8/3/2019 23 11 2011 Bab Sembilan

1/45

BAB SEMBILAN

Kepemimpinan dan Perubahan

"Tidak ada cara membuat orang untuk menyukai perubahan Anda hanya dapat

membuat mereka merasa kurang terancam dengan oleh itu. "

Frederick Hayes

TOPIK UTAMA

Kepemimpinan Ditetapkan

Kepemimpinan untuk Mutu

Keterampilan Kepemimpinan: Warisan atau Dipelajari?

Kepemimpinan. Motivasi, dan Inspirasi

Gaya Kepemimpinan

Gaya Kepemimpinan dalam keadaan kualitas total

Membangun dan Mempertahankan

Kepemimpinan lawan Manajemen

Kepemimpinan dan Etika Kepemimpinan dan Perubahan

Karyawan dan Manajer dalam Perubahan

Restrukturisasi dan Perubahan

Bagaimana Memimpin Perubahan

Kepemimpinan adalah sebuah konsep tidak berwujud yang menghasilkan hasil

yang nyata. Hal ini kadang-kadang disebut sebagai seni dan pada waktu lain

sebagai ilmu. Pada kenyataannya, kepemimpinan adalah seni dan ilmu.

Dampak dari kepemimpinan yang baik dapat segera terlihat dalam setiap

organisasi itu ada. Nah yang dipimpin organisasi, apakah mereka adalah

perusahaan besar atau departemen perusahaan kecil, berbagi beberapa

karakteristik yang mudah diidentifikasi:

8/3/2019 23 11 2011 Bab Sembilan

2/45

produktivitas tingkat tinggi

positif, dapat membuat sikap

Komitmen untuk mencapai tujuan organisasi

Efektif, efisien dalam menggunakan sumber daya

Kualitas yang tinggi

Saling mendukung pendekatan kerja sama tim untuk menyelesaikan pekerjaan

Dimana ada kepemimpinan yang baik, pekerjaan dilakukan oleh tim. Tim ini

dibangun dengan sengaja, dipelihara dengan hati-hati, dan ditingkatkan terus-

menerus. Bab ini menjelaskan konsep-konsep kepemimpinan, membangun tim,

dan kerja sama tim dan bagaimana mereka diterapkan dalam kondisi kualitas total.

DEFINISI KEPEMIMPINAN

Kepemimpinan dapat didefinisikan dalam berbagai cara, sebagian karena ini telah

diteliti dari berbagai banyak bidang usaha perspektif. Kepemimpinan telah

didefinisikan dalam penerapan militer, atletik, pendidikan, bisnis, industri, dan

bidang lainnya. Untuk tujuan buku ini, kepemimpinan didefinisikan dengan

berkaitan khusus untuk kualitas total :

Kepemimpinan adalah kemampuan untuk menginspirasi orang untuk membuat

komitmen total, bersedia, dan sukarela untuk mencapai atau melebihi tujuan

organisasi.

Definisi ini berisi konsep kunci yang membuatnya sangat berlaku untuk keadaan

kualitas total: konsep menginspirasi orang. Menginspirasi orang adalah tatanan

yang lebih tinggi dari interaksi manusia daripada memotovasi diri mereka, yang

merupakan konsep yang lebih sering digunakan dalam mendefinisikan

kepemimpinan. Inspirasi, seperti yang digunakan di sini, berarti motivasi yang

telah diinternalisasi dan dikarenakan hal itu berasal dari dalam karyawan, sebagai

lawan dari motivasi yang hanyalah sebuah respon sementara untuk rangsangan

eksternal. Memotivasi karyawan berkomitmen untuk tujuan organisasi.

8/3/2019 23 11 2011 Bab Sembilan

3/45

Menginspirasi karyawan untuk membuat tujuan mereka sendiri. Ketika karyawan

terinspirasi, komitmen total, bersedia, dan sukarela dijelaskan dalam definisi

berikut secara alami.

Apa yang Harus Pemimpin Mampu Lakukan

Dalam buku kepemimpinan mereka: Strategi untuk memimpin. Warren Bennis

dan Burt Nanus menjelaskan tiga pelajaran untuk kepemimpinan yang

merangkum apa yang pemimpin harus mampu melakukan:

Mengatasi resistensi terhadap perubahan. Beberapa orang di posisi manajemen

berusaha untuk menggunakan daya dan kontrol. Mereka yang merupakan

pemimpin untuk mengatasi resistensi dengan mencapai komitmen total, bersedia,

dan sukarela untuk nilai-nilai bersama dan sebuah tujuan.

Broker perlu kelompok-kelompok konstituen dalam dan di luar organisasi.

Ketika kebutuhan perusahaan dan salah satu pemasok yang tampak bertentangan,

pemimpin harus mampu menemukan cara untuk membawa kebutuhan dari kedua

organisasi bersama-sama tanpa mengubah salah satu dari mereka.

Membentuk kerangka etis di mana semua karyawan dan perusahaan secara

keseluruhan sedang beroperasi. Hal ini paling baik dicapai dengan melakukan hal

berikut:

Mengatur contoh perilaku etis

Memilih orang yang etis sebagai anggota tim

Berkomunikasi rasa tujuan organisasi

Memperkuat perilaku yang tepat dalam organisasi dan di luar itu

Mengartikulasikan posisi etis, secara internal dan eksternal

8/3/2019 23 11 2011 Bab Sembilan

4/45

Seperti Apakah Pemimpin yang Baik?

Pemimpin yang baik berasal dalam berbagai bentuk, ukuran, jenis kelamin, usia,

ras, keyakinan politik, dan asal usul nasional. Mereka tidak tampak sama, bicara

sama, atau bahkan bekerja sama. Namun, pemimpin yang baik melakukan

beberapa karakteristik umum. Ini adalah karakteristik yang diperlukan untuk

menginspirasi orang untuk membuat komitmen total, bersedia, dan sukarela.

Terlepas dari latar belakang mereka, para pemimpin yang baik menunjukkan

karakteristik yang ditunjukkan pada Gambar 9-1.

Pemimpin yang baik berkomitmen untuk kedua pekerjaan yang harus dilakukan

dan orang-orang yang harus melakukannya, dan mereka dapat menyerang

keseimbangan yang tepat antara keduanya. Baik pemimpin proyek positif yang

memberikan contoh sepanjang waktu. Mereka adalah model peran yang baik.

Manajer yang mempunyai proyek "Lakukan seperti yang saya katakan. Tidak

seperti yang saya lakukan" sikap tidak akan menjadi pemimpin yang efektif.

Untuk menginspirasi karyawan, manajer harus bersedia untuk melakukan apa

yang mereka harapkan dari para pekerja, melakukannya dengan lebih baik,

lakukan hal itu dengan banar, dan melakukannya secara konsisten. Jika. misalnya,

ketergantungan adalah penting, manajer harus menetapkan contoh yang konsisten

dapat diandalkan. Jika ketepatan waktu itu penting, seorang manajer harus

menetapkan contoh yang konsisten terhadap ketepatan waktu untuk menjadi

pemimpin yang baik, manajer harus menetapkan contoh yang konsisten dari

semua karakteristik yang penting pada pekerjaan.

Pemimpin yang baik adalah komunikator yang baik. Mereka bersedia,

sabar, pendengar yang terampil. Mereka juga mampu mengkomunikasikan ide-ide

mereka dengan jelas, ringkas, dan dengan cara yang tidak mengancam. Mereka

menggunakan keterampilan komunikasi mereka untuk membangun dan

memelihara hubungan dengan karyawan. Pemimpin yang baik memiliki pengaruh

dengan karyawan dan menggunakannya dalam cara yang positif. Pengaruh adalah

seni menggunakan kekuatan untuk menggerakkan orang menuju suatu akhir

tertentu atau sudut pandang. Kekuatan manajer berasal dari otoritas yang

berlangsung dengan pekerjaan mereka dan kredibilitasyang mereka bangun

8/3/2019 23 11 2011 Bab Sembilan

5/45

dengan menjadi pemimpin yang baik. Daya tidak akan berguna kecuali diubah

untuk mempengaruhi. Daya yang benar, tepat, dan efektif yang diterapkan akan

menjadi pengaruh positif.

Akhirnya, pemimpin yang baik adalah persuasif. Manajer yang mengharapkan

orang untuk hanya melakukan apa yang mereka diperintahkan untuk lakukan akan

memiliki keberhasilan terbatas. Mereka yang dapat menggunakan keterampilan

komunikasi mereka dan pengaruh untuk membujuk orang untuk sudut pandang

mereka dan untuk membantu orang membuat komitmen total, bersedia, dan

sukarela untuk sudut pandang bisa memiliki kesuksesan tak terbatas.

Pemimpin vs Misleaders

Dalam buku Manajer Masa Depan: 1990 and Beyond. Peter Drucker membuat

titik bahwa kepemimpinan bukanlah fungsi dari karisma. Terlalu banyak manajer

telah dituntun untuk percaya bahwa berpakaian untuk sukses dan

mengembangkan kepribadian yang karismatik adalah kunci untuk menjadi

pemimpin yang baik. Meskipun ada sesuatu yang bisa dikatakan untuk

penampilan pribadi, dan karisma tentu bukan kualitas negatif, seseorang tidak

harus membuat kesalahan dengan gambaran substansi yang membingungkan.

Beberapa pemimpin dunia yang paling efektif memiliki karisma yang sedikit atau

tidak:

Dwight Eisenhower, George Marshall, dan Harry Truman adalah

pemimpin tunggal yang efektif, namun tidak memiliki karisma lebih dari

sebuah makarel mati. Tidak ada yang memiliki karisma kurang dari

Lincoln Illinois, baku-bertulang, kasar, orang udik dari I860. John F.

Kennedy mungkin mempunyai orang yang paling karismatik yang pernahmenduduki di Gedung Putih, namun beberapa presiden mendapat sedikit

penyelesaian.

8/3/2019 23 11 2011 Bab Sembilan

6/45

Mereka yang menempatkan gambaran di atas substansi dan mencoba untuk

memimpin oleh karisma misleaders saja, bukan pemimpin. Berikut beberapa

kriteria Drucker untuk membedakan pemimpin dari misleaders:

Pemimpin mendefinisikan dan mengartikulasikan dengan jelas misi organisasi.

Pemimpin menetapkan tujuan, prioritas, dan standar.

Pemimpin melihat kepemimpinan sebagai tanggung jawab bukan hak istimewa.

Pemimpin mengelilingi diri dengan pengetahuan, orang kuat yang dapat

membuat kontribusi

Pemimpin mendapatkan kepercayaan, hormat, dan integritas.

Mitos tentang Kepemimpinan

Selama bertahun-tahun sejumlah mitos telah tumbuh sekitar subjek

kepemimpinan. Manajer dalam pengaturan kualitas total harus menyadari mitos-

mitos ini dan dapat menghalau mereka. Bennis dan Nanus menggambarkan mitos

yang paling umum tentang kepemimpinan sebagai berikut:

Kepemimpinan merupakan kemampuan yang jarang. Meskipun benar bahwabeberapa pemimpin besar yang terkenal dunia yang masih ada, banyak yang baik,

pemimpin yang efektif . Pemimpin terkenal seperti Winston Churchill hanya

pemimpin yang bagus, diberikan kesempatan untuk berpartisipasi dalam acara

monumental (Perang Dunia II dalam kasus Churchill). Contoh lain adalah

Jenderal Norman Schwarzkopf. Dia selalu menjadi pemimpin militer yang efektif.

Begitulah cara dia menjadi jenderal. Tapi butuh acara monumental Perang

Teluk,ditambah dengan kemampuan kepemimpinannya untuk membuat

Schwarzkopf Umum pemimpin terkenal di dunia. Keterampilan

kepemimpinannya tidak muncul tiba-tiba, dia memiliki semuanya bersama.

Keadaan memungkinkan mereka untuk ditampilkan di panggung dunia.

Pemimpin yang paling efektif menghabiskan karir mereka dalam anonimitas

virtual, tapi mereka ada dalam jumlah yang sangat besar, dan mungkin ada sedikit

8/3/2019 23 11 2011 Bab Sembilan

7/45

atau tidak ada korelasi antara kemampuan mereka untuk memimpin dan posisi

relatif mereka dalam sebuah organisasi. Pemimpin terbaik di perusahaan mungkin

penghasil upah terendah , dan yang terburuk mungkin CEO. Selain itu, seseorang

mungkin menjadi pemimpin dalam satu pengaturan dan bukan di tempat lain.

Sebagai contoh, seseorang yang tidak menunjukkan kemampuan kepemimpinan

di tempat kerja dapat menjadi seorang pemimpin efektif di gerejanya. Salah satu

kunci keberhasilan dalam pengaturan kualitas total adalah untuk menciptakan

lingkungan yang membawa keluar keterampilan kepemimpinan dari semua

karyawan di semua tingkat dan fokus mereka pada peningkatan daya saing.

Pemimpin dilahirkan, bukan dibuat. Mitos ini adalah subjek dari bagian besar

berikutnya dalam bab ini. Cukuplah untuk mengatakan di sini bahwa

kepemimpinan, sikap, dan perilaku dapat dipelajari, bahkan oleh mereka yang

tidak tampaknya memiliki potensi kepemimpinan bawaan sejak lahir.

Pemimpin karismatik. Mitos ini terhalau dalam bagian sebelumnya. Beberapa

pemimpin memiliki karisma dan beberapa tidak. Beberapa pemimpin sejarah

paling terkenal memiliki karisma sedikit atau tidak ada. Sejalan dengan itu,

beberapa misleaders terbesar dalam sejarah telah sangat karismatik. Jenderal

Dwight Eisenhower dan Omar Bradley adalah contoh pemimpin besar tetapi tidak

berkarisma. Adolf Hitler dan Benito Mussolini adalah contoh misleaders besar

yang mengandalkan hampir secara eksklusif pada karisma untuk membangun.

Kepemimpinan hanya ada di bagian atas. Kualitas Total tidak akan bekerja jika

mitos ini benar. Kualitas total bergantung pada pembangunan tim di semua

tingkatan dalam suatu organisasi dan melatih karyawan dalam tim untuk menjadi

pemimpin. Pada kenyataannya, kebalikan dari mitos ini sering benar. Manajer

puncak mungkin pemimpin yang mampu paling tidak dalam sebuah perusahaan.

Kepemimpinan adalah tentang hasil produksi dan menyebabkan peningkatanberkelanjutan, bukan posisi relatif seseorang dalam organisasi.

Pemimpin kontrol, langsung, mendesak, dan memanipulasi. Jika praktek

merupakan sebuah indikator, mitos ini adalah yang paling banyak dipercaya.

Sindrom Saya adalah bos, jadi lakukan apa yang saya katakan " merajalela di

8/3/2019 23 11 2011 Bab Sembilan

8/45

industri bisnis. Ini tampaknya menjadi posisi mundur otomatis pendekatan standar

untuk manajer yang tidak tahu lebih baik kepemimpinan dalam pengaturan

kualitas total tentang melibatkan dan memberdayakan , bukan untuk mendesak

dan memanipulasi.

Pemimpin tidak perlu menjadi pembelajar. Belajar seumur hidup adalah suatu

keharusan bagi para pemimpin. Seseorang tidak dapat menjadi pemimpin yang

baik tanpa menjadi pembelajar yang baik. Pemimpin tidak hanya belajar demi

belajar (meskipun untuk melakukannya adalah suatu usaha yang berharga).

Sebaliknya, para pemimpin terus-menerus belajar dalam apa yang disebutkan

Bennis dan Nanus : "konteks organisasi." Ini berarti mereka mendekati

pembelajaran dari perspektif yang paling penting bagi organisasi mereka. Seorang

manajer yang bertanggung jawab untuk departemen fabrikasi logam di sebuah

perusahaan manufaktur mungkin berusaha untuk mempelajari lebih lanjut tentang

literatur klasik Eropa.

Meskipun ini tentu akan membuatnya menjadi orang yang berpendidikan,

mempelajari literatur Eropa merupakan tidak belajar dalam konteks organisasi

bagi manajer departemen fabrikasi logam. Contoh pembelajaran dalam konteks

organisasi bagi manajer tersebut mencakup teknik belajar untuk meningkatkan

kecepatan dan tingkat umpan, proses kontrol statistik (SPC), tim pembangun

strategi, pemrograman komputer kontrol numerik, informasi tentang bahan

komposit baru, pemeliharaan produktif total, dan apapun yang akan membantu

meningkatkan kinerja departemen.

KEPEMIMPINAN UNTUK KUALITAS

Kepemimpinan untuk kualitas kepemimpinan dari perspektif kualitas total. Ini

adalah tentang penerapan prinsip-prinsip kepemimpinan yang diatur dalam bagian

sebelumnya yang sedemikian rupa untuk terus meningkatkan metode kerja dan

proses. Kepemimpinan untuk kualitas didasarkan pada filosofi bahwa metode

bekerja terus memperbaiki dan proses yang akan dilakukan, pada gilirannya,

meningkatkan kualitas, biaya, produktivitas, dan laba atas investasi.

8/3/2019 23 11 2011 Bab Sembilan

9/45

Ini adalah filosofi yang diartikulasikan dalam Chain Reaction Deming,

dikembangkan oleh pelopor yang berkualitas W. Edwards Deming. Filosofi

Deming adalah bahwa setiap peningkatan dalam metode kerja dan proses memulai

reaksi berantai yang menghasilkan berikut:

Peningkatan kualitas

Penurunan biaya

Peningkatan produktivitas

Penurunan harga.

Peningkatan pangsa pasar

Panjang Umur dalam bisnis

Lebih banyak pekerjaan

Peningkatan laba atas investasi

Prinsip Kepemimpinan untuk Mutu

Prinsip-prinsip kepemimpinan untuk paralel kualitas dari kualitas total. Dalam

bukunya The Team Handbook, Peter R. SCHOLTES merangkum prinsip-prinsip

seperti dijelaskan di bagian berikut :

Fokus Pelanggan

Kepemimpinan untuk kualitas memerlukan fokus kepada pelanggan. Ini berarti

tujuan utama organisasi adalah untuk memenuhi atau melebihi harapan pelanggan

dengan cara yang memberikan nilai pelanggan yang lama. Dalam pengaturan

kualitas total, ada 2 jenis pelanggan yaitu internal dan eksternal. Pelanggan

internal adalah karyawan lain dalam organisasi yang bekerja tergantung pada

pekerjaan yang mendahului mereka. Pelanggan eksternal adalah orang-orang yang

membeli dan / atau menggunakan produk organisasi.

8/3/2019 23 11 2011 Bab Sembilan

10/45

Obsesi dengan Kualitas

Obsesi dengan kualitas merupakan sikap yang harus ditanamkan dan terus

dipupuk oleh para pemimpin dalam sebuah organisasi. Ini berarti bahwa setiap

karyawan agresif mengejar kualitas dalam upaya untuk melebihi harapan

pelanggan, internal dan eksternal.

Menyadari Struktur Kerja

Kepemimpinan untuk kualitas memerlukan proses kerja yang dianalisa untuk

menentukan struktur yang tepat mereka untuk memberbaiki (organisasi, urutan

langkah-langkah, peralatan yang digunakan, gerak yang diperlukan, dll). Ketika

struktur optimal di tempat, proses kerja harus dianalisa, dievaluasi, dan belajar

terus-menerus dalam upaya untuk memperbaiki mereka.

Kebebasan melalui Control

Kontrol dalam pengaturan kualitas total mengacu pada kontrol metode kerja

manusia dan proses. Semua terlalu sering di zaman teknologi tinggi,

"mengibaskan ekor anjing" di mesin yang dijalankan orang, bukan mesin yang

menjalankan orang. Pemimpin harus memastikan bahwa manajer dan karyawan

mengambil kendali proses kerja dan metode dengan bekerja sama untukmembakukan mereka. Tujuannya adalah untuk mengurangi variasi dalam output

dengan menghilangkan variasi dalam bagaimana pekerjaan dilakukan.

Kesatuan Tujuan

Salah satu tanggung jawab yang paling penting dari seorang pemimpin adalah

untuk mengartikulasikan misi organisasi secara jelas dan akurat sehingga semua

karyawan mengerti. percaya di dalamnya. dan berkomitmen untuk itu. Ketika ada

kesatuan tujuan, semua karyawan menarik bersama menuju akhir yang sama.

Mencari Kesalahan dalam Sistem

Pelopor yang berkualitas W. Edwards Deming dan Joseph M. Juran percaya

bahwa 85% dari kegagalan organisasi adalah kegagalan manajemen sistem yang

8/3/2019 23 11 2011 Bab Sembilan

11/45

dikendalikan. Menurut pendapat mereka, karyawan yang melakukan pekerjaan

hanya dapat mengendalikan 15% dari apa yang menyebabkan kegagalan.

Kepemimpinan untuk kualitas memerlukan perubahan fokus dari menilai

kesalahan atas masalah ke sistem dalam upaya untuk menemukan dan

memperbaiki masalah sistemik.

Kerja Sama

Individualisme yang kasar telah lama menjadi elemen fundamental dari karakter

orang Amerika. Orang asing, kuat dan pendiam yang mengendarai ke kota dan

sendirian berakhir menjadi orang-orang jahat (karakter ditandai oleh Clint

Eastwood selama bertahun-tahun) selalu memiliki daya tarik populer di Amerika

Serikat. Kinerja individu telah didorong dan dihargai di tempat kerja Amerika

sejak Revolusi Industri. Tidak sampai persaingan antara perusahaan menjadi

global di alam untuk perlu menerapkan prinsip yang telah dikenal selama

bertahun-tahun-bahwa sebuah tim orang yang bekerja bersama menuju tujuan

bersama dapat mengalahkan sekelompok individu yang bekerja menuju tujuan

mereka sendiri. Kepemimpinan untuk kualitas memerlukan membangun tim dan

kerja sama tim. Topik-topik penting dibahas kemudian dalam bab ini.

Melanjutkan Pendidikan dan Pelatihan

Dalam era teknologi tinggi, mesin yang paling penting di tempat kerja adalah

pikiran manusia. Ini merupakan dasar pemikiran dari buku Thinking for a Living

oleh Ray Marshall, sekretaris tenaga kerja selama pemerintahan Carter, yang kini

menjabat sebagai profesor ekonomi di University of Texas dan Kepala Komisi

pada Keterampilan Tenaga Kerja Amerika. Belajar terus di semua tingkat adalah

elemen mendasar dari kualitas total. Bekerja keras tidak lagi menjamin

kesuksesan. Dalam era teknologi tinggi, perlu untuk bekerja keras dan bekerja

cerdas.

8/3/2019 23 11 2011 Bab Sembilan

12/45

Trilogi Juran

Dalam bukunya Juran on Leadership for Quality, jospeh M. Juran menetapkan

trilogi pada kepemimpinan untuk kualitas: perencanaan, pengendalian, dan

perbaikan terus-menerus. Trilogi Juran terdiri dari unsur-unsur berikut:

Kualitas perencanaan. Perencanaan mutu terdiri dari langkah-langkah berikut:

mengidentifikasi pelanggan, mengidentifikasi kebutuhan pelanggan,

mengembangkan produk berdasarkan kebutuhan pelanggan, mengembangkan

metode kerja dan proses yang dapat menghasilkan produk yang memenuhi atau

melebihi harapan pelanggan, dan mengubah hasil perencanaan dalam tindakan.

Kualitas kontrol. Kontrol kualitas terdiri dari langkah-langkah berikut:

mengevaluasi kinerja aktual, membandingkan kinerja aktual dengan tujuan

kinerja, dan mengambil langkah segera untuk menyelesaikan perbedaan antara

kinerja yang direncanakan dan kinerja aktual.

Kualitas perbaikan. Perbaikan berkesinambungan kualitas adalah elemen

mendasar dari kualitas total. Langkah-langkah yang terlibat adalah: membangun

infrastruktur untuk mencapai peningkatan kualitas yang berkelanjutan;

mengidentifikasi proses tertentu atau metode yang membutuhkan perbaikan;

membentuk tim bertanggung jawab untuk proyek-proyek perbaikan tertentu, dan

menyediakan tim perbaikan dengan sumber daya dan pelatihan yang dibutuhkan

untuk mendiagnosa masalah dan mengidentifikasi penyebab, memutuskan untuk

memperbaiki, dan menetapkan perbaikan yang sesuai setelah yang telah dibuat.

Perencanaan, pengendalian, dan perbaikan kualitas tidak terjadi secara otomatis

dalam setiap organisasi. Hal ini terjadi sebagai akibat dari kepemimpinan.

Pemimpin dalam pengaturan kualitas total harus memastikan bahwa prinsip-

prinsip ini diterapkan setiap hari di semua tingkat organisasi mereka.

KEMAMPUAN KEPEMIMPINAN : WARISAN atau BELAJAR?

Mungkin perdebatan tertua tentang kepemimpinan berkisar sekitar pertanyaan

"Apakah pemimpin itu dilahirkan atau diciptakan?" Keterampilan kepemimpinan

8/3/2019 23 11 2011 Bab Sembilan

13/45

dapat dipelajari, atau harus diwariskan? Perdebatan ini tidak pernah diselesaikan

dan mungkin tidak akan pernah. Ada pendukung di kedua sisi perdebatan, dan

polaritas ini tidak mungkin berubah karena, seperti yang sering terjadi dalam

kontroversi tersebut, kedua belah pihak sebagian benar.

Sudut pandang yang diatur dalam buku ini bahwa para pemimpin seperti atlet:

beberapa atlet dilahirkan dengan kemampuan alami, sedangkan yang lain

mengembangkan kemampuan mereka melalui tekad dan kerja keras. Kemampuan

bawaan, atau kekurangan itu, hanya mewakili titik awal. Sukses dari titik itu ke

depan tergantung pada kemauan individu dan tekad untuk mengembangkan dan

meningkatkan. Beberapa atlet dilahirkan dengan kemampuan alami luar biasa

yang tidak pernah mengembangkan potensi mereka. Atlet lainnya dengan

kemampuan alam yang terbatas, melalui kerja keras, tekad, dan perbaikan terus-

menerus, melakukan melebihi potensi mereka yang jelas.

Fenomena ini juga berlaku untuk kepemimpinan. Beberapa manajer memiliki

kemampuan kepemimpinan alami daripada yang lain. Namun, terlepas dari poin

individu awal mereka, manajer dapat menjadi pemimpin yang baik melalui

pendidikan, pelatihan, praktek, tekad, dan usaha.

KEPEMIMPINAN, MO

TIVASI,D

AN INSPIRASI

Salah karakteristik bersama oleh para pemimpin yang efektif adalah kemampuan

untuk menginspirasi dan memotivasi orang lain untuk membuat komitmen. Kunci

untuk memotivasi orang terletak pada kemampuan untuk berhubungan tujuan

pribadi mereka untuk tujuan organisasi. Kunci untuk menginspirasi orang terletak

pada kemampuan untuk berhubungan apa yang mereka yakini dengan tujuan

organisasi. Implisit dalam kedua kasus adalah kebutuhan pemimpin untuk

mengetahui dan memahami pekerja, termasuk tujuan individu mereka dan

keyakinan pribadi mereka.

8/3/2019 23 11 2011 Bab Sembilan

14/45

Memahami Kebutuhan Individu

Mungkin model yang terbaik untuk menjelaskan kebutuhan manusia individu

yang dikembangkan oleh psikolog Abraham H. Maslow. Hirarki Kebutuhan

Maslow (Gambar 9-2) kesatuan kebutuhan dasar manusia pada lima tingkat

berturut-turut. Tingkat terendah dalam hirarki kebutuhan hidup meliputi dasar.

Semua orang membutuhkan udara untuk bernapas, makanan untuk dimakan, air

minum, memakai pakaian, dan tempat berlindung di mana untuk hidup. Tingkat

kedua meliputi keselamatan / keamanan kebutuhan. Semua orang perlu merasa

aman dari bahaya dan aman di dunia mereka. Untuk tujuan ini, orang membuat

undang-undang, membayar pajak untuk mempekerjakan polisi dan personil

militer, membeli asuransi, cobalah untuk menyimpan dan menginvestasikan uang,

dan menginstal sistem keamanan di rumah.

Tingkat ketiga meliputi kebutuhan sosial. Manusia adalah makhluk sosial oleh

alam. Fakta ini memanifestasikan dirinya melalui keluarga, persahabatan,

organisasi sosial, kelompok-kelompok sipil, klub khusus, dan bahkan bekerja

berbasis kelompok seperti perusahaan softball dan tim basket. Tingkat keempat

dari hirarki mencakup kebutuhan harga diri. Harga diri adalah unsur kunci dalam

kebahagiaan pribadi individu. Semua orang perlu merasa harga diri, martabat, dan

rasa hormat. Orang-orang perlu merasa bahwa mereka penting. Fakta ini

memanifestasikan dirinya dalam berbagai cara. Hal ini dapat dilihat dalam

pakaian yang dipakai orang, orang mengemudi mobil, dan orang-orang

menunjukkan perilaku di depan umum.

Level tertinggi dari hierarki Maslow mencakup kebutuhan aktualisasi diri.

Pemenuhan diri yang lengkap adalah kebutuhan yang jarang terpuaskan pada

orang. Kebutuhan untuk aktualisasi diri memanifestasikan dirinya dalam berbagai

cara. Beberapa orang berusaha untuk mencapainya melalui pekerjaan mereka;melalui hobi, asosiasi manusia, atau kegiatan rekreasi.

Pemimpin perlu memahami bagaimana menerapkan model Maslow jika mereka

berharap untuk menggunakannya untuk memotivasi dan menginspirasi para

8/3/2019 23 11 2011 Bab Sembilan

15/45

pekerja. Prinsip-prinsip yang diperlukan untuk menerapkan model ini adalah

sebagai berikut:

1. Kebutuhan harus terpenuhi dari urutan bawah ke atas.

2. Orang-orang fokus perhatian pada kebutuhan terendah mereka yang tidak

terpenuhi. Sebagai contoh, karyawan yang kebutuhan dasar keamanan mereka

belum terpenuhi, tidak akan termotivasi oleh faktor-faktor yang berkaitan untuk

kebutuhan sosial mereka. .

3. Setelah kebutuhan telah terpenuhi, tidak lagi bekerja sebagai faktor motivasi.

Misalnya, orang yang telah memenuhi kebutuhan mereka untuk keamanan

finansial tidak akan termotivasi oleh kenaikan gaji.

Memahami Keyakinan individu

Setiap orang memiliki satu set dasar keyakinan yang, bersama-sama, bentuk

sistem nilai individu. Jika pemimpin tahu mereka dengan baik sesama karyawan

cukup untuk memahami keyakinan-keyakinan dasar, mereka dapat menggunakan

pengetahuan ini untuk menginspirasi mereka pada pekerjaan. Mengembangkan

tingkat pemahaman karyawan berasal dari mengamati, mendengarkan, bertanya,

dan mengambil waktu untuk membangun kepercayaan.

Pemimpin yang mengembangkan tingkat pemahaman pekerja dapat

menggunakannya untuk menginspirasi karyawan untuk tingkat yang lebih tinggi

kinerja. Hal ini dilakukan dengan menunjukkan karyawan bagaimana tujuan

organisasi berhubungan dengan keyakinan mereka. Misalnya, jika kebanggaan

pengerjaan merupakan bagian dari sistem nilai seorang karyawan, seorang

pemimpin dapat menginspirasi orang untuk membantu mencapai tujuan kualitas

organisasi dengan merujuk pada nilai tersebut.

Inspirasi, sebagai tingkat kepemimpinan, adalah pesawat yang lebih tinggi

daripada motivasi. Manajer yang menjadi pemimpin cukup bagus untuk

menginspirasi para pekerja mereka untuk mencapai hasil terbaik.

8/3/2019 23 11 2011 Bab Sembilan

16/45

GAYA KEPEMIMPINAN

Gaya kepemimpinan yang harus dilakukan dengan cara orang berinteraksi dengan

orang-orang mereka yang berusaha untuk memimpin. Gaya kepemimpinan

berjalan dengan banyak nama yang berbeda. Namun, gaya yang paling menjadi

kebiasaan dalam kategori ditunjukkan pada Gambar 9-3.

Kepemimpinan otokratis

Kepemimpinan otokratik juga disebut direktif atau kepemimpinan diktator. Orang

yang mengambil pendekatan ini membuat keputusan tanpa berkonsultasi dengan

karyawan yang akan harus melaksanakan atau yang akan terpengaruh oleh

mereka. Mereka memberitahu orang lain apa yang harus dilakukan dan

mengharapkan mereka untuk patuh. Kritik terhadap pendekatan ini mengatakan

bahwa meskipun dapat bekerja dalam jangka pendek atau dalam kasus terisolasi,

dalam jangka panjang tidak efektif. Kepemimpinan otokratik tidak tepat dalam

pengaturan kualitas total.

KepemimpinanDemokratis

Kepemimpinan demokratis juga disebut yg bertindak sbg penasihat atau

kepemimpinan konsensus. Orang yang mengambil pendekatan ini melibatkankaryawan yang harus melaksanakan keputusan. Pemimpin benar-benar membuat

keputusan akhir, tetapi hanya setelah menerima masukan dan rekomendasi dari

anggota tim. Kritik dari pendekatan ini mengatakan keputusan yang paling

populer adalah tidak selalu mendapat keputusan terbaik dan bahwa kepemimpinan

demokratis, berdasarkan sifatnya, dapat mengakibatkan pengambilan keputusan

yang populer sebagai lawan keputusan yang tepat. Gaya ini juga dapat

menyebabkan kompromi-kompromi yang akhirnya gagal untuk menghasilkan

hasil yang diinginkan.

Kepemimpinan partisipatif

Kepemimpinan partisipatif juga dikenal sebagai pemerintahan terbuka bebas.

Orang yang mengambil pendekatan ini mengerahkan sedikit kontrol atas proses

8/3/2019 23 11 2011 Bab Sembilan

17/45

pengambilan keputusan. Sebaliknya, mereka memberikan informasi tentang

masalah ini dan memungkinkan anggota tim untuk mengembangkan strategi dan

solusi. Tugas pemimpin adalah untuk bergerak menuju konsensus tim. Asumsi

yang mendasari gaya ini adalah bahwa pekerja akan lebih siap menerima

tanggung jawab untuk solusi, tujuan, dan strategi yang mereka diberdayakan

untuk membantu mengembangkan. Kritik dari pendekatan ini mengatakan

membangun konsensus memakan waktu dan bekerja hanya jika semua orang yang

terlibat berkomitmen dengan kepentingan terbaik organisasi.

Tujuan Berorientasi Kepemimpinan

Berorientasi pada tujuan kepemimpinan juga disebut kepemimpinan berbasis hasil

atau tujuan-berbasis. Orang yang mengambil pendekatan ini meminta anggota tim

untuk fokus hanya pada tujuan. Hanya strategi yang membuat kontribusi yang

pasti dan terukur untuk mencapai tujuan organisasi yang dibahas. Pengaruh

kepribadian dan faktor lain yang tidak terkait dengan tujuan-tujuan spesifik dari

organisasi yang diminimalkan. Kritik terhadap pendekatan ini mengatakan itu

dapat memecah ketika anggota tim fokus perhatian pada tujuan spesifik yang

mengabaikan kesempatan dan / atau masalah potensial yang berada di luar fokus

sempit mereka. Para pendukung kualitas total mengatakan bahwa hasil

kepemimpinan yang berorientasi terlalu sempit sering berpusat pada masalah yang

salah.

Kepemimpinan Situasional

Kepemimpinan situasional juga disebut cairan atau kepemimpinan kontingensi.

Orang yang mengambil pendekatan ini memilih gaya yang tampaknya sesuai

berdasarkan keadaan yang ada pada waktu tertentu. Dalam mengidentifikasi

keadaan ini, pemimpin mempertimbangkan faktor-faktor berikut:

Hubungan anggota manajer dan tim

Bagaimana tepatnya tindakan yang diambil harus sesuai dengan pedoman yang

spesifik

8/3/2019 23 11 2011 Bab Sembilan

18/45

Jumlah otoritas pemimpin sebenarnya berdasarkan dengan anggota tim

Tergantung pada apa yang dipelajari ketika faktor-faktor ini dipertimbangkan,

manajer memutuskan apakah akan mengambil otokratis, demokratis, partisipatif,

atau tujuan-berorientasi pendekatan. Di bawah keadaan yang berbeda, manajer

yang sama akan menerapkan gaya kepemimpinan yang berbeda. Para pendukung

kualitas total menolak kepemimpinan situasional sebagai upaya untuk

menerapkan pendekatan yang didasarkan pada kekhawatiran jangka pendek dan

bukan berfokus pada solusi jangka panjang masalah.

GAYA KEPEMIMPINAN DALAM PENGATURAN KUALITAS TOTAL

Gaya kepemimpinan yang tepat dalam pengaturan kualitas total bisa disebut

kepemimpinan partisipatif dibawa ke tingkat yang lebih tinggi. Sedangkan

kepemimpinan partisipatif dalam arti tradisional melibatkan masukan dari

karyawan, dalam pengaturan kualitas total melibatkan masukan dari karyawan,

diberdayakan, mendengarkan masukan itu, dan bertindak di atasnya. Perbedaan

utama antara kepemimpinan partisipatif tradisional dan kepemimpinan partisipatif

dari perspektif kualitas total. Bahwa, yang kedua, karyawan memberikan masukan

dan diberdayakan.

Mengumpulkan masukan dari karyawan bukanlah hal baru. Namun,

mengumpulkan masukan, membukukan , dan melacak hal itu. bertindak di

atasnya dengan cara yang tepat, bekerja dengan karyawan untuk meningkatkan

saran yang lemah bukan hanya menolak mereka, dan karyawan bermanfaat untuk

perbaikan yang dihasilkan dari masukan-semua mereka yang normal dalam

kualitas total melampaui pengaturan-pendekatan tradisional untuk partisipatif

kepemimpinan.

Studi Kasus 9-2 menggambarkan konsep kepemimpinan partisipatif diaplikasikan

dalam pengaturan kualitas total pada sebuah perusahaan elektronik yang berbasis

di AS. Studi kasus ini menggambarkan bagaimana kebebasan penting dan rasa

8/3/2019 23 11 2011 Bab Sembilan

19/45

hormat terhadap individu di dunia saat ini sangat kompetitif dalam hal bisnis dan

industri.

MEMBANGUN DAN MEMPERTAHANKAN

Manajer dapat menjadi pemimpin yang baik jika orang-orang berharap mereka

memimpin dengan rela dan tabah. Kepatuhan harus dibangun dan telah dibangun.

Bagian ini dikhususkan untuk diskusi tentang bagaimana manajer dapat

membangun dan mempertahankan kepatuhan di antara rakyat yang diharapkan

untuk memimpin.

Popularitas dan Pemimpin

Kepemimpinan dan popularitas bukan hal yang sama. Namun, banyak manajer

bingung popularitas dengan kepemimpinan dan, pada gilirannya, kepatuhan. Poin

penting untuk memahami pada orang terkemuka adalah perbedaan antara

popularitas dan hormat. Kepatuhan jangka panjang tumbuh dari rasa hormat,

bukan popularitas. Pemimpin yang baik mungkin populer, tetapi mereka harus

dihormati. Tidak semua pemimpin yang baik yang populer, tetapi mereka semua

dihormati.

Manajer kadang-kadang harus membuat keputusan tidak populer. Ini adalah fakta

kehidupan untuk kepemimpinan mereka, dan itulah sebabnya mengapa posisi

kepemimpinan kadang-kadang digambarkan sebagai posisi kesepian. Membuat

keputusan yang tidak populer tidak selalu menyebabkan seorang pemimpin

kehilangan kepatuhan. pemimpin dipandang sebagai dasar yang luas yang perlu

masukan dan diberikan pertimbangan serius, obyektif, dan tidak memihak untuk

masukan itu. Sejalan dengan hal itu, pemimpin yang membuat keputusan tepat

yang populer dalam jangka pendek dapat benar-benar kehilangan kepatuhan

dalam jangka panjang. Jika konsekuensi jangka panjang dari keputusan berubah

menjadi merugikan tim, anggota tim akan memegang pemimpin bertanggung

jawab, terutama jika keputusan itu dibuat tanpa terlebih dahulu mengumpulkan

dan mempertimbangkan masukan dari karyawan.

8/3/2019 23 11 2011 Bab Sembilan

20/45

Karakteristik Kepemimpinan Yang Membangun dan Mempertahankan

kepatuhan

Pemimpin membangun dan memelihara kepatuhan dengan mendapatkan rasa

hormat dari mereka yang dipimpinnya. Beberapa karakteristik pemimpin yang

membangun, dihormati, ditunjukkan pada Gambar 9-4. dijelaskan dalam paragraf

berikut:

Merasakan tujuan. Pemimpin yang sukses memiliki rasa yang kuat tentang

tujuan. Mereka tahu siapa mereka, di mana mereka cocok dalam organisasi secara

keseluruhan, dan bidang kontribusi tanggung jawab mereka membuat untuk

keberhasilan organisasi.

Disiplin diri. Pemimpin yang sukses mengembangkan disiplin dan

menggunakannya untuk mengatur. contoh : Melalui disiplin diri, pemimpin

menghindari memanjakan diri yang negatif, tidak pantas menampilkan emosi

seperti marah, dan tanggapan kontraproduktif terhadap tekanan sehari-hari

pekerjaan. Melalui disiplin diri, pemimpin menetapkan contoh penanganan

masalah dan tekanan dengan ekuilibrium dan sikap positif.

Kejujuran. Pemimpin yang sukses yang dipercaya oleh para pengikutnya. Hal

ini karena mereka terbuka, jujur, dan terus terang dengan anggota lain dari

organisasi dan dengan diri mereka sendiri. Mereka dapat diandalkan untuk

membuat keputusan sulit dalam situasi tidak menyenangkan dengan keteguhan

dan konsistensi.

Kredibilitas. Pemimpin yang sukses memiliki kredibilitas. Kredibilitas didirikan

dengan menjadi berpengetahuan, konsisten, adil, dan tidak memihak dalam semua

interaksi manusia; dengan menetapkan contoh positif, dan dengan mengikuti

standar yang sama kinerja dan perilaku yang diharapkan dari orang lain.

Akal sehat. Pemimpin yang sukses punya akal sehat. Mereka tahu apa yang

penting dalam suatu situasi tertentu dan apa yang tidak. Mereka tahu bahwa

menerapkan bijaksana adalah penting ketika berhadapan dengan orang. Mereka

tahu kapan harus fleksibel dan kapan harus tegas.

8/3/2019 23 11 2011 Bab Sembilan

21/45

Stamina. Pemimpin yang sukses harus memiliki stamina. Sering mereka harus

menjadi yang pertama datang dan yang terakhir pergi. Jam mereka cenderung

lebih panjang dan tekanan yang mereka hadapi lebih kuat daripada orang lain.

Energi, stamina, dan kesehatan yang baik adalah hal penting untuk mereka.

Komitmen. Pemimpin yang sukses berkomitmen untuk tujuan organisasi,

orang-orang mereka bekerja dengan, memiliki pengembangan pribadi dan

profesional yang berkelanjutan. Mereka bersedia untuk melakukan segala sesuatu

dalam batas-batas hukum, etika profesional, dan kebijakan perusahaan untuk

membantu tim mereka berhasil.

ketabahan. Pemimpin yang sukses yang sabar dan tegas. Orang tidak mengikuti

seseorang yang mereka anggap menjadi plin plan dan datar. Maupun juga tidak

mengikuti orang yang menyelesaikan pertanyaan mereka. Pemimpin yang sukses

harus memiliki keteguhan untuk tinggal bahkan ketika itu menjadi sulit.

Kesalahan yang Bisa Merusak kepatuhan

Bagian sebelumnya menjelaskan beberapa karakteristik positif yang akan

membantu manajer membangun dan memelihara menghormati dan, pada

gilirannya, kepatuhan dari mereka. Manajer juga harus menyadari beberapa

kesulitan umum yang dapat merusak kepatuhan dan penghormatan manajer dan

harus bekerja begitu keras untuk mendapatkan:

Mencoba untuk menjadi seorang teman. Hubungan positif dan hubungan baik

adalah penting, tetapi pemimpin bukan teman dari mereka yang dipimpinnya.

Sifat dari hubungan tidak mengizinkan hal itu.

Memiliki hubungan intim dengan seorang karyawan. Praktek ini adalah tidak

bijaksana dan tidak etis. Hubungan positif manajer-karyawan tidak bisa ada di

bawah keadaan. Beberapa orang dapat berhasil menjadi kekasih dan bos, dan

beberapa hal yang dapat merusak moral tim begitu cepat dan benar.

Mencoba untuk menjaga hal-hal yang sama ketika mengawasi rekan-rekan.

Hubungan atasan-karyawan, tidak peduli seberapa positif, berbeda dari hubungan

8/3/2019 23 11 2011 Bab Sembilan

22/45

peer-peer. Ini bisa menjadi fakta yang sulit untuk menerima dan penyesuaian sulit

untuk membuat. Tapi itu adalah penyesuaian yang harus dilakukan jika peer-

berubah-supervisor akan berhasil sebagai seorang pemimpin.

Paradigma Interaksi Manusia

Dalam bukunya The 7 Habit of Highly Effective People, Stephen R. Covey

menggambarkan paradigma interaksi manusia sebagai berikut:

Menang / menang adalah sebuah pendekatan untuk interaksi manusia yang

berusaha mencari manfaat bersama. Daripada mengejar cara-atau-jalan solusi,

menang / menang pendukung mencari solusi cara terbaik.

Menang / kalah adalah sebuah pendekatan untuk interaksi manusia yang

mengatakan. "Silakan dan memiliki hal-hal dengan cara Anda. Ssaya tidak pernah

mendapatkan apa yang saya inginkan." Pendekatan ini menghasilkan pemenang

yang pasti dan pecundang pasti.

Kalah / kalah adalah sebuah pendekatan untuk interaksi manusia di mana kedua

belah pihak begitu keras kepala, ego didorong, dan pendendam itu, pada akhirnya,

mereka berdua kehilangan terlepas dari apa keputusan dibuat.

Menang adalah sebuah pendekatan untuk interaksi manusia yang mengatakan,

"Aku tidak selalu ingin Anda kalah, tapi aku pasti ingin menang." Ini adalah hasil

dari sikap "Anda mengurus diri Anda sendiri dan saya akan mengurus diri saya

sendiri".

Dari empat paradigma yang baru saja disajikan, pendekatan menang / menang

adalah salah satu yang akan paling membantu para pemimpin membangun dan

mempertahankan. Berbeda dengan paradigma lain, menang / menang, nilai suatu

pendapat kedua belah pihak dan membutuhkan mereka untuk bekerja sama untuk

menemukan solusi.

Studi Kasus 9-3 menggambarkan sebuah perusahaan yang menerapkan

pendekatan menang / menang untuk membangun kepatuhan antara karyawannya.

SC Johnson menilai karyawan dan menunjukkan komitmennya untuk mereka

8/3/2019 23 11 2011 Bab Sembilan

23/45

dengan menghapus hambatan, baik secara fisik maupun psikologis, antara

manajer dan karyawan. Berikut ini adalah salah satu contoh bagaimana interaksi

positif antara manajemen dan karyawan:

Sebagai salah satu pembicaraan pada Roger Mulhollen, pensiunan wakil presiden

personil perusahaan, tentang SC Johnson, ia akan menceritakan bagaimana di hari

pertama dengan korporasi, ia pergi untuk makan di kantin. Pada perusahaan yang

mempekerjakannya sebelumnya. ada beberapa kafetaria masing-masing melayani

segmen yang berbeda dari populasi karyawan (pekerja, manajer, dll).

Pemandangan menakjubkan bagi Roger adalah bahwa setiap orang makan

bersama di SC Johnson. Pada hari pertama dia makan siang bersama dengan wakil

presiden dan teknisi R & D.

KEPEMIMPINAN VERSUS MANAJEMEN

Kepemimpinan dan manajemen, meskipun keduanya diperlukan di tempat kerja

modern, bukan hal yang sama. Untuk menjadi pemimpin yang baik dan manajer

yang baik, seseorang harus mengetahui perbedaan antara dua konsep. Menurut

John P. Kotter. kepemimpinan dan manajemen "adalah dua sistem yang berbeda

dan saling melengkapi aksi. daftar perbedaan-perbedaan Kotter berikut antara

manajemen dan kepemimpinan:

Manajemen adalah tentang mengatasi kompleksitas, kepemimpinan adalah

tentang mengatasi perubahan.

Manajemen adalah tentang perencanaan dan penganggaran untuk kompleksitas,

kepemimpinan adalah tentang pengaturan arah untuk perubahan melalui

penciptaan visi.

Manajemen mengembangkan kapasitas untuk melaksanakan rencana melalui

pengorganisasian dan staf: kepemimpinan sejalan dengan orang untuk bekerja ke

arah visi tersebut.

8/3/2019 23 11 2011 Bab Sembilan

24/45

Manajemen memastikan pemenuhan rencana melalui pengendalian dan

pemecahan masalah; kepemimpinan memotivasi dan menginspirasi orang untuk

ingin mencapai rencana tersebut.

Warren Bennis mengutip Marshall Field Sir William Slim, yang memimpin

penaklukan brilian Angkatan Darat Inggris di Burma selama Perang Dunia II.

pada gambaran perbedaan antara manajemen dan kepemimpinan:

Manajer yang diperlukan: pemimpin sangat penting .... Kepemimpinan

adalah Roh, gabungan kepribadian dan visi .... Manajemen adalah

pikiran, merupakan masalah perhitungan yang akurat, statistik, metode,

jadwal, dan rutinitas. "

Menulis di majalah pelatihan, Bennis membandingkan pemimpin dan manajer:

Manajer mengelola; pemimpin berinovasi.

M'anagers adalah salinan; pemimpin asli.

Manajer mempertahankan: pemimpin mengembangkan.

Manajer berfokus pada sistem dan struktur: para pemimpin berfokus pada

orang.

Manajer bergantung pada kontrol: pemimpin menginspirasi.

Manajer mengambil pandangan pendek: pemimpin mengambil pandangan lama.

Manajer menanyakan bagaimana dan kapan: pemimpin bertanya apa dan

mengapa.

Manajer menerima status quo: pemimpin tantangan itu.

Manajer melakukan hal yang benar; pemimpin melakukan hal yang benar.

8/3/2019 23 11 2011 Bab Sembilan

25/45

Bennis mengambil pandangan yang lebih kritis terhadap manajemen daripada

Kotter. dan poin pantas dia membuat pertimbangan. Pada kenyataannya, manajer

paling sukses dalam pengaturan kualitas total akan orang-orang yang tepat dapat

menggabungkan karakteristik dari kedua manajer dan pemimpin.

Kepercayaan Membangun dan Kepemimpinan

Kepercayaan adalah unsur penting untuk sukses di tempat kerja modern yang

sangat kompetitif. Ini berarti, dalam kata-kata D. Zielinski dan C. Busse.

"Karyawan yang dapat membuat keputusan sulit, akses informasi utama, dan

mengambil inisiatif tanpa takut tuduhan dari manajemen, dan manajer percaya

bahwa orang mereka dapat membuat keputusan yang tepat."

Membangun kepercayaan membutuhkan kepemimpinan pada bagian manajer.

Kepercayaan-membangun strategi meliputi:

Mengambil kesalahan tetapi berbagi pujian. Manajer yang menyalahkan

karyawan mereka, tidak membangun kepercayaan. Pemimpin harus bersedia

menerima tanggung jawab atas kinerja orang mereka. Sejalan dengan itu, ketika

hal ini disebabkan, pemimpin harus siap untuk menyebar di sekitar tempat. Tidakegois seperti pada bagian manajer membangun kepercayaan di antara karyawan.

Menyingsingkan lengan bajunya dan membantu. Manajer dapat menunjukkan

kepemimpinan dan membangun kepercayaan dengan menggulung lengan baju

mereka dan membantu ketika tengang waktu. Kesediaan untuk mendapatkan

tangan mereka kotor ketika keadaan memerlukan, itu membantu manajer

membangun kepercayaan di antara karyawan.

Menjadi konsisten. Orang percaya konsistensi. Ini memungkinkan mereka tahu

apa yang diharapkan. Bahkan ketika karyawan tidak setuju dengan manajer,

mereka menghargai perilaku yang konsisten.

Menjadi adil. Manajer tidak bisa bermain kesukaan dan harapan untuk

membangun kepercayaan. Karyawan ingin tahu bahwa mereka diperlakukan tidak

8/3/2019 23 11 2011 Bab Sembilan

26/45

hanya baik, tetapi juga sebagai semua karyawan lainnya. Perlakuan yang adil dan

merata dari semua karyawan akan membantu membangun kepercayaan.

KEPEMIMPINAN DAN ETIKA

Dalam bukunya Managing for the future: The I990 and beyond, Drucker

membahas peran etika dalam kepemimpinan. Menetapkan standar tinggi perilaku

etis merupakan tugas penting para pemimpin dalam pengaturan kualitas total.

Drucker merangkum pandangannya tentang kepemimpinan etis di tempat kerja

modern sebagai berikut:

Apa yang eksekutif lakukan. apa yang mereka percaya dan nilai, apa yang

mereka hargai dan siapa,yang diawasi, dilihat, dan ditafsirkan teliti seluruh

organisasi. Dan tidak ada yang melihat lebih cepat-dan dianggap lebih

penting-dari perbedaan antara apa yang eksekutif ajarkan dan apa yang

mereka harapkan untuk berlatih. Jepang mengakui bahwa sebenarnya

hanya ada dua tuntutan kepemimpinan. Salah satunya adalah untuk

menerima peringkat yang tidak memberikan hak istimewa, melainkan

memerlukan tanggung jawab. Yang lain adalah untuk mengakui bahwa

para pemimpin dalam sebuah organisasi perlu memaksakan pada diri

mereka sendiri bahwa kesesuaian antara perbuatan dan kata-kata, antara

perilaku dan keyakinan yang dianut dan nilai-nilai, yang kita sebut

integritas pribadi.

Drucker berbicara kepada tingkah laku yang etis pada bagian eksekutif

perusahaan yang berharap untuk memimpin perusahaan mereka secara efektif.

Konsep ini juga berlaku untuk manajer di semua tingkatan dan orang lain yang

berharap untuk memimpin orang lain dalam pengaturan kualitas total.

KEPEMIMPINAN DAN PERUBAHAN

Dalam pasar yang kompetitif dan cepat berubah, perusahaan industri yang selalu

terlibat dalam pengembangan strategi untuk menjaga, tinggal di depan, dan / atau

pengaturan arah baru. Apa yang dapat manajer lakukan untuk memainkan peran

positif dalam proses? David Shanks merekomendasikan strategi berikut:

8/3/2019 23 11 2011 Bab Sembilan

27/45

Memiliki visi yang jelas dan tujuan yang sesuai.

Menunjukkan rasa tanggung jawab.

Jadilah komunikator yang efektif.

Memiliki tingkat energi yang tinggi.

Memiliki kemauan untuk berubah.

Shanks mengembangkan strategi-strategi untuk membantu eksekutif perusahaan

memandu mereka melalui periode stres perusahaan dan perubahan, tetapi mereka

juga diaplikasikan untuk personil lainnya. Ciri-ciri pemimpin yang baik berlaku

untuk setiap manajer di tingkat apapun yang harus membantu menanganiorganisasinya dengan ketidakpastian yang disebabkan oleh perubahan.

Memfasilitasi Perubahan sebagai Fungsi Kepemimpinan

Kutipan berikut oleh konsultan manajemen Donna Deeprose membawa pesan

yang sangat relevan bagi manajer modern:

Di zaman teknologi yang cepat, restrukturisasi, reposisi, perampingan, dan

pengambilalihan perusahaan, perubahan mungkin hanya konstan. Apakah

ada sesuatu yang dapat Anda lakukan tentang hal itu? Tentu saja ada.

Anda dapat membuat perubahan terjadi, biarkan terjadi pada Anda. atau

Anda dapat berdiri sementara itu terjadi di sekitar Anda.

Deeprose membagi manajer menjadi tiga kategori, berdasarkan pada bagaimana

mereka menangani perubahan: pengemudi, pengendara, atau spoiler. Orang yang

mengemudi, memimpin organisasi mereka ke arah yang baru sebagai respon

terhadap perubahan. Manajer yang baru saja pergi bersama, bereaksi untuk

mengubah seperti yang terjadi daripada mendapatkan di depannya adalah

pengendara. Manajer yang aktif menolak perubahan adalah spoiler. Deeprose

memberikan contoh bagaimana pengemudi akan berperilaku dalam berbagai

situasi:

8/3/2019 23 11 2011 Bab Sembilan

28/45

Dalam melihat perubahan yang terjadi dalam sebuah organisasi, mental

pengemudi tetap siap untuk mengambil keuntungan dari perubahan.

Ketika menghadapi perubahan tentang yang membuat mereka was-was,

pengemudi melangkah mundur dan memotivasi mereka sendiri.

Ketika seorang manajer yang lebih tinggi memiliki gagasan yang telah dicoba

sebelumnya dan gagal, pengemudi membiarkan bos tahu apa masalah yang

dialami sebelumnya dan menawarkan saran untuk menghindari masalah saat ini.

Ketika sebuah perusahaan mengumumkan perubahan besar dalam arah,

pengemudi mencari tahu semua apa yang mereka dapat tentang rencana baru,

berkomunikasi apa yang mereka pelajari dengan karyawan mereka, dan meminta

masukan untuk menentukan bagaimana memberikan kontribusi terhadap

pencapaian tujuan-tujuan baru perusahaan.

Ketika izin untuk menerapkan perubahan yang akan mempengaruhi departemen

lain diterima, pengemudi pergi ke departemen-departemen lain dan menjelaskan

perubahan dalam hal mereka, meminta masukan mereka, dan melibatkan mereka

dalam proses implementasi.

Ketika permintaan untuk penurunan unit kerja mereka, pengemudi memintamasukan dari pengguna dan karyawan seperti apa perubahan dan produk baru atau

layanan yang mungkin diperlukan dan termasuk masukan dalam rencana untuk

memperbarui dan mengubah arah.

Ketika seorang karyawan menunjukkan ide yang baik untuk perubahan,

pengemudi mendukung perubahan dengan membenarkan untuk manajemen yang

lebih tinggi dan menggunakan pengaruh mereka untuk mendapatkan sumber daya

untuk itu ketika melawan oposisi untuk itu.

Saat unit mereka diberi tanggung jawab baru yang tidak familiar, pengemudi

mendelegasikan respon tanggung jawab baru kepada karyawan mereka dan

memastikan bahwa mereka mendapatkan dukungan dan pelatihan yang

dibutuhkan untuk berhasil.

8/3/2019 23 11 2011 Bab Sembilan

29/45

Contoh-contoh ini menunjukkan bahwa pengemudi adalah manajer yang

menunjukkan karakteristik kepemimpinan yang diperlukan untuk memainkan

peran yang positif dalam membantu memfasilitasi pekerja dan organisasi sukses

beradaptasi dengan perubahan secara terus menerus.

MANAJER PADA KARYAWAN DAN PERUBAHAN

Salah satu kesulitan organisasi dalam menghadapi suatu hal untuk mencoba

memfasilitasi perubahan adalah perbedaan persepsi karyawan dan manajer yang

menyangkut perubahan. Karyawan sering melihat perubahan sebagai sesuatu yang

dilakukan untuk mereka. Manajer sering menganggapnya sebagai sesuatu yang

dilakukan terlepas dari karyawan yang tidak akan bekerja sama. Kutipan berikut

merupakan perwakilan dari bagaimana karyawan merasakan perubahan :

"Saya berjuang dengan lingkungan bisnis baru kami, Saya melakukan

yang terbaik yang saya bisa,. Tapi saya takut. Lebih sensitif dan sabar

pada bagian Anda akan pergi jauh untuk membantu saya mengatasinya."

Manajer yang mendengarkan karyawan sebuah nilai pelajaran berharga. Ini bukan

berarti bahwa mereka tidak suka berubah begitu banyak. Sebaliknya, itu adalah

bahwa mereka tidak suka bagaimana hal itu dilakukan. Kunci untuk

memenangkan dukungan dari karyawan untuk perubahan adalah keterlibatan.

Membuat mereka bagian dari proses awal. Beri mereka suara dalam bagaimana

perubahan itu diterapkan. Pastikan bahwa perubahan adalah sesuatu yang

dilakukan dengan karyawan daripada mereka.

Dari perspektif karyawan, manajer sering dipandang sebagai orang jahat ketika

perubahan dibuat. Sudut pandang ini sama adil dan kontraproduktif sebagai salah

satu yang melihat karyawan sebagai penghambat perubahan. Kutipan ini adalah

khas dari bagaimana manajer sering merasa tentang perubahan:

"Mungkin Anda melihat saya sebagai penghasut atau 'pelaku' dari perubahan Jika

Anda melakukannya, untuk gelar, Anda benar.. Sponsor dan mendukung

perubahan adalah salah satu tanggung jawab saya-dan itu adalah kebutuhan

mutlak untuk menjaga organisasi kami berhasil dan melindungi pekerjaan kita.

8/3/2019 23 11 2011 Bab Sembilan

30/45

Namun selain sebagai sumber perubahan, saya juga korban dari hal itu. Dan

ketika hal itu datang ke "bergulir menuruni bukit." Saya akhirnya harus membuat

penyesuaian sebanyak orang lain. "

Untuk menanggapi secara efektif untuk berubah, organisasi harus terus

menerapkan paling tidak strategi berikut:

Mempromosikan "kita ini bersama-sama" sikap terhadap perubahan.

Pastikan semua karyawan memahami perubahan yang didorong oleh kekuatan

pasar, bukan manajemen.

Libatkan semua orang yang akan terpengaruh oleh perubahan dalam

perencanaan dan pelaksanaan respon untuk itu.

RESTRUKTURISASI DAN PERUBAHAN

Beberapa kata bisa menyerang sebanyak ketakutan ke dalam hati karyawan di

semua tingkat sebagai restrukturisasi. Istilah pada satu waktu adalah identik

dengan reorganisasi. Namun, karena begitu banyak cara organisasi menggunakan

kata, itu telah menjadi ungkapan untuk PHK, pemutusan, penutupan pabrik, dan

pemotongan tenaga kerja. Akibatnya, tanggapan karyawan khas untuk istilah ini

adalah ketidakpastian dan panik."

Karena kondisi pasar global yang selalu berubah, beberapa organisasi akan lolos

perlunya restrukturisasi, dan beberapa orang akan menyelesaikan karir tanpa

mengalami satu atau lebih restrukturisasi. Akuisisi, merger, buyout, dan kejadian

perampingan-umum di pasar saat ini-semua biasanya melibatkan restrukturisasi

perusahaan. Fakta ini adalah pasar didorong dan dapat dikendalikan oleh individumaupun organisasi. Namun, organisasi dan individu dapat mengontrol bagaimana

mereka menanggapi perubahan yang dibawa oleh restrukturisasi, dan inilah

respon yang akan menentukan efektivitas dari upaya restrukturisasi. Sisa dari

bagian ini adalah dikhususkan untuk menjelaskan strategi untuk secara efektif

menangani perubahan yang melekat dalam restrukturisasi.

8/3/2019 23 11 2011 Bab Sembilan

31/45

Jadilah Smart dan empatik

Restrukturisasi dapat traumatis bagi karyawan. Manajer harus ingat hal ini ketika

merencanakan dan menerapkan perubahan dengan restrukturisasi. Tantangan

untuk manajemen adalah untuk menjadi cerdas dan empati. Strategi berikut dapat

membantu mempertahankan loyalitas karyawan dan menenangkan ketakutan

karyawan selama restrukturisasi:

Luangkan waktu untuk menampilkan karyawan bahwa manajemen peduli dan

memperhatikan mereka pada tingkat pribadi.

Berkomunikasi dengan karyawan tentang mengapa perubahan diperlukan.

Fokus pada faktor pasar. Gunakan berbagai alat untuk memastikan komunikasi

yang efektif (misalnya, pertemuan tatap muka, newsletter, pesan direkam,

pemberitahuan diposting, dll).

Memberikan bantuan penempatan formal untuk semua karyawan yang akan

kehilangan pekerjaan mereka.

Jadilah adil, adil, dan jujur dengan karyawan. Pilih karyawan diberhentikan

menurut seperangkat kriteria yang pasti bukan sebagai hasil dari perburuan.

Ingatlah untuk memberikan dukungan kepada orang-orang yang akan menjadi

agen perubahan utama.

Memiliki Visi Jelas

Salah satu cara terbaik untuk meminimalkan sifat mengganggu perubahan adalah

memiliki visi yang jelas tentang organisasi akan terlihat seperti setelah perubahan

ini. Sebuah pertanyaan yang baik untuk bertanya adalah "Apa yang kita coba

untuk menjadi?" Manajer harus memiliki visi yang jelas dan mampumengartikulasikan visi tersebut. Ini akan memberikan organisasi sebuah

mercusuar di kejauhan untuk memandu melalui kabut emosional yang dapat

menyertai perubahan.

8/3/2019 23 11 2011 Bab Sembilan

32/45

Membentuk Insentif yang Mendorong Perubahan

Orang merespons insentif, terutama ketika insentif ini penting bagi mereka pada

tingkat pribadi. Manajer dapat mempromosikan perubahan yang menyertai

restrukturisasi dengan membangun insentif bagi kontributor untuk perubahan

tersebut. Insentif dapat menjadi moneter atau non moneter, tetapi mereka harus

memotivasi karyawan pada tingkat pribadi.

Sebuah cara yang efektif untuk mengidentifikasi insentif yang akan bekerja adalah

untuk membentuk satuan tugas ad hoc karyawan dan mendiskusikan masalah

insentif. Daftar sebagai insentif moneter dan nonmoneter banyak kelompok dapat

diidentifikasi. Kemudian memberikan anggota seminggu untuk mendiskusikan

daftar dengan sesama karyawan mereka. Setelah dasar yang luas dari masukan

majikan telah dikumpulkan, gugus tugas bertemu lagi dan peringkat insentif

dalam urutan preferensi. Tim kemudian menetapkan menu insentif manajemen

dapat digunakan untuk mempromosikan perubahan. Konsep menu memungkinkan

karyawan untuk memilih insentif dari antara daftar pilihan. Hal ini meningkatkan

kemungkinan bahwa insentif akan memotivasi pada tingkat pribadi.

Lanjutkan untuk melatih

Selama masa perubahan intens, kecenderungan organisasi adalah menahan

menempatkan pelatihan. Idenya adalah "kita akan kembali ke latihan lagi ketika

hal-hal tenang." Pada kenyataannya, menunda pelatihan selama restrukturisasi

adalah hal terakhir yang harus dilakukan organisasi.

Salah satu alasan utama karyawan akan menentang perubahan adalah bahwa hal

itu akan memerlukan keterampilan yang mereka tidak punya. Pelatihan harus

benar-benar meningkat selama masa perubahan intens untuk memastikan bahwa

karyawan memiliki keterampilan yang dibutuhkan selama dan setelah masa

transisi.

8/3/2019 23 11 2011 Bab Sembilan

33/45

BAGAIMANA MEMIMPIN PERUBAHAN

Kotter membuka bab pertama dari bukunya Leading Change dengan pernyataan

berikut:

Oleh ukuran yang obyektif, jumlah perubahan yang signifikan, sering

traumatis, organisasi telah berkembang pesat selama dua dekade terakhir.

Meskipun beberapa orang memprediksi bahwa sebagian besar merekayasa

ulang. Menyusun kembali strategi. penggabungan, perampingan, upaya

kualitas, dan proyek-proyek pembaharuan budaya akan segera

menghilang. Saya berpikir bahwa sangat tidak mungkin. Kekuatan

ekonomi makro memaksa bekerja di sini, dan kekuatan-kekuatan ini dapat

tumbuh lebih kuat selama beberapa dekade mendatang. Akibatnya,

semakin banyak organisasi akan didorong untuk mengurangi biaya,

meningkatkan kualitas produk dan jasa, mencari peluang baru untuk

pertumbuhan, dan meningkatkan produktivitas.

Sebuah aspek penting kepemimpinan dalam organisasi berorientasi global saat ini

melibatkan perubahan terkemuka. Untuk bertahan dan berkembang dalam

lingkungan yang kompetitif, organisasi harus mampu mengantisipasi dan

merespon perubahan secara lebih efektif. Namun, organisasi yang sukses tidak

hanya merespon perubahan-mereka kedepannya.

Perubahan adalah konstan dalam lingkungan bisnis global saat ini. Akibatnya,

organisasi harus menstruktur diri untuk perubahan. Dengan kata lain, organisasi

harus Melembagakan proses perubahan. Model dalam Gambar 9-5 adalah alat

yang efektif untuk melakukannya. Bagian berikut menjelaskan berbagai langkah

dalam model ini.

8/3/2019 23 11 2011 Bab Sembilan

34/45

Realitas Perubahan Berkelanjutan

Perubahan bukanlah sesuatu yang organisasi lakukan karena mereka ingin atau

karena mereka bosan dengan status quo. Sebaliknya, itu adalah sesuatu yang

mereka lakukan. Setiap organisasi yang harus bersaing dalam pasar terbuka

dipaksa oleh kondisi makro ekonomi untuk terus mengurangi biaya,

meningkatkan kualitas, meningkatkan atribut produk, meningkatkan

produktivitas, dan mengidentifikasi pasar baru. Tak satu pun dari hal-hal ini dapat

dilakukan tanpa mengubah cara hal-hal yang saat ini dilakukan. Karyawan pada

semua tingkatan dalam suatu organisasi perlu memahami hal ini.

Jika benar bahwa perubahan adalah satu-satunya konstan pada layar radar dari

organisasi modern, mengapa begitu banyak titik terlewatkan? Reaksi umum

adalah bahwa manusia tidak menyukai perubahan.Namun dalam kenyataannya

hal ini tidak terjadi. Karyawan yang keberatan untuk mengubah khususnya

keberatan dengan bagaimana hal itu ditangani, bukan fakta bahwa itu terjadi.

Kotter mengidentifikasi alasan berikut bahwa karyawan mungkin tidak

memahami realitas dan kebutuhan untuk perubahan:

Tidak adanya suatu krisis besar

Rendahnya standar kinerja secara keseluruhan

Tidak ada pandangan dari gambaran besar

langkah-langkah evaluasi internal yang berfokus pada tolok ukur yang salah

Kurangnya umpan balik eksternal

Sebuah "membunuh pembawa pesan" mentalitas antara manajer

Overfocus antara karyawan pada hari ke hari stres dari pekerjaan

Terlalu banyak "bicara bahagia" dari manajer eksekutif

Tim manajemen senior organisasi bertanggung jawab untuk menghilangkan

faktor-faktor kecuali, tentu saja, sebuah krisis besar yang disebabkan oleh

8/3/2019 23 11 2011 Bab Sembilan

35/45

kekuatan eksternal. Membuat krisis buatan adalah strategi yang dipertanyakan,

tetapi mengoreksi sisa faktor-faktor ini tidak hanya tepat tapi juga dianjurkan.

Standar kinerja harus didasarkan pada apa yang diperlukan untuk sukses di pasar

global. Setiap organisasi harus memiliki rencana strategis yang menempatkan

gambaran besar ke dalam tulisan, dan setiap karyawan harus tahu gambaran besar.

Langkah-langkah evaluasi internal harus mencerminkan standar kinerja secara

keseluruhan bahwa mereka harus memastikan kinerja kompetitif secara global.

Organisasi tidak dapat berhasil dalam lingkungan yang kompetitif tanpa sistematis

mengumpulkan, menganalisis, dan menggunakan umpan balik eksternal. Ini

adalah bagaimana sebuah organisasi tahu apa yang sedang terjadi. Umpan balik

eksternal adalah cara paling efektif untuk mengidentifikasi kebutuhan untuk

perubahan.

Setiap karyawan dalam suatu organisasi merupakan potensi untuk perubahan.

Karyawan menghadiri konferensi, membaca jurnal profesional, berpartisipasi

dalam seminar, browsing di Internet, dan berbicara kepada rekan-rekan. Jika

manajer menerima umpan balik dari karyawan, mereka dapat mengubah mereka

secara kolektif, menjadi mekanisme yang efektif untuk mengantisipasi perubahan.

Di sisi lain, manajer yang membunuh utusan dengan cepat akan memadamkan

sumber yang tak ternilai dari umpan balik yang terus-menerus.

Sebagai aturan, karyawan akan memfokuskan sebagian besar perhatian mereka

pada hari mereka untuk tugas hari, yang bagaimana seharusnya. Konsekuensinya,

manajemen harus melakukan upaya khusus untuk berkomunikasi dengan

karyawan tentang tren pasar dan isu-isu gambaran besar. Semua komunikasi

dengan karyawan tersebut harus akurat, teliti, dan jujur. Manajer harus

memastikan mereka tidak pergi ke luar dan membuat panik, tetapi untuk menutup-

nutupi masalah-masalah penting dengan berbicara senang adalah sama dengan

menipu karyawan.

8/3/2019 23 11 2011 Bab Sembilan

36/45

Membangun dan Memberi Hak Komite Pengarah

Transformasi besar yang sering dikaitkan dengan salah satu pemimpin

yang sangat terlihat. Mempertimbangkan kembali Chrysler dari

kebangkrutan . dan kita berpikir dari Lee lacocca. Sebutkan kenaikan Wal-

Mart dari penggorengan kecil untuk pemimpin industri, dan Sam Walton

datang ke pikiran. Baca tentang upaya IBM untuk memperbarui diri, dan

pusat-pusat cerita tentang Lou Gerstner. Setelah beberapa saat, satu

dengan mudah dapat menyimpulkan bahwa jenis kepemimpinan yang

sangat penting untuk mengubah hanya bisa datang dari yang lebih besar

tunggal dari orang hidup.

Meskipun seseorang terlihat dan visioner tentu dapat menjadi katalis dalam

perubahan organisasi, kenyataannya adalah bahwa satu orang tidak mengubah

organisasi.

Media ingin menciptakan citra ksatria pada kuda pengisian pihak tunggal yang

menyelamatkan perusahaan. Kisah ini membuat pers yang baik, tapi hal itu jarang

dibungkus dengan realitas. Organisasi yang melakukan pekerjaan terbaik dari

menangani perubahan dengan apa yang Kotter sebut "koalisi pemandu." Koalisi

pemandu adalah tim orang-orang yang berkomitmen untuk perubahan dalam

pertanyaan dan yang bisa membuat itu terjadi. Setiap anggota tim harus memiliki

karakteristik berikut:

Otoritas. Anggota harus memiliki otoritas yang diperlukan untuk membuat

keputusan dan mengikat sumber daya.

Keahlian. Anggota harus memiliki keahlian yang relevan dalam hal perubahan

subjek sehingga keputusan dapat dibuat.

Kredibilitas. Anggota harus dihormati oleh semua pemangku kepentingan

sehingga mereka akan didengarkan dan ditanggapi serius.

Kepemimpinan. Anggota harus memiliki kualitas kepemimpinan yang

diperlukan untuk mendorong usaha. Kualitas ini termasuk yang tercantum di sini

ditambah pengaruh, visi, ketekunan komitmen, dan persuasif.

8/3/2019 23 11 2011 Bab Sembilan

37/45

Membangun Mekanisme Antena

Memimpin perubahan adalah tentang keluar di depannya. Ini tentang mendorong

perubahan daripada membiarkannya gerakan Anda. Untuk melakukan ini,

organisasi harus memiliki mekanisme untuk merasakan tren yang akan

menghasilkan perubahan di masa depan. mekanisme "antena" ini dapat

mengambil banyak bentuk, dan lebih, semakin baik. Membaca jurnal profesional,

menghadiri konferensi, mempelajari pasar global, dan bahkan membaca koran

dapat membantu mengidentifikasi tren yang mungkin mempengaruhi organisasi.

Jadi bisa perwakilan pemasaran perhatian.

Sebagai contoh, sebuah perusahaan komputer yang pasar utamanya adalah

perguruan tinggi dan mempelajari universitas bahwa dua institusi besar telah

mengadopsi rencana untuk berhenti membeli komputer pribadi. Sebaliknya,

mereka berencana untuk mengharuskan semua siswa untuk membeli laptop

mereka sendiri. Potensi untuk perubahan besar dalam bisnis organisasi itu

diidentifikasi oleh seorang perwakilan pemasaran dalam panggilan rutin pada

universitas ini.

Informasi ini memungkinkan perusahaan komputer dengan cepat untuk

mengembangkan dan menerapkan rencana untuk ke depan dengan apa yang

mungkin menjadi tren nasional. Perusahaan sekarang pasar komputer laptop

langsung ke siswa melalui toko buku di kedua universitas dan pemasaran ide

untuk perguruan tinggi dan universitas nasional.

Setiap karyawan dalam sebuah organisasi harus memiliki antena nya disetel ke

dunia luar dan menjadi sesuatu yang menarik bagi perhatian komite pengarah.

Mengembangkan Visi

Apa yang akan kita lihat seperti setelah perubahan dalam pertanyaan tersebut telah

dibuat? Visi organisasi menjawab pertanyaan ini. Kotter memanggil gambaran

visi yang masuk akal dan menarik gambaran masa depan." Skenario berikut

menggambarkan bagaimana memiliki visi untuk perubahan dapat membantu

karyawan menerima perubahan lebih mudah.

8/3/2019 23 11 2011 Bab Sembilan

38/45

Dua kelompok tur melakukan perjalanan bersama. Setiap kelompok memiliki bus

tur sendiri dan pemimpin kelompok. Rute ke tujuan dan berhenti di sepanjang

jalan telah direncanakan dengan cermat untuk nilai wisata maksimum,

ketertarikan, dan kesenangan. Semua anggota dari kedua kelompok telah sepakat

untuk merencanakan perjalanan dan bersabar untuk setiap pemberhentian.

Sayangnya, beberapa mil sebelum jadwal pertama, para pemimpin kelompok tur

menerima informasi bahwa tumpahan bahan kimia di jalan raya utama akan

membutuhkan jalan memutar yang pada gilirannyamemerlukan perubahan jadwal.

pemimpin Kelompok tur untuk kelompok A hanya mengakui pesan dan

memberitahu sopir bus untuk mengambil rute alternatif. Untuk anggota grup A ia

hanya mengatakan bahwa suatu jalan memutar yang tak terduga telah memaksa

perubahan rencana. Dengan tidak ada informasi lebih dari ini untuk pergi, para

anggota kelompok A bingung dan cepat menjadi tidak bahagia.

Pemimpin wisata untuk kelompok B, bagaimanapun, sedikit berbeda. Dia

mengakui pesan dan kemudian meminta sopir untuk menepi. Dia kemudian

mengatakan kepada anggota kelompok B:

Saudara saudara , kami sudah mengubah rencana. Sebuah tumpahan bahan

kimia di jalan raya depan telah menutup sebagian besar rute objek wisata

saat ini berada. Untungnya, daerah ini penuh atraksi indah. Mengapa kita

tidak makan siang di sebuah restoran gaya pedesaan? Jaraknya sekitar 5

mil. Ketika Anda sedang menikmati makan siang, Saya akan menyerahkan

sebuah daftar atraksi baru yang saudara akan ingin lihat. Kami tidak akan

membiarkan jalan memutar kecil merusak kesenangan kita !

Karena mereka bisa melihat bagaimana hal-hal akan terlihat setelah perubahan,

para anggota kelompok B menerima dan merasa puas. Namun, anggota grup A,

karena mereka tidak menerima sepenuhnya informasi, menjadi semakin frustrasi

dan marah. Akibatnya, mereka pergi bersama dengan perubahan dengan rasa

malas, dan dalam beberapa kasus, begrudgingly. pemimpin wisata Grup A

menjaga kliennya dalam gelap. Pemimpin Grup B memberikan visi kepada dia.

8/3/2019 23 11 2011 Bab Sembilan

39/45

Keenam karakteristik dari suatu visi yang efektif adalah sebagai berikut:

Dapat dibayangkan. Ini menyampaikan gambaran bahwa orang lain dapat

melihat bagaimana hal akan terjadi setelah perubahan.

Diinginkan. Sebuah visi yang menunjuk ke suatu esok yang lebih baik bagi

seluruh pemangku kepentingan akan diterima dengan baik bahkan oleh mereka

yang menolak perubahan.

Layak. Untuk menjadi layak, visi harus realistis dan dapat dicapai.

Fleksibel. Sebuah visi yang efektif adalah dinyatakan dalam istilah yang cukup

umum untuk memungkinkan inisiatif dalam menanggapi kondisi yang selalu

berubah.

Menular. Sebuah visi yang baik bisa dijelaskan kepada orang luar yang tidak

memiliki pengetahuan tentang bisnis.

Komunikasikan Visi untuk Semua Stakeholder

Orang akan menerima visi hanya jika mereka tahu tentang hal itu. Visi harus

dikomunikasikan kepada semua pemangku kepentingan. Sebuah paket

komunikasi yang baik setidaknyamemiliki karakteristik sebagai berikut:

Kesederhanaan

Berulang

Kelipatan Format

Mekanisme umpan balik

Pesan yang sederhana, semakin baik. Terlepas dari format komunikasi yang

dipilih, menjaga pesan tetap sederhana. Jangan bertele-tele, memimpin dengan

rasionalisasi, atau mencoba jenis akal kebahasaan apa yang biasa dipanggil

memusingkan oleh politisi dan jurnalis.

8/3/2019 23 11 2011 Bab Sembilan

40/45

Pengulangan sangat penting ketika mengkomunikasikan pesan baru. Pesan seperti

lalat. Jika seekor lalat mendengungkan wajah masa lalu Anda hanya sekali dan

bergerak, Anda mungkin tidak akan mengambil pemberitahuan itu. Tetapi jika itu

terus datang kembali terus-menerus, berdengung, dan menolak untuk pergi,

sebelum lama Anda akan memperhatikan hal itu. Pengulangan kekuatan karyawan

untuk perhatian.

Hal ini juga penting untuk menggunakan berbagai format, seperti pertemuan

kelompok kecil, pertemuan kelompok besar, artikel koran, brosur, papan

pengumuman pemberitahuan, ,e-mail dan berbagai metode lain. Sebuah

kombinasi visual, membaca, dan mendengarkan kendaraan biasanya akan menjadi

yang paling efektif.

Terlepas dari format komunikasi yang digunakan, satu atau lebih mekanisme

umpan balik harus di tempat. Dalam pertemuan tatap muka, umpan balik dapat

spontanitas dan langsung. Ini selalu bentuk terbaik dari umpan balik. Namun,

telepon, faksimili. E-mail, dan umpan balik tertulis dapat juga berharga.

Menerapkan Perubahan

Mengimplementasikan perubahan adalah langkah yang biasanya terdiri dari

banyak sub langkah. Ini melibatkan segala sesuatu yang diperlukan untuk

mendapatkan perubahan yang dibuat, yang mungkin mencakup beberapa atau

semua sub langkah berikut:

Menghapus penghambat struktural untuk perubahan

Mengaktifkan karyawan melalui pelatihan

Menghadapi manajer dan supervisor yang terus untuk menolak perubahan

Perencanaan dan menghasilkan kemenangan jangka pendek untuk mendapatkan

bola bergulir

Menghilangkan rasa saling ketergantungan antara komponen-komponen

fungsional yang tidak perlu dari sebuah organisasi

8/3/2019 23 11 2011 Bab Sembilan

41/45

Memasukkan Proses Perubahan

Setelah organisasi telah melalui transformasional proses perubahan, baik

perubahan itu sendiri dan proses perubahan harus dimasukkan sebagai bagian dari

budaya organisasi. Dengan kata lain, dua hal yang perlu terjadi. Pertama,

perubahan besar yang baru saja terjadi harus berlabuh dalam budaya sehingga

menjadi cara yang normal melakukan bisnis. Kedua, proses yang dijelaskan dalam

bagian ini untuk memfasilitasi perubahan harus dilembagakan.

Anchoring perubahan baru dalam budaya organisasi sangat penting. Jika ini tidak

terjadi, organisasi akan segera kembali mengerjakan kebiasaan lama yg tercela

dan mulai menahan diri. Strategi berikut akan membantu sebuah anchoring

organisasi terhadap perubahan besar dalam budaya:

Menunjukkan hasil. Di tempat pertama, perubahan harus bisa untuk dapat

diterima. Manfaat diproyeksikan melakukan perubahan harus segera ditunjukkan

karena mereka menyadari dan. Tentu saja, semakin cepat, semakin baik.

Berkomunikasi terus-menerus. Jangan berasumsi bahwa stakeholder secara

otomatis akan melihat. memahami, dan menghargai hasil yang diperoleh dengan

membuat perubahan. Bicara tentang hasil dan manfaat yang berhubungan terus-

menerus.

Hapus perlawanan karyawan. Jika personil kunci masih memerangi perubahan

setelah dibuat dan menghasilkan hasil yang diinginkan, memberi mereka pilihan

"peroleh hal itu atau keluar". Pendekatan ini mungkin tampak kasar, tapi

karyawan di semua tingkatan dibayar untuk memindahkan organisasi ke depan,

bukan untuk menahannya.

Melembagakan proses perubahan merupakan elemen penting dan akhir dari

langkah ini. Perubahan bukanlah sesuatu yang terjadi sekali dan kemudian pergi

menjauh. Ini adalah konstan dalam kehidupan setiap orang, dalam setiap

organisasi. Akibatnya, fasilitasi mengubah model dijelaskan di sini (Gambar 9-5)

harus menjadi bagian dari operasi bisnis normal. Mekanisme Antena terus

mengantisipasi perubahan sepanjang waktu, selamanya. Mereka memberi umpan

8/3/2019 23 11 2011 Bab Sembilan

42/45

bahwa mereka melihat sebuah model, dan organisasi bekerja dengan cara melalui

setiap langkah yang dijelaskan di sini. Semakin baik suatu organisasi menjadi

melakukan hal ini, semakin sukses maka akan di bersaing di pasar global.

RINGKASAN

I. Kepemimpinan adalah kemampuan untuk menginspirasi orang. Untuk membuat

komitmen total, bersedia, dan sukarela untuk mencapai atau melebihi tujuan

organisasi. Pemimpin yang baik mengatasi resistensi terhadap perubahan, broker

kebutuhan kelompok-kelompok konstituen dalam dan di luar organisasi, dan

membangun sebuah kerangka etika. Pemimpin yang baik berkomitmen untuk

kedua pekerjaan yang harus dilakukan dan orang-orang yang harus

melakukannya. Mereka adalah komunikator yang baik, dan persuasif.

2. Kepemimpinan untuk kualitas didasarkan pada prinsip-prinsip berikut: fokus

pelanggan, obsesi dengan kualitas, pengakuan dari struktur pekerjaan, kebebasan

melalui kontrol, kesatuan tujuan, mencari kesalahan dalam sistem, kerja sama tim,

dan pendidikan berkelanjutan dan pelatihan.

3. Gaya kepemimpinan umum adalah sebagai berikut: demokratis, partisipatif,

berorientasi tujuan, dan situasional. Gaya kepemimpinan yang tepat dalam

pengaturan kualitas total adalah partisipatif dibawa ke tingkat yang lebih tinggi.

Karakteristik kepemimpinan yang membangun dan mempertahankan kepatuhan

adalah rasa tujuan, disiplin diri, kejujuran, kredibilitas, akal sehat, stamina,

ketabahan, dan komitmen.

4. Pemimpin dapat membangun kepercayaan dengan menerapkan strategi berikut:

mengambil kesalahan tetapi berbagi kepercayaan, menyingsingkan lengan

bajunya dan membantu, yang konsisten, dan adil.

5. Untuk memfasilitasi perubahan dengan cara yang positif, pemimpin harus

memiliki visi yang jelas dan tujuan yang sesuai, menunjukkan rasa tanggung

jawab, menjadi komunikator yang efektif, memiliki tingkat energi yang tinggi,

dan memiliki kemauan untuk berubah.

8/3/2019 23 11 2011 Bab Sembilan

43/45

6. Ketika restrukturisasi, organisasi harus menunjukkan bahwa mereka peduli,

biarkan ventilasi karyawan, berkomunikasi, memberikan layanan penempatan,

jujur dan adil, menyediakan agen perubahan, memiliki visi yang jelas,

menawarkan insentif, dan pelatihan.

7. Perubahan fasilitas berisi langkah-langkah berikut: menetapkan realitas

perubahan, anggaran dasar komite pengawas, mengembangkan perubahan visi,

membentuk mekanisme antena, berkomunikasi, menerapkan, dan menggabungkan

perubahan.

KUNCI KETENTUAN DAN KONSEP

Penjajaran

Penilaian / tindakan

Kepemimpinan otokratis

Merayakan

Pelatihan

Rasa umum

Menular

Kredibilitas

Fokus pada pelanggan

Kepemimpinan demokratis

Diinginkan

Etika dan kepemimpinan

Layak

Trilogi juran

Kepemimpinan

Panitia acara

Peregangan tugasPercaya / menghormati

Kepemimpinan untuk kualitas kalah /

kalah

Kebutuhan maslow hirarki

Misleaders

Pernyataan misi

Kebutuhan penilaian

Obsesi dengan kualitas

Kepemimpinan partisipatif

Keterampilan pemecahan masalah

Restrukturisasi

Disiplin diri

Merasakan tujuan

Berbagi kepemimpinan / kepatuhan

Kepemimpinan situasional

Daya tahan

Keteguhan

Menang / kalahMenang / menang

8/3/2019 23 11 2011 Bab Sembilan

44/45

TINJAUAN FAKTUAL PERTANYAAN

1. Definisikan ketentuan kepemimpinan .

2. Jelaskan konsep pemimpin yang baik.

3. Bagaimana seseorang bisa membedakan antara pemimpin dan misleaders?

4. Jelaskan dan prasangka terhadap tiga mitos umum tentang kepemimpinan.

5. Daftar dan jelaskan secara singkat prinsip-prinsip kepemimpinan.

6. Apa Trilogi Juran?

7. Jelaskan Hirarki Kebutuhan Maslow dan bagaimana hal itu dapat digunakan

dalam pengaturan kualitas total.

8. Gaya kepemimpinan apa yang paling tepat dalam pengaturan kualitas total?

Mengapa?

9. Jelaskan karakteristik kepemimpinan yang membangun dan memelihara

kepatuhan.

10. Jelaskan perangkap yang dapat merusak kepatuhan.

11. Bandingkan perbedaan kepemimpinan dan manajemen.

12. Daftar strategi pemimpin dapat digunakan untuk memainkan peran positifdalam memfasilitasi perubahan.

13. Jelaskan respond efektif apa yang dilakukan organisasi untuk mengubah.

14. Apa yang dapat dilakukan organisasi untuk mempromosikan respon positif

terhadap restrukturisasi?

15. Jelaskan setiap langkah dalam perubahan fasilitasi.

KEGIATAN BERPIKIR KRITIS

Bagaimana Anda Mengubah Organisasi?

Mark Bolten, CEO Trans-Tech Corporation, frustrasi. Trans-Tech adalah

pemimpin pasar dalam pembuatan komponen avionik untuk pesawat komersial

8/3/2019 23 11 2011 Bab Sembilan

45/45

dan selama bertahun-tahun. Tapi melihat ke masa depan. Mark melihat masalah.

Tidak sekarang. tetapi dalam 5 tahun situasi Trans-Tech bisa berubah drastis

menjadi buruk. Markus melihat ini dan ingin mendapatkan perusahaannya mulai

cara yang benar membuat perubahan besar tapi perlu.

Tantangan yang dia hadapi adalah berdasarkan inersia organisasi. Bahkan salah

satu anggota tim manajemennya memandang perlu untuk berubah. Sikap kolektif

manajer senior Trans-Tech tampaknya "Kami pemimpin pasar -mengapa

membatukan perahu?"

Apa yang membuat frustasi bagi Markus adalah fakta bahwa manajer senior yang

solid, berbakat dan profesional. Bersama dengan dia, mereka membangun Trans-

Tech menjadi perusahaan terkemuka. Dia tidak bisa begitu saja mengganti mereka

dengan manajer dimasa depan. Mereka perlu menjadi bagian dari solusi.

Tempatkan diri Anda di tempat Markus. Apa yang bisa ia lakukan untuk

menerobos inersia dan membuat Trans-Tech memulai perubahan yang

diperlukan? Bagaimana Anda menangani dilema ini?