7

BAB II

KAJIAN PUSTAKA

A. Deskripsi Pustaka

1. Formulasi Strategi

Formulasi strategi adalah mengembangkan rencana jangka

panjang untuk mengelola secara efektif peluang dan ancaman

lingkungan eksternal, dengan mempertimbangkan kekuatan dan

kelemahan (SWOT) perusahaan. Formulasi strategi mencakup kegiatan

mengidentifikasikan misi perusahaan, menetapkan tujuan yang ingin

dicapai, mengembangkan strategi, dan pengaturan pedoman kebijakan.1

Tujuan utama dalam formulasi strategi adalah agar perusahaan mampu

melihat secara objektif kondisi-kondisi internal dan eksternal

perusahaan, sehingga mampu mengantisipasi perubahan lingkungan

eksternal perusahaan.2

Setelah mengetahui yang menjadi ancaman yang dihadapi

perusahaan, peluang atau kesempatan yang dimiliki serta kekuatan dan

kelemahan yang ada dalam perusahaan, selanjutnya kita dapat

menentukan atau merumuskan strategi perusahaan. Perumusan strategi

meliputi menentukan misi perusahaan, menentukan tujuan-tujuan yang

dapat dicapai, pengembangan strategi, dan penetapan pedoman

kebijakan.

a. Misi

Misi organisasi adalah tujuan atau alasan berdirinya suatu

organisasi. Pernyataan misi organisasi yang disusun dengan baik,

mengidentifikasi tujuan mendasar dan yang membedakan antara

perusahan dengan perusahan lain, dan mengidentifikasi operasi

perusahan dalam produk yang ditawarkan dan pasar yang dilayani.

Misi mengembangkan harapan pada karyawan dan

1Rachmat, Manajemen Strategik, Pustaka Setia, Bandung, 2014, hlm. 30.

2Yeny Purmasari dan Dhyah Harjanti, Formulasi Strategi Bersaing pada Hotel Istana

Tulung Agung, Jurnal Agora, Vol. 3 No. 1, 2015, hlm. 595.

8

mengomunikasikan pandangan umum untuk kelompok pemegang

saham utama dalam lingkungan kerja perusahaan.3

b. Tujuan

Tujuan adalah langkah-langkah yang harus dicapai sebagai

standar yang harus dipenuhi untuk mewujukan misi. Tujuan-tujuan

tersebut, dijabarkan dalam aturan-aturan yang berlaku dalam

perusahaan, seperti sistem, prosedur, jenis sumber daya manusia,

yang dibutuhkan, aturan saksi, pengarahan dan pengawasan. Dengan

kata lain tujuan dicapai melalui proses manjemen yang diarahkan.4

c. Strategi

Strategi adalah aksi potensial yang membutuhkan keputusan

manajemen puncak dan sumber daya perusahaan dalam jumlah besar

selain itu, strategi memengaruhi perkembangan jangka panjang

perusahaan, biasanya untuk lima tahun kedepan, dan karenanya

berorientasi ke masa yang akan datang. Strategi mempunyai

konsenkuensi multifungsional atau multidivisional serta perlu

mempertimbangkan, baik faktor eksternal maupun internal yang

dihadapi perusahaan.5

d. Kebijakan

Kebijakan adalah sarana yang dengannya tujuan tahunan

akan dicapai. Kebijakan meliputi, pedoman, aturan, dan prosedur

yang ditetapkan untuk mendukung upaya-upaya pencapaian tujuan

yang tersurat. Kebijakan adalah panduan untuk mengambil

keputusan dan menangani situasi-situasi yang repetitif atau berulang-

ulang.6

Menurut Certo dan Peter yang dikutip oleh Rachmat dalam

bukunya Manajemen Strategik, menyebutkan keberhasilan formulasi

3Rachmat, Op. Cit., hlm. 30.

4Etika Sabariah, Manajemen Strategi, Pustaka Pelajar, Yogyakarta, 2016, hlm. 30.

5Frend R. David, Manajemen Strategi, Salemba Putra, Jakarta, 2011, hlm. 18.

6Ibid., hlm. 20.

9

strategi yang disarankan dirancang untuk mempertinggi keberhasialan

usaha kecil, yaitu sebagai berikut.7

a. Objektif. Angan-angan tidak memiliki tempat di dalam bangunan

sebuah bisnis. Kejujuran, penilaian yang tenang dari kekuatan dan

kelemahan perusahaan dan keahlian bisnis serta manajemennya

adalah hal yang mendasar.

b. Membuat sederhana dan terfokus. Dalam usaha kecil, kesederhanaan

adalah efektif, usaha dan sumber daya seharusnya dikonsentrasikan,

dampak dan keuntungan adalah hal yang paling utama.

c. Fokus pada pasar yang menguntungkan. Kelangsungan hidup dan

keberhasilan usaha kecil oleh persediaan barang dan jasa khusus

yang menemukan keinginan dan kebutuhan dari pemilihan kelompok

pelanggan.

d. Mengembangkan rencana pemasaran. Usaha kecil harus

memutuskan cara untuk meraih dan menjual kepada pelanggan.

e. Memanajamen tenaga kerja secara efektif. Kesuksesan usaha kecil

bergantung pada bangunan, pengaturan, biaya, dan motivasi sebuah

tim pemenang.

f. Membuat catatan keuangan yang jelas. Usaha kecil perlu untuk

memiliki catatan aset, reliabilitas, penjualan, biaya, dan informasi

akunting lainya dalam urutan untuk kelangsungan hidup dan

keberhasilan.

g. Tidak pernah menghambur-hamburkan kas. Kas adalah raja di dunia

usaha kecil.

h. Menghindari perangkap yang berulang-ulang dari pertumbuhan

yang cepat. Usaha kecil harus hati-hati melakukan ekspansi.

i. Mengerti seluruh fase bisnis. Pengendalian usaha kecil dan kemajuan

keuntungan usaha kecil bergantung pada pengertian yang lengkap

dari fungsi bisnis.

7 Rachmat, Op. Cit., hlm. 127.

10

j. Merencanakan kedepan. Usaha kecil harus memformulasikan secara

kritis dan menantang, pencapaian, tujuan dan mengubahnya menjadi

aktivitas yang produktif.

2. Memformulasikan Strategi

Formulasi strategi melibatkan penetapan serangkaian tindakan

yang tepat untuk mencapai tujuan perusahaan. Formulasi strategi

meliputi pengembangan misi bisnis, analisis SWOT.8 Analisis ini

ditunjukan untuk mengukur besarnya kekuatan dan kelemahan

perusahaan secara keseluruhan, serata kesempatan dan ancaman yang

ada di luar perusahaan. Analisi SWOT diibaratkan sebagai tubuh

seseorang yang beradaptasi dengan kejadian di luar tubuhnya sehingga

perencanaan yang dibuat oleh pikiran, insting dan rasa dapat

menyesuaikan diri dengan merespon atau bertindak terhadap apa saja

yang terjadi di luar tubuhnya, sehingga setiap anggota tubuhnya

bergerak selaras, serasi dan seimbang dalam menyesuaikan kondisi

yang terjadi untuk mencapi tujuan.9

SWOT merupakan singkatan dari Strength, Weaknesses,

Opportunities, dan Threats. Analisis SWOT didasarkan pada prinsip

bahwa strategi haruslah menghasilkan sesuatu keselaransan antara

kondisi internal maupun kondisi eksternal organisasi pengembang,

kondisi internal (kekuatan dan kelemahan) dan kondisi eksternal

pengembang (peluang dan ancaman). Dengan memiliki panduan SWOT

pengembang akan dapat mengetahui kekuatan dan kesempatan yang

dimiliki sebagai faktor positif, dan kelemahan sebagai ancaman faktor

negatif.10

8Ibid., hlm. 127.

9Etika Sabariah, Op. Cit., hlm. 41.

10Yudha Dariyanto, Analisis Perumusan Strategi Bersaing pada PT. Buanakarya Adi

Mandri Pengembang Perusahaan Permata Jingga, Jurnal Ilmiah Mahasiswa FEB, 2012, hlm. 9.

11

a. Kekuatan (Strength) adalah kondisi yang menunjukkan bahwa

perusahaan mampu melakukan semua tugasnya secara sangat baik

(di atas rata-rata industri).

b. Kelemahan (weakness) adalah kondisi yang menunjukkan bahwa

perusahaan kurang mampu melaksanakan tugasnya dengan baik

dikarenakan sarana dan prasarananya kurang mencukupi.

c. Peluang (opportunity) adalah potensi bisnis menguntungkan yang

dapat diraih oleh perusahaan yang masih belum dikuasai oleh pihak

pesaing dan masih belum tersentuh oleh pihak mana pun.

d. Ancaman (threats) adalah keadaan perusahaan mengalami kesulitan

yang disebabkan oleh kinerja pihak pesaing, yang jika dibiarkan

menyebabkan perusahaan akan mengalami kesulitan pada kemudian

hari.

3. Pengolahan Formulasi Strategi

a. Makna pengolahan Formulasi Strategi

Proses pengolahan strategi terdiri atas tiga tahap: formulasi

strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi. Formulasi

strategi mencakup pengembangan visi dan misi, identifikasi peluang

dan ancaman dari eksternal organisasi, penentuan kekuatan dan

kelemahan internal, dan pemilihan strategi tertentu untuk kebijakan.

Isu-isu formulasi strategi mencakup penetuan bisnis baru yang akan

dimasuki, bisnis yang akan di abaikan, cara mengalokasikan sumber

daya dengan memperluas operasi atau diversifikasi, memasuki pasar

internasional atau tidak, melakukan merger atau joint venture, dan

cara menghindari pengambilalihan yang merugikan.11

b. Tahapan Proses Formulasi Strategi

Dalam tahap formulasi strategi ada beberapa langkah yang

perlukan, yaitu analisisi terhadap lingkungan organisasi. Untuk

analisinya dapat digunakan analisis SWOT (kekuatan, kelemahan,

11

Rachmat, Op. Cit., hlm. 129.

12

peluang, dan ancaman). Langkah selanjutnya adalah membuat

rencana strategi yang meliputi penetapan visi, misi, tujuan dan

strategi. Untuk menyusun strategi yang tepat, organisasi dapat

belajar dari pengalaman sehingga strategi yang dipilh disesuaikan

dengan kondisi lingkungan yang ada.12

Proses formulasi strategi dilakukan dalam tiga tahap berupa

pertanyaan berikut:

1) Where are we now? (dimana kamu sekarang)

Pada tahap ini, kita mengidentifikasi kondisi bisnis dan

perusahaan saat ini. Di awali dengan isu-isu mendasar, seperti

visi dan misi perusahaan, dan penentuan pemegang saham

utama. Selanjutnya, evaluasi detail mengenai kinerja perusahaan

saat ini, kondisi lingkungan makro (sosial politik, ekonomi,

hukum, dan teknologi) tempat perusahaan beroprasi, peluang

dan acaman di lingkungan industri, serta kekuatan dan

kelemahan internal.

2) Where do we go? (kemana kita pergi)

Berdasarkan jawaban tahapan pertama, dapat ditelusuri

alternatif srategi yang ada. Contoh strategi alternatif pada level

unit bisnis adalah pilihan seperti akan berkonsentrasi pada

pertumbuhan di beberapa segmen pasar atau fokus di pasar yang

lebih luas, akan berkerja sama (patner) dengan perusahaan lain

atau tidak, akan fokus pada nilai tambah atau solusi low-cost

untuk konsumen. Pada level korporat, prosesnya berfokus pada

pembentukan portofolio bisnis dan pembuatan penyesuaian

filosofi dan proses. Pada kedua level tersebut (unit bisnis dan

korporat), hasil yang diharapkan adalah pernyataan strategi yang

sebenarnya (the stated trategic intent)yang dapat

mengidentifikasi panduan konsep bisnis perusahaan atau faktor

yang dapat mempengaruhi perusahaan ke depanya.

12

Ibid., hlm. 100.

13

3) How do we get there? (bagaimana kita mencapainya)

Fokus pertanyaan ini adalah bagaimana cara mencapai

tujuan yang diinginkan, isu paling penting pada tahap ini adalah

kemampuan perusahaan saat ini dan kemampuan (capability gap)

antara kemampuan perusahaan saat ini dan kemampuan yang

dibutuhkan untuk mencapai pernyataan strategi yang sebenarnya

(stated strategic intent).

Tahap pertama proses formulasi strategi, melakukan

evaluasi kondisi perusahan saat ini dengan memperhatikan faktor

internal dan eksternal perusahaan. Tahapan kedua adalah

merumuskan dan melakukan eksplorasi seluruh strategi alternatif

yang dapat menjadi solusi dari permasalahan pada tahap awal. Tahap

ketiga adalah melakukan identifikasi gap antara kemampuan

perusahaan saat ini dan kemampuan yang dibutuhkan untuk

melaksanaan strategi terpilih, serta memberikan solusi unutuk

menghilangkan atau mengurai gap.13

a. Analisis Internal

Analisis lingkungan internal adalah kata lain dari

pengembangan profil perushaan. Namun banyak pula yang

menyebutkan sebagai analisis dan keunggulan strategi.14

Kekuatan dan kelemahan internal merupakan aktivitas terkontrol

suatu organisasi yang mampu dijalankan dengan sangat baik atau

buruk. Mereka muncul dalam manajemen, pemasaran, kekuatan

dan kelemahan internal merupakan aktivitas terkontrol suatu

organisasi yang mampu dijalankan dengan sangat baik atau

buruk. Mereka muncul dalam manajemen, pemasaran,

keuangan/akuntansi, produk/operasi, penelitian dan

13

Ibid., hlm. 131-132. 14

Yudha Daryanto, Jurnal, Op. Cit., hlm. 17.

14

pengembangan, aktifitas sistem informasi manajemen suatu

bisnis.15

Lingkungan internal terdiri dari variabel-variabel

(kekuatan dan kelemahan) yang ada di dalam organisasi tetapi

biasanya tidak dalam pengendalian jangka pendek dari

manajemen puncak. Variabel-variabel itu meliputi struktur,

budaya, dan sumber daya organisasi. Struktur adalah bagaimana

diorganisasikan yang berkenaan dengan komunikasi, wewenang,

dan arus kerja. Struktur sering disebut rantai perintah dan

digambarkan secara grafis dengan menggunakan bagan

organisasi. Budaya adalah pola keyakinan, pengaharapan, dan

nilai-nilai yang dibagikan oleh anggota oraganisasi.16

Norma-

norma organisasi khusus memunculkan dan mengidentifikasi

perilaku yang dapat diterima dari manjemen puncak sampai

karyawan operatif. Sumberdaya adalah aset yang merupakan

bahan baku bagi produksi barang dan jasa organisasi. Aset itu

meliputi keahlian orang, kemampuan, dan bakat majerial.17

Analisis internal menyediakan pemahaman terhadap

pontensi keunggulan daya saing yang ada dan area yang harus

diprioritaskan untuk memastikan keberlangsungan bisnis. Dalam

melakukan analisis internal perusahaan ada dua prinsip utama: (1)

mendaftar dan melakukan penilaian atas sumberdaya perusahaan

saat ini dan kompetensi inti yang dapat digunakan untuk

menciptakan keunggulan daya saing. (2) mengidentifikasi tekan

internal untuk perubahan dan kekuatan perlawanan.18

Faktor-faktor internal dapat ditentukan dengan sejumlah

cara, termasuk menghitung rasio, mungukur kinerja, dan

15

Fred R. David, Op. Cit., hlm. 17. 16

J. David Hunger dan Thomas L. Wheelen, Manajemen Strategi, Andi, Yogyakarta, 2003,

hlm. 11. 17

Ibid., hlm. 12. 18

Rachmat, Op. Cit., hlm. 139.

15

membandingkan dengan pencapaian masa lalu dan rata-rata

industri. Berbagai survai juga dapat dikembangkan dan dijalankan

untuk menilai faktor-faktor internal sebagai semangat kerja

karyawan, efesiensi produksi, efektivitas iklan, dan loyalitas

konsumen.19

b. Analisis Eksternal

Tujuan analisis lingkungan adalah menemukan dan

mengembangkan daftar terbatas dari berbagai peluang yang dapat

menguntungkan perusahan dan ancaman yang harus dihindari.

Perusahaan harus mampu merespons secara ofensif ataupun

defensif terhadap berbagai faktor tersebut dengan merumuskan

strategi yang biasa mengambil keuntungan dari peluang eksternal

atau yang meminimalkan dampak dari ancaman potensial.

Peluang muncul ketika perusahaan dapat memanfatkan kondisi

lingkungan untuk memformulasikan dan mengimplementasikan

strategi, sedangkan ancaman muncul ketika kondisi lingkungan

eksternal membahayakan integritas dan profit perusahaan.20

Lingkungan eksternal terdiri dari variabel-variabel

(kesempatan dan ancaman) yang berada di luar organisasi dan

tidak secara langsung khusus ada dalam pengendalian jangka

pendek dari manajeman puncak. Variabel-variabel tersebut

membentuk keadaan dalam organisasi ini hidup. Lingkungan

eksternal memiliki dua bagian: lingkungan kerja dan lingkungan

sosial.

Lingkungan kerja terdiri dari elemen-elemen atau

kelompok yang secara langsung berpengaruh atau dipengaruhi

oleh operasi-operasi utama organisasi. Elemen tersebut adalah

pemegang saham, pemerintah, pemasok, komunitas lokal, pesaing

pelanggan, kreditur, serikat buruh, kelompok kepentingan khusus,

19

Fred R. David, Op. Cit., hlm. 18. 20

Rachmat, Op. Cit., hlm. 133.

16

dan asosiasi pedagang. Lingkungan sosial terdiri kekuatan umum,

kekuatan itu tidak berhubungan dengan aktivitas-aktivitas jangka

pendek organisasi tetapi dapat dan sering mempengaruhi

keputusan-keputusan jangka panjang.21

Selain identifikasi dan pemahaman terhadap peluang dan

ancaman yang dihadapi organisasi, output lainya dari analisis

eksternal adalah identifikasi ketidak pastian strategi dari segi

bisnis dan lingkungan yang memiliki potensi dalam

mempengaruhi strategi, komponen dari analisis eksternal adalah

analisis castemer, analisis kompetitor, analisis pasar, dan analisis

lingkungan.

Kekuatan ekternal dibagi dalam lima kategori yaitu: (1)

ekonomi, (2) sosial, budaya, demografi, dan lingkungan (3)

politik, perintah dan hukum (4) teknologi (5) kekuatan bersaing.

Perubahan pada kekuatan eksternal akan berpengaruh pada

perubahan permintaan konsumen. Kekuatan eksternal akan

berpengaruh pada tipe produk yang dikembangkan, strategi

positioning dan segmentasion, tipe pelayanan yang ditawarkan,

dan pilihan bisnis yang akan diakusisikan atau dijual.22

4. Strategi Perspektif Islam

Dalam Islam bisnis merupakan salah satu kegiatan untuk

meraih apa yang disukai. Hal ini tergambar dalam QS. Ali Imran: 14.

21

J. David Hunger dan Thomas L. Wheelen, Op. Cit., hlm. 10. 22

Rachmat, Op. Cit., hlm. 133.

17

Artinya: Dijadikan indah pada (pandangan) manusia kecintaan kepada

apa yang diinginkan, berupa perempuan-perempuan, anak-

anak, harta benda yang bertumpuk dalam bentuk emas, perak,

kuda pilihan, binatang-binatang ternak dan sawah ladang.

Itulah kesenangan hidup di dunia, dan di sisi Allah-lah tempat

kembali yang baik (surga).(QS. Ali Imran: 14).23

Untuk mencapai kesenangan dunia dan akhirat bahwa Allah

SWT menyiapkan manusia dua sarana manfaat pertama materi yang

disediakan Allah SWT untuk dimiliki, dan kedua tenaga dan pikiran

yang harus diupayakan. Materi yang dimaksud adalah kepemilikan

sesuatu dapat tumbuh dengan sendirinya seperti pepohonan dan

binatang. Sedangkan tenaga dan pikiran adalah kegiatan yang

mengantar kepada kepemilikan materi atau rekayasa yang

menghasilkan pemenuhan keinginan dalam bentuk bisnis.24

Hal ini

pebisnis muslim mempunyai acuan dasar dalam Al Qur’an untuk

berusaha untuk mendapatkan kenikmatan yang diinginkan salah satunya

dalam berbisnis untuk menjalakn bisnis pembisnis bebas berfikir dalam

mengatur, merencanakan dan membentuk sebuah bisnisnya seperti apa

dan bagaimana sesuai apa yang diinginkan sebagai pebisnis muslim.

Strategi bersaing atau persaingan dalam pandangan syariah

dibolehkan dengan kriteria bersaing secara baik. Salah satunya

dijelaskan dalam Al-Qur’an Surat Al-Baqarah ayat 148 tentang anjuran

berlomba dalam kebaikan:

Artinya: Dan setiap umat mempunyai kiblatnya (sendiri) yang dia

menghadap kepadanya. Maka berlomba-lombalah kamu

23

Al-Qur’an Surat Al-Imran ayat 14, Al-Qur’an dan Terjemah, Kementerian Agama RI,

Bogor, 2007, hlm. 51. 24

Erni Trisnawati Sule dan Muhammad Hasanudin, Manajemen Bisnis Syariah, Refika

Aditama, Bandung, 2016, hlm. 96.

18

(dalam berbuat) kebaikan. Di mana saja kamu berada pasti

Allah akan mengumpulkan kamu sekalian (pada hari kiamat).

Sesungguhnya Allah Maha Kuasa atas segala sesuatu.(QS. Al

Baqarah: 148).25

Dalam ayat di atas menjelaskan tentang berlomba-lomba

dalam hal kebaikan, hal ini pembisnis bisa meformulasikan strategi

bisnisnya untuk mencapai tujuan dan mendapatkan keunggulan dalam

menghadapi persaingan usaha dengan baik sebagai mestinya pebisnis

muslim.

Strategi bisnis di dalam Islam sudah dicontohkan oleh beliau

Rasulullah, dalam mengimplementasikan strategi bisnis Rasulullah

pada saat sekarang akan tetap relevan prinsip-prinsip yang dibangun

oleh Rasulullah merupakan prinsip yang universal serta tidak terbatas

oleh ruang dan waktu. Hal itu merupakan suatu pedoman dalam

berbisnis bagi para pebisnis muslim untuk menerapkan prinsip-prinsip

dan strategi strategi yang dicontohkan Rasulullah jika ingin

mendapatkan keuntungan dan keberkahan secara bersamaan.26

Kesuksesan Rasulullah dalam berbisnis dilandasi oleh dua pokok, yaitu

kepribadian yang amanah dan terpercaya, serta pengetahuan dan

ketrampilan yang mumpuni.27

Rasulullah merupakan contoh dalam

dunia bisnis beliau telah memberikan sebuah pembelajaran terhadap

umat muslim bagaimna dalam merencanakan sebuah usaha, sampai

jalanya usaha sehingga mencapai tujuan dalam keberhasilan usaha. Dari

hal ini lah seorang pembisnis muslim harus mencontoh Rasulullah

dalam membuat strategi untuk mencapai tujuan perusahan dengan baik

dan tidak merugikan pesaing usaha atau pebisnis lainya.

25

Al-Qur’an Surat Al-Baqarah ayat 148, Al-Qur’an dan Terjemah, Kementerian Agama RI,

Bogor, 2007, hlm. 23. 26

Didin Hafidhuddin, Manajemen Syariah dalam Praktik, Gema Insani, Jakarta, 2008, hlm.

57. 27

Ibid., hlm. 54.

19

5. Persaingan usaha

Persaingan usaha (bisnis) adalah istilah yang sering muncul

dalam berbagai literatur yang menuliskan perihal aspek hukum

persaingan bisnis. Persaingan berasal dari bahasa Inggris yaitu

competition yang artinya persaingan itu sendiri atau kegiatan bersaing,

pertandingan dan kompetisi. Persaingan adalah ketika organisasi atau

perorangan berlomba untuk mencapai tujuan yang diinginkan seperti

konsumen, pangsa pasar, peringkat survei atau sumber daya yang

dibutuhkan.28

Dalam kamus manajemen persaingan bisnis terdiri dari:

a. Persaingan sehat (healthy competition)

Persaingan sehat (healthy competition) adalah persaingan

antara perusahaan-perusahaan atau pelaku bisnis yang diyakini tidak

akan menuruti atau melakukan tindakan yang tidak layak dan

cenderung mengedepankan etika-etika bisnis.

b. Persaingan gorok leher (cut throat competition)

Persaingan ini merupakan bentuk persaingan yang tidak

sehat, dimana terjadi perebutan pasar antara beberapa pihak yang

melakukan usaha yang mengarah pada menghalalkan segala cara

untuk menjatuhkan lawan, sehingga salah satu tersingkir dari pasar

dan salah satunya menjual barang di bawah harga yang berlaku di

pasar.29

Pesaing antar perusahaan saingan biasanya merupakan yang

paling hebat dari lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan

oleh sebuah perusahaan dapat berhasil hanya sejauh ia

mengahasilkan keunggulan kompetitif atas strategi yang dijalakn

perusahaan pesaing. Perubahan dalam strategi oleh satu perusahaan

biasa di tanggapi dengan langkah balasan, seperti penurunan harga,

28

Mudrajad Kuncoro, Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, Erlangga,

Jakarta, 2006, hlm. 86. 29

M. Ismail Yusanto, dan M. Karebat Widjajakusuma, Menggagas Bisnis Islami, Gema

Insani Press, Jakarta, 2002, hlm. 93.

20

peningkatan kualitas, penambahan fitur, penyedian layanan,

perpanjangan garansi, dan pengintensifan iklan.30

6. Strategi Bersaing

Strategi bisnis, disebut juga strategi bersaing biasanya

dikembangkan pada level divisi, dan menekankan pada visi, dan

menekankan pada perbaikan posisi persaingan produk barang atau jasa

perusahaan dalam industri khusus atau segmen pasar yang dilayani oleh

divisi tersebut. Strategi bisnis divisi mungkin menenekankan pada

peningkatan laba dalam produk dan penjualan produk dan jasa yang

dihasilkan. Strategi bisnis sebaiknya juga mengintegrasikan berbagai

aktivitas fungsional untuk mencapai tujuan divisi. Strategi bisnis

(persaingan) merupakan salah satu dari overall cost leadership, atau

diferensiasi.31

Istilah strategi bisnis atau strategi pada level bisnis merujukan

pada rencana yang digunakan pada bisnis tunggal untuk bersaing dalam

suatu industri tertentu guna mendapatkan tujuan dasn harapan. Konsep

dasar strategi bisnis adalah mengenai pola tindakan dan pendekatan

keahlian manajemen untuk menghasilkan kinerja yang sukses dalam

suatu lini bisnis yang spesifik. Isu pokok strategi bisnis adalah

bagaimana memebangun dan memperkuat posisi persaingan dalam

jangka panjang.

Maksud utama dilakukan analisis strategi pada level bisnis

adalah untuk mengidentifikasi kesempatan utama dan acaman yang

dihadapi bisnis atau unit bisnis dimana masa yang akan datang serta

menggali kemampuan sumber daya dan kabilitas yang dimiliki unit

bisnis, yang dapat digunakan untuk mengembangkan strategi,

menangkap peluang dan mengatasi ancaman sehingga tujuan bisnis

dapat tercapai dan memuaskan. Strategi pada level bisnis

30

Fred R. David, Op. Cit., hlm. 148. 31

J. David Hunger dan Thomas L. Wheelen, Op. Cit., hlm. 24.

21

memfoskuskan pada bagaimana bersaing dalam industri tertentu

dengan produk dan pasar tertentu.

Strategi bisnis pada umumnya dirancang untuk meletakan

bisnis pada suatu posisi yang diinginkan dalam suatu industri tertentu,

sehingga pada jangka waktu tertentu dapat menghasilkan tingkat

keuntungan yang tinggi terhadap pengembalian dari investasi yang

ditanamkan. Untuk mencapai posisi ini, perusahaan harus

mengimplementasikan strategi bisnis yang membangun dan

mempertahankan keunggulan yang berkelanjutan tertentu melebihi para

pesaingganya.32

Perhatian utama pada strategi bisnis adalah bagaimana

membangun dan memperkuat posisi persaingan bisnis di industri dalam

jangka panjang. Untuk mencapai hal tersebut, strategi bisnis pada

prinsipnya akan berkaitan dengan hal-hal sebagai berikut:

a. Bagaimana memposisikan diri terhadap pesaing, apakah sebagai

pemimpin, pengikut atau penatang.

b. Baagaiman merespon perubahan yang terjadi dalam industri,

keadaan ekonomi, kebijakan dan keadaan politik yang berkembang.

c. Penentuan target keuntungan dan tingkat pengembalian investasi

yang harus dicapai pada akhir periode.

d. Menciptakan gerakan bersaing dan pendekatan pasar yang

menghasilkan keunggulan bersaing yang berkelanjutan.

e. Bagaimana bersaing untuk mendapatkan konsumen, sumber daya,

keuntungan maupun suatu posisi yang diinginkan. Hal ini mencakup

target pasar yang dimasuki, produk/jasa yang ditawarkan, dan harga

yang bersaing.

f. Membangun nilai kompetensi yang berbeda dan kapabilitas yang

bersaing yang tidak dapat mudah ditiru para pesaing.

g. Menyatukan dan mengkoordinasi inisiatif strategi dari masing-

masing fungsi bisnis.

32

M. Husni Mubarok, Manajemen Strategi, DIPA STAIN Kudus, Kudus, 2009, hlm. 58.

22

Strategi yang baik adalah menyesuaikan antara keadaan

eksternal perusahaan dengan situasi internal. Strategi bisnis akan

kekuatan jika menghasilkan keunggulan bersaing yang berkelanjutan

dan cukup besar, dan akan lemah jika tidak mengahsilkan keunggulan

pesaing. Dengan keunggulan kompetitif, perusahaan mempunyai

prospek untuk mendapatkan keuntungan diatas rata-rata dan sukses

menjadi pemenang di dalam industri.

Esensi strategi bersaing adalah menjadi berbeda dari persaing

dengan memilih serangkaian aktivitas yang dibuat secara terencana dan

berbeda dari yang pesaing lakukan untuk memberikan kombinasi nilai

yang unik. Strategi bersaing perusahaan pada perusahaan pada

prisipnya terdapat dua tipe, yaitu menyerang dan bertahan. Sebagai

tidakanya adalah agresif dan langsung menantang posisi pasar pesaing.

Tindakan yang lain adalah menahan tekanan dan serangan pesaing.

Tujuan pesaingan adalah melakukan sesuatu yang lebih baik

dalam menyediakan apa yang pembeli cari, dengan cara yang

memungkinkan perusahaan dalam memperoleh keunggulan bersaing

dan mengalahkan pesaing dalam persaingan. Inti dari strategi bersaing

perusahaan tidak hanya terdiri dari inisiatif internal dalam memberikan

nilai superior kepada pelanggan. Tetapi juga termasuk tindakan

menyerang dan bertahan untuk menghadapi serangan pesaing, tindakan

untuk menyerang sumber daya dalam meningkatkan kemampuan

bersaing jangka panjang dan meraih posisi pasar, serta usaha merespon

kondisi pasar apapun saat ini.33

Menurut Michael E. Porter yang dikutip oleh M. Husni

Mubarok dalam bukunya Manajemen Strategi, menunjukan bahwa dilihat

dari produk/jasa (keunggulan kompetitif) yang dihasilkan suatu

organisasi, ada hanya beberapa cara utama/strategi untuk menjadi

superior (memperoleh keunggulan bersaing) dibidang industri yang

dimasuki organisasi, yaitu:

33

Ibid., hlm. 61.

23

a. Menjadi pembuat produk/jasa dengan biaya terendah karena dapat

mencapai keunggulan biaya menyeluruh (Overall Low Cost

Leardership).

b. Mendiferensiasikan produk/jasa sedemikian rupa sehingga menjadi

produk/jasa dambaan, dianggap unik oleh konsumen sehingga

konsumen mau memberikan nilai lebih;

c. Melayani kebutuhan khusus satu atau beberapa kelompok konsumen

atau pembelian industrial, dengan fokus pada segi biaya atau

diferensiasi (keunikan) konsumen.34

Menurut Michael E. Porter yang dikutip oleh M. Husni

Mubarok dalam bukunya Manajemen Strategi, ada lima pendekatan

strategi bersaing yang berbeda adalah sebagi berikut:

a. Strategi pemimpin biaya rendah (low cost Leadership).

Strategi kepemimpinan biaya rendah merupakan

serangkaian tindakan yang berkaitan dan dirancang untuk

memproduksi atau mengirimkan barang atau jasa pada biaya yang

relatif paling rendah dibanding dengan para pesaing. Strategi ini

digunakan pada pembeli dalam industri yang sensitif terhadap

perubahan harga.35

Biaya disini merupakan total biaya produksi dan bukan

pada harga. Pada strategi ini organisasi berfokus pada bagaimana

perusahaan mampu memproduksi barang dan jasa dengan biaya yang

rendah. Perusahaan yang mampu menciptakan biaya produksi yang

rendah tentu saja mampu menjual produknya dengan harga yang

lebih rendah dari pesaing, tetapi masih bisa menghasilkan

keuntungan bagi perusahaannya. Perusahaan semacam ini tidak takut

terhadap ancaman pesaing yang menurunkan harga.36

Berikut beberapa cara untuk menerapkan strategi

kepemimpinan biaya dalam suatu perusahaan:

34

Rachmat, Op. Cit., hlm. 150-151. 35

M. Husni Mubarok, Op. Cit., hlm. 63. 36

Mudrajad Kuncoro, Op. Cit., hlm. 90.

24

1) Setiap kebijakan yang diambil oleh pihak manajemen harus

didasarkan pada usaha untuk meminimalkan biaya. Hal ini berarti

terdapat efisiensi disegala bidang di dalam perusahaan. Termasuk

membuat fasilitas yang dapat memproduksi dalam skala besar

sehingga biaya akan dapat lebih efisien (efficient-scale facilities).

Karenanya, perusahaan yang menganut strategi ini tidak akan

mempunyai lini produk yang banyak, karena pembuatan variasi

produk dinilai akan menambah biaya.

2) Mencari cara mengurangi biaya dengan melihat pengalaman

sebelumnya.

3) Memperketat pengeluaran biaya dan mengontrol overhead.

4) Meminimalisasikan biaya disegala kegiatan perusahaan yang

berhubungan dengan rantai nilai perusahaan seperti pada bidang

litbang (R&D), jasa, penjualan dan promosi.

Keuntungan bagi perusahaan dalam menerapkan strategi

kepemimpinan adalah sebagai berikut:

1) Perusahaan yang berbasis biaya rendah dapat memperoleh

pendapatan di atas rata-rata meskipun persaingan dipasar sangat

kuat.

2) Strategi kepemimpinan biaya rendah juga melindungi perusahaan

dari pembeli yang kuat. Dengan biaya yang rendah, pembeli tidak

dapat lagi memaksa perusahaan untuk mengurangi biaya.

3) Posisi sebagai pemimpin pasar berbasis biaya juga memberikan

fleksibilitas kepada perusahaan untuk bekerja sama dengan

pemasoknya.

4) Strategi ini juga memberikan halangan masuk yang tinggi bagi

para pesaing perusahaan terutama dalam hal keunggulan biaya

dan penciptaan produk yang berskala ekonomi.37

Hal yang penting harus diperhatikan perusahaan dalam

mencapai keunggulan biaya adalah sulitnya ditiru oleh pesaingnya.

37

M. Husni Mubarok, Op. Cit., hlm. 91.

25

Nilai dari keunggulan biaya tergantung oleh keberlanjutannya dalam

melayani dan memperhatikan esensi fitur yang dibutuhkan pembeli.

Jika para pesaing dapat dengan mudah menemukan metode biaya

rendah perusahaan atau tidak terlalu mahal untuk ditiru, maka

keunggulan perusahaan dalam mendapatkan keuntungan dari nilai

yang didapat dari pasar akan berumur pendek.38

Perusahaan yang memiliki keunggulan biaya yang

menyeluruh dapat memanfaatkan keunggulan ini untuk menetapkan

harga rendah atau mengambil margin yang lebih tinggi. Jika mampu

membuat produk/jasa dengan biaya yang lebih rendah dan

menjualnya dengan harga yang dapat memberikan laba lebih besar

dibanding dengan pesaing, perusahaan tersebut berada dalam posisi

yang lebih baik, yaitu:

1) Memungkinkan perusahaan bertahan dalam situasi persaingan

perang harga dan menghalangi pesaing dengan biaya lebih tinggi

melakukan perang harga (untuk bertahan dari harga, menyerang

dari sudut harga, menikmati laba yang tinggi).

2) Laba yang lebih tinggi dapat diinvestasikan untuk memperbaiki

kualitas dan efesiensi.

3) Menghalangi masuknya pesaing baru.

4) Kenaikan bahan baku dari supplier dapat direndam oleh

keunggulan dalam biaya.39

b. Strategi Diferensiasi

Strategi diferensiasi merupakan serangkaian tindakan yang

berkaitan dan dirancang untuk memproduksi barang atau jasa yang

dianggap berbeda oleh para konsumen dengan ciri yang dapat

diterima sebagai hal yang penting bagi konsumen. Strategi ini

ditujukan kepada konsumen yang tidak terlalu peduli dengan

perubahan harga. Untuk dapat sukses dalam menerapakan strategi

38

Muhammad Husni Mubarok, Strategi Korporat dan Persaingan Bisnis dalam Meraih

Keunggulan Kompetitif, Idea Press, Yogyakarta, 2009, hlm. 92. 39

Rachmat, Op. Cit., hlm. 152.

26

diferensiasi, perusahaan harus mempelajari kebutuhan pembelian

dan perilakunya secara hati-hati untuk mengetahui apa yang

pembelian secara penting pertimbangkan, apa yang mereka pikirkan

yang mempunyai nilai, dan apa yang membuat mereka bersedia

untuk membayar. Kemudian perusahaan harus menyesuaikan atribut

apa yang diingikan pembelian dari produk atau jasa yang ditawarkan

yang akan membuatnya berbeda dari pesaing.40

Kunci kearah strategi diferensiasi yang berhasil adalah

produk/jasa yang dihasilkan harus bersifat unik dilihat dari sudut

pandang pembeli atau stakeholder utama yang dilayani. Keunikan

tersebut dapat berbentuk, fungsi, kecepatan, kualitas, image/citra,

jaringan layanan, dan lain-lain agar dapat menciptakan diferensiasi

yang dihargai lebih oleh konsumen/user.

Strategi diferensiasi yang berhasil akan menciptakan

kelompok (segmen) pembelian yang loyal, tidak begitu

memerhatikan penawaran dari pihak lain dan cenderung kurang

begitu peka dengan perubahan harga.41

Strategi diferensiasi akan

mendapatkan ke unggulan ketika:

1) Ada beberapa cara untuk membuat diferensiasi produk/jasa dan

pembelian menerima diferensiasi tersebut sebagai sesuatu yang

bernilai.

2) Kebutuhan dan kegunaan pembelian beragam dimana beberapa

pembeli lebih memilih satu kombinasi fitur dan pembeli lain

menginginkan yang berbeda.

3) Sedikit pesaing perusahaan yang mengikuti pendekatan

diferensiasi yang sama.

40

M. Husni Mubarok, Manajemen Strategi, Op. Cit., hlm. 68-69. 41

Rachmad, Op. Cit., hlm. 152-153.

27

4) Perubahan teknologi dan perubahan inovasi produk yang cepat

serta frekuensi pengenalan versi produk selanjutnya membantu

memelihara pembelian semakin tertarik dengan produk.42

c. Strategi penyedian biaya terbaik (best cost), dengan memberikan

pelanggan nilai yang lebih dari uang yang dibelanjakan dengan

menggabungkan atribut produk yang sempurna pada biaya rendah.

Sedangkan targetnya adalah memberikan biaya dan harga rendah

terbaik dibandingkan pesaing serta menawarkan produk dengan

atribut yang lebih baik.

Perusahaan dikatakan mencapai biaya terbaik dilihat dari

kemampuan mengabungkan atribut yang menarik pada biaya yang

lebih rendah dari pesaing. Untuk menjadi penyedia biaya terbaik,

perusahaan harus mempunyai sumber daya dan kapabilitas untuk

mecapai kualitas unggul pada biaya yang lebih rendah dibandingkan

pesaing, menggabungkan fitur yang menarik pada biaya yang lebih

rendah dari pesaing, dan menyediakan layanan pelanggan yang

unggul.43

d. Strategi Fokus pada celah pasar (market niche) berdasarkan biaya

rendah, dengan mengonsentrasikan pada segmen pembeli yang lebih

sempit dan bersaing dalam memberikan biaya lebih rendah dari

pesaing.

e. Strategi fokus pada celah pasar (market niche) berdasarkan pada

diferensiasi, dengan mengkonsentrasikan pada segmen pembeli yang

lebih sempit dan bersaing dalam member atribut produk yang sesuai

dengan selera konsumen dibandingkan dengan produk yang

ditawarkan oleh para pesaing.

42

M. Husni Mubarok, Manajemen Strategi, Op. Cit., hlm. 72. 43

Ibid., hlm. 73.

28

7. Formulasi Strategi Bersaing

Formulasi strategi bersaing melibatkan empat faktor yang

menetukan batasan yang dapat dicapai perusahaan dengan sukses.

Kekuatan dan kelemahan perusahaan adalah gambaran aset dan

keahlian dibandingkan pesaing, termasuk sumber daya keuangan,

teknologi yang dimiliki, identifikasi brand, dan lainya.

Kekuatan dan kelemahan yang dikombinasikan dengan nilai

personel organisasi akan menetukan batasan internal terhadap strategi

bersaing yang dapat diterapkan.

Menurut Kluyver dan Pearce yang dikutip oleh Rachmat dalam

bukunya Manajemen Strategik, manajer akan mengahadapi empat

tantangan dalam membuat formulasi strategi bersaing pada level unit

bisnis, yaitu:

a. Analisis lingkungan kompetitif

b. Antisipasi tindakan pesaing

c. Mengumpulkan opsi strategi yang memungkinkan

d. Memiliki dari alternatif yang ada.44

B. Hasil Penelitian Terdahulu

Penelitia ini disertai dari hasil penelitian terdahulu yang peneliti

cari dan dapatkan, antara lain sebagai berikut:

1. Penelitian yang dilakukan oleh Yeny Purnamasari dan Dhyah Harjati

dalam jurnal ilmiah yang berjudul: “Formulasi Strategi Bersaing pada

Hotel Istana Tulungagung”. Menghasilkan penelitian bahwa strategi

intensif melalui penetrasi pasar yaitu dengan meningkatkan penjualan

produk atau jasa yang sudah ada sekarang melalui usaha pemasaran

lebih intens dengan cara menggunakan analisis internal dan Eksternal.45

Adapun persamaannya penelitian ini dengan penelitian terdahulu adalah

sama-sama meneliti dengan menggunakan analisis internal dan analisis

44

Rachmat, Op. Cit., hlm. 141-142. 45

Yeny Purnamasari dan Dhyah Harjati, Formulasi Strategi Bersaing pada Hotel Istana

Tulungagung, Jurnal Agora, Vol. 3 No.1, 2015, hlm. 602.

29

eksternal, tetapi yang membedakan adalah dalam penelitian terdahulu

fokus pada strategi penetrasi pasar sedang penelitian ini berfokus pada

meformulasikan strategi bisnis untuk mendapatkan strategi alternatif

dalam kelangsungan dan keunggulan perusahaan.

2. Penelitian yang dilakukan oleh Mohd. Harisudin, Emi Widiyanti dan

Anita Suharyanti dalam jurnal yang berjudul: “Perumusan Strategi

Bersaing Jahe Instan Produk CV. Intrafood Surakarta Menggunakan

Perceptual Mapping”. Menghasilkan penelitian bahwa: strategi yang

rekomendasikan adalah mengekspos atribut kemanfaat dan

memperbaiki kualitas disain kemasan produk.46

Persamaan penelitian ini dengan penelitian terdahulu adalah sama-sama

menggunakan analisis formulasi strategi untuk menghadapi persaingan,

tetapi yang membedakan adalah penelitian terdahulu adalah fokus pada

pengeksposan atribut kemanfaatan dan memperbaiki kemasan produk,

sedangkan dalam penelitian ini berfokus pada strategi bersaing

penjualan produk.

3. Penelitian yang dilakukan oleh Nathanael August Zefanya, Bstanul

Arifin Noer dan Muhammad Saifu Hakim dalam jurnal yang berjudul:

“Perumusan Strategi Bersaing pada Perusahaan Ban dengan Metode

Analisis Portofolio Produk Studi Kasus: PT Mulitrada Arah Sarana,

Tbk)”. Menghasilkan penelitian bahwa penelitian ini hanya melakukan

tahap perumusan dan implementasi terhadap strategi alternatif yang

telah diidentifikasi.47

Persamaan penelitian ini dengan penelitian terdahulu adalah sama-sama

menggunakan analisis formulasi strategi untuk menghadapi persaingan,

tetapi yang membedakan adalah penelitian terdahulu adalah fokus

46

Mohd. Harisudin, Emi Widiyanti dan Anita Suharyanti, Perumusan Strategi Bersaing

Jahe Instan Produk CV. Intrafood Surakarta Menggunakan Perceptual Mapping, Jurnal

Agrekonomika, ISSN 2301-9948 Vol. 2, No. 2, 2013, hlm. 94. 47

Nathanael August Zefanya, Bstanul Arifin Noer dan Muhammad Saifu Hakim,

Perumusan Strategi Bersaing pada Perusahaan Ban dengan Metode Analisis Portofolio Produk

(Studi Kasus: PT Mulitrada Arah Sarana, Tbk), Jurnal Teknik ITS, Vol. 5, No. 2, (2016), ISSN:

2337-3539 (2301-9271 Print), 2016, hlm. 590.

30

perumusan dan implementasi terhadap strategi alternatif yang telah

diidentifikasi, sedangkan dalam penelitian ini berfokus pada

memformulasikan strategi dan strategi bersaing untuk kelangsungan

dan keunggulan perusahaan.

4. Penelitian yang dilakukan oleh Ria Triani Putri, Dwi Novirani, Dwi

Kurniawan dalam jurnal yang berjudul: “Formulasi Strategi

Menghadapi Persaingan Industri Kuliner pada Ens Bistro dan Boutique

di Bandung”. Menghasilkan penelitian bahwa pada matrik GE, seleksi

pengelolahan pendapatan, matrik IE, strategi Hold and Maitain, matrik

SWOT strateginya yaitu menganalisis pesaing, alternatif strategi yang

terpilih berdasarkan QSPM.48

Persamaan penelitian ini dengan penelitian terdahulu adalah sama-sama

menggunakan analisis internal, analisis eksternal dan SWOT, tetapi

yang membedakan adalah penelitian terdahulu adalah fokus

menggunakan strategi berdasarkan (QSPM), sedangkan dalam

penelitian ini berfokus pada memformulasikan strategi bersaing

mengunakan analisis internal dan eksternal dan Anlisis SWOT.

5. Penelitian yang dilakukan oleh Jesly Guyana dan Ronny H. Mustamu

dalam jurnal yang berjudul: “Perumusan Strategi Bersaing Perusahaan

yang Bergerak dalam Industri Pelayaran”. Menghasilkan penelitian

bahwa hasil perumusan strategi perusahaan dengan menggunakan

penggunaan matriks perencanaan strategi kuantitatif (QSPM) adalah

strategi pengembangan pasar dan strategi penetrasian.49

Persamaan penelitian ini dengan penelitian terdahulu adalah sama-

sama mengunakan analisis internal, analisis eksternal dan analisis

SWOT dalam perumusan strategi perusahaan, tetapi yang membedakan

dengan penelitian terdahulu adalah fokus perencanaan strategi (QSMP),

48

Ria Triani Putri, Dwi Novirani, dan Dwi Kurniawan, Formulasi Strategi Menghadapi

Persaingan Industri Kuliner pada Ens Bistro dan Boutique di Bandung, Jurnal Online Institut

Teknologi Nasional, Reka Itegra: 2338-5081, 2015, hlm. 137. 49

Jesly Guyana dan Ronny H. Mustamu, Perumusan Strategi Bersaing Perusahaan yang

Bergerak dalam Industri Pelayaran, Jurnal Agora, Vol. 1 No. 3, 2013, hlm. 8.

31

sedangkan dalam penelitian ini berfokus pada perumusan strategi dan

strategi bersaing dengan menggunakan analisis internal, analisis

eksternal dan analisis SWOT.

C. Kerangka Berfikir

Dalam menerapkan formulasi strategi bisnis dalam persaingan

usaha perusahaan perlu upaya mengembangkan visi, misi, strategi, tujuan

dan kebijakan serta mengidentifikasi aspek eksternal peluang dan

ancaman, menentukan aspek internal kelemahan dan kekuatan dan

membuat strategi bersaing yang akan digunakan perusahaan dalam

menghadapi persaing.

Gambar 1.1 Bagan Kerangka Berfikir

Formulasi Strategi

o Strategi pemimpin biaya rendah o Strategi diferensiasi o Strategi penyediaan biaya terbaik o Strategi fokus biaya o Strategi fokus diferensiasi

Analisis

Eksternal Analisis

Internal

Analisis SWOT

Strategi Bersaing