pemimpin dan pengikut

7/24/2019 Pemimpin Dan Pengikut

1/22

Pemimpin dan PengikutPemimpin (leader) dan pengikut (follower) merupakan dua unsur penting yang harus ada pada setiap

organisasi. Anggota organisasi tidak akan mampu mencapai tujuan organisasi tanpa mempunyai

pemimpin. Sebaliknya, pemimpin tanpa pengikut juga tidak akan mampu menggerakkan roda organisasi

secara optimal.

Pemimpin didefinisikan sebagai seseorang yang memiliki pengaruh besar terhadap orang lain untuk

melakukan sesuatu yang ia inginkan. Secara umum, terdapat dua jenis pemimpin, yaitu (1) pemimpin

formal, yaitu pemimpin yang memiliki struktur resmi dalam organisasi dan tentu memiliki pengikut (eg.

manajer) dan (!) pemimpin informal, yaitu pemimpin yang tidak memiliki struktur resmi dalam organisasi

namun mampu memberikan pengaruh besar bagi anggota organisasi, dan bahkan mampu

mempengaruhi jalannya organisasi.

Sejauh ini praktisi telah banyak membicarakan tentang konsep pemimpin, kepemimpinan, dan

mengeksplorasi berbagai jenis kepemimpinan maupun pemimpin yang efektif bagi organisasi (eg.

transformasional, transaksional, karismatik). "amun sangat sedikit yang membicarakan atau memberikan

perhatian pada aspek karakteristik#karakteristik pengikut yang harus diketahui oleh si pemimpin.

$embicarakan konsep pengikut (followership) merupakan hal yang penting karena pemimpin akan

mampu mengidentifikasi dan memahami karakteristik#karakteristik para pengikutnya secara jelas,

mengembangkan cara yang efektif untuk mengoptimalisasi pengikutnya, dan mampu mensinkronisasi

antara karakteristik pengikut dan bagaimana cara si pemimpin mencapai tujuannya. %entu saja,

khususnya dalam situasi informal, terkadang sangat sulit mengidentifikasi siapa pemimpin dan siapa

pengikut, sehingga penilaian akhir terletak pada konsensus yang dibuat oleh masing#masing anggota

organisasi.

Artikel ini mencoba menjelaskan tipe#tipe pengikut yang harus diketahui oleh seorang pemimpin dalam

organisasi. Artikel ini mengembangkan pendekatan yang diajukan oleh &arbara 'ellerman pada tahun!, dimana ia mengembangkan sebuah kontinuum yang terdiri dari lima titik untuk menggambarkan

karakteristik pengikut, lima titik tersebut yaitu* isolates, bystanders, participants, acti+ists, dan diehards.

$elalui artikel ini, para pemimpin dan pengikut diharapkan mampu mendapatkan manfaat. $anfaat bagi

pemimpin adalah memberikan pemahaman mengenai karakteristik#karakteristik pengikut. Sedangkan

manfaat bagi pengikut, baik formal (eg. pegawai dalam suatu organisasi) maupun informal (eg. secara

sukarela mengikuti seorang pemimpin informal) adalah diharapkan mampu memetakan dirinya dalam

organisasi, dan mengembangkan langkah#langkah apa yang harus dilakukan untuk menyesuaikan diri

dengan +isi dan misi pemimpinnya.

5 Karakteristik Pengikut

Pengikut berkarakter isolatif (Isolates)

Pengikut isolatif terletak pada kontinuum paling kiri pada model 'ellerman. 'arakteristik pengikut isolatif

adalah tidak mengetahui sama sekali tentang apa yang sedang terjadi dalam organisasi, tidak

memperdulikan tentang siapa yang sedang memimpin mereka, dan memberikan respon yang acuh

terhadap pemimpinnya. Selain itu mereka hanya terfokus pada apa yang menjadi deskripsi kerja mereka

(job description) namun dengan antusiasme yang rendah, tanpa perduli mengenai mampu tidaknya rekan

sekerja mereka mengerjakan hal yang sama, atau tanpa perduli apakah hasil produksinya sesuai


2/22

harapan atau tidak.

Pada organisasi besar, yang terdiri dari banyak departemen maupun di+isi, tipe pengikut seperti ini

sangat gampang menghilang dari pusat perhatian. &iasanya seorang pemimpin (khususnya pemimpin

formal) sangat susah untuk mendeteksi keberadaannya. mplikasi positif dari pengikut isolates adalah

para pemimpin akan merasa nyaman dengan dukungan mereka karena mereka berpihak pada kondisistatus -uo (ie. mendukung siapa saja yang diposisikan sebagai pemimpin). mplikasi negatif dari

keberadaan pengikut berkarakter seperti ini adalah pasifnya dukungan yang didapatkan pemimpin,

menurunnya semangat kerja anggota organisasi lainnya, maupun tertahannya laju peningkatan kinerja

organisasi.

Pengikut berkarakter penonton (Bystanders)

Pengikut seperti ini berkarakteristik freerider (ie. menikmati situasi tanpa ikut berpartisipasi), sengaja

berdiri diluar ruang lingkup kejadian, dan tidak termoti+asi untuk ikut campur pada kondisi yang terjadi

dalam organisasi. Pengikut dengan tipe ini juga mendukung adanya status -uo. "amun tidak seperti

pengikut isolates, bystanders sangat waspada atau menyadari situasi yang sedang terjadi, mengamati

dan mengobser+asi tanpa ikut berpartisipasi didalamnya. $ereka menolak untuk ikut masuk dalam

sebuah situasi, dan hanya melakukan apa yang dianggap kewajiban dan menuntut apa yang menjadi

hak.

Pengikut yang berkarakteristik bystanders, sama seperti isolates, berusaha bergerak dibawah radar

pemantauan (khususnya di organisasi#organisasi besar) dan jarang mau muncul ke permukaan, sehingga

sulit untuk dideteksi. 'euntungan yang diperoleh oleh pemimpin dari pengikut bystanders produktif

adalah berjalannya strategi pemimpin oleh karena pengikut seperti ini biasanya mengikuti apapun yang

diperintah oleh pemimpin. "amun dampak negatif dari tipe pengikut seperti ini adalah mereka dengan

gampang mengecewakan pemimpin yang menginginkan komitmen pengikut untuk perduli dengan misi

organisasi. Selain itu, mereka juga mampu menurunkan semangat kerja para koleganya oleh karena

perilaku yang mereka tunjukkan.

Pengikut berkarakter partisipan (Participants)

Pengikut ini merupakan tipe pengikut efektif. Posisi para pengikut ini terdiri dari dua jenis, yaitu

mendukung secara penuh posisi si pemimpin berdasarkan kebijakan yang dibuat, atau memilih sikap

oposisi terhadap si pemimpin. "amun tanpa memperhatikan kedua posisi tersebut, karakteristik dari

pengikut partisipan adalah mengetahui dan perduli terhadap kondisi yang tengah berlangsung dalam

organisasi, dan mengin+estasi waktu atau tenaga yang mereka miliki dalam rangka memberikan efek

terhadap situasi yang sedang berlangsung. Selain itu, mereka memiliki prinsip yang jelas antara

mendukung atau tidak mendukung status -uo, dimana kondisi ini tidak mampu dipenuhi oleh tipe

pengikut isolates dan bystanders.

Apabila mereka berposisi sebagai pendukung, maka mereka akan mendukung dan membela apapunyang menjadi kebijakan para pemimpinnya, namun apabila mereka kontra terhadap status -uo, mereka

akan berusaha menolak apapun kebijakan pemimpin yang tidak sejalan dengan keinginannya. ampak

positifnya adalah pemimpin mendapatkan masukan#masukan yang berharga mengenai kebijakan yang

dibuatnya. mplikasi negatifnya adalah terkadang posisi yang mereka pilih dapat menggiring pemimpin

membuat kebijakan yang salah karena kuatnya tekanan yang mereka buat, baik tekanan dukungan

maupun perlawanan, sehingga pemimpin harus mampu menguasai dengan baik bidang yang mereka

pimpin sebelum membuat kebijakan.


3/22

Pengikut berkarakter aktivis (Activists)

Pengikut akti+itis merupakan pengikut yang enerjik, bersemangat dan mau turut serta pada situasi yang

sedang terjadi di organisasi. Secara umum, mereka memiliki karakteristik yang sama dengan pengikut

partisipan, namun mereka cenderung bergerak ekstra keras dalam mencapai tujuan oleh karena moti+asi

mereka yang begitu tinggi pada pemimpinnya. %ujuan mereka biasanya hanya satu yaitu untukmengamankan pemimpin dan kebijakan mereka (pro pemimpin), atau, mendongkel seseorang dari kursi

pimpinan secepat mungkin apabila mereka tidak menyukainya (kontra pemimpin). engan kata lain

merekalah yang menggerakkan situasi.

$emiliki pengikut berkarakteristik akti+is yang pro dengan kebijakan pemimpin merupakan suatu

keuntungan besar bagi seorang pemimpin karena pemimpin mampu mengamankan kebijakan#

kebijakannya dari serangan pihak oposisi. &iasanya pengikut#pengikut berkarakter acti+ists selalu berada

di lingkar dalam si pemimpin, dan jumlahnya tidak terlalu banyak. 'omitmen mereka tergantung pada

sejauh mana pemimpin mampu memberikan perhatian dan perlindungan bagi mereka dan keinginan

mereka (baik berupa waktu dan energi).

Pengikut berkarakter berani mati (ie!ards)

Pengikut bertipe diehards merupakan pengikut yang berkarakteristik paling loyal dan konsisten bagi si

pemimpin. $ereka sangat dekat dengan pemimpinnya apabila mereka mendapatkan kepuasan, atau

malah sebaliknya, sangat termoti+asi untuk mendongkel pemimpinnya apabila tidak puas dengan gaya

memimpin si pemimpin. edikasi mereka tidak hanya ditujukan kepada indi+idu (dalam hal ini pemimpin),

atau kebijakannya, namun juga sesuatu diluar hal#hal tersebut yang dirasa pantas dan dapat memberikan

kesejahteraan bagi mereka, dan biasanya mereka /berani mati0 untuk mempertahankan yang dibelanya.

Pengikut seperti ini sangat jarang ada di dalam organisasi, dan biasanya pengikut#pengikut bertipe

diehards muncul pada saat organisasi dilanda situasi konflik, krisis, maupun situasi yang tidak seperti

biasanya. $ereka dapat menjadi asset yang sangat berharga bagi si pemimpin karena loyalitas yang

dimiliki, namun mereka juga dapat berbalik menjadi sangat berbahaya apabila si pemimpin tidak waspada

dengan keinginannya.

Pahami 'arakteristik Pengikut Anda

Pendekatan yang ditawarkan oleh 'ellerman tersebut memberikan suatu pemahaman bagi pemimpin

mengenai apa#apa saja tipe#tipe pengikut (follower) dalam organisasi. &erdasarkan beberapa penelitian,

kontinuum sebelah kiri, yang terdiri dari karakteristik isolates dan bystanders, merupakan karakteristik

yang kurang menguntungkan bagi pemimpin maupun organisasi, karena mereka tidak mau ambil bagian

pada situasi yang sedang terjadi dalam organisasi. Sedangkan pada kontinuum sebelah kanan (ie.

acti+ists dan diehards) merupakan karakteristik yang paling menguntungkan bagi pemimpin karena

mereka memiliki pengikut yang sangat loyal, namun pemimpin tetap harus berhati#hati dengan loyalitas

ini karena mereka justru mampu menjadi bumerang bagi si pemimpin. i tengah#tengah kontinuumterdapat pengikut participants yang memiliki loyalitas untuk berpartisipasi terhadap kebijakan#kebijakan

yang dibuat oleh pemimpin, dan secara aktif memberikan masukan bagi pemimpin apabila terdapat

kejanggalan pada kebijakan yang dibuat.

engan tersedianya pemahaman#pemahaman mengenai karakteristik ini, para pemimpin (baik formal

maupun informal) dapat mulai belajar untuk memahami karakteristik#karakteristik pengikutnya, dimana

pentingnya memahami karakteristik ini telah dibahas pada permulaan artikel ini. Pemahaman#


4/22

pemahaman ini juga dapat dipelajari oleh para pengikut dalam rangka mengkarakterisasi dirinya dalam

organisasi, dan mampu mengidentifikasi kelemahan maupun kekuatan dari karakteristik mereka tersebut.

OCT

3

Pemimpin dan Pengikut

Pemimpin dan Pengikut

Pemimpin

Kepemimpinan adalah bisa mempengaruhi bawahan untuk mencapai suatu tujuanorganisasi (Hersey &Campbell, 2004, hal !2"

Kepemimpinan adalah pengaruh antar pribadi yang dijalankan dalam suatu situasitertentu,

serta diarahkan melalui proses komunikasi, kearah pencapaian satuatau beberapa tujuan tertentu

(#annenbaum, $eschler & %assarik, !'!24"

Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi akti)itas sebuah kelompok yang diorganisir

kearah pencapaian tujuan (*auch & +ehling, !44'"

menurut Hersey & Campbell (2004", pemimpin harus mengembangkan

tiga kompetensi penting yaitu

1. kemampuan untuk mendiagnosa atau memahamisituasi dan mempengaruhi pengikut-bawahan

!. +eradaptasi agar dapat mengembangkan perilaku dan sumber daya lainnya

untuk menutupi kesenjangan antara situasi saat ini dan harapan masa depan

. komunikasi .ika pemimpin tidak dapat berkomunikasi secara e)ekti), tujuan organisasi tidak

akan tercapai

*obert (!/0", mengemukakan bahwa setiap manajer membutuhkan minimal tiga keterampilan

dasar Ketiga keterampilan tersebut adalah

1. Keterampilan konseptual (conceptional skill )

%anajer tingkat atas (top manager" harus memiliki keterampilan untuk membuat konsep, ide,

dan gagasan demi kemajuanorganisasiagasan atau ide serta konsep tersebut kemudian

haruslah dijabarkan menjadi suatu rencana kegiatan untuk mewujudkan gagasan atau konsepnya

itu 1roses penjabaran ide menjadi suatu rencana kerja yang kongkret itu biasanya disebut

sebagaiproses perencanaanatauplanning leh karena itu, keterampilan konsepsional juga

meruipakan keterampilan untuk membuat rencana kerja
http://maringkarani.blogspot.com/2012/10/normal-0-false-false-false-en-us-x-none.htmlhttp://maringkarani.blogspot.com/2012/10/normal-0-false-false-false-en-us-x-none.htmlhttp://maringkarani.blogspot.com/2012/10/normal-0-false-false-false-en-us-x-none.htmlhttp://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Robert_L._Katz&action=edit&redlink=1http://id.wikipedia.org/wiki/Organisasihttp://id.wikipedia.org/wiki/Organisasihttp://maringkarani.blogspot.com/2012/10/normal-0-false-false-false-en-us-x-none.htmlhttp://maringkarani.blogspot.com/2012/10/normal-0-false-false-false-en-us-x-none.htmlhttp://maringkarani.blogspot.com/2012/10/normal-0-false-false-false-en-us-x-none.htmlhttp://maringkarani.blogspot.com/2012/10/normal-0-false-false-false-en-us-x-none.htmlhttp://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Robert_L._Katz&action=edit&redlink=1http://id.wikipedia.org/wiki/Organisasi


5/22

2. Keterampilan berhubungan dengan orang lain (humanity skill)

3elain kemampuan konsepsional, manajer juga perlu dilengkapi dengan keterampilan

berkomunikasi atau keterampilan berhubungan dengan orang lain, yang disebut juga

keterampilan kemanusiaan Komunikasi yang persuasi) harus selalu diciptakan oleh manajer

terhadap bawahan yang dipimpinnya engan komunikasi yang persuasi), bersahabat, dan

kebapakan akan membuat karyawan merasa dihargai dan kemudian mereka akan bersikap

terbuka kepada atasan Keterampilan berkomunikasi diperlukan, baik pada tingkatan manajemen

atas, menengah, maupun bawah

3. Keterampilan teknis (technical skill )

Keterampilan ini pada umumnya merupakan bekal bagi manajer pada tingkat yang lebih rendah

Keterampilan teknis ini merupakan kemampuan untuk menjalankan suatu pekerjaan tertentu,

misalnya menggunakan program komputer, memperbaiki mesin, membuat kursi, akuntansi dan

lain5lain

3elain tiga keterampilan dasar di atas,*icky $ ri))inmenambahkan dua keterampilan dasar

yang perlu dimiliki manajer, yaitu1.Keterampilan manajemen waktu

%erupakan keterampilan yang merujuk pada kemampuan seorang manajer untuk menggunakan

waktu yang dimilikinya secara bijaksana

2.Keterampilan membuat keputusan

%erupakan kemampuan untuk mende)inisikan masalah dan menentukan cara terbaik dalam

memecahkannya Kemampuan membuat keputusan adalah yang paling utama bagi seorang

manajer, terutama bagi kelompok manajer atas (top manager"

1emimpin perawat yang e)ekti) adalah melibatkan orang lain untuk bekerja sama secara

e)ekti) dalam mencapai suatu tujuan

6good leader arent born, they are made

ollowership

7ollowership dan kepemimpinan adalah peran terpisah namun timbal

balik #anpa pengikut, seseorang tidak bisa menjadi 1emimpin, sebaliknya, seseorang

tidak bisa menjadi pengikut tanpa seorang pemimpin (8yons, 2002"

%enjadi pengikut yang e)ekti) adalah sama pentingnya dengan perawat baru seperti

yang menjadi pemimpin yang e)ekti) +ahkan, sebagian besar dari kita adalah pengikut anggota

tim, peserta pada pertemuan, sta) keperawatandan sebagainya

1engikut yang paling berharga menurut (rossman & 9aliga"

%empunyai keahlian

%elibatkan diri secara langsung

+erpartisipasi akti) dalam suatu kelompok-tim
http://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Ricky_W._Griffin&action=edit&redlink=1http://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Ricky_W._Griffin&action=edit&redlink=1http://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Ricky_W._Griffin&action=edit&redlink=1http://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Ricky_W._Griffin&action=edit&redlink=1


6/22

%engin:estasikan waktu dan tenaga dalam pekerjaan

+erpikir kritis

%emberitahukan ide5ide baru

*obert ; Kelley membagi )ollower menjadi < tipe, yaitu

! sheep (domba", pengikut yang pasi), tergantung, dan tidak kritis dalam pemikiran sehingga

hanya menjalankan apa yang diperintahkan pimpinan

2 6yes= people, pengikut yang akti) tapi berpikir tidak kritis dan tidak bebas, berusaha

mengantisipasi setiap langkah serta siap untuk membukakan pintu untuk atasannya

> ?lienated )ollower, pengikut yang bebas dalam berpikir tapi pasi) dalam pendekatan, se5

ring kecewa terhadap pemimpin dan tidak memberikan seluruh tenaga dan

komitmennya terhadap organisasi

> 3ur:i:or, pengikut yang mudah menyesuaikan diri dengan segala kondisi organisasi4 effective follower, pengikut yang akti), mandiri, berpikir kritis, dan berkomitmen tinggi ter5

hadap organisasi #ipe kelima merupakan tipe pengikut yang e)ekti) dan dibutuhkan

suatu organisasi untuk mencapai tujuannya

%enyadari arti penting pengikut bagi tujuan bisnis, manajemen perlu secara

serius mengembangkannya #erdapat 4 langkah untuk mengembangkan e))ecti:e )ollowership

! mende)inisikan kembali peran pengikut dan pemimpin dengan seimbang tetapi dengan

kesadaran bahwa akti:itas keduanya berbeda

2 mengembangkan keterampilan untuk menjadi pengikut yang e)ekti) melalui pendelegasian

tugas> mengimplementasikan e:aluasi kinerja berdasarkan kapasitas pengikut

4 membangun struktur organisasi yang dapat menggali terciptanya pengikut yang e)ekti) dengan

menciptakan kesempatan yang sama bagi semua pengikut untuk menjadi pemimpin

a)tar pustaka@

.ones, *,Nursing Leadership and Managemen

+arker, ? (!0" Transformational nursing leadership: A vision for the future +altimore

$illiams & $ilkins+ennis, $ (2004" Highlights o) 6? leadership discussion with$arren

+ennis= ?merican 3ociety o) ?ssociation ;Aecuti:es7orum, wwwasaenetorg-)oundation

+ennis, $, 3preitBer, , & Cummings, # (;ds" (200>" The future of leadership Todays top

leadership thinkers speak to tomorrows leaders 3an 7rancisco .ossey5+ass
http://www.asaenet.org/foundationhttp://www.asaenet.org/foundation


7/22

Kelley, * (!2" The power of followership: How to create leaders

people want to follow and followers who lead themselvesew

Dork oubleday Currency

ursing %anagement and 8eadership

http--jogjaberbagiwordpresscom-category-organisasi- diakses tgl 0> oktober 20!2

"eaders!ip and #ollo$ers!ip112!32!1

4omments

"eaders!ip and #ollo$ers!ip

'arena kebanyakan dari kita adalah pengikut daripada pemimpin, seni followership adalah konsep

yang perlu dieksplorasi dalam diskusi kontemporer kepemimpinan dan manajemen. &urns ( ! )melihat kepemimpinan sebagai 5 suatu disiplin master yang menerangi beberapa masalah terberat dari

kebutuhan manusia dan perubahan sosial 5. &ennis dan "anus ( 167) menggambarkan fenomena

kepemimpinan dipelajari juga, dengan masing#masing interpretasi memberikan sebuah wawasan tetapi

tidak memberikan penjelasan holistik dan memadai . Sashkin dan Sashkin ( ! ) menyatakan bahwa

kepemimpinan adalah faktor penting yang membuat perbedaan dalam kehidupan masyarakat dan

keberhasilan organisasi .

A% &eori Kepemimpinan da!ulu dan Kontemporer

alam rangka untuk memahami fenomena kepemimpinan dan bagaimana perilaku kepemimpinan

perspektif bentuk kontemporer , akan sangat membantu untuk mengetahui bagaimana pandangan

tentang pemimpin dan kepemimpinan telah berubah dari waktu ke waktu . berikut ini merupakan ahgambaran singkat dari beberapa teori kepemimpinan yang lebih signifikan.

'reat an &eori

%eori ini berasumsi bahwa semua pemimpin adalah laki#laki dan semua yang besar ( yaitu , dari kelas

bangsawan ) . engan demikian , orang#orang yang memegang peran kepemimpinan ditentukan oleh

warisan genetik dan sosial mereka . tu tidak masuk akal bahwa orang#orang dari 5 kelas pekerja 5 bisa

menjadi pemimpin , kepemimpinan yang bisa dipelajari , atau bahwa perempuan bisa menjadi pemimpin .

&rait &eori

Selama bagian awal abad ke#! , beberapa peneliti mempelajari perilaku dan sifat#sifat indi+idu

dianggap pemimpin yang efektif . Studi mengungkapkan bahwa para pemimpin ini memiliki beberapa

karakteristik . $eskipun ada kesamaan di antara mereka ( misalnya , mereka cenderung menjadi lebihtinggi , lebih mengartikulasikan , atau memancarkan rasa percaya diri ) , tidak ada daftar standar yang

sesuai dengan semua orang atau yang dapat digunakan untuk memprediksi atau mengidentifikasi siapa

atau bisa menjadi pemimpin yang efektif .

ituasi atau &eori Kontingensi

%eori#teori ini diwujudkan gagasan bahwa hal yang benar untuk dilakukan tergantung pada situasi

pemimpin menghadapi . %eori situasional yang paling terkenal dan digunakan melibatkan menilai sifat
http://julianawaluyan.weebly.com/1/post/2013/11/november-27th-2013.htmlhttp://julianawaluyan.weebly.com/1/post/2013/11/november-27th-2013.html#commentshttp://julianawaluyan.weebly.com/1/post/2013/11/november-27th-2013.htmlhttp://julianawaluyan.weebly.com/1/post/2013/11/november-27th-2013.html#comments


8/22

tugas dan pengikut moti+asi atau kesiapan untuk belajar dan menggunakan itu untuk menentukan gaya

tertentu pemimpin harus menggunakan . $eskipun diskusi luas dan penggunaan teori ini , bagaimanapun

, penelitian kecil ada untuk mendukung +aliditasnya.

&eori &ransformasional

Sebuah cara baru berpikir tentang kepemimpinan muncul pada pertengahan 163#an ketika 8ames

$c9regor &urns menegaskan bahwa hakikat kepemimpinan bukan kemampuan untuk memoti+asi orang

untuk bekerja keras untuk gaji mereka tetapi kemampuan untuk mengubah pengikutnya untuk menjadi

lebih mandiri dalam semua yang mereka lakukan . Pemimpin transformasional , mencari motif potensial

dalam pengikutnya , berusaha untuk memenuhi kebutuhan yang lebih tinggi , dan melibatkan orang yang

penuh pengikut . :asilnya adalah hubungan stimulasi dan ele+asi bersama yang bertobat pengikut

menjadi pemimpin dan dapat mengkon+ersi pemimpin menjadi agen moral 5 ( &urns, 163) . Selanjutnya

&arker ( 166) menegaskan bahwa pemimpin transformasional harus memiliki kesadaran diri yang tinggi

dan rencana untuk pengembangan diri . :arga diri positif ini memenuhi kebutuhan harga diri pemimpin

dan cenderung menghasilkan 5 kepercayaan diri , nilai, kekuatan, kemampuan , kecukupan , dan menjadi

berguna dan penting 5 ( &arker , 166) .

Ilmu Kepemimpinan Baru ;heatley ( 1666) mengambil paradigma ini selangkah lebih maju ketika ia menggambarkan

kepemimpinan sebagai metode berpikir dengan cara yang berbeda , dengan cara yang tidak standar ,

tertib , atau berorientasi pada tujuan , Sebaliknya , dia menyarankan kita berpikir tentang kepemimpinan

dengan cara yang mencerminkan alami peristiwa * mengalir bebas , dinamis , dan menerima sebuah

filosofi apa pun# bisa # terjadi . ia merekomendasikan kita berpikir tentang kepemimpinan melalui

perspektif baru . 'epemimpinan terdiri alami peristiwa di mana pemimpin memiliki pengetahuan dan

berfungsi sebagai pemimpin bila diperlukan . engan demikian , tidak ada kebutuhan bagi orang lain

untuk mengarahkan dan mengendalikan apa yang kita lakukan .

B% Praktek Kepemimpinan dan &ugas

'ou ?n+isioning tujuan # menunjuk kelompok dalam arah yang baru atau menegaskan +isi .

> $enegaskan nilai # mengingatkan anggota kelompok dari norma#norma dan harapan mereka berbagi .


9/22

> $emoti+asi mempromosikan sikap positif .

> $engelola # menjaga fungsi sistem dan kelompok bergerak untuk mewujudkan +isi .

> $encapai kesatuan # pengelolaan diterapkan konflik yang pasti menyertai perubahan dan pertumbuhan

.

> $enjelaskan # mengajar pengikut dan membantu mereka memahami mengapa mereka diminta untuk

melakukan hal#hal tertentu .

> $elayani sebagai simbol # akting dengan cara yang menyampaikan nilai#nilai kelompok dan tujuannya .

> $ewakili kelompok # berbicara atas nama kelompok .

> @enewing # membawa anggota kelompok ke tingkat baru .

%ugas#tugas ini memberikan pedoman khusus untuk orang#orang yang tertarik dalam meningkatkankemampuan kepemimpinan mereka , dan mereka menyoroti pentingnya pemimpin bekerja sama dengan

pengikut .

*% Perspektif &entang #ollo$ers!ip

$eskipun 9ardner ( 166) dan lain#lain telah mengakui pentingnya pemimpin dan pengikut bekerja

sama dalam rangka mewujudkan +isi , literatur biasanya kurang memperhatikan konsep followership ,

dan tidak ada 5 teori 5 dari followership . $ungkin salah satu diskusi awal followership disampaikan oleh

'elley (166! , 166) , yang diuraikan empat jenis pengikut * domba2 sheep , 5yess5 people, alienated

followers, and effecti+e or eemplary followers.

B omba+ s!eepadalah indi+idu pasif yang sesuai dengan apa pun pemimpin atau manajer

mengarahkan tetapi tidak aktif terlibat dalam kerja kelompok .

B , -ess , people, dibandingkan , secara aktif in+ol+edin kerja kelompok dan bersemangat

mendukung pemimpin , mereka tidak , bagaimanapun, memulai ide atau berpikir untuk diri mereka sendiri

.

B Alienated follo$ersberpikir untuk diri mereka sendiri dan sering kritis terhadap apa yang

pemimpin lakukan , mereka tidak , bagaimanapun, berbagi ide#ide secara terbuka , mereka tampak

terlepas , dan mereka 5 jarang mengin+estasikan waktu atau energi untuk menyarankan solusi alternatif

atau pendekatan lain 5 ( 9rossman C Daliga ,!7) .

B .ffective or e/emplary follo$ersadalah para indi+idu yang terlibat , menunjukkan ide#ide baru,berbagi kritik dengan pemimpin, dan mengin+estasikan waktu dan energi dalam kerja kelompok.

Pittman , @osenbach , dan Potter ( 166) juga menggambarkan empat jenis followers * bawahan ,

kontributor , politisi , dan mitra .

B Ba$a!anmirip dengan 'elley 5 domba , 5 melakukan apa yang mereka diberitahu tapi tidak terlibat

secara aktif .


10/22

B Kontributorseperti 'elley 5ya orang , 5 mendukung , terlibat , dan melakukan pekerjaan yang

baik , tetapi tidak bersedia untuk menantang ide#ide dari pemimpin .

B Politisibersedia untuk memberikan umpan balik yang jujur dan mendukung pemimpin, tetapi

mereka mungkin mengabaikan pekerjaan dan memiliki tingkat kinerja yang buruk .

B Seperti 'elley pengikut efektif atau eempry,mitradijelaskan oleh Pittman, et al . ( 166) sangat

terlibat, tampil di tingkat tingg, mempromosikan hubungan yang positif dalam kelompok, dan dianggap

sebagai 5 pemimpin #in # tunggu 5.

Pengikut yang efektif bukan karyawan yang hanya 5 mengikuti aturan 5 dan menerima apapun

manajemen memutuskan . &ahkan , konsep pengikut efektif bahkan mungkin tidak kompatibel dengan

perspektif manajemen yang menganggap puas , karyawan non-uestioning. %api itu jelas sejalan dengan

konsep kepemimpinan , karena pengikut yang efektif dipandang sebagai mitra dengan pemimpin ,

bekerja bersama#sama untuk mewujudkan +isi mereka berbagi . engan demikian , akan sangat

membantu untuk menguraikan perbedaan antara kepemimpinan dan manajemen .

Perbedaan AntaraKepemimpinan dan ana0emen

'epemimpinan dan manajemen adalah fenomena yang terkait tetapi mereka tidak sama . :al ini

penting untuk memahami teori Eeading , following, dan $anaging dan memahaminya ( a) tidak semua

indi+idu memimpin dalam posisi manajemen tentu , dan ( b ) kepemimpinan tidak selalu terikat pada

posisi otoritas . Sementara hanya mereka di posisi manajemen diharapkan untuk menjadi manajer,

kepemimpinan dapat dan harus dilakukan oleh masing#masing dari kita di mana pun kita mungkin

Pemimpin kepera$atan

'eperawatan profesi mengklaim banyak pemimpin sejati . $ereka telah menyatakan +isi yang berani ,

in+estasi besar jumlah energi untuk mewujudkan +isi tersebut , secara efektif terlibat pengikut dalampencarian , sudah bergairah tentang masa depan mereka berharap untuk membuat, dan diserap kritik ,

kemunduran , dan oposisi pada jalan menuju kesuksesan. Florence "ightingale , misalnya , menunjukkan

bagaimana lingkungan yang sehat dapat mempromosikan penyembuhan dan pemulihan , berjuang untuk

perawatan yang tepat dari tentara , dan memberikan dokumentasi yang cermat dari inter+ensi dan hasil

yang meletakkan dasar untuk kegiatan penelitian di masa depan . Eillian ;ald , yang benar#benar

berjalan atap bangunan rumah petak "ew Gork untuk memberikan perawatan kepada orang miskin dan

tak berdaya . menciptakan konsep kesehatan masyarakat dan menunjukkan bagaimana perawatan bisa

membuat perbedaan yang signifikan dalam kehidupan dan kesejahteraan indi+idu dan masyarakat .

alam pendidikan keperawatan , sabel Stewart adalah seorang pemimpin dalam menetapkan standar

kualitas untuk program pendidikan dan berperan dalam menciptakan program studi untuk

mempersiapkan indi+idu untuk mengajar atau peran fakultas .

Kualitas kepemimpinan

9ardner ( 166) mengidentifikasi beberapa atribut pemimpin , termasuk +italitas fisik dan stamina

,kecerdasan , penilaian yang baik , kesediaan untuk menerima tanggung jawab , kompetensi tugas

(yaitu , mengetahui apa yang perlu dilakukan ) , pemahaman akan kebutuhan pengikut = , kemampuan

untuk bekerja secara efektif dengan orang lain , kebutuhan untuk mencapai , kemampuan untuk

memoti+asi orang lain , dan keberanian *


11/22

Kompetensi

alam sebuah presentasi di American Society of Association ?ksekutif Gayasan Forum , salah satu orang

paling berpengaruh di bidang kepemimpinan April !H, ;arren &enni , menawarkan ide#idenya tentang

pemimpin teladan . ia menegaskan bahwa para pemimpin memiliki enam kompetensi sebagai berikut *

1 . Pemimpin harus mendorong +isi yang jelas dengan tujuan yang diberkahi yang dimiliki oleh orang#

orang yang terlibat dengan pemimpin .

! . $embuat orang untuk mendukung +isi atau misi membutuhkan pekerjaan . Pemimpin harus 5 selalu

mengingatkan orang#orang tentang apa yang penting karena orang benar#benar bisa melupakan apa

yang ada untuk mereka. 5 Pengikut juga membutuhkan pengakuan berkala untuk mempertahankan

keterlibatan mereka dengan dan komitmen terhadap +isi .

. Pemimpin harus optimis dan melihat kemungkinan . Pemimpin harus adaptif terhadap perubahan

konstan dalam masyarakat kita , yang 5mengambil sikap tahan banting yang memungkinkan mereka

untuk menghadapi tantangan dan beradaptasi semua itu dengan cara yang menghasilkan keselarasan . 5

H . Pemimpin harus menciptakan budaya keterbukaan . &ennis menegaskan bahwa budaya tersebut

membutuhkan integritas , yang berkembang dari keseimbangan ambisi , kompetensi , dan memiliki 5

kompas moral. 5 'etika ambisi melampaui kompetensi atau menimpa seseorang kompas moral.

7 . Pemimpin harus membimbing orang lain dan mengakui ide#ide dan prestasi mereka . &ennis

mengatakan , 5 $enggambar keluar kualitas kepemimpinan orang lain adalah cara dari pemimpin sejati .

5

I . Para pemimpin yang baik harus selaras untuk mendapatkan hasil . &ennis berbagi percakapan dia

dengan 8ack ;elch , 4?J 9eneral ?lectric sebelumnya . ni manajer perusahaan yang sangat sukses

dan pemimpin mencatat bahwa 5 mendapatkan hasil tergantung pada kepuasan pelanggan , kepuasankaryawan , dan arus kas .

Perbedaan 'ender

Saat ini ada lebih banyak wanita daripada sebelumnya yang merupakan pemimpin yang efektif , dan

diharapkan bahwa jumlah pemimpin perempuan , terutama mereka yang berasal dari kelompok minoritas

, akan terus meningkat ( &ennis , Spreit


12/22

erai! aya

$c4lelland dan &urnham ( 163I) ditentukan bahwa kekuasaan adalah aspek definitif kepemimpinan

karena memoti+asi indi+idu dan memberikan kontribusi untuk karisma mereka. ua sumber utama

kekuasaan adalah posisi seseorang dalam sebuah organisasi dan kualitas pribadi seseorang. $c4lelland

dan &urnham ( 163I) menegaskan bahwa kekuasaan hirarkis , atau jumlah otoritas seseorang dalam

sebuah organisasi , dan kemampuan untuk memberikan imbalan atau 5 hukuman 5 kepada orang lain

yang digunakan untuk mencapai tujuan organisasi . $ereka juga mencatat kekuatan thatpersonal ,

berasal dari pengetahuan , kompetensi , dan kepercayaan seseorang , atau dari rasa hormat pengikut =

untuk dan keinginan untuk berhubungan dengan pemimpin , digunakan untuk mempengaruhi orang lain

en0adi Pemimpin Pera$at

Perawat perlu melihat diri mereka sebagai pemimpin , mengembangkan kemampuan kepemimpinan

mereka , dan merangkul tantangan yang dihadapi mereka dalam perawatan kesehatan hari ini

( 9rossman C Daliga , !7). Kntuk menjadi pemimpin , namun, perawat harus belajar tentang

kepemimpinan dalam program akademis mereka ( Fagin , !) , melalui on# the#job pengalaman ,

melalui mentor , atau melalui cara lain . alam rangka untuk mengembangkan keterampilankepemimpinan mereka , sangat penting bagi perawat untuk mengamati pemimpin ahli , pekerjaan tangan

# di#tangan dengan orang tersebut , dan menerima umpan balik yang konstruktif pada kinerja mereka .

&ennis dan %homas ( !! ) memperkuat gagasan bahwa untuk menjadi seorang pemimpin yang efektif

seseorang harus mampu mendefinisikan dirinya keunikan atau apa yang membuat dia spesial. ia

kemudian harus terus#menerus tumbuh dan meningkatkan keahlian di daerah yang unik sehingga dia

bisa menjadi pemimpin yang mempengaruhi kebijakan pengembangan , praktik berbasis bukti , dan

penyebaran pemahaman baru .

aftar Pustaka1

9rossman, S. (!7). e+eloping leadership through shadowing a leader in health care. n :. Feldman C$. 9reenburg (?ds.),

Educating for leadership (pp. !IIL!3). "ew Gork* Springer Publishing.

9rossman, S., C Daliga, %.$. (!7). The new leadership challenge:Creating the future of nursing(!nd

ed.). Philadelphia* F.A. a+is.

&ennis, ;., C %homas, @. (!!). Geeks and geezers: How era,values, and defining moments shape

leaders. 4ambridge, $A*

:ar+ard &usiness School Press.

Fagin, 4. (!). Preparing students for leadership. n 4. Fagin (?d.), Essays on nursing leadership."ew

Gork* Springer

Publishing

$c4lelland, ., C &urnham, . (163I). Power is the great moti+ator. Harvard usiness !eview, "#(!),

1L11.


13/22

&ennis, ;., Spreit


14/22

%!sti#!n !#!n b!ny!# m!n!$er y!n$ bis! men$e)'!r#!n #re!ti.t!sny! 'nt'#

mer'b!( %o)! m!n!$ement #e!r!( y!n$ )ebi( b!i# d!n %!d! !#(irny! !#!n

menci%t!#!n system )e!ders(i% b!r' %!d! %er's!(!!nny!* D!n bis!

me)e%!s#!n ter!)i -o))o/er %!d! t'b'( %er's!(!!n terseb't*

Se)!in %er's!(!!n, %ersoni) y!n$ terd!%!t %!d! %er's!(!!n +'$! memi)i#i

b'd!y! -o))o/er, mere#! bi!s!ny! me)!#'#!n #e$i!t!n men$i#'ti !%! y!n$

te)!( di)!#'#!n o)e( or!n$"or!n$ terd!(')', d!n (!ny! sedi#it ino!si sendiri

y!n$ mere#! #e)'!r#!n* d! beber!%! ti%e"ti%e -o))o/ers(i% y!n$

di#emb!n$#!n o)e( Robert e))y*

1-#ienated )o##o*er

d!)!( mere#! y!n$ ber%i#ir 'nt'# diri sendiri, s'#! men!nt!n$ t!n%!

!)!s!n, sinis d!n ne$!ti-* &ere#! #er!s #e%!)! d!n b'#!n team player*

&ere#! mer!s! b!(/! #e!()i!n d!n b!#!t mere#! tid!# dim!n-!!t#!n

or$!nis!si d!n b!(/! mere#! mer!s! (!ny! dim!n-!!t

o)e( leadermere#!

.on/ormist )o##o*er

&!' me)!#s!n!#!n t'$!s, team player d!n ber's!(! meminim!)#!n

#on1i#* &ere#! men$!bdi, mem%erc!y!i leaderd!n tid!# men+!di

!nc!m!n b!$i leader. &ere#! %erc!y! b!(/! men$i#'ti %erint!( )ebi(

%entin$ dib!ndin$ den$!n (!si) y!n$ (!r's dic!%!i*

Passive )o##o*er

Serin$ diseb't seb!$!iyes man* &ere#! (!ny! me)!#'#!n %e#er+!!n +i#!

dis'r'(, men$i#'ti !%! y!n$ di)!#'#!n or!n$ )!in t!n%!

mem%eret!ny!#!n #en!%! (!) terseb't (!r's di)!#'#!n* &ere#! %erc!y!

b!(/! ide mere#! tid!# ber$'n! b!$i %er's!(!!n


15/22

Pra"matist )o##o*er

&en+!)!n#!n %e#er+!!nny! den$!n c!r! men$i#'ti !%! s!+! emb's!n

!n$in* is! +!di mere#! me)!#'#!n %erm!in!n %o)itis d!)!m or$!nis!si

demi menc!ri #e'nt'n$!n %rib!di sebes!r m'n$#in*

2E3emp#ar( )o##o*er

d!)!( #!te$ori y!n$ se(!r'sny! %!r! followerber!d!* Eem%)!ry

Fo))o/er mer!s! b!(/! #ontrib'si mere#! s!n$!t ber!rti d!n b!(#!n

s!n$!t mend!s!r* 4nt'# it' mere#! me)!#'#!n t'$!s b'#!n !s!) +!di, t!%i

me)ebi(i d!ri y!n$ se(!r'sny!* Se)!in memb!nt' leadermere#! (!r's

memb!nt' follower )!in menc!%!i (!si) terb!i#*

eber!%! ti%e -o))o/er di!t!s bi!s! #it! tem'i di %er's!(!!n"%er's!(!!n

y!n$ !d! s!!t ini, !#!n tet!%i #ondisi terseb't (!ny! ter+!di %!d!

%er's!(!!n y!n$ men+!)!n#!n bisnis %)!n den$!n or$!nis!si y!n$

terstr'#t'r den$!n r!%i, b!i# d!ri sisi %e#er+!!n m!'%'n d!ri sisi

m!n!$ement*

H!) di!t!s bis! didete#si +i#! %er's!(!!n men+!)!n#!n -'n$siny! den$!n

ben!r d!ri !t!s #e b!/!(, +i#! +!)!nny! tid!# ben!r5*b!$!im!n!56

Se%erti conto( :

P!d! seb'!( %er's!(!!n y!n$ di%im%in o)e( or!n$"or!n$ y!n$

terindi#!si demoti!si d!n tid!# m!' !mbi) %'sin$ den$!n %enc!%!i!n t!r$et

y!n$ te)!( ditet!%#!n o)e( ind'#ny!, !t!' %er's!(!!n y!n$ s'd!(

men$!n$$!% diriny! #'!t d!n tid!# memb't'(#!n str!te$i"str!te$i b!r'*

%!#!( ti%e -o))o/er y!n$ coco# diter!%#!n o)e( #!ry!/!nny!5*6

7i#! me)i(!t #ondisi ini m!#! ti%e y!n$ r!s!ny! coco# d!n ber#em'n$#in!n

!#!n ter+!di den$!n #ondisi terseb't !d!)!( ti%e 8 #!ren! !d!ny! #etid!#


16/22

%erc!y!!n #!ry!/!n d!)!m menyi#!%i si#!% demoti!si

%im%in!nny!,se(in$$! mere#! beront!# d!n sinis ter(!d!% sem'! st!temen

y!n$ di#e)'!r#!n o)e( bos, ti%e 3 #!ren! mere#! tid!# m!' !mbi) resi#o

%e#er+!!n, )ebi( b!i# men$!)ir s!+!, d!n men'r't %!nd!n$!n mere#!

%erc'm! 'nt'# me)!#'#!n $ebr!#!n ino!ti-**#!ren! bos tid!# !#!n me)iri#

ino!si terseb't*

!ny!# )!$i #ondisi"#ondisi y!n$ !#(irny! !#!n memb'!t teori Fo))o/ers(i%

di!t!s !#!n ter)i(!t sec!r! ny!t! d!)!m #e(id'%!n beror$!nis!si* H!) ini

(!r's bis! disi#!%i den$!n b!i# o)e( m!n!+emen or$!nis!si s'%!y! teori

-o))o/ers(i% ini bis! men$!r!(#!n se)'r'( or!n$ y!n$ !d! di timny! #e !r!(

ti%e Eem%)!ry Fo))o/ers(i%*

Ini (!ny! %en$emb!n$!n %emi#ir!n d!ri teori di!t!s, se(in$$! dim'n$#in#!n

!d! beber!%! #eter#!it!n y!n$ tid!# ter)!)' si$ni.c!n, se(in$$! di%er)'#!n

%emben!r!n d!ri sisi #ore#si* Terim!#!si(

Alienated Followers (Seri %he Power of

Followership )

72112!17

11262!17

8ika anda sudah menyempatkan mengisi kuesioner yang saya post kemarin, mari kita lihat hasilnya.

'uesioner tersebut di bangun oleh 'elley untuk melihat tingkat independent thinking atau berfikir

independen dan acti+e engangement atau keterlibatan anda secara aktif dalam organisasi. &agilah

jawaban anda menjadi dua, jawaban pertanyaan 1,7,11,1!,1H,1I,13,1,16,! dan jawaban pertanyaan

!,,H,I,3,,6,1,1,17. $engapa tidak dibuat urut saja yaM 'ita ikuti saja apa maunya 'elley.

%adaaaN


17/22

9ambar di bawah adalah kuadran untuk menentukan dimana posisi anda. 9aris horiontal menunjukkan

seberapa tingkat keterlibatan (engagement) anda. Semakin ke kiri, tingkat keterlibatan semakin rendah,

alias pasif. Sebaliknya, semakin kekanan menunjukkan bahwa anda adalah follower yang terlibat aktif

dalam organisasi. 9aris +ertikal menunjukkan seberapa tingkat berfikir kritis dan independent anda.

Semakin ke atas, anda termasuk dalam kategori orang yang memiliki independent critical thinking yangtinggi. Sebaliknya, di bawah menunjukkan ketidakmerdekaan dan ketidakritisan dalam berfikir. "ah,

silahkan petakan sendiri nilai anda.

'elley memetakan hasil kuesioner tersebut kedalam lima jenis followers, Passi+e Followers, Alienated

Followers, 4onformist Followers, Pragmatis Followers dan ?emplary Followers. 'ali ini saya akan

mencoba membahas alienated followers.

'alau anda memiliki sikap cenderung menentang aturan atau kebiasaan organisasi, memiliki sikap

skeptis, sering mengambil peran oposisi bersiaplah menjadi masuk dalam kategori alienated folllowers.

Selanjutnya, kalau atasan selalu menganggap anda* pembuat onar, selalu negati+e thinking,

pemberontak, keras kepala, sulit bekerja dalam tim semakin yakinlah anda dalam grup ini. itambah lagi

firasat anda yang mengatakan bahwa organisasi atau pimpinan* tidak menghargai bakat dan kemampuan

anda, memanfaatkan anda, tidak mengakui kelemahan organisasi2pimpinan dan selalu mengambil

kebijakan yang tidak konsisten. 8ika ya, selamatNanda bagian dari golongan ini.

Singkatnya, alienated followers adalah ketika anda mampu berfikir independent dan kritis, namun tidak

cukup aktif terlibat dalam organisasi dalam menjalankan peran anda sebagamana seharusnya. alam

beberapa hal, para alienated followers ini sering merasa sebagai orang yang terpinggirkan.

$enurut 'elley, kebanyakan alienated followers berawal dari seorang eemplary followers. Sekilas

tentang eemplary followers, ia adalah seseorang yang mempunyai independent dan critical thinking

yang tinggi dan terlibat aktif dalam organisasi. :anya saja ada saat dimana akhirnya dia berubah yang

mengakibatkan dia menarik diri. Alienated followers biasanya menganggap dirinya adalah korban atas

ketidakadilan.

Studi kasus yang diangkat 'elly adalah kisah seorang biographer dalam sebuah perusahaan koran, &arry

Paris. $enurut sang editor, &arry hanya mau mengerjakan sesuatu yang ia sukai. ia tidak pernah

menolak tugas, hanya saja dia kurang begitu antusias terhadap tugas#tugas yang tidak dia sukai. &arry

paling sulit kalau bekerja dalam satu tim atau dibawah pengawasan. &arry sebenarnya berbakat. Atau

mungkin itu sikapnya disebabkan karena kesombongannya sebagai orang yang berbakat.

$ari kita lihat bagaimana +ersi &arry sendiriM a katakan* Akhirnya saya baru menyadari bahwa

perusahaan surat kabar adalah sama dengan bisnis dan politik yang identik dengan hypocricy. :mmmN

apa itu hypocricy, menurut webster diartikan sebagai munafik. GahNbegitulah, rupanya penyebabnya


18/22

karena nilai#nilai yang dianutnya tidak sesuai dengan misi yang dibawa perusahaan. a dihadapkan pada

dilema ideologi yang dipegangnya.

Penyebab Alienasi

$engapa seseorang mempunyai sikap sebagai seorang alienated followersM Salah satunya adalah tidak

sesuainya harapan dengan realitas. 'elley mencontohkan 8ones, seorang karyawan ntel yang

digambarkan oleh sang eksekutif sebagai seorang yang sangat berbakat dan kemampuannya sangat

diandalkan oleh perusahaan. :anya saja, entah mengapa dia berubah. $enurut sang atasannya, 8ones

selalu merasa paling tau dan paling benar. alam setiap meeting, jika ditanya tentang pekerjaannya ia

selalu menjawab dengan bahasa sangat sarkastis.

@upanya setelah dikonfirmasi kepada 8ones, ia merasa telah dikecewakan perusahaan. 'atanya, tahun

lalu ia ditugaskan untuk mengerjakan proyek mega penting. Super+isor pun mengatakan bahwa orang#

orang yang terlibat akan mendapatkan promosi dan bonus. engan iming! seperti itu dia dan team

mengerahkan segenap kemampuannya bekerja siang malam hingga I#3 jam seminggu. Sering ia

harus lembur sabtu minggu. Sayangnya, proyek tersebut dihentikan setelah sembilan bulan berjalan.

Padahal, menurut 8ones proyek tersebut adalah proyek terbaik yang pernah ada. isituah awal

kekecewaannya.

'arena kebanyakan alienated followers bermula dari eemplary followers, maka untuk

mengembalikannya pun perlu membalik semua penyebab. 8ika masalah kepercayaan yang ternodai, ya

harus dikembalikan. 8ika masalah harapan yang tidak terpenuhi, ya harus diusahakan. 8ika tujuan yang

tidak selaras, ya diharmoniskan. %anpa upaya seperti ini alienated followers akan selalu ada.

Solusi di atas tentu dari sisi apa yang harus dilakukan oleh organisasi. &agaimana secara indi+iduM 'ata

'elly* continuing to +ent your hostility o+er the broken trust and unmet epectations generally lead

nowhere. Although you may feel moments of satisfaction from getting a job in here or there, it is ultimately

a losing proposition. Gou are unhappy and you are making others unhappy both at work and at home.

Eha, ini lagi yang penting menurut aniel 9oleman dalam %he "ew Gork %imes $againes disebutkan

bahwa* people who are chronically hostile, who sees the world through a lens of suspicion and cynicism

are particularly +ulnerable to heart disease. 9oleman isnOt just talking about people who bang the table or

start fights. /more subtle types of hostility#scepticism, mistrust, a propensity to make snide comments#are

just as damagingO.

&aiklah, saya artikan, secara indi+idu memilih menjadi alienated followers sama halnya menyiksa diri.

$ungkin kita merasa puas dengan bersikap seperti itu, padahal sebaliknya. %idak hanya diri sendiri yang

tidak bahagia, tapi orang sekitar pun kecipratan akibatnya.


19/22

Eebih lanjut lagi, kata anie 9oleman seseorang yang mengidap chronical hostiliy, (sulit diterjemahkan,

intinya ciri! yang dimiliki alienated followers lah), yang melihat dunia dari sudut pandang yang selalu

penuh kecurigaan dan sinisme sangat rentan dengan penyakit jantung.

8adi, menurut 'elly anda punya dua pilihan untuk membahagiakan diri anda* resign sebelum di paksa

berhenti, atau menggeser kuadran ada dan menempati posisi eemplary followers.

:mmmNmulai sekarang, mungkin anda bisa mengamati sekitar. Siapakah orang#orang yang memiliki

karakter Alienated Followers, atau anda sendiriM KpsN.salah tunjuk, lupa bahwa dua tahun lalu saya

sempat mogok menggarap majalah kantor dan terlibat kegiatan ulang tahun gara#gara kecewa niat baik

bertepuk sebelah tangan.

Komunitas Alumnus Kir-32

February 17, 2013

Pemimpin;Pengikut

Sebuah mesin organisasi memerlukan kontrol kepemimpinan atas pengikut dan sebaliknya juga

demikian. Seorang dikatakan memimpin suatu organisasi karena ada yang dipimpin, yakni pengikut.

Bahkan dalam suatu level struktur organisasi, jabatan tertentu memegang dua peran sekaligus yaitu

sebagai pemimpin juga sebagai pengikut. Seorang manajer adalah pemimpin bagi supervisor,

sekaligus pengikut direktur. Atasan dan bawahan bisa jadi terletak pada orang yang sama.

Pemimpin yang berhasil dalam suatu organisasi adalah pemimpin berkarakter kuat dengan pengikut

yang efektif. Peran pemimpin dan pengikut adalah masalah SDM organisasi. Masalah SDM ialah

persoalan dengan segudang disiplin ilmu. Ilmu yang berkaitan dengan SDM bisa bermula dari

antropologi, budaya, sosiologi, psikologi, manajemen, hukum, organisasi dan administrasi. Namun,

hubungan antara keduanya, pemimpin-pegikut lebih banyak ditinjau dari sudut pandang psikologi.

Pemimpin tidak ada tanpa pengikut. Bersama-sama mereka membentuk hubungan timbal balik

dalam suatu kelompok dan keberhasilan kelompok tergantung pada tindakan kedua orang yang

memimpin dan mereka yang mengikuti.

Robert E. Kelley, dari Carnegie Mellon University, dalam artikelnya di Harvard Bussiness Review

(1988) yang berjudul In Praise of Follower menyebutkan:

Bosses are not necessarily good leaders; subordinates are not necessarily effective followers. Many

bosses couldnt lead a horse to water. Many subordinates couldnt follow a parade. Some people

avoid either role. Others accept the role thrust upon them and perform it badly.
https://www.facebook.com/Komunitas-Alumnus-Kir-32-104708752942648/?fref=nfhttps://www.facebook.com/permalink.php?story_fbid=427523900661130&id=104708752942648https://www.facebook.com/Komunitas-Alumnus-Kir-32-104708752942648/?fref=nfhttps://www.facebook.com/Komunitas-Alumnus-Kir-32-104708752942648/?fref=nfhttps://www.facebook.com/permalink.php?story_fbid=427523900661130&id=104708752942648


20/22

Four steps that can develop good followers are: 1) redefining followership and leadership roles as

equal but different activities, 2) teaching the skills that make effective followers, 3) carrying out

performance evaluation on the basis of followership capacities, and 4) building organizational

structures (like leaderless groups and rotating leadership assignments) that encourage followership.

Dari Muhammad Zainul Majdi (2013) dan sumber lain, Kelley mengklasifikasi pengikut menjadi lima

tipe dasar pengikut, diantaranya:

1. Pasif (Passive) atau tipe domba (sheep)

Pengikut yang masuk kategori ini memiliki sejumlah ciri: pasif, tidak kritis, sangat tergantung, kurang

memiliki inisiatif, tidak berkomitmen, tidak antusias, tak mempunyai rasa tanggung jawab. Hanya

melakukan apa yang diberitahu dan tidak lebih. Menjalankan peran apa adanya. Sudah merasa

puas dengan hanya mengikuti jejak orang lain.

2. Konformis (Conformist) atau tipe serba setuju (yes people)

Tipe pengikut ini lebih bebas, lincah, dan aktif dibanding tipe pertama. Namun, masih kurang suka

berusaha dan sangat bergantung pada pemimpin, suka menghormat berlebihan dan bersikap

merendah di hadapan pemimpinnya. Pengabdiannya kepada pemimpin tidak disangsikan dan teguh

dalam memberi dukungan kepada pemimpinnya. Banyak pemimpin lemah dan kurang percaya diri

suka dengan tipe pengikut semacam ini.

3. Terasing (Alienated) atau tipe pengikut penyendiri (alienated followers)

Pengikut terasing adalah tipe yang independen, pasif, tidak memilki komitmen terhadap pemimpin,

tujuan kelompok, dan anggota kelompok. Namun, pengikut bertipe ini sangat kritis yang enggan

tampil untuk memperjuangkan sikap dan pikirannya. Selalu bersikap sinis dengan menyetujui opini

publik dan terjerumus dalam ketidakpuasan, tetapi diam atau tak bersuara. Mereka tidak mau tampil

sebagai oposan bagi langkah dan kebijakan pimpinannya.

4. Pencari Selamat (Pragmatic) atau tipe pragmatis (survivors)

Pengikut semacam ini terletak di tengah dari semua tipe dan tidak memiliki karakteristik yang jelas,

bebas atau bergantung dan aktif atau pasif. Mereka tidak bersifat negatif konformis, pasif atau

terasing dan bukan teladan yang baik. Mereka memiliki latar belakang yang berkontribusi dari apa

yang didapat dan kapan mendapatkannya. Kategori ini adalah tipe orang (anggota) kebanyakan

(rakyat jelata) dari sebuah kelompok.

Tipe pengikut jenis ini mengikuti ke mana arah mata angin berhembus. Mereka menganut prinsip

mencari selamat daripada menyesal. Agar tetap eksis, mereka bisamenjadi kelompok yang pasif

jika kondisi tidak kondusif untuk kritis dan di saat lain bisa secara agresif menyerang.


21/22

5. Teladan (Exemplary) atau tipe Pengikut Efektif (effective followers)

Tipe terbaik dan paling ideal dari pengikut yang dimiliki pemimpin dan tugas pemimpin adalah

mengubah semua tipe di atas menjadi tipe terakhir ini. Pengikut teladan ini memiliki inisiatif, berani

mengambil risiko, dan mempunyai kemampuan menyelesaikan masalahnya sendiri. Mereka mampu

menjalankan tugas dan kewajiban yang didelegasikan secara tegas dan bersemangat sertamemperjuangkan kemajuan diri. Sikap independen dan aktif serta dapat konstruktif ketika berbeda

pendapat dengan pimpinan atau kelompok lain. Mereka adalah bintangnya pengikut.

Dengan demikian nampak bahwa pengikut juga penting untuk diperhitungkan dalam implementasi

kepemimpinan sebuah organisasi. Pemimpin akan mengalami kesulitan menjalankan roda

organisasi bahkan bisa frustasi, jika mendapatkan pengikut pasif. Pemimpin juga bisa terlena,

mabuk, dan terjebak ilusi dari realitas jika di belakangnya terdapat pengikut konformis. Pemimpin

tidak boleh buta dan tuli dengan ketidakpuasan pengikut apalagi jika yang terjadi keheningan yang

suatu saat bisa meledak layaknya bom waktu. Oleh karena itu pengikut terasing harus difasilitasibuah pikiran, gagasan, dan sikap kritisnya untuk disuarakan. Menghadapi pengikut pencari selamat

yang selalu berorientasi pada strategi politis dan kalkulasi ekonomis, akan membuat pemimpin

mencurahkan energi yang besar. Energi akan habis hanya untuk mendeteksi dan mengenali siapa

kawan dan siapa lawan.

Asma Nadia dalam Pemimpin Terbaik dengan Pasukan Terbaik (2013), menuturkan Muhammad al-

Fatih semasa kecil diajak memandangi benteng Konstantinopel oleh Gurunya sambil berkata,

Lihatlah di seberang sana, Rasulullah pernah bersabda bahwa benteng itu akan ditaklukan seorang

pemimpin yang merupakan sebaik-baiknya pemimpin dan tentaranya adalah sebaik-baiknya tentara.Saya percaya, pemimpin itu adalah kamu. Usia 19 tahun Fatih menjadi Sultan dan usia 21 tahun

membebaskan Konstantinopel dengan hasil gemilang.

Ada kisah menarik ketika pasukan akhirnya berhasil menguasai Konstantinopel. Saat itu hari Jumat.

Untuk menentukan siapa yang pantas mengisi khutbah dan menjadi imam shalat, sang Sultan

bertanya, Siapakah yang sejak akhir baligh hingga hari ini pernah meninggalkan shalat wajib lima

waktu, silakan duduk!

Tak seorangpun duduk. Lalu Muhammad al-Fatih kembali bertanya, Siapa yang sejak baligh hingga

hari ini pernah meninggalkan shalat sunah rawatib? Silakan duduk! Sebagian pasukan ada yang

mulai duduk.Muhammad al-Fatih kembali bertanya, Siapa yang sejak baligh sampai hari ini pernah

meninggalkan shalat Tahajud di kesunyian malam? Silakan duduk! Satu persatu tentara duduk,

hingga akhirnya hanya tinggal seorang yang tetap tegak berdiri. Dialah Sultan Muhammad al-Fatih.

Wajar jika Rasulullah menggambarkannya sebagai pemimpin terbaik dengan pasukan terbaik.


22/22

Keberhasilan atau kegagalan sebuah organisasi tidak saja merupakan buah dari efektivitas

pemimpin, tetapi juga gambaran sejauh mana kualitas pengikutnya. Para pemimpin hendaknya

membuka mata, sukses kepemimpinannya sangat tergantung pada komunitas yang dipimpinnya.

See Translation
https://www.facebook.com/permalink.php?id=104708752942648&story_fbid=427523900661130https://www.facebook.com/permalink.php?id=104708752942648&story_fbid=427523900661130

pemimpin dan pengikut

Documents