12

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Landasan Teori

1. Kepemimpinan Transformasional

a. Pengertian Kepemimpinan Transformasional

Kepemimpinan transformasional merupakan pendekatan terakhir

yang hangat dibicarakan selama dua dekade terakhir ini. Menurut Robbins

dalam Setiawan dan Muhith (2013), mengatakan bahwa kepemimpinan

transformasional termasuk dalam teori kepemimpinan modern yang gagasan

awalnya dikembangkan oleh James McGroger Burns, yang secara eksplisit

mengangkat suatu teori bahwa kepemimpinan transformasional adalah

sebuah proses dimana pimpinan dan para bawahannya berusaha mencapai

tingkat moralitas dan motivasi yang lebih tinggi.

Menurut Wutun (2001) konsep kepemimpinan transformasional dari

Bass merupakan salah satu konsep kepemimpinan yang lebih dapat

menjelaskan secara tepat pola perilaku kepemimpinan atasan yang nyata ada

dan mampu memuat pola-pola perilaku dari teori kepemimpinan lain. Wutun

(2001), menyatakan bahwa pemimpin berusaha memperluas dan

meningkatkan kebutuhan melebihi minat pribadi serta mendorong perubahan

tersebut ke arah kepentingan bersama termasuk kepentingan organisasi.

Bila model situasional lebih berfokus pada gaya kepemimpinan yang

cocok untuk status quo, maka model agen perubahan (chande agency models)

menekankan alternative kepemimpinan yang tepat untuk mengadakan

13

perubahan. Salah satu teori agen perubahan yang paling komprehensif adalah

teori kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan transaksional.

Gagasan awal megenai model kepemimpinan tersebut dikembangkan oleh

James MacGregor Burn yang menerapkannya dalam konteks politik dan

selanjutnya disempurnakan serta diperkenalkan kedalam konteks

organisasional oleh Bernard Bass (Eisenbach,2005).

Selanjutnya menurut Burns (2004) menyatakan bahwa kepemimpinan

transformasional pada hakekatnya menekankan seorang pemimpin perlu

memotivasi bawahannya untuk melakukan tanggungjawab mereka lebih dari

yang mereka harapkan. Pemimpin Transformasional harus mampu

mendefinisikan, mengkomunikasikan dan mengartikulasikan visi organisasi

dan bawahan harus menerima dan mengakui pemimpinnya.

Kepemimpinan adalah kemampuan yang dimiliki seorang pemimpin

untuk mempengaruhi orang lain (karyawan), olehnya diperlukan suatu gaya

atau perilaku kepemimpinan tertentu, yang dikenal dengan kepemimpinan

abad 21 yakni kepemimpinan transformasional. Menurut Setiawan dan

Muhith (2012) secara leksikal istilah kepemimpinan transformasional terdiri

dari dua kata yaitu kepemimpinan dan transformasional. Istilah tersebut

bermakna perubahan rupa (bentuk, sifat, fungsi dan lain sebagainya) bahkan

ada juga yang menyatakan bahwa kata transformasional berinduk dari kata

“to transform” yang memiliki makna mentransformasionalkan visi menjadi

realitas, panas menjadi energi, potensi menjadi faktual, laten menjadi

manifest. Menurut Lensufiie (2010) bahwa kepemimpinan transformasional

14

memiliki pengertian kepemimpinan yang bertujuan untuk perubahan,

perubahan yang dimaksud diasumsikan sebagai perubahan yang lebih baik

menentang status quo dan aktif. Kepemimpinan Transformasiona ljuga

diartikan sebagai pendekatan kepemimpinan yang menciptakan perubahan

positif dan bernilai bagi suatu organisasi.

Selanjutnya Bass dalam Zanikham (2008) Kepemimpinan

Transformasional didefinisikan sebagai kemampuan pemimpin mengubah

kemampuan kerja, motivasi kerja, pola kerja dan nilai-nilai kerja yang

dipersepsikan bawahan sehingga mereka lebih mampu mengoptimalkan

kinerja untuk mencapai tujuan organisasi.

Menurut Burns dalam sedarmayanti (2010) pakar kepemimpinan

kelas dunia mengemukakan bahwa kepemimpinan transformasional yang

mampu dan melaksanakan perubahan karena kepemimpinan

transformasional menyediakan visi yang jelas bagi perubahan lebih lanjut

dikemukakan pemimpin mempunyai tujuan jelas yang bisa membimbing

organisasi menuju arah baru, pemimpin menekankan pentingnya melihat

kemungkinan baru dan mempromosikan visi dimasa datang yang

menggairahkan.

Selanjutnya berdasarkan penelitian dari Olga Epitropaki bahwa sistem

kepemimpinan transformasional menunjukkan bahwa:

1) Secara signifikan dapat meningkatkan performance organisasi

2) Mempunyai pengaruh positif terhadap penjualan jangka panjangdan

kepuasan pelanggan

15

3) Meningkatkan komitmen organisasi dan bawahan

4) Meningkatkan kepercayaan karyawan dan perilaku perusahaan

5) Meningkatkan kepuasan karyawan dengan pekerjaan danpimpinan

6) Mengurangi tekanan kerja dan meningkatkan kesejahteraanKaryawan

Dari pendapat diatas disimpulkan bahwa pemimpin yang

transformasional diukur dari tingkat kepercayaan, kepatuhan, kekaguman,

kesetiaan dan rasa hormat para pengikutnya. Perilaku-perilaku yang

dimunculkan kepemimpinan transformasional dapat ditarik beberapa

karekteristik yang menjadi ciri khas kepemimpinan transformasional antara

lain:

1) Mempunyai visi yang besar dan memercayai intuisi

2) Menempatkan diri sebagai motor penggerak perubahan

3) Berani mengambil resiko dengan pertimbangan yang matang

4) Memberikan kesadaran pada bawahan akan pentingnya hasil pekerjaan

5) Memiliki kepercayaan akan kemampuan bawahan

6) Fleksibel dan terbuka terhadap pengalaman baru

7) Berusaha meningkatkan motivasi yang lebih tinggi daripada sekedar

motivasi yang bersifat materi

8) Mendorong bawahan untuk menempatkan kepentingan organisasi

diatas kepentingan pribadi atau golongan

9) Mampu mengartikulasikan nilai inti (budaya/tradisi) untuk

membimbing perilaku mereka (Karim dalam Setiawan dan

Muhith,2013)

16

Selanjutnya Bass (2002) mengemukakan pedoman kepemimpinan

transformasional adalah sebagai berikut:

1) Menyatakan visi jelas dan menarik

2) Menjelaskan bagaimana visi dicapai

3) Bertindak rahasia dan optimistis

4) Memperlihatkan keyakinan pada pengikut

5) Menggunakan tindakan dramatis dan simbolis untuk menekankannilai

penting

6) Memimpin dan memberi contoh

7) Memberi kewenangan kepada orang untuk mencapai visi (dalam

Sedarmayanti, 2010)

Sejauh mana pemimpin dikatakan sebagai pemimpin

transformasional, Bass (2002) mengemukakan bahwa hal tersebut dapat

diukur dalam hubungan dengan pengaruh pemimpin tersebut berhadapan

dengan karyawan. Oleh karena itu bass mengemukakan ada tiga cara seorang

pemimpin transformasional memotivasi karyawannya yaitu dengan:

1) mendorong karyawan untuk lebih menyadari arti penting hasil usaha

2) mendorong karyawan untuk mendahulukan kepentingan kelompok

3) meningkatkan kebutuhan karyawan yang lebih tinggi seperti harga

diridan aktualisasi diri.

b. Komponen Kepemimpinan Transformasional

Kepemimpinan Trnsformasional merupakan aktivitas mempengaruhi

orang-orang agar mereka mau berusaha mencapai tujuan-tujuan kelompok,

17

dengan kata lain bahwa gaya kepemimpinan merupakan suatu strategi atau

kemampuan dalam mempengaruhi suatu kelompok ke arah tercapainya

tujuan. (Setiawan, 2013).

Lebih lanjut dikemukakan bahwa komponen kepemimpinan

transformasional dan kepemimpinan transaksional menggabungkan sembilan

faktor yaitu: lima faktor tercakup dalam kepemimpinan transformasional

yang meliputi atribut yang ideal, perilaku yang ideal, motivasi inspiratif,

stimulasi intelektual, dan konsiderasi yang di individualkan, sedang empat

faktor termasuk dalam kepemimpinan transaksional mencakup penghargaan,

manajemen pengecualian aktif , manajemen pengecualian pasif dan yang

terakhir adalah factor laissez faire (sebagai faktor non-leadership).

Olehnya menurut Burns (dalam Sedarmayanti, 2010) Kepemimpinan

transaksional dan kepemimpinan transformasional adalah dua sisi yang

berlawanan dan tidak mungkin dimiliki secara bersamaan. Lain dengan Bass

yang mengatakan bahwa keduanya merupakan kontinum yang saling

melengkapi, kepemimpinan transformasional tidak efektif jika tidak disertai

kepemimpinan transaksional.

Lebih lanjut dikemukakan bahwa kepemimpinan transformasional

dan kepemimpinan transaksional berbeda tetapi bukan proses eksklusifnya.

Kepemimpinan transformasional lebih meningkatkan motivasi dan kinerja

pengikut dibanding kepentingan transaksional, tetapi pemimpin efektif

menggunakan kombinasi kedua jenis kepemimpinan tersebut. Berbicara

komponen transformasional menurut Karim bahwa adalah bentuk aslinya ada

18

dua belas komponen dalam pengukuran kepemimpinan transformasional

yang meliputi item item mengenai a. atribut charisma, b. idealized influence,

c. inspirational leadership, d. intellectual stimulation, e. individual

consideration, f. contingent reward, g. management-by-exception active, h.

management-by – exception passive, i. laissez faire leadership, j. extra-effort,

k. effectiveness dan l. satisfaction (dalam Setiawan dan Mufith, 2013).

Selanjutnya Bass dan Avolio (1994) dalam Suwatno dan Priansa

(2011) mengemukakan bahwa untuk menghasilkan produktivitas,

dimensi/elemen tipe/gaya kepemimpinan transformasional yang

mempengaruhi suatu organisasiagar terciptanya tujuan meliputi

dimensi/perilaku atau lebih dikenaldengan 4-I sebagai berikut:

1) Idealized influence (pengaruh ideal)

Perilaku pemimpin yang membuatnya dikagumi sehingga pegawai

sangat memuji, mengagungkan, mengikuti dan mencontoh. Pemimpin

menunjukkan keyakinan dan daya tarik kepada pengikutnya sehingga

terjadi ikatan emosional pada tingkatan tertentu. Pengaruh ideal: a.

menunjukkan keyakinan diri yang kuat, b. menghadirkan diri dalam saat

sulit, c. menunjukkan nilai penting, d. menumbuhkan kebanggaan, e.

meyakini visi, membanggakan keutamaan visi dan secara pribadi

bertanggung jawab kepada tindakan, f. menunjukkan kepatuhan pada

tujuan, g. meneladani ketekunan alam semesta.

19

2) Inspirational motivation (motivasi inspirasi)

Perilaku pemimpin mengartikulasikan visi yang mendorong dan

memberi inspirasi pengikutnya. Pemimpin memberi tantangan kepada

pengikut untuk memenuhi standar yang lebih tinggi, mengkomunikasikan

optimisme tentang pencapaian tujuan masa depan dan memberi tugas yang

berarti. Motivasi inspirasi adalah: a. menginspirasi pegawai mencapai

kemungkinan yang tidak terbayangkan, b. menyelaraskan tujuan individu

dan organisasi, c. memandang ancaman dan persoalan sebagai kesempatan

belajar dan prestasi, d. menggunakan kata membangkitkan semangat, e.

menggunakan symbol, f. menampilkan visi yang menggairahkan, g.

member makna pada apa yang dilakukan, h. menciptakan budaya dimana

kesalahan yang terjadi dipandang sebagai pengalaman belajar.

3) Intellectual stimulation (stimulasi intelektual)

Pemimpin mau ambil resiko dan meminta ide pengikutnya

membangkitkan semangat dan mendorong kreativitas pengikutnya. Visi

pemimpin menjadi kerangka pikir pengikut untuk menghubungkannya

dengan pimpinan, organisasi dan sesama mereka serta tujuan organisasi.

Stimulasi intelektual adalah: a. mempertanyakan status quo, b. mendorong

pemanfaatan imajinasi, c. mendorong penggunaan intuisi yang dipadu

dengan logika, d. mengajak melihat perspektif baru, e. memakai symbol

pendukung inovasi, f. mempertanyakan asumsi lama.

20

4) Individualized concideration or individualized attention

(pertimbanganindividu).

Pemimpin hadir ketika pengikut membutuhkan, pimpinan ini

bertindak sebagai mentor, mendengar apa yang menjadi perhatian dan

kebutuhan pengikut, termasuk kebutuhan dihormati dan menghargai

kontribusi individual terhadap organisasi. Pertimbangan individu: a.

merenung, memikirkan dan mengidentifikasi kebutuhan individu, b.

mengidentifikasi kemampuan pegawai, c. memberi kesempatan belajar, d.

mendelegasikan wewenang, e. melatih dan memberi umpan balik

pengembangan diri, f. mendengar dengan perhatian penuh, g.

memberdayakan bawahan (dalam Sedarmayanti, 2010).

Dengan kepemimpinan transformasional atau inspirasional,

pengikutmerasakan kepercayaan, kekaguman, kesetiaan dan penghormatan

terhadap pemimpin dan termotivasi melakukan lebih daripada

yangdiharapkan (Sedarmayanti, 2010).

2. Kinerja

a. Pengertian Kinerja

Menurut Mangkunegara (2006), Kinerja dapat didefinisikan sebagai

hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dapat dicapai oleh seorang

pegawai dalam melaksanakan tugas sesuai dangan tanggung jawab yang

diberikan kepadanya. Kinerja adalah hasil kerja yang dapat di capai oleh

seseorang atau dari kelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan

wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam rangka upaya

21

mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar

hukum dan sesuai dengan norma maupun etika (Prawirosentono, 2008).

Menurut Bambang Guritno dan Waridin (2005) kinerja merupakan

perbandingan hasil kerja yang dicapai oleh karyawan dengan standar yang

telah ditentukan. Sedangkan menurut Hakim (2006) mendefinisikan kinerja

sebagai hasil kerja yang dicapai oleh individu yang disesuaikan dengan peran

atau tugas individu tersebut dalam suatu perusahaan pada suatu periode waktu

tertentu, yang dihubungkan dengan suatu ukuran nilai atau standar tertentu

dari perusahaan dimana individu tersebut bekerja.

Kinerja sering disebut sebagai tolak ukur prestasi atau tingkat

keberhasilan individu maupun kelompok individu. Kinerja bisa diketahui jika

individu atau kelompok individu tersebut mempunyai kriteria keberhasilan

yang telah ditetapkan. Kriteria keberhasilan ini berupa tujuan-tujuan atau

target-target tertentu yang hendak dicapai. Tanpa ada tujuan atau target,

kinerja seseorang atau organisasi tidak mungkin dapat diketahui karena tidak

ada tolak ukurnya.

Hal ini juga didukung oleh pendapat Cokroaminoto (2007) pengertian

kinerja karyawan menunjuk pada kemampuan karyawan dalam

melaksanakan keseluruhan tugas-tugas yang menjadi tanggung jawabnya.

Tugas–tugas tersebut biasanya berdasarkan indikator – indikator keberhasilan

yang sudah diterapkan.

22

b. Pengukuran Kinerja Karyawan

Menurut Mas’ud (2004) menyatakan ada lima dimensi yang

digunakan untuk mengukur kinerja karyawan secara individu, antara lain

sebagai berikut:

1) Kualitas

Tingkat dimana hasil aktivitas yang dilakukan mendekati

sempurna dalam arti menyesuaikan beberapa cara ideal dari penampilan

aktivitas ataupun memenuhi tujuan yang diharapkan dari suatu aktivitas.

2) Kuantitas

Jumlah yang dihasilkan dinyatakan dalam istilah sejumlah unit,

jumlah siklus aktivitas yang diselesaikan.

3) Ketepatan Waktu

Tingkat suatu aktivitas diselesaikan pada waktu awal yang

diinginkan dilihat dari sudut koordinasi dengan hasil output serta

memaksimalkan waktu yang tersedia untuk aktivitas orang lain.

4) Efektivitas

Tingkat pengguna sumber daya manusia dalam organisasi dengan

maksud menaikkan keuntungan atau mengurangi kerugian dari setiap unit

dalam pengguna sumber daya manusia.

5) Komitmen Kerja

Tingkat dimana karyawan mempunyai komitmen kerja dengan

perusahaan dan tanggung jawab kerja dengan perusahaan.

23

c. Kriteria-Kriteria Kinerja

Kriteria kinerja adalah dimensi-dimensi pengevaluasian kinerja

seseorang pemegang jabatan, suatu tim, dan suatu unit kerja. Secara bersama-

sama dimensi itu merupakan harapan kinerja yang berusaha dipenuhi individu

dan tim guna mencapai strategi organisasi.

Menurut Schuler dan Jackson 2004 (dalam Harsuko, 2011) bahwa ada

3 jenis dasar kriteria kinerja yaitu:

1) Kriteria berdasarkan sifat memusatkan diri pada karakteristik pribadi

seseorangkaryawan. Loyalitas, keandalan, kemampuan berkomunikasi,

dan keterampilan memimpin merupakan sifat-sifat yang sering dinilai

selama proses penilaian. Jenis kriteria ini memusatkan diri pada

bagaimana seseorang, bukan apa yang dicapai atau tidak dicapai

seseorang dalam pekerjaanya.

2) Kriteria berdasarkan perilaku terfokus pada bgaimana pekerjaan

dilaksanakan. Kriteria semacam ini penting sekali bagi pekerjaan yang

membutuhkan hubungan antar personal. Sebagai contoh apakah SDM-

nya ramah atau menyenangkan.

3) Kriteria berdasarkan hasil, kriteria ini semakin populer dengan makin

ditekanyaproduktivitas dan daya saing internasional. Kreteria ini

berfokus pada apa yang telah dicapai atau dihasilkan ketimbang

bagaimana sesuatu dicapai atau dihasilkan.

24

Menurut Bernandin & Russell (2001) dalam Riani (2011) kriteria

yang digunakan untuk menilai kinerja karyawan adalah sebagai berikut:

1) Quantity of Work (kuantitas kerja): jumlah kerja yang dilakukan dalam

suatu periode yang ditentukan.

2) Quality of Work (kualitas kerja): kualitas kerja yang dicapai

berdasarkan syarat-syarat kesesuaian dan ditentukan.

3) Job Knowledge (pengetahuan pekerjaan): luasnya pengetahuan

mengenai pekerjaan dan keterampilannya.

4) Creativeness (kreativitas): keaslian gagasan-gagasan yang

dimunculkan dan tindakan-tindakan untuk menyelesaikan persoalan-

persoalan yang timbul.

5) Cooperation (kerja sama): kesedian untuk bekerjasama dengan orang

lain atau sesama anggota organisasi.

6) Dependability (ketergantungan): kesadaran untuk mendapatkan

kepercayaan dalam hal kehadiran dan penyelesaian kerja.

7) Initiative (inisiatif): semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru

dan dalam memperbesar tanggung jawabnya.

8) Personal Qualities (kualitas personal): menyangkut kepribadian,

kepemimpinan, keramah-tamahan dan integritas pribadi.

d. Karakteristik Kinerja Karyawan

Karakteristik orang yang mempunyai kinerja tinggi oleh

Mangkunegara (2004) sebagai berikut:

1) Memiliki tanggung jawab pribadi yang tinggi.

25

2) Berani mengambil dan menanggung resiko yang dihadapi.

3) Memiliki tujuan yang realistis.

4) Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk

merealisasi tujuannya.

5) Memanfaatkan umpan balik (feed back) yang konkrit dalam seluruh

kegiatan kerja yang dilakukannya.

6) Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah

diprogramkan.

e. Faktor yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan

Menurut Rahmatullah (2009), faktor-faktor yang mempengaruhi

kinerja yaitu:

1) Faktor individual yang terdiri dari kemempuan dan keahlian latar

belakang, demografi dan motivasi kerja serta disiplin kerja.

2) Faktor psikologis yang terdiri dari persepsi, atitude, personality dan

pembelajaran.

3) Faktor organisasi terdiri dari sistem atau bentuk organisasi sumber

daya, kepemimpinan, komunikasi, lingkungan kerja, kompensasi,

budaya kerja, budaya organisasi, penghargaan, struktur, diklat dan job

design.

Sedangkan menurut Suharto & Cahyono 2005, faktor-faktor yang

mempengaruhi kinerja adalah:

1) Kemampuan, kepribadian dan minat kerja.

26

2) Kejelasan dan penerimaan atau kejelasan peran seseorang pekerja yang

merupakan taraf pengertian dan penerimaan seseprang atas tugas yang

diberikan kepadanya.

3) Tingkat motivasi pekerja yaitu daya energi yang mendorong,

mengarahkan dan mempertahankan perilaku.

B. Penelitian Terdahulu

Penelitian-penelitian yang menyangkut pengaruh gaya kepemimpinan

terhadap kinerja karyawan yang pernah dilakukan sebelumnya, sebagai berikut:

1. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Budaya Organisasi Terhadap

Kepuasan Kerja dan Kinerja Karyawan PT. Jamsostek (Persero) Cabang

Surabaya, yang ditulis oleh Agustina Ritawati (2013). Hasil Penelitian ini

menunjukkan adanya pengaruh pengaruh positif gaya kepemimpinan

transformasional terhadap kinerja karyawan.

2. Pengaruh Kepemimpinan Transaksional dan Kepemimpinan

Transformasional Terhadap Kinerja Karyawan Bank Syariah Mandiri Cabang

Banda, yang ditulis oleh Maulizar, Musnadi dan Yunus (2012). Hasil

penelitian ini menunjukan adanya pengaruh positif dan signifikan antara

kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan.

3. Pengaruh kepemimpinan dan team work Terhadap kinerja karyawan Di

koperasi Sekjen Kemdikbud Senayan Jakarta yang ditulis oleh Merpaung

(2014). Hasil penelitian menunjukkan Terdapat pengaruh kepemimpinan

yang kuat dan signifikan terhadap kinerja pegawai koperasi.

27

4. Pengaruh komunikasi, kepemimpinan dan kedisiplinan kerja Terhadap

kinerja karyawan pada dinas komunikasi dan Informatika pemerintah Kota

Surakarta yang ditulis oleh Srip Partini dan Hartono (2013). Hasil penelitian

menunjukkan Kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap

kinerja karyawan pada Dinas Komunikasi dan Informatika Pemerintah Kota

Surakarta.

5. Pengaruh gaya kepemimpinan tranformasional terhadap kepuasan kerja

karyawan PT. Asuransi Jiwa Bersama Bumi Putra 1912 Cabang Kendari yang

ditulis oleh Darwis (2007). Hasil penelitian menemukan bahwa

kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap

kepuasan kerja karyawan.

6. Pengaruh gaya kepemimpinan transformasional dan budaya organisasi

terhadap kepuasan kerja dan kinerja pegawai pada Kantor Gubernur Provinsi

Sulawesi Tenggara yang ditulis oleh Sarira (2009). Hasil Penelitian

menemukan bahwa kepemimpnan transformasional berpengaruh positif dan

signifikan terhadap kinerja pegawai.

C. Kerangka Berfikir

Kerangka berfikir merupakan gambaran secara skematis tentang arah

penelitian yang dilakukan. Berkaitan dengan hal tersebut, perlu diketahui skema

penelitian yang menggambarkan faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja

karyawan. Di dalam suatu perusahaan, kinerja merupakan hal yang terpenting.

Setiap karyawan dituntut untuk dapat menampilkan kinerja yang baik dan

memberikan kontribusi yang maksimal. Kinerja dipengaruhi oleh kondisi input dan

28

proses sumber daya manusia sebagai faktor pendukung dalam menjalankan tugas.

salah satunya ditentukan oleh gaya kepemimpinan dalam melaksanakan

tugas/pekerjaan yang berkaitan dengan pencapaian kinerja karyawan Dan gaya

kepemimpinan yang dimaksud adalah kepemimpinan transformasional. Oleh

karena itu, tantangan organisasi dalam organisasi ini adalah berusaha

mentransformasi pola pikir dan memotivasi setip karyawan secara terus menerus

dalam rangka memperbaiki perilaku kerja.

Salah satu teori kepemimpinan yang berdasarkan pada gaya

tranformasioanal adalah teori kepemimpinan tranformasional dari Setiawan,

(2013). Dalam teorinya, Ia menyatakan bahwa untuk memotivasi dan menginspirasi

para bawahan dan sekaligus dapat meningkatkan kinerjanya, maka manajemen

harus menekankan pada pendekatan „tranformasional leadership’, yang meliputi 4

(empat) dimensi, yakni: (1) kemampuan dalam mengartikulasikan visi,

kemampuan, keahlian, dan tindakan yang baik terhadap bawahan (attributed

charisma); (2) kemampuan dalam memotivasi dan memberikan inspirasi terhadap

bawahan (inspirational motivaion); (3) kemampuan dalam menerima dan

mendukung bawahan dalam memikirkan cara kerja dalam menyelesaikan

tugas/pekerjaan (intellectual stimulation); dan (4) kemampuan memberikan

perhatian dan sikap peduli terhadap bawahan (individualized consideraton).

Dengan kata lain, apabila keempat dimensi kepemimpinan transformasional

tersebut dapat berjalan dengan baik, maka dapat diharapkan akan berdampak pada

kinerja yang positif bagi karyawan.

29

Dengan demikian, karyawan dapat memberikan umpan balik yang cepat

atas kinerja mereka dapat mengetahui dengan mudah apakah mereka menjadi lebih

baik atau tidak, dan dimana mereka dapat menetukan tujuan organisasi.

Gambar II.1

Kerangka Berfikir

D. Hipotesis Penelitian

Hipotesis merupakan jawaban sementara terhadap rumusan masalah

penelitian, dimana rumusan masalah penelitian telah dinyatakan dalam bentuk

kalimat pertanyaan (Sugiyono, 2008)

Sedangkan menurut Suharsimi (2006) hipotesis merupakan suatu jawaban

yang bersifat sementara terhadap permasalahan penelitian, sampai terbukti melalui

data yang terkumpul. Dikatakan sementara karena jawaban yang diberikan baru

Inspirational

Motivation (X1)

Attributed Charisma

(X2)

Intellectual Stimulation

(X3)

Individual

Consideration (X4)

Kinerja Karyawan (Y)

30

didasarkan pada teori yang relevan, belum didasarkan pada fakta-fakta empiris yang

diperoleh melalui pengumpulan data. Jadi hipotesis juga dapat dinyatakan sebagai

jawaban teoritis terhadap rumusan masalah penelitian dan belum ada jawaban

empiris. Penolakan dan penerimaan hipotesis tergantung pada hasil penyelidikan

terhadap fakta-fakta. Dengan demikian, hipotesis adalah suatu teori sementara yang

kebenarannya masih perlu diuji.

Berdasarkan landasan teori di atas, dapat disusun hipotesis penelitian

sebagai berikut:

1. H1: Diduga gaya kepemimpinan transformasional dimensi Inspirational

Motivation berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan PT.

Hana Abadi Sentosa Tour and Travel Yogyakarta.

2. H2: Diduga gaya kepemimpinan transformasional dimensi Idealized

Influence terhadap kinerja karyawan PT. Hana Abadi Sentosa Tour and

Travel Yogyakarta.

3. H3: Diduga gaya kepemimpinan transformasional dimensi Intellectual

Stimulation terhadap kinerja karyawan PT. Hana Abadi Sentosa Tour and

Travel Yogyakarta.

4. H4: Diduga gaya kepemimpinan transformasional dimensi Individualized

Consideration terhadap kinerja karyawan PT. Hana Abadi Sentosa Tour and

Travel Yogyakarta.

5. H5: Diduga gaya kepemimpinan transformasional dimensi Inspirational

Motivation, Idealized Influence, Intellectual Stimulation, dan Individual

31

Consideration secara bersama – sama terhadap kinerja karyawan PT. Hana

Abadi Sentosa Tour and Travel Yogyakarta.