blue ocean strategy dlm kepimpinan sekolah

BLUE OCEAN STRATEGYDALAM KONTEK KEPIMPINAN

SEKOLAH

Diadaptasi Dari BOS(W. Chan Kim dan Renee Maubourgne)

PUSAT KONSULTASI DAN MENTORINGINSTITUT AMINUDDIN BAKI

1

2

KONSEP

RED OCEAN STRATEGY

&

BLUE OCEAN STRATEGY

Perhatian!!!• BLUE OCEAN STRATEGY (BOS) ADALAH UNTUK PIHAK YANG BERSEDIA

DAN SANGGUP MELAKUKAN PERBEZAAN UNTUK KELUAR DARI STATUS QUO KE ARAH CEMERLANG, GEMILANG DAN TERBILANG PADA MASA DEPAN.

• ‘STRATEGI’ ADALAH PERSAINGAN UNTUK MEREBUT PELUANG YANG TERHAD. MAKA PERLU MENCIPTA PASARAN BARU DAN MELUASKAN PASARAN.

• BOS ADALAH STRATEGI BARU DUNIA PERNIAGAAN DI MANA KONSEP & PRINSIPNYA BOLEH DIADATASI DAN DIAPLIKASI DALAM KONTEK PENDIDIKAN SEPERTI MELALUI PIPP.

• PROSES YANG ADIL – MEMBOLEHKAN ORGANISASI MENINGKATKAN REPUTASI DAN KONMITMEN AHLI-AHLI.

• PERLUKAN INOVASI NILAI:

MALU DENGAN KESEDERHANAAN BERFIKIR DILUAR KOTAK

3

INOVASI NILAI

Kos

Inovasi Nilai

Nilai Pembeli

• Terjadi bila tindakan syarikat memberi kesan baik kepada struktur kos dan jumlah

jualan.

• Kos dikurangkan dengan menghapus dan mengurangkan persaingan

• Nilai pembeli ditingkatkan dengan penawaran

elemen baru

• Tumpuan untuk menjadikan persaingan tidak

relevan lagi

• Tumpuan sama ke atas nilai dan inovasi

• Selaraskan inovasi dengan penggunaan, harga dan kos

• Mencipta perbezaan dan kos rendah serentak

4

INOVASI NILAIMenjauhkan diri dari persaingan di lautan merah dan bergerak ke lautan biru dengan ciri-ciri :

• Inovasi nilai dan kreativiti • Menjadikan persaingan atau pertandingan tidak relevan• Ruang pasaran baru contohnya :

KPM: SBT– kebitaraan, perubahan dalam pengurusan spt autonomi & empowermen dan pengantarabangsaan.

CIRQUE DU SOLEIL - Canada

AIR ASIA – Now everyone can fly

SEJAUHMANA BOLEH BERTAHAN?

5

STRATEGI LAUTAN MERAH LAWAN LAUTAN BIRU

STRATEGI LAUTAN MERAH STRATEGI LAUTAN BIRU

BERSAING DALAM RUANG PASAR YANG SUDAH ADA

MENCIPTAKAN RUANG PASAR YANG BELUM ADA PESAINGAN

MEMENANGI PERSAINGAN MENJADIKAN PERSAINGAN TIDAK RELEVEN

MENGEKSPLOITASI PERMINTAAN YANG ADA, MEMBUAT SESUATU YANG SAMA TANPA PERUBAHAN

MENCIPTAKAN DAN MENGUASAI PERMINTAAN BARU, KELUAR DARI STATUS QUO

KEKALKAN KONSEP LAMA DENGAN MEMILIH NILAI-BIAYA (VALUE-COST TRADE OFF)

MENCIPTA KONSEP DAN INOVASI BARU DENGAN PERTUKARAN NILAI-BIAYA

MENCIPTA DIFFERENSIASI UNTUK MENGURANGKAN KOS ATAU MEMILIH STRATEGIS ANTARA BIAYA RENDAH

MENYATUKAN KESELURUHAN SISTEM KEGIATAN PERUSAHAAN, MENGELAK PERSAINGAN, MENCIPTA DIFRENSIASI DAN KOS RENDAH

6

KEJAYAAN CIRQUE DU SOLEIL DALAM DUNIA HIBURAN SIRKUS:

• Mencipta ruang pasaran baru tanpa persaingan dengan Ringling Bros. dan Barnum & Bailey.

• Menarik pelanggan orang dewasa dan korporat yang mampu membeli tiket yang mahal.

• Menjimatkan kos dengan membatalkan persembahan yang tidak menguntungkan.

• Mengadakan persembahan luar biasa yang menghiburkan.

7

CONTOH BOS DALAM PERNIAGAAN

Cirque du Soleil telah mencipta lautan biru dengan memperolehi keuntungan melalui inovasi nilai (diferensiasi).

• menjimatkan kos dengan pengurangan faktor-faktor persaingan.

• kepuasan pelanggan ditingkatkan dengan menciptakan elemen-elemen baru.

• menghentikan persembahan badut dan singa tetapi diganti dengan pertunjukan sarkas-teater yang menarik lebih ramai pelanggan dewasa.

8

RED OCEAN VS BLUE OCEAN STRATEGY DALAM KONTEK SEKOLAH

RED OCEAN STRATEGY

KONTEKS SEKOLAH

BLUE OCEAN STRATEGY

KONTEKS SEKOLAH

TERLIBAT DALAM PERSIANGAN LANGSUNG SATU SAMA LAIN DI RUANG PASAR YANG SAMA

PERTANDINGAN: SHN, 3K, SISTEM LIGA-UPSR, PMR, SPM

MENCARI RUANG PASAR YANG BELUM ADA PESAINGAN

JOHAN AKMP – SHN TAK RELEVAN LAGI

MENGEJAR PERTUMBUHAN YANG PESAT DAN MENGUNTUNGKAN DENGAN BEREBUT PANGSA PASAR

TERLIBAT DALAM PERTANDINGAN YANG SAMA WALAUPUN SUDAH MENANG

BIARKAN PERSIANGAN TAK LAGI RELEVAN

SEKOLAH KLUSTER PERTANDINGAN ASC TAK RELEVAN LAGI

BUAT SESUATU YANG SAMA TANPA PERUBAHAN

KEKALKAN STATUS SEKOLAH SEDERHANA

KELUAR DARI STATUS QUO DAN MENCIPTA STRATEGI MASA DEPAN YANG GEMILANG

STATUS SEKOLAH KLUSTER/SBT (NEW DEMAND) SEKOLAH IMPIAN (JPN SABAH )SEK. ELIT (JPN TERENGGANU)

KEKALKAN KONSEP LAMA DENGAN MEMILIH NILAI-BIAYA

TIDAK ADA PERUBAHANZON KESELEISAAN

MENCIPTA KONSEP DAN INOVASI BARU DENGAN MENUKAR NILAI-BIAYA

KONSEP BARU: CARI KEBITARAAN UNTUK MENONJOLKAN KEHEBATAN SEKOLAH

BERJUANG MENCIPTA DIFERENSIASI ATAU BERJUANG MENGURANGKAN KOS

PROJEK/PROGRAM VS KOS

MENERAPKAN PENGJAUHAN DIRI DARI PERSAINGAN DENGAN KOS RENDAH

INOVASI DENGAN KOS YANG RENDAH

9

FOKUS BOS

MEMINIMUMKAN RISIKO DAN MEMBERI TUMPUAN MENCIPTA

INOVASI YANG BERNILAI (VALUE INNOVATION)

10

SUDAHKAH ANDA MEMAHAMI KONSEP DAN PERBEZAAN ANTARA STRATEGI LAUTAN MERAH DENGAN STRATEGI LAUTAN BIRU

CONTOHKAN PEMBAHARUAN SELARAS DENGAN KONSEP BOS YANG TELAH DIBUAT OLEH SEKOLAH ANDA UNTUK MENCAPAI KECEMERLANGAN

BOS PEMBAHARUAN SEKOLAH OBJEKTIF

11

Persoalan :• Bagaimanakah anda mengatasi lautan

merah supaya persaingan tidak lagi relevan?

• Bagaimanakah anda menawan dan menguasai pasaran terbuka dalam lautan biru?

KAEDAH ANALISIS

12

KANVAS STRATEGI

FAKTOR-FAKTOR PERSAINGAN/PELABURAN

PE

NA

WA

RA

N P

EM

BE

LI GRAFIK PERBANDINGAN UNTUK MENGKAJI SITUASI PASARAN TERKINI SEPERTI PERSAINGAN PRODUK, PERKHIDMATAN, PENGHANTARAN DAN KEPUASAN PELANGGAN

13

CONTOH: Kanvas Strategi mengenai

perindustrian minuman anggur pada lewat 1990’an di Amerika Syarikat.

• Kurva Nilai (value curve) ialah garisan-garisan titik yang menggambarkan prestasi syarikat-syarikat, iaitu Anggur Premium, Anggur Biasa dan Casella Wines yang mengeluarkan jenama ‘Yellow Tail’.

14

15

RUMUSAN ANALISIS KANVAS STRATEGI:1. Syarikat Anggur Premium dan Anggur Biasa

hampir sama prestasi kerana keuntungannya statik sahaja.

2. Syarikat Casella Wines mencapai keuntungan yang paling tinggi kerana:

• membuka pilihan-pilihan baru (alternatif).• mendapat ramai pelanggan baru.3. Kurva nilai Yellow Tail berfokus, kerana

mempunyai kelebihan yang syarikat-syarikat lain tiada, iaitu faktor mudah diminum, senang memilih serta keseronokan minuman (lihat graf).

16

4. Casella Wines menggunakan slogan yang berunsur keseronokan “the essence of a great land” yang menarik generasi muda.

5. Berjaya mencari divergensi (alternatif) serta tidak bersaing dengan lain telah berjaya membuka pasaran baru.

IMPLIKASINYA:

Yellow Tail pada Ogos 2003, menjadi minuman anggur yang paling laris di Amerika Syarikat, iaitu jualan 4.5 juta kotak ($6.99 sebotol 750ml).

17

REFLEKSI & AKTIVITI 2SUDAHKAH ANDA FAHAMI APA DIA KANVAS STRATEGI DAN TUJUANNYA?

UNTUK LEBIH FAHAM CUBA ANDA APPLIKASIKAN DALAM KONTEK SEKOLAH ANDA: KENALPASTI DUA PESAING UTAMA SEKOLAH ANDA SEPERTI MRSM, SEKOLAH KLUSTER, SEKOLAH MISSIONARI, SJKC, SMPC, SEKOLAH SWASTA ATAU SEKOLAH ANTARABANGSA; KENALPASTI APA DIA FAKTOR-FAKTOR PERSAINGAN SEPERTI KURIKULUM, KOKURIKULUM, BAHASA PENGANTAR, JUMLAH WAKTU, KUALITI GURU, KAEDAH P&P, ABM, ICT, DLL; ANGGARKAN TINGKAT PENAWARAN ATAU TARIKAN PELANGGAN KEPADA PESAING-PESAING SEKOLAH ANDA TERSEBUT; PLOT SECARA GRAF SETIAP FAKTOR PERSAINGAN DENGAN TINGKAT PENAWARAN/TARIKAN PELANGGAN BAGI DUA SEKOLAH PESAING DA SEKOLAH ANDA SENDIRI; DAN ANALISIS SERTA BUAT RUMUSAN AKAN PERSAINGAN, KEKUATAN DAN KELEMAHAN PESAING-PESAING DAN SEKOLAH ANDA SENDIRI.

18

REFLEKSI & AKTIVITI 3AKTIVITI 2 ADALAH KANVAS STRATEGI DALAM KONTEK SEKOLAH. CUBA

APPLIKASIKAN PULA DALAM KONTEK KEMENJADIAN PELAJAR SEKOLAH ANDA SAMA ADA DARI SEGI STATUS PELAJAR KETIKA INI ATAU KUALITI PELAJAR YANG HENDAK DILAHIRKAN BERBANDING DUA SEKOLAH PESAING YANG DIKENALPASTI.

KENALPASTI FAKTOR-FAKTOR PERSAINGAN DARI ASPEK PELAJAR SEPERTI PENGUASAAN BAHASA, JENIS SUKAN, PERSATUAN YANG DISERTAI, PEPERIKSAAN YANG DIAMBIL, DLL; ANGGARKAN STATUS/KUALITI PELAJAR SEKOLAH ANDA BERBANDING DUA SEKOLAH PESAING; PLOT SECARA GRAF; DAN ANALISIS SERTA BUAT RUMUSAN AKAN PERSAINGAN, KEKUATAN DAN KELEMAHAN PELAJAR SEKOLAH ANDA BERBANDING PELAJAR SEKOLAH-SEKOLAH PESAING.

19

STRATEGI YANG BERKESAN • BOS yang berkesan mempunyai 3

ciri/elemen berkualiti yang saling melengkapi iaitu fokus, divergensi dan slogan (compelling tagline).

• Analisis Skema (4 Action Framework): Hapuskan; Kurangkan; Tingkatkan; Ciptakan penting untuk memastikan kurva nilai prestasi produk yang menguntungkan.

20

21

MEMBINA DIVERGENSI DENGAN ANALISIS SKEMA

Skema Hapuskan-Kurangkan-Tingkatkan-Ciptakan dalam Yellow Tail.

Menghapuskan

• Faktor istilah dan sebutan khusus• Faktor kualiti usia miniman• Faktor pemasaran above-the-line

Meningkatkan

• Faktor harga dengan minuman lain• Faktor penglibatan kedai jualan

Mengurangi• Faktor kerumitan anggur• Faktor ragam anggur• Faktor prestasi kebun anggur

Mencipta• Faktor mudah diminun• Faktor mudah dipilih• Faktor keseronokan

22

Skema Hapuskan-Kurangi-Tingkatkan-Ciptakan dalam Cirque du Soleil

Menghapuskan

• Faktor pertunjukan binatang• Faktor arena pertunjukan banyak• Faktor penjualan konsesi tempat duduk di lorong

Meningkatkan

• Faktor unik

Mengurangi• Faktor keceriaan dan humor• Faktor ketegangan dan bahaya

Mencipta• Faktor tema• Faktor suasana yang lebih baik• Faktor muzik dan tarian artistik

23

KERANGKA KERJA EMPAT LANGKAH ( AIR ASIA )

MENINGKATKAN MENCIPTAKAN

Taraf perkhimatan – pembelian tiket dan check-in secara on-line, “impromptu" check-in;RM5/- warga emas – kerusi pilihan dan RM10/- bagi penumpang lain;

Latihan & membangunkan profesionalisme staf

Destinasi bertambah – domestik dan antarabangsa – Singapore, Manchester, Gold Coast etc Smart partnership – TUNE Hotel, KL, Tune Smart Cards

MENGURANGKAN MENGHAPUSKAN

User unfriendlyPembuangan masa Tenaga pekerja– multitasking

Staf yang bermasalahKeistimewaan untuk warga emas

24

IMPAK AIR ASIA

“It is an honour to receive this accolade. To be known as one of the best in the Asian region in only five years is an astounding success story”. (The Star, 31July 2007)

DATUK TONY FERNANDEZ CEO AIR ASIA

• Air Asia – The Best Low-Cost Airlines Award in Asia 2007 regional worldwide category by SKYTRAX RESEARCH OF LONDON• Bermula dengan 2 Boeing 737-300 pada 2002 • Kini 56 kapalterbang bagi 75 destinasi domestik dan antarabangsa - Malaysia, Thailand, Indonesia, Macau, China, Singapore• Destinasi baru : Manchester, Gold Coast,

India, Singapore.

25

APLIKASI THE FOUR ACTIONS FRAMEWORK

(KONTEKS ORGANISASI SEKOLAH) MENGHAPUSKAN (ANCAMAN)

KeselesaanPerasaan hasad dengkiStaf yang bermasalah

MENINGKATKAN (KEKUATAN)

Morale staf dan guru Peningkatan prestasi academik Pengurusan sekolah

MENGURANGKAN (KELEMAHAN)

Mesyuarat pada hari SabtuBiriokasi yang melampaui

MENCIPTAKAN ( PELUANG)

Visi sekolah yang baru Jawatan dan AJK baru Penawaran subjek baru Kebitaraan

26

APLIKASI THE FOUR ACTIONS FRAMEWORK

(KONTEK PEMIMPIN SEKOLAH) MENGHAPUSKAN (ANCAMAN)

Zon KeselesaanIri hati profesionalEgoism

MENINGKATKAN ( KEKUATAN)

Keyakinan diri KomitedRajin

MENGURANGKAN (KELEMAHAN)Pengurusan masa Pengurusan skedul Pengurusan prioriti

MENCIPTAKAN ( PELUANG) Perkembangan profesionalisme secara berterusan – seminar, membaca Penglibatan dalam seminar antarabangsa 27

APLIKASI ANALISIS SKEMA DALAM PIPP DI PERINGKAT SEKOLAH

MENGHAPUSKAN

Keselesaan

Perasaan Hasad Dengki( Tekanan)

Staf yang bermasalah

TERAS PIPP

1, 2 & 6

Pelan Tindakan

Ceramah motivasi

Ceramah Pengurusan Tekanan

BimbinganTindakan tatatertibCarrot & Stick

MENINGKATKAN

Morale guru & staf

Prestasi akademik

Pengurusan sekolah

TERAS PIPP

2

2 &6

6

Pelan Tindakan

Majlis Anugerah Cemerlang e.g Oscar Night

LawatanPenandaarasan

SKPM/ MS ISO 2000/9001

28

MENGURANGKAN

Mesyuarat pada hari Sabtu

Birokrasi yang melampaui

TERAS PIPP

5 & 6

5 & 6

Pelan Tindakan

Mesy. pada petang

Empowerment

Latihan dalam Kepimpinan– 360degreeLeadership (John Maxwell )

MENCIPTAKAN

Visi sekolah baru

AJK baru

Etos sekolah baru

Kebitaraan

TERAS PIPP

6

5 & 6

Pelan Tindakan

Pertandingan mencipta visi baru sekolah

Bentuk AKJ SBT dengan put the right people in the right places – Fullan (2002)

APLIKASI ANALISIS SKEMA DALAM PIPP DI PERINGKAT SEKOLAH

29

Diharap anda sudah faham apa dia Analisis Skema dan tujuannya.

Applikasikan Analisis Skema Hapuskan; Kurangkan; Tingkatkan; Ciptakan dalam kontek sekolah anda.

REFLEKSI & AKTIVITI 4

30

PRINSIP-PRINSIP PELAKSANAAN

FAKTOR RISIKO YANG DITANGANI

1. MEREKONSTRUKSI BATASAN-BATASAN PASARAN

KURANG RISIKO PENCARIAN

2. FOKUS PADA GAMBARAN BESAR, BUKAN PADA ANGKA

KURANG RISIKO PERANCANGAN

3. MENJANGKAU/MELAMPAUI PERMINTAAN YANG ADA

KURANG RISIKO SKALA/SKOP

4. MELAKUKAN RANGKAIAN STRATEGIS DENGAN TEPAT

KURANG RISIKO PERNIAGAAN

5. MENGATASI HALANGAN UTAMA DALAM ORGANISASI

KURANG RISIKO ORGANISASI

6. MELAKSANAKAN STRATEGI KURANG RISIKO PENGURUSAN

31

ENAM PRINSIP STRATEGI LAUTAN BIRU (BOS)

UNTUK MEMBINA BALIK SEMPADAN PASARAN YANGSEDIA ADA, MEMISAH DIRI DARI PERSAINGAN DAN MEMBINA PASARAN YANG BARU.

1. MERENTASI INDUSTRI ALTERNATIF2. MERENTASI KUMPULAN STRATEGIK3. SASARAN PRODUK BARU4. MERENTASI PRUDUK/PERKHIDMATAN5. MENUKAR ORIENTASI EMOSI/FUNGSI6. MERENTASI MASA/TRENDS

32

PRINSIP 1: MEREKONSTRUKSI BATASAN PASARAN

6 LANGKAH UTAMA (PATHS FRAMEWORK)

1. MERENTASI INDUSTRI ALTERNATIF

Produk dan perkhidmatan: • bentuk yang lain tetapi fungsi yang sama:-

pensel, kalkulator, akauntan, quicken software untuk pengurusan kewangan

• bentuk dan fungsi yang lain tetapi objektif yang sama:– kedai makan dan panggung wayang sma-sama menyediakan tempat berehat.

33

• Membeli atau menyewa? – NetJets menjual 1 kapal terbang termasuk anak kapal dan penyelenggaraan bernilai $375,000 untuk 50 jam penerbangan setahun dengan konsep fractional ownership kepada korporat.

• Telekomunikasi, mobilefon atau komputer? boleh akses internet, interaktif dan information seperti cuaca, berita.

1. MERENTASI INDUSTRI ALTERNATIF

34

2. MERENTASI KUMPULAN STRATEGIK

Kumpulan ini dikelaskan mengikut 2 dimensi

harga dan prestasi.

Contoh:

kereta ekonomi dan kereta mewah: kumpulan yang berbeza tetapi bersaing sama sendiri.

Soalannya: Apakah yang mempengaruhi keputusan pelanggan?

35

• Kelab Kesihatan: pilihan antara yang mewah, profesional dan trendy atau video senaman sahaja. Contoh: Curves untuk wanita yang mampu bayar $30.00 sejam untuk senaman dalam suasana yang exclusive.

• Perumahan: rumah pasang siap berbanding dengan rumah mengikut kehendak klien. Contoh: Champion Enterprise memperkenalkan rumah pasang siap dengan nilai tambahan seperti siling tinggi dan finishing yang mewah.

2. MERENTASI KUMPULAN STRATEGIK

36

3. SASARAN PEMBELI YANG BARU

• Pembeli sesuatu produk atau perkhidmatan mungkin berlainan dari pengguna biasa.

• Menukar sasaran dari pembeli yang biasa kepada pengguna atau pihak berkepentingan (influencers)

37

3. SASARAN PEMBELI YANG BARU

• Contoh: Novo Nordisk menghasilkan insulin untuk pesakit kencing manis. Pesakit biasanya mendapat ubat dari doktor dan perlu menyuntik diri sendiri dengan syringe dan dos yang sesuai.

Novo Nordisk kini menghasilkan NovoPen yang menyerupai pen berdakwat yang mengandungi kartridge ubat untuk 1 minggu dan mekanisme menyuntik yang seperti pen. Terkini, Innovo yang ada unit memori tentang dos insulin

38

4. MERENTASI PRODUK/PERKHIDMATAN

• Produk dan perkhidmatan yang menjadi pelengkap mempunyai nilai yang harus diterokai

• Apakah yang berlaku sebelum, semasa dan selepas produk anda di gunakan?

Contoh: Sebelum dan selepas penerbangan, pelanggan perlu kenderaan dari hotel ke lapangan terbang.

39

4. MERENTASI PRODUK/PERKHIDMATAN

• Syarikat yang membuat bas bersaing untuk harga yang termurah.

Syarikat NAWI mengesan bahawa kos tertinggi wujud dalam penylenggaraan bas dan bukan kos membelinya.

Bas NAWI dibuat dari fibreglass; ia tahan hakisan, lebih murah untuk diperbaiki dan ringan walaupun kos asalnya ialah lebih tinggi. Dapat 20% pasaran USA.

40

4. MERENTASI PRODUK/PERKHIDMATAN

• Philips reka cerek yang mempunyai menapis untuk lime scale supaya sumber air tidak menjadi masalah

• Borders dan Barnes and Noble memperbaiki perkhidmatan menjual buku kepada keselesaan membaca dengan menyediakan ruang membaca dan coffee bars.

41

5. MENUKAR ORIENTASI EMOSI/FUNGSI

• Ada produk dan perkhidmatan yang berasaskan keperluan secara rasional dan ada yang nilainya ialah dari segi emosi.

• Biasanya kedua-dua faktor bertindih dan boleh difokuskan semula.

42

5. MENUKAR ORIENTASI EMOSI/FUNGSI

• Swatch, jam yang dahulu murah kini menjadi berfesyen.

• Cemex, menukar dari menjual simen kepada menjual sesuatu konsep/impian membina bilik tambahan. Menggunakan tradisi Mexico di mana pemenang Patrimonio Hoy diberi pakej pembinaan bilik, penasihat dan kemahiran teknikal

43

6. MERENTASI MASA(TRENDS)

• Trend yang diramalkan mesti merangkumi perniagaan yang asas, tidak cepat bertukar dan ada hala tuju yang jelas.

• Fail muzik dikongsi secara haram. Syarikat muzik seperti Warner Brothers dan Sony telah mereka iTunes di mana pelanggan boleh download lagu untuk 99sen atau album untuk $9.99

44

6. MERENTASI MASA(TRENDS)

• Kesan daripada bilangan pengguna Internet yang berlipat ganda

CISCO Systems mencipta routers, swis dan lain peralatan networking yang menghasilkan perkongsian data secara cepat.

45

Profil Rancangan Strategik dengan potensi Blue Ocean mesti mempunyai:

• Focus• Mencapah• Nama yang menarik (compelling)

BIG, FAST RESULTS??

46

PRINSIP 2: FOKUS PADA GAMBARAN BESAR BUKAN PADA ANGKA

DIHARAP ANDA TELAH FAHAM MAKSUD 6 LANGKAH UTAMA (PATHS FRAMEWORK) UNTUK MENGELAKKAN PERSAINGAN DAN MENCIPTA PASARAN BARU.

BAGAIMANA SEKOLAH ANDA BOLEH MENCIPTA BLUE OCEAN YANG BARU AGAR SEKOLAH ANDA BERTAMBAH CEMERLANG DAN KEKAL BERSTATUS SBT.

BERDASARKAN ENAM LANGKAH UTAMA CADANGKAN PERANCANGAN YANG AKAN DIBUAT.

REFLEKSI & AKTIVITI 5

47

1. KESEDARAN VISUAL

2. EXPLORASI SECARA VISUAL

3. BERKONGSI STRATEGI VISUAL

4. KOMUNIKASI SECARA VISUAL

48

4 CARA MENGGAMBARKAN (VISUALIZING) STRATEGI

1. KESEDARAN VISUAL Mengesan strategi yang perlu diubah; Membuat perbandingan dengan pesaing semasa.

2. EXPLORASI SECARA VISUAL Turun ke padang; Memerhati kelebihan tindakan alternatif; Cari aspek/faktor untuk dibuang, diubah atau dicipta.

49

4 CARA MENGGAMBARKAN (VISUALIZING) STRATEGI

3. BERKONGSI STRATEGI VISUAL Menetapkan strategi berdasarkan data

pemerhatian;Menggunakan maklumbalas untuk

menetapkan strategi pelaksanaan.

4. KOMUNIKASI SECARA VISUALMembandingkan profil strategik terdahulu

dengan profil strategik semasa untuk menentukan yang termudah tetapi berkesan;

Menyokong projek dan penggerakan operasional yang boleh merapatkan jurang perniagaan.

50

MENGGAMBARKAN STRATEGI1. KESEDARAN

VISUAL

Mengesan strategi yang perlu diubah;

Membuat perbandingan dengan kompetitor semasa.

2. EXPLORASI VISUAL

Explorasi;

Memerhati kelebihan tindakan alternatif ;

Cari aspek /faktor untuk dibuangkan, diubah atau dicipta.

3. STRATEGIK VISUAL

Menetapkan strategi untuk dilaksanakan berdasarkan data yang didapati daripada pemerhatian;

Mendapat maklumbalas;

Menggunakan maklumbalas untuk menetapkan strateg pelaksanaan.

4. KOMUNIKASI VISUAL

Menyedarkan profil strategik dahulu dan profil strategik semasa untuk membuat perbandingan yang mudah dan berkesan;

Menyokong projek dan penggerakan operasional yang akan dapat merapatkan jurang perniagaan.

51

Lapisan Ketiga:Belum diterokai

Lapisan Kedua:Masih enggan

Lapisan Pertama:Pelanggan sedia ada,Bilangan kecil

52

PRINSIP 3: MENJANGKAU PERMINTAAN YANG ADA

1. Lapisan 1: Pelanggan yang membeli paling minima dan bilangan pelanggan di restaurant sedikit.

Contoh: Pret menyediakan sandwich yang segar mengikut pilihan dari harga $4-$6 termasuk yogurt jus dan sushi.

2. Lapisan 2: Pelanggan yang tidak perlu/tidak mampu memperolehi produk/perkhidmatan.

Contoh: JC Decaux menyediakan perabot awam di perhentian bas. Ruang di atas perabot itu digunakan untuk iklan.

53

3.Lapisan 3: Pelanggan yang tidak pernah menjadi sasaran.

Di USA, tentera udara perlu kapalterbang yang laju dan canggih. Tentera Laut perlu kapalterbang yang boleh mendarat dan berlepas dengan pantas. Jika kapalterbang yang berlainan akan mengambil kos yang tinggi.

Contoh: Lockheed Martin dapat contract $200 billion dari Pentagon untuk membekalkan Joint Strike Fighter (JSF-F35) yang mempunyai design, weapons mission customization pada 2010.

54

55

Manfaat untuk pembeli

Adakah manfaat yang istimewa untuk pembeli dalam idea perniagaan anda?

Harga

Adakah harga anda mudah dicapai oleh pembeli yang ramai?

Pembiayaan

Bolehkah anda mencapai sasaran pembiayaan dengan keuntungan pada harga strategik anda?

Penerimaan

Apakah halangan penerimaan dalam mewujudkan idea perniagaan anda? Apakah anda menangani halangan ini?

Idea Lautan Biru yang layak secara

komersial

Tidak– Fikirkan semula

Ya

Ya

Ya

Ya

Tidak– Fikirkan semula

Tidak– Fikirkan semula

Tidak– Fikirkan semula

PRINSIP 4: RANGKAIAN STRATEGIS YANG TEPAT

56

Model Keuntungan Strategi Lautan BiruHarga Strategik

Keuntungan sasaran

Pembiayaan Sasaran

Pengecilan dan Inovasi Pembiayaan Perkongsian

Inovasi Harga

56

5757

1. Kognitif – Terikat kepada status quo

2. Politik – Tentangan daripada kepentingan yang berkuasa

3. Motivasi – Tidak bermotivasi

4. Sumber – Sumber terhad

PRINSIP 5: MENGATASI HALANGAN UTAMA ORGANISASI

58

Mengatasi Halangan Organisasi Utama

Mengatasi Halangan

Organisasi Utama

Halangan

Kognitif

Halangan

Bersifat

Motivasi

Halangan

Sumber

Halangan

Bersifat

Politik

59

Mengatasi Halangan Organisai Utama

Halangan

Kognitif

(status quo)

Halangan

Sumber

• Menaiki “Electric Sewer”

• Bertemu pelanggan yang tidak puas hati

• Membahagi sumber ke kawasan panas anda

• Mengubah sumber dari kawasan dingin anda

• Terlibat dalam dagangan

60

Mengatasi Halangan Organisasi Utama

Halangan

Bersifat

Motivasi

Halangan

Bersifat

Politik

• Beri perhatian kepada Kingpins (pengaruh

utama)

• Letakkan kingpins di kelompok yang sama

• Kecilkan organisasi agar perubahan berlaku

• Letakkan orang yang dipercayai dalam

pasukan pengurusan tertinggi anda

• Manfaatkan pembantu anda dan halang yang

menentang

6161

Proses yang adilKeterlibatanPenjelasan

Penjelasan Harapan

Kepercayaan & Komitmen

“Saya rasa pendapat saya dihargai.”

Kerjasama Sukarela“Saya akan bertindak lebih daripada kewajiban saya.”

Melebihi HarapanDorongan diri sendiri

Proses Perumusan

Strategi

Sikap

Tingkah laku

Pelaksanaan Strategi

PRINSIP 6: MELAKSANAKAN STRATEGI

6262

FAKTOR YANG MENGGAGALKAN KETAHANAN STRATEGI LAUTAN BIRU

Inovasi Nilai tidak memberi makna kepada logik atau kelaziman sesuatu syarikat.

BOS mungkin mempunyai konflik dengan imej jenama syarikat.

Monopoli di mana pasaran tidak dapat menyokong pesaing kedua.

Permit paten atau undang-undang menghalang peniruan.Jumlah pembiayaan yang tinggi kepada inovator nilai dan

menghalang daripada memasuki pasaran.Jaringan luaran yang kuat dan menghalang peniruan.Peniruan selalunya memerlukan perubahan politik,

operasi, dan budaya yang bermakna.Syarikat yang melaksanakan inovasi nilai memiliki

jenama hebat dan pelanggan yang setia yang sentiasa menghindari para peniru.

62

RUMUSAN BOS : BERANI MENGHADAPI CABARAN

• JANGAN MERASA TERANCAM DENGAN PERUBAHAN

• BERSIKAP POSITIF TENTANG PERUBAHAN• MENGURUS PERUBAHAN DAN BUKAN

PERUBAHAN MENGURUS KITA• REINVENT OURSELVES BY LEARNING,

UNLEARNING & RELEARNING• ALWAYS REMEMBER THAT SUCCESS IS A

LADDER AND NOT AN ESCALATOR• A LEADER IS ABLE TO SENSE THE WINDS OF

CHANGE AND POINTS AT THE RIGHT DIRECTION

63

TERIMA KASIH

DR. MOHAMAD NOR BIN MOHAMAD TAIBZAIRI BIN ZAINAL ABIDIN

PARIMALA A/P THANABALASINGAM TAN HOCK SENG

PUSAT KONSUTASI DAN MENTORING, IABFEBRUARI 2010 64