BAB 10

INOVASI DALAM ORGANISASI

Gagasan-gagasan mengikat orang kepada kelompok sosial tertentu dan kelompok-

kelompok sosial mengikat orang kepada gagasan-gagasan tertentu. Banyak gagasan

lebih mudah dirubah dengan menunjukkan kepada suatu kelompok dari pada

menunjukkannya kepada seseorang.

Josephine Klein (1961), Working with

Groups; The Social Psychology cf

Discussion and Decision, p.119.

Kebanyakan dari buku sekarang sejauh ini berkenaan dengan difusi dari inovasi

kepada individu. Banyak inovasi, walaupun demikian, diadopsi juga oleh organisasi-

organisasi. Dan dalam banyak hal, seorang individu tidak dapat mengadopsi suatu

gagasan baru sampai suatu organisasi telah terlebih dahulu mengadopsinya; misalnya

seorang guru sekolah tidak dapat menggunakan sebuah mikrokomputer sampai distrik

sekolah itu memutuskan untuk membeli perlengkapan ini.

Mari kita tinjau kembali secara singkat pembicaraan kita terdahulu dalam Bab I

mengenai tipe dari keputusan inovasi.

1. Keputusan inovasi boleh memilih, pilihan untuk mengadopsi atau menolak suatu

inovasi yang dibuat oleh seorang individu tidak bergantung pada keputusan-

keputusan dari para anggota lainnya dari suatu sistem.

2. Keputusan inovasi kolektif, pilihan untuk mengadopsi atau menolak suatu inovasi

yang telah dibuat melalui konsensus di kalangan para anggota suatu sistem.

3. Keputusan inovasi otoritas, pilihan untuk mengadopsi atau menolak suatu inovasi

yang telah dibuat oleh , secara relatif, segelintir orang-orang dalam suatu sistem

yang memiliki kekuasaan, status, atau keahlian teknik.

Sebagai tambahan, ada keputusan-keputusan inovasi yang bergantung, pilihan-

pilihan untuk mengadopsi atau menolak yang hanya dapat dibuat hanya sesudah ada

keputusan-inovasi sebelumnya. Jadi, keputusan seorang dokter untuk mengadopsi suatu

prosedur pengobatan baru dapat dibuat hanya setelah Rumah Sakit dokter tersebut telah

memutuskan untuk membeli suatu item perlengkapan medis. Contoh ini

mengilustrasikan suatu keputusan boleh memilih yang mengikuti keputusan kolektif,

akan tetapi kombinasi urutan lainnya dari dua atau lebih dari tiga tipe keputusan-inovasi

dapat juga membentuk suatu keputusan yang bergantung (dependent).

Fokus kita pada bab ini dikhususkan kepada keputusan-keputusan kolektif dan

otoritas, karena kedua tipe ini biasanya memerlukan organisasi sebagai sistem dalam

mana keputusan-inovasi itu terjadi. Di sini kita menelusuri perubahan-perubahan yang

penting dari studi-studi mengenai keinovatifan organisasional, dimana data

dikumpulkan khususnya dari suatu sampel besar dari organisasi-organisasi dalam usaha

untuk menentukan karakteristik-karakteristik dari organisasi yang lebih atau kurang

inovatif, menuju penyelidikan proses inovasi dalam organisasi-organisasi. Studi terakhir

ini, umumnya dilakukan sejak pertengahan 1970-an, adalah studi-studi kasus dari proses

keputusan-inovasi. Pendekatan penelitian proses seperti ini telah menyediakan

pengetahuan yang penting dalam hakekat proses inovasi dan tingkah laku organisasi-

organisasi ketika organisasi itu berubah. Studi-studi proses-inovasi menekankan fase-

fase implementasi yang terlihat dalam menempatkan suatu gagasan baru ke dalam

pemakaian dalam suatu organisasi; dengan demikian, studi-studi ini telah

menyempurnakan penelitian difusi sebelumnya, yang umumnya berhenti dengan

kurangnya menyelelidiki implementasi dengan memfokuskan pada keputusan untuk

mengadopsi atau menolak. Penelitian-penelitian masa kini yang diingatkan dalam bab

ini menunjukkan bahwa implementasi suatu inovasi bukanlah suatu kepastian, sekali

keputusan untuk mengadopsi dibuat. Suatu perbandingan dengan proses keputusan

inovasi oleh individu ( Bab 5), proses inovasi dalam organisasi jauh lebih rumit. Yang

terakhir ini mungkin melibatkan sejumlah individu yang masing-masing memainkan

peranan yang berbeda dalam keputusan inovasi.

Dalam bab ini, kita membawa studi kita mengenai inovasi bersama dengan

pengertian kita tentang konteks organisasional dalam mana kebanyakan inovasi terjadi.

Apakah organisasi itu ?

Organisasi-organisasi.

Suatu organisasi adalah suatu sistem yang stabil terdiri dari individu-individu yang

bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama melalui hirarki pangkat dan suatu

pembagian pekerjaan ( Rogers dan Agarwala-Rogers, 1976,p.26). Organisasi dibentuk

untuk menangani tugas rutin dan untuk meminjamkan stabilitas kepada hubungan

manusia. Efisiensinya organisasi sebagai alat mengorganisasikan usaha manusia

sebagian disebabkan oleh stabilitas ini, yang berasal dari tingkat yang relatif tinggi dari

struktur yang dibebankan pada pola komunikasi. Struktur organisasional yang stabil dan

dapat diramalkan diperoleh melalui:

1. Tujuan-tujuan yang ditentukan terlebih dahulu. Organisasi-organisasi

didirikan secara formal untuk tujuan yang eksplisit dalam mencapai tujuan tertentu

yang telah ditentukan terlebih dahulu. Tujuan-tujuan organisasi-organisasi itu

didirikan sangat jauh menentukan struktur dan fungsi dari organisasi itu.

Misalnya, Troy School didirikan untuk menyediakan laporan bersama dari latihan

bagi para siswa. Tujuan ini banyak menentukan tentang organisasi dari staf skolah.

Contoh lain: STM Pembangunan didirikan untuk mencetak kader pembangunan

siap pakai.

2. Penilaian Tugas. Tugas organisasional didistribusi diantara fungsi-fungsi yang

memperinci peran dan kewajiban yang ditentukan. Suatu peran adalah seperangkat

aktivitas yang akan dilaksanakan oleh seorang individu yang menduduki suatu

posisi tertentu. Posisi merupakan “kotak-kotak” dalam suatu peta organisasi;

untuk setiap posisi terdapat suatu peran yang telah diatur terlebih dahulu. Individu

boleh datang dan pergi dalam suatu organisasi, akan tetapi posisi tersebut akan

terus ada. Contoh: Jabatan Rektor, Dekan, dan sebagainya. Individunya bisa

berganti-ganti tetapi posisinya akan tetap ada.

3. Struktur Organisasi. Dalam suatu organisasi formal, semua posisi tidak

mempunyai otoritas yang sama. Kepala Sekolah di Troy School mempunyai lebih

banyak otoritas dari pada Ketua Departemen, yang selanjutnya mempunyai

otoritas lebih banyak dari pada Guru-Guru. Dan Kepala Sekolah harus patuh pada

Pengawas Sekolah dan Dewan Sekolah. Posisi diorganisasikan dalam struktur

otoritas hirarkis yang memerinci siapa bertanggung jawab kepada siapa. Contoh:

Job descriptions dari struktur organisasi di IKIP Jakarta. Dimana di dalamnya

terdiri dari Fakultas-Fakultas dan Jurusan-Jurusan yang masing-masing

bertanggung jawab kepada atasannya.

4. Kebiasaan dan Peraturan ( Rules and Regulations). Suatu sistem kebiasaan dan

peraturan formal yang ditetapkan, menetapkan pembuatan keputusan di kalangan

anggota organisasi. Terdapat kebiasaan untuk mempekerjakan anggota-anggota

baru, untuk kenaikan pangkat, untuk pemberhentian pegawai yang tidak

memuaskan, dan untuk mengkoordinasikan pengawasan berbagai aktivitas untuk

menjamin operasi yang seragam. Contoh: Purek I, II, dan III masing-masing

mempunyai wewenang untuk memutuskan sesuatu sesuai dengan peraturan yang

berlaku dan jabatannya.

5. Pola-pola Informal. Setiap organisasi formal ditandai oleh berbagai jenis praktek/

kebiasaan, norma-norma, dan hubungan-hubungan sosial yang informal di

kalangan para anggotanya. Praktek informal seperti ini muncul dalam waktu dan

mewakili suatu bagian penting dari setiap organisasi. Walaupun demikian, maksud

dari organisasi birokratis adalah untuk mendepersonalisasi hubungan-hubungan

manusia dengan menstandarisasikan dan memformalisasikannya. Contoh: …

Diberikan stabilitas relatif dari organisasi, orang dapat mengharapkan bahwa

inovasi akan sangat jarang. Sebaliknya inovasi terus berlangsung sepanjang waktu

dalam hampir semua organisasi. Kita sering lebih sadar tentang apa itu stabil dalam

suatu organisasi dari pada tentang apa yang berubah, dan kita sering menaksir terlalu

rendah kecepatan inovasi dalam suatu organisasi. Tentu saja terdapat banyak rintangan

dan pertahanan terhadap perubahan dalam suatu organisasi, sebagaimana kita

perlihatkan dalam bab ini. Akan tetapi kita tidak boleh lupa bahwa inovasi adalah suatu

dari proses yang mendasar sedang berjalan dalam organisasi. Memahami proses inovasi

membantu menerangkan hakekat struktur organisasi dan bagaimana ia cenderung untuk

membantu tingkah laku individu dalam wilayah organisasi.

Untuk mulai memahami proses inovasi dalam suatu organisasi, kita gambarkan

dengan agak terperinci urutan kejadian-kejadian, tindakan-tindakan, dan keputusan-

keputusan melalui gagasan membuat jadwal waktu kelas dengan komputer dimulai dan

diimplementasikan di sebuah sekolah menengah pemerintah.

Kebangkitan dan Kejatuhan sebuah Inovasi Radikal pada Troy School*

Troy High Scholl terletak di Troy, Michigan, suatu kota pinggiran yang tumbuh

dengan cepat dari Kota Detroit. Dalam bulan September 1965, Troy High Scholl

mengadopsi penjadwalan moduler yang fleksibel, suatu perubahan yang revolusioner

dalam prosedur yang terbiasa dari sekolah itu. Inovasi itu, yang dikembangkan di

Stanford University, membagi hari sekolah kedalam dua puluh empat modul pengajaran

masing-masing selama lima belas menit.Modul dikombinasikan kedalam periode kelas

yang empat puluh lima menit, satu jam, atau satu setengah jam. Setiap siswa mendapat

_______________

Havelock et al (1974, hal. 289-296), dan digunakan dengan permisi.

50 % dari waktu siswa tidak dijadwalkan. Siswa bertanggung jawab terhadap

bagaimana ia menggunakan jam sekolah, termasuk mengikuti kelas atau tidak. Setiap

jadwal kelas sehari-hari dari siswa diadakan oleh komputer Stanford. Konsekuensi dari

penjadwalan selalui komputer sangat jauh, mempengaruhi setiap siswa, guru,

administrator, dan orang tua yang dihubungkan dengan Troy School.

Troy School ditetapkan sebagai satu dari sebelas sekolah yang paling inovatif di

Amerika Serikat dalam tahun 1965, dan diberi hadiah sebanyak $ 25.000 oleh sebuah

Yayasan Pendidikan untuk menyebarkan inovasinya kepada sekolah-sekolah lain.

Dalam tahun 1965-1966 lebih dari 1.000 pengunjung berpergian ke Troy School.

Mereka terkejut, seperti halnya pengarang buku ini ketika pertama kali melangkah

kedalam pintu dalam bulan November 1965, Troy School sangat bising. Ruangan-

ruangan besar terisi dengan para siswa, sebagian bergerak antara satu kelas dan kelas

lainnya. Yang lain berkeluyuran, bercakap-cakap, dan merokok begitu saja. Mereka

sedikit sekali memberikan perhatian kepada Profesor Perguruan Tinggi yang sedang

berkunjung dan teman-teman penelitinya, yang datang ke Troy School untuk mengurus

suatu survey jaringan kerja komunikasi dari staf sekolah.†

Kami segera menemui Kepala Sekolah, Joe Blanchard ( nama samaran), yang

memelopori pengenalan inovasi tidak lama sesudah kenaikan pangkatnya dari asisten

kepala sekolah ( masa jabatannya selama enam tahun dalam jabatan tersebut merupakan

suatu periode yang bahagia, dimana Blanchard menikmati popularitasnya yang besar).

Dalam waktu tiga tahun dari kunjungan pertama kami, Blanchard minta berhenti atas

desakan dari dewan sekolah. Penjadwalan waktu dengan komputer pada Troy High

Scholl memberikannya pengakuan secara pasional sebagai seorang administrator

sekolah yang inovatif. Akan tetapi dampak yang hebat sekali dari inovasi itu terhadap

fakultas, para siswa dan masyarakat, dan konflik menghancurkan yang dibangkitkannya,

menuju kepada pemindahannya. Dengan perginya Blanchard, inovasi penjadualan

dengan komputer segera ditinggalkan. Waktu itu sedikit guru, siswa, atau orang tua

yang teringat pada periode singkat pengakuan secara nasional bagi Troy High Scholl

sebagai satu dari adaptor pertama dari penjadualan moduler yang fleksibel. Dalam

kenyataan, waktu ini Troy High Scholl tidak istimewa inovatif.

Diseleksinya ilustrasi kasus ini dari proses inovasi dalam suatu organisasi

sebagian adalah karena pengarang secara pribadi mengenalnya. Joe Blanchard adalah

Hasil dari penelitian pada jaringan difusi di Sekolah Troy dilaporkan di Lin et al (1966)

and Lin (1966)

seorang mahasiswa doktor dalam pendidikan pada Michigan State University tidak lama

setelah ia meninggalkan Troy School, dimana ia mendaftar dalam mata kuliah yang

diberikan pengarang, difusi dari inovasi. Sebagai tambahan terhadap studi-studi survei

kami, mengenai guru-guru di Troy School, suatu studi kasus yang sangat baik

dilaksanakan mengenai proses inovasi bagi penjadualan dengan komputer disekolah ini

oleh Dr. Ronald G. Havelock et al (1974). Havelock pada waktu itu berada di

University of Michigan dan sekarang seorang profesor pada American University.

Kasus ini luar biasa sesuai untuk tujuan sekarang karena ia mengikuti gagasan

penjadualan dengan komputer melalui proses inovasi kepada implementasi dan

penghentian yang mengikutinya.

Orang mungkin berfikir bahwa penjadualan dengan komputer pada kelas-kelas

di Troy School akan menghasilkan suatu perubahan yang cukup sederhana dalam

prosedur sekolah. Sebaliknya, pengadopsian inovasi ini menyebabkan perubahan sangat

besar dalam hampir semua aspek dari aktifitas sekolah. Hasilnya, inovasi itu

dimaksudkan bahwa para siswa menjadi bertanggung jawab terhadap perencanaan

pemakaian waktu mereka selama hari sekolah. Setiap kesembilanpuluh pelajaran pada

Troy School harus ditata kembali. Para guru harus mempersiapkan rencana pelajaran

sehari-hari secara bekerja sama oleh karena inovasi penjadualan fleksibel menghendaki

pengajaran team bagi ceramah-ceramah dan diskusi kelompok kecil. Selanjutnya lima

puluh dari para siswa yang tidak dapat diperbaiki di Troy School dirancang untuk suatu

program khusus yang dinamakan Cluster C untuk satu setengah jam selama setiap hari

sekolah. Akhirnya, guru ilmu pengetahuan sosial mengorganisasikan suatu rentetan

pembicara yang diundang tentang berbagai topik yang kontroversial, seperti tenaga

Hitam, kebrutalan polusi, piring terbang, dan Perang Vietnam.

Pengarang dapat mengingat menyadari aliran yang kuat dari konflik dan

ketidakpuasan dikalangan sebagian staf sekolah selama interviu kami dibulan

November 1965. Konflik ini kemudian meledak menjadi pertentangan yang penuh

dendam, suatu ketika guru-guru yang anti inovasi kemudian mampu memaksa kepala

sekolah untuk berhenti.

INITIASI DAN INOVASI.

Joe blanchard, kepala sekolah yang paling baru diangkat di Troy School,

pertama kali menyadari penjadwalan (rencana) yang fleksibel dari sebuah buku yang

ditunjuk banginya oleh profesor ilmu pendidikan pada Michigan State University.

Kepala Sekolah itu kemudian menjadi tertarik dalam tahun 1964, dan kemudian

mengajukan permintaan sebuah film dari Stanford University tentang inovasi dari

penjadwalan (perencanaan) dengan komputer. Langkah berikutnya bagi kepala sekolah

dan dua orang anggota staf terbang ke Chicago untuk bertemu dengan wakil Stanford

University untuk membicarakan bagaimana inovasi itu mungkin dapat digunakan pada

Troy School. Pada waktu kembalinya mereka, kepala sekolah menyampaikan informasi

tentang penjadualan (perencanaan) yang fleksibel kepada para guru dan suatu keputusan

yang kolektifpun dibuat untuk mengadopsi. Hanya suatu klik kecil yang tediri dari

tigabelas orang guru menentang inovasi itu dari sejumlah tiga puluh lima orang dewan

guru. Dengan keputusan positif ini ditangan, kepala sekolah mendekati dewan sekolah

(school board) untuk persetujuan mereka, yang disetujui kemudian. Pengawas sekolah

berada di luar kota pada waktu pertemuan dewan, akan tetapi ia menyatakan persetujuan

seminggu sebelumnya. Kemudian gagasan pejadwalan fleksibel dijelaskan kepada para

siswa pada suatu rapat sekolah (school assembly); mereka menyenangi gagasan itu. Para

orang tua diundang untuk menghadiri serentetan pertemuan tentang inovasi itu,

walaupun hanya 1% yang hadir. Begitulah menjelang tahun ajaran 1964-1965, Troy

School telah siap untuk mengadopsi inovasi itu.

MENGIMPLEMENTASIKAN INOVASI PENJADUALAN (PERENCANAAN

DENGAN KOMPUTER).

Kelas (pelajaran) dimulai dalam bulan September 1965 dan masalah dengan

penjadualan (perencanaan) fleksibel dijumpai hampir seketika itu juga. Ketika para

siswa mengetahui bahwa mereka tidak perlu pergi ke kelas, “ tidak menghadiri kelas

(pelajaran) “ menjadi ketularan ( Haverlock et al, 1974, p.308). Para orang tua mulai

mengajukan keberatan tentang anak-anak mereka kurang mengunjungi kelas. Pada

mulanya, para guru Troy School mencoba memberikan ceramah kepada para siswa

tentang tanggung jawab baru mereka. Hal itu tidak memperbaiki kunjungan ke kelas.

Akhirnya, didirikan sistem mengikuti jejak ( tracking system) sehingga para guru dapat

mengetahui siswa mana yang harus berada dalam kelas pada setiap waktu tertentu

dalam sehari. Selanjutnya, para siswa yang menerima tiga atau lebih nilai gagal dalam

kelas mereka ditempatkan dalam ruangan studi yang besar selama waktu luang mereka.

Kebebasan menjadi suatu ganjaran (anugrah) bagi performance yang memuaskan di

dalam kelas.

Masalah lainnya adalah sejumlah besar guru-guru, administrator sekolah, dan

pimpinan masyarakat yang datang berbondong-bondong ke Troy School untuk

mengobservasi penjadualan dengan komputer yang merupakan pengadopsian pertama

dari inovasi ini di luar California. Pada mulanya, guru-guru dan siswa Troy School

merasa dipuji oleh para pengunjung yang berkelompok-kelompok itu, akan tetapi segera

mereka merasa pengunjung ini menjadi penghalang dan mencampuri soal keefektifan

dari mengajar dan belajar. ( Gangguan seperti ini tentang kegiatan sehari-hari pada

suatu tempat inovatif oleh para pengunjung merupakan suatu masalah biasa dalam

sistem difusi yang didesentralisir, sebagaimana yang kita tunjukkan pada bab 9).

Kebanyakan guru-guru, walaupun demikian bersemangat penuh kepada inovasi

itu dan bekerja keras untuk menjadikannya sukses. Suatu kelompok yang berdedikasi

kuat ( tight-knit dedicated group) muncul yang terdiri dari sekitar duapuluh orang guru

dan konselor yang sangat tinggi terlibat dengan inovasi itu. Mereka secara sukarela

tinggal di sekolah hampir setiap hari sehabis waktu sekolah, untuk membicarakan

dampak dari penjadualan dengan komputer dan bagaimana merencanakan penggunaan

yang lebih efektif dari program baru itu. Pengawas memisahkan dirinya dari inovasi itu,

setidak-tidaknya setelah datangnya pengajuan keberatan dari para orang tua.

Keluhan ini khususnya bertambah banyak selama tahun 1966-1967, tahun kedua

dari adopsi. Kebanyakan kontroversi berpusat pada program latihan cluster C bagi

siswa. Kepala sekolah, Joe Blancard kemudian mengakui bahwa ia telah membuat salah

besar di dalam ia tidak memasukkan semua staf sekolah dalam memutuskan untuk

memulai Cluster C. Desas-desus berlimpah-limpah di Troy School tentang apa yang

sedang berjalan dalam sesion latihan. Beberapa orang guru yang merasa tidak puas

mengajukan keberatan kepada dewan sekolah, yang menghentikan Cluster C pada bulan

Maret 1967. Akan tetapi kepala sekolah meyakinkan beberapa anggota dewan sekolah

untuk merubah posisi mereka, dan Cluster C didirikan kembali pada bulan April.

Persoalan kontroversi lainnya selama tahun 1966-1967 berkenaan dengan

program pembicara tamu. Didesas-desuskan bahwa George Lincoln Rockwell, kepala

sekolah dari American Nazi Party, telah memberikan ceramah di Troy School ( yang

tidak ia lakukan), dan beberapa penduduk yang merasa ngeri menuntut agar dewan

sekolah menghentikan program pidato itu. Kepala sekolah Blancard memanggil suatu

rapat terbuka dari masyarakat untuk membicarakan persoalan tersebut, dan 300 orang

menghadirinya, kebanyakan mendukung program itu. Sebagai hasilnya, dewan sekolah

memberikan suara empat banding tiga untuk mengadakan kembali program pidato

(ceramah). Akan tetapi dalam musim semi, John Sinclair, pendiri dari White Panther,

suatu kelompok kiri yang radikal, muncul di Troy School. Surat kabar Troy

memberitakan tentang pidatonya. Banyak penduduk menjadi terganggu, dan sekolah

dibanjiri dengan panggilan telepon memprotes insiden tersebut.

Kontroversi tentang penjadualan fleksibel pada Troy School mendidih selama

musim panas tahun 1967. Koran lokal membawa satu halaman surat-surat kepada editor

tentang inovasi itu. Ketua studi sosial pada Troy School menulis: Situasi kita sekarang

ini disebabkan suatu ketergantungan yang teledor kepada prinsip-prinsip yang salah

dimengerti. “ Kepala Sekolah Blancard dipersalahkan untuk kontroversi yang

mengelilingi masalah-masalah sekolah dengan inovasi penjadualan komputer. Pada

pertemuan tanggal 13 Juni, dewan sekolah menempatkan kepala sekolah pada masa

percobaan satu tahun dengan syarat bahwa semua siswa harus hadir di kelas dan bahwa

program Cluster C dihentikan. Pada bulan Juli, dewan sekolah menolak sumbangan

sebanyak $ 120.000 dari pemerintah federal, dan juga memberikan suara tidak setuju

untuk meneruskan sumbangan yayasan yang telah banyak membawa pengunjung ke

Troy School, yang membuatnya menjadi “sebuah panci ikan”. Klik guru-guru yang

menentang mencoba memaksa kepala sekolah untuk berhenti, akan tetapi dewan

sekolah memberikan suara empat lawan tiga untuk mempertahankannya. Walaupun

begitu, Joe Blancard menjadi lelah dengan kontroversi mengenai inovasi itu, dan akhir

September 1967, I berhenti untuk menerima suatu tawaran pekerjaan pada sekolah

inovatif yang lain.

Ia diganti oleh seorang kepala sekolah baru, yang menyatukan dirinya dengan

klik minoritas guru-guru yang menentang penjadualan fleksibel. Akan tetapi mayoritas

dari staf masih mendukung inovasi itu, dan diteruskan selama tahun ke tiga, walaupun

atas dasar yang dimodifikasi.

Selama tahun ke empat, 1968-1969, walaupun demikian, pengawas sekolah

berhenti, merasa bahwa ia tidak lagi dipercayai oleh mereka yang menentang inovasi.

Dalam kenyataan ia dituduh menyalah gunakan dana, walaupun demikian, ini tidak

terbukti. Di awal musim semi tahun 1969, sampai berita bahwa skor pencapaian test

para siswa Troy menurun, dan penjadualan fleksibel dipersalahkan terhadap

performance siswa yang jelek ini. Pada bulan Maret 1969, dewan sekolah memberikan

suara setuju untuk menghentikan inovasi itu. Akan tetapi setelah mendengar pendapat

umum, dewan membalik keputusannya dan memberlakukan kembali penjadualan

fleksibel.

Pada musim gugur tahun 1969, para pendukung inovasi kehilangan

keinginannya untuk meneruskan perjuangan bagi inovasi itu. Dana sekolah tidak

memadai, disebabkan gagalnya suatu persoalan perjanjian sekolah masyarakat dan

pendaftaran yang membubung tinggi memaksa Troy School untuk menggunakan

session setengah hari. Dewan sekolah memberikan suara setuju untuk menghentikan

penjadualan dengan komputer setelah tahun ajaran 1969-1970, tahun kelima dari

inovasi itu. Sekarang, suatu dekade atau berikutnya sangat sedikit orang-orang di Troy,

Michigan, yang teringat bahwa sekolah mereka pernah sekali menjadi superinovator.

Mengapa penjadualan dengan komputer gagal di Troy School ?

1. Teknologi tersebut belum begitu berkembang pada waktu Troy School

mengadopsinya di tahun 1965. Joe Blanchard dan stafnya mengimplementasikan

penjadualan dengan komputer tanpa pernah melihatnya digunakan dalam suatu

sekolah ( para adaptor terdahulu semuanya berada di California yang jauh). Troy

mula-mula mengadopsi inovasi itu tanpa modifikasi ( walaupun banyak re-

invention terjadi kemudian), dan barangkali itu merupakan suatu perubahan yang

terlalu radikal bagi sekolah yang sebelumnya itu adalah konvensional seperti Troy.

Ketidaksesuaian yang terbesar adalah pembicara dari luar, program Cluster C bagi

siswa dan waktu bebas yang diberikan kepada siswa. Sesungguhnya tidak ada dari

elemen-elemen gugus inovasi itu yang merupakan komponen penting ( dalam

kenyataan banyak sekolah barat tengah lainnya yang mengunjungi Troy tidak

mengadopsi elemen-elemen ini ketika mereka mengadopsi penjadualan dengan

komputer).

Misalnya, kebebasan siswa dalam menggunakan waktu di luar kelas, berubah,

karena tidak ada alat yang memadai untuk mengikuti kehadiran yang direncanakan

untuk itu ketika penjadualan fleksibel dimulai. Cluster C merupakan suatu sukses

bagi para siswa yang menjadi masalah berprestasi di dalamnya, dan kebanyakan

dari mereka belajar menyenangi sekolah. Akan tetapi pada hari akhir sekolah pada

tahun 1966, seorang siswa dalam Cluster C terlihat merangkul guru untuk

menyatakan selamat jalan; tiga orang guru dalam klik anti inovasi mengamati

peristiwa ini, dan desas-desus tentang Cluster C mulai bermunculan. Inovasi

penjadualan dengan komputer dipersalahkan oleh penentang Cluster C.

2. Inovasi itu salah dimengerti secara luas, dan kenyataannya dipersalahkan untuk

segala sesuatu yang berjalan salah di Troy School. Ketika tindakan vandalisme

bertambah, penjadualan fleksibel dianggap menjadi penyebab, oleh karena waktu

bebas yang diberikan kepada siswa. Ketika skor echievement siswa menurun,

penjadwalan fleksibel dipersalahkan, walaupun beberapa pengamat mengatakan

bahwa test itu tidak mengukur apa yang dicoba ajarkan oleh Troy School.

Kesalahpahaman ini timbul, sebagian, karena inovasi itu diimplementasikan

tergesa-gesa, dan beberapa orang guru, dan banyak siswa dan kebanyakan orang

tua mereka tidak memahami dari semula konsekuensi yang menjangkau jauh yang

akan terjadi.

3. Dewan sekolah dan pengawas sekolah, pengatur dari inovasi itu, tidak

berpartisipasi sepenuhnya dalam proses inovasi itu melalui mana penjadualan

dengan komputer diperkenalkan di Troy School. Joe Blanchard menjadi begitu

antusias dengan inovasi itu sehingga ia tidak memberikan usaha yang cukup untuk

membantu dewan sekolah yang berkuasa dan partisipasi pengawas sekolah dalam

proses inovasi itu. Juga ia tidak menghargai sepenuhnya konsekuensi yang tidak

menyenangkan yang akan timbul dari inovasi itu. Akan tetapi ia memperoleh

reputasi secara nasional sebagai seorang administrator sekolah yang inovatif dan

ketika ia berhenti di Troy, ia ditawarkan pekerjaan yang menarik di sekolah lain.

4. Struktur komunikasi dari staf sekolah di Troy School tidak dimengerti secukupnya

oleh kepala sekolah Blanchard, juga tidak oleh para aktivis lainnya bagi inovasi

itu. Klik minoritas dari ketiga belas guru yang menentang penjadualan dengan

komputer dari semula; selanjutnya jumlah mereka bertabah sampai mereka

menjadi cukup muat menyatakan kekagetan mereka mengenai inovasi kepada

dewan sekolah yang seterusnya memberikan suara untuk mendrop inovasi itu.

Perhatikan dalam ilustrasi kasus ini bahwa kebanyakan dari masalah mengenai

penjadualan dengan komputer hanya dimulai pada tahap implementasi dari proses

inovasi. Jika para ahli difusi seperti Haverlock dan lain-lain (1974), Lin (1966), dan Lin

et al (1966) hanya menyelidiki langkah-langkah inisiasi dalam proses inovasi,

membawa kepada keputusan untuk mengadopsi, banyak dari tingkah laku yang benar-

benar menarik akan hilang.

KEINOVATIFAN ORGANISASI

Penelitian difusi mulai dengan penyelidikan pemuat keputusan inovidual seperti

petani, sebagaimana kita ketahui dari bab 2. Ketika paradigma ini diperluas, kepada

para dokter dan guru-guru, studi difusi pendahuluan mengabaikan kenyataan bahwa

para guru adalah pegawai sekolah dan bahwa kebanyakan dokter bekerja di rumah sakit

atau dalam kelompok praktek. Akhirnya pada tahun 1960-an, kita mulai melihat studi

difusi di dalam mana unit pengadopsinya lebih merupakan organisasi dari pada

individu. Akan tetapi studi permulaan mengenai keinovativan organisasi ini sangat tidak

lengkap dan terlalu disederhanakan dalam hal bahwa data hanya diperoleh dari individu

satu-satu (biasanya kepada ekskutif); pada dasarnya setiap organisasi dalam studi difusi

ini dikurangi sampai ekuivalen dengan individu.

Terdapat kecenderungan sampai tahun 1970 begitu saja untuk ditransfer kepada

studi organisasi model-model dan metode-metode dari keinovatifan yang semula

dikembangkan bagi individu, sering tanpa berfikir hati-hati melalui jalan mana kedua

lapisan dari sistem itu sama atau tidak sama ( Everland, 1979). Dalam meninjau

kembali, pengarang berfikir bahwa Profesor Neal Gross et al (1971, p.22) mungkin

benar ketika (sekitar sepuluh tahun yang lalu) menyatakan: “ Pendeknya, sementara

model difusi (klasikal) dari Rogers mungkin berguna dalam memahami adopsi dari

inovasi sederhana dikalangan sekumpulan individu yang kelihatannya mempunyai nilai

yang sedikit untuk menjelaskan implementasi dari inovasi organisasi.”

Beberapa ratus studi mengenai keinovatifan organisasional telah dilengkapi

sebelum penulis mulai memimpin suatu perubahan intelektual terhadap mereka. Selama

tahun 1970-an, suatu perbedaan jenis penelitian difusi yang lain mulai dilaksankan

dalam organisasi, melihat ke dalam organisasi, pada saat proses inovasi. Sebagai

penentuan variabel yang berhubungan dengan organisasi yang lebih inovatif dan kurang

inovatif, kita mulai menelusuri proses inovasi dalam suatu organisasi. Ini merupakan

proses penelitian, suatu tipe pengumpulan dan analisis data yang berusaha untuk

menentukan rangkaian urutan waktu dari seperangkat peristiwa (bab 5). Berlawanan

dengan itu, studi terdahulu dari keinovasifan organisasional merupakan penelitian

varians, suatu tipe pengumpulan dan analisis data yang terdiri dari penentuan kovarians

diantara seperangkat variabel, akan tetapi tidak urutan waktunya.

Bagaimanapun kita tidak mencela seluruhnya studi tahun 1960-an ini mengenai

keinovatifan organisasional. Tentu saja, penelitian Mohr (1969) dan beberapa ratus

lainnya membantu menjelaskan karakteristik-karakteristik dari organisasi yang inovatif;

banyak dari karakteristik-karakteristik ini ekuivalen dengan karakteristik-karakteristik

individu yang inovatif. Misalnya, organisasi yang lebih besar lebih inovatif, sama

seperti individu dengan penghasilan yang lebih banyak dan status sosial ekonomi yang

lebih tinggi. Akan tetapi karakteristik-karakteristik organisasional tertentu tidak

mempunyai pasangan dalam individu; misalnya karakteristik struktural organisasi

seperti keterbukaan sistem dan formalisasi didapati berhubungan secara positif dan

negatif berturut-turut dengan keinovatifan organisasional. Dengan demikian terdapat

derajat yang cukup dari originalitas konseptual dalam studi keinovatifan organisasional,

walaupun metodologi penelitian mereka disalin dari studi difusi tingkat individual.

KEKURANGAN STUDI KEINOVATIFAN ORGANISASI

Setelah beberapa ratus studi mengenai keinovatifan organisasi diselesaikan,

pendekatan terhadap inovasi dalam organisasi pada umumnya menjadi kuno (passe).

Mengapa?

1. Studi keinovatifan organisasi menemukan hubungan yang agak rendah antara

variabel bebas yang telah diselidiki dengan variabel terikat dari keinovatifan. Oleh

karena ukuran sampel yang agak besar ( sering kali seratus organisasi atau lebih),

studi keinovatifan semacam itu harus mengikuti pendekatan analisis data

kuantitatif yang tinggi. Variabel terikat dari dimensi-dimensi struktur organisasi

demikian itu seperti sentralisasi, formalisasi, dan sebagainya diukur untuk setiap

organisasi. Variabel terikat dari keinovatifan secara khusus diukur sebagai skor

yang tersusun, terdiri dari adopsi dari sepuluh sampai dua puluh inovasi. Proses

inovasi untuk setiap inovasi seperti itu dengan demikian melebur melalui

pengelompokan ke dalam skor keseluruhan keinovatifan bagi setiap organisasi.

Hasilnya, perbedaan diantara inovasi-inovasi itu akan hilang. Pendekatan lintas

bidang terhadap analisis data juga dimaksudkan bahwa waktu sebagai variabel

akan hilang; jadi, aspek-aspek proses ( yaitu, dalam waktu) dari proses inovasi itu

tidak dapat diukur.

Kenyataan studi keinovatifan organisasi tidak dapat dirancang lebih layak untuk

menghindari/mencegah pemahaman proses inovasi dalam organisasi-organisasi.

Studi itu dirancang dengan layak dan diatur untuk menentukan karakteristik

organisasi yang banyak atau kurang inovasi. Tetapi hasilnya terutama

menunjukkan bahwa: “Atribut-atribut dari struktur organisasi sama sekali tidak

merupakan penentu satu-satunya dari penerimaan (adopsi) inovasi” (Kervasdoue

dan Kimberly, 1978). Korelasi yang relatif sederhana dari variabel struktur

organisasi dengan keinovatifan sekurang-kurangnya membentuk ketidakberhasilan

dari pemahaman inovasi dalam organisasi melalui survey keinovatifan.

2. Salah satu masalah yang menggangu dari studi keinovatifan organisasi adalah

sampai dimana memadainya data yang disediakan oleh kepala eksekutif yang

mewakili tingkah laku inovasi dari para anggota yang penting dari organisasi itu.

Tentunya tidak beralasan untuk mengharapkan konsensus mengenai pengadopsian

suatu inovasi dipihak pimpinan tertinggi sekalipun dari suatu organisasi,

jangankan mengharapkan persetujuan yang lengkap antara manajemen dan para

karyawan dalam suatu organisasi.

Oleh karena studi keinovatifan organisasi khususnya mengumpulkan data hanya

dari eksekutif puncak dari setiap organisasi dalam sampel dari organ organisasi, tidak

ada cara untuk menetapkan bagaimana memadainya data untuk benar-benar mewakili

tingkah laku seluruh organisasi terhadap suatu inovasi teknologi. Bingham dan

Frendries (1978) mengumpulkan data kuesioner dari delapan pejabat kota

( administrator kepala, pejabat keuangan, kepala polisi, dsb) untuk setiap 276 kota di

Amerika Serikat mengenai adopsi tiga inovasi perencanaan penganggaran

(planning/budgetting). Seseorang akan mengharapkan bahwa kepala eksekutif dan

pejabat keuangan akan setuju mengenai persoalan yang mendasar seperti itu apakah

adopsi suatu inovasi telah terjadi atau tidak. Akan tetapi persetujuan seperti itu antara

kedua petugas tertinggi hanya 86 persen untuk inovasi yang tidak memerlukan biaya, 70

persen bagi program plannning and buying (PPBS), dan 60 persen untuk program

budgetting.

Persoalan yang menyulitkan setiap ahli difusi yang tergantung semata-mata pada

data dari pimpinan puncak dalam suatu organisasi ialah seberapa penuhnya informasi

seperti itu dapat menggambarkan tingkah laku inovasi dalam organisasi. Tidak

sepenuhnya, bukti-bukti yang ada menyarankan. Obatnya tentu saja, mendesain

pengumpulan data responden ganda, sebagaimana dilakukan oleh Bingham and

Frendreis (1978) atau, lebih baik lagi, suatu pendekatan pengukuran ganda dan data

interview, arsip, dan lain-lainnya tentang proses keputusan inovasi dalam organisasi

dikumpulkan.

Pendekatan mendalam seperti ini berarti bahwa hanya suatu sampel organisasi

yang sangat kecil saja yang dapat dipelajari dengan sumber penelitian yang ada dan

karena itu kurang dasar untuk menggeneralisasi hasil-hasil dari penelitian itu.

Sebaliknya pendekatan mendalam seperti itu memberikan lebih banyak data dapat

dipercaya (reliable) dan memberikan pandangan yang lebih luas dalam menelusuri

hakekat dari proses inovasi dalam setiap organisasi. Rancangan penelitian seperti ini

mengikuti pendekatan proses dari pada pendekatan varian. Penelitian mempelajari lebih

banyak dari kekurangannya dari pada kurang mengenai kelemahannya. Memberikan

pengertian kita yang agak terbatas di saat ini mengenai inovasi dalam organisasi,

pendekatan mendalam dari penelitian proses adalah lebih memadai.

UKURAN DAN KEINOFATIFAN ORGANISASI

Ukuran Suatu oganisasi secara konsisten telah ditentukan secara positif

berhubungan dengan keinovatifannya. Misalnya, Mytinger (1968, p.?) bertanya “

Apakah keinovatifan disebabkan oleh orang, badan, atau tempat ?” Keinovatifan dari

empat puluh dinas kesehatan lokal di California berhubungan dengan: (1) besarnya staf

dan anggaran, yang selanjutnya tergantung pada (2) besarnya kota yang dilayani, dan

(3) tingkat kosmopolit, akreditasi, dan prestise dari direktur dinas kesehatan itu

dikalangan sejawatnya para petugas kesehatan. Secara keseluruhan, “ Studi ini

menganjurkan bahwa ukuran-ukuran masyarakat dan ukuran dinas kesehatan itu

barangkali merupakan hal yang paling menjadikan sejalan dengan keinovatifan”

(Mytinger, 1968,p.7).

Bukti yang serupa bagi pentingnya ukuran sebagai alat peramal dari keinovatifan

organisasional diberikan oleh Mohr (1969), Kaluzny et al (1973), Mansfield (1963) dan

beberapa lainnya. Mangapa para peneliti menemukan bahwa ukuran merupakan salah

satu prediktor yang paling baik untuk keinovatifan organisasi. Pertama, ukuran adalah

suatu variabel yang mudah diukur, dan boleh jadi dengan ketepatan yang relatif tinggi.

Dengan demikian ukuran telah masuk untuk studi dalam hampir setiap penyelidikan

keinovatifan organisasi. Kedua, ukuran barangkali merupakan suatu pengukuran yang

menggantikan beberapa dimensi yang menuju kepada inovasi: jumlah sumber, sumber

yang kurang, struktur organisasi, dan lain-lain. Variabel yang tidak dapat dikenal ini

belum dimengerti dengan jelas atau diukur dengan memadai dalam kebanyakan

penelitian. Tidak diragukan variabel-variabel yang tidak terukur ini adalah fundamental,

dan penipuan secara intelektuaal, alasan untuk menemukan bahwa ukuran dan

keinovatifan berhubungan. Sedikit ahli yang mempunyai minat teoritis yang besar

mengenai ukuran sebagai variabel, tetapi ini merupakan variabel yang mewakili dari

variabel minat lainya. Akibatnya terhadap inovasi melalui variabel pencampur yang

belum dikenal harus dipisahkan dan dipahami. Jadi, selamat tinggal ukuran. Atau

sedikit-dikitnya kita tinggalkan dan melihat apa yang terletak dibawahnya.

KARAKTERISTIK STRUKTURAL DAN KEINOVATIFAN ORGANISASI

Selama tahun 1960-an dan permulaan 1970-an, keinovatifan berhubungan

dengan variabel bebas mengukur dimensi-dimensi tertentu dari struktur organisasi

sentralistis, kompleksitas, formalisasi, dan keterbukaan. Gambar 10-1 menunjukkan

variabel-variabel struktural ini, ditambah variabel-variabel individual tertentu, yang

diketemukan berhubungan dengan keinovatifan organisasi.

Kita membagi variabel-variabel bebas ini kedalam tiga klasifikasi: (a)

karakteristik individual (pemimpin), (b) karakteristik struktur internal organisasi, dan

(c) karakteristik eksternal organisasi itu. Di sini kita melihat pada variabel struktur

organisasi yang berhubungan dengan keinovatifan dari organisasi-organisasi.

Sentralisasi adalah tingkat sampai dimana kekuasaan dan pengawasan dalam

suatu sistem dipusatkan pada tangan orang-orang yang jumlahnya relatif kecil.

Sentralisasi biasanya diketemukan berhubungan secara negatif dengan keinovatifan

yaitu kekuasaan lebih banyak terkonsentrasi dalam suatu organisasi, ada kecenderungan

bahwa organisasi makin kurang inovatif.

Gambar 10-1. Variabel-variabel bebas dalam hubungannya dengan keinovatifan

Beberapa ratus penelitian telah diselesaikan pada variabel-variabel yang

berhubungan dengan keinovatifan organisasi. Korelasi yang agak sederhana, walaupun

demikian, pada umumnya diperoleh anatara variabel-variabel bebas ini dengan

keinovatifan organisasi. Sejak pertengahan 1970-an studi mengenai keinovatifan

organisasi ini sebagian besar telah digantikan dengan penelitian proses tentang inovasi

dalam organisasi.

Rentangan gagasan-gagasan baru dalam suatu organisasi kelihatannya terbatas

bila beberapa orang pemimpin pusat mendominasi keadaan. Walaupun ini inisiasi

inovasi dalam suatu organisasi yang tersentralisir kurang sering terjadi dari pada dalam

organisasi yang terdesentralisasi, sentralisasi mungkin kenyataannya mendorong

implementasi dari inovasi, sekali keputusan inovasi itu dibuat. Dalam organisasi yang

tersentralisasi, pemimpin puncak kurang didudukkan untuk mengidentifikasi masalah

operasional, atau untuk menganjurkan inovasi yang relevan untuk memenuhi kebutuhan

ini.

Kompleksitas adalah tingkat sampai dimana para anggota suatu organisasi

mempunyai pengetahuan dan keahlian yang relatif tinggi, biasanya diukur melalui

rentang sepesialisasi jenis pekerjaan para anggota dan tingkat profesional mereka

dinyatakan oleh pendidikan/ latihan formal. Kompleksitas mendorong para anggota

organisasi untuk memikirkan dan mengusulkan inovasi, akan tetapi ini mungkin dapat

membuat sulit untuk mencapai konsensus dalam mengimplementasikannya.

Formalisasi ialah tingkat sampai dimana suatu organisasi menekankan

mengikuti peraturan-peraturan dan prosedur-prosedur dalam melaksanakan peran dari

para anggotanya. Tindakan-tindakan formalisasi seperti itu untuk menghalang

pertimbangan mengenai inovasi oleh para anggota organisasi, tetapi mendorong

implementasi dari inovasi itu.

Kesalingberhubungan adalah tingkat dimana unit-unit dalam sistem sosial

dikaitkan oleh jaringan kerja antara peribadi. Gagasan baru dapat mengalir lebih mudah

dan cepat dikalangan para anggota suatu organisasi jika ia mempunyai tingkat

kesalingberhubungan yang lebih tinggi, dan variabel ini secara positif berhubungan

dengan keinovatifan organisasi.

Kekenduran Organisasi adalah tingkat sampai dimana sumber-sumber yang

tidak dipercayakan tersedia bagi suatu organisasi. Variabel struktural ini berhubungan

secara positif terhadap keinovatifan organisasi: “ Kekenduran menyediakan sumber

dana untuk inovasi yang tidak akan disetujui dalam menghadapi kelangkaan “ ( Cyert

dan March, 1963, pp.278-279).

Jika kita melihat dari pada hasil-hasil dari beberapa ratus studi tentang

keinvatifan organisasi, gambaran umumnya ialah satu dari korelasi yang agak rendah

dari setiap variabel bebas dalam Gambar 10-1 dengan keinovatifan dari organisasi.

Alasan yang mendasar bagi hasil-hasil yang mengecewakan ini ialah bahwa setiap

variabel struktur organisasi berhubungan dengan inovasi ke satu arah selama masa

inisiasi, dan ke arah yang berlawanan selama masa implementasi. Tingkat sentralisasi

yang rendah, kompleksitas yang tinggi, dan formalisasi yang rendh memudahkan

inisiasi dalam proses inovasi, akan tetapi karakteistik struktural yang sama ini membuat

suatu organisasi sukar untuk mengimplementasi suatu inovasi ( Sapolsky, 1967;

Zaltman at al, 1973). Jadi, kita lihat bagaimana membawa sub proses inisiasi dan

implementasi dari proses inovasi ke dalam analisis kita membantu menerangkan hasil-

hasil dari penelitian masa lalu tentang korelasi dari keinovatifan organisasional. Dalam

hal ini, mengikuti suatu pendekatan penelitian proses ( untuk memahami urutan dari

proses inovasi) membantu menjelaskan suatu paradoks dalam korelasi dari keinovatifan

organisasional ( hasil-hasil terdahulu yang mengecewakan diperoleh dari penelitian

varian).

TAHAP-TAHAP DALAM PROSES INOVASI DALAM ORGANISASI

Sebelumnya telah diperlihatkan bagaimana sifat yang sangat disederhanakan

dari studi masa lampau tentang keinovatifan organisasional gagal untuk memperoleh

sifat yang kompleks dalam waktu, dari proses inovasi dalam organisasi. Sejak

pertengahan 1970-an, proses ini telah ditelusuri oleh para ilmuwan difusi yang telah

mengindentifikasikan urutan pokok dari keputusan-keputusan, tindakan-tindakan, dan

peristiwa-peristiwa dengan cara mensintesis persepsi-persepsi yang dapat diingat dari

aktor kunci dalam proses inovasi, catatan tertulis, dan sumber-sumber data lainnya.

Penelitian mengenai inovasi dalam organisasi mengikuti suat pendekatan proses, yang

berlawanan agar pendekatan varians dari survey lintas sektoral tentang keinovatifan

organisasional.

SUATU MODEL PROSES INOVASI DALAM ORGANISASI.

Proses inovasi terdiri atas suatu urutan yang biasa dari lima tahap, masing-masing

ditandai dengan suatu tindakan tertentu dari peristiwa-peristiwa, tindakan-tindakan, dan

keputusan-keputusan yang dibuat pada waktu itu. Tahapan-tahapan selanjutnya dalam

proses inovasi tidak dapat dilaksanakan sebelum tahap-tahap awal telah diselesaikan

baik secara eksplisit ataupun implisit. Kelima tahap dalam proses inovasi digambarkan

dalam tabel 10-1.

1. Mengatur/Menetapkan Agenda.

Tegasnya pengatur agenda secara kontinu berjalan dalam setiap organisasi, dan

bukan bagian tersendiri dari proses inovasi itu. Kita bantu pengertian tentang proses

inovasi, walaupun demikian dengan menganggap pengaturan agenda sebagai bagian

dari urutan karena disinilah motivasi awal dibangkitkan untuk mendorong langkah-

langkah kemudian dalam proses inovasi itu.

Pandangan kita mengenai pengaturan agenda mencakup bahwa satu atu lebih

individu dalam suatu organisasi mengidentifikasikan suatu masalah penting dan

kemudian mencari inovasi sebagai suatu sarana untuk menanggung masalah itu. Suatu

kesenjangan pekerjaan ( performance gap ) adalah perselisihan antara suatu harapan

organisasi dan hasil pekerjaan yang sesungguhnya. Perbedaan antara bagaimana

anggota-anggota organisasi menerima pekerjaan tersebut dibandingkan dengan apa yang

ia rasakan bagaimana yang seharusnya, dapat menjadi pendorong yang kuat untuk

mencari suatu inovasi.

Sebaliknya, kebanyakan organisasi terlibat dalam suatu pengawasan aportunistik

dengan melihat secara cepat keadaan sekeliling untuk idea-idea baru yang mungkin

berguna bagi organisasi. Sebagaimana Merch (1981) mencatat, inovasi dalam organisasi

“ sering kelihatannya kurang didesak oleh masalah-masalah dari pada oleh peecahan-

pemecahannya. Jawaban sering mendahului pertanyaan”, sebagian besar organisasi

menghadapi banyak masalah, tetapi memiliki sedikit inovasi yang belum memiliki

jawaban sehingga kesempatan untuk mengidentifikasi suatu inovasi untuk menghadapi

suatu masalah tertentu adalah kecil. Akan tetapi jika orang mulai dengan suatu

pemecahan, terdapat kesempatan yang besar bahwa inovasi itu akan mengimbangi

beberapa masalah yang menghadapi suatu organisasi. Akibatnya sebagian besar

organisasi secara kontinu melihat dengan cepat untuk suatu inovasi, dan mengimbangi

setiap inovasi yang memberi harapan yang ditemui dengan masalah yang relevan.

Bukti yang mendukung catatan bahwa kesadaran tentang suatu inovasi

melontarkan proses inovasi dalam suatu organisasi diberikan oleh Evaland et al (1977),

Rogers et al (1976), dan beberapa penyelidik lainnya. Hasilnya, atas dasar studinya

mengenai adopsi individualized instruction dalam enam sekolah di Filipina, Bernas

(1981 hal.71) menyimpulkan: “ Kesadaran adanya individualized instruction

menciptakan suatu permintaan untuk inovasi itu sendiri”. Dalam Bab 5 kita telah

mencatat bahwa individu bisa memulai proses keputusan-inovasi bebas memilih,

dengan menyadari bahwa terdapat suatu gagasan baru, dan kemudian merasakan bahwa

mereka membutuhkannya. Di sini kita lihat bahwa suatu urutan paralel sering

melontarkan proses inovasi dalam suatu organisasi. Jadi proses itu dapat dicetuskan oleh

masalah (problem-initieted) atau dicetuskan oleh inovasi ( innovation-initieted). Sering

yang terakhir ini yang terjadi.

Atas dasar analisanya mengenai bagaimana undang-undang baru disahkan oleh

Senat Aerika Serikat, Walker (1977) mengemukakan bahwa “ Mereka berusaha

membentuk agenda legislatif, dengan kata lain, mampu untuk memperbesar pengaruh

mereka beberapa kali dengan menetapkan fokus perhatian dan tenaga dalam

keseluruhan proses politik itu”.

Peran pengertian agenda dalam setiap organisasi adalah sesuatu yang luar biasa

pentingnya.

2. Menjodohkan ( Matching ) = Memadukan

Pada tahap ini dalam proses inovasi, penjodohan konseptual dari masalah dengan

inovasi terjadi agar dapat menetapkan bagaimana keduanya dapat saling mengisi. Ini

merupakan suatu jenis tes realitas dalam mana organisasi berusaha untuk menguji

kelayakan (reasibility) dari inovasi dalam memecahkan masalah organisasi. Percobaan

simbolis seperti itu memerlukan pemikiran tentang masalah yang telah ditentukan

terlebih dahulu yag mungkin dijumpai oleh inovasi jika ia diimplementasikan. Tentu

saja, pemuat keputusan dari organisasi bisa menyimpulkan bahwa kesalahan

menjodohkan dari inovasi itu dengan masalah akan terjadi: keputusan akan

menimbulkan penolakan, menghentikan proses inovasi sebelum implementasi.

Langkah-langkah pengaturan agenda dan menjodohkan dalam proses inovasi

sama-sama membentuk inisiasi, didefinisikan sebagai semua pengumpulan informasi,

konseptualisasi, dan perencanaan untuk mengadopsi dari inovasi itu, menjurus kepada

keputusan untuk mengadopsi. Jadi keputusan ini merupakan hal yang memerlukan

(watershed) dalam proses inovasi antara inisiasi dan implementasi, didefinisikan sebagai

mana peristiwa, tindakan-tindakan, dan keputusan-keputusan yang terlibat

menempatkan suatu inovasi ke dalam pemakaian. Implementasi terdiri dari tiga tahap.

3. Mendefinisikan Kembali/ Pembentukan Kembali ( Redefining/ Restructuring)

Pada tahap ini, inovasi yang diambil dari luar organisasi secara berangsur-angsur

mulai kehilangan karakteristik-karakteristik asing. Di satu pihak, jika inovasi itu tidak

sesuai dengan situasi organisasi, ia diciptakan kembali ( re-invented) sehingga dapat

menyesuaikan diri dengan kebutuhan organisasi dan struktur organisasi dengan lebih

baik. Sebagaimana dikemukakan dalam Bab 5, menciptakan kembali ( re-invention)

tidak sungguh-sungguh diakui sebagai suatu jenis tingkah laku yang sering terjadi

sampai para ahli difusi mulai menyelidiki proses inovasi dalam organisasi. Sekali para

peneliti menggunakan penelitian proses, dan mempelajari inovasi dalam organisasi

mereka mulai menjumpai banyak tingkah laku penciptaan kembali yang cukup banyak.

Bukan hanya inovasi itu dimodifikasi untuk dapat cocok dengan organisasi,

struktur organisasi itupun mungkin perlu dirubah untuk menyesuaikan dengan inovasi

tersebut. Kadang-kadang suatu unit organisasi yang baru diciptakan dengan tanggung

jawab terhadap inovasi; misalnya, bila suatu organisasi memasang sebuah komputer

baru atau perlengkpan untuk memproses data. Dalam kasus lainnya, inovasi dapat

mempengaruhi struktur organisasi seluruhnya seperti bila suatu sistem pembawa pesan

elektronik diperkenalkan.

4. Menjelaskan ( Clarifying )

Secara berangsur-angsur inovasi itu penggunaannya lebih luas dalam organisasi,

dan ketika hal ini terjadi arti dari gagasan baru itu menjadi lebih jelas bagi para anggota

organisasi. Sebagaimana ilustrasi kasus ini nanti mempertunjukkan, terlalu cepat

mengimplementasikan suatu inovasi pada tahap penjelasan dapat membawa kepada

hasil yang membawa bencana. Kesalahpahaman atau efek sampingan yang tidak

diinginkan dari innovasi mungkin terjadi, akan tetapi jika diidetifikasikan, tindakan

pembetulan dapat diambil. Pengaturan yang stabil sekarang dibuat bagi inovasi itu; ia

menjadi melekat dalam struktur organisasi.

5. Membiasakan ( Routinizing )

Pada tahap ini inovasi telah menjadi satu ke dalam aktivitas biasa dari organisasi

itu dan inovasi itu kehilangan identitasnya yang terpisah. Kita tidak boleh lupakan

bahwa pemutusan inovasi dapat terjadi selama tahan pembiasan ini; diimplementasi

seperti ini telah digambarkan sebelumnya untuk inovasi penjadualan dengan komputer

pada Troy School.

Tabel 10-1. Tahapan dalam proses inovasi pada organisasi.

TAHAP DALAM PROSES

INOVASI

AKTIFITAS PENTING PADA SETIAP TAHAP

PROSES INOVASI

I. INISIASI Suatu pengumpulan informasi, konseptualisasi,

dan perencanaan untuk mengadopsi suatu inovasi,

membawa kepada keputusan untuk mengadopsi

1. Menetapkan Agenda Masalah umum organisasi yang dapat menciptakan

suatu kebutuhan yang terlihat untuk suatu inovasi,

ditetapkan; lingkungan diselidiki untuk

memperoleh inovasi yang mempunyai nilai

potensial bagi organisasi

2. Menjodohkan Suatu masalah dari agenda organisasi

dipertimbang kan bersama-sama dengan suatu

inovasi, dan kesesuaian antara keduanya

direncanakan dan dirancang

KEPUTUSAN UNTUK MENGADOPSI

II IMPLEMENTASI Semua peristiwa, aktifitas, dan keputusan yang

terlibat dalam menempatkan suatu inovasi ke

dalam pemakaian

3.Mendefiniskan

Kembali/ membangun

kembali

(1) inovasi dimodifikasi dan ditata kembali untuk

disesuaikan dengan situasi organisasi tertentu

dan masalahnya yang terlihat, dan

(2) struktur organisasional yang berhubungan

langsung dengan inovasi diganti untuk disesui

kan dengan inovasi itu

4. Menjelaskan Hubungan antara inovasi dan organisasi didefinisi

kan lebih jelas ketika inovasi ditetapkan ke dalam

pemakaian yang sepenuhnya dan yang teratur

5. Membiasakan/

Pembiasaan

Inovasi kesudahannya kehilangan identitasnya

yang terpisah dan menjadi suatu unsur dalam

aktifitas organisasi yang sedang berlangsung.

URUTAN WAKTU DARI TAHAPAN PROSES INOVASI

Kelima tahap yang baru saja diuraikan biasanya terjadi dalam urutan seperti

yang disampaikan, tetapi tidak selalu mesti terjadi. Yaitu, sampai aktifitas pada suatu

tahap diselesaikan dengan sempurna, setidaknya secara implisit, tahap berikutnya tidak

dapat dimulai. Proses inovasi mungkin saja bergerak dengan lambat atau cepat, bahkan

dapat surut kembali ketika masalah yang sebelumnya tidak dikenal jadi terungkap. Dan

mungkin pula terjadi satu atau lebih dari tahap-tahap dalam proses inovasi dapat

dihilangkan.

Sayangnya, hanya ada selusin atau sekitar itu penyeleidikan tentang proses

inovasi dalam organisasi yang lengkap sekarang ini, dengan demikian terbukti walau

hanya sedikit apakah tahap-tahap itu terjadi atau tidak dalam urutan yang diperinci

dalam model kita. Tabel 10-2 adalah diagram dari tahap-tahap dalam proses inovasi

untuk penjadualan komputer di Troy School, ilustrasi kasus kita yang lalu. Dukungan

yang paling meyakinkan terhadap urutan yang kita usulkan adalah yang diberikan oleh

Pelz (1981), yang menyelidiki urutan waktu bagi seperangkat tahap-tahap yang agak

serupa dengan kepunyaan kita untuk tiga inovasi ( pengawetan energi, pemerosesan

sampah padat, dan pengawasan kebisingan) yang masing-masing diadopsi oleh 18 kota

dan negara bagian di Amerika Serikat. Tahap-tahap proses inovasi iasanya terjadi dalam

urutan waktu yang diharapkan ketika inovasi itu dimasukkan oleh organisasi dari

sumber luar. Tetapi jika inovasi itu berasal dari dalam organisasi, tahap-tahap dalam

proses inovasi kelihatannya kacau dan tumpang tindih.

IMPLEMENTASI YANG GAGAL: MEMULAI TERLALU BESAR.

Banyak masalah yang dapat mendorong menghentikan implementasi suatu

inovasi dalam suatu organisasi. Salah satu diantaranya adalah memulai terlalu besar.

Suatu gerakan segera untuk mengimplementasikan sepenuhnya suatu inovasi dapat

membawa suatu organisasi untuk mengabaikan tahap-tahap penting dalam proses

inovasi. Umpamanya, jika tahap penjelasan dipercepat, tahap pembiasaan mungkin

tidak akan pernah terjadi karena masalah implementasi yang mungkin timbul.

Dial A Ride adalah suatu bentuk permintaan responsif dari transportasi yang

ditandai oleh orang yang berpergian dengan menelpon Bus atau Taksi jika

membutuhkan kendaraan. Selama tahun 1970-an, Dial A Ride berdifusi cepat sekali di

seluruh Amerika Serikat sebagai suatu pemecahan terhadap masalah transportasi masa

tertentu di kota. Pada pertengahan 1978, lebih dari 300 organisasi lokal di Amerika

Serikat mengadopsi Dial A Ride.

Tanpa ragu-ragu, pengalaman yang paling dikenal secara luas dengan

implementasi dari Dial A Ride adalah dari Negara Bagian Santa Clara di Kalifornia.

Dial A Ride dimulai dari distrik transit negara bagian pada tanggal 24 November 1974,

dan memulai pelayanan sepenuhnya pada tanggal 21 Desember 1974, yang melayani

seluruh negara bagian yang berpenduduk sekitar 1.200.000, suatu area yang sangat

padat yang berpusat di San Jose. Adopsi dari Dial A Ride ini merupakan yang terbesar

yang pernah diusahakan pada waktu itu di Amerika Serikat ( Carlson, 1976).

Harapan yang tinggi dari umum untuk Dial A Ride menghilang dengan cepat.

Hanya pada hari pertama dari pelayanan sepenuhnya, suatu hari Minggu, sekitar 50.000

panggilan telepon untuk Dial A Ride diterima. Permintaan ini membanjiri kapasistas

sistem telepon lokal. Pada hari Rabu berikutnya, sesungguhnya setiap orang dalam

negara bagian itu mempunyai ceritra yang menarik untuk dikemukakan mengenai

sistem komunikasi telepon. Maksud yang dinyatakan oleh sistem Dial A Ride, suatu

periode menunggu lima sampai sepuluh menit, yang membutuhkan sekurang-kurangnya

210 kendaraan Dial A Ride, kurang dari 75 buah yang tersedia pada setiap hari tertentu.

Ketika percayaan dari layanan Dial A Ride yang meninggalkan beberapa penumpang

terdampar di tempat-tempat yang terpencil dalam negara bagian itu; surat-surat mereka

yang tidak enak dipublikasikan dalam surat kabar lokal. Krisis itu exacerbated ketika

Mahkamah Tinggi Negara Bagian Santa Clara mengatur bahwa distrik transit negara

bagian harus menghentikan Dial A Ride atau memulai perundingan dengan segera

untuk membeli semua perusahaan taksi yang saling bersaing sebanyak delapan buah itu

yang beroperasi dalam negara bagian tersebut. Pada tanggal 9 Mei 1975, Dial A Ride di

Negara Bagian Santa Clara dihentikan ( kecuali untuk sebuah Dial A Ride kecil yang

beroperasi dengan enam buah kendaraan dalam area kecil dari negara bagian tersebut),

sesudah lima setengah bulan pengoperasian yang menyusahkan itu.

Suatu evaluasi sesudahnya yang oleh Carlson (1976) diidentifikasikan dalam

empat kesalahan fatal:

(1) mulainya Dial A Ride itu seluruh sistem sekaligus,

(2) suatu sistem komunikasi pemakai yang tidak memadai,

(3) jumlah kendaraan yang tidak memadai, dan

(4) pembelian keseluruhan perusahaan taksi.

Kesalahan yang pertama adalah yang kritis, keputusan pemerintah negara bagian

untuk melayani seluruh negara bagian dari hari pertama bahwa pelayanan ditawarkan

yang berarti semua kesalahan mempunyai dampak yang besar, dan semua masalah

terdapat di seluruh sistem dari semula (Carlson, 1976).

Mengapa Dial A Ride tidak diimplementasikan atas dasar suatu urutan dalam

kasus Santa Clara ? Perencanaan transportasi di Negara Bagian Santa Clara sebenarnya

merekomendasikan implementasi secara berangsur-angsur, akan tetapi untuk alasan

politis dewan negara bagian dari para supervisor mengabaikan rekomendasi ini

(sebagaimana juga rekomendasi untuk membatasi permintaan dengan meminta ongkos

premi). Mereka merasa bahwa secara politis hal itu tidak layak untuk diberitahukan

pada penduduk negara bagian bahwa suatu sistem transportasi baru hanya akan ada

dalam bagian yang terbatas dari negara bagian itu, walaupun semua penduduk akan

membayar untuk itu ( Carlson, 1976).

Pelajaran kurang baik dari negara bagian Santa Clara tidak hilang dibanyak kota

yang kemudian mengadopsi Dial A Ride; banyak bahaya yang serius dalam

mengimplementasikan suatu inovasi dengan cara yang membiarkan gangguan diseluruh

sistem dengan seketika, kelihatan dengan jelas. Ketakuatan akan keterlibatan dalam

bencan umum secara meluas dengan jelas memotivasi banyak adoptor yang kemudian

untuk mengimplementasikan Dial A Ride secara berangsur-angsur.

Informasi tentang kejatuhan yang spektakuler dari Dial A Ride di Negara Bagian

Santa Clara menyebar secara cepat, walaupun hampir tidak ada bahan yang ditulis yang

terdapat berkenaan dengan hal itu. Sejumlah besar pengunjung dari berbagai kota di

Amerika Serikat, Eropa, Australia dan Jepang, mengunjungi Santa Clara untuk

membicarakan pengalaman itu. Kesadaran yang tersebar luas dari Dial A Ride di

Negara Bagian Santa Clara diperoleh hampir seluruhnya melalui kata-kata lisan, melalui

jaringan kerja antar pribadi dari para profesional dalam bidang transportasi.

RINGKASAN.

Suatu organisasi adalah sebuah sistem individu yang stabil dan bekerja bersama-

sama untuk mencapai tujuan melalui suatu hirarki kepangkatan dan pembagian kerja.

Walaupun tingkah laku dalam organisasi relatif stabil, inovasi berjalan terus setiap

waktu.

Sampai kira-kira pertengahan tahun 1970-an, inovasi dalam organisasi terutama

dipelajari dengan alat penelitian varians, variabel-variabel bebas dikorelasikan dengan

keinovatifan organisasional dalam analisis data pating melintang. Ketua eksekutif dalam

suatu organisasi diminta untuk menyediakan informasi dalam survei yang berukuran

besar ini. Hubungan yang agak rendah dari variabel karakteristik dengan keinovatifan

organisasional didapat, dan sekarang tipe penelitian yang seperti ini sebagian besar

sudah ditinggalkan.

Ia digantikan oleh penelitian proses mengenai proses inovasi dalam organisasi.

Kita bagi proses inovasi kedalam: (1) inisiasi, semua pengumpulan informasi,

konseptualisasi dan perencanaan untuk pengadopsian suatu inovasi yang menuju kepada

keputusan untuk mengadopsi, dan (2) implementasi, semua peristiwa, tindakan-

tindakan, dan keputusan-keputusan yang terlibat dalam penempatan inovasi ke dalam

pemakaian. Dua tahap dalam inisiasi adalah menetapkan agenda dan menjodohkan, dan

tiga tahap dalam implementasi adalah mendefinisikan kembali/ membangun kembali,

menjelaskan dan membiasakan/pembiasaan.

PROSES INOVASI PENGAJARAN MODUL DENGAN PENJADUALANMENGGUNAKAN KOMPUTER DI SMA TROY

AMERIKA SERIKAT

TAHAP – TAHAP PROSES INOVASI

TAHUN AJARAN

Inisiasi Keputusan Implementasi

1. Agenda Seting

2.Penyesuaian

3.Re-definisi / Re-strukt.

4.Klarifikasi

5.Rutinisasi

1964-1965

(1) Kepsek merasa SMA Troy perlu perubahan(2) Dosen memberi buku penjadualan dan komputer

(1) Kepsek menerima film inovasi(2) Kepsek ke Chicago, diskusi inovasi

1965-1966

(1) Dewan guru menyetujui inovasi(2) WasSek dan Yayasan menyetujui inovasi

1966-1967

(1) Modul & Jadual dg komputer dijelaskan kpd siswa(2) Siswa tdk masuk kls memerlukan sistem

pelacakan

1967-1968

1968-1969

(1) Masalah Cluster-C dan pembicara dari luar sek.(2) KSek berhenti(3) Dana merosot(4) Yayasan menetapkan inovasi dihentikan

1969-1970

Tidak terjadi

DAFTAR PUSTAKA

De Jong, J & Hartog, D D. 2003. Leadership as a determinant of innovative behaviour. A Conceptual framework. http://www.eim.net/pdf-ez/H200303.pdf. 21 April 2006

Everett M. Rogers. 1983. Diffusion of Innovation. New York: The Free Press a Division

of Mc-Millan Publishing Co. Inc.

Ibrahim (1988). Inovasi Pendidikan. Jakarta: Departemen P & K, Dirjen PT.

Janssen, O. 2003. Innovative Behaviour and Job Involvement at the Price Conflict and Less Satisfactory Relations with Co-workers. Journal of Occupational and Organizational Psychology. 76. 347 - 364. Diakses melalui EBSCO Publisher 22 Maret 2005.

Joyce Wycoff .2004. Ten Practical Steps to Keep Your Innovation System Alive & Well

. http://thinksmart.com/

Sa’ud, U.S. (2008). Inovasi Pendidikan. Bandung: Alfabeta