rjpp sjmb 2015 -2019 - repit.files. · pdf filerjpp sjmb 2015 -2019 halaman | iii di sisi lain...

RJPP SJMB 2015 -2019

Halaman | i


Halaman | ii

SAMBUTAN MANAJER

Rencana Jangka Panjang Perusahaan

PT PLN (Persero) Pembangkitan Sumatera Bagian Selatan

Sektor Pengendalian dan Pembangkitan Jambi

“Bersama Mewujudkan JE 14-17, Jambi Excellence 2014 - 2017”

Tahun 2015-2019PT PLN (Persero) Sektor Pengendalian Pembangkitan J a m b i

( S J M B ) merupakan salah s a t u sektor yang berada dalam garis koordinasi PT PLN

(Persero) Pembangkitan Sumatera Bagian Selatan (KITSBS). SJMB resmi menjadi

Sektor Pembangkitan Jambi di bawah KITSBS pada tahun 2009. Dan pada tahun 2013

SJMB berubah menjadi Sektor Koordinati f atau Sektor Pengendalian

Pembangkitan dikarenakan memiliki dua Pusat Listrik, yaitu Pusat Listrik Payo Selincah

dan Pusat Listrik Sei Gelam.

Dalam beberapa tahun terakhir ini, Sektor Pengendalian Pembangkitan Jambi

mengalami kenaikan nilai kinerja yang didukung oleh beberapa hal. Faktor utama yang

mempengaruhinya adalah kinerja teknis yang bersumber dari beroperasinya pembangkit

efisien seperti PLTMG Peaker 90 MW Sei Gelam, PLTG BOOT 100 MW Payo Selincah

serta Pembangkit Sewa lain seperti PLTMG 30 MW Payo Selincah dan dalam tahap

kontruksi PLTMG sewa 50 MW Payo Selincah. Kedepan kami yakin akan dapat

meningkatkan nilai kinerja dan service level untuk menjaga eksistensi dalam

menyediakan energi listrik sehingga tetap menjadi salah satu sektor unggul di bawah

naungan PLN KITSBS.

Selain kinerja teknis, SDM yang dimiliki PLN Sektor Dalkit Jambi juga ikut serta

mendorong nilai prestasi yang diraih oleh internal Sektor ataupun ikut serta dalam

peningkatan prestasi PLN KITSBS. Beberapa kegiatan yang diikuti dan menorehkan hasil

yakni juara pada CoP, Knowledge Management, Sharing Session, KNIFE 2014.


Halaman | iii

Di sisi lain kami terus berusaha meningkatan nilai kinerja proses, seiring dengan tahap

perencanaan dan set up implementasi program unggulan dari KITSBS yakni IMAP dan PAS 55

yang kami yakini akan menunjang proses peningkatan tata kelola pembangkit.

Pada kegiatan Employee Gathering yang merupakan salah satu program OCR SJMB,

Sektor Dalkit Jambi telah melahirkan tata nilai baru yang akan dijadikan sebagai spirit

baru bagi insan PLN SJMB. Adapun tata nilai tersebut yaitu Sinergi, Jujur, Mature dan

Berkualitas Berkesinambungan. Dengan nilai-nilai inilah diharapkan dapat terus

memompa semangat dan prestasi dari insan PLN SJMB.

Akhirnya dengan kekompakkan dan kinerja pegawai, manajemen dan organisasi

perusahaan yang ada sekarang ini dalam 5 tahun ke depan, Sektor Pengendalian

Pembangkitan Jambi optimis mampu mewujukan visi PLN KITSBS untuk masuk dalam

kategori World Class Company dan Jambi Excellence dalam jangka menengah.

Demikian Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) PT PLN (Persero) Sektor

Pengendalian Pembangkitan Jambi tahun 2015-2019 kami susun dengan sebaik-

baiknya dalam mendukung kesuksesan Rencana Jangka Panjang PT PLN (Persero)

Pembangkitan Sumatera Bagian Selatan.

Jambi, Desember 2014

Manajer

P A N D I


Halaman | iv

DAFTAR ISI

LEMBAR PERSETUJUAN ........................................................................................... i

SAMBUTAN MANAJER ............................................................................................. ii

DAFTAR ISI .......................................................................................................... iv

RINGKASAN EKSEKUTIF ......................................................................................... v

BAB I PENDAHULUAN .............................................................................................1

1.1. Latar Belakang dan Sejarah Perusahaan ..................................................1 1.2. Visi, Misi dan Tata Nilai SJMB .................................................................2 1.3. Tujuan dan Sasaran Penyusunan RJPP ....................................................5

BAB II EVALUASI KONDISI PERUSAHAAN.................................................................6

2.1. Kondisi Perkembangan Usaha .................................................................6 2.2. Evaluasi Kinerja Operasi 2010-2014 ........................................................6

2.3. Evaluasi Kinerja SDM & ADM 2010-2014 ................................................ 11 2.4. Evaluasi Kinerja Keuangan 2010-2014 ................................................... 13

BAB III POSISI PERUSAHAAN SAAT INI ................................................................. 15

3.1. Bagian Operasi .................................................................................... 15 3.2. Bagian Pemeliharaan ........................................................................... 16 3.3. Bagian Enjiniring ................................................................................. 16

3.4. Bagian SDM ........................................................................................ 17 3.5. Bagian Lingkungan .............................................................................. 17

BAB IV ASUMSI POKOK ........................................................................................ 19

BAB V SASARAN DAN STRATEGI ........................................................................... 20

5.1. Arahan Strategis .................................................................................. 21 5.2. Tujuan Strategis .................................................................................. 22

5.3. Inisiatif Strategis ................................................................................. 22 5.4. Sasaran Strategis dan Program ............................................................. 26

BAB VI ANALISIS RISIKO ...................................................................................... 35

6.1. Pendahuluan ....................................................................................... 35 6.2. Identifikasi Risiko ................................................................................ 35 6.3. Analisis Risiko ..................................................................................... 36 6.4. Pemetaan Risiko .................................................................................. 38

6.5. Program Mitigasi Risiko ........................................................................ 39

BAB VII PENUTUP ............................................................................................... 43


Halaman | v

RINGKASAN EKSEKUTIF

Kondisi Perusahaan

PT. PLN (Persero) Sektor Pengendalian Pembangkitan Jambi saat ini berada pada

kondisi peningkatan pengelolaan pembangkit guna menjaga eksistensi keandalan

operasional. Salah satu tantangan terbesar yang dihadapi oleh Sektor Dalkit

Jambi yakni peningkatan efisiensi, yakni pengusahaan untuk mengganti

pembangkit berbahan bakar solar/HSD dan pengambilan alih jasa OM CNG

Plant Sei Gelam dengan tanpa penambahan SDM.

Arah Strategis Perusahaan

Tantangan yang akan dihadapi 5 tahun ke depan akan semakin berat seiring dengan

bertambahnya konsumsi energi listrik di Provinsi Jambi dan persaingan dengan

pembangkit IPP untuk menjaga pasokan listrik di khususnya di Sumatera Bagian Tengah.

Dengan struktur organisasi yang mengacu pada Tata Kelola Pembangkit berbasis Asset

Management, PLN Sektor Dalkit Jambi yakin mampu untuk menghadapi tantangan

tersebut

Inisiatif Strategis Perusahaan

Untuk program-program yang dicanangkan oelh Sektor Dalkit Jambi, maka dibutuhkan

langkah – langkah yang tercermin dalam inisiatif strategis perusahaan sebagai berikut:

1. Meningkatkan kapasitas produksi PLTG

2. Menurunkan Loss Output akibat pelaksanaan Overhaul

3. Menurunkan pemakaian BBM dengan sewa PLTMG

4. Mengamankan pasokan energi primer

5. Penggunaan teknologi untuk meminimalkan kerugian akibat gas tidak terserap

6. Melanjutkan tata kelola Asset management dan OPI yang ekselen

7. Meningkatkan citra dan komunikasi perusahaan kepada masyarakat


Halaman | 1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang dan Sejarah Perusahaan

PT PLN (Persero) Sektor Pembangkitan Jambi merupakan salah satu sektor

pembangkitan andalan di Pembangkitan Sumatera Bagian Selatan (KITSBS).

Semula pembangkitan Jambi merupakan unit dari Sektor Pembangkitan

Keramasan dan pada akhirnya pada tanggal 15 Januari 2009 berdasarkan Surat

Keputusan Direksi PT. PLN (Persero) NO. 267.K/DIR/2008 secara resmi

ditetapkan sebagai Sektor Pambangkitan saat itu oleh Direktur utama PT. PLN

(Persero) Bapak Fahmi Mochtar dan Gubernur Jambi Bapak Zulkipli Nurdin.

Beberapa unit pembangkit yang dimiliki Sektor Pembangkitan Jambi yaitu :

1. PLTD Payo Selincah

Pada tahun 1985 – 1987 PLTD (Pusat Listrik Tenaga Diesel) Payo Selincah

mulai dibangun berlokasi di kelurahan Payo Selincah kecamatan Jambi

Timur. PLTD Payo Selincah awalnya memiliki 5 unit pembangkit diesel

"Mirrless Black Stone KV12 Major” dengan kapasitas masing-masing 5,2

MW, namun pada tahun 1989 unit #3 tidak beroperasi. Kemudian pada

tahun 1992 mendapatkan diesel tambahan sebanyak 2 unit dengan jenis

mesin yang sama. Pada awal tahun 2012 PLTD Payo Selincah kehilangan

unit #2 yang mengakibatkan harus dikeluarkan dari pengusahaan sektor

Dalkit Jambi. Desain awalnya unit pembangkit ini beroperasi menggunakan

bahan bakar solar (HSD), pada bulan Mei tahun 2004 dimulainya instalasi

fasilitas gasifikasi 6 Unit PLTD Payo Selincah, dan pada tahun 2006 instalasi

gasifikasi tersebut dilaksanakan uji operasional dengan menggunakan LPG,

pelaksanaan proyek ini dilakukan oleh PT.BUKAKA TEKNIK UTAMA. Dengan

masuknya suplai Natural Gas ke lokasi Payo Selincah maka pada tahun 2008

proyek uji operasional dilanjutkan kembali. Natural Gas bersumber dari

Conoco Philips, dengan mediatornya PT. Energasindo Heksa Karya. Saat ini


Halaman | 2

seluruh Unit PLTD yang semula menggunakan Full HSD sudah beroperasi

Mix Dual Fuel (HSD – Gas) dengan komposisi 60% Natural Gas dan 40%

HSD. Dan saat ini pusat listrik PLTD Payo Selincah telah berubah menjadi

PLTD/G Payo Selincah.

2. PLTG Batang Hari

Pusat Listrik Tenaga Gas Batang Hari merupakan pembangkit yang mulanya

beroperasi di Pauhlimo Padang dan kemudian direlokasi ke Jambi pada

tahun 1997 secara cash program untuk menanggulangi kekurangan energi

listrik pada masa itu. Dan pada tahun 1998 PLTG Batang Hari yang lokasinya

sama dengan PLTD Payo Selincah diresmikan oleh Gubernur Jambi saat itu

Bapak Ir. Abdul Rahman Sayuti. PLTG Batang Hari mempunyai 2 unit

pembangkit dengan daya terpasang 2 X 30 MW, jenis mesin General

Electrical type MS 6001 B. Pada mulanya PLTG ini beroperasi dengan bahan

bakar solar (HSD) dan gas, namun saat ini bahan bakar yang digunakan 100

% murni gas yang berupa Natural Gas yang didistribusikan oleh PT

Energasindo Heksa Karya.

3. PLTMG Sei Gelam

Pusat Listrik Tenaga Mesin Gas Sei Gelam merupakan pembangkit pertama

yang dijadikan Pilot Project oleh PLN Pusat sebagai pembangkit efisien yang

dimiliki dan dikelola langsung oleh PLN. Pembangkit ini COD dan masuk

kedalam sistem ketanagalistrikan di Jambi pada awal tahun 2013. Meskipun

pada awalnya Pembangkit ini tidak bisa beroperasi secara maksimal

dikarenakan kesiapan jaringan 150 kV belum selesai, akan tetapi pada

pertengahan Juli 2014 PLTMG Sei Gelam dapat beroperasi penuh dengan

kapasitas 90 MW pada beban puncak.

1.2 Visi, Misi dan Tata Nilai SJMB

Berdasarkan Anggaran Dasar PT. PLN (Persero) Nomor 38 Tahun 1998 Pasal 3

disebutkan bahwa tujuan dan lapangan usaha PT. PLN (Persero) adalah

menyelenggarakan usaha penyediaan tenaga listrik bagi kepentingan umum


Halaman | 3

dalam jumlah dan mutu yang memadai serta memupuk keuntungan dan

melaksanakan penugasan Pemerintah di bidang ketenagalistrikan dalam rangka

menunjang pembangunan dengan menerapkan prinsip-prinsip perseroan

terbatas.

Berkenaan dengan hal-hal tersebut di atas, maka visi PT PLN (Persero) adalah:

“Diakui sebagai Perusahaan Kelas Dunia yang Bertumbuh-kembang,

Unggul dan Terpercaya dengan bertumpu pada Potensi Insani”.

Selain visi tersebut, saat ini PLN tengah bercita-cita untuk berubah menjadi

perusahaan kelas dunia, bebas subsidi, menguntungkan, ramah lingkungan dan

dicintai pelanggan, melalui serangkaian program yang diberi nama Metamorfosa

PLN.

Untuk melaksanakan penugasan Pemerintah dalam memenuhi kebutuhan tenaga

listrik dan mengacu kepada visi tersebut maka PLN akan :

Menjalankan bisnis kelistrikan dan bidang lain yang terkait, berorientasi pada

kepuasan pelanggan, anggota perusahaan, dan pemegang saham.

Menjadikan tenaga listrik sebagai media untuk meningkatkan kualitas

kehidupan masyarakat.

Mengupayakan agar tenaga listrik menjadi pendorong kegiatan ekonomi.

Menjalankan kegiatan usaha yang berwawasan lingkungan.

Dalam rangka menegaskan sasaran perusahaan yang hendak dicapai, maka pada

tahun 2013 PT PLN (Persero) Pembangkitan Sumatera Bagian Selatan

menetapkan Visi dan Misi PT PLN (Persero) Pembangkitan Sumatera Bagian

Selatan melalui Surat Keputusan General Manager Nomor : 169.K/GM-

KITSBS/2013, sedangkan Visi dan Misi PT PLN (Persero) Sektor Pengendalian

Pembangkitan Jambi mengikuti Visi dan Misi Pembangkitan Sumbagsel sebagai

berikut :


Halaman | 4

Visi dan Misi

PT PLN (Persero)

Pembangkitan Sumatera Bagian Selatan

Menjadi Perusahaan Pembangkit Terkemuka dan Unggul di Indonesia

dengan Kinerja Kelas Dunia dengan bertumpu pada Potensi Insani

1. Menjalankan usaha pembangkitan listrik yang efisien, andal dan

berwawasan lingkungan.

2. Menerapkan tata kelola pembangkit kelas dunia yang didukung

oleh SDM berpengalaman dan berpengetahuan.

3. Menjadikan budaya perusahaan sebagai tuntunan di dalam

pelaksanaan tugas dan tanggung jawab.

Tata Nilai SJMB

Sinergi, Jujur, Mature dan Berkualitas Berkesinambungan


Halaman | 5

1.3 Tujuan dan Sasaran Penyusunan RJPP

Dalam menjalankan usaha ketenagalistrikan, khususnya dalam bidang

pembangkitan perlu adanya suatu pedoman atau acuan untuk

mengoperasikan pembangkit listrik yang andal dan efisien. Beberapa indikator

yang menjadi tolak ukur dalam pencapaian efisiensi dan keandalan tersebut

diantaranya adalah :

- Kinerja Teknis

- Kinerja Keuangan dan Pasar

- Kinerja Proses

- Kinerja Kepemimpinan

- Kinerja SDM


Halaman | 6

BAB II

EVALUASI KONDISI PERUSAHAAN

2.1 Kondisi Perkembangan Usaha

Sebagai Sektor pengendalian pembangkitan, beberapa kendala dalam

operasional unit pembangkit, antara lain:

1. Ketersediaan gas untuk PL Sei Gelam yangsemakin berkurang (mengalami

penurunan supplai dar kontraktual), sehingga PLTMG sulit untuk konsisten

beroperasi dengan beban maksimal.

2. Kualitas gas yang disuplai ke PLMG Sei gelam masih belum sesuai standar

yang tertera didalam kontraktual.

3. Masih dioperasikannya PLTD Payo Selincah dengan bahan bakar minyak

yang menyebabkan biaya pokok produksi Sektor secara keseluruhan masih

tinggi.

4. Kemampuan unit pembangkit yang semakin menurun karena faktor usia.

5. Terhambatnya proses pemeliharaan dengan faktor schedule dari P3BS

megingat kondisi kebutuhan sistem dan keterlambatan material dan spare

part.

6. Semakin berkurangnya jumlah SDM yang menunjang operasional dan

pemeliharaan unit pembangkit.

7. Belum optimalnya penerapan Tata Kelola Pembangkit yang berbasis Asset

Management.

2.2 Evaluasi Kinerja Operasi 2010-2014

Data kinerja teknis Sektor Dalkit Jambi dari tahun 2010 hingga 2014 (Oktober

2014) dapat dilihat pada tabel berikut ini :


Halaman | 7

NO KINERJA

TEKNIS 2010 2011 2012 2013

2014 (S.D

Nopember)

1 EAF (%) 81,74 83,07 83,01 95,17 96,38

2 EFOR (%) 0,88 0,12 0,16 3,08 0,32

3 SOF (%) 12,26 16,91 11,46 3,05 3,46

4 SdOF (kali) 3,57 0,63 0,25 0,33 0,17

5 Tara Kalor

(kcal/kWh) 3490 3743 3278 3069 3055

Tabel 1. Kinerja teknis Sektor Dalkit Jambi 2010 - 2014

a. Pencapaian EAF

Pencapaian EAF di Sektor Dalkit Jambi mengalami tren peningkatan dari

tahun ke tahun. Hal ini dipengaruhi besar oleh perbaikan dari sis

pemeliharaan yang ekstra untuk mengembalikan performa pembangkit

sendiri dan masuknya pembangkit sewa yang andal dan efisien.

Grafik 1. EAF SJMB 2010 -2014

EAF (%)70

75

80

85

90

95

100

2010 2011 2012 2013 2014 (S.DNopember)

81.74 83.07 83.01

95.1796.38

EAF (%)


Halaman | 8

b. Pencapaian EFOR

Pencapaian EFOR di Sektor Dalkit Jambi secara umum hampir merata. Tetapi

terjadi nilai EFOR yang tinggi pada tahun 2013, yang disebabkan karena

banyaknya Force Outage (Gangguan motor bantu PLTD, overchange operasi

dan derating PLTD Payo Selincah).

Grafik 2. EFOR SJMB 2010 -2014

c. Pencapaian SOF

Pencapaian SOF di Sektor Dalkit Jambi di dua tahun terakhir mengalami

peningkatan, hal ini dikarenakan akselerasi yang dilakukan oleh tim

pemeliharaan Sektor Dalkit Jambi yang melaksanakan pemeliharaan

periodik dengan pekerjaan selesai lebih awal dari target waktu yang

ditentukan. Kemudian dengan telah aktifnya kegiatan prediktif yang

mengurangi durasi adanya maintenance outage.

EFOR (%)0

1

2

3

4

2010 2011 2012 2013 2014 (S.DNopember)

0.88

0.12 0.16

3.08

0.32

EFOR (%)


Halaman | 9

Grafik 3. SOF SJMB 2010 -2014

d. Pencapaian SdOF

Pencapaian SdOF di Sektor Dalkit Jambi secara umum mengalami tren

penurunan. Hal ini dikarenakan telah berperannya kegiatan prediktif untuk

meminimalisir terjadinya gangguan baik internal maupun eksternal.

Grafik 4. SdOF SJMB 2010 -2014

SOF (%)0

5

10

15

20

2010 2011 2012 2013 2014 (S.DNopember)

12.26

16.91

11.46

3.05 3.46

SOF (%)

SdOF (KALI)0

1

2

3

4

2010 2011 2012 2013 2014 (S.DNopember)

3.57

0.630.25 0.33 0.17

SdOF (KALI)


Halaman | 10

Tara Kalor (kcal/kWh)0

1000

2000

3000

40003,490 3,743

3,278 3,069 3,055

Tara Kalor (kcal/kWh)

e. Pencapaian Tara Kalor

Pencapaian Tara Kalor secara umum mengalami penurunan. Akan tetapi

untuk terus mengalangkan program efisiensi dan menurunkan nilai tara

kalor, Sektor Dalkit Jambi telah mempersiapkan rencana penambahan

peralatan yang berfungsi untuk mengurangi dampak dari kualitas gas yang

belum baik dengan memasang alat tambahan berupa scrubber dan chiller

di tahun 2015 - 2016.

Grafik 5. Tara Kalor SJMB 2010 -2014


Halaman | 11

2.3 Evaluasi Kinerja SDM & ADM 2010 - 2014

Pada tabel di bawah ini merupakan rekapitulasi Kinerja SDM.

Tabel 2. Kinerja SDM SJMB 2010 -2014

Pada grafik di bawah ini, ditunjukkan trend jumlah pegawai di Sektor Dalkit Jambi

dari tahun 2010 sampai 2013. Kenaikan pegawai di tahun 2012 karena

banyaknya pegawai baru yang ditempatkan di Sektor Dalkit Jambi, sedangkan

penurunan pada tahun 2013 dan 2014 disebabkan karena banyaknya pegawai

yang dimutasikan baik ke Kantor KITSBS, Sektor baru yaitu Sektor Teluk Sirih dan

PLTU Sebalang

Grafik 6. Komposisi Pegawai SJMB 2010 -2014

NO KINERJA TEKNIS 2010 2011 2012 2013 2014 (S.D

Nopember)

1 Biaya Kepegawaian (Rp dalam

jutaan) 11.290 10.451 15.444 17.947 11.739

2 Biaya Administrasi (Rp dalam

jutaan) 2128 1964 2501 2972 4.124

3 Produktivitas Pegawai

(MWh/Peg) 5.850 5.760 10.050 14.900 14.940

4 Biaya OPEX Non Fuel (Rp/kWh)

66,48 79,32 73,11 25,12 28

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

2010 2011 2012 2013 2014

70 70

83 86 83

11 11 12 9 8

LAKI LAKI PEREMPUAN


Halaman | 12

Pada grafik-grafik di bawah ini, akan ditunjukkan komposisi pegawai dan rincian

jumlah pegawai untuk tahun 2014.

Grafik 7. Komposisi Pegawai per bagian SJMB 2014

Grafik 8. Klasifikasi Pegawai berdasarkan gender SJMB 2014

Kantor Sektor , 4

KSA, 19

OPHAR, 9

ENJINIRING, 8

Sei Gelam, 24

Payo Sleincah, 28

Kantor Sektor KSA OPHAR ENJINIRING Sei Gelam Payo Sleincah


Halaman | 13

2.4 Evaluasi Kinerja Keuangan 2010 - 2014

Berikut ini ditunjukkan grafik-grafik yang menunjukkan tren Kinerja Keuangan:

Grafik 9. Biaya Pemeliharaan SJMB 2010 -2014

Grafik 10. Biaya Operasi SJMB 2010 -2014

Biaya Pemeliharaan (Rp)0

1E+10

2E+10

3E+10

4E+10

5E+10

6E+10

2010 2011 2012 2013 2014 (S.DNopember)

17,149,801,697

23,290,175,978

52,378,351,474

20,937,780,872

22,069,821,184

Biaya Pemeliharaan (Rp)

Biaya Operasi (Rp)0

5E+11

1E+12

1.5E+12

2E+12

2010 2011 2012 2013 2014 (S.DNopember)

329,252,632,274415,986,253,115

750,764,765,264

1,151,338,268,377

1,948,565,735,842

Biaya Operasi (Rp)


Halaman | 14

Grafik 11. Biaya Pokok Produksi SJMB 2010 -2014

Biaya Pokok Produksi (Rp/kWh)0

500

1000

1500

2010 2011 2012 2013 2014 (S.DNopember)

782

1,058 1,104 1,1641,426

Biaya Pokok Produksi (Rp/kWh)


Halaman | 15

BAB III

POSISI PERUSAHAAN SAAT INI

Dalam mengidentifikasi dan memotret kondisi perusahaan ini lebih difokuskan pada

kelemahan dan kekuatan setiap bagian dari struktur organisasi PLN Sektor Dalkit Jambi.

3.1 Bagian Operasi

Kelemahan:

1) Masih dioperasikannya pembangkit PLTD Payo Selincah yang notabenenya

pembangkit berbahan bakar minyak solar / HSD

2) Pengoperasian PLTMG yang belum maksimal yang disebabkan supplai gas yang belum maksimal

3) Unit PLTMG kerapkali trip yang diakibatkan knocking, sehingga

mempengaruhi efisiensi.

4) PLTG Batanghari m as i h mengalami kendala dalam start up, sehingga

mempengaruhi pencapaian kinerja teknis sektor.

Kekuatan :

1) Sudah ada media komunikasi rutin daily dan weekly meeting di unit

pembangkit sebagai media komunikasi membahas permasalahan dan

perencanaan operasional pembangkit.

2) Sudah diterapkan Operation Management mengacu ke Tata Kelola

Pembangkit

3) Sudah menerapkan rapat evaluasi pengusahaan pembangkit sebagai bahan

evaluasi bulanan.

4) Pegawai bagian operasi sudah memilki kompetensi dalam operasional

pembangkit PLTG dan PLTMG


Halaman | 16

3.2 Bagian Pemeliharaan

Kelemahan :

1) Pengunduran waktu pelaksanaan pemeliharaan periodik yang disebabkan

oleh belum mendapatkan izin oleh P3B

2) Kedatangan material pemeliharaan sering terlambat terutama untuk

pemeliharaan periodik

3) Perkembangan teknologi pembangkit terutama instrumentasi dan kontrol

yang sangat cepat, namun disatu sisi belum diimbangi dengan penyesuaian

kompetensi dan keahlian pegawai PLN Sektor Dalkit Jambi

4) Masih banyak vendor/pemasok lokal yang kurang kompeten, sehingga lead

time pengadaan mulai dari pemesanan sampai dengan barang di terima PLN

lama.

5) Layanan purna jual untuk material dan jasa dari vendor lokal sangat minim,

sehingga apabila terjadi kerusakan tidak dapat diclaim

Kekuatan :

1) Sudah mulai diterapkannya Asset Management Pembangkit di bagian

pemeliharaan

2) Sudah tersedianya special tool untuk melakukan pemeliharaan Pegawai

pemeliharaan dan tenaga alih daya mempunya kompetensi yang cukup

memadai untuk melakukan pemeliharaan

3.3 Bagian Enjiniring

Kelemahan:

1) Kompetensi pegawai untuk PdM dan technology owner masih belum

memadai

2) Penerapan Asset Management belum optimal


Halaman | 17

Kekuatan :

1) Sudah adanya peralatan Predictive Maintenance yang cukup memadai

untuk Technology Owner

2) Struktur organisasi di Enjiniring sudah mulai mengikuti pola Asset Management

3.4 Bagian SDM

Kelemahan:

1) Banyaknya pegawai yang akan memasuki usia pensiun, sehingga

ada gap kebutuhan SDM dan kompetensi.

2) Belum ada mekanisme monitoring kompetensi pegawai yang efektif.

3) Job description masih belum dipahami oleh seluruh pegawai.

Kekuatan:

1) Sudah ada sistem AMS sebagai infrastructure komunikasi surat menyurat.

2) Sudah adanya SISWEB untuk membantu monitoring kehadiran pegawai

3) Sudah ada sitem ERP

4) Sudah rutinnya kegiatan Knowledge sharing, dapat membantu meningkatkan

kompetensi pegawai

5) Pelaksanaan diklat pegawai rutin dilaksanakan.

3.5 Bagian Lingkungan

Kelemahan:

1) Belum adanya mekanisme yang tepat untuk mengatasi maslah lingkungan

dan penanggulangan limbah, yang menyebabkan pencapaian nilai proper

masih merah .

2) Lokasi pembangkit PLTG dekat dengan pemukiman penduduk,

sehingga menjadi potensi untuk terjadinya permasalahan sosial dengan

masyarakat sekitar.


Halaman | 18

Kelebihan:

1) Telah diterapkannya Sistem Manajemen Lingkungan sebagai guidance dalam pengelolaan lingkungan.

2) Telah dilaksanakannya program CSR untuk pemberdayaan masyarakat di

lingkungan sekitar pembangkit.


Halaman | 19

BAB IV

ASUMSI POKOK

Dalam penyusunan RJPP ini, beberapa faktor yang diasumsikan dapat mempengaruhi

kegiatan operasional Sektor D a l k i t Jambi sebagai sebuah organisasi meliputi :

a. Pertumbuhan Kebutuhan Tenaga Listrik di Sistem interkoneksi Sumatera Bagian

tengah

Pertumbuhan ekonomi yang semakin meningkat setiap tahun diiringi dengan

meningkatnya kebutuhan masyarakat akan ketersediaan tenaga listrik. Hal ini

menuntut pembangkit listrik harus semakin andal dan efisien, sehingga kebutuhan

masyarakat bisa dilayani

b. Rencana Pembangunan Pembangkit Listrik yang baru di Sumatera Bagian tengah

Peningkatan konsumsi masyarakat terhadap energi listrik, harus diimbangi

dengan pembangunan pembangkit listrik yang baru baik yang dimiliki oleh PLN

maupun IPP.

c. Ketersediaan dan Harga energi Primer

Bahan bakar yang disupplai khususnya di PL Sei Gelam masih menjadi kendala yang

cukup signifikan dengan komposisi yang belum sesuai dengan kontraktual

mengakibat unit PLTMG Sei Gelam mbelum bisa beroperasi dengan beban maksimal.

Kemudian harga energi primer yang dipengaruhi oleh kur mata uang asing

mengakibat kenaikan nilai BPP dari sisi bahan bakar, terhitung dari 2013 sampai

dengan nopember 2014 kenaikan harga bahan bakar gas sebesar 37 %.

d. Kenaikan Upah Tenaga Kerja

Kenaikan upah minimum propinsi diasumsikan mengalami kenaikan 10 % setiap

tahun.


Halaman | 20

BAB V

SASARAN DAN STRATEGI

PT PLN (Persero) Sektor Pengendalian Pembangkitan Jambi memahami sepenuhnya

bahwa energi listrik merupakan salah satu penggerak untuk menjalanan pembangunan

yang ditopang oleh tiga pilar pembangunan, yaitu ekonomi, sosial dan lingkungan.

Energi listrik dapat memberikan dampak baik positif maupun negatif terhadap ekonomi

pembangunan. Dampak dari kinerja energi kelistrikan tidak saja mempengaruhi kinerja

Perusahaan tetapi juga ekonomi secara regional maupun nasional, karena salah satu

tugas yang diemban PT PLN (Persero) Sektor Pengendalian Pembangkitan Jambi adalah

menyediakan energi kelistrikan untuk pembangunan. Dampak sosial akibat aktivitas fisik

Perusahaan paling terasa bagi masyarakat di sekitar wilayah operasi, baik karena

kebutuhan lahan untuk pekerjaan produksi energi listrik maupun perubahan sosio-

ekonomi masyarakat karena intensitas interaksi dengan pembangkit. Dampak

lingkungan yang paling nyata dari kegiatan Perseroan timbul dari aspek lingkungan dari

aktivitas yang dilakukan di semua aktivitas kegiatan produksi energy listrik, terutama

dampak yang muncul dari proses kegiatan operasional pembangkit.

Dalam Rencana Jangka Panjang Perusahaan PT PLN (Persero) tahun 2015-2019

menggambarkan bahwa garis besar perusahaan dalam kurun waktu 5 tahun kedepan

adalah mampu memenuhi kebutuhan kapasitas kelistrikan, mengoptimalkan bauran

energi, dan memperbaiki kinerja operasional dalam rangka meningkatkan keandalan,

efisiensi dan kualitas pelayanan kepada pelanggan serta keberlangsungan bisnis

kelistrikan untuk mendorong pertumbuhan ekonomi nasional. Berdasarkan RJPP diatas,

yang akan menjadi sasaran PT PLN (Persero) Sektor Pengendalian Pembangkitan Jambi

adalah harus memastikan penyediaan energi listrik yang handal dan efisien di sistem

interkoneksi Sumatera di masa sekarang dan masa mendatang sehingga masyarakat

memperoleh manfaat dari kegiatan usaha perusahaan dan di saat bersamaan

operasional produksi energy listrik dapat berjalan dengan baik, sedangkan dampak

negatif yang akan merugikan lingkungan dapat dihindari secara optimal dengan

melakukan program – program upaya pelestarian dan perlindungan terhadap fungsi

lingkungan.


Halaman | 21

5.1. Arahan Strategis (Strategic Direction)

Arahan strategis PLN secara Korporat adalah menjadi entitas korporasi yang

sehat secara finansial sehingga dapat melakukan investasi untuk

mempertahankan market share dan berkembang sesuai dengan kaidah-kaidah

korporasi. Disamping kondisi keuangan yang sehat, PLN juga harus efisien dan

dapat memenuhi tingkat keandalan dan pelayanan sesuai ekspektasi pelanggan

dan didukung oleh SDM yang memiliki kompetensi tinggi dan berperilaku sesuai

GCG dan CoC dalam menjalankan usahanya. Dengan demikian, perusahaan

dapat menjalankan misinya sebagai pendukung pertumbuhan ekonomi.

Untuk memperkuat arahan strategi PT PLN (Persero) maka PT PLN (Persero)

Pembangkitan Sumbagsel menetapkan arahan strategis (strategic direction)

sebagai berikut :

1. Meningkatkan produksi untuk mendukung pemenuhan energi listrik (rasio

elektrifikasi).

2. Memperbaiki kinerja operasional dalam rangka meningkatkan

ketersediaan, kehandalan dan efisiensi pasokan energi listrik serta

keberlangsungan bisnis perusahaan yang didukung oleh SDM yang

memiliki kompetensi tinggi dan berperilaku sesuai GCG dan CoC

perusahaan.

Untuk dapat mewujudkan tercapainya sasaran strategis PLN secara Korporat

maupun Pembangkitan Sumbagsel maka Sektor Dalkit Jambi melakukan

penyelarasan terhadap strategi pengelolaan pembangkit dalam kegiatan

operasional dengan :

1. Meningkatkan produksi pembangkit dengan meningkatkan efisiensi / heat

rate unit pembangkit.

2. Memperbaiki kinerja operasional dengan optimalisasi tata kelola

pembangkit sehingga dapat meningkatkan ketersediaan, kehandalan dan

efisiensi pasokan energi listrik serta keberlangsungan bisnis perusahaan

yang didukung oleh SDM yang memiliki kompetensi tinggi dan berperilaku

sesuai GCG dan CoC perusahaan.


Halaman | 22

5.2. Tujuan Strategis (Strategic Objective)

Selaras dengan tujuan strategis PT PLN (Persero) Pembangkitan Sumbagsel,

maka tujuan strategis PT PLN (Persero) Sektor Pengendalian Pembangkitan

Jambi adalah :

1. Meningkatkan produksi listrik

2. Mengoptimalkan bauran energi

3. Meningkatkan kinerja operasional

4. Meningkatkan citra perusahaan

5.3. Inisiatif Strategis (Strategic Initiative)

Beradasarkan arahan strategis PLN Sektor Dalkit Jambi maka kemudian

ditindaklanjuti dengan inisiatif strategis dengan tetap mengacu kepada inisiatif

strategis PLN Pembangkitan Sumbagsel. Dengan menggunakan analisis SWOT,

PLN Sektor Dalkit Jambi membentuk inisiatif strategis yang sesuai dengan

masalah-masalah strategis yang dihadapi oleh perusahaan. Inisiatif strategis PLN

Sektor Dalkit Jambi sudah selaras dengan inisiatif strategis yang ditetapkan oleh

PLN Pembangkitan Sumbagsel yang terkait dengan proses bisnis di PLN Sektor

Dalkit Jambi dengan inisiatif strategis sebagai berikut :

1. Meningkatkan kapasitas produksi PLTG.

2. Meningkatkan kehandalan operasional pembangkit.

3. Menurunkan hidden capacity.

4. Menurunkan pemakaian BBM.

5. Menurunkan loss output akibat pelaksanaan overhaul.

6. Optimalisasi implementasi teknologi untuk meminimalkan kerugian akibat

gas tidak terserap (Gas Make Up).

7. Meningkatkan maturity level tata kelola pembangkit dan pencapaian OPI

yang ekselen.

8. Standarisasi proses bisnis internal untuk mewujudkan SDM yang saling

sinergi.

9. Membangun budaya kinerja ekselen yang berintegritas tinggi dengan

menjunjung tinggi sikap Jujur menuju SDM unggul.


Halaman | 23

10. Menciptakan kepemimpinan yang visioner dan berkualitas serta sebagai

role model .

11. Sebagai CNG Powerplant learning center di Indonesia.

12. Meningkatkan citra dan komunikasi perusahaan kepada masyarakat

dengan pengelolaan proper yang ekselen.

13. Melakukan pembinaan terhadap pemasok tenaga alih daya untuk

menjamin tenaga alih daya yang berkualitas dan menghindari konflik

dimasa depan.

No Inisiatif Strategis Program Tahun

Pelaksanaan

1 Meningkatkan kapasitas

produksi PLTG

Add On Combine Cycle BOT

Payo Selincah dan PLTG

Batanghari

2019

2 Meningkatkan kehandalan

operasional pembangkit

LTSA PLTMG Sei Gelam

untuk mempercepat proses

suplai material

Upskilling Technology

Owner

Implementasi Teknologi

untuk peningkatan maturity

asset management

2015 - 2019

3 Menurunkan hidden capacity Kajian kualitas gas PLTMG

Sei Gelam

2015

4 Menurunkan pemakaian BBM Optimalisasi pembangkit gas

dan tidak mengoperasikan

pembangkit diesel (PLTD

stop)

2015

5 Menurunkan loss output akibat

pelaksanaan overhaul

Optimalisasi siklus dan

durasi overhaul

2015 - 2019


Halaman | 24

6 Optimalisasi implementasi

teknologi untuk meminimalkan

kerugian akibat gas tidak

terserap (Gas Make Up)

Pengembangan fungsi

AMPEGAS (Aplikasi

Monitoring Pemakaian Gas)

2015 - 2019

7 Meningkatkan maturity level

tata kelola pembangkit dan

pencapaian OPI yang ekselen

Set up MAXIMO yang

terintegrasi dengan SAP

Implementasi Life Cycle

Asset ( PAS 55)

RKAP berbasis risiko dan

OPI

2015 – 2017

2015

2015 - 2019

8 Standarisasi proses bisnis

internal untuk mewujudkan

SDM yang saling sinergi

Standarisasi prosedur

maupun instruksi kerja

dengan implementasi SMT

yang berbasis teknologi

informasi

2015 - 2016

9 Membangun budaya kinerja

ekselen yang berintegritas

tinggi dengan menjunjung

tinggi sikap Jujur menuju SDM

unggul

Internalisasi dan

Pelembagaan Tata Nilai

SJMB

2015 - 2016

10 Menciptakan kepemimpinan

yang visioner dan berkualitas

serta sebagai role model

Membangun Leadership

Characteristics secara

terstruktur

2015 - 2017

11 Sebagai CNG Powerplant

learning center di Indonesia

PLTMG Sei Gelam sebagai

CNG learning center di

Indonesia

2016 - 2017

12 Meningkatkan citra dan

komunikasi perusahaan kepada

masyarakat dengan

pengelolaan proper yang

ekselen

Perencanaan CSR berbasis

kearifan masyarakat lokal

dan Penerapan 3R (Reduce,

Reuse, Recycle)

2015 - 2019

Tabel 3. Inisiatif Strategis RJPP SJMB 2015 -2019


Halaman | 25

5.3.1 Rencana Pemeliharaan Periodik 2015 - 2019

Sebagai pedoman pelaksanaan pemeliharaan periodik (overhaul) unit

pembangkit maka harus direncanakan pemeliharaan yang terstuktur

sehingga dapat seoptimal mungkin dilaksanakan untuk menjaga keandalan

operasional. Untuk PLTG, telah disepakati dengan PLN Pembangkitan

Sumbagsel bahwa pelaksanaan Combution Inspection (setiap 12.000 jam

operasi) ditiadakan dengan melakukan upgrade hot path combustion (part

extendor). Sehingga siklus pemeliharaan periodik PLTG adalah:

Hot Gas Path Inspection (HGPI) setiap 24.000 jam operasi

Major Inspection (MI) setiap 48.000 jam operasi

Interval waktu untuk pemeliharaan periodik di atas adalah 24.000 jam

operasi.

Rencana pemeliharaan periodik tahun 2015 – 2019 dapat dilihat pada tabel

berikut :


Halaman | 26

PLTG2015 RENCANA AI 15 01-Jun-15 16-Jun-15

2016 RENCANA MI 45 13-Oct-16 27-Nov-16

2019 RENCANA HGPI 25 24-Aug-19 18-Sep-19

2014 RENCANA HGPI 25 01-Nov-14 26-Nov-14

2016 RENCANA AI 15 09-Apr-16 24-Apr-16

2017 RENCANA MI 45 22-Aug-17 06-Oct-17

2014 RENCANA CI 15 01-Aug-14 16-Aug-14

2015 RENCANA MI 45 15-Jul-15 29-Aug-15

2016 RENCANA CI 15 27-Jul-16 11-Aug-16

2017 RENCANA HGPI 25 29-Jun-17 24-Jul-17

2018 RENCANA CI 15 08-Jul-18 23-Jul-18

2019 RENCANA MI 45 21-Jun-19 05-Aug-19

2014 RENCANA AI 5 16-Feb-14 21-Feb-14

2015 RENCANA HRSI 30 26-Jul-15 25-Aug-15

2017 RENCANA CI 15 27-Jan-17 11-Feb-17

2018 RENCANA MI 45 17-Jul-18 31-Aug-18

2014 RENCANA AI 5 22-Feb-14 27-Feb-14

2015 RENCANA HRSI 30 01-Aug-15 31-Aug-15

2017 RENCANA CI 15 02-Feb-17 17-Feb-17

2018 RENCANA MI 45 23-Jul-18 06-Sep-18

2015 RENCANA 8000 Jam 10 06-Jul-15 16-Jul-15

2018 RENCANA 16000 Jam 20 11-Apr-18 01-May-18

2015 RENCANA 8000 Jam 10 14-Sep-15 24-Sep-15

2018 RENCANA 16000 jam 20 20-Jun-18 10-Jul-18

2015 RENCANA 8000 Jam 10 05-Oct-15 15-Oct-15

2018 RENCANA 16000 Jam 20 11-Jul-18 31-Jul-18

2015 RENCANA 8000 Jam 10 16-Nov-15 26-Nov-15

2018 RENCANA 16000 jam 20 22-Aug-18 11-Sep-18

2015 RENCANA 8000 Jam 10 22-Jun-15 02-Jul-15

2018 RENCANA 16000 Jam 20 28-Mar-18 17-Apr-18

2016 RENCANA 8000 Jam 10 16-Jun-16 26-Jun-16

2019 RENCANA 16000 Jam 20 23-Mar-19 12-Apr-19

2016 RENCANA 8000 Jam 10 04-May-16 14-May-16

2019 RENCANA 16000 Jam 20 08-Feb-19 28-Feb-19

2016 RENCANA 8000 Jam 10 13-Sep-16 23-Sep-16

2019 RENCANA 16000 Jam 20 20-Jun-19 10-Jul-19

2016 RENCANA 8000 jam 10 16-Jul-16 26-Jul-16

2019 RENCANA 16000 Jam 20 22-Apr-14 12-May-14

2017 RENCANA 8000 jam 10 13-Mar-17 23-Mar-17

2019 RENCANA 16000 Jam 20 19-Dec-19 08-Jan-20

2017 RENCANA 8000 Jam 10 01-Apr-17 11-Apr-17#11

TAHUN

#2

#1

FINISH OHNAMA

UNIT

PLTG SEWA 100 MW

#2

#3

#1

PLTMG SEI GELAM 90 MW

#1

#2

#3

#4

#5

#6

#7

#8

#9

#10

OUTAGE MANAGEMENT

PEMBANGKITAN SUMBAGSEL

RENCANA JADUAL KEGIATAN OUTAGE MANAGEMENT OVERHAUL TAHUN 2014-2019

PEMBANGKITAN SEKTOR JAMBI

OUTAGE EXECUTION

PROGRESSJENIS INSPCT. ( SCOPE

OH )

DURASI

(day)START OH

Tabel 4. Rencana Pemeliharaan Periodik SJMB 2015 -2019

5.4. Sasaran Strategis dan Roadmap

Untuk mendukung pengelolaan dalam implementasi inisiatif-inisiatif strategis,

maka dibuat Roadmap SJMB tahun 2015-2019.


Halaman | 27

5.4.1. Road Map PLN Sektor Dalkit Jambi

Tabel 5. Road Map SJMB 2015 -2019

Top 15% World

Top 20% World

Top 25% World

Transformation to

World Class

Top 30% World

Top 40% World

TAHUN 2014 2015 2016 2017 2018 2019

EAF (%) 92.50 92.87 93.50 94.86 95.44 96.14

EFOR (%) 3.60 3.60 3.55 3.55 3.50 3.50

KAPASITAS YANG

DIKELOLA (MW)218 218 254 354 354 354

MATURITY LEVEL 3,25 3,5 3.75 4.00 4.15 4.3

PROPER MERAH BIRU BIRU BIRU HIJAU HIJAU

JAMBI EXCELLENCE

TAG LINE

2015

ONLINE AND ON THE

GO

"Innovation for

Improvement"

2016

ONLINE AND ON THE

GO

"Innovation for

Improvement"

2017

INTEGRATED

INFORMATION AND

OPERATION SYSTEM

"Inspiring Innovation"

2017

INTEGRATED

INFORMATION AND

OPERATION SYSTEM

"Inspiring Innovation"

2019

SJMB DALAM

GENGGAMAN

"Beyond Innovation"

2019

SJMB DALAM

GENGGAMAN

"Beyond Innovation"

JAMBI EXCELLENCE

KEY STRATEGIC ACTION

1. IMAP

Development

2. Digitally

Bussiness Process

Development

3. CBM Phase I

4. Plant Health

Recovery

5. Plant

Performance

Improvement

1. IMAP

Development

2. Digitally Bussiness

Process

Implementation

3. CBM Phase II

4. Plant Performance

Improvement

5. Plant Health

Recovery

1. Operational

Excellence Phase I

2. IMAP Integration

3. CBM Excellence

4. Plant

Performance

Improvement

5. Plant Health

Improvement

6. Plant Efficiency

Monitoring

1. Operational

Excellence Phase II

2. IMAP Integration

3. PAS55 Certified

4. Plant Efficiency

Improvement

5. Best Performer in

Operation

1. Operational

Excellence

Improvement

2. IMAP Integration

3. Jambi

Greeneration

Phase I

4. Plant Efficiency

Improvement

5. Best Performer in

Reliability

1. EAM Continuous

Improvement

2. Jambi

Greeneration

Phase II

3. Plant Efficiency

Improvement

4. Best Cost Producer

Transformation to

O&M Growth Best in

Indonesia

ROAD MAP SJMBManaging to O&M

Growth

Managing to O&M

Growth

Managing to O&M

GrowthTransformation to

O&M Growth

Transformation to

O&M Growth Best in

Indonesia


Halaman | 28

5.4.2. Road Map SDM PLN KITSBS

Tabel 6. Road Map SDM SJMB Tahun 2014

Produktifitas Pegawai : 12.700 kWh/pegawai

Engagement Pegawai : Rata – rata 85 %

Jumlah Change Agent : 32 %

Jumlah Eksekutif sesuai Syarat : 95 %

Knowledge Management

- Jumlah Capturing : 15 buku

- Jumlah Inovasi : 17 buah ke Nasional

- Jumlah Sharing KM Portal : 200 Dokumen

- Internalisasi KITSBS KMS












Halaman | 29































Halaman | 30











5.4.3. Road Map OPI PLN KITSBS

Sejak tahun 2012, Operational Performance Improvement (OPI) telah di

implementasikan di Sektor Dalkit Jambi dan hingga tahun 2014 dalam

penyusunan RKAP tidak terlepas dari mekanisme OPI dengan metode 3D

(Diagnose, Design, Deliver). Dalam 5 tahun ke depan Sektor Dalkit Jambi

akan terus meningkatkan internalisasi dan continuous improvement selaras

dengan Road Map OPI PLN Pembangkitan Sumbagsel.

Local Impose Process Structurized Hollistic & Continous

Gambar 1. Road Map OPI KITSBS & SJMB


Halaman | 31

Untuk mengukur tingkat kesungguhan dalam implementasi OPI di Sektor

Dalkit Jambi, maka sebagai road map evaluasi maturity level OPI tahun 2015

– 2019 disusun sebagai berikut :

Tahun 2014 2015 2016 2017 2018 2019

GML OPI 3.00 3.25 3.50 3.75 4.00 4.25

Tabel 12. Target GML OPI SJMB 2014 - 2019

2012-2013 (Preparation & Pilot Phase)

Terdefinisikan dengan baik melalui mekanisme top-down:

- Readiness Audit - Bootcamp

- Pulse Check - Review Management

- Awareness - Workshop for Coach

- SOP - Menjadi rujukan OPI di Sumatera

2014-2015 (Mobilizing & Expanding Phase)

Menjadi proses dan kepemilikan

- Bootcamp

- Review Management

- Menjadi Learning Center dan narasumber OPI di Sumatera

- SOP Review & Improvement

- Progress Tracking Online (OPTIMUS)

- Governor Maturity Level (GML)

- Sharing Best Practice Wolrd Class Company

- Benchmarking Best Practice World Class Company

- Sharing Success Story (Forum KM)

- Integrasi dengan program Asset Management dan program perusahaan lainnya

- RKAP berbasis 3D

- Change Agent & Leadership Program

- OPI sebagai Booster Pencapaian Kinerja - Sektor Competition (Kinerja Terbaik, Gudang Terbaik)


Halaman | 32

- OPI sebagai Booster Budaya Continous Improvement - KM dan Inovasi

berbasis 3D

- Workshop for Young Coach

- Supervisor Up Skilling (SUS)

- Maturity Level for Supervisory

2016-2017 (Mobilizing & Expanding Phase)

Terstruktur & proaktif melalui mekanisme bottom-up

- Review Management





- Sharing Best Practice World Class Company




- RKAP berbasis 3D


- OPI sebagai Booster Pencapaian Kinerja - Sektor Competition (Kinerja

Terbaik, Gudang Terbaik)

- OPI sebagai Booster Budaya Continous Improvement – KM dan Inovasi berbasis 3D




- Maturity Level for Bottom Manager

- PLN KitSBS Way


Halaman | 33

≥2018 (Sustaining Phase)

Menyeluruh dan menjadi budaya peningkatan berkelanjutan

- Review Management





- Sharing Best Practice World Class Company




- RKAP berbasis 3D


- OPI sebagai Booster Pencapaian Kinerja - Sektor Competition (Kinerja Terbaik, Gudang Terbaik)

- OPI sebagai Booster Budaya Continous Improvement – KM dan Inovasi berbasis 3D




- Maturity Level for Bottom Manager

- PLN KitSBS Way

- Maturity Level for Middle & Top Manager

5.4.4. Roadmap EAF dan EFOR PLN Sektor Dalkit Jambi

Prediksi EAF dan EFOR Sektor Dalkit Jambi tahun 2015 – 2019 merupakan EAF

dan EFOR gabungan dari PLTG Batanghari dan PLTMG Peaker Sei Gelam

dengan asumsi PLTD Payo Selicah tidak beroperasi mulai tahun 2015.


Halaman | 34

Grafik 12. Road Map EAF SJMB 2015 – 2019

Grafik 13. Road Map EFOR SJMB 2015 – 2019

92.50 92.87

93.50

94.86

95.44

96.14

90

91

92

93

94

95

96

97

2014 2015 2016 2017 2018 2019

ROAD MAP EAF SJMB 2015 - 2019 (%)

3.44

3.46

3.48

3.50

3.52

3.54

3.56

3.58

3.60

3.62

2014 2015 2016 2017 2018 2019

ROAD MAP EFOR SJMB 2015 - 2019 (%)


Halaman | 35

BAB VI

ANALISIS RISIKO

6.1. Pendahuluan

Pada tahap ini merupakan suatu analisis terhadap strategic objective dan program

kerja yang telah ditetapkan. Implementasi Manajemen Risiko sesuai dengan

kaidah best practice di lingkungan PT PLN (Persero) sesuai ketetapan kebijakan

implementasi Manajemen Risiko melalui KEPDIR No. 537.K/DIR/2010 beserta

pedoman pelaksanaannya pada Edaran Direksi No. 028.E/DIR/2010. Kebijakan lain

yang mendukung adalah tentang implementasi Risk Based Audit (RBA) sesuai

Keputusan Direksi No. 726.K/DIR/2010.

Adapun tahapan yang dilakukan dalam analisis risiko adalah sebagai berikut:

Identifikasi Risiko

Analisis Risiko

Pemetaan Risiko

Program Mitigasi Risiko

6.2. Identifikasi Risiko

Identifikasi risiko ini merupakan proses untuk mencari, mengetahui,

mendefinisikan dan mencatat risiko – risiko yang mungkin terjadi dan berdampak

pada pencapaian sasaran/ tujuan Perusahaan. Tahap identifikasi risiko dilakukan

berdasarkan empat perspektif dalam Balance Score Card (BSC).

a. Perspektif Proses Bisnis Internal, risiko yang teridentifikasi adalah:

1. Permintaan energi listrik tidak dapat terpenuhi.

2. Munculnya produsen listrik dengan kapasitas besar dengan harga jual

yang murah.

b. Perspektif Pembangunan Instalasi Tenaga Listrik, risiko yang teridentifikasi

adalah:

3. Keterlambatan penyelesaian proyek pembangkit baru.

4. Performance dan kehandalan pembangkit baru rendah.


Halaman | 36

c. Perspektif Operasional, risiko yang teridentifikasi adalah:

5. Kekurangan/ kelangkaan gas.

6. Tidak bisa menyerap gas yang telah terkontrak.

7. Kerusakan peralatan/ pembangkit meningkat.

8. Waktu penyediaan material lama.

9. Tidak bisa memenuhi peraturan lingkungan hidup.

10. Meningkatnya Pemakaian Bahan Bakar Minyak.

d. Perspektif Keuangan, risiko yang teridentifikasi adalah:

11. Kenaikan harga gas.

6.3. Analisis Risiko

Tahapan ini dimaksudkan untuk mengukur dan menentukan level risiko

berdasarkan tingkat kemungkinan dan dampak yang ditimbulkannya. Pada

tahapan ini, level risiko diukur secara kuantitatif dan kualitatif. Penetapan tingkat

kemungkinan dan tingkat dampak mengacu pada kriteria berikut:

SKALA TINGKAT

KEMUNGKINAN KRITERIA

A Sangat Kecil Dipastikan akan sangat tidak mungkin terjadi

B Kecil Kemungkinan kecil dapat terjadi

C Sedang Sama kemungkinan antara terjadi atau tidak

terjadi

D Besar Kemungkinan besar dapat terjadi

E Sangat Besar Dipastikan akan sangat mungkin terjadi

Tabel 13. Kriteria Kemungkinan Risiko


Halaman | 37

SKALA TINGKAT

DAMPAK KRITERIA

1 Tidak Signifikan Kerugian > 1 Milyar

2 Minor Kerugian antara 1-7 Milyar

3 Medium Kerugian antara 7-15 Milyar

4 Signifikan Kerugian antara 15-30 Milyar

5 Malapetaka Kerugian > 30 Milyar

Tabel 14. Kriteria Dampak Risiko

Setelah diukur tingkat kemungkinan dan tingkat dampak yang ditimbulkan dari

risiko-risiko tersebut, maka dapat ditentukan level risiko dari risiko-risiko tersebut.

level risiko dapat dikelompokkan dalam 4 (empat) skala yaitu:

1. Skala risiko rendah adalah risiko yang dinilai tidak terlalu berpengaruh

terhadap sasaran, dan tidak diperlukan tindakan penanganan (mitigasi)

tertentu, karena pengendalian sudah melekat dalam proses bisnis yang

ada. Namun demikian tetap diperlukan pemantauan.

2. Skala risiko moderat adalah risiko yang dinilai mempunyai pengaruh

terhadap sasaran, namun mekanisme kontrol yang ada masih dapat

mengendalikannya. Meskipun demikian, apabila risiko tersebut berpotensi

(cenderung) ke level risiko tinggi, maka diperlukan langkah penanganan

(mitigasi) tertentu.

3. Skala risiko tinggi adalah risiko yang dinilai menghambat pencapaian

sasaran, dan mekanisme kontrol yang ada belum cukup mengendalikan

risiko tersebut sehingga diperlukan langkah penanganan (mitigasi) untuk

sekurang-kurangnya menurunkan level ke moderat.

4. Skala risiko ekstrim adalah risiko yang dinilai berpotensi menggagalkan

pencapaian sasaran. Apabila risiko ini diambil, wajib dilakukan

penanganan (mitigasi) dan perhatian khusus serta detail, dikarenakan

sudah berada di atas batas toleransi risiko perusahaan.


Halaman | 38

NO DESKRIPSI RISIKO

TINGKAT

KEMUNGKINA

N

TINGKAT

DAMPAK

LEVEL

RISIKO

1 Permintaan energi listrik

tidak dapat terpenuhi

C Sedang 5 Malapetaka C.5 EKSTREM

2 Munculnya produsen listrik

dengan kapasitas besar

dengan harga jual yang

murah

B Kecil 4 Siknifikan B.4 TINGGI

3 Keterlambatan penyelesaian

proyek pembangkit baru

C Sedang 4 Siknifikan C.4 TINGGI

4 Performance dan

kehandalan pembangkit

baru rendah

C Sedang 3 Medium C.3 TINGGI

5 Kekurangan/ kelangkaan

gas

B Kecil 5 Malapetaka B.5 EKSTREM

6 Tidak bisa menyerap gas

yang telah terkontrak

B Kecil 3 Medium B.3 MODERAT

7 Kerusakan peralatan/

pembangkit meningkat

C Sedang 3 Medium C.3 TINGGI

8 Waktu penyediaan material

yang lama


9 Tidak bisa memenuhi

peraturan lingkungan hidup

D Besar 3 Medium D.3 TINGGI

10 Meningkatnya Pemakaian

Bahan Bakar Minyak


11 Kenaikan harga gas B Kecil 4 Siknifikan B.4 TINGGI

Tabel 15. Identifikasi Analisa Risiko

6.4. Pemetaan Risiko

Setelah pengukuran level risiko, maka setiap risiko yang telah terindentifikasi dapat

dipetakan dalam matriks risiko sebagaimana digambarkan dibawah ini:


Halaman | 39

E.1 E.2 E.3 E.4 E.5

9

D.1 D.2 D.3 D.4 D.5

4 7 3 1

C.1 C.2 C.3 C.4 C.5

6 11 2 8 10 5

12

B.1 B.2 B.3 B.4 B.5

A.1 A.2 A.3 A.4 A.5

Tidak Signifikan Minor Medium Signifikan MalapetakaTINGKAT DAMPAK

A

1 2 3 4 5

TIN

GK

AT

KE

MU

NG

KIN

AN

Sangat

Besar E

Besar D

Sedang C

Kecil B

Sangat

Kecil

Tabel 15. Matriks Identifikasi Analisa Risiko

6.5. Program Mitigasi Risiko

Untuk level risiko tinggi dan ekstrem perlu direncanakan penanganan risiko untuk

memperkecil kemungkian terjadinya risiko, memperkecil potensi dampak yang

ditimbulkannya, memperkecil kemungkian dan dampaknya sekaligus atau

menghindari risiko. Maka disusunlah rencana mitigasi risiko untuk penanganan

risiko tersebut.

Adapun rencana mitigasi terhadap risiko yang teridentifikasi adalah sebagai

berikut:

6.5.1. Perspektif Proses Bisnis Internal

Risiko : Permintaan energi listrik tidak dapat terpenuhi.

a. Peningkatan kualitas parameter perencanaan untuk mengurangi

ketidakakuratan data sebagai basis pembuatan proyeksi.

b. Pembuatan proyeksi permintaan dengan menggunakan proyeksi

konservatif untuk mengurangi kesalahan proyeksi permintaan yang

terlalu tinggi.

E.1 E.2 E.3 E.4 E.5

9

D.1 D.2 D.3 D.4 D.5

4 7 3 1

C.1 C.2 C.3 C.4 C.5

6 11 2 8 10 5

12

B.1 B.2 B.3 B.4 B.5

A.1 A.2 A.3 A.4 A.5

Tidak Signifikan Minor Medium Signifikan MalapetakaTINGKAT DAMPAK

A

1 2 3 4 5

TIN

GK

AT

KE

MU

NG

KIN

AN

Sangat

Besar E

Besar D

Sedang C

Kecil B

Sangat

Kecil


Halaman | 40

c. Evaluasi yang secara terus menerus dan konsisten untuk mengurangi

deviasi yang terjadi antara rencana dan realisasi.

d. Peningkatan upaya-upaya perbaikan sejak awal bila ada gejala tidak

tercapainya penjualan seperti yang diprediksi.

Risiko : Munculnya produsen listrik dengan kapasitas besar

dengan

harga jual yang murah

a. Meningkatkan keandalan mesin-mesin pembangkit yang berbiaya

murah.

b. Selektif dalam mengoperasikan pembangkit berbahan bakar mahal

(sesuai merit order).

c. Melanjutkan program retirement pembangkit yang tidak efisien.

6.5.2. Perspektif Pembangunan Instalasi Tenaga Listrik

Risiko : Keterlambatan penyelesaian proyek pembangkit baru

a. Pelaksanaan proses tender yang kompetitif dan transparan melalui

proses e-procuremet agar didapat kontraktor yang berkualitas untuk

mengurangi keterlambatan penyelesaian proyek.

b. Penerapan proyek manajemen yang baik untuk mengurangi

keterlambatan pembangunan dan tidak tercapainya performance

instalasi.

c. Koordinasi dengan badan terkait untuk masalah perijinan.

d. Penerapan peraturan mengenai lingkungan secara konsisten agar

terhindar dari risiko dampak lingkungan dan masalah sosial.

e. Peningkatan hubungan masyarakat untuk mengurangi masalah

sosial.

Risiko : Performance dan kehandalan pembangkit baru rendah

a. Evaluasi dan assesmen pembangkit baru sebelum serah terima

proyek.


Halaman | 41

b. Melakukan reverse engineering untuk penyempurnaan pada

pembangkit baru.

6.5.3. Perspektif Operasional

Risiko : Kekurangan/kelangkaan gas

a. Membuat kontrak jangka panjang untuk pengadaan bahan bakar.

b. Melakukan pembayaran dengan cara yang lebih atraktif.

c. Membuat kontrak dengan harga yang menarik.

d. Pemilihan transportir yang kompeten untuk menghindari masalah

transportasi energi primer.

Risiko : Tidak bisa menyerap gas yang telah terkontrak

a. Melakukan monitoring pemakaian gas harian.

b. Menjaga keandalan pembangkit gas.

c. Teknologi CNG untuk menghindari/ mengurangi gas make up (GMU).

d. Menyiapkan pembangkit mobile sebagai cadangan untuk mengurangi

GMU.

Risiko : Kerusakan peralatan/ pembangkit meningkat

a. Menyusun ranking peralatan berdasarkan tingkat kekritisan.

b. Penggantian critical sparepart yang tidak handal dengan yang lebih

handal.

c. Penerapan Manajemen aset dengan CMMS yang terintegrasi.

d. Membuat stok sparepart di gudang untuk mempertahankan

keandalan.

e. Mempersiapkan personil di lapangan dengan metode-metode

pemeliharaan terbaru.

Risiko : Waktu penyediaan material lama

a. Integrasi aplikasi e-procurement dengan CMMS.

b. Sertifikasi panitia pengadaan.


Halaman | 42

c. Review dan penyempurnaan prosedur SCM (Supply Chain

Management).

d. Pengukuran dan evaluasi supplier.

Risiko : Tidak bisa memenuhi peraturan lingkungan hidup

a. Sosialisasi masalah ketenagalistrikan dan kaitannya dengan

masyarakat untuk mengurangi tuntutan masyarakat terhadap

instalasi, mengenai pengaruh instalasi terhadap kesehatan manusia.

b. Penerapan sistem manajemen lingkungan yang lebih baik dan

memenuhi persyaratan yang berlaku supaya perusahaan terhindar

dari masalah limbah, polusi, dan kebisingan.

Risiko : Meningkatnya pemakaian bahan bakar minyak

a. Menjaga keandalan pembangkit gas untuk menghindari start-stop

unit yang berdampak pada meningkatnya konsumsi HSD.

b. Mengevaluasi secara ketat konsumsi bahan bakar minyak dan

berkoordinasi dengan P3B Sumatera agar pengoperasian pembangkit

BBM hanya untuk kondisi darurat.

c. Melakukan pengaturan operasi pembangkit gas heat rate rendah agar

benar-benar efektif di dalam memberikan kontribusi terhadap

penurunan pemakaian BBM.

6.5.4. Perspektif Keuangan

Risiko : Kenaikan harga energi primer

a. Membuat kontrak jangka panjang untuk pengadaan bahan bakar.

b. Mengusulkan agar dapat bekerjasama dengan supplier gas yang

dikelola oleh anak perusahaan.


Halaman | 43

BAB VII

PENUTUP

Rencana Jangka Panjang Perusahaan PT PLN (Persero) Sektor Pembangkitan Jambi

ini merupakan pedoman untuk target pencapaian kinerja dan penyusunan RKAP

tahunan. Diharapkan dengan adanya Rencana Jangka Panjang ini perencanaan

pembangkit dari semua aspek baik operasi, pemeliharaan dan finansial di Sektor Dalkit

Jambi dapat lebih baik secara berkesinambungan.

Untuk menjamin relevansi antara RJPP ini dengan perubahan pada RJPP PT PLN (Persero)

Pembangkitan Sumatera Bagian Selatan, perlu dilakukan review secara berkala yang

kemudian dituangkan dalam bentuk revisi RJPP Sektor Dalkit Jambi. Untuk itu, beberapa

acuan review yang digunakan adalah:

- RUPTL 2013 – 2022

- RJPP PT PLN (Persero) Pembangkitan Sumatera Bagian Selatan

- Data statistik Sektor Dalkit Jambi pada tahunan

rjpp sjmb 2015 -2019 - repit.files. · pdf filerjpp sjmb 2015 -2019 halaman | iii di sisi lain...

Documents