Grupo Bimbo

70 8- S2 0RE V . 23 D E MARZO DE 200 7

JORDAN SIEGEL

Grupo BimboIntroduccinA principios de 2007, Daniel Servitje, presidente del Grupo Bimbo con sede en Mxico, estaba sentado en su despacho, comiendo uno de los numerosos productos de bollera* que su empresa fabricaba y que desde nio haba aprendido a apreciar, trabajando en una de las plantas de las que su familia era propietaria. Mientras divisaba a travs de la ventana el prspero distrito empresarial a las afueras de la ciudad de Mxico, se preguntaba hasta qu punto podra convertir en realidad su sueo de dirigir algn da la primera empresa mundial de panadera industrial, tanto en trminos de tamao como de calidad. No haca mucho que le haba dicho a un grupo de estudiantes de Administracin de Empresas interesados en Latinoamrica que nuestra empresa puede tener un nombre gracioso en ingls*, pero es una marca icono en el continente latinoamericano y est empezando a serlo tambin en Estados Unidos1. Pens si tena sentido convertirse en la primera empresa latinoamericana de productos de consumo que estableciera en China una empresa de fabricacin a gran escala, y tratar de dominar el emergente mercado chino de consumo de productos de panadera/bollera industrial. Tambin reflexion sobre el esfuerzo realizado, durante ms de una dcada, para convertirse en una gran empresa de alta rentabilidad en el mercado estadounidense. El negocio estadounidense, a travs de una serie de mejoras operativas, slo haba empezado a ser rentable recientemente. Se preguntaba qu cambios estratgicos seran necesarios para convertirse en una empresa de alta rentabilidad en el mayor mercado de productos de panadera industrial del mundo. Para llevar a cabo la visin 2010 de la empresa: convertir al Grupo Bimbo en el lder mundial del sector de la industria del pan, era necesario que estas dos iniciativas estratgicas mundiales tuvieran xito tanto en EEUU como en China.

El sector de la panadera y bollera industrialLa situacin del sector de la panadera/bollera industrial variaba considerablemente dependiendo del pas. En Mxico, el Grupo Bimbo disfrutaba de una posicin slida en un mercado en expansin pero, como puede apreciarse en el anexo 1, en la mayora de los otros mercados en los que la empresa participaba exista una gran competitividad y, en una buena parte, la demanda de

*Bollera = Conjunto de pan dulce de repostera

* N.T. Bimbo en ingls significa mujer sexualmente atractiva y superficial.El caso de LACC nmero 708-S20 es la versin en espaol del caso de HBS nmero 9-707-521 Los casos de HBS se desarrollan nicamente para su discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administracin buena o deficiente.

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consumo de pan blanco y de trigo era escasa, en comparacin con Mxico y EEUU. El mercado estadounidense estaba particularmente fragmentado y en consecuencia un informe reciente de Bear Stearns, argumentaba que los fabricantes de productos de panadera tenan que hacer frente a la combinacin de dos factores: el cambio en los patrones de demanda de los consumidores y una menor capacidad de fijacin de precios en los productos de panadera.2 El sector estadounidense haba sufrido el impacto de la aparicin de las dietas bajas en carbohidratos y similares, las cuales si bien no eran tan populares en 2007 como hace algunos aos, seguan causando una reduccin importante de la demanda de productos de panadera. Uno de los retos para el sector era la aparicin de dietas, que hicieron que los consumidores evitaran el consumo de grasas trans (aceites vegetales hidrogenados) y carbohidratos. La respuesta pionera del Grupo Bimbo fue la eliminacin de las grasas trans y la incorporacin de cereales integrales en sus productos. El sector estaba tambin padeciendo mayores costes de los ingredientes, particularmente del maz, debido a su empleo alternativo en la produccin de etanol, aunque tambin era significativo en el caso del trigo y el azcar, sin olvidar la subida del coste en otros conceptos, como la energa, la asistencia mdica, la mano de obra y el embalaje.3 En algunos estados, los fabricantes podan compensar este incremento de costes con una capacidad limitada de fijacin de precios. En otros estados, como por ejemplo Texas, donde competan frontalmente tres de los principales fabricantes, el precio de una hogaza de pan era considerablemente inferior al precio medio nacional. Los consumidores exigan de manera creciente al sector una oferta de productos con menos azcar y grasas, ms ingredientes integrales y orgnicos y exentos de grasas trans. El sector trataba de hacer frente a este cambio en la demanda ofreciendo nuevos productos y reformulando la gama existente.

Los principales competidores en panadera y bollera en 2006El sector de productos de panadera/bollera estaba muy fragmentado y, en 2007, Bimbo era una de las pocas empresas del sector con presencia verdaderamente mundial. A continuacin, se ofrece una descripcin breve de los principales competidores internacionales de Bimbo, que se centraban principalmente en el mercado estadounidense.

Interstate Bakeries Corporation (IBC). Esta empresa con sede en Delaware y creada en 1987, era una de las principales empresas fabricantes y distribuidoras de pan fresco y bollera de Estados Unidos. En el ejercicio fiscal de 2006, los ingresos anuales de IBC fueron de $3.060 millones, frente a los $3.400 millones del ao anterior. La empresa operaba en nmeros rojos, con unas prdidas de

$128,3 millones en 2006 y de $379,2 millones en 2005. En diciembre de 2006, IBC tena aproximadamente 25.000 empleados, distribuidos en 1.100 localidades estadounidenses (la empresa no operaba fuera de EEUU). El 22 de septiembre de 2004, IBC y sus filiales presentaron peticiones voluntarias de compensacin, al amparo del Captulo 11 del cdigo de quiebra estadounidense. A partir de ese momento, la empresa se involucr activamente en la reestructuracin de las operaciones.4 En enero de 2007, el tribunal de quiebra haba reformado el consejo de administracin y la empresa se dispona a elegir un nuevo presidente.5 Desde la presentacin de las peticiones al amparo del Captulo 11, las acciones de la empresa haban sido retiradas de la Bolsa de Valores neoyorquina y se negociaban en el mercado OTC. IBC haba experimentado una importante disminucin a largo plazo en la demanda de sus productos. La empresa declar en la documentacin entregada al tribunal en enero de 2007 que necesitaba tiempo para reducir los costes fijos, que llevara a cabo, entre otras medidas, mediante la negociacin de concesiones con los sindicatos. Segn IRI (Information Resources Incorporated), una consultora independiente de estudios de mercado que elabora informes sobre las tendencias de las ventas en la mayora de los supermercados, el volumen de productos de panadera con marca IBC disminuy un 14,3% en el ejercicio de 2006, en relacin con el ejercicio de 2005, y el volumen de los productos dulces disminuy un 9,1%.6Sara Lee. La facturacin de esta empresa en el ejercicio fiscal 2006 fue de $15.900 millones, de los cuales un 16,4% correspondi al negocio de panadera/bollera y un 13,7% al servicio de alimentacin, que inclua algunos productos de panadera/bollera. La gama de productos consista en panes, bollos, bagels, panecillos muffins, panes especiales, pasteles congelados, tartas, tartas de queso y otros postres. Estos productos se vendan con las marcas Sara Lee, Earth Grains, Grants Farm, Colonial, Rainbo, Holsum, IronKids, Mothers, Sunbeam, Healthy Choice y Chef Pierres. Los ingresos netos de Sara Lee fueron de $555 millones en el ejercicio fiscal de 2006, en comparacin con los $719 millones del ejercicio 2005. La empresa haba emprendido recientemente una importante reestructuracin que incluy la venta de su negocio de ropa de marca. Como consecuencia de la reestructuracin, Sara Lee pas de tener 109.000 empleados a 59.000.. Sara Lee ciertamente tena un negocio internacional de panadera de $ 750 millones, del cual se esperaba un mayor desarrollo como parte de su iniciativa de refocalizacin. El 86% de estos $750 millones se generaron en Europa Occidental y el resto en Australia. Por lo tanto, Sara Lee no competa directamente con el Grupo Bimbo excepto en Estados Unidos. Paradjicamente, Sara Lee haba sido durante muchos aos propietaria de la marca Bimbo en Espaa. En la dcada de los 60, el Grupo Bimbo haba tenido dificultades para gestionar a distancia una planta en Espaa y, como consecuencia, se deshizo de ella. La estrategia empresarial de desarrollo de Sara Lee era centrarse en sus reas clave de alimentos, bebidas y productos para el hogar. A lo largo del ejercicio de 2006 y parte de 2007, Sara Lee haba finalizado la venta de sus empresas de venta directa, ropa de marca en Europa, ropa de marca en el Reino Unido, marcas de caf en EEUU, frutos secos y aperitivos en Europa, aperitivos crnicos en EEUU y carne en Europa. Adems, en septiembre de 2006, Sara Lee haba completado el spin-offde la empresa Hanesbrands Inc.7 Bajo la presidencia de Brenda Barnes, la empresa incorpor nuevos productos en su negocio medular. Entre estos productos, se encontraban sartenes y tazones de desayuno con la marca Jimmy Dean8, as como nuevos productos de pan integral.9George Weston. Esta empresa canadiense creada en 1882 tena dos segmentos operativos: Weston Foods y Loblaw Companies Limited. El segmento Weston Foods se centraba principalmente en el sector de panadera/bollera y de productos lcteos en Norteamrica.10 La red de plantas de fabricacin de Weston Foods se extenda en Norteamrica, con una presencia creciente en el oeste medio y sudeste de Estados Unidos; tena dos plantas de lcteos en Ontario y 66 plantas de panadera/bollera enNorteamrica(33enEstadosUnidos).11GeorgeWestontena aproximadamente 150.000 empleados en Norteamrica12 (no operaba fuera de este territorio). En

2005, la facturacin de Weston fue superior a $26.800 millones, frente a los $24.700 millones de 2004. La contribucin de Weston Foods en la facturacin total de la empresa de $3.800 millones represent aproximadamente un 14%. Los beneficios de Weston aumentaron de $355 millones en 2004 a $599 millones en 2005.13 Con un 22%, Weston tena la mayor cuota de mercado de productos frescos de panadera/bollera en EEUU, duplicando ampliamente la cuota del 10% del Grupo Bimbo.14 Weston se ocupaba asimismo de hacer frente a la demanda de los consumidores de panes ms nutritivos mediante el lanzamiento de nuevos productos. En noviembre de 2006, Weston lanz los panecillos bagel blancos e integrales, de forma cuadrada y en tamao infantil, tras el xito alcanzado con el lanzamiento del primer pan blanco de Canad con todas las cualidades del trigo integral.15Flowers Foods. La facturacin de esta empresa dedicada a productos de panadera/bollera haba alcanzado en 2005 los $1.700 millones. Al mismo, tiempo sus ingresos netos haban aumentado de

$50,7 millones en 2004 a $61,2 millones en 2005.16 Flowers Foods tena la misma cuota de mercado en EEUU que el Grupo Bimbo (10%) y era adems una de las empresas de panadera/bollera ms importante en el sur y el sudoeste del pas. Flowers Foods tena dos divisiones: Flowers Foods, Bakeries Group y Flowers Foods Specialty Group. Flowers Bakeries comercializaba una variedad de panes y entre los productos de Flowers Specialty se encontraban los bollos dulces y los panecillos congelados. El negocio de panadera/bollera de Flower Foods haba experimentado recientemente un crecimiento de las ventas, gracias a una mayor capacidad en la fijacin de precios y a una mayor

venta de marcas como Nature's Own y Whitewheat.17 La empresa contaba con 7.500 empleados, de los cuales 590 tenan contratos de negociacin colectiva. No llevaban a cabo ninguna operacin fuera de Estados Unidos.18 El 22 de enero de 2007, Flowers Foods fue elegida por la revista Forbes como la empresa de alimentacin mejor gestionada entre las 400 mejores empresas de Amrica. Los editores de Forbes eligieron a Flowers Foods como la mejor de las mejores entre las 18 empresas de la categora de alimentos, bebidas y tabaco que lograron aparecer en la lista anual de Forbes de las 400 mejores grandes empresas.19Panrico S.A. Este fabricante de productos de panadera/bollera tena en su gama de productos de

2007 ms de 250 productos diferentes, entre los que se encontraban donuts, panes, croissants ygalletas. El Grupo Panrico inici sus operaciones en Barcelona, en 1961, cuando las familias Rivera yCostafreda crearon el Panificio Rivera Costafreda. El grupo tiene actualmente plantas de fabricacinen Espaa y Portugal y, hasta hace poco, tambin operaba en China y Grecia.20 El Grupo Bimboadquiri las plantas chinas de Panrico en octubre de 2006,21 mientras que las plantas griegas lasadquiri un socio local en marzo de 2006.22 La empresa funcionaba como una entidad privada (creadapor las familias Rivera y Costafreda)23 y fue adquirida en agosto de 2005 por Apax Partners, un grupointernacional de capital riesgo.24 Segn la informacin que figura en el registro mercantil espaol,Panrico tuvo unas prdidas de 589.000 en 2005, lo que significa un revs considerable, si se comparacon los beneficios de 22,6 millones del grupo en el ao anterior. Segn Panrico, este aparente cambio de suerte se debi a un programa de reestructuracin25. El plan estratgico de 2006 de la empresa contemplaba alejarse del planteamiento de expansin internacional para prestar ms atencin al crecimiento en el mercado espaol y portugus, donde era lder.26 La empresa tena dos objetivos: reforzar su presencia en la pennsula ibrica a travs de adquisiciones antes de su salida a bolsa en

2010 e invertir alrededor de 200 millones en tecnologas innovadoras y en procesos de mejora de la produccin. 27 En 2005, Panrico tena 7.000 empleados en todo el mundo. En 2007, Panrico era propietaria de plantas en Espaa, Francia, Reino Unido, Portugal y EEUU con Dunkin Donuts.28Grupo Bimbo: Descripcin generalEn 2007, el Grupo Bimbo se haba convertido en uno de los mayores fabricantes mundiales de panadera y dulces. (En el anexo 2, se facilita un resumen financiero de varios aos de la empresa). El Grupo Bimbo fabricaba, distribua y comercializaba ms de 100 marcas reconocidas y 5.000 productos, entre los que se encontraban panes, bollos, galletas, alimentos procesados, caramelos, chocolates, tortillas, pastas y bocaditos dulces y salados. Entre las marcas, se pueden citar Bimbo, Marinela, Barcel, Tia Rosa, Wonder, Ricolino, Lara, Coronado, y Suandy en Mxico; Tulipan, Plus Vita, Pullman, Ana Mara e Ideal en Centroamrica y Sudamrica; y Oroweat, Mrs. Bairds, Entenmanns, Thomas y Boboli en Estados Unidos. En el ejercicio fiscal finalizado en diciembre de

2005, el Grupo Bimbo haba generado unos ingresos de $5.370 millones, lo que representaba un incremento del 6,7% en relacin con el ao anterior. La empresa registr unos beneficios netos de

$269 millones en el ejercicio de 2005, un aumento del 5% respecto al de 2004, y el nmero de empleados ascendi a ms de 84.000. Las 72 plantas y los 900 centros de distribucin del Grupo Bimbo se localizaban en 17 pases del continente americano, adems de China y la Repblica Checa. Alrededor de un 70% de las ventas del Grupo Bimbo se realizaba en Mxico, donde la empresa haba conseguido una cuota de mercado del 90% en el segmento de productos de panadera envasados.

La familia Servitje ya tena un historial de prestigio en el negocio de panadera antes de la creacin del Grupo Bimbo. El abuelo de Daniel Servitje, Juan, haba inventado en 1918 la primera mquina de Mxico para la fabricacin en serie de panes bolillo. El Grupo Bimbo, llamado en un principio Panificacin Bimbo, fue creado en 1945 por un grupo de hermanos y amigos cercanos, liderados por Lorenzo, el padre de Daniel. Roberto, el to de Daniel, que a la edad de 17 aos fue designado jefe de

ventas cuando se cre la empresa, haba recibido su formacin en gestin a travs del programa de desarrollo de directivos (PMD) en la Harvard Business School y, 62 aos despus, era el presidente del consejo de administracin de la empresa. Roberto relataba la historia que haba detrs del memorable nombre de la empresa:

Nuestra empresa empez como Super Pan, pero el gobierno nos comunic que no podamos utilizar un nombre tan genrico, de manera que uno de los gerentes elabor una lista de nombres. A todos los miembros del equipo directivo nos gust el nombre de Bimbo, porque pensamos que competira bien con Bambi y Dumbo, dos marcas existentes en Mxico, y nos pareca inocente, infantil y tierno. La idea del Osito Bimbo provino de una tarjeta navidea que Linda Darnel, una actriz norteamericana, envi a mi cuado. En la tarjeta apareca un osito de peluche vestido de Pap Noel. A continuacin, mi hermana dibuj el Osito Bimbo, colocndole un sombrero, un delantal de panadero y una hogaza de pan bajo el brazo. El personaje fue adoptado inmediatamente por su atractiva imagen infantil y por su aspecto tierno: cualidades que se asocian favorablemente con el pan.29Cuando la empresa abri su pequea fbrica en 1945, adopt rpidamente al osito, que llam Bimbo, en sus envases y anuncios. La empresa utiliz el osito para comercializar su lnea inicial de productos, que consista en cuatro tipos bsicos de pan y tostadas.

En la primera planta de la ciudad de Mxico, el Grupo Bimbo se diferenci de sus competidores al envolver sus productos de panadera y tostados en celofn transparente (en lugar de utilizar el papel cera convencional), de forma que la frescura y la calidad del producto se apreciaban con claridad. Los competidores haban usado el papel cera para vender productos pasados/duros, mientras que el celofn transparente de Bimbo permita a los clientes ver y apreciar la frescura de los productos. Iniciando la fabricacin en una pequea planta en la ciudad de Mxico, la empresa utiliz una flota de 10 camiones para repartir los productos a establecimientos prximos. En 1955, la empresa estaba lista para ampliar su gama a productos dulces y pasteles. En dcadas posteriores, Bimbo se expandi mediante la creacin de literalmente miles de productos de panadera y dulces que fabricaba en plantas que tenan fama en el sector por la adecuacin de su tamao y flexibilidad. A principios de los 70, la empresa se introdujo en el mercado de bocaditos con su producto Palomitas (palomitas de maz); al mismo tiempo, se diversific con la fabricacin y marketing* de sus propias marcas de chocolate y caramelos y, en 1980, sus acciones empezaron a cotizarse en la Bolsa de Valores de Mxico. Entre 1984 y 1997, bajo la direccin de Roberto, el to de Daniel, la empresa ampli sus fronteras, expandindose a EEUU, Centroamrica y Sudamrica. Daniel Servitje, que haba obtenido su titulacin MBA en Stanford, asumi el puesto de presidente en 1997. La empresa extendi su presencia mundial con la adquisicin de una gran empresa brasilea en 2001, con las importantes adquisiciones en EEUU de Mrs. Bairds en 1997 y la divisin occidental de Weston en 2002, adems de adoptar la decisin de convertirse en una de las primeras y escasas empresas latinoamericanas de productos de consumo en China en 2006.

Capital humanoEl Grupo Bimbo sac partido de la confianza y el prestigio acumulados durante ms de seis dcadas en el mercado mexicano, para atraer a los mejores ingenieros, vendedores, tcnicos de marketing y otros profesionales. La empresa era conocida tanto en Mxico como en Latinoamrica por el talento de sus empleados en el desarrollo de nuevos productos, la ejecucin operativa y el marketing al consumidor.

* NR marketing=mercadeoDesarrollo tecnolgicoSi bien el sector de panadera/bollera no era especialmente conocido por su alto nivel de investigacin y desarrollo, el Grupo Bimbo era particularmente innovador. La empresa comenz en los aos 40 abordando las cuestiones del empaquetado y la consistencia en la calidad de los productos, pero con el paso del tiempo pas a desarrollar recetas que permitieran producir en serie productos artesanales populares sin perder, e incluso mejorar, el sabor del producto original. La empresa destinaba el 1,5% de las ventas al desarrollo de nuevos productos.30Gama de productosLa variedad de los 5.000 productos del Grupo Bimbo abarcaba desde hogazas de pan, dulces, bollos galletas, caramelos, chocolates, aperitivos bocaditos dulces y salados, harina de maz empaquetada, tortillas de harina de trigo, tortillas fritas, dulces de leche tostada de cabra (cajeta) y otros productos procesados. Tena ms de 100 marcas, entre las que se encontraban Bimbo, Marinela, Ta Rosa, Milpa Real, Mrs. Bairds, Oroweat, Entenmanns, Thomas, Boboli, Barcel, Ricolino, Coronado, Suandy, Lara, Europa, Holsum e Ideal. Desde 2003, el Grupo Bimbo haba ampliado su lnea de productos en Mxico mediante la adquisicin de una serie de fabricantes de chocolate, empresas de caramelos y panaderas Adems, construy una fbrica de caramelos en Mxico, conjuntamente con la empresa argentina Arcor y, en 2006, emprendi una asociacin (joint venture) con la empresa mexicana de productos lcteos, Grupo Lala.

FinanzasEl Grupo Bimbo segua siendo una compaa bastante conservadora en la gestin, que haba financiado sus adquisiciones recientes con flujo de caja libre.

Marketing y distribucinEl osito Bimbo se utiliz ampliamente en el continente americano como smbolo de reconocimiento de la empresa. No obstante, cuando el Grupo Bimbo adquira empresas en EEUU y Latinoamrica optaba por seguir desarrollando las marcas locales. Como consecuencia, la empresa haba llegado a acumular una cartera de 100 marcas locales populares. Si bien los grandes supermercados como Wal-Mart iban ganando cuota de mercado en Mxico, la mayora de las ventas se realizaba en pequeos negocios familiares independientes. Mediante su extensa red de distribucin, los productos populares y los frecuentes lanzamientos, el Grupo Bimbo era capaz de gestionar con detalle dnde, cundo, cmo y a qu precio se vendan sus productos en Mxico. A travs de sus empresas en el continente americano, China y la Repblica Checa, el Grupo gestion la complejidad de una enorme red de distribucin que daba servicio a ms de un milln de puntos de venta diariamente.

ProduccinEl Grupo Bimbo contaba con algunas de las plantas ms grandes y flexibles del sector. Gracias a una inversin importante durante varias dcadas, destinada a mejorar las capacidades operativas, las plantas de la empresa en Mxico se encontraban entre las plantas de panadera/bollera ms productivas del mundo. Esta inversin persistente fue la que permiti que la empresa alcanzara un nivel ptimo de productividad, siendo capaz de gestionar tanto la envergadura y la flexibilidad necesarias para fabricar 5.000 productos en sus plantas. El Grupo Bimbo haba alcanzado un control

de costes en su estructura de produccin nico en el sector, si bien se encontraba a menudo con que las mejores plantas adquiridas en EEUU y China sufran un retraso de varios aos en cuanto a implementacin de las mejores prcticas.

La estrategia mundial del Grupo BimboEn 2007, el Grupo Bimbo haba crecido hasta convertirse en una de las cinco mayores empresas de panadera/bollera del mundo, si bien sus beneficios provenan en buena parte de sus actividades en Mxico. Durante aos, los analistas haban considerado al Grupo Bimbo como una de las empresas de mayor prestigio de Latinoamrica, pero haban criticado el desempeo de las operaciones fuera de Mxico. Por ejemplo, en un informe analtico de Citigroup sobre el ejercicio fiscal de 2004, se afirmaba (con el ttulo No esperen demasiado de las sucursales extranjeras) que si bien Bimbo tiene una presencia importante en EEUU y Latinoamrica, por ahora esas inversiones no han sido rentables.31Dado que la empresa intentaba convertirse en la primera empresa de panadera/bollera del mundo, haba lanzado una serie de iniciativas estratgicas con el fin de que sus operaciones en el extranjero tuvieran xito.

Reto estratgico en Estados UnidosA mediados de los 80 la empresa empez a exportar productos mexicanos a Estados Unidos y a finales de esta dcada inici la adquisicin de una serie de empresas en este pas. La primera adquisicin fue Pacific Pride Bakeries (en California) a finales de los 80, un proceso que continuara con la adquisicin de otras pequeas empresas de fabricacin de tortillas y productos de panadera/bollera a principios y mediados de los 90. A finales de los 90 y principios del nuevo siglo, el Grupo Bimbo invirti $1.000 millones en la adquisicin de una serie de empresas de panadera/bollera en el oeste de Chicago: en 1997, se invirtieron $315 millones en la adquisicin de Mrs. Bairds en Texas y $610 millones en 2002 en la adquisicin de Oroweat (la divisin occidental de George Weston con sede en Toronto). Con estas adquisiciones, el Grupo Bimbo se convirti en la cuarta empresa de panadera/bollera de EEUU, siendo propietaria de marcas tan prestigiosas como Entenmanns y Thomass English Muffins en la regin occidental de EEUU. La empresa esperaba poder entrar en los grandes supermercados estadounidenses con estas marcas tan conocidas y a la vez intentar introducir sus productos de panadera y dulces desarrollados y popularizados en Mxico. Sin embargo, an despus de adquirir una importante cuota de mercado, durante los primeros aos el Grupo Bimbo tuvo dificultades para conseguir beneficios. En las operaciones estadounidenses perdi $40 millones en 2003 y $30 millones en 2004, antes de llegar al punto de equilibrio en 2005 y conseguir un pequeo beneficio en 2006.32La empresa haba adquirido algunas de las principales marcas en EEUU y sin embargo la rentabilidad fue menor de la esperada debido fundamentalmente a tres factores. El primer factor fue la creciente concentracin de responsables de compras de los supermercados, que utilizaban su poder de mercado para imponer una reduccin de precios y un suministro constante de productos especiales de panadera, que a menudo no se vendan y se devolvan a los fabricantes. En EEUU, era necesario que las estanteras de los supermercados lucieran repletas de productos, a pesar de las dietas de moda o las tendencias anti-carbohidratos. Tanto en Mxico como en EEUU, las existencias sin vender se devolvan al fabricante, que tena que hacerse cargo de los costes. Como los responsables de compras de los supermercados estadounidenses exigan que las estanteras estuviesen repletas de productos, an con la presencia de las dietas de moda, el porcentaje de existencias sin vender del Grupo Bimbo en 2005 lleg a alcanzar un 14% en EEUU, el doble que en Mxico.33 El problema se agravaba an ms dado que los principales fabricantes estaban convencidos

de que la nica manera de mantenerse de manera preferente en las estanteras de los supermercados era facilitando un producto para cada nicho de mercado, independientemente de la irregularidad de la demanda. Teniendo en cuenta que los supermercados esperaban tener las estanteras repletas a pesar de la popularidad de las dietas bajas en carbohidratos, las empresas de panadera/bollera se vean obligadas a adaptar las frmulas de sus productos y los horarios de reparto para hacer frente a estos cambios en la demanda.

En segundo lugar, era evidente que, si bien la empresa disfrutaba de un buen margen de precios en el prspero mercado hispano, que era por otra parte el que generaba la mayor parte de los crecientes beneficios de la empresa en EEUU, no era suficiente para que los resultados financieros de las operaciones estadounidenses fueran boyantes en su conjunto. En 2006, haba ms de 43 millones de hispanos en EEUU (uno de cada siete estadounidenses), que representaban el mayor grupo minoritario y el de mayor crecimiento.34 Este grupo, del que los americanos-mexicanos representaban una slida mayora, era una mina de oro potencial de cara a las oportunidades de marketing de la empresa . Lo que vendemos bsicamente es nostalgia; vendemos una parte de su historia, que tiene unos vnculos fuertes. Apreciamos incluso un impacto mayor de las marcas [mexicanas] en EEUU que en Mxico, afirmaba Daniel Servitje.35 Entre los activos de la empresa, incluso en EEUU, estaban las marcas Bimbo y Marinela, que los inmigrantes americanos-mexicanos recordaban con cario de su infancia. La empresa era consciente de que Bimbo era sinnimo de pan en Mxico y entre los americanos-mexicanos, como lo eran Kleenex o Band-Aid en sus categoras respectivas en EEUU. Marinela, otra marca mundial importante de la empresa, era ampliamente conocida por sus bocaditos dulces y de sabor intenso entre los mexicanos y los americanos-mexicanos. En 2007, la empresa distribua productos de panadera y dulces hispanos en todo el territorio estadounidense, despus de un ao de ventas de crecimiento en ventas y beneficios de dos dgitos.

La lnea de panadera saludable Oroweat tambin era muy rentable, pero otras no lo eran tanto, en particular, la de servicio de comida rpida, a la que la empresa empez a dedicar un menor porcentaje de sus inversiones totales. Las ventas de marcas privadas eran tambin considerablemente menos rentables y la empresa evaluaba la posibilidad de continuar con estas actividades, dependiendo de la rentabilidad de la cartera total de cada cadena de supermercados. Bajo el liderazgo de Reynaldo Reyna, director de Bimbo Bakeries U.S.A, la empresafue capaz de racionalizar su cadena de produccin en EEUU mediante la eliminacin de cientos de productos y, en los aos siguientes, la empresa tuvo la oportunidad de racionalizar an ms la cartera de productos. De todos modos, la alta direccin de Bimbo U.S.A. consideraba que una cartera de productos amplia era una ventaja competitiva, porque disponan de un producto para cada segmento de ingresos, un producto que poda formar parte en cada comida del da y un producto para cada categora de consumidores.36La empresa era consciente de que el empleo del nombre de la marca Bimbo en el mercado hispano de EEUU tena valor y, a pesar del significado de la palabra en ingls, la empresa no haba detectado ningn aspecto negativo derivado del nombre Bimbo Bakeries U.S.A de su sucursal local. Los empleados de la empresa, cuando se les entrevistaba, tendan a disociar el significado en ingls de la palabra de la identidad de marca. Adems, los camiones de reparto de la empresa que distribuan los productos en el mercado llevaban de manera destacada, no el nombre de la sucursal, sino el de la marca que mayormente transportaban, ya fuera Oroweat, Boboli, Thomas o Entenmanns.

El tercer factor que repercuta en la rentabilidad del Grupo Bimbo era el poder de negociacin de los transportistas afiliados a los sindicatos Teamster y el de empleados de produccin , en estados clave como California, Oregn y Colorado. Los contratos con los sindicatos incluan un horario diario de trabajo de los transportistas de 2-3 a.m. y 12-1 p.m. Estos horarios se haban acordado en una poca en la que la mayora de los compradores eran pequeas cadenas de tiendas de comestibles que

deseaban tener sus estanteras repletas a primera hora de la maana, antes de las horas punta* matinales, cuando los clientes eran principalmente amas de casa. Sin embargo, los tiempos haban cambiado y cada vez haba ms clientes que preferan hacer la compra al final de la tarde o en los fines de semana, y ms compradores como Wal-Mart que preferan una reposicin de sus estanteras con mayor frecuencia, durante el da y la noche. Por consiguiente, la empresa consideraba que estos contratos con los sindicatos limitaban su flexibilidad para hacer frente a las necesidades de los clientes, por lo que prefera contratar a empleados que elegan de manera voluntaria atender el mismo establecimiento varias veces durante el da (y la noche) si surga la necesidad. La empresa haba logrado recientemente negociar la creacin de las llamadas rutas PM (12 p.m.-8 p.m.), que podra dar lugar a una reduccin de los costes totales, basndose en un aprovechamiento ms eficaz de los activos fijos de la empresa en los centros de distribucin e infraestructura. No obstante, incluso este horario estricto no era necesariamente el ptimo para los transportistas que daban servicio a los establecimientos. Adems de la capacidad de los trabajadores sindicados en estos estados clave para exigir importantes aumentos salariales, la empresa era consciente del considerable aumento anual del coste del seguro mdico y del seguro de compensacin de los trabajadores. El Grupo Bimbo tena una particular desventaja competitiva, ya que uno de sus competidores principales, Sara Lee, haba sido capaz de entrar en California con un pequeo negocio de fabricacin industrial de panecillos bagel, contratando a operadores independientes, no sindicados, como transportistas. Dado que en sus comienzos haba dejado fuera a los sindicatos, Sara Lee haba sido capaz de ampliar su divisin EarthGrains en California contratando a empleados no sindicados y sin despertar la ira de los sindicatos. Por lo tanto, Sara Lee no tena que pagar salarios sindicados ni hacer frente al coste del seguro mdico y del seguro de compensacin de los trabajadores, a diferencia del Grupo Bimbo. Los empleados de otro competidor del Grupo Bimbo, IBC, estaban afiliados a Teamsters, pero en 2007 esta empresa estaba en trmites de quiebra y tena posibilidades de obtener concesiones importantes del sindicato o algn grado de conversin IO (operadores independientes) como parte de su reorganizacin, supervisada por un tribunal.

En 2002, Juan Muldoon, por entonces presidente de la empresa estadounidense de Bimbo, intent paliar las prdidas de la empresa ofreciendo a 980 conductores de Texas, Nuevo Mxico y Oklahoma que trabajaran como contratistas independientes. La empresa haba sido asesorada por DCI, una firma de consultora con sede en Purchase, Nueva York, que haba asesorado a diversas empresas del sector de panadera acerca de las mejores prcticas en la llamada conversin de operadores independientes (IO). La conversin de IO implicaba convencer a los conductores de que compraran sus rutas por $60.000-100.000, con una financiacin garantizada y la oferta de la empresa de recomprar la ruta si transcurrido un ao el transportista no estaba satisfecho. La empresa tena datos procedentes de conversiones anteriores en el sector que indicaban que los transportistas obtendran mayores ingresos en cada venta que el que obtenan con la anterior estructura de comisiones, ya que se sentiran ms motivados para trabajar ms horas y prestar un mejor servicio al cliente y, por lo tanto, podran conseguir un incremento de un 7%-10% en las ventas de productos de panadera y dulces a corto plazo.37 (Con el anterior contrato laboral, los transportistas que obtenan una comisin de un solo dgito por las ventas de productos de panadera podan ganar a la semana $750-1.000 ms los beneficios mdicos.38) Se prevea que una empresa media en el sector de panadera/bollera obtendra una reduccin adicional en los costes totales como resultado de una conversin IO total (vs. parcial).

Se estimaba que los contratistas independientes se beneficiaran no slo de unos mayores incentivos para incrementar las ventas, sino tambin de la legislacin y la normativa fiscal estadounidense que apoyaba la creacin y el desarrollo de los pequeos negocios. Los transportistas independientes eran pequeos propietarios de negocios, con derecho a beneficios bajo las leyes y

*NR horas punta=horas de mxima actividad

normativas estadounidenses. Un gran nmero de contratistas independientes se deduciran como mnimo 10.000 millas de trayecto desde su vivienda al centro de almacenaje del Grupo Bimbo. Con una deduccin fiscal de $0,50 por milla, la cantidad total podra suponer una deduccin fiscal de

$5.000 para un buen nmero de empleados. Otros gastos en ropa y telfonos mviles, podran deducirse, al menos parcialmente, como un gasto del negocio. Tambin exista la posibilidad de que un empleado gestionara su franquicia como un negocio familiar. La legislacin fiscal estadounidense les permita pagar hasta una cifra salarial de $4.700 a un menor, sin que fuera gravada fiscalmente. Adems, el transportista independiente poda tambin depreciar el camin y amortizar la ruta. Las pensiones eran un coste salarial significativo pero, al pagar el coste de la compra de ruta, el empleado poda obtener hasta $100.000 en un activo de jubilacin, que poda adems transmitir a un miembro familiar de la siguiente generacin o venderlo con un beneficio potencial. Al registrarse como corporaciones S, podan disfrutar de numerosas deducciones fiscales disponibles para los pequeos negocios. Podan incluir su propio salario, declarar el resto como beneficio empresarial y pagar un impuesto sobre este beneficio que sera inferior al impuesto sobre la renta. Incluso despus de asumir los gastos de su seguro mdico, el salario neto medio sera ms elevado. La otra cara de la moneda era que los transportistas compartan el riesgo de las dietas de moda a corto plazo y otros tipos de riesgos del mercado pero, como conductores individuales, los operadores independientes no tenan que pagar los costes del seguro de compensacin de los trabajadores. En cambio, tenan que hacerse cargo de un seguro individual de discapacidad, cuyo coste era bastante inferior. DSA, una afiliada de la firma de consultora DCI, prestaba una serie de servicios post-conversin IO directamente a los transportistas. Estos servicios incluan la financiacin de la ruta, la financiacin del camin, la provisin de conductores sustitutos en caso de que el transportista cayera enfermo o necesitara ausentarse del trabajo por alguna circunstancia, la contabilidad, la preparacin de la documentacin fiscal, el seguro mdico y el seguro de responsabilidad general.

El sindicato local de Teamsters en Houston intent bloquear la conversin a operadores independientes en esa ciudad. En 2005, en una entrevista realizada por un peridico, el responsable del sindicato local de Teamster, Chuck Crawley, afirmaba: He recibido ms de 100 llamadas sobre esta cuestin y nadie cree que sea un buen trato. No quieren dejar sus empleos y beneficios para contraer una deuda de $100.000 en la compra de un camin de segunda mano para pan.39 Sin embargo, un rbitro decret que la empresa tena la prerrogativa de salir del negocio de la distribucin y contratar a operadores independientes como transportistas. Un amplio nmero de empleados acept la oferta de la empresa de convertirse en operadores independientes y la mayora consigui un salario neto individual considerablemente ms elevado en los aos siguientes. El sindicato, sin embargo, perda miembros que pagaban sus cuotas y sus representantes informaron al Grupo Bimbo de que convocaran una huelga en el caso de que intentara convertir su elevada mano de obra sindicada en California, Oregn y Colorado en operadores independientes. El Grupo Bimbo consider las huelgas anteriores en el sector de panadera/bollera de EEUU y lleg a la conclusin de que enfrentarse a una huelga general no era lo ms aconsejable.

Adems, el sindicato Teamsters sigui intentando sindicar a los trabajadores del Grupo Bimbo en aquellos estados con legislaciones ms proclives a las iniciativas de sindicacin. En agosto de 2004, gran parte de los empleados de los almacenes y de los cargadores de camiones de ruta en la gran planta de fabricacin de Colorado decidi que les representara el sindicato Teamsters. La empresa se vio obligada a negociar un contrato con este sindicato y los empleados lograron en el plazo de dos semanas un incremento salarial de $4,00/hora, beneficios de asistencia mdica completa y una pensin de Teamsters.40Mejoras en Centroamrica y SudamricaEn Sudamrica, la empresa tuvo que abordar algunos de los problemas a los que ya haba hecho frente en EEUU. Si en EEUU los importantes costes fijos del Grupo Bimbo no se cubran con una demanda suficiente de productos de panadera hispanos, en Sudamrica los patrones de consumo de estos productos variaban dependiendo del pas y de la regin. La divisin de Latinoamrica de Bimbo se compona de las operaciones de fabricacin y venta en Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Per, Venezuela y Uruguay. La empresa consigui hacerse con el liderazgo del mercado en la regin a travs de una serie de adquisiciones, entre las que figuraba, en 2001, la compra de Vita, el principal fabricante de productos de panadera de Brasil. Los clientes ms importantes del Grupo Bimbo eran Carrefour, Companhia Brasileira de Distribuio, Cencosud, Disco, D&S, Santa Isabel y Wal-Mart. Durante varios aos, el Grupo Bimbo haba sido el proveedor exclusivo de bollos de pan de McDonald en Venezuela, Colombia y Per. En junio de 2003, la empresa particip en compaa de un socio empresarial en la compra de la participacin mayoritaria de la empresa argentina Fargo, el principal fabricante de panadera que se encontraba en quiebra, tras la crisis argentina. No obstante, a pesar de la importante presencia en el mercado de Centroamrica y Sudamrica, el Grupo Bimbo obtuvo en la regin unos beneficios de explotacin* de $5 millones sobre $370 millones en ventas en el ejercicio fiscal de 2005. Aunque representaba una mejora teniendo en cuenta las prdidas de la empresa en los aos anteriores, segua sin estar a la altura de los beneficios de explotacin que la empresa obtuvo en la planta de Mxico, que alcanzaron $483 millones sobre unas ventas de $5.200 millones en ese ao.41Despus de introducirse en varios mercados sudamericanos, la empresa se dio cuenta de la existencia de diferencias importantes tanto en la cultura como en el mercado incluso en comparacin con Mxico que haba que abordar para tener xito. En primer lugar, haba diferencias culturales en el rea de gestin de los recursos humanos. Alberto Daz, director de la divisin del Grupo Bimbo en Centroamrica y Sudamrica, explicaba que frases tan bsicas como Lo har ahora mismo tenan un significado distinto dependiendo del pas. Adems de las diferencias en el idioma, Daz sealaba la existencia de grandes diferencias entre los pases latinoamericanos respecto al consumo de productos de panadera industrial. En Sudamrica, el consumo per cpita de productos de panadera industrial era muy bajo. Los inmigrantes europeos en Sudamrica haban trasplantado al continente el consumo de pan artesanal y seguan fieles a sus costumbres. Como Daz apuntaba, el pan artesanal es el rey y las panaderas de los vecindarios se encargan de hacer baguettes y pan francs. Por el contrario, Mxico haba sufrido la influencia estadounidense y el consumo de pan industrial per cpita de este pas se acercaba bastante al de Estados Unidos. (En los anexos 3 y 4, se muestra el consumo de pan per cpita en EEUU y en un grupo de pases latinoamericanos).

Las diferencias en los patrones de consumo de pan industrial de estos pases latinoamericanos no eran triviales. El consumo de pan industrial per cpita en Mxico era cuatro o cinco veces superior al de la mayor parte de Sudamrica. Otro problema relacionado era que el mercado del pan industrial no slo era ms pequeo, sino muy competitivo. El precio al consumidor de un kilo de pan industrial era de $3,20 en EEUU y $1,90 en Mxico, pero tan slo de $1,50 en Brasil. Como Daz sealaba, En Brasil, hay demasiadas pequeas empresas en cada regin y la competencia de precios es demasiado intensa. Tambin apuntaba que, en Per, la demanda de pan industrial era notablemente baja. Adems de estos problemas, el Grupo Bimbo haba entrado en muchos pases sudamericanos con las mismas marcas y la misma estrategia de distribucin que haba funcionado perfectamente en Mxico. La empresa transplant nombres de marca como Media Noche, que tena una fuerte identificacin de marca en Mxico por razones histricas, pero que no significaba nada en Sudamrica. Con el paso

*Beneficios de explotacin = Beneficios de operacin

del tiempo, la empresa se dio cuenta de que, an cuando los consumidores sudamericanos compraran productos de panadera industrial, tenan preferencia por otros sabores distintos a los que eran populares en Mxico. En Sudamrica, haba una mayor preferencia por los bizcochos de mantequilla, las barritas de cereales y los productos con crema de leche. Por el contrario, los mexicanos preferan tpicamente los productos dulces rellenos de gelatina de fresa.

Adems de tener que aprender a adaptar los productos dependiendo del pas, el Grupo Bimbo cometi el error inicial en Brasil y Argentina de enfocar sus recursos de marketing en los pequeos establecimientos familiares, an cuando en estos pases fueran cada vez ms predominantes los hipermercados (aos despus, Mxico se vera tambin afectado por su creciente presencia). En Brasil, el Grupo Bimbo se encontr con que el 70% del mercado para sus productos estaba en manos de los hipermercados y otros grandes establecimientos. Adems de tener que enfrentarse con el problema de los hipermercados grandes y concentrados, del que la empresa tena poca experiencia en aquel momento, tuvo tambin que hacer frente durante 2001-2003 a un entorno macroeconmico difcil, tanto en Argentina como en otros lugares de Sudamrica.

Una de las respuestas de Daz a estos problemas fue un cambio en la lnea de productos en Sudamrica. Segn explicaba, Bimbo empez en Sudamrica con el pan industrial y no fabricaba suficientes productos dulces. En los ltimos tres o cuatro aos, hemos incrementado considerablemente la fabricacin de estos productos. (En el anexo 5, se facilitan los datos sobre el consumo per cpita de productos de confitera.) Daz sealaba que la empresa, al entrar en Sudamrica, valoraba ms el crecimiento que la rentabilidad. En 2004, la empresa obtuvo un margen de explotacin* negativo del 13% y los costes de distribucin, que representaban el 32% de ventas, se consideraron excesivos. En 2006, la empresa brasilea segua en nmeros rojos. Como Daz sealaba, Sin Brasil, habramos sido rentables desde hace aos, pero si queremos estar en Sudamrica, tenemos que estar en Brasil y, en el futuro, la contribucin de Brasil ser importante. En Chile y Venezuela, la empresa haba reproducido su sistema de distribucin de Mxico, que consista en un sistema de distribucin para el pan y otro para los productos dulces. Esta estrategia perjudicaba la rentabilidad de la empresa en estos mercados ms pequeos, ya que los productos dulces no generaban suficiente volumen como para cubrir los costes fijos. Daz sealaba que la rentabilidad de la empresa mejor considerablemente una vez que se unieron los dos sistemas de distribucin, se eliminaron las rutas no rentables y se aadieron nuevas rutas en reas potenciales. En Mxico, el volumen permita que los vendedores de la empresa visitaran todos los pequeos negocios familiares. En Sudamrica, Daz se dio cuenta de que era ms rentable contratar operadores independientes que atendieran a los pequeos establecimientos. Estos operadores independientes obtienen ms beneficios que los que obtenan como empleados de la empresa... Tienen que hacerse cargo de su negocio y ser propietarios de un camin. Les ofrecemos un descuento del 20% en relacin al precio de mayorista y preferimos que vendan exclusivamente productos Bimbo o, al menos, que los productos de otras empresas no representen ms de un 5-10% de sus ventas.

A diferencia de EEUU, donde los sindicatos representaban un obstculo para la expansin de la conversin en operadores independientes, en Brasil, la empresa poda fcilmente asignar el estatus de operador independiente a un mayor porcentaje de sus transportistas. La empresa continu distribuyendo sus productos al 70% del mercado en manos de grandes compradores, pero los operadores independientes daban servicio al 30% restante. Los operadores independientes de Brasil tenan un incentivo individual para trabajar durante ms horas en sus propios negocios y la legislacin no estableca lmites en el horario laboral, mientras que los empleados de la empresa estaban sujetos a numerosas regulaciones laborales. Las leyes fiscales brasileas, al igual que las estadounidenses, imponan a los operadores independientes un impuesto del 5,4% sobre el volumen

* margen de explotacin=margen de operacin

de ventas, que era bastante inferior al 13% (o superior) del impuesto sobre la distribucin, cuando la empresa contrataba a sus propios empleados. La empresa tena en su poder datos que sugeran que los ingresos netos de los operadores independientes brasileos se incrementaron en un 50%, en trmino medio, en los dos aos siguientes. Parte de este incremento poda atribuirse a una mayor actividad de marketing de la empresa, dado que prcticamente la totalidad del aumento de las ventas procedi de productos desarrollados en los 24 meses anteriores.42 No obstante, una parte proceda de los mayores incentivos que tenan los operadores independientes para trabajar ms y obtener su recompensa por el esfuerzo realizado. El nico inconveniente para la empresa fue la prdida de parte del control sobre las relaciones directas que mantena con los pequeos negocios familiares. Por otra parte, algunos de estos operadores tenan poca experiencia en gestionar sus propios negocios y dependan de la formacin y el desarrollo proporcionados por la empresa.

Como Daz sealaba, el resultado de estas mltiples iniciativas de cambio fue que la empresa brasilea alcanz prcticamente el punto de equilibrio en 2005 y haba posibilidades de que resultara rentable en uno o dos aos. El sealaba que la divisin sudamericana de Bimbo se haba convertido en el laboratorio del Grupo Bimbo. Algunas innovaciones, como la segmentacin de canales, se implementaron por primera vez en Sudamrica y, tras ser depuradas, se pusieron en prctica en Mxico.

Oportunidad en ChinaServitje vio en el creciente mercado de China una oportunidad para su empresa mexicana de productos de panadera y dulces (consultar el anexo 6) y, en la primavera de 2006, decidi que el Grupo Bimbo se convertira en una de las primeras empresas latinoamericanas de productos de consumo que entrara en China, con una presencia tanto en fabricacin como en ventas43. (Entre el pequeo nmero de empresas latinoamericanas de productos de consumo que haban entrado en China recientemente se encontraban el fabricante de tortillas GRUMA y la cadena de tacos El Fogoncito). En marzo/abril de 2006, el Grupo Bimbo adquiri el Panrico Food Processing Center de Beijing por una cifra ligeramente superior a $11,1 millones (adems de asumir una deuda de $1,6 millones). La empresa, que haba sido de capital espaol, contaba con 775 empleados y operaba en Beijing y en las cercanas de Tianjin. Daba servicio a un rea regional de 40 millones de personas y sus

186 rutas estaban enlazadas por una red de camiones y bicicletas. Tena acceso a ms de 4.000 puntos de venta con una cartera existente de marcas reconocidas por los consumidores chinos, entre las que se encontraban Panruiki (PANRICO), Dip Dip, Tronkito, Bollycao, Duo Na Cao, Duo Na Quan, Xiao Duo Na Quan, Te long Gao, Pan Pan Pai y Quiao Wei Nong. El conjunto de la empresa consista en un edificio de oficinas centrales, una planta de fabricacin, cinco oficinas de ventas en Beijing y una oficina de ventas en Tianjin. La empresa china haba obtenido en 2005 unas ventas de $11,1 millones y unas prdidas de explotacin de $ 0,8 millones. En Beijing, la empresa tena la mayor cuota de mercado en la categora de bollos y panes dulces: la de bollos dulces alcanzaba un 55% y la de panes dulces un 35%. En el mercado total de pan industrial de Beijing, la empresa tena una cuota de mercado del 38%, seguida de Yi Li (18%), Hongwei (12%), Mankatan (11%), Yuen Duo (7%) y de otros competidores de menor tamao. La empresa era potencialmente atractiva debido al gran mercado prximo al que poda abastecer, a su red creciente de distribucin y al potencial del Grupo de optimizar su proceso de fabricacin y alargar la fecha de caducidad de los productos. En junio de

2006, Servitje anunci que la empresa estaba preparada para ampliar su negocio en China en cuantosurgiera la oportunidad.44El Grupo Bimbo adquiri la empresa de Beijing despus de analizar durante dos aos el mercado chino. En esta fase de investigacin de preadquisicin, la empresa contrat a un equipo de inmigrantes chinos que vivan en Mxico para que probaran cientos de productos Bimbo y

recomendaran los que podran ser del gusto de los consumidores chinos. A continuacin, la empresa delimit la lista hasta quedarse con los cinco productos con mayor potencial de ser trasplantados, entre los que se encontraban algunos de los productos de bollera, dulces y chocolate ms importantes. Rosalo Rodrguez, el directivo responsable de la supervisin de la expansin en Asia, sealaba:

Introduciremos productos occidentales, ya que la poblacin china tiene ganas de probar nuevos sabores, nuevas formas, nuevas combinaciones Estamos utilizando un proceso llamado Conocimiento en profundidad de los consumidores: los grupos de control nos estn aportando informacin acerca de las formas, los tamaos y los precios que estaran dispuestos a pagar por los diferentes tipos de productos. Estamos trabajando para comprender las necesidades y los gustos de los consumidores chinos. Prueban nuestras muestras y les gustan algunos de nuestros productos. Tambin estamos intentando reproducir recetas locales. Es un proceso que llevamos a cabo internamente, ya que tenemos empleados chinos en la compaa que conocen los gustos de la poblacin china. Tenemos en cuenta sus opiniones e intentamos desarrollar productos de acuerdo con los gustos locales.45Antes de lanzar nuevos productos, la empresa tuvo que afrontar una prioridad esencial que era la mejora de la productividad en la planta adquirida en Beijing. El Grupo Bimbo se dio cuenta de que los productos de la empresa adquirida, en especial el pan de frijoles negros y el pan de carne de res desmenuzada (ropa vieja), tenan un potencial de rentabilidad importante siempre que la empresa rediseara la planta de fabricacin para mejorar la eficacia y ampliara la red de distribucin. Entre los cinco productos considerados para su implantacin en China no se incluan las tortillas (el pan mexicano tradicional, fino y plano, elaborado con harina de trigo o maz), si bien la empresa no descartaba hacerlo en una fecha posterior. 46 El Grupo Bimbo tena la experiencia de que las tortillas mexicanas se haban vendido bien en Sudamrica, si bien era consciente de que el pan de molde o rebanado, el pan con chocolate y los bocaditos dulces y salados eran los productos ms universales en los territorios donde operaba. El Grupo Bimbo haba analizado los primeros datos de ventas y consider que haba potencial para introducir en el mercado chino los productos envasados de pan, bollos, croissants y panecillos dulces. Sus actividades promocionales para introducir en China el Osito Bimbo y distribuir muestras de producto haban consistido en promociones en establecimientos y en rutas de universidades y escuelas. Algunos de los bollos dulces introducidos por Panrico en Beijing, cuando era propiedad espaola, no eran muy diferentes a los panes dulces de Mxico.

Daniel Servitje comentaba que, despus de la lectura del libro Mr. China, haba temido toda clase de calamidades en los comienzos de la empresa en China, pero se haba encontrado con que la experiencia en Beijing estaba siendo ms fcil de lo esperado.47 Aada:

Se oyen muchas historias sobre empresas extranjeras que tienen que afrontar dificultades insuperables. Por supuesto que el idioma y la distancia geogrfica son obstculos, pero contamos con especialistas dentro de la empresa que intentan aprender el idioma de manera intensiva y hemos sido capaces de implementar la transicin de una manera bastante ordenada. Le Mr. China, pero lo que hemos encontrado es que la gente [en la empresa adquirida en Beijing] est dispuesta a asumir los cambios. En el aspecto de la fabricacin, hemos realizado mejoras operativas considerables en los estndares. Me refiero al diseo y la limpieza de la planta, y a la forma en que las lneas [de produccin] se han diseado. Nos hemos encontrado con que los cambios operativos pueden duplicar o triplicar la productividad de la planta en el caso de algunos productos. La empresa espaola, anterior propietaria de la planta, haba dejado en gran medida que los empleados locales actuaran por su cuenta. Slo haba un par de ojos que supervisaran y, al margen de lo profesional que pueda ser una persona, un par de ojos no bastan para abarcarlo todo. Uno de los aspectos que aportamos es

nuestro conocimiento de las mejores prcticas en el sector. Recorremos el planeta analizando minuciosamente todas las prcticas en las plantas de panadera, hacemos comparaciones y detectamos un buen nmero de oportunidades para incrementar la productividad.48La mayor parte de los productos del Grupo Bimbo en el continente americano los distribuan transportistas que tambin reponan las estanteras. Sin embargo, en el rea de Beijing, la empresa se dio cuenta de que resultaba ms rentable que los empleados emplearan bicicletas para transportar los productos y reponer las estanteras. No obstante, China no era el primer pas donde la empresa haba tenido que modificar su estructura de distribucin empleando bicicletas; ya se haba hecho en Colombia varios aos antes. Adems, en el contexto del rpido crecimiento experimentado en China, el pas haba desarrollado el mismo tipo de elevada segmentacin de establecimientos de alimentacin que la empresa haba encontrado en EEUU. Por lo tanto, se podan aplicar los conocimientos aprendidos en EEUU y Mxico sobre la adaptacin del servicio a grandes cadenas multinacionales de hipermercados, como Carrefour y Wal-Mart, a grandes cadenas de restaurantes de comida rpida, a grandes almacenes, a pequeos negocios familiares, al canal de los centros escolares y a otros segmentos. La forma de negociar en los diferentes canales era variable. Rosalo Rodrguez sealaba:

Es necesario aprender a tratar con las personas a la manera china. La manera china no implica nicamente realizar operaciones comerciales; se trata de conseguir la confianza de las personas, que incluye la confianza mutua. Esto lo hemos aprendido no desde el punto de vista terico. Ahora, tenemos que hacer negocio con nuestros socios chinos. Por lo tanto, el primer paso para conseguir una operacin all es aprender. Tan pronto como consideramos que hemos alcanzado un nivel de aprendizaje, abordamos el mercado de una manera ms agresiva.49De todos modos, el problema principal al que el Grupo Bimbo tuvo que enfrentarse en la adquisicin de la empresa de Beijing fue que el anterior propietario no haba gestionado bien el establecimiento de los precios o la segmentacin. De hecho, justo antes de la adquisicin, la direccin espaola haba aumentado drsticamente los precios en toda la lnea de productos, lo que haba dado lugar a un descenso repentino e importante del volumen de ventas. El Grupo Bimbo, en su renovacin operativa de la planta recin adquirida, trat de gestionar la estructura de costes, a fin de recalibrar los precios de manera correcta.

El mercado total de panadera/bollera en China estaba muy fragmentado (como se muestra en el anexo 7), sin que ninguna empresa tuviera una cuota de mercado superior al 2%. Si bien las firmas multinacionales intentaron introducirse en el mercado con una combinacin de I+D en alimentos y una estrategia de marketing activa, las firmas locales se beneficiaban del conocimiento de las preferencias locales de los consumidores. El fabricante ms importante de productos de panadera era Ting Hsin International Group, que tena una cuota de mercado del 1,7%, gracias a la popularidad de sus productos Mr. Kon. Ting Hsin era una asociacin de Tingyi Holding Corp. (Islas Caimn) y Sanyo Foods de Japn. Esta joint-venture haba recibido una inversin superior a $1.200 millones y tena

24.000 empleados. Con una importante red de produccin y distribucin compuesta de 55 plantas y20.297 puntos de ventas, Ting Hsin fue capaz, en 1996, de ampliar su elevada cuota de mercado detallarines (noodles), introducindose en el sector de bebidas y productos de panadera. En cuanto alos productos de panadera, el mayor fabricante era AFG Co. Ltd., que tena una presencia importanteen el norte y el noreste del pas. AFG era una aosiciacin de Artal Holland BV y Smithfield Foods deEEUU. y, tras su introduccin en China en 1996, la empresa haba conseguido un elevadoreconocimiento de marca para sus panes Mankattan y Country Road. Haba llegado a conseguir unacuota de mercado importante a travs de su red comercial directa, con 6.000 puntos de venta. En elresto del pas, las marcas privadas dominaban el mercado del pan a travs de la asociacin concadenas de supermercados. Las ventas totales de productos envasados en China ascendieron a casi

$47.000 millones, de los que ms de $7.500 millones procedan de productos de panadera.Cuestiones a considerarSentado en su escritorio, analizando un mapa pormenorizado de los municipios de Beijing, Servitje lleg a la conclusin de que, para la supervivencia de la empresa, era clave tener ms sueos que recuerdos. El ritmo de crecimiento de la empresa china haba superado al de la empresa en su querido pas de origen, Mxico, y se dio cuenta de que uno de los problemas de sus compatriotas era la tendencia a proteger el pasado, en lugar de adoptar los cambios positivos que eran necesarios para situar a Latinoamrica en el mapa empresarial mundial. Servitje miraba con la misma lupa crtica al Grupo Bimbo. Recientemente, haba dicho a un grupo de estudiantes de administracin de empresas: En Mxico, nuestra empresa ha tenido un gran xito y el xito conduce normalmente a la rigidez y hace que sea difcil detectar los cambios en el entorno. Esto me preocupa. Deberamos reflexionar sobre nuestra situacin actual y al mismo tiempo mantener los ojos abiertos a los cambios.50Siguiendo con esta reflexin, se preguntaba si el esfuerzo de la empresa en China dara sus frutos.Estaba la empresa aproximndose al mercado chino de la manera correcta y con la estrategiaadecuada? Haca la empresa lo suficiente para impulsar las empresas que previamente no habansido rentables en Estados Unidos, Centroamrica y Sudamrica? Servitje estaba convencido de que elxito de la estrategia mundial de la empresa requera que tanto l como sus colegas se replantearancontinuamente sus propias suposiciones. Estaba dejando la empresa algn punto importante sobrela mesa?. Haba alguna incoherencia en su estrategia mundial?.Anexo 1Ingresos en la categora de pan por empresa y pas

2001200220032004EEUU George Weston Ltd 2.076,4 1.464,6 1.540,2 1.313,3

Interstate Bakeries Corp 1.320,2 1.323,3 1321,8 1.277,1

Sara Lee Corp 863 1.062,2 1085 1.063,8

Flowers Foods Inc 618,3 625,7 653,8 688,5

Bimbo SA de CV, Grupo 246,3 611,4 645,3 630,6

Campbell Soup Co 380,3 384,8 432,7 401,2

Gruma SA de CV 186,5 213,6 226 234,1

Artisanal 6507 6.591,6 6.664,4 6.531,1

Marcas privadas * 3.250,6 3.389,2 3.411,8 3.101,2

Otras 2.996 3.098,3 3.231,7 3.504,2

Total 18.444,7 18.764,7 19.212,6 18.745 Argentina Ca de Alimentos Fargo SA 72,3 76,9 80,6 107,8

Bimbo SA de CV, Grupo 24,1 27,3 31,3 41,1

Alijor SA 7 10 12,6 13,7

La Veneziana SA 4,3 4 4,3 4,1

Artisanal 481,9 612,9708,9794,6

Marcas privadas* 16,5 21,4 25,3 25,5

Otras 2,7 2,8 4 3,7

Total 608,7 755,2866,9990,6

Brasil Bimbo SA de CV, Grupo WickBold & Nosso Po Indstrias Alimentcias Ltda

126 136,6 110,8 114,5 Lua Nova Indstria Comrcio Produtos Alimentcios Ltda 73,7 89,6 97,8 108,7 Industria e Comercio Kodama Ltda 46 59,5 67,5 72,7 Artisanal 5.947,5 7.352,1 7.923,3 7.852,9 Marcas privadas* 21,4 23 24,1 24,2 Otras 209 250,3 262,3 277,5 Total 6.481,9 7.992,3 8.611,7 8.587,1 Chile Bimbo SA de CV, Grupo 50,7 49,5 51,4 54,5 Bredenmaster Chile SA 15,6 15,2 14,8 15,8 Servicios y Comercial Rauco Ltda 5,3 5,4 5,3 5,4 Empresas Fuch's 4,9 3,3 - - Artisanal 1.089,3 1.111,1 1.039,3 1.038,3 Marcas privadas* 13,1 13 12,9 13,2 Otras 7,6 7,6 7,4 7,1 Total 1.186,5 1.205 1.131,1 1.134,3 Colombia Bimbo SA de CV, Grupo 24,8 25,2 27,1 28,4 Comapn Ltda 14,2 13,8 13,5 13,7 Inversiones Florez Lamprea Ltda 12,7 12,7 12,9 12,7 Santa Clara 10,7 10,5 10,6 10,3 La Holandesa SA 2 1,8 1,5 1,3 Artisanal 1.870,9 1.916 1.986,2 2.005 Marcas privadas* 7,1 9,6 10,5 11,5 Otras 47 48,7 50,4 52,8 Total 1.989,4 2.038,4 2.112,7 2.135,7 Mxico Bimbo SA de CV, Grupo 700,9 808,7 911,9 927,9 Pan Internacional SA de CV 16,2 18 19,6 19,8 Artisanal 3.785,9 3.901,1 3.985,7 4.076,9 Otras 95,1 72,9 48 43,4 Total 4.598,2 4.800,7 4.965,1 5.068,1 Venezuela Bimbo SA de CV, Grupo 44,1 51,2 56,6 58,7 Puro y Simple CA 3,9 5,2 6,2 6,1 Panificadora Santa Margarita CA 3,9 4,4 4,9 4,9 New York Cheese Cake CA 2 3,3 3,5 3,9 Distribuidora el Cisne CA 2,3 2,5 2,7 2,7 Panadera rabe CA 1,1 1,2 1,3 1,7 Inversiones Lupisa SA 1,3 1,3 1,3 1,5 Artisanal 354,4 357,4 474,7 481 ,3 Marcas privadas* 0,3 0,8 1,8 2,7 Otras 6,8 6,9 10,1 8 Total 420,2 434,1 563,2 571,5 * Private-label= marcas privadas = en Espaa Marcas blancas o de distribucin

Fuente: Euromonitor International, acceso en marzo de 2006.

Anexo 2Resumen financiero del Grupo Bimbo

Concepto(en millones de $):

19981999200020012002200320042005

Ventas totales2.5443.0233.2793.7224.0914.6144.4994.974

Ventas en Mxico1.9382.2192.4312.8062.7653.1203.1123.537

Ventas en el extranjero6068048489161.3261.5741.4841.554Coste de las mercancasvendidas1.1931.3651.4351.6131.8942.1532.1162.287

Beneficio bruto1.3501.6581.8442.1092.1972.4612.3832.687

Costes de explotacin*1.1041.3591.5061.7491.9012.1332.0222.225

Beneficios de explotacin*246299338360296328361461Beneficios de explotacin*

ms depreciacin

y amortizacin381415463508436475502638

Caja y equivalentes7324745784229174329364

Activo fijo neto1.3711.3351.3981.5161.5271.5721.4681.637Activo circulante369661781502707712766817

Activo total1.9862.4002.5652.4553.1363.0172.9593.283

Deuda a largo plazo4243942775001.117818725717

Pasivo total7807999301.0731.7571.4591.4441.523Beneficio por accin (en $)0,090,150,130,120,080,080,190,21

Nmero de acciones en circulacin

(millones)1.356,521.321,641.175,821.175,001.175,801.175,801.356,521.321,64Fuente: Datos de la empresa.

*explotacin =operacinAnexo 3Consumo per cpita de pan en 2005 (en $)

Pan

199819992000200120022003200420052006EEUU60,261,564,166,567,168,166,568,169,3Argentina85,189,687,786,43542,146,950,549,8Brasil71,456,359,951,250,350,852,662,463,5Chile92,185,680,869,664,359,566,974,174,3Colombia48,539,232,830,227,924,82730,330,2Mxico55,453,454,857,156,851,949,95354,7Venezuela62,554,849,645,528,726,420,619,823,9Costa Rica14,81515,716,71717,418,319,121,6El Salvador13,414,618,72022,921,521,522,122,9Guatemala46,349,663,468,679,173,372,475,775,8Honduras4,85,377,798,38,38,48,7Nicaragua2,933,73,94,343,944,2Per4438,737,839,33837,238,242,343,8Uruguay8380,978,47453,545,546,76062,4Pan envasado/industrialEEUU38,839,3414343,544,543,544,745,5Argentina10,811,311,210,33,74,35,36,16,4Brasil4,53,63,93,63,43,43,84,84,9Chile7,66,96,65,754,85,76,36,7Colombia3,52,82,32,121,71,92,12,2Mxico10,29,710,211,51211,51112,313,1Venezuela7,76,66,77,15,14,244,34,9Costa Rica44,14,14,44,44,85,166,6El Salvador2,733,744,44,54,65,35,6Guatemala4,24,65,56,16,47,27,37,78,1Honduras11,11,41,51,71,81,822,1Nicaragua0,60,60,70,80,80,80,811

Per1,41,21,21,31,21,21,21,41,4Uruguay5,85,45,45,23,83,23,44,44,7Pan sin envasar/artesanalEEUU21,422,323,123,423,623,62323,423,8Argentina74,378,376,576,131,337,841,644,443,4Brasil66,952,755,947,646,947,448,857,658,6Chile84,578,674,263,959,354,661,267,867,5Colombia4536,430,528,12623,125,128,128Mxico45,243,744,645,644,840,438,940,741,6Venezuela54,848,242,938,423,722,316,615,519Costa Rica10,910,911,612,312,712,613,213,214,9El Salvador10,711,6151618,51716,916,817,3Guatemala42,244,957,962,572,666,165,16867,7Honduras3,94,25,66,17,26,66,56,46,6Nicaragua2,32,433,13,53,13,13,13,1Per42,637,536,63836,836374142,4Uruguay77,275,47368,849,742,343,355,657,6Fuente: Euromonitor International, acceso en febrero de 2007. Los datos de 2006 son estimaciones provisionales.

Anexo 4Consumo per cpita de pan (en kilogramos)

Pan

199819992000200120022003200420052006EEUU31,531,431,431,631,631,530,129,629,3

Argentina59,760,459,357,355,554,361,360,960,2

Brasil34,133,733,733,631,9292928,929,3

Chile100,2100,798,699,595,291,989,490,187,2

Colombia25,224,724,323,923,523,222,822,522,2

Mxico47,646,84544,143,843,443,443,844,1

Venezuela30,725,928,325,520,918,118,619,119,5

Costa Rica11,211,411,71212,312,713,113,513,9

El Salvador7,98,48,99,510,310,710,610,410,5

Guatemala3232,834,837,240,841,941,140,239,7

Honduras2,833,43,644,14,13,94

Nicaragua1,71,71,81,81,9221,91,9

Per30,430,43132,331,630,129,731,632,1

Uruguay66,16867,268,369,866,463,764,464,8

Pan envasado/industrialEEUU22,121,921,92221,921,920,820,420,2

Argentina33,132,92,32,12,62,82,9

Brasil2,52,42,42,52,72,42,42,42,5

Chile3,53,53,53,53,53,33,33,43,5

Colombia1,61,61,51,51,51,51,51,51,5

Mxico6,26,25,55,466,46,87,27,5

Venezuela21,71,921,81,61,71,91,9

Costa Rica2,32,32,32,42,42,72,83,23,2

El Salvador1,81,92,12,22,32,52,62,72,8

Guatemala3,13,13,33,53,943,93,83,8

Honduras0,60,70,80,80,91111,1

Nicaragua0,40,40,40,40,40,50,50,50,5

Per0,60,60,60,60,60,60,60,60,6

Uruguay2,32,32,32,42,52,32,32,42,5

Pan sin envasar/artesanalEEUU9,49,59,59,69,69,69,39,19,1

Argentina56,757,256,254,453,252,258,758,157,3

Brasil31,631,231,331,129,226,626,526,526,8

Chile96,797,295,19691,788,686,186,783,8

Colombia23,623,122,722,42221,721,32120,8

Mxico41,440,539,538,837,83736,636,636,6

Venezuela28,724,326,323,519,116,616,917,217,6

Costa Rica8,999,39,59,91010,310,310,7

El Salvador6,16,56,97,37,98,287,77,7

Guatemala28,929,731,533,636,937,937,236,335,9

Honduras2,22,42,62,83,13,23,12,92,9

Nicaragua1,31,31,41,41,51,51,51,41,4

Per29,829,830,431,73129,529,13131,5

Uruguay63,865,764,965,967,364,161,46262,3Fuente: Euromonitor International, acceso en febrero de 2007. Los datos de 2006 son estimaciones provisionales.

Anexo 5Consumo per cpita de productos de confitera (en $)199819992000200120022003200420052006Confitera (Total de las categoras de chocolate, dulces y chicles)EEUU84,986,888,189,490,290,389,993,897,2Argentina41,839,338,537,312,817,120,725,228,2Brasil32,921,822,517,516,517,821,425,827,9Chile33,729,228,324,822,623,12731,534Colombia8,987,67,47,26,67,38,48,6Mxico30,93234,737,238,436,636,840,142,8Venezuela13,411,510,211,28,47,17,79,812,5Costa Rica14,114,214,515,415,715,315,615,516,4El Salvador8,99,610,912,113,412,713,313,714,8Guatemala10,59,61011,112,712,813,715,115,5

Honduras3,23,444,65,24,95,15,25,6Nicaragua1,922,12,32,52,32,42,52,7Per8,888,47,587,67,77,47,3Uruguay22,321,221,420,615,214,215,520,521,7Confitera de chocolateEEUU46,546,947,548,149,549,549,551,953,9

Argentina19,719,318,917,85,98,611,114,116

Brasil10,27,27,55,75,15,47,29,19,9

Chile1916,615,913,912,212,61517,819,7

Colombia3,73,43,232,82,52,83,23,3

Mxico6,97,27,78,38,58,18,18,79

Venezuela332,72,92,42,22,53,34,3

Costa Rica3,73,73,84444,24,34,8

El Salvador33,23,53,843,83,94,14,2

Guatemala3,12,72,733,43,43,744,3

Honduras1,11,21,31,41,61,51,51,61,6

Nicaragua0,70,70,70,70,80,70,70,70,8

Per5,95,35,65,35,64,94,94,84,8

Uruguay11,110,610,710,37,67,17,910,711,4

Confitera de dulcesEEUU28,329,63030,43029,92929,329,6

Argentina13,912,111,911,74,15,2677,7

Brasil19,11212,59,28,69,410,611,712,6

Chile11,6109,98,68,28,39,410,711,2

Colombia3,73,43,23,13,12,83,13,53,6

Mxico16,817,318,820,421,420,520,822,924,4

Venezuela3,32,83,64,43,42,833,54,4

Costa Rica5,25,25,15,45,55,55,85,96,3

El Salvador3,53,84,34,85,45,15,45,66,1

Guatemala54,74,95,465,96,57,17,2

Honduras1,21,31,61,821,922,12,3

Nicaragua0,70,80,80,910,9111,1

Per1,111,10,80,91,11,21,11,1

Uruguay6,66,56,56,24,64,54,86,36,6

Chicles

EEUU10,110,310,510,910,710,911,512,613,7

Argentina8,27,97,77,82,83,43,544,5

Brasil3,62,62,52,52,92,93,54,95,4

Chile32,62,52,22,22,22,733,1

Colombia1,51,31,21,31,41,31,41,71,7

Mxico7,27,58,18,48,687,98,59,3

Venezuela7,15,7442,62,12,133,9

Costa Rica5,35,45,666,15,85,65,45,4

El Salvador2,42,633,543,9444,4

Guatemala2,42,22,32,83,43,53,644,1

Honduras0,90,91,11,31,61,51,51,51,7

Nicaragua0,51,50,60,70,80,70,70,70,8

Per1,71,71,71,41,51,61,61,51,4

Uruguay4,74,14,24,132,62,73,53,7

Fuente:Euromonitor, acceso en febrero de 2007. Los datos de 2006 son estimaciones provisionales.Anexo 6Ventas en establecimientos chinos de productos de panadera, por subsector: Valores

2000-2005

200020012002200320042005

Millones de $

Productos de panadera/bollera4.457,894.882,815.362,375.826,166.342,786.982,40

Galletas1.461,531.589,011.717,931.841,871.969,522.142,30

Cereales de desayuno7,489,8612,2814,8240,1648,94

Total productos (suma de las tres categoras anteriores)5.926,906.481,687.092,587.682,848.352,459.173,64

Fuente:Euromonitor International, acceso en enero de 2007.

Anexo 7Cuotas de las empresas de productos de panadera/bollera en China, 2001-2004

% Valor en establecimientos, pvp20012002200320042005

Kraft Foods Inc.22,42,52,52,6

Artal Group, Blgica2222,12,2

Danone, Groupe1,41,722,12,1

Ting Hsin International Group1,41,51,31,41,5

Garden Co Ltd, The0,80,80,80,80,9

Shandong Navigable Food Co Ltd00,10,20,40,5

Orion Corp0,30,30,30,40,4

Khong Guan Biscuit Factory (Singapur) Pte Ltd0,40,40,40,40,4

Lotte Group000,30,30,4

Ezaki Glico Co Ltd0,10,10,10,10,2

Fujian Dali Food Co Ltd00,10,10,20,2

KelsenBisca Group0,20,20,20,20,2

Four Seas Group0,10,10,10,10,2

BVI Hsu-Fu-Chi Holdings Ltd0,10,10,10,10,2

Cereal Partners Worldwide SA---0,10,2

Gao Te Shun Hong Kong Co Ltd0,10,10,10,10,1

Panrico-Donut, Grupo0,10,10,10,10,1

Uni-President Enterprises Corp0,10,10,10,10,1

Hong Kong Huamel Food Co Ltd0,10,10,10,10,1

Nissin Food Products Co Ltd0,10,10,10,10,1

New Three Flowers Beijing0,10,10,10,10,1

Artisanal55,255,355,254,753,8

Marcas privadas *1,31,622,32,6

Otras33,932,631,63130,7

Total100100100100100

Fuente: Euromonitor International, acceso en febrero de 2007.

* Private-label= marcas privadas = en Espaa Marcas blancas o de distribucin

Notas finales

1Comentarios en la conferencia latinoamericana de Harvard Business School el 20 de enero de

2007. Cita incluida con permiso de Daniel Servitje.2Informe de Bear Stearns sobre Sara Lee, Terry Bivens, 14 de diciembre de 2006, www.bearstearns.com, acceso el 17 de enero de 2007.

3Informe sobre tendencias de canales de Flowers Foods Inc., 29 de diciembre de 2006, www.bestindependentresearch.com, acceso el 17 de enero de 2007.

4Informe anual 2006 de Interstate Bakeries Corporation, 21 de diciembre de 2006, pg. 8, 27 y

59.5Just-food.com, 8 de enero de 2007, Aroq Limited, acceso el 16 de enero de 2007.

6Informe anual 2006 de Interstate Bakeries Corporation, 21 de diciembre de 2006, pg. 20-21.

7Informe anual 2006 de Sara Lee Corp, 14 de septiembre de 2006, pg. 1-6,101.

8Servicio de materias primas de Dow Jones, 4 de enero de 2007, Comtex News Network, acceso el 17 de enero de 2007.

9Business Wire, 29 de diciembre de 2006, acceso el 17 de enero de 2007.

10Pgina web de George Weston, www.weston.ca/en/abt_corprof.html, acceso el 23 de enero de 2007.

11Resumen anual 2005 de George Weston Limited, pg. 2 de la introduccin.

12Pgina web de George Weston, www.weston.ca/en/abt_corprof.html, acceso el 23 de enero de 2007.

13Resumen anual 2005 de George Weston Limited, pg. 3-4. El autor del caso convirti estos resultados a $, utilizando los tipos de cambio de www.oanda.com, acceso el 16 de marzo de 2007.

14Informe de Bear Stearns sobre Sara Lee, Terry Bivens, 14 de diciembre de 2006, www.bearstearns.com, acceso el 17 de enero de 2007.

15Market News Publishing, 13 de noviembre de 2006, acceso el 23 de enero de 2007.

16Informe anual 2005 de Flowers Foods, Inc., pg. 1 de la introduccin, pg. 9.

17Informe sobre tendencias de canales de Flowers Foods Inc., 29 de diciembre de 2006, www.bestindependentresearch.com, acceso el 17 de enero de 2007.

18Informe anual 2005 de Flowers Foods, Inc., pg. 1 de la introduccin, pg. 9.

19PR Newswire Association (EEUU), 22 de enero de 2007, acceso el 23 de enero de 2007.

20PerfildeempresadeDatamonitorsobrePanricoGroup,octubrede2005, www.datamonitor.com, acceso el 24 de enero de 2007.

21Amadeus, informe de empresa de Panrico SA, acceso el 25 de enero de 2007.

22El Pas, 26 de marzo de 2006; The Financial Times Limited, acceso el 25 de enero de 2007.

23PerfildeempresadeDatamonitorsobrePanricoGroup,octubrede2005, www.datamonitor.com, acceso el 24 de enero de 2007.

24Amadeus, informe de empresa de Panrico SA, acceso el 25 de enero de 2007.

25El Pas, 21 de agosto de 2006; The Financial Times Limited, acceso el 25 de enero de 2007.

26Ibd.

27Ibd.

28Amadeus, informe de empresa de Panrico SA, acceso el 25 de enero de 2007.

29Entrevista con el autor del caso el 19 de diciembre de 2005.

30Mexican Bimbo Mulls Chinese Market, All Data Processing Ltd., Business Digest, 24 de marzo de 2006.

31Eduardo Estrada, Grupo Bimbo, S. A. de C.V., Informe analtico de Citigroup Smith

Barney, 25 de marzo de 2004.32Los datos de 2004 y 2005 proceden de Joel Millman, Mexican Baker Finds Move Into U.S. Market Requires New Recipes, Wall Street Journal, 10 de octubre de 2005, B1.

33Joel Millman, Mexican Baker Finds Move Into U.S. Market Requires New Recipes, WallStreet Journal, 10 de octubre de 2005, B1.34U.S.-Bornhispanicsdrivegrowth,USAToday,10 de mayo de 2006, http://www.usatoday.com/news/nation/census/ 2006-05-10-hispanics-growth_x.htm, acceso el 21 de enero, 2007. Vase tambin Hispanics now one-seventh of U.S. population: Census Bureau estimates 41.3 million in fastest-growing ethnic block, Associated Press, 10 de junio de 2005, http://www.msnbc.msn.com/id/8147476/, acceso el 21 de enero de 2007.

35Comentarios en la conferencia latinoamericana de Harvard Business School el 20 de enero de

2007. Cita incluida con permiso de Daniel Servitje.36Comunicacin por correo electrnico entre el autor del caso y Andy Lang, director financiero de Bimbo Bakeries U.S.A, mayo de 2006.

37Barry Shlachter, Bread Firm Asks Texas, Oklahoma Route Drivers to Buy Their Sales

Territories, Fort Worth Star-Telegram, 2 de mayo de 2002.38Sanford Nowlin, Forth Worth, Texas-Based Mrs Baird's Bakery to Cut 1,000 Drivers Loose,

San Antonio Express-News, 9 de mayo de 2002.39Ibd.

40Sitio web de Teamsters, http://www.teamster.org/04news/hn_040915_2.htm, acceso el 14 de enero de 2007.

41Los datos proceden de Fabian Lugarini, Analysis of Bimbo Latin America, Epsilon S.A., 8 de junio de 2006.

42Correspondencia por correo electrnico con el despacho de Alberto Daz, mayo de 2006.

43Numerosas empresas latinoamericanas de los sectores de la minera y el acero haban establecido joint-ventures en China, pero en la bsqueda se encontraron pocas empresas latinoamericanas de productos de consumo que tuvieran actividades de fabricacin y venta en China.

44Mexican Bimbo to Invest $17.7 Mln in Operations in China, Latin America News Digest, 5 de junio de 2006.

45Entrevista con el autor del caso el 11 de octubre de 2006.

46Mexican Bimbo Mulls Chinese Market, All Data Processing Ltd., Business Digest, 24 de marzo de 2006.

47Entrevista con el autor del caso el 19 de enero de 2007.

48Ibd.

49Entrevista con el autor del caso el 11 de octubre de 2006.

50Comentarios en la conferencia latinoamericana de Harvard Business School el 20 de enero de

2007. Cita incluida con permiso de Daniel Servitje. 90,8 115,2 93,5 102,4