif ini menunjukkan gaya

kepemimpinan yang memberi ganjaran kumpulan yang tinggi, maka kepuasan kerja

guru turut tinggi, manakala kepemimpinan memberi ganjaran kumpulan yang rendah

maka kepuasan kerja guru menjadi rendah. Hubungan antara gaya kepemimpinan

yang memberi ganjaran kumpulan dengan kepuasan kerja guru adalah sederhana (

r=.628¿. Oleh itu H o 3ditolak.

111

4.5.4.6 Korelasi Antara Subskala Gaya Kepemimpinan Transaksi Pengetua

(Pengecualian Aktif) Dengan Kepuasan Kerja Guru

Ujian Korelasi ini menunjukkan gaya kepemimpinan transaksi iaitu subskala

pengecualian aktif di Sekolah Berprestasi Tinggi mempunyai hubungan yang

signifikan ¿, p < .01) dengan kepuasan kerja guru. Keputusan ini menolak hipotesis

nul dan menerima hipotesis alternatif. Hubungan positif ini menunjukkan gaya

kepemimpinan pengecualian aktif yang tinggi menyumbang kepada kepuasan kerja

guru yang tinggi, manakala kepemimpinan pengecualian aktif yang rendah

menyumbang kepada kepuasan kerja guru yang rendah. Hubungan antara gaya

kepemimpinan pengecualian aktif dengan kepuasan kerja guru adalah sederhana (

r=.628¿. Oleh itu H o 3ditolak.

4.5.4.7 Korelasi Antara Subskala Gaya Kepemimpinan Transaksi Pengetua

(Pengecualian Pasif) Dengan Kepuasan Kerja Guru

Ujian Korelasi ini menunjukkan gaya kepemimpinan transaksi iaitu subskala

pengecualian pasif di Sekolah Berprestasi Tinggi mempunyai hubungan yang

signifikan ¿, p < .05) dengan kepuasan kerja guru. Keputusan ini menolak hipotesis

nul dan menerima hipotesis alternatif. Hubungan negatif ini menunjukkan jika gaya

kepemimpinan pengecualian pasif yang tinggi, maka kepuasan kerja guru akan

rendah manakala kepemimpinan pengecualian pasif yang rendah menunjukkan

kepuasan kerja guru yang semakin tinggi. Hubungan antara gaya kepemimpinan

pengecualian pasif dengan kepuasan kerja guru adalah rendah (r=.−346¿. Oleh itu

H o 3ditolak.

112

4.5.4.8 Korelasi Antara Subskala Gaya Kepemimpinan Transaksi Pengetua

(Laissez Faire) Dengan Kepuasan Kerja Guru

Ujian Korelasi ini menunjukkan gaya kepemimpinan transaksi iaitu subskala laissez

faire di Sekolah Berprestasi Tinggi mempunyai hubungan yang signifikan ¿, p < .05)

dengan kepuasan kerja guru. Keputusan ini menolak hipotesis nul dan menerima

hipotesis alternatif. Hubungan negatif ini menunjukkan gaya kepemimpinan laissez

faire yang tinggi menyumbang kepada kepuasan kerja guru yang rendah manakala

kepemimpinan laissez faire yang rendah menyumbang kepada kepuasan kerja guru

yang tinggi. Hubungan antara gaya kepemimpinan laissez faire dengan kepuasan

kerja guru adalah rendah (r=.−346¿. Oleh itu H o 3ditolak.

Dalam Jadual 4.20 ditunjukkan hubungan subskala-subskala gaya kepemimpinan

transformasi dan kepemimpinan transaksi dengan kepuasan kerja guru di Sekolah

Menengah Berprestasi Tinggi. Hasil analisis mendapati keempat-empat subskala

kepemimpinan transformasi mempunyai hubungan yang signifikan dengan kepuasan

kerja guru. Begitu juga bagi kepemimpinan transaksi, semua subskala mempunyai

hubungan yang signifikan dengan kepuasan kerja guru.

Jadual 4.19 Subskala Gaya Kepemimpinan

113

Subskala Gaya Kepemimpinan Subskala Gaya Kepemimpinan

Transformasi Transaksi

Karisma Ganjaran Kumpulan

Bertimbang Rasa Secara Individu Pengecualian Aktif

Meransang Intelek Pengecualian Pasif

Motivasi Inspirasi Laissez Faire

Sumber: Soal selidik bahagian B

Jadual 4.20: Hubungan Antara Subskala Gaya Kepemimpinan Dengan Kepuasan

Kerja Guru Di Sekolah Menengah Berprestasi Tinggi

Subskala Gaya Kepemimpinan Kepuasan Kerja Guru

Transformasi

Karisma r = .653** , p = .000

Bertimbang Rasa Secara Individu r = .571** , p = .000

Merangsang Intelek r = .707** , p = .000

Motivasi Inspirasi r = .628** , p = .000

Subskala Gaya Kepemimpinan Kepuasan Kerja Guru

Transaksi

Ganjaran Kumpulan r = .628** , p = .000

Pengurusan Melalui Pengecualian Aktif r = .549** , p = .000

Pengurusan Melalui Pengecualian Pasif r = -.346* , p = .011

Laissez Faire r = .-346* , p = .011

Tahap signifikan adalah pada aras **p < 0.01 (2-tailed)

Tahap signifikan adalah pada aras *p < 0.05 (2-tailed)

114

Sumber: Soal selidik bahagian B dan C

4.5.4 Ujian Hipotesis Nol (H 0 4)

Tidak Terdapat Perbezaan Yang Signifikan Kepuasan Kerja Guru Mengikut

Jantina.

Jadual 4.21 menunjukkan keputusan ujian-t sampel bebas berkaitan kepuasan kerja

guru mengikut jantina. Setelah menganalisis hasil dapatan ujian-t sampel bebas,

ujian levene tidak signifikan ¿. Keputusan ini telah memenuhi andaian kehomogenan

varians di antara guru lelaki dan guru perempuan dalam memenuhi kepuasan kerja

guru . Ujian-t sample bebas adalah signifikan (t(51) = .292, p <.05) secara statistik.

Keputusan ini berjaya menolak hipotesis nul dan menerima hipotesis alternatif.

Keputusan ini menunjukkan terdapat perbezaan kepuasan kerja guru berdasarkan

jantina. Min (3.29, 0.589) kepuasan kerja guru lelaki lebih tinggi berbanding min

(3.24, 0.645) kepuasan kerja kumpulan guru perempuan.

Jadual 4.21:Keputusan Ujian-t Bagi Kepuasan Kerja Guru Mengikut Jantina

Jantina N Min SP dk t p

Lelaki 20 3.29 0.589 51 .292 .0.01*

Perempuan 33 3.24 0.645

Sumber: Soal selidik bahagian A dan C*p<.05

4.5.5 Ujian Hipotesis Nol (H 0 5)

115

Tidak Terdapat Perbezaan Yang Signifikan Kepuasan Kerja Guru Mengikut

Umur.

Jadual 4.22 menunjukkan keputusan ANOVA satu hala kepuasan kerja guru

mengikut jantina. Dapatan dari analisis ANOVA satu hala yang telah dijalankan

menunjukkan ujian levene tidak signifikan ( p>.05). Keputusan ini telah memenuhi

andaian kehomogenan varians antara umur para guru sebagai faktor mempengaruhi

kepuasan kerja guru. Ujian ANOVA signifikan (F3,49=2.610 , p<.05) antara umur

guru dengan kepuasan kerja guru secara statistik. Keputusan ini berjaya menolak

hipotesis nul. Ini menunjukkan terdapat sekurang-kurangnya satu min kategori umur

adalah berbeza dengan min kategori umur yang lain. Dapatan keputusan ini

menunjukkan kepuasan kerja guru berbeza mengikut umur guru. Ujian Post Hoc

mendapati guru berumur di bawah 40 tahun dan guru yang berumur di antara 46-50

tahun menunjukkan perbezaan dalam kepuasan kerja guru ( p<.05¿. Manakala guru

yang berumur kurang daripada 40 tahun dan guru berumur di antara 40-45 tahun,

guru yang berumur kurang dari 40 tahun dan guru berumur lebih daripda 51 tahun,

guru yang berumur di antara 40-45 tahun dan guru berumur di antara 46-50 tahun,

guru yang berumur di antara 40-45 tahun dan guru berumur lebih daripada 51 tahun,

guru yang berumur di antara di antara 46-50 tahun dengan guru yang berumur lebih

daripada 51 tahun tidak menunjukkan sebarang perbezaan terhadap kepuasan kerja

guru. Bagi kepuasan kerja guru, min (3.67) guru yang berumur di antara 46-50 tahun

lebih tinggi daripada min (3.12) guru yang berumur kurang daripada 40 tahun.

Jadual 4.22:Keputusan ANOVA Satu Hala Bagi Kepuasan Kerja Guru Mengikut

Umur(Tahun)

116

Umur N Min SP Dk1 Dk2 F p

Bawah 40 tahun 25 3.12 0.598 3 49 2.610 0.00*

40 - 45 tahun 10 3.12 0.648

46 – 50 tahun 12 3.67 0.385

51 tahun ke atas 6 3.25 0.801

Sumber: Soal selidik bahagian A dan C¿ p<.05

4.5.6 Ujian Hipotesis Nol (H 0 6)

Tidak terdapat perbezaan yang signifikan kepuasan kerja guru mengikut status

perkahwinan.

Jadual 4.23 menunjukkan keputusan ujian-t sampel bebas kepuasan kerja guru

mengikut status perkahwinan. Dapatan analisis satatistik t-sampel bebas yang telah

dijalankan menunjukkan ujian levene tidak signifikan ( p>.05). Keputusan ini telah

memenuhi andaian kehomogenan varians di antara guru yang belum berkahwin dan

guru sudah berkahwin dalam memenuhi kepuasan kerja guru. Ujian-t sample bebas

adalah signifikan (t(51)= - 1.375, p > .05) secara statistik. Keputusan ini gagal

menolak hipotesis nul. Ini menunjukkan status perkahwinan tidak mempengaruhi

kepuasan kerja guru.

Jadual 4.23:Keputusan Ujian-t Bagi Kepuasan Kerja Guru Mengikut Status

Perkahwinan

117

Jantina N Min SP dk t p

Berkahwin 43 3.20 0.641 51 -1.375 0.175

Belum Berkahwin 10 3.50 0.470

Sumber: Soal selidik bahagian A dan Cp>.05

4.5.7 Ujian Hipotesis Nol (H 0 7)

Tidak terdapat perbezaan yang signifikan kepuasan kerja guru mengikut

tempoh pengalaman mengajar.

Jadual 4.24 menunjukkan keputusan ANOVA satu hala terhadap kepuasan kerja

guru mengikut tempoh pengalaman mengajar. Dapatan analisis ANOVA satu hala

dijalankan menunjukkan ujian levene tidak signifikan ( p>.05). Keputusan ini telah

memenuhi andaian kehomogenan varians antara tempoh pengalaman mengajar guru-

guru dalam memenuhi kepuasan kerja guru. Ujian ANOVA tidak signifikan

(F3,49=2.129 , p>.05) antara secara statistik. Keputusan ini gagal menolak hipotesis

nul. Ini menunjukkan pengalaman mengajar tidak memberi sebarang kesan kepada

kepuasan kerja guru.

Jadual 4.24:Keputusan ANOVA Satu Hala Bagi Kepuasan Kerja Guru Mengikut

Tempoh Pengalaman Mengajar (Tahun)

118

Umur 0.5 Min SP Dk1 Dk2 F P

1 – 10 tahun 20 3.05 0.638 3 49 2.129 0.109

11 - 20 tahun 21 3.32 0.536

21 – 30 tahun 10 3.38 0.656

31 tahun ke atas 2 4.04 0.530

Sumber: Soal selidik bahagian A dan Cp>.05

4.6 Rumusan

Bab ini menerangkan dapatan analisis kajian yang melibatkan penggunaan statistik

deskriptif dan statistik inferensi iaitu ujian-t sampel bebas, ANOVA satu hala dan

Kolerasi. Perbincangan hasil dapatan kajian akan dijelaskan dengan lebih terperinci

dalam bab seterusnya.

No

HipotesisHipotesis Keputusan

Ho 1 Tidak terdapat gaya kepimpinan yang dominan antara Ditolak

119

gaya kepimpinan transformasi dengan gaya kepimpinan

transaksi di Sekolah Berprestasi Tinggi.

Ho 2

Tidak terdapat hubungan yang signifikan gaya

kepimpinan transformasi pengetua dengan kepuasan kerja

guru di Sekolah Berprestasi Tinggi. Ditolak

Ho 3

Tidak terdapat hubungan yang signifikan gaya

kepimpinan transaksi pengetua dengan kepuasan kerja

guru di Sekolah Berprestasi Tinggi.Ditolak

Ho 4

Tidak terdapat perbezaan yang signifikan kepuasan kerja

guru mengikut jantina. Ditolak

Ho 5

Tidak terdapat perbezaan yang signifikan kepuasan kerja

guru mengikut umur. Ditolak

Ho 6

Tidak terdapat perbezaan yang signifikan kepuasan kerja

guru mengikut status perkahwinan. Diterima

Ho 7Tidak terdapat perbezaan yang signifikan kepuasan kerja

guru mengikut tempoh pengalaman mengajarDiterima

120

BAB 5

PERBINCANGAN DAN CADANGAN

5.1 Pendahuluan

Bab ini mengandungi ringkasan kajian, ringkasan dapatan kajian, perbincangan

dapatan kajian, implikasi keputusan kajian dan beberapa cadangan sebagai panduan

untuk kajian akan datang. Ia memberi tumpuan kepada ulasan, pandangan dan

cadangan penyelidik. Di samping itu, bab ini juga menerangkan secara ringkas

tentang kaedah kajian, alat kajian, sampel kajian dan kaedah analisis data yang

digunakan.

5.2 Ringkasan Kaedah Kajian

Tujuan utama penyelidikan ini ialah untuk mencari jawapan apakah gaya

kepemimpinan pengetua yang dominan terhadap kepuasan kerja guru di Sekolah

Berprestasi Tinggi. Memandangkan aspek gaya kepemimpinan pengetua yang

dominan menjadi fokus utama kajian ini, maka kajian ini bertujuan mengenalpasti

hubungan antara gaya kepemimpinan yang diamalkan dengan kepuasan kerja guru di

Sekolah Berprestasi Tinggi.

Instrumen borang soal selidik yang digunakan untuk kajian ini adalah berpandukan

skala MLQ (Multi Factor Leadership Questionnaire). Form 5X-Rater (1992). Soal

selidik ini adalah semakan daripada MLQ-Form 5 yang telah dibentuk oleh Bass

(1985). Soal selidik gaya kepemimpinan pengetua sekolah terdiri daripada dua iaitu

121

soal selidik gaya kepemimpinan transformasi dan soal selidik gaya kepemimpinan

transaksi. Soal selidik kepemimpinan transformasi ini telah diubah suai oleh Poon,

June M.L (1995) dan Khalid (1997). Daripada 40 item dalam Poon, June M.L

(1995), Khalid (1997) telah mengubahsuai soal selidik ini agar ia lebih berkaitan

dengan kepemimpinan di sekolah dan menjadikannya 34 item berdasarkan empat

subskala iaitu karisma, merangsang intelek, bertimbang rasa secara individu dan

motivasi.

Bahan soal selidik kepemimpinan transaksi pula diperolehi daripada Bass dan Avolio

(Bass dan Avolio,1995 dipetik dalam Felfe, 2002). Instrumen soal selidik ini

mempunyai 12 item sementara borang soal selidik terhadap kepuasan kerja pula

menggunakan soal selidik yang dibentuk oleh Speed (1979). Semua instrumen soal

selidik ini diedarkan kepada guru-guru di Sekolah Berprestasi Tinggi. Tujuan soal

selidik ini digunakan adalah untuk memperolehi data yang berkaitan dengan persepsi

guru-guru terhadap gaya kepemimpinan pengetua di sekolah mereka dan kepuasan

kerja masing-masing di Sekolah Berprestasi Tinggi.

5.3 Dapatan Kajian dan Perbincangan

Kajian ini bertujuan melihat apakah jenis gaya kepemimpinan yang diamalkan

pengetua serta hubungan gaya kepemimpinan tersebut dengan kepuasan kerja guru di

Sekolah Berprestasi Tinggi di Perlis.

122

Kerangka utama kajian ini menggunakan teori kepemimpinan yang diperkenalkan

oleh Burns (1978) dan kemudiannya dikembangkan oleh Bass (1985). Burns (1978)

membuat kesimpulan dalam bidang kepemimpinan bahawa pengetua sekolah

merupakan contoh terbaik dalam kepemimpinan transformasi kerana mereka

berupaya membawa perubahan kepada sebahagian besar tingkah laku guru-guru dan

pelajar di dalam organisasinya.

Bass (1985) pula menyatakan bahawa seorang pemimpin transformasi boleh

memainkan peranannya sebagai guru, mentor, jurulatih, ejen perubahan dan pejuang

revolusi. Bass (1985) menegaskan bahawa kepentingan kehadiran pemimpin

transformasi di sekolah sesuatu yang tidak dapat dinafikan. Ciri-ciri kepemimpinan

transformasi yang kondusif untuk diaplikasikan di sekolah dan faktor perubahan

yang menuntut kepemimpinan sedemikian wujud di sekolah.

5.3.1 Dapatan Kajian Gaya Kepemimpinan yang Dominan di Sekolah

Berprestasi Tinggi di Perlis

Dari hasil dapatan analisis kajian ini, jelas menunjukkan bahawa amalan gaya

kepemimpinan transaksi adalah lebih dominan untuk diamalkan oleh pengetua-

pengetua di Sekolah Berprestasi Tinggi di negeri Perlis.

Hasil dapatan analisis kajian menunjukkan skor min gaya kepemimpinan transaksi

adalah lebih tinggi berbanding gaya kepemimpinan transformasi di Sekolah

Berprestasi Tinggi. Dapatan kajian ini juga menunjukkan bahawa terdapat banyak

123

ciri-ciri kepemimpinan transaksi yang diamalkan dalam didalam organisasi Sekolah

Berprestasi Tinggi ini. Faktor-faktor lain yang turut menyumbang dalam

menpengaruhi kepuasan kerja guru adalah seperti beban tugas guru yang bertambah,

budaya kerja yang memerlukan kertas kerja yang banyak, hubungan antara guru dan

penglibatan guru dalam aktiviti kurikulum dan ko-kurikulum yang bertambah.

Terdapat korelasi yang sederhana antara dimensi-dimensi kepemimpinan

transformasi dan dimensi-dimensi kepuasan kerja guru. Mengikut Burns (1978:4)

kepemimpinan transformasi mengiktiraf keperluan dan kehendak terunggul para

pengikutnya, di samping membantu melahirkan pemimpin yang baru.

Pengetua yang mengamalkan gaya kepemimpinan transformasi akan memberi

peluang dan melibatkan guru-guru dalam organisasinya berbincang dalam membuat

keputusan. Faktor seperti sifat keterbukaan pengetua mempunyai impak yang besar

terhadap kepuasan kerja guru. Dalam kajian yang dijalankan oleh Khalid (1997),

penyelidik telah mengenal pasti beberapa dimensi kepemimpinan transformasi.

Dalam kajian ini faktor-faktor seperti dimensi karisma, bertimbang rasa, merangsang

intelek dan motivasi inspirasi seperti model kepemimpinan transformasi yang

diperkenalkan oleh Bass (1985) telah dipilih sebagai alat ukur.

Dalam tahun 1980an pengkaji pengurusan berminat terhadap kepemimpinan karisma

dan cara pemimpin mentransformasikan lalu menghidupkan semula organisasi (Bass,

1985; Yammarino dan Bass, 1990, Yukl, 1989, 1994). Tokoh-tokoh pemimpin

124

terkenal dunia seperti Mahatma Ghandi, John F. Kennedy, dan Dr Martin Luther

King, Jr. kerap dikenali sebagai pemimpin karisma kerana kemampuan mereka

memberi inspirasi kepada pengikut mereka sehingga mereka sangat taat setia dan

sanggup melaksanakan sebarang kehendak pemimpin tanpa sebarang keraguan.

Pengasas konsep karisma ialah Max Weber (1968).

House (1977) mengemukakan konsep kepemimpinan karisma dalam bentuk kesan

pemimpin kepada pengikut. Pemimpin karisma mempunyai kesan luar biasa ke atas

pengikutnya. Ini bukan disebabkan oleh sebarang kuasa yang formal tetapi ciri-ciri

peribadi dan kemahiran interpersonal seperti mempunyai keyakinan diri dan

berkemampuan tinggi untuk mempengaruhi orang lain.

Selepas setahun teori kepemimpinan karisma dikemukakan oleh House (1997),

Burns (1978) pula menyarankan kepemimpinan transaksi dapat memotivasikan

pengikut dengan memberi ganjaran untuk perkhidmatan mereka. Kepemimpinan

jenis ini memfokus kepada motif luaran dan asas serta keperluan (Sergiovanni,

1995).

Bass (1990) menggambarkan kepemimpinan transformasi sebagai memiliki prestasi

dan keupayaan menyedarkan pengikut-pengikut ke arah merealisasikan kepentingan

organisasi di samping membantu mereka meneroka dan menjangkau lebih dari

kepentingan peribadi.

125

Bass dan Avolio (1990), menyarankan keempat-empat dimensi dalam kepemimpinan

transformasi saling bertindak untuk mempengaruhi perubahan di kalangan

subordinat. Pemimpin transformasi memberi motivasi dan meningkatkan kesedaran

subordinatnya.

Bagi pemimpin transaksi pula, Bass memberi definisi yang lebih luas lagi. Beliau

berpendapat selain daripada memberi ganjaran kepada subordinat untuk perkhimatan

yang mereka tawarkan, pemimpin transaksi juga membimbing dan memotivasikan

subordinatnya ke arah matlamat dengan menjelaskan peranan dan keperluan tugasan

(Bass,1985). Contoh teori kepemimpinan transaksi ialah kajian Ohio State, model

Fiedler dan Teori laluan matlamat.

Bass melihat kepemimpinan transaksi dan kepemimpinan transformasi adalah

berbeza tetapi bukan dua proses yang eksklusif. Beliau berpendapat pemimpin boleh

menggunakan kedua-dua jenis gaya kepemimpinan ini pada masa yang berlainan

dalam situasi yang berbeza. Sergiovanni (1986) mempunyai pendapat yang sama

mengenai kepemimpinan di sekolah.

5.3.2 Dapatan Kajian Hubungan Antara Gaya Kepemimpinan Pengetua

Dengan Kepuasan Kerja Guru

Rosen (1990) dalam kajiannya telah membandingkan kepuasan kerja guru di sekolah

yang baik dengan sekolah yang kurang baik. Kajian tersebut mendapati guru-guru di

sekolah yang kurang baik menyatakan bahawa mereka tidak berpuas hati kerana

126

kurang maklum balas yang positif dalam perbincangan dengan pengetua. Selain itu,

guru juga tidak berpuas hati dengan peranan kerja mereka apabila mereka kurang

jelas dengan kedudukan dan tanggungjawab mereka di sekolah. Menurut Schmoker

dan Wilson (1993), pemimpin sekolah yang menyediakan persekitaran merangsang

intelek mendapati guru-gurunya lebih berpuas hati terhadap tugas.

Dapatan ini memperkukuhkan lagi hasil kajian Blumberg dan Greenfield (1980)

yang mendapati suasana kerja yang positif dan kondusif akan wujud bila pemimpin

dan kakitangan selalu berbincang dan bertukar pendapat untuk menghasilkan kerja

yang berkualiti. Blumberg dan Greenfield (1980) mendapati suasana seperti ini dapat

meningkatkan kepuasan kerja guru.

Peranan pengetua amat penting untuk guru jadikan sumber inspirasi dalam

melaksanakan tugasan mereka di sekolah. Seorang pengetua yang berkarisma lebih

dihormati kerana mereka mempunyai wawasan, misi, berkeyakinan tinggi dan

berkemampuan untuk meningkatkan rasa optimis guru. Sokongan dan tindakan

susulan pengetua dalam memberi penghargaan kepada guru-guru dapat

meningkatkan lagi prestasi sekolah.

Keputusan analisis ujian korelasi mendapati gaya kepemimpinan transformasi

pengetua di Sekolah Berprestasi Tinggi mempunyai hubungan yang sederhana dan

signifikan dengan kepuasan kerja guru. Manakala ujian korelasi gaya kepemimpinan

transaksi pengetua di Sekolah Menengah Berprestasi Tinggi dengan kepuasan kerja

127

guru menunjukkan terdapatnya hubungan yang rendah dan signifikan. Ini

menunjukkan bahawa sekiranya pengetua yang mengamalkan gaya kepemimpinan

trasformasi dan transaksi maka kepuasan kerja guru akan meningkat dan begitu juga

sebaliknya. Oleh itu secara keseluruhannya menunjukkan wujudnya hubungan yang

linear serta positif dan signifikan antara gaya kepimpinan transformasi dan tranksasi

pengetua terhadap kepuasan kerja guru. Ini menggambarkan betapa pentingnya

amalan gaya kepemimpinan transformasi dan transaksi diamalkan pengetua di

Sekolah Berprestasi Tinggi.

Pinegar, K.K. (1994) yang menjalankan kajian di kalangan profesional akademik

pendidikan tinggi, Australia mendapati kepemimpinan transformasi dan ganjaran

kontigen berhubung secara positif dengan kepuasan kerja. Kajian ini menyokong

dapatan Chu, Ining Y.H. (1993) yang dijalankan ke atas 629 guru sekolah tinggi

vokasional (SUWA) di Kao Hsiung, Taiwan. Chu mendapati kepemimpinan

transformasi dan subskalanya berhubung secara positif dengan kepuasan kerja secara

keseluruhan.

Koh, Steers dan Terborg (1995) telah mengkaji kesan tingkah laku kepemimpinan

transformasi pengetua ke atas komitmen guru terhadap sekolah, tingkah laku

keahlian organisasi di kalangan guru, kepuasan guru terhadap pemimpin dan

pencapaian akademik pelajar. Kajian itu dijalankan di 89 buah sekolah yang

melibatkan 846 orang guru.

128

Hasil analisis bagi empat subskala kepemimpinan transformasi iaitu karisma,

bertimbang rasa, merangsang intelek dan motivasi inspirasi menunjukkan ianya

mempunyai hubungan yang signifikan dengan kepuasan kerja guru di Sekolah

Berprestasi Tinggi. Begitu juga empat subskala kepemimpinan transaksi yang

merangkumi ganjaran kumpulan, pengecualian aktif, pengecualian pasif dan Laissez

Faire mempunyai hubungan yang signifikan dengan kepuasan kerja guru di Sekolah

Berprestasi Tinggi.

Kesimpulannya kedua-dua gaya kepemimpinan ini mempunyai pengaruh atau kesan

terhadap kepuasan kerja guru. Walau bagaimanapun gaya kepemimpinan

transformasi lebih mempunyai pengaruh kepada kepuasan kerja guru.

5.3.3 Dapatan Kajian Hubungan Antara Kepuasan Kerja Guru Berdasarkan

Jantina, Umur, Status Perkahwinan Dan Tempoh Pengalaman Mengajar

Dapatan hasil kajian, statistik menunjukkan kepuasan kerja di kalangan guru secara

keseluruhan adalah pada tahap yang sederhana . Kesimpulannya guru-guru yang

sedang mengajar di Sekolah Berprestasi Tinggi di Perlis secara keselruhannya berasa

puas hati terhadap kerja yang mereka lakukan. Hubungan antara tahap kepuasan

kerja dengan variabel bebas seperti jantina, umur, pengalaman mengajar dan status

perkahwinan mempunyai tahap signifikan yang pelbagai. Dari segi jantina, dapatan

kajian menunjukkan ada perhubungan yang signifikan antara kepuasan kerja dengan

jantina. Guru lelaki lebih mudah mencapai kepuasan kerja guru jika dibandingkan

dengan guru perempuan. Menurut Hulin dan Smith (1964), kaum wanita lebih sering

129

diberikan jawatan yang rendah berbanding lelaki. Oleh yang demikian, dapat kita

rumuskan pekerja wanita lebih cenderung untuk tidak berpuas hati berbanding

dengan pekerja lelaki. Dapatan kajian ini disokong oleh kajian yang dilakukan oleh

Abdul Latiff (1979) dan mengesahkan terdapatnya perbezaan antara kepuasan kerja

dengan faktor jantina. Ini adalah kerana guru lelaki dapat menumpukan perhatian

sepenuhnya terhadap kerjaya mereka berbanding guru perempuan yang mempunyai

banyak peranan selain daripada bertugas sebagai seorang guru. Hasil dapatan kajian

juga menunjukkan faktor umur mempunyai kaitan yang signifikan terhadap

kepuasan kerja. Dapatan kajian juga menunjukkan kumpulan guru-guru yang

berumur di antara 46-50 tahun merasakan beban tugas mengganggu kerja mereka

secara signifikan berbanding dengan kumpulan guru-guru yang berumur di bawah 40

tahun. Mungkin pada usia ini mereka masih berminat untuk membuat kerja-kerja

tambahan.

Hasil analisis dapatan kajian juga menunjukkan tiada kaitan langsung di antara

kepuasan kerja dengan pengalaman mengajar. Kepuasan kerja guru-guru mempunyai

hubungan dengan guru baru atau guru yang lama.

5.4 Sumbangan Kajian Dalam Bidang Pengurusan Pendidikan

Kajian ini diharap dapat menambahkan lagi nilai dan kualiti kepemimpinan di

sekolah-sekolah di Malaysia. Kajian susulan dalam bidang kepemimpinan amat perlu

diberi perhatian yang serius memandangkan bidang kepemimpinan merupakan suatu

bidang yang akan menentukan hala tuju sesebuah negara bermula dari

kepemimpinan di peringkat sekolah lagi.

130

Pihak bertanggungjawab perlu sentiasa membuat pemantauan dari segi tahap

kepimpinan pengetua sekolah agar wujudnya hubungan dua hala di mana pengetua

sekolah berjaya melakukan perubahan positif dan guru-guru dalam organisasi

mencapai tahap kepuasan kerja yang maksima. Kepimpinan yang baik bakal

melahirkan permuafakatan seluruh warga sekolah yang terdiri dari pemimpin atau

pentadbir, guru-guru dan staf sokongan. Kepuasan kerja yang maksima akan

mewujudkan suasana iklim sekolah yang kondusif dan seterusnya dapat

meningkatkan pencapaian sekolah kearah kecemerlangan.

Abdul Shukor (1998) menyatakan bahawa seseorang pemimpin di sekolah mampu

melakukan pembaharuan dan perubahan di sekolah tetapi keberkesanan yang

muktamad ialah sejauh mana guru menerima dan melaksanakan perubahan dan

pembaharuan tersebut. Menurut beliau lagi, dua faktor yang menentukan

keberkesanan sesebuah sekolah ialah ianya tidak bergantung kepada kepemimpinan

mutlak pemimpin sekolah dan membina persekitaran sekolah yang berteraskan

hubungan yang intim antara pengetua, pentadbir dan juga para guru.

5.5 Implikasi Kajian

Implikasi daripada hasil kajian ini adalah untuk meningkatkan lagi keberkesanan

kepemimpinan pengetua di Sekolah Berprestasi Tinggi. Dapatan daripada kajian ini

menunjukkan pengetua di Sekolah Berprestasi Tinggi mengamalkan gaya

kepemimpinan transformasi dan transaksi. Ini dapat melahirkan sekolah yang

131

cemerlang kerana gaya kepemimpinan transformasi menetapkan pencapaian

matlamat, melakukan perubahan dan dengan menggabungkan amalan gaya

kepemimpinan transaksi akan dapat menghasilkan pencapaian prestasi yang lebih

cemerlang.

Daripada hasil dapatan kajian, pengetua-pengetua dicadangkan untuk mengamalkan

kedua-dua gaya kepemimpinan transformasi dan transaksi. Ini adalah kerana sebagai

seorang pengetua, mereka berhadapan dengan guru-guru, staf-staf dan pelajar-pelajar

yang merupakan elemen-elemen yang memerlukan hubungan kemanusiaan yang

lebih tinggi berbanding dengan mereka yang lebih banyak berhubung dengan mesin-

mesin atau jentera seperti di kilang-kilang.

Hasil dapatan kajian ini juga menunjukkan kepemimpinan transformasi dan transaksi

wujud di kalangan pengetua dan mempunyai hubungan yang signifikan dengan

kepuasan kerja guru walaupun pada tahap sederhana. Ini memberi implikasi bahawa

gaya kepemimpinan transformasi dan transaksi bukan sahaja terdapat dalam bidang

perniagaan, pentadbiran pejabat, pentadbiran keselamatan dan pengurusan sukan

tetapi gaya kepemimpinan ini juga diamalkan dalam bidang pendidikan.

Bass dan Avolio (1990) berpendapat kepemimpinan transformasi adalah suatu

kemahiran yang boleh dipelajari. Oleh itu dicadangkan para pengetua serta guru

besar Sekolah-sekolah Berprestasi Tinggi di seluruh negara perlu diberi peluang

mengikuti latihan kemahiran kepemimpinan transformasi dan transaksi agar mereka

dapat meningkatkan kemahiran dalam memilih gaya kepemimpinan yang sesuai

132

berdasarkan suasana dan persekitaran organisasi pengurusan mereka. Perkara ini

penting kerana ianya dapat meningkatkan kepuasan kerja dan motivasi di kalangan

guru di Sekolah-sekolah Berprestasi Tinggi. Hasilnya akan menwujudkan

pembentukan warga sekolah dan sekolah yang lebih efektif serta berdaya saing demi

meningkatkan kualiti sesebuah sekolah. Seterusnya akan menjana sumber tenaga

kerja yang berkualiti untuk negara.

5.6 Cadangan Penyelidikan

Hasil dari dapatan kajian, penyelidik mencadangkan kajian perlu menumpukan

kepada elemen hubungan gaya kepemimpinan dengan ketaatan dan keikhlasan guru

terhadap kerja yang dikira sebagai suatu ibadah. Kajian tentang hubungan manusia

dengan manusia dan hubungan manusia dengan penciptanya juga perlu dijalankan

untuk melihat sejauh manakah faktor-faktor ini mempengaruhi kepuasan kerja guru.

Kajian-kajian ini amat perlu dilaksanakan memandangkan kajian-kajian

kepemimpinan sedia ada hanya mengaitkan dengan kepuasan kerja guru, motivasi

guru dan komitmen guru sahaja. Cadangan kajian seterusnya perlu meninjau sejauh

manakah kedua-dua gaya kepemimpinan ini dapat memberi kesan tambahan dalam

bidang pendidikan.

133

5.7 Rumusan

Hasil dapatan kajian ini menunjukkan gaya kepemimpinan transaksi lebih dominan

diamalkan untuk diamalkan pengetua atau guru besar di Sekolah-sekolah Berprestasi

Tinggi di seluruh negara. Hasil dapatan kajian berjaya membuktikan bahawa

kepemimpinan transformasi dan transaksi mempunyai pengaruh yang signifikan

terhadap kepuasan kerja guru.

Dalam dunia yang mencabar ini, kita amat memerlukan pemimpin sekolah yang

berkaliber untuk memimpin organisasi sekolah ke arah kejayaan dan kecemerlangan.

Pemimpin sekolah bukan semata-mata menjadi seorang pengurus sekolah tetapi juga

berperanan dan bertanggungjawab sebagai pemimpin yang berwawasan, berkarisma,

berkemampuan merangsang intelek, bermotivasi inspirasi dan bertimbang rasa

secara individu.

Gelaran sebagai sekolah berprestasi tinggi tidak akan dianugerahkan tanpa usaha

semua pihak dalam sesebuah organisasi sekolah. Kepimpinan pengetua merupakan

faktor utama dan impak yang besar kepada pencapaian ini. Kepimpinan adalah satu

proses dan tingkah laku di mana seseorang pemimpin itu mengambil tindakan-

tindakan tertentu untuk mempengaruhi individu lain supaya berusaha secara sukarela

dan bekerjasama untuk mencapai objektif kumpulan atau organisasi tanpa

mementingkan kepentingan peribadi. Untuk melaksanakan tugas-tugas sebagai

seorang pemimpin bukanlah suatu perkara yang mudah. Tambahan pula untuk

memimpin sekolah kepada tahap yang cemerlang dan berprestasi tinggi. Oleh yang

134

demikian, seseorang pemimpin mestilah mempunyai ciri-ciri pemimpin yang

berkesan dan mengamalkan gaya kepimpinan yang terbaik. Berdasarkan ciri-ciri

utama yang perlu ada pada Sekolah Berprestasi Tinggi, gaya kepimpinan yang paling

dominan untuk diaplikasikan oleh pemimpin Sekolah Berprestasi Tinggi adalah gaya

kepimpinan tranksasi. Untuk mencapai tahap sekolah yang cemerlang adalah

menjadi satu kemestian bagi pengetua atau guru besar sekolah untuk mengamalkan

gaya kepimpinan yang terbaik.

135

BIBLIOGRAFI

Abdul Aziz Yusuf. (2007). Perubahan dan Kepimpinan. Sintok: Penerbitan

Universiti Utara Malaysia. m/s 231-320.

Abdul Ghani Kanesan Abdullah.(2005). Kesan Amalan Pengupayaan Dalam

Pengajaran Pembelajaran Terhadap Pertambahan Beban Dan Persekitaran

Kerja Guru. Educational Management and Leadership Journal, Institut

Aminuddin Baki, Ministry of Education. Vol. 15, No. 01/2005. pp 19-30.

Abdul Jawi Abnoh Sawi, Mohd. Yusof Abdullah & Usang Ngrambang.Implikasi Kepemimpinan Pengetua, Kepuasan Kerja Guru Dan Pengajaran Berkesan Guru Terhadap Pembelajaran Pelajar. Dimuat turun dari http://www.iab.edu.my/sn19/KertasFinal/Abdul_Jawi_Kepimpinan_kepuasan_pembelajaran.pdf.

Abdul Shukor Abdullah. (2004). Ucap tema: Kepimpinan unggul tonggak bidang

pendidikan cemerlang. Prosiding Seminar Nasional Pengurusan dan

Kepimpinan Pendidikan Ke 12. Institut Aminuddin Baki, Genting Highlands,

Pahang. 6 – 9 Disember .

Abdul Shukor Abdullah.(1991). Pengurusan Organisasi, Perspektif, Pemikiran Dan

Teori. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka.

Arsaythamby, V. (2012). Kaedah Analisis & Interpretasi Data. Sintok: Penerbitan

Universiti Utara Malaysia. m/s 43-116.

Ayob Jantan. (2005). Pengetua Sekolah yang Efektif. Kuala Lumpur: PTS

professional Publishing Sdn Bhd.

Bass, B.M. (1985). Leadership And Performance Beyond Expectation. New York:

Free Press.

Chan, Yuen Fook & Sidhu, Gurnam Kaur (2007). Stail Kepimpinan Dan Kepuasan

Kerja Guru Di Kalangan Guru Sekolah Menengah. Dimuat turun dari

http://repo.uum.edu.my/1618/

136

Chen,Yin Cheong.(1996). A School-Based Management Mechanism For School

Effectiveness And Development. School effectiveness and School

Improvement, 7(1), m/s 35-61.

Conley, S.C., Bacharach, S.B., & Bauer, S.(1989). The School Work Environment

And Teacher Career Dissatisfaction. Educational Administration Quarterly,

25(1), m/s 58-81.

Felfe, J. (2002). Transformational Leadership. TU Chemnitz, June 2002 in

Chemnitz.

Felfe, J. (2005). Transformational leadership and commitment. Research Colloquium

of the Department of Psychology at the TU Braunschweig.

Fiedler, F.E. (1967). A theory of leadership effectiveness. New York: Mc Graw ¨C

Hill.

Griffith, J. (2004). Relation of principal transformational leadership to school staff

job satisfaction, staff turnover and school performance. Journal of

Educational Administration, 42,(3), 333-347.

Habib Ismail & Zaimah Ramli. (2012). Amalan Kepimpinan Transformasi Pengetua dan Hubungannya Dengan Kepuasan Kerja Guru . Dimuat turun dari http://www.google.com.my/search?sourceid=navclient&ie=UTF- 8&rlz=1T4ACAW_en___MY507&q=Amalan+Kepimpinan+Transformasi+Pengetua+dan+Hubungannya+Dengan+Kepuasan+Kerja+Guru

Hala tuju pendidikan di Malaysia. (2009, 16 Jun).

Hussein Mahmood. (1993). Kepimpinan dan keberkesanan sekolah. Kuala Lumpur:

Dewan Bahasa dan Pustaka.

Ibrahim Mamat. (1998). Pengetua Sekolah Menangani Isu Dan Cabaran

Kepemimpinan. Kuala Lumpur: Kumpulan Budiman Sdn Bhd.

Ishak bin Mad Shah & Mastura Bte Mahfar. (2004). Kepimpinan Transaksi Dan

Transformasi Tingkah Laku Kerja Guru-Guru. Dimuat turun dari

http://repo.uum.edu.my/1736/1/IMPAK_TINGKAH_LAKU_KEPIMPINAN

_TRANSAKSI.pdf

Kamus Dewan. (2000). Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka.

Kanungo, R.N. (2001). Ethical values of transactional and transformational leaders.

Canadian Journal of Administrative Science. Dec (2001).

137

Leithwood, K.A. (1992). The Move Towards Transformational Leadership.

Educational Leadership, Vol 49 (5), Feb 1992, m/s 8-12.

Lucas, F.C. & Valentine, J.W. (2002). Transformational Leadership : principals,

leadership teams, and school culture. Paper presented at the Annual Meeting

of the American Educational Research Association, (New Orleans, LA, April

1-5, 200).

Mad Shah, Ishak & Mahfar, Mastura (2007). Impak Tingkah Laku Kepimpinan Transaksi Dan Tranformasi Pengetua Ke Atas Tingkah Laku Kerja Guru-Guru. Dimuat turun dari http://eprints.utm.my/10657/1/OthmanMdJohan2008ImpakTingkah lakuKepimpinanTransaksi.pdf

Maslow, A.H, (1954). Motivation and Personality. New York: Harper and Row Inc.

Mohd Nor Jaafar & Jazmi Md Isa. Gaya Kepemimpinan Pengetua dan Kepuasan Kerja Guru: Kajian Perbandingan Antara SMKA dengan SMK. Dimuat turun dari http://www.medc.com.my/medc/seminar_medc/fromCD/pdf/9.pdf

Muhamed Sulaiman. (1996). Kepimpinan Dan Pengurusan Strategik Untuk

Kecemerlangan Organisasi. Siri syarahan perlantikan professor

1995/bil .5.Universiti Sains Malaysia.

Noraini Idris.(2010).Penyelidikan Dalam Pendidikan. Malaysia. McGraw-Hill Sdn.

Bhd.

Patrick, J.E, (1995). Correlation Between Administrative Style And School Climate.

Illinois: Country of Publications.

Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B., & Bommer, W.H. (1996). Transformational

Leader Behaviours And Subtitudes For Leadership As Determinants Of

Employee Satisfaction, Commitment, Trust, And Organizational Citizenship

Behaviours. Journal of Management, 22, 259-298.

Poon, J.M.L. (1995). Effect Of Perceived Transformational Leadership Behavior Of

Followers Satisfaction And Motivation: Survey Results Of Malaysian

Managers. Journal Of Malaysian Management Review, Jun 1995, Halaman

42-49.

138

Sagor, R.D. (1992). Three principals who make a difference. Educational

Leadership, Vol 49 (5), Feb 1992, m/s 13-18.

Schaffer, R.H. (1953). Job Satisfaction As Related To Need Satisfaction In Work.

Psychological Monographs,67, (Whole Serial Number 364).

Seyfarth, J.T. (1991). Personnel Management For Effective Schools. Massachusetts:

Allyn and Bacon.

Shahril @ Charil Marzuki. (2000). Ciri-Ciri Kepimpinan Pengetua Dan Guru Besar

Berkesan Yang Dapat Menghadapi Cabaran Dan Harapan Pada Abad Ke

21.Kertas Kerja Seminar Nasional Pengurusan Dan Kepimpinan Pendidikan

Ke-9. Institut Aminuddin Baki, Kementerian PendidikanMalaysia, 1-3

Ogos .

Sinar Harian. (2012). GTP: Transformasi Sistem Pendidikan Untuk Lebih Gemilang.

Dimuat turun dari http://hafizilyas.blogspot.com/2009/07/kepimpinan.html

Tichy, M. & Devanna, M. (1986). The Transformational Leader. New York: John

Willey.

Ubben, G.C. & Hughes, L.W. (1987). The Principle Creative Leadership For

Effective Schools. Newton, MA: Allyn and Bacon.

Wexley, K.N. & Yukl, G.A.(1984). Organizational Behavior And Personnel

Psychology.Illinois: Homewood.

Yahya Don & Yaajob Daud.(2011). Kompetensi Kepimpinan Dan Budaya Sekolah Berprestasi Tinggi Di Malaysia. Sintok. UUM Press. m/s 2-61.

Yammarino, F.J. & Bass, B.M. (1990). Transformational Leadership And Multiple

Levels Of Analysis. Human Relations, Vol. 43 No. 1 p. 975-995.

Yasin, M.Al-Muz-Zammil & Sarjuni, Noor Khaironisa’ (2011) Persepsi Guru Terhadap Gaya Kepimpinan Pengetua Di Dua Buah Sekolah Menengah Di Daerah Kluang,Johor. Dimuat turun pada Mac 12, 2012 dari http://eprints.utm.my/11956/

Yukl, G. ( 1989). Leadership In Organizations. Englewood Cliffs,

N.J.:Prentice_Hall.

Zaidatul Akmaliah Lope Pihie. (2001). Perancangan Strategik Untuk

Memperkasakan Sekolah. Kuala Lumpur: Pustaka Cipta Sendirian Berhad.

139

Zawawi Jahaya. (1999). Kepemimpinan Transformasional Dan Kegemilangan

Sekolah. Jurnal Pengurusan Dan Kepemimpinan. Penerbitan Institut

Aminuddin Baki Dan Kementerian Pendidikan Malaysia.

140

LAMPIRAN ASoal Selidik Kajian

Guru-guru yang dihormati,

Kajian tentang HUBUNGAN GAYA KEPIMPINAN PENGETUA

DENGAN TAHAP KEPUASAN GURU SEKOLAH BERPRESTASI TINGGI

DI PERLIS adalah projek yang saya jalankan untuk memenuhi sebahagain daripada

syarat pengurniaan Ijazah Sarjana Sains( Pengurusan Pendidikan).

Tuan/puan terpilih sebagai responden kajian ini untuk menjawab soal selidik

ini. Segala maklumat yang diberikan adalah RAHSIA dan semata-mata unutk kajian

sahaja.

Maklum balas dan kerja sama daripada tuan/puan amat saya hargai dan

didahului dengan ucapan ribuan terima kasih.

Sekian, terima kasih.

Yang benar,

(TAN LEE FANG)

Kolej Sains dan Sastera,

Universiti Utara Malaysia,

Kedah Darul Aman.

141

Bahagian A

(Soal Selidik Untuk Guru)

Borang ini adalah merupakan soal selidik mengenai latar belakang responden. Dipohon kerjasama tuan /puan untuk menandakan(X) di tempat yang berkenaan dengan ikhlas dan jujur. Segala kenyataan yang tuan/puan berikan adalah sulit dan akan diproses secara kumpulan. Kerjasama tuan/puan diucapkan ribuan terima kasih.

1. JANTINA

1. Lelaki

2. Perempuan

2. UMUR

1

.Bawah 40 tahun

2

. Antara 40 – 45 tahun

3

.Antara 46 – 50 tahun

4

.Antara 51 – ke atas

3. KAHWIN

1

.Berkahwin

2

. Belum berkahwin

4 SUDAH BERAPA LAMA TUAN/PUAN MENGAJAR DI SEKOLAH INI

1. Kurang 2 tahun

2. 2 hingga 5 tahun

3. 6 hingga 10 tahun

4. 10 tahun ke atas

5. PENGALAMAN MENGAJAR SECARA KESELURUHAN

Tahun

142

6. BANGSA

1. Melayu

2. Cina

3. India

4. Lain-lain (nyatakan)

7. KELAYAKAN AKADEMIK TERTINGGI

1. SPM

2. STPM/DIPLOMA

3. Ijazah Pertama (Bidang___________________________)

4. Ijazah Kedua (Bidang___________________________)

8. KELAYAKAN IKHTISAS

1. Sijil Perguruan/ Diploma Perguruan Malaysia

2. Diploma Pendidikan (Lepasan Ijazah)/ Ijazah Sarjana Muda

Pendidikan

9. JAWATAN IKHTISAS (Yang Berkenaan Sahaja)

1.Penolong Kanan: ___________________________(nyatakan)

2. Guru Kanan:_______________________________(nyatakan)

3.Ketua Panitia: _____________________________(nyatakan)

Terima kasih atas kesudian dan kerjasama tuan/puan.

143

Bahagian B

(Gaya Kepimpinan Pengetua)

l. Sila baca dengan teliti setiap kenyataan dalam soal selidik ini.2. Dengan merujuk skala di bawah, sila BUILATKAN pernyataan yang tuan/puan FIKIRKAN paling sesuai menggambarkan tingkah laku kepemimpinan pengetua di sekolah anda.

5 - Kerap4 - Agak kerap3 - Kadang-kadang2 - Sekali-sekala1 - Tidak pernah

BIL SOALAN KEKERAPAN

UNTUK DIISI OLEH PENYELIDIK

B01 Pengetua menetapkan prestasi pencapaian yang

tinggi

1 2 3 4 5

10

B02 Pengetua lebih menganggap saya sebagai individu

daripada hanya sebagai anggota kumpulan

1 2 3 4 5

11

B03 Pengetua tetap tenang semasa menghadapi

keadaan krisis.

1 2 3 4 5

12

B04 Pengetua dapat membayangkan kemungkinan

baru yang lebih baik.

1 2 3 4 5

13

B05 Pengetua mempertimbangkan semula

penyelesaian bagi sesuatu masalah untuk

mempastikan sesuai atau tidak.

1 2 3 4 5

14

B06 Pengetua mendengar dengan bersungguh-sungguh

keperluan saya.

1 2 3 4 5

15

144

B07 Saya merasa bangga apabila dikaitkan dengan

beliau.

1 2 3 4 5

16

B08 Pengetua bercakap secara optimis tentang masa

depan.

1 2 3 4 5

17

B09 Pengetua mendorong kami memikirkan semula

idea-idea yang sebelum ini tidak pernah

dipersoalkan.

1 2 3 4 5

18

B10 Pengetua memberi nasihat yang berguna untuk

kemajuan diri saya.

1 2 3 4 5

19

B11 Pengetua membelakangi kepentingan diri beliau

untuk kebaikan kumpulan.

1 2 3 4 5

20

B12 Pengetua menyuarakan keyakinan beliau terhadap

kami dalam mencapai matlamat.

1 2 3 4 5

21

B13 Pengetua mendorong saya untuk membentuk

kekuatan diri.

1 2 3 4 5

22

B14 Pengetua memberi jaminan bahawa kami boleh

mengatasi rintangan.

1 2 3 4 5

23

B15 Pengetua memberi galakan yang berterusan. 1 2 3 4 5

24

B16 Pengetua mendapatkan pandangan yang berlainan

apabila menyelesaikan masalah.

1 2 3 4 5

25

B17 Pengetua meluangkan masa untuk membimbing

saya.

1 2 3 4 5

26

145

B18 Pengetua menunjukkan kemampuan dan bakat

yang luar biasa dalam sebarang hal yang

dilaksanakan oleh beliau.

1 2 3 4 5

27

B19 Pengetua menarik perhatian saya kepada “apa”

yang dijangka akan berjaya.

1 2 3 4 5

28

B20 Pengetua mencadangkan cara baru bagi kami

menjalankan tugas.

1 2 3 4 5

29

B21 Pengetua menganggap setiap individu mempunyai

keperluan, keupayaan dan aspirasi yang berlainan.

1 2 3 4 5

30

B22 Tingkah laku pengetua menimbulkan

penghormatan saya terhadap pengetua.

1 2 3 4 5

31

B23 Pengetua bercakap dengan penuh berminat

tentang apa yang harus dilengkapkan.

1 2 3 4 5

32

B24 Pengetua menggalakkan saya memberikan idea

dan pangkat.

1 2 3 4 5

33

B25 Pengetua membimbing saya mengenal pasti

keperluan dan kecekapan orang lain.

1 2 3 4 5

34

B26 Pengetua menunjukkan keyakinan dan kuasa. 1 2 3 4 5

35

B27 Pengetua menimbulkan kesedaran tentang apa

yang perlu dipertimbangkan.

1 2 3 4 5

36

B28 Pengetua menyatakan dengan jelas visi masa

depan sekolah.

1 2 3 4 5

37

146

B29 Pengetua membolehkan saya melihat masalah dari

pelbagai aspek.

1 2 3 4 5

38

B30 Pengetua menggalakkan kemajuan diri. 1 2 3 4 5

39

B31 Pengetua menunjukkan keyakinan

untuk melaksanakan apa yang telah

dirancangkan

oleh beliau.

1 2 3 4 5

40

B32 Pengetua menggalakkan pemikiran

baru dalam menghadapi masalah lama

1 2 3 4 5

41

B33 Pengetua memberi perhatian peribadi

kepada guru-guru yang menyisihkan

diri.

1 2 3 4 5

42

B34 Pengetua lebih pentingkan kaedah

penyelesaian masalah berdasarkan

penaakulan (reasoning) dan bukti

daripada pendapat yang tidak berasas.

1 2 3 4 5

43

B35 Menjelaskan sasaran kerja secara jelas 1 2 3 4 5

44

B36 Menunjukkan kepuasan jika sasaran

telah diketahui oleh semua guru.

1 2 3 4 5

45

B37 Sebagai perangsang kepada

pencapaian

1 2 3 4 5

46

B38 Memberi perhatian kepada pelanggaran

peraturan yang telah ditetapkan.

1 2 3 4 5

47

147

B39 Memberi perhatian kepada kesalahan

kerja

1 2 3 4 5

48

B40 Mengambil tindakan terhadap

kesalahan kerja secara tekal.

1 2 3 4 5

49

B41 Hanya campur tangan apabila ada

masalah berlaku.

1 2 3 4 5

50

B42 Hanya bertindak balas kepada masalah

jika perlu.

1 2 3 4 5

51

B43 Menolak daripada tanggungjawab. 1 2 3 4 5

52

B44 Menangguhkan sesuatu keputusan

yang penting.

1 2 3 4 5

53

B45 Mengelak dari membuat keputusan. 1 2 3 4 5

54

B46 Tidak menggunakan kuasa dalam

membuat keputusan.

1 2 3 4 5

55

.

148

Bahagian C

(Kepuasan Kerja)

Berikut adalah pernyataan-pernyataan tentang perasaan anda terhadap organisasi anda. Sila BULATKAN pernyataan-pernyataan yang anda fikir sesuai berdasarkan skala-skala berikut:5 – Sangat puas hati4 – Puas hati3 – Agak puas hati2 – Tidak puas hati1 – Sangat tidak puas hati

BIL SOALAN KEKERAPAN

UNTUK DIISI

OLEH

PENYELIDIK

C01 Bilangan pelajar di bawah

tanggungjawab

anda.

1 2 3 4 556

C02 Peluang untuk maju dalam

profesion anda.

1 2 3 4 5

57

C03 Peluang untuk berbincang masalah

dengan

pihak pentadbir.

1 2 3 4 558

C04 Kepercayaan anda terhadap pihak

pentadbir.

1 2 3 4 5

59

149

C05 Kerjaya anda dalam sistem sekolah. 1 2 3 4 5

60

C06 Peluang anda untuk maju dalam

bidang yang

anda minati.

1 2 3 4 5 61

C07 Kemudahan fizikal di sekolah anda. 1 2 3 4 5

62

C08 Kecekapan professional dan

kepemimpinan

pihak pentadbir

1 2 3 4 5

63

C09 Bilangan mata pelajaran yang anda

ajar.

1 2 3 4 5

64

C10 Susun atur peralatan di sekolah

anda.

1 2 3 4 5

65

C11 Kemudahan alat bantu mengajar

yang sesuai

1 2 3 4 5

66

C12 Jumlah tugasan yang perlu dilaksanakan oleh

anda.

1 2 3 4 5

67

150

LAMPIRAN BSurat Kebenaran Kementerian Pelajaran Malaysia

 

BAHAGIAN PERANCANGAN DAN PENYELIDIKAN DASAR PENDIDIKANKEMENTERIAN PELAJARAN MALAYSIAARAS 1 - 4, BLOK E - 8, KOMPLEKS KERAJAAN PARCEL EPUSAT PENTADBIRAN KERAJAAN PERSEKUTUAN62604 PUTRAJAYA Telefon: 03-88846591. Faks: 03-88846579

-------------------------------------------------------------------------

    Rujuk. kami : KP(BPPDP)603/5/JLD.10 ()

     Tarikh : 25/04/2013

Puan Tan Lee Fang

11, Lorong Lewata 8, Taman Muhibbah, 02600 Arau , Perlis

Tuan/Puan,

Kelulusan Untuk Menjalankan Kajian Di Sekolah, Institut Perguruan, Jabatan Pelajaran Negeri dan Bahagian-Bahagian di Bawah Kementerian Pelajaran Malaysia

Adalah saya dengan hormatnya diarah memaklumkan bahawa permohonan tuan/puan untuk menjalankan kajian bertajuk :

Hubungan Gaya Kepimpinan Pengetua Dengan Tahap Kepuasan Guru Sekolah Menengah Berprestasi Tinggi Di  diluluskan.

2. Kelulusan ini adalah berdasarkan kepada cadangan penyelidikan dan instrumen kajian yang tuan/puan kemukakan ke Bahagian ini. Kebenaran bagi menggunakan sampel kajian perlu diperoleh dari Ketua Bahagian / Pengarah Pelajaran Negeri yang berkenaan.

3. Sila tuan/puan kemukakan ke Bahagian ini senaskah laporan akhir kajian /laporan dalam bentuk elektronik berformat Pdf di dalam CD bersama naskah hardcopy setelah selesai kelak. Tuan/Puan juga diingatkan supaya mendapat kebenaran terlebih dahulu daripada Bahagianini sekiranya sebahagian atau sepenuhnya dapatan kajian tersebut hendak dibentangkan di mana-mana forum atau seminar atau diumumkan kepada media massa.

Sekian untuk makluman dan tindakan tuan/puan selanjutnya. Terima kasih.

"BERKHIDMAT UNTUK NEGARA"

151

LAMPIRAN CSurat Kebenaran Jabatan Pendidikan Negeri Perlis

152

LAMPIRAN DKesahan Kajian Rintis

Scale: Kepimpinan Transformasi

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.868 34

Scale: Kepimpinan Transaksi

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.708 12

Scale: Gaya

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.877 46

Scale: Kepuasan

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.878 12

153

Scale: Karisma

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.747 7

Scale: Bertimbang Rasa

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.799 10

Scale: Meransang Intelek

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.786 8

Scale: Motivasi Inspirasi

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.721 9

Scale: Ganjaran Kumpulan

154

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.722 3

Scale: Pengecualian Aktif

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.820 3

Scale: Pengecualian Pasif

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.849 2

Scale: Laissez Faire

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.830 4

155

LAMPIRAN EDemografi Responden

Frequencies

StatisticsB

AN

GS

A

JAN

TIN

A

UM

UR

KA

HW

IN

AK

AD

EM

IK

KE

LAY

AK

AN

IKH

TIS

AS

PE

NG

ALA

MA

N

JAW

AT

AN

IKH

TIS

AS

TE

MP

OH

AJA

R

Mean 1.02 1.62 1.98 1.19 2.98 1.75 1.89 2.89 3.28

Std. Deviation .137 .489 1.083 .395 .665 .434 .847 .323 .928

Frequency Table

BANGSA

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid Melayu 52 98.1 98.1 98.1

Cina 1 1.9 1.9 100.0

Total 53 100.0 100.0

JANTINA

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid Lelaki 20 37.7 37.7 37.7

Perempuan 33 62.3 62.3 100.0

Total 53 100.0 100.0

UMUR

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative

Percent

Valid Bawah 40 tahun 25 47.2 47.2 47.2

Antara 40-45 Tahun 10 18.9 18.9 66.0

Antara 46-50 tahun 12 22.6 22.6 88.7

Antara 51-ke atas 6 11.3 11.3 100.0

Total 53 100.0 100.0

156

AKADEMIK

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid SPM 3 5.7 5.7 5.7

STPM/DIPLOMA 3 5.7 5.7 11.3

IJAZAH PERTAMA 39 73.6 73.6 84.9

IJAZAH KEDUA 8 15.1 15.1 100.0

Total 53 100.0 100.0

KELAYAKANIKHTISAS

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative

Percent

Valid Sijil Perguruan/Diploma

Perguruan Malaysia

13 24.5 24.5 24.5

Diploma Pendidikan

(Lepasan Ijazah)/Ijazah

Sarjana Muda Pendidikan

40 75.5 75.5 100.0

Total 53 100.0 100.0

PENGALAMAN

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1-10 Tahun 20 37.7 37.7 37.7

11-20 tahun 21 39.6 39.6 77.4

21-30 tahun 10 18.9 18.9 96.2

31- ke atas 2 3.8 3.8 100.0

Total 53 100.0 100.0

JAWATANIKHTISAS

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative

Percent

Valid Guru Kanan 2 3.8 11.1 11.1

Ketua Panitia 16 30.2 88.9 100.0

Total 18 34.0 100.0

Missing System 35 66.0

Total 53 100.0

157

LAMPIRAN FKorelasi Pearson Antara Pembolehubah

Correlations

[DataSet1] D:\Kertas Projek Master Tan lee Fang UUm\SPSS\COMPUTE.sav

Descriptive Statistics

Mean Std. Deviation N

TRANSFORMASI 2.92 .703 53

TRANSAKSI 2.95 .478 53

KARISMA 2.90 .707 53

BERTIMBANG RASA SECARA

INDIVIDU3.15 .728 53

MERANSANG INTELEK 2.84 .803 53

MOTIVASI INSPIRASI 3.06 .892 53

GANJARAN KUMPULAN 9.19 2.675 53

PENGECUALIAN AKTIF 2.87 .923 53

PENGECUALIAN AKTIF 2.92 .862 53

LAISSEZ FAIRE 11.68 3.446 53

KEPUASAN KERJA 39.11 7.433 53

Correlations

KEPUASAN KERJA

TRANSFORMASI Pearson Correlation .691**

Sig. (2-tailed) .000

N 53

TRANSAKSI Pearson Correlation .428**

Sig. (2-tailed) .001

N 53

KARISMA Pearson Correlation .653**

Sig. (2-tailed) .000

N 53

BERTIMBANG RASA SECARA INDIVIDU Pearson Correlation .571**

Sig. (2-tailed) .000

N 53

MERANSANG INTELEK Pearson Correlation .707**

Sig. (2-tailed) .000

N 53

MOTIVASI INSPIRASI Pearson Correlation .628**

Sig. (2-tailed) .000

N 53

GANJARAN KUMPULAN Pearson Correlation .628**

Sig. (2-tailed) .000

N 53

PENGECUALIAN AKTIF Pearson Correlation .549**

Sig. (2-tailed) .000

N 53

PENGECUALIAN AKTIF Pearson Correlation -.346*

Sig. (2-tailed) .011

N 53

LAISSEZ FAIRE Pearson Correlation -.346*

Sig. (2-tailed) .011

N 53

KEPUASAN KERJA Pearson Correlation 1

Sig. (2-tailed)

N 53

LAMPIRAN GUjian T- Sample Bebas: Kepuasan Kerja Guru Berdasarkan

Jantina

159

T-Test

[DataSet1] D:\Kertas Projek Master Tan lee Fang UUm\SPSS\COMPUTE 1.sav

Group Statistics

JANTINA N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

KEPUASAN KERJA Lelaki 20 3.29 .589 .132

Perempuan 33 3.24 .645 .112

Independent Samples Test

Levene's

Test for

Equality of

Variances t-test for Equality of Means

F Sig. t df

Sig.

(2-

tailed)

Mean

Difference

Std. Error

Difference

95%

Confidence

Interval of the

Difference

Lower Upper

KEPUASAN

KERJA

Equal

variances

assumed

.019 .890 .292 51 .001 .052 .177 -.304 .407

Equal

variances

not

assumed

.299 43.151 .001 .052 .173 -.297 .401

LAMPIRAN HUjian ANOVA Satu Hala: Kepuasan Kerja Guru Berdasarkan

Umur

160

Oneway

[DataSet1] D:\Kertas Projek Master Tan lee Fang UUm\SPSS\COMPUTE 1.sav

Descriptives

KEPUASAN KERJA

N Mean

Std.

Deviation

Std.

Error

95% Confidence Interval

for Mean

Minimum Maximum

Lower

Bound

Upper

Bound

Bawah 40

tahun

25 3.12 .598 .120 2.87 3.37 1 4

Antara 40-45

Tahun

10 3.12 .648 .205 2.65 3.58 2 4

Antara 46-50

tahun

12 3.67 .385 .111 3.43 3.92 3 4

Antara 51-ke

atas

6 3.25 .801 .327 2.41 4.09 2 4

Total 53 3.26 .619 .085 3.09 3.43 1 4

Test of Homogeneity of Variances

KEPUASAN KERJA

Levene Statistic df1 df2 Sig.

1.579 3 49 .206

ANOVA

KEPUASAN KERJA

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

Between Groups 2.749 3 .916 2.610 .003

Within Groups 17.205 49 .351

Total 19.954 52

Post Hoc Tests

Multiple Comparisons

161

KEPUASAN KERJA

Tukey HSD

(I) UMUR (J) UMUR

Mean Difference

(I-J)

Std.

Error Sig.

95% Confidence Interval

Lower

Bound

Upper

Bound

Bawah 40 tahun Antara 40-45

Tahun.003 .222 1.000 -.59 .59

Antara 46-50

tahun-.554* .208 .050 -1.11 .00

Antara 51-ke

atas-.130 .269 .963 -.85 .59

Antara 40-45

Tahun

Bawah 40 tahun -.003 .222 1.000 -.59 .59

Antara 46-50

tahun-.557 .254 .139 -1.23 .12

Antara 51-ke

atas-.133 .306 .972 -.95 .68

Antara 46-50

tahun

Bawah 40 tahun .554* .208 .050 .00 1.11

Antara 40-45

Tahun.557 .254 .139 -.12 1.23

Antara 51-ke

atas.424 .296 .487 -.36 1.21

Antara 51-ke

atas

Bawah 40 tahun .130 .269 .963 -.59 .85

Antara 40-45

Tahun.133 .306 .972 -.68 .95

Antara 46-50

tahun-.424 .296 .487 -1.21 .36

*. The mean difference is significant at the 0.05 level.

Homogeneous Subsets

162

KEPUASAN KERJA

Tukey HSDa,b

UMUR N

Subset for alpha = 0.05

1

Antara 40-45 Tahun 10 3.12

Bawah 40 tahun 25 3.12

Antara 51-ke atas 6 3.25

Antara 46-50 tahun 12 3.67

Sig. .158

Means for groups in homogeneous subsets are displayed.

a. Uses Harmonic Mean Sample Size = 10.256.

b. The group sizes are unequal. The harmonic mean of the group sizes is used. Type I error levels

are not guaranteed.

LAMPIRAN I

163

Ujian T- Sample Bebas: Kepuasan Kerja Guru Berdasarkan Taraf Perkahwinan

T-Test

[DataSet1] D:\Kertas Projek Master Tan lee Fang UUm\SPSS\COMPUTE 1.sav

Group Statistics

KAHWIN N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

KEPUASAN KERJA Berkahwin 43 3.20 .641 .098

Belum berkahwin 10 3.50 .470 .149

Independent Samples Test

Levene's

Test for

Equality of

Variances t-test for Equality of Means

F Sig. t df

Sig.

(2-

tailed)

Mean

Difference

Std. Error

Difference

95%

Confidence

Interval of the

Difference

Lower Upper

KEPUASAN

KERJA

Equal

variances

assumed

.718 .401 -

1.375

51 .175 -.297 .216 -.729 .136

Equal

variances

not

assumed

-

1.667

17.766 .113 -.297 .178 -.670 .077

164

LAMPIRAN JUjian ANOVA Satu Hala: Kepuasan Kerja Guru Berdasarkan

Pengalaman Mengajar

Oneway

[DataSet1] D:\Kertas Projek Master Tan lee Fang UUm\SPSS\COMPUTE 1.sav

Descriptives

KEPUASAN KERJA

N Mean

Std.

Deviation

Std.

Error

95% Confidence Interval for

Mean

Minimum MaximumLower Bound Upper Bound

1-10

Tahun

20 3.05 .638 .143 2.76 3.35 1 4

11-20

tahun

21 3.32 .536 .117 3.08 3.57 2 4

21-30

tahun

10 3.38 .656 .208 2.91 3.85 2 4

31- ke

atas

2 4.04 .530 .375 -.72 8.81 4 4

Total 53 3.26 .619 .085 3.09 3.43 1 4

Test of Homogeneity of Variances

KEPUASAN KERJA

Levene Statistic df1 df2 Sig.

.128 3 49 .943

ANOVA

KEPUASAN KERJA

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

Between Groups 2.301 3 .767 2.129 .109

Within Groups 17.653 49 .360

Total 19.954 52

165

Post Hoc Tests

Multiple Comparisons

KEPUASAN KERJA

Tukey HSD

(I)

PENGALAMAN

(J)

PENGALAMAN

Mean Difference

(I-J)

Std.

Error Sig.

95% Confidence Interval

Lower

Bound

Upper

Bound

1-10 Tahun 11-20 tahun -.267 .188 .490 -.77 .23

21-30 tahun -.329 .232 .496 -.95 .29

31- ke atas -.988 .445 .133 -2.17 .20

11-20 tahun 1-10 Tahun .267 .188 .490 -.23 .77

21-30 tahun -.062 .231 .993 -.68 .55

31- ke atas -.720 .444 .376 -1.90 .46

21-30 tahun 1-10 Tahun .329 .232 .496 -.29 .95

11-20 tahun .062 .231 .993 -.55 .68

31- ke atas -.658 .465 .496 -1.89 .58

31- ke atas 1-10 Tahun .988 .445 .133 -.20 2.17

11-20 tahun .720 .444 .376 -.46 1.90

21-30 tahun .658 .465 .496 -.58 1.89

Homogeneous Subsets

KEPUASAN KERJA

Tukey HSDa,b

PENGALAMAN N

Subset for alpha = 0.05

1 2

1-10 Tahun 20 3.05

11-20 tahun 21 3.32 3.32

21-30 tahun 10 3.38 3.38

31- ke atas 2 4.04

Sig. .790 .191

Means for groups in homogeneous subsets are displayed.

a. Uses Harmonic Mean Sample Size = 5.734.

b. The group sizes are unequal. The harmonic mean of the group sizes is used. Type I error

levels are not guaranteed.

166

LAMPIRAN KSenarai Nama Guru