unit 8

UNIT 8

Pendekatan Perlaksanaan Perubahan

Pendekatan Perlaksanaan

Perubahan

Prof. Madya Dr. Jegak Uli

Objektif: Selepas membaca unit ini pelajar akan dapat:

1. Mengenal pasti keadaan proses perubahan.2. Memahami pendekatan perlaksanan

perubahan.3. Memahami kepentingan struktur sokong

dalam perlaksanaan perubahan.4. Memahami keperluan komunikasi berkesan

dalam proses perlaksanaan perubahan.5. Memahami bagaimana mendapat sokongan

dalaman dan luaran.6. Memahami kepentingan mengekal

pergerakan atau peralihan perubahan.

Pengenalan

Menurut Harigopal (2001), proses perubahan sebuah organisasi akan melalui tiga keadaan berikut (sila lihat Gambarajah 1 dan 2):

1. Keadaan lama – keadaan sebelum satu perubahan dilaksanakan

2. Keadaan peralihan (transitory state) – proses pegerakan dari keadaan lama (keadaan kini) ke keadaan diinggini/masa depan (keadaan baru).

3. Keadaan baru – keadaan di mana perubahan-perubahan telah berlaku atau dilaksanakan dengan sepenuhnya.

Gambarajah 1: Proses Perubahan Menurut Pendekatan Sistem

Pengetahuan, Maklumat, Kemahiran,Pengalaman, BudayaPengurusan sumber manusiaTeknologi: Jentera, PeralatanKemudahan, Sumber: Bahan, Bekalan,TenagaStruktur: Penyusunan kakitangan

INPUT

HasilHasil sampinganPerkhidmatan

KEADAAN KINI

OUTPUT

KEADAAN DIINGINI

PROSES PROSES

Pengetahuan, Maklumat, Kemahiran,Pengalaman, BudayaPengurusan sumber manusiaTeknologi: Jentera, PeralatanKemudahan, Sumber: Bahan, Bekalan,TenagaStruktur: Penyusunan kakitangan

INPUT

Pegerakan/Peralihan

HasilHasil sampinganPerkhidmatan

OUTPUT

Visi

Strategi(Perubahan dicadangankan)

Analisis kesan (Impact) mengenai

Pegerakan/Peralihan

Pegerakan/Peralihan

Gambarajah 2: Proses Perubahan Menurut Pendekatan

Komponen Utama Organisasi (Sumber: Harigopal, 2001) Visi

Strategi(Perubahan dicadangankan)

Analisis kesan (Impact) mengenai

Keadaan Kini

Struktur

Teknologi

Proses

PSM

Budaya

Keadaan Diingini

Struktur

Teknologi

Proses

PSM

Budaya

Pegerakan/Peralihan

Dimudahkan oleh

1) Membina struktur sokongan (Sokongan dalaman - individu, pasukan, dan sistem dan sokongan Luaran)2) Pasukan Pengurusan Peralihan3) Megesan, Menilai dan Pebetulan4) Mengekalkan Kecepatan Pegerakan

Pengenalan

Proses peralihan ini perlu dikendali dan dilaksanakan dengan secukup berhati-hati.

Bahagian ini akan membincangkan berapa pendekatan perlaksanaan perubahan.

Pengenalan

Di antara pendekatan yang akan dibincangan termasuk berikut:

1. mewujudkan struktur sokongan, 2. mendapatkan sokongan pengurusan, 3. mengadakan komunikasi berkesan, dan 4. mendapatkan pelbagai sokongan yang lain seperti

sokongan luaran, sokongan dalaman (termasuk sokongan kakitangan

dan sokongan kumpulan-kumpulan kuasa/power

groups), dan 5. pendekatan untuk mengekalkan peralihan.

Wujudkan Struktur Sokongan (Support Structure)

Untuk mengendalikan peralihan secukupnya, sebuah organisasi perlu wujudkan satu “struktur sokongan”.

Struktur sokongan ini mengandungi: pasukan atau jawatan kuasa pengurusan

peralihan (transition management team atau committee),

sumber-sumber yang diperlukan, jangka masa dan seorang pengurus peralihan untuk mengesan

(monitor) proses perubahan.

Tanggungjawap J/K pengurusan peralihan

Pasukan atau jawatan kuasa pengurusan peralihan ini bertanggungjawap terhadap proses pengurusan perubahan tersebut secara keseluruhannya.

Di antara peranan yang dimainkan oleh pasukan atau jawatan kuasa ini termasuk:

1. merancang, 2. “menjual” perubahan

(memkomunikasikan), 3. memudahkan proses perubahan, 4. menyelaras, 5. menjalankan kaunseling, 6. mengesan dan menilai perubahan dan 7. menggerak tindakan dan kakitangan.

Dapatkan Sokongan Pengurusan

Sokongan pengurusan boleh jadi dalam bentuk komitmen.

Komitmen pihak pengurusan atasan sangat penting terhadap pengurusan perubahan yang berkesan.

Komitmen ini boleh diukur atau dilihat dari

segi

1. kepercayaan kepada perubahan yang ditunjukan oleh pihak pengurusan atasan,

2. tindakan yang diambil, 3. pengagihan sumber (termasuk

kewangan, kakitangan), 4. bahan, 5. peralatan dan alat, dan 6. juga sokongan moral.

Adakan Komunikasi berkesan

Perlakasanaan perubahan perlukan komunikasi yang berkesan dan untuk mengadakan komunikasi yang berkesan, pihak pengurusan atasan perlu melakukan perkara berikut:


Pihak pengurusan atasan bukan sahaja mencipta wawasan, tujuan dan strategi perubahan yang ingin dilakukan, tetapi mereka perlu menyampai atau memberitahukan wawasan dan tujuan perubahan tersebut dengan jelas dan ianya perlu dilakukan berulang-ulang kali.


Wawasan atau strategi perubahan boleh menjadi pendorong yang kuat jika semua kakitangan tahu atau dapat lihat (see) dan rasa (feel) dengan jelas dan nyata.

Didapati bahawa, kakitangan akan menjadi lebih komited untuk bertindak jika hala tuju dan wawasan ditahui dengan jelas.


Keperluan perubahan organisasi perlu “dijual” (must sell the need for change) dengan jelas dan tepat di semua peringkat organisasi dan proses “menjual” (selling) perubahan ini harus dilakukan secara berterusan (continously).


Buat pengumuman awan (public announcement) atau bentangkan hala tuju dan wawasan perubahan termasuk bagaimana perubahan tersebut akan memberi faedah kepada organisasi dan juga semua kakitangannya.


Timbulkan komitmen kepada hala tuju dan wawasan perubahan di kalangan kakitangan di semua peringkat pengurusan melalui proses penglibatan, dialog, pengagihan tugas dan tanggungjawab.


Sentiasa berkomunikasi, mendengar, memerhati (observe) dan dapatkan maklum balas dari alam sekitar atau persekitaran termasuk kakitangan dari semasa ke semasa – mungkin setiap minggu atau setiap bulan.

Dapatkan Sokongan Luaran (Getting Outside Support)

Oleh kerana perubahan organisasi ada implikasi terhadap dan dipengaruhi oleh politik, persekitaran ekonomik dan undang-undang (legal) dari luar, maka wajar untuk mendapatkan sokongan dan silaturrahim atau muhibah (goodwill) kumpulan atau personaliti politik yang berpengaruh.

Dapatkan Sokongan Dalaman: Sokongan Kakitangan

Proses perubahan bukan sahaja melibatkan penstrukturan kerja atau tugas dan sistem-sistem dalam organisasi malah ia juga melibatkan komponen manusia atau kakitangan – lebih kepada membentuk gelagat kakitangan yang positif.

Dan perubahan boleh mengakibatkan kakitangan berperasaan bimbang (anxiety), ketidak-selamatan (insecurity), ketidak-pastian (uncertainty), dan kekeliruan (confusion).

Oleh itu, sokongan kakitangan sangat diperlukan jika perubahan tersebut hendak dilaksanakan dengan jayanya.

Semasa kelangsungan proses perubahan seorang pengawai atau kakitangan perlu melalui tiga fasa

berikut:

1. Menceraikan diri peranan sekarang atau kini.(delinking from present role – a breaking away from existing mind-set and modifying of current behavior – cognitive & affective)

2. Memasuki zon peralihan dan, (An employee is caught between being unwilling to leave the earlier role and being unable to catch up with the new one)

3. Menerima dan melakukan peranan baru dgn jelas.

Bagaimana mendapatkan sokong kakitangan?

Wujudkan perasaan yang positif (positive emotions) mengenai perubahan yang ingin dilaksanakan.

Perasaan dan impian (hope) untuk berubah kepada tahap yang lebih baik atau cemerlang – akan menimbulkan perasaan yang positif (positive excitement) yang akan menghasilkan komitmen dan kreativiti.


Terangkan persepsi peranan baru dengan jelas dan tepat.

Kejelasan persepsi peranan adalah unsur penting dalam mempengaruhi dayausaha kakitangan.

Kakitangan harus sedar dan tahu dengan jelas peranan baru mereka atau peranan yang telah berubah, apa yang dibuat, bagaimana membuatnya dan sebab membuatnya.


Wujudkan objektif utama (superordinate goal)- pastikan objektif utama adalah bernilai bagi setiap kakitangan dalam organisasi.


Faham personaliti individu – respon seseorang kakitangan terhadap perubahan dipengaruhi personalitinya.

Perlaksanaan perubahan lebih senang dilakukan jika seorang kakitangan bersifat bertolak ansur, terbuka (open-minded) dan dapat bergaul dengan baik.


Tingkatkan kepadanan perubahan individu (enhance individual change compatibility).

Sokongan Kakitangan bergantung kepada sikapnya terhadap perkara berikut:

Kerja dan tempat kerja – Adakah kakitangan menganggap kerjanya bermakna dan tempat kerja menjadi tempat utama utk mendapatkan kepuasan peribadi?

Perjanjian perhubungan dengan organisasi (contractual relationship) - Adakah kakitangan menganggap pekerjaan mereka satu perjanjian perhubungan dengan organisasi ?

Keahlian kumpulan – Setakat mana kakitangan menganggap menjadi ahli kumpulan bernilai/berfaedah kpd mereka?

Persamaan nilai (value congruence) – setakat mana terdapat persamaan nilai individu-organinasi?

Kapasiti kompeten emosi – perlu dilatih utk mengatasi emosi negatif yg mungkin berlaku di tempat kerja semasa peralihan.

Persepsi agen perubahan oleh kakitangan – dari segi kebolehan, kepakaran, autoritinya – boleh menghasilkan perasaan positif mengenai perubahan di kalangan kakitangan.

Dapatkan Sokongan Dalaman: Sokongan Kumpulan Kuasa (Power Groups)

Terdapat kumpulan-kumpulan politik dan kuasa dalam sebuah organisasi

Mereka boleh mempengaruhi perubahan secara positif atau negatif - bergantung kepada sama ada perubuhan tersebut menyukong atau menghakis dasar kuasa atau politik mereka.

Konflik politik dalaman organisasi oleh mendatangkan kesan negatif.

Dapatkan Sokongan Dalaman: Sokongan Kumpulan Kuasa (Power Groups)

Akibat perubahan yang dilaksanakan, ada kemungkinan besar kepentingan setengah kumpulan atau bidang fungsi mereka akan bertambah.

Mana kala yang lain, akan diturunkan kepada kedudukan yang sekundar.

Macam mana hendak mendapatkan sokongan kumpulan-kumpulam politik dan

kuasa ini?

Kenal pasti kumpulan-kumpulam politik dan kuasa yang terdapat dalam organisasi.

Kenal pasti atau aturkan struktur kuasa yang sedang beroperasi dalam sebuah organisasi dari segi sistem kecil atau kumpulan mana yang mempunyai pengaruh yang tinggi secara langsung atau tidak langsung, bagaimana keputusan dibuat?

Apakah budaya kecil (subcultures) di dalam budaya organisasi keseluruhan? – kumpulan-kumpulan ini memp, nilai, kepercayaan, fikiran dan pendirian yang tersendiri.

Macam mana hendak mendapatkan sokongan kumpulan-kumpulam politik dan kuasa ini?

Perbezaan budaya kecil ini menghasilkan perbezaan kepercayaan, sikap dan hala tuju ahli-ahli organisasi. Kenalpasti perbezaan-perbezaan tersebut.

Juga teliti, aktiviti utama dan bidang fungsi yang lebih penting daripada yang lain.

Nilai tahap kesediaan (readiness) kumpulan dan unit untuk berubah.

Dapatkan sokongan kumpulan-kumpulan formal dan tidak formal dengan menggalak kumpulan-kumpulan tersebut untuk bekerjasama (collaborate dan cooperate) dalam peringkat perancangan dan perlaksanaan perubahan.

Macam mana hendak mendapatkan sokongan kumpulan-kumpulam politik dan kuasa ini?

Libatkan pemimpin kumpulan/politik atau kakitangan yang cemerlang atau berkompetensi tinggi untuk melaksanakan proses perubahan.

Bentuk persekutuan (alliances) dan gabungan atau campuran (coalitions) atau libatkan kumpulan-kumpulan yang berpengaruh.

Wujudkan jaringan sosial. Contoh, gunakan pengaruh peribadi dengan pengaruh kumpulan berkuasa luaran (seperti pemimpin masyarakat, politik, dll) untuk mendapatkan sokongan kumpulan tertentu dalam organisasi.

Macam mana hendak mendapatkan sokongan kumpulan-kumpulam politik dan

kuasa ini?

Agih (allocate) dan agih semulakan (reallocate) kuasa dan sumber-sumber di kalangan kumpulan-kumpulan yang bersaing.

Caranya: Tukar atau ubah struktur kuasa dan membuat keputusan melalui penstrukturan organisasi atau tukar peraturan dan prosidur semasa.

Cara perundingan (negotiating) dan persetujuan (bargaining).

Kekalkan Pegerakan/Peralihan Perubahan (Sustaining the Momentum of Change)

Meneruskan pegerakan atau peralihan usaha perubahan untuk memastikan usaha tersebut selesai memerlukan pengekalan

tenaga/dayausaha, dan minat kakitangan organisasi yg

tinggi.

Di antara pendekatan yang boleh membantu dalam usaha tersebut di atas adalah seperti:

Sediakan keperluan kewangan, bahan dan sumber manusia untuk melaksanakan perubahan – mesti mencukupi.

Beri sokongan, terutama moral dan psikologi kepada kakitangan yang terlibat melalui satu rangkaian perhubungan sosial dengan penyelian dan agent perubahan yang lain.

Bangunkan kompetensi kakitangan melalui program pendidikan dan latihan untuk meningkatkan pengetahuan baru, kemahiran dan gelagat yang diperlukan oleh proses perubahan tersebut.


Kukuh atau kuatkan gelagat atau kelakuan positif yang diperlukan untuk melaksanakan perubahan melalui program penghargaan dan ganjaran yang sesuai.

Beri keselamatan emosional (melalui kaunseling) untuk membantu individu mengatasi perasaan bimbang dan takut akibat perubahan.


Wujudkan kepercayaan bahawa perubahan itu boleh dicapai dan ianya sangat diperlukan dan juga memastikan komitmen terhadap perubahan tersebut sentiasa pada tahap yang tinggi dikalangan kakitangan.

Dua cara untuk melakukan ini termasuk: (a). Dengan menunjukkan kejayaan dalam bentuk

kecil-kecilan (incremental stages), dan (b). Dengan menunjukkan kejayaan secara besar-

besaran.

Nilai Pencapaian dan Kemajuan Perubahan

Nilai pencapaian atau kemajuan perubahan dan atasi halangan atau rintangan perlaksanaan perubahan dan membawanya ke perhatian pihak pengurusan atasan dan pasukan atau jawatan kuasa pengurusan peralihan.

Tajuk ini akan dibincangkan secara mendalam dalam unit yang akan datang.


Rumuskan piawai (standard), adakan ukuran-ukuran (measures) dan mekanism maklum balas untuk menentukan wawasan dan objektif perubahan dicapai dan sejauh mana telah tercapai.

Adakan maklum balas berkaitan dengan perubahan secara berterusan dan tepat pada masanya.

Tidak sedar atau tidak tahu dan ketidak-pastian mengenai proses perubahan akan mengakibatkan perasaan bimbang, konflik, dan tersebarnya khabar angin yg tidak menentu.

SEKIAN

TERIMA KASIH

unit 8

Documents