caso rm (diaz-molina)

8/17/2019 Caso RM (Diaz-Molina)

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Rocky Mountain Adventures, Inc.MBA- UNAB

CASO: ROCKY MOUNTAIN ADVENTURES, INC.

1.- ¿Cuáles son las ca ac!e "s!#cas $ue %enen la #n%us! #a %e ec eac#'n al a# e l#( e) ¿C'*oes la #n%us! #a)

• Industria de las actividades al aire libre.

• Cobertura es principalmente en la región del Colorado en EEUU.

• Negocio es la entrega de servicios guiados de aventuras en balsa y de pesca con mosca,expediciones internacionales de pesca con mosca, comercializa equipos para actividadesoutdoor, realiza clases y talleres de kayak, pesca, entre otros servicios relacionados.

as principales caracter!sticas que determinan la industria de recreación al aire libre en la cualparticipa "#$, seg%n los antecedentes que entrega el caso son&

a+ Ta*a o %e Me ca%o Tasa %e c ec#*#en!o:

'urante la d(cada de los )* y +*, la industria de la recreación al aire libre ue creciendo en EstadosUnidos debido principalmente a que una *a o can!#%a% %e e sonas le o!o /a(a 0alo el%esa olla ac!#0#%a%es al a# e l#( e- y debido al auge económico del pa!s en que las personasdedicaban una mayor cantidad de sus ingresos a destinarlos a recreación cada vez m s so isticada,entre ellas la pr ctica outdoor que requiriera equipo especializado para su e/ercicio 0E/em- gol ,

camping, esqu!, ciclismo, pesca con mosca, kayac, ra ting, etc.1. Se es e a a a el a o 1 2 *ás %e13 *#llones %e 0#a4e os a0en!u e os en EEUU.

• 2e presenta como un mercado creciente- 34 millones de turistas en b%squeda de deporteoutdoor y nuevas experiencias.

• os estadounidenses est n gastando cada vez en equipamiento outdoor.

1

Jesus DiazSamuel Molina


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En el siguiente recuadro se aprecia la pr ctica entre los estadounidenses durante 3++5 de actividadesrecreativas al aire libre con equipamiento.

Tasa %e 5 ac!#cas Rec ea!#0as al A# e 6#( e con uso %e 7e$u# o7 enEEUU 81 9+.

$campar 65,*78ol 39,*7Esqu! ),*7Excursión enbalsa ),*7

:arte del negocio de"#$

;ayac en lago 9,57:arte del negocio de"#$

:esca 4,*7:arte del negocio de"#$

;ayac en "io *,


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En cuanto a la competencia de "#$ en la ac!#0#%a% %e e?cu s#ones en (alsa en los r!os que opera,e?#s!"a la s#/u#en!e can!#%a% %e o0ee%o es &@ en R"o 6e 5ou% e, 9 en R"o U e Colo a%o, 19en R"o No !B 5la!!e, 1= en R"o Dolo es, 3 en R"o A ansas.5o lo a! ac!#0o %el *e ca%o *ás #0ales se es!án a! e0#en%o a #nco o a se:

• >4 empresas ubicadas en el "!o $rkansas.B• 5* empresas ubicadas en el "!o Upper Colorado.B• 35 empresas en Nort :latte.B• 36empresas en 'olores

En el siguiente cuadro, entre los rivales mencionados la tendencia de crecimiento de excursiones era ala ba/a, ya entre 3++> y 3++< el crecimiento de sus excursiones estaba llegando a su m ximacapacidad permitida seg%n los permisos otorgados por el gobierno por lo que no pod!an mantener lastasas de crecimiento que ten!an antes.

"especto a la competencia de "#$ en la ac!#0#%a% %e se 0#c#o %e esca con *osca , se enumera lasiguiente cantidad de proveedores del servicio& = en "o 5ou% e, @ en "o #/ TBo* son 1= enF o*#n/ en #o No !B 5la!!e.

c+ Alcance R#0al#%a% Co* e!#!#0a:

a industria analizada se desarrolla principalmente en la zona geogr ica del estado de Colorado enEstados Unidos, en los r!os que se permita realizar excursiones en balsa, lagos y zonas de pesca. Enuna menor escala en algunos mercados extran/eros, como es el caso de la :atagonia C ilenaB$rgentina y en 2iberia, en que son los mismos clientes estadounidenses via/an a excursiones devarios d!as.

• 'entro del rea geogr ica de Nacional 0EEUU1, est n concentrados en el estado de Coloradoy los alrededores de Dort Collins.

• a presencia de b%squeda en mercados extran/eros en una vertiente a estudiar comoalternativa de negocio interesante para lograr una di erenciación

%+ Cl#en!es:2e destaca entre la caracterización de los clientes de la industria&

• El t!picoF entusiasta de las aventuras recreativas al aire libre estaba descrito como ombresoltero de 65 a 49 a@os, con sueldo entre 9*.*** y >*.*** dólares al a@oF. 2in embargo la

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participación de las mu/eres en actividades al aire libre est creciendo a un ritmo acelerado, un367 entre 3+)< y 3++>, que en el caso de los ombres creció sólo un 6,+7 en mismo periodo.

• "especto a la distribución de participación en actividades al aire libre& 6G4 de los clientes son deamilias con ingresos altos 0por sobre los 3**.*** dólaresGa@o1.

• 367 de las amilias con mayores ingresos que practican alguna actividad outdoor realizaexcursiones en balsa y un 47 realiza kayak 0datos 3++51.

• a pesca con mosca es realizada por el >7 del mercado estadounidense que realizaactividades al aire libre 0promedio entre 3++4 y 3++


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Como se a observado en puntos anteriores la demanda a ido creciendo, debido a actores detendencia, demogr icos y económicos. Esta %e*an%a es es!ac#ona #a , algunos servicios son detemporada de calor 0balsa, kayak1 y otros de temporada m s r!a 0pesca con mosca1.

a o&e !a en el caso particular de las actividades en r!os y lagos, principalmente por la restricción depermisos para operar entregados por la H # o la U2'$, debido al control para contener el impactoambiental que puede provocar estas actividades tur!sticas. En el punto de competenciaF es posibleobservar que en los %ltimos a@os los crecimientos de excursiones en balsa est n llegando acrecimientos anuales de un d!gito.

B+ Ca*(#o Tecnol'/#co

Este no es un actor relevante en la industria, s! a ecta los equipos pero la actividades son las mismas.En donde a ectar!a podr!a ser en el servicio complementario de la otogra !a, ya que con la otogra !adigital puede reducir el inter(s del p%blico en este servicio completarlo.

#+ In!e/ ac#'n Ve !#cal:No es un actor relevante en esta industria. 2in embargo el contar con alo/amiento para las actividadesal aire libre podr!a ayudar a mantener a un cliente cautivo en ciertos servicios.

4+ Econo*"as %e Escala:

En esta industria existen econom!as de escala, especialmente en la log!stica de los clientes y losequipos necesarios para las actividades y en general en las compras para el negocio.

+ E&ec!os %e A en%#Ha4e E? e #enc#a:

Es relevante principalmente en la experiencia y los conocimientos relevantes, como el contar con gu!asexperimentados que les aseguren una buena experiencia y seguridad.

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=.- ¿Co*o es la co* e!enc#a en la #n%us! #a %e ec eac#'n al a# e l#( e) ¿Cuáles son las &ue Has$ue a a en!an !ene el e&ec!o *ás #* o !an!e en la a! ac!#0#%a% %e la #n%us! #a %es%e la

e s ec!#0a %e las e* esas %e /u"as)

$n lisis de las c#nco &ue Has %e 5o !e , para esto identi icaremos las partes que intervienen entre losactores que generan presiones competitivas en la industria y se evaluar la ortaleza de estas

presiones. $ continuación se marcar n con el s!mbolo 0 1 las caracter!sticas que tienen una uerzaintensa y con s!mbolo 0B1 aquellos actores que tienen una uerza d(bil.

a. Rivalidad de la industria.(ALTO)

• 0 1 a demanda de los servicios est creciendo con lentitud, comparado con los a@osanteriores que crec!a a tasa de dos d!gitos.

• 0 1 Competencia activa e intensa, dada su di erenciación.

• 0 1 Ha/o costo de cambio por parte del cliente respecto a la empresa que escoge.

• 0 1 :roductos relativamente poco di erenciados en que si bien existen actoresdi erenciadores entre los competidores, esta no es tan marcada. En general, todos losatributos son cilmente imitables entre los rivales.

• 0 1 os competidores son numerosos y de capacidades similares.

• 0B1 Ha/as barreras de salidas de la industria, ya que si uera el caso, se puede vender elequipo cilmente a los competidores y los permisos entregados por el gobierno sontransables.

• :articipación de mu/eres creciente considerablemente

b. Nuevos potenciales participantes

• 0 1 Existe un crecimiento de la demanda interesante, especialmente en segmentos como enel caso de las mu/eres y los clientes en edad de retiro 0EcoBboomers1. Este actor decrecimiento de la industria es muy relevante.

• 0B1 Existen al!as (a e as %e en! a%a para los nuevos participantes, especialmente encuanto a conseguir los e *#sos a a o e a que otorga el gobierno entregados por la H #o la U2'$ , o por los altos costos que se debe incurrir para generar propuestas de licitación,adem s del equipo para operar las actividades.

• 0B1 Existe econom!as de escala y de a orro de costos que est dado por la experiencia en elnegocio y por econom!as por operación por volumen de clientes.

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• 0B1 2i bien en la industria no est n tan di erenciados los servicios entregados por loscompetidores, para los servicios entregados a clientes con experiencia, cobra importancia la

eco*en%ac#'n entre los clientes, generando redes.

'ado lo anterior, podemos concluir que la es#'n %e la en! a%a %e nue0os a !#c# an!es en la

#n%us! #a es MEDIO.

c. Productos sustitutos

• 0 1 Existen buenos sustitutos a las actividades o recidas por el mercado, debido a una granvariedad de actividades al aire libre que son de alta intensidad y otras menos, son distintas ala excursiones en balsa o pesca con mosca, o canota/e. 0E/em.- caminata nórdica, esqu!sobre el agua, ciclismo en monta@a, trekking, canopy, canoying, pesca normal en el mar,velerismo, Jindsur , parapente , etc1.

• 0 1 Existen sustitutos cilmente disponibles y que requieren menor implementación y no

requieren de gu!as expertos y a menores costos de pr ctica 0caminata, trekking, canopy,remo, pesca en el mar, avistamiento de p /aros, trail, entre otros1.

• 0 1 No ay costo para los compradores de cambiarse a una actividad sustituta.

'ado lo anterior, podemos concluir que la es#'n %e o%uc!os sus!#!u!os es A6TO.

d. Poder negociador proveedores

En este actor ay que di erenciar dos tipos de proveedores- uno son los de equipamiento para laspr cticas outdoor y los de locaciones 0parques o reservas ecológicas, due@os de tierras1 dónde sepractican.

• 0 1 :ara el caso de los proveedores de locación para las pr cticas outdoor si existe unmayor poder negociador, ya que sus locaciones son escasas y se requieren de permisospara operar y cuotas que exigen.

• 0 1 El costo de cambio de proveedor de locación es alto, ya que puede signi icar un altocosto en transporte, experiencia del lugar o alta de inter(s por parte de los clientes.

• 0B1 Existe una ba/a concentración de los proveedores de la industria de equipamiento.

• 0B1 a mercanc!a entregada por los proveedores 0equipos1 no est di erenciada, sonest ndares y est n ampliamente disponibles en el mercado.

:odemos concluir que el o%e ne/oc#a%o o %e los o0ee%o es es MEDIO.

e. Poder negociados clientes

• 0 1 El costo de cambio de operador de excursiones es ba/o por parte del cliente.

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Rivalidad

Interna

NuevosParticipan

tes

Compradrores

Sustitutos

Proveedores


• 0 1 os servicios entregados no est n di erenciados en la industria, pero s! existe un criteriode seguridad, calidad y recomendación que son relevantes entre algunos clientes.

• 0 1 os compradores pueden integrarse acia atr s comprando su propio equipo yorganizando excursiones en donde se les permita. En el caso de la pesca con mosca la

integración es m s simple.• 0B1 os compradores son numerosos y peque@os.

'ado lo anterior, podemos concluir que la 5o%e ne/oc#a%o %e los cl#en!es es A6TO.

En resumen, las presiones de la industria consideradas en las cinco uerzas de :orter ser!an&

"evisando en orma combinada las presiones de la industria, o%e*os conclu# que en la #n%us! #ae?a*#na%a no es a! ac!#0a, debido a que se aprecia una uerza competitiva colectiva muy intensa,especialmente en los mbitos de la rivalidad entre los competidores, el poder negociador de los

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AltoAlto

Alto

Medio

Medio


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clientes y debido a la alta o erta de productos sustitutos a las actividades de intensidad alta y ba/a alaire libre.

Este escenario nos %a a su one $ue la en!a(#l#%a% en es!a #n%us! #a no %e(e se *u al!a , loque veri icaremos en los siguientes puntos del presente traba/o.

Entre las uerzas examinada no existe ninguna uerza competitiva d(bil, por lo que el ingreso denuevos integrantes a esta industria no ser!a recomendada a pesar del crecimiento de la demanda enalgunos segmentos demogr icos. Esta industria quiz ser!a recomendada para un entrante que tengauna clara o erta innovadora para di erenciarse entre los competidores que ya est n en la industria.

3.- ¿Co*o es!á ca*(#an%o la #n%us! #a %e ec eac#'n al a# e l#( e) ¿Cuáles son los #* ulso es%e ca*(#o co*o ca*(#a á es!a ac!#0#%a%)

:ara determinar la orma en que la industria est cambiando, es necesario determinar los impulsoresde cambio, determinando la din mica de la industria.

os #* ulso es %e ca*(#o son&

3. Ca*(#o en los es!#los %e 0#%a eocu ac#ones en la soc#e%a%: En este actor in luyen loscambios de estilo de vida. Cada vez es mayor la valoración de las personas de acercarse a lanaturaleza y practicar actividades al aire libre. Esto obedece a una tendencia mundial de buscar el bienestar, realizar actividad !sica y respetar la naturaleza.

6. Re/ulac#'n ca*(#o %e ol"!#cas /u(e na*en!ales & Uno de los principales limitantes de lao erta de las actividades de recreación al aire libre, es la regulación y los permisos que debencontar las empresas participantes en esta industria, en que muc as veces tienen que gastar

una gran cantidad de recursos para conseguirlos. El gobierno podr!a en el uturo, endurecer olexibilizar su postura ante la protección de la naturaleza y particularmente de los lugares en

que estas empresas de actividades outdoor operan.

4. Ca*(#os en 0a #a(les %e*o/ ácas & Existe un cambio a nivel de los segmentos de edad delos potenciales clientes de esta industria, como por e/emplo la entrada de la edad de retiro delos baby boomers 0)3 millones de personas1 y la maduración de las generaciones K e L en losEEUU. $l estar enve/eciendo la población ar que en el uturo aumente la demanda deactividades de menor intensidad, como lo ser!a la pesca con mosca. :or otro lado, estcreciendo la participación de la mu/er a un ritmo m s acelerado que los ombres 0367 entre3+)< y 3++>, que en el caso de los ombres creció sólo un 6,+71 por lo que los requerimientos

de este segmento deben ser considerado en la o erta de servicios.9. Ca*(#os en &ac!o es econ'*#cos: El enriquecimiento de las amilias estadounidenses est

permitiendo que cada vez m s personas tengan acceso a actividades recreativas pagadas masso isticadas y que requieren de equipamiento especial. En (pocas de crisis económica,seguramente la demanda de este tipo de servicios se reducir .

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5. Inno0ac#'n *a e!#n/: En esta industria no existen grandes di erenciaciones entre losservicios entregados por sus participantes, sino que m s bien se di erencian por la calidad delservicio y seguridad, por lo que una propuesta innovadora, o reciendo nuevos servicios aciertos segmentos de clientes puede marcar una di erencia relevante. :or otra parte elmarketing utilizado por esta industria no es muy so isticada, ya que los m rgenes acotados dela industria no permite grandes incursiones en este mbito, sin embargo es posible de buscar pr cticas de publicidad e ectivas y omentar la recomendación entre los clientes ante buenasexperiencias.

Modos los actores mencionados anteriormente, deben ser considerados por los competidores en estaindustria ya que el cambio de requerimientos en cuanto a la composición demogr ica, sus gustos ytendencias de sus clientes, las leyes y normativa que regule la industria y la innovación que entreganestos servicios, pueden acer la di erencia de mantener el inter(s de sus clientes.

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@.- ¿Co*o son los / u os es! a!


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• RMA es l"%e en es!e *e ca%o e o o !an solo un un!o o cen!ual sobre Hest "apids, y9 puntos porcentuales por sobre iteJater $dventures. :or lo que podemos decir que "#$est ante competidores con participaciones, servicios y operaciones muy similares. Colorado?utdoor Center se queda atr s de sus competidores al contar con tan sólo el 67 departicipación.

"#$ entrega una variada cantidad de servicios a sus clientes, entre ellos&

1. Ven!a a #en%o %e e$u# o a a ac!#0#%a%es ala# e l#( e.

=. E?cu s#ones /u#a%as o á #%os en (alsa.3. E?cu s#ones %e esca con *osca.@. E? e%#c#ones #n!e nac#onales %e esca o "os.9. Ins! ucc#'n %e a a .

. Ins! ucc#'n %e esca%o es %e ! ucBas.2. Ven!a %e a !"culos en !#en%a al *enu%eo.J. Re&u/#os en uena V#s!a Es!e 5a .

. Se 0#c#o %e &o!o/ a&"a 5#/eon E? ess;.2eg%n la in ormación entregada por el caso, se elaboró un *a a %e / u os es! a!


13/35 e r v i c i o s o

f r e c

i d o a c l i e n

e s

!l o

"a#o

$osicionamien o Marca"a#o

%olorado &u ' %'

(M!"es (a)ids*+,i e-a er adven ures* "lazin. $a//les


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V a r

i e d a


En el mapa de grupos estrat(gicos existe un marcado grupo compuesto por la principal competenciade "#$ que en orma con/unta se reparten el


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9.- ¿Cuales son los &ac!o es cla0es %el


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.- ¿Cual es la es! a!e/#a %e Roc Moun!a#n A%0en!u es, Inc. a a co* e!# en es!a #n%us! #a)¿ a s#%o e&ec!#0a %#cBa es! a!e/#a)

Aasta la ec a, sus socios y due@os an realizado una serie de estrategias con la intención de crecer en la industria, incrementando la e iciencia de sus operaciones, me/orar el posicionamiento de sumarca, aumentar la o erta y los servicios o recidos a sus clientes. Estas medidas se enumeran acontinuación&

3. 2e au*en!' la can!#%a% %e e sonas a!en%#%as en las excursiones de Halsa, aumentando de5* personas al d!a, asta las 3** personas.

6. 2e realizó un ca*(#o %e #*a/en de la empresa por una m sF pro esional, utilizandoequipamiento de buena calidad y bien mantenido, que inspire mayor seguridad, y el usos debuses atractivos y seguros para el transporte de clientes.

4. 2e aumentó la o&e !a %e e?cu s#ones en (alsa a o! os @ "os en el Colorado.

9. 2e agregó el se 0#c#o %e e?cu s#ones %e esca en mosca en 3++5.

5. 2e comenzaron a impartir cu sos %e cano!a4e a a .

>. 2e comenzaron a realizar e? e%#c#ones en el e?! an4e o .

"especto a si estas estrategias an sido e ectivas o no, al observar los ingresos netos de la empresaentre los a@os 3++9 y 3++9.3.3+)B3)*.3.3+)G3)*.


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:or lo que se observa en los ingresos netos de "#$ en ! es %e los cua! o a os, la e* esa Ba!en#%o < %#%as, y el ca #!al %e ! a(a4o #n%#ca $ue la e* esa !#ene &ue !es o(le*as %el#$u#%eH que sus activos corrientes apenas alcanzan a cubrir un tercio de las deudas de corto plazo,por lo que es!as es! a!e/#as no Ban s#%o e&ec!#0as , seg%n el re le/o que tienen en la gestión

inanciera de la empresa.

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2.- ¿Cuales son las &o !aleHas %e ecu sos cla0es las %e(#l#%a%es %e Roc Moun!a#n) ¿ u<o o !un#%a%es !#ene la e* esa) ¿ u< a*enaHas a ec#a U%. en el &u!u o %e la e* esa)

2eg%n los antecedentes recogidos del caso y an lisis realizados a la industria y a la empresa, se

generó el siguiente an lisis D?'$&- Anál#s#s #n!e no:

Dortalezas 'ebilidadesP1: E$u# a*#en!o a a la ác!#ca ou!%oo

%e #*e a cal#%a% (#en *an!en#%o.P=: A* l#a o&e !a %e se 0#c#os, locac#ones

%e #!#ne a #os a %#s os#c#'n %e loscl#en!es.

P3: 5e sonal cal#ca%o con conoc#*#en!o%e los lu/a es en %on%e se eal#Han lasac!#0#%a%es.

P@: uena e u!ac#'n en! e los cl#en!es e#*a/en %e *a ca.

'3& Ingresos luct%an durante el a@o0estacionalidad1.

'6& 'e icientes resultados inancieros.'4& Mopes de explotación de clientes seg%n

los permisos disponibles.

- Anál#s#s e?!e no:

?portunidades $menazasO1: C ec#en!e !en%enc#a %e *e ca%o a

eal#Ha ac!#0#%a%es ou!%oo ac!#0#%a%&"s#ca.

O=: Encon! a nue0as local#%a%es %ee? lo!ac#'n $ue sean a! ac!#0as a alos cl#en!es 8nac#onal o #n!e nac#onal+.

O3: Al#anHa con o! as e* esaselac#ona%as con la #n%us! #a 8a/enc#as

%e 0#a4es, cen! os !u "s!#cos, e* esas%e ca ac#!ac#'n a e* esas, e!c.+.

O@: C ec#*#en!o acele a%o %e laa !#c# ac#'n %e las *u4e es en es!a

#n%us! #a.

O9: O c#'n %e co* a %e nue0ose *#sos %e e? lo!ac#'n 8co* a aColo a%o Ou!%oo Cen!e +.

$3& $umento de pol!ticas restrictivas deexplotación para la protección del medioambiente.

$6& $mplia variedad de servicios sustitutosexistentes y de menor costo 0actividadesque no requieren equipo especializado ode gu!as1.

$4& $lianzas entre competidores. $9& :osibilidad de nuevos competidores

entrantes en el negocio de actividadesoutdoor para empresas 0e/em&universidades1.

$ este an lisis D?'$ aplicaremos la metodolog!a de #atriz de Duerzas Innovadas 0H$DI1&

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'e los resultados de la matriz, obtenemos&

'el an lisis H$DI, podemos decir que con la selección de Dortalezas, ?portunidades, 'ebilidades, $menazas y sus respectivos impactos entre ellas. ?btenemos en el (alance #n!e no , que nos dio unn%mero negativo que las %e(#l#%a%es son su e #o es $ue las &o !aleHas . "especto al (alancee?!e no a la empresa, nos dio un n%mero negativo lo que indica que las a*enaHas son su e #o es alas o o !un#%a%es . Dinalmente el promedio de ambos balances 0E$?1 nos da un n%mero negativo 0B*,691, lo que indica que RMA es!á e! oce%#en%o a ! a0


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2e elaboró el siguiente cuadro con la distribución de los ingresos y el costo de "#$ entre los a@os3++9 a 3++


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• as principales l!nea de negocio que aportan ingresos son los via/es en balsa y las ventas almenudeo, sin embargo como veremos a continuación, las ventas al menudeo no generan lautilidad que podr!a esperar un accionista de esta empresa.

• os ingresos por los via/es internacionales a estado creciendo, entre el a@o 3++> y 3++


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:ara un an lisis m s en detalle o ca%a una %e las l"neas %e ne/oc#o, se generaron los siguientescuadros que nos dar n mayor antecedentes de la evolución del ingreso QcostoBmargen.

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'ado lo anterior, de las l!neas de negocio de "#$ 0datos de 3++


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• a Ven!a al Menu%eo aporta con un 667 de los ingresos a la empresa, sin embargo sumargen es tan sólo de un 357 sin considerar los gastos administrativos de este negocio por lo que podr!a ser peor. Esta es una ac!#0#%a% no (enec#osa para "#$.

'ado el an lisis y debido a la urgencia de me/orar el resultado inanciero de la empresa, lasactividades que se podr!an cuestionar y que se podr!an eliminar para centrar los es uerzos de laempresa en las actividades que le otorguen mayores bene icios y reducir costos&

2e podr!an el#*#na las ac!#0#%a%es en que el margen est( ba/o las expectativas de losdue@os y consumas muc o recurso& E?cu s#ones In!e nac#onales Ven!a al Menu%eo .

2e podr!a cues!#ona el con!#nua con las ac!#0#%a%es que si bien dan un alto margen, suaporte al ingreso es ba/o& V#a4es /u#a%os en esca e Ins! ucc#'n .

as ac!#0#%a%es es! ella; de "#$ son& V#a4es en alsa, Ren!a %e E$u# os Se 0#c#o %ePo!o/ a&"a.

Cuadro resumen del Halance de "#$ para el a@o 3++


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$lgunos ratios relevantes de "#$ seg%n su situación inanciera, cabe destacar que N? se calcularona!#os %e en!a(#l#%a% porque la empresa "#$ presenta p(rdida en sus ingresos netos, por lo que no

tendr!a sentido su caculo&

Dórmula $@os 3++<

3B "atiosiquidez

Capital de traba/o $ctivo circulante B :asivocirculante

B33+.53>

iquidez $ctivo CirculanteGpasivocirculante

*,49

6 B"atios de'euda

everage 0deudatotal a activos1

Motal :asivoG Motal $ctivo *,


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margen bruto por deba/o de las expectativas de la industria 0excursiones internacionales y ventas almenudeo1, por otra parte tiene otras l!neas de negocio que si bien aportan una buena rentabilidad, suaporte a los ingresos es ba/o, por lo que se podr! cuestionar su continuidad, por el desgaste quesigni ica mantenerlos y el relativamente ba/o bene icio 0via/e guiado en pesca y Instrucción1.

2e destaca $ue los %ue os %e(en *e4o a la s#!uac#'n nanc#e a %e la e* esa %e *ane au /en!e a trav(s de las siguientes medidas generales recomendadas :

$. Eliminar las actividades de ba/a rentabilidad, las cuales reducir los costos de la empresa y sepodr vender los activos relacionados.

H. Evaluar la continuidad de las actividades con ba/o aporte al ingreso de la empresa.

C. :otenciar las actividades que le son m s rentables.

'. "educir la deuda de corto plazo, consiguiendo inanciamiento con accionistas o liquidandoactivos para reducir deuda.

E. En general, aplicar una pol!tica de reducción de costo y de generar la mayor econom!a deescala de operación posible.

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.-¿Cuán (#en calHan ca%a una %e las o o !un#%a%es %e *e ca%o con las &o !aleHas %e ecu sos ca ac#%a%es co* e!#!#0as %e Roc Moun!a#n)

:ara realizar una evaluación general de la competitividad de "#$, ser!a necesario realizar una

clasi icación de las ortalezas en orma cuantitativa de la empresa, e idealmente de sus competidores,pero en la in ormación entregada por el caso no se cuenta con in ormación en detalles de loscompetidores que nos podr!a permitir evaluar al mismo nivel de detalle que con "#$.

$ continuación se eval%an las ortalezas competitivas de "#$&

$l no tener in ormación en detalle de la competencia signi icativa no es posible su comparación. 2inembargo, respecto a "#$ la principal venta/a competitiva est en el personal cali icado, la imagen yreputación, y la percepción de seguridad. L sus principales desventa/as competitivas ser!an- lacapacidad de incrementar la o erta de las actividades que requieren permisos, el generar alianzas conempresas relacionadas que no a explotado y la capacidad inanciera debido a su mala gestión.

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2i bien "#$ tiene algunos aspectos exitosos que se ve re le/ado en ser el principal proveedor de via/esen balsa en el rio e :oudre y idelización de clientes 0especialmente en los via/es de pesca y via/es alextran/ero1, ay una serie de me/oras competitivas que debe realizar. a re ormulación de lasestrategias de la empresa debe considerar&

El ortalecer el v!nculo o generar nuevas alianzas con sus principales canales de publicidad yde contacto entre los clientes y "#$.Huscar la orma de incrementar la participación de las l!neas de negocio m s rentables.8enerar alianzas con empresas relacionadas que puede generar nuevas oportunidades denegocio, en oc ndose especialmente en generar ingresos en las temporadas de actividad ba/ade sus principales negocios.L la urgencia de me/orar su situación inanciera.

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1 .-¿ ue eco*en%ac#ones le Ba "a a Da0e Cos!lo #ll 5 e#sne en lo $ue es ec!a al &u!u o%e la e* esa) ¿ u< !# o %e %ese* e o nanc#e o %e(e á alcanHa la e* esa a aen! e/a les a los soc#os un e!o no ace !a(le a su #n0e s#'n) ¿Cuales son sus o ecc#onesnanc#e as a a los '?#*os ! es a os)

$ntes de darle recomendaciones a los due@os de "#$, realizaremos un Anál#s#s %e Reno0ac#'nEs! a!


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a1 Es!a(lece es! a!e/#as $ue le a/ e/uen 0alo a los #nc# ales cl#en!es %e la e* esa , y en loposible ! a!a %e %#&e enc#a se de la competencia. Una oportunidad de esto es generar serviciosespec! icos para ciertos segmentos- mu/eres, ni@os con actividades de ba/a di icultad1. ene a se 0#c#os a a la (a4a !e* o a%a de manera de rentabilizar la empresa en oto@o e invierno.

b1 8enerar al#anHas con e* esas elac#ona%as que permita a "#$ atraer a nuevos clientes, comopor e/emplo, para traba/os de grupo de empresas locales 0 ortalecimiento del traba/o en equipo1.

c1 El#*#na los 0#a4es al e?! an4e os , son poco signi icativos en cuanto a ingresos y de altacomple/idad operativos.

d1 Ven%e los ac!#0os $ue se !#enen en el e?! an4e o 8CB#le+ la !#en%a al *enu%eo , de manerade ocalizar la gestión de la empresa en los negocios m s rentables y por otra parte reducir elendeudamiento de la empresa.

e1 Au*en!a la o&e !a %e los ne/oc#os *ás en!a(les como son los via/es en balsa y el arriendo deequipos.

1 E0alua el 0en%e los e *#sos %e los "os en $ue !en/a (a4a ac!#0#%a% 0"io 'olores y Nort:latte1, ya que si bien son negocios rentables, no son signi icativos, por lo que pueden estar desviando recursos y agregando comple/idad operativa.

g1 El#*#na la &o!o/ a&"a, es riesgosa y desv!a recursos de la empresa, no es del giro estrat(gico.

1 No #n0e !# en es!au an!e, n# en ca #!o %e co*#%a , por su alta inversión y porque no impactar!aen incrementar los negocios m s rentables de "#$.

i1 No co* a un nue0o e&u/#o, sino que generar alianzas con re ugios existentes o subarrendar.

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Res ec!o al %ese* e o nanc#e o $ue %e(e alcanHa la e* esa a a un e!o no nanc#e o %elos soc#os %e su #n0e s#'n, es!e %e(e se o so( e un ROA %e un 1=> 8su ues!o+.

:ara lo anterior simularemos el siguiente escenario&

1 Sanea la e* esa, e%uc#en%o el a alanca*#en!o e?ces#0o $ue !#ene %e co !o laHo a $ue

es!á /ene an%o o(le*as %e l#$u#%eH.• Renderemos los activos en el extran/ero.

Renta de activos en c ile por =6).355, recuperando 6).***.• iquidaremos la tienda al menudeo y su inventario.

Renta de los activos de la me/ora de la tienda de valor libro de =3+.*49, resuperando=34.***.

Renta de inventario tienda de valor libro de =>4.634, recuperando unos =95.***.• iquidaremos el equipo otogr ico.

Renta de equipo otogr ico de valor libro de =3*.643, recuperando unos =).*** $plicando esos movimiento el activo queda&

$CMIR?Ac!#0o C# culan!e -=. 19

Ac!#0o 5 o . e$u# . [email protected]@O! os Ac!#0os 1@ . 93

To!al Ac!#0o ===.@J2

Con la 0en!a %e ac!#0os ecu e a*os @. , con lo que lo %e%#ca*os en un 1 > a e%uc# la%eu%a %e co !o laHo .

$dicionalmente, tendremos que s ol#c#!a un au*en!o %e ca #!al %e los soc#os o un *on!o %e= .@2 , el cual tambi( se usar para reducir la deuda de corto plazo.

El :asivo y Capital quedar &

:$2IR?5as#0os Co #en!es 33. 1=

5as#0os 6a /o 5laHo 21.1To!al 5as#0o 1 @.2J1

CA5ITA6To!al Ca #!al 112.2

To!al 5as#0os Ca #!al ===.@J2

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Ha/o este nuevo escenario de balance, es probable que la empresa est( en un me/or escenario parasolicitar inanciamiento para reducir a%n m s la deuda de corto plazo.

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= Una 0eH sanea%o el (alance su s#!uac#'n %e l#$u#%eH, o ec!a e*os el es!a%o %e esul!a%o#nco o an%o las *o%#cac#ones su/e #%as a los soc#osL el#*#na los 0#a4es al e?! an4e o,el#*#na la !#en%a al *enu%eo el#*#na el se 0#c#o %e &o!o/ a&"a.

2upondremos que ba/o el nuevo escenario, se mantendr n los ingreso y los gastos de las l!neas de

negocio al igual que en el a@o 3++


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Con las *o%#cac#ones eal#Ha%as se lle/' a un ROE %e un 2J> , lo que lo signi icar!a unarentabilidad muy atractiva para los socios de esta empresa.

5a a los '?#*os ! es a os 81 J = + se o% "a es e a un o eccc#'n nanc#e a co*o las#/u#en!e &

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P' *ula Nue0oescena #o

1- Ra!#os 6#$u#%eHCa #!al %e ! a(a4o $ctivo circulante B :asivo

circulante

B45.>6<

6#$u#%eH $ctivo CirculanteGpasivocirculante

B*,*>

= -Ra!#os %eDeu%a

6e0e a/e 8%eu%a!o!al a ac!#0os+

Motal :asivoG Motal $ctivo *,9<

Deu%a !o!al a5a! #*on#o

Motal :asivoG :atrimonio *,)+

5a! #*on#o a

Ac!#0os

:atrimonioGtotal activos *,54

Deu%a Co !o laHoa %eu%a !o!al

:asivos corrientesG Motalpasivos

*,46

3 -Ren!a(#l#%a%ROA Utilidad operacional

0EHIM1Gactivos 6,>+

"?E Utilidad NetaG:atrimonio *,


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P' *ula 1 J 1 =ROA Utilidad operacional

0EHIM1Gactivos 6,>+ 6,)3 6,+4

ROE Utilidad NetaG:atrimonio *,

caso rm (diaz-molina)

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