TEKS UCAPANTIMBALAN PENGARAH PENDIDIKAN JOHOR

DI MAJLIS PENUTUP PERSIDANGAN PEMIMPIN PENDIDIKAN NEGERI JOHOR,

PADA 10 FEBRUARI 2004, DI HOTEL SOFITEL, SENAI.

1. SALUTATION.

2. Persidangan kali ini menghimpunkan pelbagai lapis pemimpin

pendidikan di negeri Johor. Tema persidangan ialah `

Kepemimimpin Berwibawa, Pendidikan Cemerlang’.

Sebenarnya, tidak ada satu konsensus yang jelas dan tepat

berhubung dengan apakah kepemimpinan dan bagaimanakah

istilah itu hendak ditakrifkan. Seperti kata Stogdill `Terdapat

banyaknya definisi kepemimpinan dengan sama banyaknya

orang yang cuba mendefinisikannya’ .

3. Salah seorang penulis popular iaitu Maccoby, telah berjaya

melukiskan imaginasinya tentang beberapa jenis pemimpin

dalam organisasi. Pertama: Pemimpin yang dipanggil

sebagai Ahli Kraf (The Craftsman). Pemimpin jenis ini terkenal

kerana berorientasikan tugas dan menitikberatkan kepada kualiti

dan suka mencipta rekod yang baik serta suka mencipta rekod

yang baru. Kedua: Pejuang Di Hutan (The Jungle Fighter).

Pemimpin jenis ini suka kepada mencari dan mendapatkan

kuasa. Ini kerana menurutnya, hidup dan bekerja itu seperti

berada di dalam satu hutan belantara. Sama ada hendak

menjadi seekor singa yang menakluk dan membina, atau seekor

serigala yang menggunakan taktik politik untuk memajukan

dirinya. Ketiga : Pemimpin jenis Orang Syarikat (The Company

Man). Pemimpin jenis ini suka kepada kerjasama, komitmen,

dedikasi, kestabilan dan kesejahteraan. Dan Keempat :

1

1

Pemburu (Gamesman). Jenis pemimpin yang inilah menurut

Maccoby merupakan seorang pemimpin jenis baru – yang suka

cabaran, suka bersaing dan suka mencari kaedah dan

penemuan baru. Matlamatnya ialah mencari kemenangan

dan menjadi juara. Untuk menjadi juara dia mencipta strategi

dan taktik untuk mencapai matlamatnya.

4. Sebagai contoh, sedikit masa dulu kita belajar daripada orang

Jepun melalui `Dasar Pandang Ke Timur’, kerana negara itu

terkenal sebagai `gamesman’ dalam persaingan global.

Jika saudara-saudara ada masa, tontonlah siaran JAPAN HOUR di

Channel 11 NewsAsia tv Singapura setiap hari Ahad?. Siaran itu

khusus menceritakan segala jenis makanan kesukaan orang Jepun

yang kebanyakannya berasaskan ikan dan makanan laut. Memang

sejak beratus tahun dahulu orang-orang Jepun sangat suka makan

ikan mentah segar. Lama kelamaan, perairan yang berdekatan dengan

pantai negeri Jepun sudah tidak lagi dapat menampung bekalan ikan

yang banyak untuk penduduk Jepun. Jadi, kapal-kapal menangkap

ikan di sana terpaksa dibina lebih besar lagi supaya boleh belayar

lebih jauh ke tengah lautan. Lebih jauh nelayan pergi, maknanya lebih

lamalah masa yang diambil untuk membawa ikan tangkapan itu balik

ke pantai. Bila pelayaran balik mengambil masa hingga beberapa hari

lamanya, ini mengakibatkan ikan tangkapan menjadi tidak segar lagi.

Orang Jepun tidak mahu makan ikan yang tidak segar. Lalu, untuk

menyelesaikan masalah itu, syarikat-syarikat penangkapan ikan telah

memasang peti ais di dalam kapal-kapal mereka. Dengan cara itu

mereka boleh menangkap banyak ikan dan menyimpannya di dalam

peti-peti ais tersebut. Dengan adanya peti-peti ais, membolehkan

mereka pergi lebih jauh dan lebih lama di tengah laut. Walau

bagaimanapun, orang-orang Jepun dapat membezakan rasa ikan

2

2

segar dengan rasa ikan yang dibekukan. Mereka memang tidak suka

ikan beku. Sebab itu, ikan beku harganya lebih murah. Maka, syarikat-

syarikat penangkapan ikan akhirnya memasang tangki-tangki air pula

di dalam kapal mereka. Dengan cara itu, ikan-ikan yang ditangkap

boleh dimasukkannya ke dalam tangki air supaya ia dapat terus hidup

dan segar. Tetapi, apabila sudah terlalu banyak ikan dimasukkan,

tangki jadi sesak sehingga tidak cukup ruang untuk ikan berenang.

Akhirnya ikan jadi letih dan lesu, walaupun masih hidup lagi. Yang

istimewanya orang-orang Jepun ini, lidah mereka masih boleh lagi

membezakan antara rasa daging ikan hidup yang cergas dengan rasa

daging ikan hidup yang letih. Menurut mereka, ikan-ikan yang letih dan

tidak dapat bergerak hingga beberapa hari di dalam tangki, boleh

hilang rasa sedapnya.

Jadi, apakah yang dilakukan oleh syarikat-syarikat penangkapan ikan

untuk menyelesaikan masalah itu? Mereka masukkan seekor anak

ikan jerung ke dalam setiap tangki air. Anak jerung yang sedang

lapar itu akan mengejar dan makan beberapa ekor ikan di dalam tangki

itu. Tetapi yang jelasnya, ikan-ikan lain tiba-tiba jadi cergas dan

terus cergas, hinggalah kapal tiba di pangkalan. Sebabnya, kerana

terpaksa menghadapi cabaran untuk `survival’ daripada dimakan

oleh anak jerung tadi.

Mari kita ambil beberapa pengajaran daripada cerita ini dalam

konteks gamesman dan dalam konteks KITA SEBAGAI PEMIMPIN

DAN AGEN PERUBAHAN. Pengajaran yang pertama: Jika kita

hendak menjadi gamesman, jangan samasekali membenarkan ahli-ahli

organisasi kita cepat berasa selesa, kurang minat serta berhenti

berusaha kuat setelah matlamat atau misi yang dihajati tercapai. Jauhi

diri daripada berada di zon selesa (comfort zone). Jangan jadi seperti

3

3

peniaga, bila perniagaan sudah berjaya, ramai antara mereka tidak lagi

hendak berusaha berhempa pulas lagi. Mereka tidak mahu bekerja

keras lagi , dan hendak selesa berehat sahaja.

Pengajaran yang kedua: Satu pemerhatian oleh L. Ron Hubbard

di awal tahun 1950an dahulu mendapati bahawa. "Manusia akan

berjuang bersungguh-sungguh, hanya jika dia berada di dalam

persekitaran yang mencabar’. Semakin intelligent dan tinggi

kemahiran seseorang itu, sebenarnya semakin seronok dia

menyelesaikan masalah dan cabaran yang dihadapinya.

Justeru, sekarang kita terimalah cabaran, terjunlah ke dalam cabaran

itu, lawan dan kalahkan dia. Rasakan keseronokannya menghadapi

cabaran. Jangan cepat putus asa bila cabaran yang datang itu

besar atau sukar. Misalnya, cabaran dalam perubahan-perubahan

di dalam pendidikan negara akhir-akhir ini, seperti PPSMI, MPV,

Pendidikan Wajib, SSM, Semakan Kurikululm, dsb. Dapatkan

keazaman, kekuatan dan pertolongan daripada orang lain. Jadi,

sahutlah cabaran, masukkan ikan jerung ke dalam tangki kita, dan

lihat, berapa jauh kita boleh pergi.

5. Pengurusan kita adalah cerminan kepemimpinan kita. Dalam bahasa

Inggeris `pengurusan’ disebut sebagai `MANAGEMENT.

`Management’ ialah pecahan `Manage’, `Men’, dan `T’. Rustom S.

Davar, seorang penulis dari New Delhi, bertanya di dalam bukunya,

`Creative Leadership’, `Who can manage men best?’. Beliau yakin

jika soalan itu dijawab dengan jujur, jawapannya ialah `Women’. `More

women manage men, than men manage women’. Saudara-saudara

boleh tidak setuju dengan jawapan ini. Seterusnya Rustom S. Davar

menghuraikan lagi , dalam budaya di negeri India, seseorang isteri itu

pada umumnya mengakui bahawa suami mereka ialah `boss’,

4

4

walaupun di zaman moden ini, isteri-isteri di sana mungkin tidak

semestinya lagi tunduk menyentuh hujung kaki suami. Davar

menjelaskan lagi, kalau kita tanyakan isteri, siapakan Pengurus atau

Manager di rumah, dia akan segera menjawab, `suami saya’. Sebab

suami saya membuat semua keputusan penting. Saya membuat

keputusan-keputusan kecil sahaja, seperti ke mana kami nak berkelah

di musim cuti, apa nak masak hari ini, berapa jumlah perbelanjaan

harian rumah, dan sebagainya’. Berbalik kepada perkataan

MANAGEMENT, huruf T di hujung itu, memberikan definisi dengan

jelas, iaitu T for `Tactful’ atau berhati-hati, bijaksana. Di dalam cerita

tadi, si isteri telah mengurus atau memimpin suaminya secara `tactful’,

untuk memartabatkan status dan ego suaminya. Justeru, secara

mudah, dapat dikatakan bahawa management boleh dilihat sebagai

mengurus manusia secara hati-hati dan bijaksana. Seorang

pemimpin yang terbaik ialah orang yang dapat memandu orang-

orang lain ke arah mencapai objektif-objektif tertentu, tanpa

mereka sedari, mereka sedang dipimpin atau dimotivasikan.

Dengan memberi motivasi, pemimpin itu dapat menggerakkan orang-

orangnya supaya melakukan apa yang dia mereka lakukan. Inilah seni

pengurusan yang paling tinggi di dalam pengurusan dan

kepemimpinan. Seorang pemimpin ialah seorang pengurus

walaupun seorang pengurus belum semestinya menjadi seorang

pemimpin.

6. Ada 3 proses penting dalam kepemipinan. Iaitu mempengaruhi,

keberkesanan komunikasi dan pembentukan matlamat. Seorang

pemimpin mesti ada pengaruh dan berupaya mempengaruhi kerana ia

adalah sumber KUASA. Seseorang yang berpengaruh tidak

semestinya ada kedudukan pangkat secara hakiki. Dan dia layak

5

5

dipanggil pemimpin. Sebaliknya, jika seseorang itu ada kuasa atas

tiket kedudukan dan pangkat secara hakiki, dan tidak kerana sifat

peribadinya seperti karisma sebagai ketua,… belum tentu kita ada

pengaruh. Maka belum layak digelar pemimpin. Seorang pemimpin

harus berkebolehan berkomunikasi secara berkesan untuk mencapai

matlamat organisasi. Komunikasi boleh jadi sehala dan mungkin dua

hala. Komunikasi dua hala dikatakan kaedah yang disyorkan. Akan

tetapi tidak semestinya komunikasi dua hala itu baik dalam semua

situasi. Kuncinya ialah SITUASI. Dalam keadaan tertentu komunikasi

dua hala tidak bijak digunakan,sebaliknya komunikasi sehala lebih

diperlukan, misalnya, untuk membuat keputusan di dalam pengurusan

krisis. Bekas Presiden Amerika, S.Truman, hanya mengambil masa

beberapa minit sahaja untuk membuat keputusannya sendiri

menggugurkan bom atom di Hiroshima dan Nagasaki. Begitu juga,

ada masa-masanya komunikasi sehala sudah memadai. Misalnya

dalam urusan-urusan rutin dan berstruktur dalam organiasai. Justeru,

Walau apapun bentuk komunikasi yang dipilih, kunci kejayaan

kepimpinan kita ialah MUAFAKAT. MUAFAKAT LEBIH BAIK

DARIPADA BERSEORANGAN. Kata orang tua-tua: `Mencari kata

muafakat, Menokok barang yang kurang, Mengulas mana yang

senteng, Menghubung mana yang pendek’. Seperti kata-kata

Allahyarham HAMKA, ` Kehidupan itu adalah laksana tenunan kain

yang saling bersambung. Manusia tidak kelihatan tetapi yang kelihatan

ialah tenunan yang dihasilkan.

6

6

Aspek kepemimpinan yang ketiga ialah pembentukan matlamat

organisasi. Pemimpin diminta supaya sentiasa berfikir. Pemimpin

harus berfikir tentang idea. Minda yang lemah bercakap tentang

rutin dan perkara biasa. `The quickest way to kill human spirit is

by doing mediocre works’. Minda yang sempit bercakap tentang

orang lain. Pemimpin harus berusaha menyuburkan pemikiran

subordinatenya juga supaya mereka selari dengan misi dan visi

organisasi.

Memetik kata-kata Masatoshi Yoshimura, iaitu, ` Kegagalan untuk

menggunakan pemikiran kita, iaitu aset yang sangat berharga

tetapi terbiar, sama ada kerana tidak ada kesedaran terhadapnya

atau tidak pandai menggunakannya, sesungguhnya bukan sahaja

satu pembaziran besar, tetapi satu pengkhianatan terhadap diri

manusia sendiri’. Kata-kata ini memberikan kesedaran kepada kita

tentang sejauhmanakah kita menghargai otak kita untuk digunakan

secara optimum di dalam kehidupan dan kerja kita. Banyak negara

membelanjakan berbilion-bilion malah bertrilion-trilion ringgit untuk

projek-projek mega. Sebagai contoh, Amerika Syarikat

membelanjakan 60 bilion dolar untuk membina stesen angkasa

lepasnya, United Kingdom membelanjakan 100 juta pound untuk

membina Galeri Seni, 450 juta pound untuk membina kubah atau

dome yang terbengkalai, dan 100 juta pound untuk membaikpulih

muzium. Kesemua itu tidaklah bererti tidak penting atau membazir,

tetapi soalannya ialah berapa banyakkan yang kita telah

belanjakan untuk memperbaiki pemikiran manusia ? berapa

banyakkah kita telah belanjakan untuk mempertingkatkan

pemikiran kita? Hatta di sekolah dan di universiti sekalipun?

7

7

7. Saya ingin mengingatkan diri saya dan saudara-saudari sebagai

pemimpin perubahan. Dekatilah dan mahirkan diri kita dan anak-

anak buah kita di dalam bidang ICT. Pendidikan kita sedang

bergelumang di dalam dunia digital. Malah menjelang tahun 2000 yang

lalu, beberapa fenomena baru di dalam ICT telah mempengaruhi

kehidupan masyarakat dan sekolah:

Pertama: business dunia memikul tanggungjawab yang paling besar

dalam menentukan jenis pendidikan yang diperlukan oleh sesebuah

negara untuk kekal bersaing di dalam ekonomi baru.

Business lebih besar pengaruhnya daripada kerajaan, membentuk

perubahan-perubahan di dalam pendidikan yang diperlukan di dalam

K-ekonomi. Sistem sekolah, sama ada bantuan kerajaan atau swasta,

sedang ketinggalan di belakang berbanding dengan transformasi di

dalam pembelajaran yang sedang pesat berkembang di luar sekolah,

di sektor-sektor swasta. Misalnya, kemahiran komputer sangat kritikal

kepada persaingan negara hari ini, tetapi hanya satu bahagian kecil

daripada 60 juta pemilik PC di dunia menjelang tahun 2000

menggunakan komputer di sekolah. Kebanyakannya menggunakannya

di rumah atau di tempat kerja. Menjelang tahun 2000, sektor swasta

akan mengatasi sektor awam dan menjadi institusi yang lebih

bertanggungjawab terhadap pembelajaran.

Kedua: Pembelajaran di tempat kerja sedang diterjemahkan semula

daripada K-12 kepada K-80, atau pembelajaran sepanjang hayat, di

mana yang terlibat ialah para pelanggan, pekerja, dan pelajar.

Sebagai contoh perkembangan di Amerika Syarikat: Sewaktu Ekonomi

Pertanian, pendidikan dari 7 ke 14 tahun, sudah cukup untuk

memenuhi keperluan kerja selama 40 tahun berikutnya. Di dalam

Ekonomi Perindustrian: pendidikan berkembang dari 5 tahun hingga 22

8

8

tahun. Di dalam Ekonomi Maklumat: kederasan perubahan teknologi

bermakna pendidikan harus dipertingkatkan sepanjang usia bekerja.

Masyarakat harus meningkatkan kuasa pembelajaran mereka untuk

mengekalkan kuasa pendapatan mereka. Pekerja menjadi masyarakat

yang terbesar untuk terus belajar, sebab, pengetahuan bertambah

sekali ganda setiap 7 tahun, terutamanya di bidang teknikal, apa yang

dipelajari pada tahun pertama di Universiti, akan basi atau ketinggalan

menjelang dia di tahun akhir. Di sektor gunatenaga manusia pula, lebih

cepat lagi. Sesebuah syarikat yang hendak terus mampu bersaing,

pekerja-pekerjanya mesti terus belajar. Di syarikat-syarikat

besar/multinational, peruntukan yang besar disediakan di dalam

Training & Development. Misalnya, Motorola menyediakan sebanya

$120juta untuk melatih pekerja, setahun. Arthur Andersen

membelanjakan 6.5% daripada pendapatannya untuk latihan, dan

Saturn memerlukan 100 jam setahun untuk latihan semasa bekerja

(on the job training).

Ketiga: Apa juga business boleh menjadi K-business dengan

memasukkan data dan maklumat untuk menjadikan produk dan

perkhidmatan lebih berguna. Hasilnya, produk berasaskan

pengetahuan, mendidik pengguna menjadi pengguna yang lebih

bijak.dan berilmu pengetahuan.

Pengguna akan menjadi kumpulan terbesar yang belajar menjelang

abad ke-21. Mereka harus belajar untuk menggunakan sesuatu

produk. Contohnya, mesin faksimili ialah produk berasaskan

pengetahuan. Pengguna harus dilatih sebelum dapat menggunakan

mesin itu. Pada masa akan datang, berjuta-juta lagi produk yang akan

mengajar pengguna, dengan itu menambahkan nilai ekonomi dan nilai

kepada pelanggan sendiri. Sekarang inipun, pengguna harus belajar

9

9

dahulu sebelum dapat menggunakan set tv canggih yang dibelinya.

Banyak `Features’ baru yang memerlukan pengguna faham dahulu,

sebelum dapat menonton tv yang canggih itu. Menggunakan telefon

tangan (hand-phone) juga perlukan pengguna belajar dan memahami

betul-betul spesifikasi yang disediakan. Jika tidak memahami buku

manual, pengguna tidak dapat menikmati kecanggihan telefon tangan

itu.

Keempat: Satu generasi teknologi yang smart dan bersifat manusia

akan merevolusikan pembelajaran pekerja dan pengguna di dalam

business sebelum ia memberi kesan kepada guru dan pelajar di

sekolah-sekolah. ` K-Ekonomi ‘ dan `E-Learning’.

Teknologi tidak akan menjadikan guru dan sekolah absolete, tetapi

akan mentakrifkan semula peranan mereka. Dengan penggunaan

teknologi yang bertambah untuk sampai kepada pelajar secara

terus/langsung, sekolah-sekolah akhirnya akan dilangkah (bypassed)

sahaja oleh teknologi ini. Contohnya: dengan lahirnya industri

membuat perisian pembelajaran melalui multimedia interaktif, atau

`Edutainment’. Majalah-majalah, Program TV, buku, wayang gambar,

software, database, dsb, kesemuanya menyediakan pengetahuan dan

maklumat yang boleh didapati terus oleh pengguna. Cara

menyampaikan mungkin melalui komputer, telefon, tv, faks, e-mel,

internet, dsbnya, yang buat masa ini banyak digunakan di dalam

business daripada sekolah-sekolah dan pelajar-pelajar. Teknologi

elektronik pada asalnya menyediakan data, kemudian menjadi

maklumat dan akhirnya menjadi ilmu pengetahuan.

8. Misi pendidikan kita ialah melahirkan sistem pendidikan berkualiti

bertaraf dunia. Justeru, tugas kita ialah mempastikan pengurusan

yang berkualiti. Bercerita tentang kualiti, orang kaitkan dengan TQM

10

10

dan Edwards Deming yang mempelopori kualiti di negara Jepun

dengan konsep ` do or die’. Jika kita ke ibu kota negara itu, Tokyo

memang kelihatan penuh sesak dan satu tempat yang menjadikan kita

stres, tetapi bandaraya itu juga satu tempat yang mendamaikan,

tenang , satu tempat yang jauh dari jenayah dan keganasan. Tokyo

sebuah tempat yang dihuni oleh manusia yang menepati masa – setiap

orang tiba `on the dot’ dan setiap bas dan keretapi bertolak tidak

pernah lewat. Tokyo juga sebuat tempat orang kuat bekerja. Tetapi,

kata orang Jepun sendiri `Itu tidak benar’. Orang telah salah tafsir

tentang mereka. Yang sebenarnya, `mereka bukan bekerja kuat tetapi

bekerja lama.’. Satu atau dua petang setiap minggu mereka harus

gunakan bersama-sama rakan-rakan sepejabat di bar-bar atau

restoran-restoran, menghadiri majlis-majlis sosial yang dianjurkan oleh

pejabat yang tidak pernah habis-habis, kerana orang-orang keluar

masuk tidak putus-putus di jabatan mereka. Mereka berhak untuk cuti

2 minggu setahun, tetapi tidak ada seorangpun yang dapat habiskan

kesemua cuti tersebut, dan sangat sedikit orang yang meninggalkan

meja kerjanya sehingga jam tujuh atau lapan malam. Semua itu

semata-mata `for the sake of group’, ` group is terribly important’

kata mereka.

Komitmen terhadap kumpulan, lebih jauh lagi kepada organisasi,

dan lebih jauh lagi kepada Syarikat-syarikat international Jepun, sudah

tidak asing dan terkenal kepada masyarakat antarabangsa. Dari

situlah lahirnya bibit-bibit disipilin menepati masa, bersatu hati

(uniformity). Di sebalik itu, lahir pula bibit-bibit tekanan rakan sekerja

(peer pressure), kemahuan untuk diterima dalam kumpulan,

kekurangan ruang untuk diri sendiri baik fizikal mahupun psikologi.

Sebahagian aspek-aspek itu sangat susah sebab ia memerah segala

11

11

kesendirian mereka, hak mereka, malah harapan mereka untuk

membolehkah berbeza. Orang-orang Jepun tidak fikir itu menjadi

masalah jika tidak ada ruang untuk diri sendiri. Maka, buat apa hendak

berbeza daripada orang lain?. Daripada falsafah orang Jepun ini, kita

dapat belajar makna Membina Pasukan (team building) di dalam

pengurusan organisasi yang berkualiti. Walaupun begitu, ini tidaklah

bermakna kita harus meniru kesemua falsafah mereka. Misalnya, kita

tidak mahu bekerja seperti mereka sehingga tiada ruang untuk

`privacy’ dan keluarga.

Sesungguhnya, sebagai pemimpin, membina pasukan yang mantap

adalah tugas kita. Team building harus diwujudkan melalui system

komunikasi yang berkesan. Kita tidak mahu sebuah organisasi yang

melahirkan pak turut di kalangan ahlinya. Visi dan misi organisasi

harus dikongsi dan dihayati bersama. Jangan `tidur sama-sama tetapi

mimpi lain-lain’. Kata Charles Handy dalam bukunya `Beyond

Certainty ` Ia seperti satu pasukan 8 orang pendayung British dalam

pertandingan mendayung sampan. Mereka mendayung secara

menghadap ke belakang (backward ) tanpa bercakap antara satu

sama lain, dengan dipandu oleh seorang pemalu gendang yang duduk

jauh di hadapan, dan mereka tidak perlu tahu ke mana matlamat

perahu itu hendak didayung. Hanya satu sahaja yang mereka tahu,

dayunglah sekuat hati dengan hanya mendengar arahan paluan

gendang, tanpa tahu ke mana muncung perahu dikemudikan ke

matlamat menang dalam pertandingan mendayung sampan. Ini

tentulah agak aneh. Ia sekadar bagus untuk wujudkan pasukan yang

kerjanya hanya tahu mendayung sahaja. Justeru, Charles Handy

ingin mengingatkan kita supaya kita tidak obsess dengan diri kita dan

kemajuan yang kita capai, tetapi kita terlupa untuk melihat arah

organisasi yang hendak dituju.

12

12

9. Tugas pemimpin ialah mewujudkan satu suasana kerja yang

kondusif dan produktif di kalangan ahli-ahli organisasinya.

Cabaran-cabaran di dalam dunia persaingan pada hari ini, tidak dapat

tidak telah mewujudkan satu tekanan yang hebat di kalangan

pemimpin dan subordinate mereka. Stewart Lansley dan Henley

Centre melaporkan dapatan kajiannya di dalam buku yang bertajuk `

After The God Rush’. Soalan yang diajukan kepada kita ialah `

Berapa lajukah anda berjalan? Penduduk kota di Jepun bergerak

paling pantas, diikuti oleh orang Amerika, British, Taiwan dan Italy.

Orang Indonesia bergerak paling lambat berbanding semua.

Mesejnya jelas. Semakin kaya anda, kelihatannya semakin laju

anda hidup. Menurutnya lagi, ` Anda bukan sahaja berjalan lebih

laju, anda juga bekerja lebih lama, berjuang lebih keras dan

menghadapi lebih stres untuk menjadi lebih kaya, atau barangkali

untuk survive di dalam sebuah masyarakat moden hari ini’. Lebih 20

tahun yang lalu, waktu bekerja telah meningkat. Di Amerika Syarikat,

masa untuk perjalanan pergi dan balik untuk bekerja telah naik kepada

23 jam setahun, dan masa bercuti rehat telah turun kepada 3 ½ hari.

Namun, itu belum standing lagi dengan orang-orang Jepun yang

sekarang bekerja 400 jam setahun, lebih berbanding dengan

kebanyakan orang Eropah (bersamaan dengan 10 minggu tambahan)

dan mereka cuma mengambil cuti rehat dibayar gaji sebanyak 7.9 hari

setahun sahaja.

Tidak hairanlah jika ada satu perkataan Jepun yang berbunyi

KAROSHI – yang bermaksud mati kerana lebih kerja, atau separuh

daripada mereka kelihatan hidup dalam ketakutan dengan istilah itu.

Malah di kalangan pekerja British yang lebih rehat dan selesa itu pun,

Profesor Cary Cooper telah mendapati bahawa separuh daripada

Pengerusi Syarikat dan Ketua Eksekutif di sana mengalami stres

13

13

mengejar masa. Satu kajian pada tahun 1995 oleh Massachuset Inst

of Technology menganggarkan kos yang hilang kerana stres di

tempat kerja berjumlah 47 bilion ringgit, sama dengan kos yang hilang

kerana sakit jantung. Bezanya cuma kos kerana sakit jantung

ditanggung oleh pesakit dan penginsuran, manakala kebanyakan kos

kerana stres dan depression tidak nampak dan jatuh tanggungannya

kepada organisasi.

Simptom tingkahlaku keletihan telah sedia diketahui ramai.

Kadangkala kita tidak menyedari bahawa symptom stress itu

datangnya atau puncanya daripada gaya kepemimpinan kita

sendiri. Cara kita berfikir, cara kita membuat keputusan, cara kita

menyelesaikan sesuatu krisis dalam organisasi, dan sebagainya lagi.

Kadangkala kita lakukan ini dengan mempolarisasikan isu kepada

hitam dan putih sahaja, betul dan salah sahaja, dan tidak langsung

membenarkan adanya `grey area’ di antaranya. Kita buat ini untuk

membolehkan kita berada di dalam kotak yang biasa, yang mudah kita

tahu untuk menanganinya, kita pendekkan horizon masa, dan

tangguhkan keputusan-keputusan penting kepada hari-hari yang lain.

Bila penat, kita juga yang asyik bercakap lebih daripada mahu

mendengar – ia membantu kita untuk terus berjaga, kita juga biarkan

emosi mengatasi rasional. Taktik ini mungkin berkesan. Tetapi

organisasi, pelanggan, subordinate kita dan sesiapa sahaja di keliling

kita yang mungkin akan menderita kerana akibat-akibat yang tidak

disengajakan disebabkan oleh cara ambil ringkas kita sendiri.

Memanglah kita mahu menyelesaikan deadlines dan sasaran kerja.

Tetapi kita perlu seimbang. Bila ada stres, biarkan ada masa untuk

ketenangan dan kedamaian, sebagaimana Alvin Toffler menyebutnya

sebagai stability zone. Bila ada masa kita kena fokus dan tumpuan

14

14

terhadap kerja yang segera, biarlah ada waktu kita berjalan melihat

dunia lain, untuk kita melihat di luar jangkauan ruang kerja kita, untuk

bertemu dengan orang-orang lain yang tidak tahu kerja kita. Sesekali

kita fikir apa reaksi isteri atau anak-anak kita yang selalu diabaikan

kerana mengejar masa. Mungkin isteri kita terlepas kata ` Saya nak

beritahu abang, abanglah manusia yang paling membosankan yang

saya pernah jumpa’.

10. Tugas seorang pemimpin ialah untuk membangunkan secara

berterusan pekerja-pekerjanya, sehingga akhirnya mereka dapat

menjalankan tugas yang diturunkan dengan lebih baik daripada dirinya

sendiri.Pengurus-pengurus perlu mengubah falsafah, daripada

tendensi untuk kelihatan dirinya bagus, kepada untuk melihat

subordinatnya bagus. Hakikat yang akan lahir ialah jika subordinat kita

bagus, kita akan lebih bagus lagi kerana mereka adalah pekerja yang

menjadi refleksi kepada gaya pengurusan dan kepemimpinan kita.

Untuk menjadi pemimpin yang berkesan, ia memerlukan keyakinan

diri. Di sini terdapat elemen risiko peribadi yang harus ditanggung

dalam menghadapi tuduhan akibat daripada kerja yang tidak

sempurna, walaupun sebenarnya ia disebabkan oleh kesilapan orang

lain. Ia memerlukan kekuatan diri untuk menyalurkan pujian-pujian

kepada subordinat bilamana pujian itu sebenarnya ditujukan untuk

dirinya sendiri. Walau apa pun, tugas seorang pemimpin ialah untuk

memimpin. Kepemimpinan ialah melaksanakan perkara-perkara besar

dengan cara membangunkan secara berterusan, kemahiran dan

kebolehan orang-orang yang dipimpin. Dan ini adalah mustahil tanpa

perwakilan kuasa (delegation).

15

15

11. Mewakilkan kuasa tidaklah mudah. Ia perlukan masa, tenaga/usaha

dan motivasi. Para pengurus harus merancang, mengatur, `staffing’,

mengarah, mengawal dan membuat inovasi. Bahkan, mereka sering

terlibat dengan tugas-tugas yang remeh-temeh dan tidak penting,

menyelesaikan perkara-perkara yang bersifat segera, bertindak balas

kepada ganguan-gangguan dan membetulkan kesilapan-kesilapan

yang dilakukan oleh orang lain. Pengurus-pengurus yang mewakilkan

kuasanya, mempunyai lebih masa untuk memenuhi tanggungjawab

dan membangunkan kemahiran mereka sendiri, dan sebagai

balasannya, ia memberikan hasil yang lebih berharga kepada

organisasinya.

Kebanyakan pengurus bersifat `action-oriented’. Mereka lebih suka

melakukan sendiri daripada menyelia. Kekurangan perwakilan kuasa

akan menyebabkan mereka terlibat dengan terlalu banyak aktiviti,

yang mengakibatkan tekanan-tekanan terlalu banyak kerja dan

mengejar masa. Perwakilan kuasa, ia akan mengatasi masalah

tekanan ini, dan pengurus berupaya mengawal kerjanya, daripada

kerja mengawal dirinya.

Sebagaimana yang telah disebutkan, perwakilan kuasa akan

memberikan peluang subordinat mengembangkan potensi dan

ketrampilannya. Ini membolehkannya menerima tanggungjawab dalam

persekitaran kerja yang tidak mengancam, dan menyediakan dirinya ke

arah memajukan diri. Ia menggalakkan kreativiti dalam menyelesaikan

masalah.

Oleh kerana perwakilan kuasa memberikan peluang yang luas bagi

seseorang pengurus mendekatkan diri dengan subordinat, ia menjadi

kesempatan yang berharga untuk mempertingkatkan lagi perhubungan

interpersonal.Tanpa penurunan kuasa, lazimnya seseorang pengurus

16

16

menilai subordinatnya berdasarkan aktiviti dan bukan hasil. Dengan

menurunkan sesuatu kuasa dan tanggungjawab, berserta dengan

sedikit kuasa bersama-samanya, seseorang pengurus boleh menilai

subordinatnya berdasarkan pencapaian yang sebenar subordinat itu.

Penilaian menjadi lebih bermakna, dan ganjaran boleh diberikan

berpandukan merit dan bukan kesibukan subordinat.

12. Bagaimanakah gaya seseorang itu mengurus. Model kepemimpinan

yang dipanggil `Pola Pengurusan’ yang diutarakan oleh R. Blake dan

J. Mouton, lewat tahun 1960an (lihat T.Dale (1987) ialah contoh model

pengurusan yang popular. Menurut mereka, kepemimpinan dilandasi

oleh dua keprihatinan iaitu produk dan manusia. Berikut ialah gaya-

gaya asas kepemimpinan Blake dan Mouton:

· Jika seseorang memberikan perhatian yang tinggi terhadap

produk, tetapi perhatian yang rendah terhadap manusia,

dia dianggap sebagai pemimpin yang menggunakan gaya

pengurusan tugas (atau taat kepada autoriti).

· Jika seseorang memberikan perhatian yang tinggi terhadap

manusia, tetapi perhatian rendah terhadap produk, ia

dianggap memimpin dalam gaya country club.

· Jika seseorang memberikan perhatian yang rendah, sama

ada terhadap produk mahupun manusia, ia dianggap

sebagai memimpin dengan gaya pengurusan yang miskin.

· Jika seseorang memberikan perhatian yang sederhana

terhadap produk mahupun manusia, ia dianggap

memimpin dalam gaya pengurusan penengah.

· Jika seseorang memberikan perhatian yang tinggi, baik

terhadap produk mahupun terhadap manusia, ia dianggap

17

17

sebagai memimpin dengan gaya pengurusan pasukan.

Inilah gaya kepemimpinan yang terbaik.

13. Satu aspek lagi dalam pengurusan ialah `correction course’.

Analogi: seorang `pilot’ sentiasa membuat `correction course’

sepanjang penerbangan. Jika tidak, kapal terbangnya mungkin jauh

menyimpang daripada destinasinya. Untuk membuat correction

sesudah itu, akan lebih sukar, lebih membuang masa, kos dan tenaga.

Mungkin sudah terlambat, nasi sudah menjadi bubur. Malah mungkin

menempah bahaya.

18

18

14. Seorang pemimpin yang berkesan akan mengamalkan konsep `

KAIZEN’ dalam pengurusannya. Amalan ini menuntut supaya semua

anggota dalam organisasinya sentiasa meningkatkan prestasi kerja.

Kejayaan organisasi tercapai kerana anggota-anggotanya sentiasa

percaya bahawa ` hari esok lebih baik daripada hari ini, dan hari ini

lebih baik daripada hari semalam’. Pengurus-pengurus dan pemimpin-

pemimpin pendidikan boleh menanamkan semangat ini melalui

semangat PERSAINGAN yang sihat di kalangan guru-guru dan

pelajar-pelajar. Persaingan yang dimaksudkan ialah dengan

menggunakan konsep `Persaingan `Menang-Menang’ melalui

kerjasama dan permuafakatan di antara sekolah-sekolah. Di dalam

konsep ` win-win’ ini, semua sekolah akan bekerjasama dan saling

bantu-membantu, untuk mereka bersaing di antara satu sama lain.

Persaingan itu bertujuan untuk mempastikan semua pihak mendapat

kejayaan yang lebih baik, dan bukan untuk menentukan sekolah mana

atau pelajar mana yang akan mengalahkan sekolah atau pelajar yang

lain, sebagaimana di dalam konsep ` win-lose competetion’.

19

19

15. Sebagai penutup, Misi Kementerian Pendidikan ialah “untuk

membangunkan sistem pendidikan bertaraf dunia dari segi kualiti

bagi memperkembangkan potensi individu sepenuhnya dan

memenuhi aspirasi negara Malaysia.” Perancangan ini

memerlukan jentera penggerak di kalangan pemimpin-pemimpin

pendidikan. Peranan mereka ialah untuk menjadi model kepada `Total

Quality’ dan kepemimpinan di dalam organisasi pendidikan. Apa

sahaja yang mereka katakan adalah penting, apatah lagi tindakan

mereka. Philip Cosby (lihat Ahmad Sarji,1993:21) menyatakan”

Teaching people, leading people, showing people, providing tools

- everything lose meaning, if employers, customers and suppliers

feel that management is not working like they talk.” Dengan

kemampuan serta keyakinan penuh penulis terhadap kewibawaan para

pemimpin pendidikan, misi Kementerian Pendidikan pasti tercapai dan

seterusnya dapat direalisasikan.

16. DENGAN INI DAN DENGAN LAFAZ BISMILLAHIRRAHMANIR

RAHIM, SAYA MENUTUP DENGAN RASMINYA PERSIDANGAN

PEMIMPIN PENDIDIKAN NEGERI JOHOR BAGI TAHUN 2004

SEKIAN, WABILLAHI TAUFIQ WAL HIDAYAH

WASSALAMUALAIKUM WARAHMATULLAHI WABARAKATUH.

20

20

RUJUKAN

Ahmad Sarji (1993). The Changing Civil Service: Malaysia’s Competitive Edge.Petaling Jaya: Pelanduk Publisihing.

Al Ramaiah (1999). Kepemimpinan Pendidikan : Cabaran Masa Kini. IBSBuku, Petaling Jaya.

Dale.A.T.(1987). The Art and Science of Business Management Leadership. New York: Keno Publisher.

Davar R.S (1994). Creative Leadership: The People-Oriented Task Approach.UBS Publisher, New Delhi.

Handy C.(1996).Beyond Certainty.The Changing Worlds of Organisations. ArrowBusiness Books.London.

21

21

Nik A. Rashid Ismail (1993). Kepemimpinan: Ulasan Teori dan Kajiannya di Malaysia (Dalam Psikologi Melayu diselenggarakan oleh Abdul Halim Othman). Dewan Bahasa dan Pustaka, 1993.

Rene T. Domingo (1994). Get Rid of Anti-Quality Policies. The Asian Manager.February.

Stogdill,R.M.( 1974). Handbook of Leadership: A survey of theory and research. New York Free Press.

Stoner A.F.,& Wankel C. (1991). Pengurusan. (terjemahan oleh Yaakob Ibrahim, UPM). Petaling Jaya: Amiza Publishing.

23

23