1. PENGENALAN

Industri peruncitan bermaksud aktiviti penjualan barang-barang keperluan

harian atau pemberian perkhidmatan kepada pengguna atau pelanggan.

Terdapat pelbagai jenis operasi peruncitan, antaranya adalah seperti penjaja

jalanan, kedai khas, kedai koperasi, pasaraya dan pusat perniagaan besar.

Definisi ‘‘hypermarket’’ atau pusat perniagaan besar menurut kamus Oxford

bermaksud kedai layan diri yang terbesar meliputi jualan yang pelbagai

merangkumi barangan dan perkhidmatan serta mempunyai kawasan meletak

kereta yang luas di mana kebiasaannya terdapat di kawasan pinggiran bandar.

Perkataan asal ‘‘hypermarket’’ adalah berasal dari terjemahan France,

“hypermarché”.

Mengikut takrifan dari sudut bahasa perdagangan pula, ‘‘hypermarket’’

merupakan pusat perniagaan yang besar menggabungkan pasaraya dan kedai

barangan khas yang seterusnya menghasilkan kemudahan jual beli barangan

yang pelbagai di bawah satu bumbung dan dapat memberikan kepuasan

terhadap pengguna atau pembeli dalam memenuhi satu perjalanan urusan

pembelian barangan keperluan harian.

Konsep perniagaan ‘‘hypermarket’’ mempunyai satu ciri yang amat

signifikan iaitu keluasan lantai ruang perniagaan yang amat besar. Keluasan

lantai ruang perniagaan adalah berbeza mengikut benua dan negara sebagai

contoh Belgium, Denmark, Spain, France, Greece, Italy, Luxembourg,

Netherlands, Portugal: 20,500 meter persegi atau lebih, manakala bagi negara

seperti Amerika Syarikat: 14,000 meter persegi atau lebih. Salah satu ciri yang

dapat dilihat bagi konsep ‘‘hypermarket’’ sekurang-kurangnya 35% ruang niaga

yang ada di dalamnya menjual barangan bukan makanan.

1

2. SEJARAH PENGEMBANGAN

Konsep perniagaan ‘‘hypermarket’’ bermula pada 1931 apabila Fred Meyer

telah mendirikan satu pusat perniagaan yang menggabungkan ‘supermarket’ dan

‘department store’ di Portland Oregon, Amerika Syarikat. Manakala pada tahun

1962, Meijer telah membuka ‘‘hypermarket’’ yang pertama di Grand Rapids,

Michigan dikenali sebagai “Thrifty Acres” dengan menggunakan konsep

‘supercenter’. Namun konsep ini tidak dikembangkan sehinggalah awal tahun

1980an, apabila Sam Walton seorang peniaga dari Arkansas telah

mengembangkan rangkaian kedai yang dikenali sebagai ‘Walton Five and Dime’

dan seterusnya beliau memperkenalkan Wal-Mart, iaitu rangkaian Hypermart

USA di seluruh Amerika Syarikat.

Di Eropah, sejarah pembukaan bermula pada tahun 1957 oleh Kedai

Carrefour bertempat di kawasan pinggiran bandar iaitu di Annecy.

Pengembangan konsep ‘‘hypermarket’’ bagi Kumpulan Carrefour bermula pada

1963 di Sainte Geneviee des Bois France.

Di England, konsep perniagaan ‘‘hypermarket’’ berkembang pada awal

tahun 1950an dimana, rangkaian Tesco mula dikembangkan dengan

pengambilalihan perniagaan di sekitar England, berjumlah kira-kira 800 buah

kedai. Lewat sekitar tahun 1987, Tesco telah memiliki hampir 40 buah rangkaian

‘‘hypermarket’’ yang bernilai ₤220 million.

3. PASARAN ‘‘HYPERMARKET’’

Di Amerika Syarikat menurut Biro Bancian Ekonomi Amerika Syarikat yang

dilakukan pada tahun 1997, nilai jualan keperluan runcit yang dijana oleh

‘‘hypermarket’’ adalah sebanyak USD 2,460,886 (juta) dan nilai ini meningkat

kepada USD 3,066,811 (juta) pada tahun 2002. Bagi pasaran global pula,

menurut kajian yang dilakukan oleh Global Powers of Retailing Deloitte Research

Institute, nilai jualan runcit bagi rangkaian 250 ‘‘hypermarket’’ yang terkenal

2

melebihi nilai sebanyak USD 3.8 trilion pada tahun 2008, iaitu peningkatan

sebanyak 5.5% berbanding tahun 2007 (USD 3.6 trilion).

Bagi tahun 2008 senarai kedudukan 10 peruncit yang terkenal masih sama

tetapi berlaku perubahan dalam senarai kedudukan berbanding tahun 2007.

Rangkaian Wal-Mart (US) masih lagi menjadi peneraju dengan berada di

kedudukan pertama dalam senarai tersebut dengan nilai jualan adalah sebanyak

melebihi USD 40 juta, manakala rangkaian Carrefour (France) berada di

kedudukan kedua dengan nilai jualan melebihi USD 127 juta seperti yang

ditunjukkan di Jadual 1.

Syarikat Negara Asal Kedudukan 2008 Kedudukan 2007

Wal-Mart USA 1 1

Carrefour France 2 2

Metro Germany 3 4

Tesco UK 4 3

Schawarz Germany 5 7

The Kroger Co USA 6 6

The Home Depot USA 7 5

Casto Wholesale USA 8 9

Aldi Germany 9 10

Target USA 10 8

Jadual 1: Senarai 10 Peruncit Terbaik di Dunia

4. ANALISIS LUARAN

4.1 Analisis Persekitaran (PESTEL)

4.1.1 Politik

3

Malaysia masih belum melaksanakan dasar liberalisasi dalam

sektor peruncitan dengan World Trade Organization (WTO) melalui

General Agreement on Trade in Services. Ini adalah kerana kerajaan

mengambil berat kepentingan peruncit serta syarikat kecil dan

sederhana. Oleh yang demikian, kewujudan ‘‘hypermarket’’ perlu

mematuhi garis panduan yang menyekat lokasi dan tempoh operasi

bagi sesebuah ‘‘hypermarket’’.

Selain itu, ahli politik juga telah membangkitkan isu mengenai

kewujudan ‘‘hypermarket’’ yang kebanyakannya dimiliki oleh syarikat

asing. Perkara ini telah dibawa ke Dewan Rakyat pada tahun 2008.

Antara perkara yang ditimbulkan adalah tentang perlunya kawalan ke

atas pembukaan ‘supermarket’ atau ‘‘hypermarket’’ bagi menjaga

kepentingan peniaga-peniaga kecil. Di samping itu, faedah jangka

panjang daripada operasi ‘supermarket’ dan ‘‘hypermarket’’ di

Malaysia yang dimiliki oleh syarikat asing turut dipersoalkan.

4.1.2 Sosial

Seperti di kebanyakan negara maju yang lain, ‘‘hypermarket’’

di Malaysia perlu meluaskan operasi untuk memenuhi permintaan

pengguna. Peningkatan ke atas keperluan produk yang berkualiti,

selesa, pelbagai pilihan dan jangka masa operasi yang lebih panjang

merupakan satu cabaran kepada sektor peruncitan di Malaysia (RMK,

2006).

Di samping itu, kewujudan ‘‘hypermarket’’ di kawasan

penempatan penduduk dan berdekatan dengan kawasan sekolah

dikhuatiri akan menyebabkan pelajar sekolah menghabiskan masa di

‘‘hypermarket’’ tersebut. Oleh itu, terdapat tentangan daripada

penduduk setempat mengenai lokasi sesebuah ‘‘hypermarket’’ (Isu

pembinaan Carrefour di Kota Damansara, The Star, 2008)

4

Penekanan kepada produk makanan halal memerlukan

komitmen pengusaha pasaraya memastikan produk mereka benar-

benar halal dan mematuhi standard piawaian yang telah ditetapkan.

Selain itu, peningkatan kesedaran kepada kepentingan makanan yang

sihat menyebabkan pengusaha pasaraya perlu menyediakan produk

makanan organik.

4.1.3 Ekonomi

Kewujudan ‘‘hypermarket’’ yang terlalu banyak memberi

impak kepada peruncit-peruncit kecil. Ini menyebabkan peruncit-

peruncit di kawasan yang terdapat ‘‘hypermarket’’ tidak mampu

bersaing (Rafee Majid et. al, 2008). Kajian di Skudai Johor

menunjukkan penurunan jumlah kedai runcit kecil daripada 221 buah

pada tahun 2005 kepada 94 buah pada tahun 2008 selepas

kewujudan sebuah ‘‘hypermarket’’. Jumlah cawangan ‘hypermarket’

semakin meningkat yang kebanyakannya dimiliki oleh syarikat asing

ini telah menguasai sehingga 60% sektor peruncitan di Malaysia.

Ekonomi Malaysia berkembang dengan kukuh pada separuh

pertama tahun ini (10.1%), disokong oleh permintaan dalam negeri

yang semakin meningkat, khususnya dalam sektor swasta. Seperti

juga di negara-negara serantau yang lain, pertumbuhan eksport

Malaysia bagaimanapun adalah lebih perlahan dalam bulan-bulan

kebelakangan ini. Keadaan ini dijangka berterusan akibat

pertumbuhan global yang lebih perlahan (BNM, September 2010).

Inflasi dalam negeri meningkat sedikit pada bulan Jun dan

Julai terutamanya disebabkan oleh kenaikan harga makanan dan

tenaga. Ini telah memberi sedikit impak kepada kuasa beli pengguna

5

(BNM, September 2010). Seterusnya trend berbelanja pengguna akan

dipengaruhi oleh promosi jualan yang intensif oleh peruncit.

4.1.4 Teknologi

Menurut penyelidikan yang dibuat oleh International Data

Corporation (IDC), pengguna internet di Malaysia telah menjangkau

16 juta orang dan angka tersebut dijangka akan melonjak kepada 20.4

juta orang pada 2012.

Penggunaan teknologi (ICT) telah meningkatkan pembelian

secara dalam talian (online). Di Malaysia, trend membeli secara online

juga telah mula diterima dan diyakini. Bukan sahaja syarikat besar

telah memiliki laman web e-shopping; industri desa dan orang

perseorangan juga telah membangunkan ‘kedai maya’ untuk menjual

produk-produk mereka. Antara laman web yang membolehkan

pengguna membuat online shopping ialah doorstep.com,

MalaysianBuy.com dan lain-lain.

4.1.5 Environment (Persekitaran)

Pembinaan ‘hypermarket’ di kawasan penempatan penduduk

dan berdekatan dengan kawasan sekolah dikhuatiri akan

menyebabkan pelajar sekolah menghabiskan masa di ‘hypermarket’

tersebut. Oleh itu, terdapat tentangan daripada penduduk setempat

mengenai lokasi sesebuah ‘hypermarket’ (Isu pembinaan Carrefour di

Kota Damansara, The Star, 2008)

Bagi memupuk semangat cintakan alam sekitar, kerajaan

telah mengadakan kempen mengurangkan penggunaan beg plastik.

Perkara ini telah dipraktikkan di beberapa buah pasaraya di mana

6

satu hari telah dikhaskan sebagai hari tanpa beg plastik. Ini sekaligus

boleh menjimatkan kos operasi sesebuah “‘hypermarket’”.

4.1.6 Legal (Perundangan)

Sejak awal tahun 1990-an, bilangan ‘hypermarket’ yang

berfungsi sebagai penyedia perkhidmatan pelbagai barangan runcit

telah meningkat dengan pesat di Malaysia. Bagi mengelakkan

terjadinya impak negatif ke atas peniaga runcit dan pertumbuhan

‘hypermarket’ itu sendiri (impak ‘hypermarket’ dan impak dari segi

pengurusan dan perancangan), kerajaan telah mengeluarkan garis

panduan untuk memastikan aktiviti ‘hypermarket’ dirancang dengan

baik. Oleh yang demikian, pemilihan lokasi sesebuah ‘hypermarket’

perlu mematuhi Garis panduan Perancangan ‘hypermarket’ yang

dikeluarkan oleh Jabatan Perancangan Bandar dan Desa, 2003.

Antara lain garis panduan tersebut meliputi perkara-perkara seperti

pemilihan tapak ‘hypermarket’, perancangan tapak, saiz penduduk,

susun atur bangunan reka bentuk bangunan, jenis bangunan, reka

bentuk dan susun atur, kawasan lalu lintas dan kemudahan awam,

tanah lapang dan landskap, keluasan kawasan, pili bomba dan alat

pemadam kebakaran, zon penampan, tempat letak kereta dan

sebagainya.

Selain itu, langkah kerajaan mengurangkan sekatan ke atas

pemilikan syarikat asing dalam sektor peruncitan telah membolehkan

‘hypermarket’ seperti Tesco dan Carrefour menguasai pasaran

tempatan dalam tempoh kurang daripada dua dekad.

7

4.2 Analisis Industri (Model Porter 5 Forces)

4.2.1 Ancaman Pesaing Luar

Ancaman dari kemasukan pesaing baru adalah rendah. Ini

adalah memandangkan mulai tahun 2003, kerajaan telah menetapkan

garis panduan untuk penubuhan ‘hypermarket’ baru. Secara ringkas,

garis panduan tersebut menetapkan keperluan seperti berikut:

i. Modal minima yang ditetapkan untuk membuka

‘hypermarket’ baru telah dinaikkan dari RM10 juta kepada

RM50 juta;

ii. Permohonan perlu dikemukakan 2 tahun lebih awal;

iii. Tidak boleh didirikan dalam lingkungan 3.5 km radius dari

kawasan perumahan atau pusat Bandar;

iv. Perlu beroperasi di bangunan sendiri dan tidak boleh

sebahagian daripada kompleks lain;

v. Kajian impak sosio ekonomi ke atas kawasan yang

dicadangkan perlu dilaksanakan oleh Pihak Berkuasa

Tempatan (PBT) sebelum sesuatu permohonan

dipertimbangkan dan kos kajian dibiayai oleh pemohon;

vi. Permohonan hanya akan dipertimbang bagi cadangan

lokasi yang mempunyai populasi 350,000 atau lebih; dan

vii. Keluasan lantai tidak boleh kurang dari 8,000 meter persegi

dan kaunter mesti didirikan pada setiap 1,000 meter

persegi.

Garis panduan ini secara tidak langsung akan menyebabkan

kesukaran untuk pesaing baru masuk ke dalam industri. Dalam situasi

sekarang di mana ekonomi dunia berada pada peringkat awal

pemulihan, kelulusan pinjaman agak sukar diperolehi bagi memenuhi

ketetapan modal minima sebanyak RM50 juta bagi menubuhkan

‘hypermarket’ baru di Malaysia.

8

Di samping itu, syarikat-syarikat sedia ada seperti Tesco,

Carrefour, Giant, Jusco dan Mydin telah pun bertapak dengan kukuh

dan mempunyai sasaran tersendiri serta kekuatan dari segi sistem

pengagihan, pembekal, lokasi, jenama dan sebagainya. Pesaing baru

perlu mempunyai strategi dan kekuatan yang sama jika ingin

memasuki industri ini.

4.2.2 Kuasa Pembeli

Kuasa pembeli dalam indsutri ini adalah tinggi. Ini adalah

kerana terdapat banyak syarikat dalam industri ini yang menyebabkan

pembeli mempunyai banyak pilihan. Sekiranya mereka tidak berpuas

hati dengan sesuatu syarikat, mereka boleh menukar ke syarikat lain

dan masih boleh menikmati keistimewaan dan kemudahan yang

disediakan tanpa melibatkan sebarang kos kepada mereka.

4.2.3 Kuasa Pembekal

Salah satu kekuatan ‘hypermarket’ ialah mereka mempunyai

kelebihan untuk mengawal pembekal kerana biasanya mereka akan

membuat pembelian secara banyak. Jadi, mereka merupakan

pelanggan yang amat bernilai kepada para pembekal dan para

pembekal amat khuatir akan kehilangan pelanggan ‘hypermarket’.

Sebagai contoh, sekiranya pelanggan ‘hypermarket’ tidak berpuashati

dengan harga, mereka boleh menukar pembekal pada bila-bila masa

kerana kekuatan mereka tersebut. Ini menjadikan kuasa pembekal

adalah rendah dalam industri ini.

9

4.2.4 Barang Ganti

Memandangkan pembeli mempunyai banyak pilihan

‘hypermarket’ di mana mereka boleh membuat pilihan yang terbaik

bagi sesuatu produk dari segi harga, keselesaan dan sebagainya

maka barang ganti adalah tinggi dalam industri ini. Begitu juga

sekiranya berlaku timbul sesuatu isu berasaskan sentimen seperti

kempen memboikot barangan sesebuah negara, pengguna boleh

menukar ke ‘hypermarket’ lain disebabkan oleh sentimen yang timbul.

4.2.5 Kehebatan Persaingan

Di dalam era globalisasi, pasaran Malaysia boleh

dikategorikan sebagai pasaran yang kecil tetapi masih

menguntungkan. Memandangkan saiz pasaran Malaysia yang kecil

ini, persaingan yang wujud dalam industri ini adalah amat tinggi

kerana terdapat banyak syarikat ‘hypermarket’ yang telah melabur di

sini. Syarikat-syarikat ini perlu sentiasa mengatur strategi dengan baik

untuk mengekalkan daya saing dan supaya pelaburan sentiasa

menguntungkan.

4.3 Analisis Pesaing

Maklumat yang berupaya diperolehi untuk menganalisis pesaing

agak terhad kerana kekangan untuk memperolehi maklumat

kewangan syarikat-syarikat yang terlibat, harga yang kompetitif,

kesetiaan pelanggan dan sebagainya. Hanya maklumat agihan

pasaran (market share) yang dapat diperolehi. Berdasarkan maklumat

daripada laman web Planet Retail, dari segi jualan, Tesco menikmati

agihan pasaran (market share) ‘hypermarket’ di Malaysia sebanyak

30%, diikuti oleh Giant (24%), Jusco (22%) dan Carrefour (15%)

seperti yang ditunjukkan di Rajah 1.

10

Rajah 1

5. PENGENALAN SYARIKAT

5.1 Tesco Stores (Malaysia) Sdn. Bhd.

Tesco adalah merupakan salah satu syarikat perniagaan runcit

terkemuka yang berasal dari England. Berdasarkan sejarah, orang pertama

yang memiliki Tesco ialah Jack Cohen, yang merupakan anak kepada

seorang pelaut berbangsa Yahudi. Beliau telah memulakan tanda nama

Tesco pada pertama kali dengan pakej minuman teh pada tahun 1920

manakala kedai Tesco pertama dibuka pada tahun 1929 di Burnt Oak,

Edgware, Tenggara London. Pada awal tahun 1960-an, Tesco telah

menjadi nama yang terkenal dalam penjualan runcit bahan-bahan

makanan, pakaian, makanan segar dan peralatan rumah., Sehingga kini,

Tesco telah berkembang dengan mewujudkan rangkaian perniagaan

‘hypermarket’ serta mempuyai hampir 600 buah kedai di seluruh dunia.

11

Tesco Stores (Malaysia) Sdn. Bhd. Telah ditubuhkan pada 29

November 2001, yang merupakan perkongsian perniagaan strategik antara

Tesco Plc. (UK) dengan sebuah konglomerat tempatan, Sime Darby

Berhad yang kemudiannya memegang sebanyak 30% dari jumlah

keseluruhan saham Tesco di Malaysia.

Tesco Malaysia telah memulakan operasinya di Malaysia pada bulan

Februari 2002 dengan pembukaan pasaraya ‘hypermarket’ pertama Tesco

di Puchong, Selangor. Pada masa ini, Tesco Malaysia mengendalikan lebih

30 pasaraya Tesco termasuk kedai Tesco Extra. Pada tahun 2003, Tesco

Malaysia semakin agresif mengembangkan perniagaannya dengan

memperkenalkan jenama sendiri iaitu Tesco Value seterusnya pada tahun

2004 melancarkan satu lagi jenama sendiri yang dikenali sebagai Tesco

Choice. Pada bulan Disember 2006, Tesco segala lagi mengejutkan

industry peruncitan negara dengan membeli kesemua pasaraya Makro

Cash & Carry di Malaysia seterusnnya menukar nama kepada Tesco Extra

yang menyediakan banyak ruang dan peluang bagi produk indutri kecil dan

sederhana tempatan.

5.2 Carrefour SA (Malaysia) Sdn. Bhd.

Carrefour SA (Malaysia) Sdn. Bhd. adalah merupakan satu rangkaian

pasaraya yang ditubuhkan di Perancis dengan rangkaian besar

perniagaannya wujud hampir di seluruh dunia. Pada masa kini, Carrefour

merupakan kumpulan peruncit kedua terbesar di dunia dari segi kutipan

jualan selepas rangkaian pasaraya Wal-Mart di Amerika Syarikat.

Cawangan pertama Carrefour telah dibuka pada 3 Jun 1937, di bandar

Annecy dan sehingga sekarang cawangan tersebut masih wujud dan

merupakan cawangan terkecil Carrefour di dunia.

12

Pengasas kepada kumpulan Carrefour ialah Marcel Fournier dan

Denis Deffoey manakala pemegang saham terbesar sehingga kini adalah

milik Jose Louis Duran. Kumpulan Carrefour mempelopori konsep

‘hypermarket’ dan gedung serbaneka di bawah satu bumbung. Mereka

telah membuka ‘hypermarket’ Carrefour yang pertama pada 15 Jun 1963 di

Sainte-Genevieve-des-Bois berdekatan Paris, Perancis. Pada bulan April

1976, Carrefour telah melancarkan label persendiriannya iaitu produk

makanan berkonsepkan produk bebas termasuk minyak masak, biskut,

susu dan pasta pada harga yang rendah. Konsep ini ternyata berjaya dan

kelarisan penjenamaan ini menyebabkan pesaing dan pengkritiknya berasa

bahawa Carrefour sedang melemahkan konsep kapitalisme dengan

membiasakan orang ramai kepada makanan generik (sebagai lawan

kepada jenama dan keistimewaan).

Di Malaysia, cawangan pertama Carrefour telah dibuka pada tahun

1994 di Subang Jaya, Selangor berhampiran stesen komuter KTM dan

Subang Parade dan menjadikannya sebagai cawangan ‘hypermarket’ yang

pertama pernah ditubuhkan di Malaysia. Pada masa kini syarikat ini

mempunyai 12 cawangan di seluruh Semenanjung Malaysia. Carrefour

Malaysia juga kini adalah pasaraya terkemuka yang menawarkan pelbagai

barangan runcit yang terdiri daripada makanan beku dan segar sehinggalah

ke tekstil, pakaian dan kasut, serta barangan elektronik seperti produk

kegunaan dapur dan produk elektrik, audio dan visual. Carrefour lebih

dikenali sebagai satu pusat sehenti (one stop centre) mudah yang

menawarkan pelbagai barangan untuk pelbagai lapisan pengguna daripada

suri rumah hinggalah pelajar dan mereka yang berkerjaya.

Tawaran yang paling hebat ditawarkan oleh Carrefour ialah 100

peratus polisi pemulangan di mana ia melindungi hak pengguna akan

kecacatan produk. Jaminan harga terendah Carrefour merupakan satu lagi

faktor tarikan di mana pengguna boleh membuat tuntutan dua kali ganda

13

perbezaan harga antara harga Carrefour dan pesaing sekiranya harga

pesaing adalah lebih murah berbanding harga Carrefour (tertakluk kepada

terma-terma & syarat). Keyakinan sedemikian dalam memberikan khidmat

yang berkualiti dan komitmen membuatkan pengguna lebih yakin untuk

berbelanja di ‘hypermarket’ Carrefour.

6. ANALISIS DALAMAN (SWOT)

6.1 Tesco Stores (Malaysia) Sdn. Bhd.

6.1.1 Kekuatan (Strengths)

Umum sudah mengetahui Tesco Stores (Malaysia) menjual

pelbagai rangkaian produk yang banyak serta mempunyai

pengetahuan dan pengalaman yang luas dalam bidang peruncitan di

peringkat antarabangsa. Tesco menjual pelbagai jenama produk

terkemuka yang diletakkan di setiap outlet termasuk produk yang

menggunakan jenama ‘Tesco’ sendiri bagi kemudahan pengguna

yang inginkan pilihan serta harga yang lebih rendah.

Selain daripada itu, Tesco dilihat mempunyai kelebihan

persaingan dari segi harga bagi setiap produk yang dijual. Strategi

yang dibuat adalah berdasarkan perletakkan harga yang lebih rendah

berbanding pesaing-pesaing mereka dan ini dapat menggalakkan

pengguna atau pelanggan untuk membeli barangan di Tesco kerana

harga yang ditawarkan adalah lebih rendah dan dapat menjimatkan

wang.

Tesco juga mempunyai kelebihan persaingan dari aspek pihak

pengurusan atasan yang kompeten dan cemerlang di mana pihak

pengurusan sendiri tahu ke mana hala tuju yang ingin dicapai oleh

syarikat bagi meningkatkan jualan dan mengekalkan persaingan

14

dalam keadaan ekonomi yang serba mencabar kini. Ini ditambah lagi

dengan nilai dan budaya syarikat yang berorientasikan pelanggan di

mana strategi yang dibuat akan dapat menarik lebih ramai pelanggan

untuk datang ke Tesco dan mendapat kepuasan semasa berbelanja di

Tesco.

6.1.2 Kelemahan (Weaknesses)

Antara kelemahan yang dikesan di Tesco termasuklah

menanggung kos operasi yang tinggi disebabkan oleh kadar pusing

ganti pekerja di Tesco yang berlaku terlalu kerap. Pihak syarikat

terpaksa memulakan semula proses pengambilan pekerja baru,

memberi latihan intensif, mengeluarkan perbelanjaan bagi

menanggung kebajikan pekerja seperti rawatan kesihatan dan

akhirnya jika pekerja berkenaan menerima tawaran bekerja dengan

syarikat lain, maka kos yang ditanggung bagi menggajikan semula

pekerja baru akan bertambah.

Selain itu juga, Tesco Stores (Malaysia) banyak bergantung

kepada pasaran United Kingdom yang merupakan negara asal Tesco

Ltd. Pasaran di United Kingdom sudah tentu berbeza dari segi

pelanggan, budaya dan sasaran pasaran. Kelemahan pembekal

tempatan untuk membekalkan barangan juga merupakan salah satu

aspek penting yang perlu diberi penekanan dalam mengekalkan

persaingan di pasaran Malaysia. Oleh yang demikian, Tesco perlu

meneliti dahulu kelemahan-kelemahan yang wujud ini semasa

membuat penilaian ke atas analisa dalaman bagi merangka strategi

yang berkesan untuk mengekalkan persaingan dalam bidang

peruncitan di Malaysia.

15

6.1.3 Peluang (Opportunities)

Tesco dilihat berpeluang untuk meluaskan pasaran produk

bukan makanan (non-food product) bagi memastikan syarikat mampu

bersaing dengan pesaing-pesaing lain seperti Carrefour, Giant, AEON

dan lain-lain lagi. Produk bukan makanan yang dimaksudkan adalah

seperti barangan elektrik, elektronik serta barangan harian kegunaan

isi rumah di mana pasaran bagi produk kategori bukan makanan

seperti ini semakin mendapat perhatian dan sambutan hangat

daripada pengguna di Malaysia. Mereka inginkan kemudahan bagi

mendapatkan semua barangan diperlukan di bawah satu bumbung

syarikat yang sama.

Bagi memastikan kelangsungan perniagaan peruncitan di

Pantai Timur, Tesco kini telah mengorak langkah dengan membuka

lebih banyak cawangan baru di negeri-negeri Pantai Timur. Langkah

ini dilihat banyak membantu Tesco untuk memastikan pengguna setia

mereka boleh mendapatkan barangan dengan mudah di mana sahaja.

6.1.4 Ancaman (Threats)

Tesco kini terpaksa meningkatkan usaha yang berlipat ganda

supaya mereka dapat meneruskan persaingan di kalangan pesaing-

pesaing antarabangsa dan tempatan dalam industri peruncitan di

Malaysia. Persaingan hebat ini sudah tentunya akan melihat hanya

syarikat yang benar-benar kukuh sahaja mampu untuk kekal sebagai

peneraju dalam industri.

16

6.2 Carrefour SA (Malaysia) Sdn. Bhd.

6.2.1 Kekuatan

Harga yang kompetitif dan barangan yang segar

Carrefour mementingkan persaingan harga pada setiap masa.

Carrefour akan menawarkan potongan harga kepada tiga per

empat kuantiti produk yang sedang dijual. Harga promosi ini

biasanya adalah harga paling rendah atau kedua terendah di

pasaran semasa berbanding dengan harga yang ditawarkan

oleh para pesaing.

Jenama yang terpilih dan berkualiti

Pemilihan produk untuk jualan adalah dirancang dengan baik

dan teliti serta tumpuan diberikan di setiap cawangannya. Ia

juga memastikan hanya produk yang berjenama baik dan

berkualiti sahaja dipasarkan. Selain daripada memasarkan

produk yang berkualiti tinggi, Carrefour juga memberi alternatif

kepada pengguna dan pelanggan dengan memasarkan

produk jenama sendiri yang kualiti tidak kurang hebat, dengan

harga yang lebih rendah.

Interaktif dan perkhidmatan pelanggan yang berkesan

Carrefour telah beroperasi secara dalam talian ‘web’

www.carrefour.com.my. Secara tidak langsung melalui cara ini

mereka dapat berinteraksi dan lebih dekat dengan pelanggan

dan pengguna. Barangan dipromosikan secara dalam talian

dengan capaian mudah dan segera hanya dengan beberapa

klik. Aduan pengguna juga disediakan bagi membantu

17

memberi maklumbalas kepada pelanggan dan pengguna

serta menambah baik produk dan perkhidmatan.

Pelan pemasaran yang berkesan dan mudah didaptasi

kepada pasaran tempatan

Carrefour menumpukan perhatian kepada pembangunan

sumber manusia dan persekitaran. Ini bermaksud

pembangunan ilmu, kepakaran dan pengalaman di setiap

lapisan pekerja sebagai memenuhi pasaran sekitar. Cara

pemasarannya amat mudah diadaptasi di pelbagai situasi

pasaran. Ia juga memperuntukan sumber yang besar dalam

analisa pasaran dan menyesuaikan cara pemasaran dalam

pasaran semasa dan tempatan yang sentiasa tidak stabil dan

berubah-ubah. Ditambah dengan kemampuan pemasaran

yang berkesan telah banyak membantu dalam peluasan

syarikat dan pasaran.

6.2.2 Kelemahan

Keuntungan yang diperoleh oleh Carrefour di Malaysia sejak

tahun 2004 telah menurun dan semakin merosot. Kurang

daripada 7% daripada keuntungan keseluruhan Carrefour

adalah keuntungan daripada pasaran di Malaysia. Dengan

keuntungan yang merosot, ini tidak menggalakkan Carrefour

untuk meluaskan pasaran perniagaan serta perlu memikirkan

strategi lain untuk bertahan serta mengelakkan kerugian.

Maka, syarikat kurang berpeluang untuk meluaskan pasaran

kerana kekurangan modal yang sepatutnya diperoleh

daripada pusingan keuntungan syarikat.

18

Persaingan dengan ‘hypermarket’ lain

Carrefour tidak tergolong dalam tiga tempat teratas dalam

senarai ‘hypermarket’ di Malaysia yang memperoleh

keuntungan dan pasaran yang tinggi. Ia hanya menduduki

tempat keempat dan jauh ketinggalan di belakang Tesco,

Giant dan Jusco.

Penyeliaan dan kawalan yang longgar

Penyeliaan dan kawalan adalah agak longgar di sesetengah

‘hypermarket’ Carrefour di Malaysia. Contohnya, tanda harga

pada barangan tidak sama dengan haga sebenar pada urusan

transaksi pembelian. Ini bermakna, harga-harga tersebut

tidak disemak dan dikawal secara teratur oleh pekerja-pekerja

bawahan. Carrefour menyediakan tempat letak kenderaan di

dalam kawasan premis untuk memudahkan pelanggannya.

Tetapi sesetengah premis ‘hypermarket’ ini adalah kurang

selamat. Terdapat banyak laporan mengenai kejadian pecah

masuk kenderaan pelanggan di sesetengah ‘hypermarket’nya

terutama yang terletak di kawasan Lembah Klang.

6.2.2 Peluang

Masa beroperasi 24 jam sehari, 7 hari seminggu

Carrefour boleh mengambil inisiatif untuk beroperasi selama

24-jam. Ini memandangkan rakyat Malaysia yang bekerja

bukan pada waktu pejabat, iaitu bekerja syif menyumbang

kepada pelanggan dan pengguna yang agak besar dalam

pasaran produk tempatan. Ini terbukti menerusi contoh

restoran makanan segera yang beroperasi 24 jam dan kaunter

19

pandu-lalu ‘drive-thru’ memperolehi sambutan yang

menggalakkan.

Kepelbagaian produk jenama sendiri

Jenis-jenis barangan yang dikeluarkan oleh Carrefour

sehingga kini adalah terbatas. Maka, dengan menumpukan

perhatian kepada pertambahan dan kepelbagaian jenis-jenis

produk yang dikeluarkan akan memberi kepelbagaian kepada

pelanggan dan pengguna untuk memilih kerana kuasa beli

terletak di tangan pengguna.

Peluasan pasaran tempatan

Setakat ini produk-produk Carrefour hanya dijual di dalam

cawangannya sendiri sahaja. Carrefour boleh

memanipulasikan pasaran tempatan yang sedia ada dengan

memasarkannya secara runcitan di pasaran tempatan.

Penyatuan dan perjanjian dengan produk jenama tempatan

juga adalah alternatif yang baik. Contohnya di pasaraya

Econsave dan 99 Speedmart yang memang telah ada

sasaran pelanggan dan pengguna yang tersendiri. Walaupun

bukan dalam jumlah yang besar tetapi transaksi sentiasa ada

dan tidak putus. Lazimnya, lokasi pasaraya ini adalah

strategik di kawasan tumpuan penduduk sekitar dan lot-lot

kedai. Sudah tentunya sasaran pelanggan ialah penduduk di

kawasan sekitar iaitu taman perumahan, kampung-kampung

dan pekan-pekan kecil, yang tidak memerlukan kawasan

meletak kenderaan yang besar dan persekitaran kawasan

yang lebih kondusif, tenang dan mudah.

20

6.2.3 Ancaman

Pelbagai jual beli dalam talian yang lebih mudah dan

segera dengan harga yang kompetetif

Pada masa kini, dengan teknologi komunikasi dan informasi

(ICT) yang sentiasa berkembang dengan drastik, terlalu

banyak alternatif jual beli di dalam talian yang lebih mudah.

Transaksi juga mudah hanya dengan penggunaan kad kredit,

pengguna boleh membeli produk yang ditawarkan. Tidak

perlu menyediakan sejumlah wang terlebih dahulu untuk

membeli barangan. Oleh kerana pengeluaran wang di mesin

ATM dan membawa wang tunai dalam amaun yang besar

juga mengundang bahaya dan mengancam keselamatan.

Harga juga sangat kompetitif serta jenama dan kualiti juga

adalah baik. Ia juga menjimatkan masa dan tenaga. Dengan

membuat kerja rutin harian, pada masa yang sama boleh

melayari Internet dan membeli belah. Carrefour belum lagi

menyediakan perkhidmatan ‘online shopping’ yang sangat

diperlukan oleh pengguna zaman sekarang.

Penetapan polisi dan dasar serta kestabilan ekonomi

Kestabilan politik dan ekonomi sesuatu negara itu adalah

sangat penting dalam pengurusan, prestasi dan peluasan

pasaran. Dasar dan polisi yang tidak tetap akan mencacatkan

dan membantutkan segala perancangan syarikat. Kestabilan

ekonomi juga adalah penyumbang besar kepada keuntungan

syarikat kerana kuasa beli pengguna amat bergantung kepada

kestabilan ekonomi terutama untuk barangan bukan makanan.

21

7. STRATEGI PEMASARAN

Analisa strategi pemasaran bagi kedua-dua ‘hypermarket’ Tesco dan

Carrefour dibanding berdasarkan strategi ‘Marketing Mix 4+3P’s’ iaitu Produk,

Harga, Tempat, Promosi, Bukti Fizikal, Orang dan Proses.

7.1 Produk

7.1.1 Tesco

Bagi mengekalkan daya saing dalam industri peruncitan,

Tesco Malaysia telah mengambil pendekatan dengan

memperkenalkan jenama-jenama tersendiri iaitu Tesco Value, Tesco

Choice, Light Choices, Tesco Finest di samping membuat label

berjenama Tesco bagi produk-produk berbentuk nutrisi. Selain

mempelbagaikan penjenamaan, Tesco seterusnya memperkenalkan

produk kewangan dengan membuat usahasama dengan bank

tempatan memperkenalkan kad kredit Tesco-RHB bagi pengguna

yang layak. Bagi menghargai pelanggan yang setia, Tesco

memperkenalkan kad Green Clubcard yang bertujuan membolehkan

pelanggan mengumpul mata untuk ditebus dengan nilai wang ringgit

apabila ia mencukupi syarat yang ditetapkan.

7.1.2 Carrefour

Kualiti produk adalah satu elemen yang tidak akan

dikompromi dalam menawarkan sesuatu yang menarik untuk

pelanggan Carrefour. Harga rendah Carrefour tidak bermakna rendah

kualiti pada produk. Nilai jenama dan jaminan Carrefour memberi

keyakinan kepada pengguna bahawa seluruh barangan produk

Carrefour yang tiada tandingan harganya telah mematuhi kawalan

kualiti standard yang telah ditetapkan oleh Carrefour. Di antara kriteria

22

kaitan ciri harga dan kawalan jaminan oleh Carrefour adalah kawalan

kualiti yang dihasilkan oleh Carrefour, moden & inovasi, banyak

pilihan, keperluan harian dan nilai untuk wang.

7.2 Harga

7.2.1 Tesco

Sesuai dengan moto harga Tesco, ‘helping you spend less’

ternyata menggalakkan pelanggan untuk berbelanja di Tesco. Ia juga

menjanjikan jaminan harga sebanyak 50 jenis produk asas pengguna

setiap hari tidak boleh di atasi oleh pesaing-pesaing yang lain.

7.2.2 Carrefour

Dari aspek strategi perletakan harga, ‘hypermarket’ ini

memperkenalkan strategi ‘Carrefour Big Saver’ yang bermaksud

penjimatan yang besar nilainya yang mana Carrefour percaya bahawa

barangan harian hendaklah sesuatu yang mampu dibeli, yang mana

akhirnya memberikan kualiti hidup yang lebih baik. Carrefour

menjanjikan penjimatan setiap hari untuk barangan keperluan harian

melalui strategi pendekatan ‘Carrefour Big Saver’.

7.3 Tempat

7.3.1 Tesco

Kebanyakan ‘hypermarket’ Tesco di Malaysia didirikan di

kawasan lapang di sesebuah kejiranan yang besar bagi memenuhi

keperluan pengguna di kawasan tersebut. Pada kebiasaannya setelah

sesuatu kawasan dimajukan dengan terdirinya ‘hypermarket’ Tesco,

23

maka aktiviti perniagaan di persekitaran akan tumbuh dan

berkembang dengan pesat sebagai contoh stesen minyak, kedai-

kedai makan dan aktiviti perniagaan yang lain.

7.3.2 Carrefour

Di Malaysia, ‘hypermarket’ Carrefour mengambil pendekatan

strategi mewujudkan pasaraya ini di sesuatu tempat atau bandar yang

mempunyai kepadatan penduduk yang tinggi. Carrefour juga

menghargai golongan Orang Kurang Upaya (OKU) dengan

menyediakan kemudahan prasarana yang membolehkan mereka

menikmati kemudahan membeli belah seperti orang lain.

7.4 Promosi

7.4.1 Tesco

Melalui promosi strategik Tesco, beberapa pendekatan tetap

telah diperkenalkan bagi mempromosi produk dan harga yang

dipasarkan di ‘hypermarket’ Tesco. Di antara promosi tetap yang

dilakukan ialah melalui iklan di akhbar-akhbar utama secara

mingguan, menghantar iklan ke dalam peti surat rumah, dan juga

pesta jualan murah berkala seperti musim-musim perayaan atau cuti

sekolah.

7.4.2 Carrefour

Strategi promosi pemasaran Carrefour dilihat hampir

menyamai pesaing-pesaing lain iaitu dengan mengadakan iklan

berkala di ruang akhbar dan mencetak serta mengedar katalog-

katalog promosi untuk di hantar ke kediaman. Selain itu, inisiatif

24

promosi pemasaran yang agak berlainan dengan pesaing lain ialah

dengan menganjurkan acara-acara yang dibuat di dalam pasaraya

Carrefour itu sendiri seperti contoh program televisyen ‘Ketuk-ketuk

Ramadhan’, program kemuncak pencarian Bintang Kecil Carrefour

dan program ‘Goaaal with Carrefour’.

7.5 Bukti Fizikal

7.5.1 Tesco

Sebagai ‘hypermarket’ yang semakin mendapat kepercayaan

pengguna khususnya rakyat Malaysia, Tesco telah menyediakan

kemudahan membeli belah yang selesa kepada pelanggan di samping

ruang meletak kereta yang sangat besar di setiap cawangan

‘hypermarket’nya. Selain daripada itu, kemudahan seperti mesin ATM

dan kemudahan seperti pejabat pos dan restoran makanan segera

disediakan bagi melengkapkan keperluan dan keselesaan pengguna

semasa membeli belah di bangunan ‘hypermarket’ Tesco.

7.5.2 Carrefour

Faktor kepuasaan dan keselesaan pengguna sewaktu

membeli belah di ‘hypermarket’ Tesco menyebabkan syarikat ini

menghargai pelanggan-pelangganya dengan mengadakan

kemudahan-kemudahan sampingan seperti surau, kemudahan mesin

ATM, bilik persalinan bayi, hentian teksi dan hentian bas. Selain itu

pada setiap ‘hypermarket’ Carrefour disediakan tempat letak kereta

yang luas agar dapat menampung pembeli yang berkereta sendiri

meletak kenderaan masing-masing dengan percuma di bangunan

‘hypermarket’ Tesco.

25

7.6 Orang

7.6.1 Tesco

Pembangunan sumber manusia menjadi aset utama Tesco

dalam strategi pemasaran. Setiap kakitangan Tesco dari jawatan

rendah sehinggalah ke pengurusan tertinggi akan dipastikan

menjalankan tugas dan tanggungawab mereka secara professional

sesuai dengan bidang kerja masing-masing. Bagi aktiviti luaran, Tesco

sangat aktif menyokong masyarakat tempatan dengan menyediakan

pelbagai ruang pekerjaan kepada masyarakat setempat dan

menggalakkan penyertaan pembekal tempatan dalam memasarkan

produk mereka.

7.6.2 Carrefour

Di antara kekuatan strategi pemasaran Carrefour ialah

memiliki tenaga kerja yang terlatih dan bermotivasi tinggi untuk

bekerja. Oleh itu bagi mengekalkan produktiviti kakitangannya,

Carrefour memperkenalkan pelbagai insentif dan kemudahan untuk

kakitangan bukan eksekutif seperti bonus kontraktual, faedah layanan

pesakit luar, pelan kemalangan kumpulan personal, pelan kumpulan

kesihatan (termasuk ahli keluarga) dan program penstrukturan

kemahiran pekerjaan & pembangunan.

7.7 Proses

7.7.1 Tesco

Ia memperkenalkan proses pemasaran yang unik. Tesco

menggunakan proses yang sederhana bagi mewujudkan cara

26

berbelanja yang lebih baik kepada pelanggan. Begitu juga di peringkat

kakitangan, proses bekerja Tesco mengambil pendekatan sederhana

kepada kakitangan agar dapat membantu mengurangkan kos dan

beban berbelanja kepada pelanggan.

7.7.2 Carrefour

Bagi memastikan pelanggan sentiasa berpuashati ketika

membeli belah, Carrefour mengambil langkah-langkah untuk

memudahkan proses membeli belah di ‘hypermarket’nya dengan

menyediakan pembantu promosi produk yang sentiasa berada di

sekitar rak-rak barangan dan juga proses pembayaran yang cekap

dan efisien dengan menyediakan banyak kaunter pembayaran di

setiap tingkat bangunan.

8. PILIHAN STRATEGI

8.1 Carrefour

Berdasarkan analisis SWOT yang telah dibuat, strategi yang sesuai

untk Carrefour menjurus kepada differentiation; di mana ia perlu

menitikberatkan keunikan produk atau perkhidmatan serta sasaran

pelanggan yang lebih luas. Ini adalah kerana Carrefour hanya menduduki

tangga keempat dari segi penguasaan pasaran peruncitan di Malaysia di

belakang Tesco, Giant dan Jusco.

8.2 Tesco

Memandangkan Tesco merupakan peneraju pasaran peruncitan di

Malaysia, maka strategi Tesco dilihat sangat kukuh berbanding

27

‘hypermarket’ yang lain. Oleh itu, integrated cost leadership / differentiation

adalah sesuai untuk Tesco.

9. CADANGAN

9.1 Carrefour

Bagi mengembalikan keyakinan pengguna kepada pasaraya

Carrefour di Malaysia, cadangan-cadangan berikut boleh dipraktikkan:

i. Memfokuskan kepada pengguna yang berpendapatan

rendah dan sederhana. Ini boleh dilakukan dengan

28

menempatkan pasaraya Carrefour berdekatan dengan kawasan

penempatan penduduk khususnya di pinggir bandar.

ii. Menyediakan perkhidmatan yang mesra pelanggan seperti

kemudahan penghantaran dalam tempoh 12 jam kepada

pengguna yang membeli barang dalam kuantiti yang banyak,

kemudahan nurseri untuk pelanggan yang membawa anak-anak

kecil serta meningkatkan kawalan keselamatan khususnya di

kawasan letak kereta / motosikal.

iii. Meluaskan pasaran ke Sabah dan Sarawak

Persaingan yang tinggi di Semenanjung Malaysia memerlukan

Carrefour meneroka pasaran baru seperti di Sabah dan

Sarawak. Ini adalah kerana sektor peruncitan khususnya di

Sabah dikuasai oleh Giant.

iv. Pembelian secara online

Peningkatan dalam jumlah pengguna internet di Malaysia

merupakan satu peluang kepada Carrefour untuk menyediakan

perkhidmatan secara online. Ini akan memudahkan pengguna

untuk bebelanja dari rumah di samping menonjolkan imej

pasaraya yang unik.

v. Mewujudkan “customer loyalty program”

Salah satu kaedah yang boleh digunakan untuk “customer loyalty

program” ialah memperkenalkan kad keahlian kepada pelanggan

setia. Kad keahlian ini akan menggalakkan pelanggan bebelanja

dengan memberi ganjaran dalam bentuk diskaun dan mata

ganjaran.

29

vi. Menyediakan perkhidmatan bas shuttle percuma

Perkhidmatan bas shuttle secara percuma di kawasan tertentu

seperti yang mempunyai kepadatan penduduk yang tinggi akan

memberi kelebihan kepada Carrefour untuk bersaing dengan

pasaraya lain. Ini adalah kerana, kemudahan seperti ini akan

menjimatkan kos pengguna dengan tidak perlu menggunakan

kenderaan sendiri ke pasaraya.

9.2 Tesco

Biarpun menguasai industri peruncitan di Malaysia, Tesco perlu

mengambil inisiatif bagi mengekalkan kedudukannya. Antara cadangan

yang difikirkan sesuai untuk pasaraya ini mengekalkan kedudukannya

sebagai peneraju ‘hypermarket’ di Malaysia ialah:

i. Meningkatan strategi pemasaran.

Strategi pemasaran yang sama mungkin akan membosankan

pelanggan. Oleh itu, pembaharuan dan peningkatan aktiviti

pemasaran seperti promosi boleh mengekalkan pelanggan untuk

jangkamasa panjang.

ii. Meningkatkan interaksi dengan pelanggan

Hubungan dengan pelanggan sangat penting bagi mewujudkan

pelanggan yang setia. Di sini, Tesco perlu sentiasa berinteraksi

dengan pelanggan seperti mendapatkan maklumbalas yang

lebih kerap daripada pelanggan untuk menambahbaik

perkhidmatan mereka.

30

iii. Sistem kaunter yang mesra pelanggan

Berbaris panjang dan menunggu lama di kaunter pembayaran

seringkali berlaku di pasaraya besar seperti ‘hypermarket’. Oleh

itu, Tesco boleh memperkenalkan kaunter yang mesra

pelanggan seperti kaunter khas untuk wanita mengandung,

warga emas, OKU serta pelanggan yang bersama anak-anak

kecil.

iv. Meneroka pasaran baru

Memandangkan industri peruncitan di Sabah dikuasai oleh Giant,

Tesco boleh mengambil pendekatan untuk memecah

penguasaan Giant dengan membuka cawangan di Sabah. Ini

bukan sahaja mewujudkan pasaran baru kepada Tesco tetapi

memberi lebih banyak pilihan kepada pengguna di Sabah.

10. KESIMPULAN

Industri peruncitan berkonsepkan ‘hypermarket’ ternyata memberi dimensi

baru kepada trend perniagaan runcit di Malaysia masa kini. Ianya memberi

impak yang besar kepada banyak pihak seperti pengguna, peniaga runcit,

pembekal dan pengusaha industri kecil dan sederhana. Manakala kesan utama

dapat dilihat hasil daripada kewujudan ‘hypermarket’ ini ialah dari aspek

ekonomi, psikologi dan kemahiran.

Kesan ekonomi yang dapat dilihat ialah berdasarkan beberapa elemen

utama iaitu keuntungan, pelanggan, pengurusan, perniagaan, pembekal, dan

pekerja. Peniaga dan peruncit kecil banyak menerima kesan ke atas kewujudan

‘hypermarket’ seperti kemerosotan jualan syarikat dan pendapatan harian,

31

penurunan keuntungan dan kelewatan untuk mendapatkan pulangan modal bagi

produk atau perkhidmatan yang ditawarkan. Begitu juga dengan pertumbuhan

kedai runcit kecil sekarang adalah semakin menurun kesan daripada kewujudan

‘hypermarket’.

Dari aspek psikologi, elemen-elemen seperti mental dan emosi banyak

mempengaruhi gaya berbelanja pelanggan ‘hypermarket’. Kesan-kesan terhadap

pengusaha kedai runcit juga dilihat banyak mempengaruhi aspek psikologi dari

segi motivasi, inisiatif dan kreativiti. Pendominasian ‘hypermarket’ seperti Tesco

dan Carrefour telah merunsingkan peruncit tempatan yang dilihat semakin

kehilangan pelanggan selain memberikan saingan dan tekanan kepada mereka.

Kewujudan ‘hypermarket’ di Malaysia juga telah memberi kesan kepada

kemahiran khususnya peniaga, pembekal dan pengusaha industri kecil dan

sederhana tempatan. Kesan terhadap kemahiran mereka adalah berdasarkan

elemen utama iaitu kepimpinan, pengetahuan dan komunikasi. Kejayaan

‘hypermarket’ menembusi pasaran tempatan seharusnya membuka mata

peniaga untuk terus berusaha meningkatkan pengetahuan mereka dalam bidang

perniagaan, lebih cekap, kerap berkomunikasi serta berurusan dengan

pelanggan agar tidak ketinggalan dalam persaingan dunia perniagaan yang

semakin global.

Di pihak kerajaan, ia perlu mengawal jumlah kelulusan ‘hypermarket’ di

sesuatu kawasan dan seterusnya kerajaan perlu menjalankan dasar

perlindungan terhadap peruncit tempatan daripada persaingan ‘hypermarket’.

Dasar kerajaan berkaitan dengan kewujudan ‘hypermarket’ perlu dinilai semula

dan dilaksanakan dengan adil agar kedua-dua kepentingan peruncit tempatan

dan pengusaha ‘hypermarket’ sama-sama terlindung. Ini penting agar kedua-dua

jenis peruncit tersebut dalam kekal bersaing dan seterusnya terus bertapak

dalam industri peruncitan di Malaysia.

32