modul latihan 1 penyelesaian masalah & membuat …srikemuningindah.orgfree.com/pmmk nota.pdf ·...

Untuk Tujuan Latihan Sahaja

Modul Latihan 1

PENYELESAIAN MASALAH &

MEMBUAT KEPUTUSAN

Strategi Membangunkan

Profesionalisme


Disusun oleh

Abdul Razak bin Alias

Institut Aminuddin Baki, Bandar Enstek [email protected]

Intervensi

Pembangunan Profesionalisme


[email protected]


[email protected]

PENYELESAIAN MASALAH DAN MEMBUAT KEPUTUSAN

Alat

MODEL PENYELESAIAN MASALAH STRATEGIK 01

MODEL PEMBUATAN KEPUTUSAN STRATEGIK 02

PERCAMBAHAN FIKIRAN (BRAINSTORMING) 03

TEKNIK KUMPULAN NOMINAL 04

DIAGRAM SEBAB_AKIBAT 05

MATRIKS KEPUTUSAN 06

DIAGRAM KESAMAAN DAN SALING BERHUBUNGAN 07

ANALISIS FORCE FIELD 08

MATRIKS ‗ADALAH / BUKANLAH‘ 09

PEMETAAN MINDA 10

DIAGRAM POKOK 11

PERBANDINGAN BERPASANG 12

1


[email protected]

Model Penyelesaian Masalah

LANGKAH PENYELESAIAN MASALAH ALAT DAN TEKNIK

1. Memilih masalah dan menentukan pernyataan masalah.

Percambahan Fikiran

Pemetaan Minda

Matriks ‗Adalah / Bukanlah‘

Diagram Kesamaan dan Saling Berhubungan

Teknik Kumpulan Nominal

Perbandingan Berpasang

2. Menentukan hasil yang diingini – matlamat dan objektif (ukuran kejayaan)

Percambahan Fikiran

Pemetaan Minda


3. Menyenaraikan punca masalah yang berpotensi.

Percambahan Fikiran

Diagram Sebab_Akibat

Pemetaan Minda




4. Mengenalpasti halangan dan rintangan yang berpotensi.

Percambahan Fikiran

Analisis Force Field

5. Mengenalpasti tindakan untuk menangani punca masalah dan menyelesaikan masalah.

Percambahan Fikiran

Pemetaan Minda

Diagram Pokok


Matriks Keputusan

6. Membangunkan garis masa pelaksanaan dan menugaskan tanggungjawab untuk tindakan.

Percambahan Fikiran

Diagram Pokok

7. Melaksanakan, memantau kemajuan, dan menyemak semula rancangan.


Percambahan Fikiran (menyemak semula rancangan)

2


[email protected]

Model Membuat Keputusan

LANGKAH MEMBUAT KEPUTUSAN ALAT DAN TEKNIK

1. Menentukan keputusan yang anda ingin buat.

Percambahan Fikiran

Pemetaan Minda

Matriks ‗Adalah / Bukanlah‘

Diagram Pertalian Dan Hubungkait



2. Menentukan hasil yang anda inginkan, tujuan dan objektif anda (kemestian / kemahuan).

Percambahan Fikiran

Pemetaan Minda



3. Mengenalpasti alternatif keputusan dan pilihan.

Percambahan Fikiran


Pemetaan Minda



4. Memilih alternatif terbaik.

Matriks Keputusan


5. Mengenalpasti halangan dan rintangan yang berpotensi.

Percambahan Fikiran

Analisis Force Field


6. Membangunkan pelan tindakan atau pelaksanaan.

Percambahan Fikiran

Pemetaan Minda

Diagram Pokok

7. Melaksanakan, memantau kemajuan, dan menyemak semula rancangan.


Percambahan Fikiran (menyemak semula rancangan)

3


[email protected]

Percambahan Fikiran (Brainstorming) Apakah Percambahan Fikiran? Percambahan fikiran adalah alat penyelesaian masalah yang paling biasa digunakan. Ia juga adalah cara yang paling biasa disalahgunakan – disalahgunakan kerana ia sering digunakan tanpa memudahkannya dan juga tanpa disiplin yang betul. Percambahan fikiran berguna kerana ia memisahkan antara penciptaan idea daripada penilaian idea. Bila Penggunaannya: Apabila anda ingin menjana seberapa banyak idea –

terutamanya dengan niat untuk menemui arah, inovasi, idea, pendekatan, penyelesaian, dan sebagainya Langkah-langkah Percambahan fikiran 1. Terangkan dengan jelas fokus sesi percambahan fikiran. Adakah anda mencari

penyelesaian? Punca? Inovasi? Jelaskan kepada semua peserta, sasaran dalam proses ini. Ini akan memberi tumpuan dan merangsang usaha individu dan pasukan.

2. Cabar kumpulan untuk berfikir dalam cara baru yang luas – untuk keluar daripada pemikiran, andaian, dan paradigma biasa, apa yang mungkin, mustahil, wajar, atau yang tidak diingini.

3. Gunakan carta selak apabila melaksanakan percambahan fikiran dan menggantung helaian carta selak yang dipenuhi idea – memaparkan idea yang mereka kemukakan akan merangsang pemikiran dan membawa kepada limpahan, tangen (garis sentuh) baru, dan sinergi (tindakan bersama) kepada penemuan.

4. Memastikan ketepatan apabila merakam idea peserta. Jika perlu, ulangi atau parafrasa idea yang dikemukakan untuk memastikan perkara yang dipetik adalah betul.

5. Bagi memudahkan aliran kerja, menggunakan dua carta selak dan dua orang untuk mencatat idea-idea pada carta selak jika idea datang lebih cepat daripada hanya satu orang menulis.

6. Sebagai fasilitator, elakkan menilai atau bertindak balas kepada idea-idea sebaik sahaja mereka berikan. Memantau proses kumpulan untuk memastikan ahli-ahli kumpulan tidak menilai idea orang lain (tidak memuji / tidak mengkritik) semasa proses percambahan fikiran

Prinsip untuk Membimbing Percambahan Fikiran

Prinsip atau peraturan asas perlu dikongsi dengan kumpulan terlebih dahulu dalam mana-mana sesi percambahan fikiran. Jika boleh, tulis di halaman carta selak dan paparkan di dalam bilik.

4


[email protected]

1. Pergi kepada kuantiti. Cara untuk berakhir dengan idea yang baik adalah mempunyai banyak idea untuk memulakannya.

2. Berkongsi idea dalam gaya tajuk utama; respons yang pendek dan tajam adalah pilihan.

3. Jangan menilai, berdebat, mengkritik, memberi pujian, atau menilai idea yang mereka tawarkan (akan ada masa yang cukup untuk penilaian).

4. Membina atau menggabungkan idea antara satu sama lain jika ada kesamaan. 5. Idea-idea liar, sangat tidak konvensional (adat kebiasaan) atau lucu dan luar

biasa membantu merangsang pemikiran kreatif. 6. Semua orang digalakkan untuk mengambil bahagian – tetapi berdiam diri boleh

juga. Dua Jenis Percambahan Fikiran 1. Tidak Berstruktur – Individu menyumbang idea pada bila-bila masa dan

fasilitator merekodkan idea-idea secepat mungkin apabila idea dikemukakan. Penomboran idea adalah kurang penting dan lebih sukar kerana proses adalah pantas.

2. Berstruktur – Individu secara senyap membangunkan idea mereka sendiri, secara bertulis menyenarai respons kepada isu / cabaran / masalah. Fasilitator membimbing kumpulan untuk memberi laporan secara bergilir-gilir dengan meminta setiap orang untuk mengemukakan salah satu daripada idea mereka. Fasilitator bergerak di sekitar kumpulan sehingga semua idea direkodkan di atas kertas carta selak, menomborkan setiap idea dibuat apabila semuanya telah dicatat. Apabila individu kehabisan idea, mereka berkata "pass" apabila tiba giliran mereka. Idea-idea baru digalakkan dan dialu-alukan dalam proses giliran.

Hasil

Kumpulan harus mempunyai senarai idea yang panjang. Objektif proses ini adalah untuk menjana kuantiti idea yang besar, tidak semestinya yang berkualiti tinggi. Andaian disebalik proses, idea yang dijana, ada yang tidak baik dan lain-lain boleh menyelesaikan masalah ini dengan mudah. Cabarannya, seseorang itu tidak tahu yang manakah idea yang baik dan yang manakah tidak sesuai, sehingga kemudiannya – dengan itu, keperluan untuk menghindari sebarang penilaian daripada proses tersebut. Idea boleh memenuhi tujuan daripada langkah-langkah dalam penyelesaian masalah, termasuk pemilihan masalah, definisi masalah, punca yang disyaki, atau penyelesaian yang mungkin dan tindakan kepada masalah.

5


[email protected]

Teknik Kumpulan Nominal (Nominal Group Technique) Apakah Teknik Kumpulan Nominal? Ini adalah kaedah berstruktur, pasukan boleh gunakan untuk melaksanakan sesi percambahan fikiran pelbagai respons kepada soalan atau isu, menjelaskan setiap satu daripada respons, dan kemudian susunkan respons daripada yang paling penting kepada kurang penting. Bila Penggunaannya: Apabila pasukan mahu mengurangkan kesan dinamik pasukan

dalam menjana, menilai, dan menyusun dan memilih masalah, punca, atau penyelesaian. Bagaimana untuk Menggunakan Teknik Kumpulan Nominal

1. Bersetuju dan tulis di atas carta selak, soalan yang dihadapi pasukan. Paparkan

supaya semua dapat melihatnya. Pastikan semua memahami soalan. 2. Setiap peserta menyediakan senarai bertulis idea atau cadangan. Lakukan

secara individu, peribadi dan senyap. Proses ini adalah sama dengan proses percambahan fikiran yang berstruktur, di mana peserta tuliskan semua idea mereka.

3. Apabila senarai telah disediakan (lima minit), minta setiap peserta – secara bergilir – untuk mengemukakan satu idea yang disenaraikan oleh mereka. Sebaik sahaja setiap orang memberi respons, rekodkan setiap idea atas carta selak dan beri nombor setiap item. Individu boleh melangkau idea yang telah dikemukakan oleh orang lain. Selepas semua orang telah mengemukakan satu idea, minta idea kedua daripada setiap orang. Selepas pusingan kedua, minta untuk yang ketiga, dan kemudian pusingan keempat sehingga semua idea daripada pasukan telah dikemukakan. Jika idea-idea baru timbul dalam tempoh pelaporan, rekod semasa proses giliran. Tiada perbincangan atau penilaian harus dilakukan semasa proses pelaporan.

4. Hanya selepas semua idea direkodkan, pimpin kumpulan itu dalam menjelaskan, menghubungkan, membincangkan, atau menghapuskan idea. Membuat catatan pada carta selak untuk membantu meningkatkan pemahaman mengenai setiap isu. Menyatakan kepada kumpulan yang ia tidak perlu bersetuju bahawa sesuatu isu itu penting; persetujuan diperlukan hanya kepada maksud isu tersebut. Matlamat langkah dalam proses ini adalah untuk mengurangkan senarai.

5. Ahli pasukan mengkaji semula senarai dan pilih lima item mengikut keutamaan mereka. Setiap ahli mencatatkan pada kertas undi (setiap item pada kertas undi yang berasingan) dengan nombor item dan perkataan atau frasa yang menerangkan item tersebut. Individu kemudian mengenal pasti item paling penting daripada lima di atas dengan meletakkan "5" di sudut kanan sebelah bawah dan membulatkan nombor tersebut. Minta ahli untuk memilih item paling

6


[email protected]

kurang penting dalam baki empat isu dan meletakkan "1" di sudut kanan sebelah bawah dan membulatkan juga nombor tersebut. Untuk baki tiga, meminta ahli untuk memilih yang paling penting dan meletakkan "4" dan seterusnya sehingga kesemua lima isu kedudukan dari 5 (paling penting) untuk 1 (kurang penting daripada lima).

6. Minta kertas undi untuk diberikan kepada seorang pelapor yang membantu anda dalam merekodkan nombor (5 hingga 1) daripada kertas undi di carta selak bersebelahan idea.

7. Jumlahkan mata undi (5 hingga 1) yang diterima untuk setiap item. Item menerima mata terbanyak berada di kedudukan yang paling penting oleh kumpulan keseluruhan.

Hasil Hasil dari latihan ini adalah senarai idea, punca atau penyelesaian yang disusun mengikut susunan kedudukan – setiap satunya ditakrifkan dan difahami oleh ahli-ahli pasukan dengan jelas.

7


[email protected]

Diagram Sebab Akibat (CAUSE _ EFFECT / FISHBONE DIAGRAM) Apakah Diagram Sebab Akibat? Diagram Sebab Akibat membantu pasukan memahami sebab yang mungkin atau akibat spesifik atau hasil. Diagram (juga dikenali sebagai "gambar rajah tulang ikan" kerana ia mempunyai rupa rangka ikan) meneroka sebab yang mungkin terdiri daripada empat hingga enam (kadang-kadang lebih) dimensi atau arah – dengan sebab muncul daripada setiap dimensi menyumbang dalam beberapa cara kepada hasil akhir atau akibat. Bila Penggunaannya: Apabila anda ingin memahami kemungkinan sebab-sebab hasil

yang spesifik. Bagaimana untuk Membangunkan dan Menggunakan Diagram 1. Tentukan "akibat" atau hasil yang anda mahu lebih memahaminya atau

menyelesaikannya. Tulis hasil ini di dalam kotak akibat di sebelah kanan rajah. 2. Kenal pasti kategori sebab utama dan tuliskannya dalam gambar rajah.

Beberapa kategori biasa termasuklah sistem dan struktur, polisi dan prosedur, peralatan dan alat, sumber, manusia, alam sekitar dan pengukuran. Sebarang kategori mungkin sesuai, bagaimanapun, ianya berdasarkan organisasi, alam sekitar dan sifat isu berkenaan.

3. Dengan kategori sebab utama dalam fikiran, lakukan percambahan fikiran semua sebab yang mungkin membawa atau membantu menyumbang kepada akibat. Anda boleh lakukan percambahan fikiran, menyediakan senarai, umum sebab yang berpotensi dan kemudian meletakkan setiap sebab kepada satu atau lebih kategori. Atau anda boleh memberi tumpuan kepada satu kategori pada satu masa dan isikan diagram dengan sebab. Bagi setiap sebab, lukiskan garisan keluar daripada kategori garis punca dan kemudian labelkan akhir garisan baru ini dengan sebab berikutnya.

4. Bagi setiap sebab (kini diberikan kepada kategori di rajah), tanya soalan-soalan: Mengapakah ini berlaku? Apakah yang menyebabkan sebab ini? Tujuan langkah ini adalah untuk menemui sebab utama setiap sebab. Tulis penyebab setiap sebab (mewujudkan gambar rajah tulang ikan mini bagi setiap punca).

5. Kaji semula diagram yang lengkap. Cari corak dan hubungan antara sebab dan kategori sebab. Adakah terdapat beberapa sebab yang muncul berulang kali? Manakah kategori sebab memerlukan penambahbaikan atau perubahan? Adakah lebih banyak data diperlukan untuk mengesahkan akibat atau dokumen sebab yang mungkin?

6. Tujuan Diagram Sebab Akibat adalah untuk mendedahkan teori sebab dan coraknya. Langkah seterusnya dalam proses penyelesaian masalah ini adalah

8


[email protected]

untuk mendokumentasikan sebab dan mula membangunkan pelan menangani sebab utama.

Hasil

Diagram Sebab Akibat memberikan anda gambaran yang lebih jelas tentang kerumitan masalah yang anda cuba untuk menyelesaikannya dan ia menunjukkan anda perkara untuk perubahan utama hasilnya. Keputusannya boleh membantu menumpukan tenaga pasukan kepada kategori sebab yang utama di samping membenarkan ia untuk membuat pelarasan atau peningkatan dalam banyak perkara.

9


[email protected]

PERALATAN KAEDAH SUMBER MANUSIA

PERSEKITARAN KEPIMPINAN,

PENGURUSAN &

PENTADBIRAN

BAHAN

Akibat

Sebab

10


[email protected]

Matriks Keputusan (Decision Matrix) Apakah Matriks Keputusan? Matriks Keputusan adalah satu kaedah untuk menilai pelbagai idea / penyelesaian berdasarkan satu set kriteria yang dipersetujui. Bila Penggunaannya: Apabila anda perlu memilih salah satu pilihan di antara

beberapa alternatif atau menyusun mengikut keutamaan. Bagaimana untuk Membangunkan dan Menggunakan Matriks Keputusan 1. Tentukan keputusan yang anda perlu buat (contohnya, strategi yang paling

signifikan). 2. Lakukan percambahan fikiran untuk senarai kriteria yang anda akan gunakan

untuk menilai "kebaikan" relatif setiap penyelesaian anda pertimbangkan. Buat senarai pendek percambahan fikiran anda terhadap senarai kriteria (pilihan, keperluan, kehendak, dan keinginan anda).

3. Buat pemeringkatan, senarai kriteria yang dikehendaki daripada yang paling penting kepada paling tidak penting.

4. Membangunkan senarai pilihan yang mungkin untuk dipertimbangkan sebagai sebahagian daripada proses membuat keputusan. Berhati-hati untuk tidak terlalu awal menyaring penyelesaian dengan secara tidak rasmi menggunakan kriteria pemilihan. Jika boleh, bangunkan senarai pilihan anda terlebih dahulu, dan hanya kemudian menggunakan kriteria kemestian / yang dikehendaki, dengan menggunakan grid.

5. Bina grid pada carta selak (keutamaan) atau dengan mengisi templat Matriks Keputusan.

6. Menilai setiap penyelesaian yang mungkin berdasarkan kriteria yang telah ditetapkan. Untuk setiap kriteria, nilai bagaimana penyelesaian memuaskan hati kriteria tertentu, dengan menggunakan skala lima mata (1 = tidak memuaskan / amat rendah; 5 = lebih daripada memuaskan / amat tinggi). Berhati-hati, ada keadaan di mana skala ini perlu disongsangkan (5 = tidak memuaskan / amat rendah; 1 = lebih daripada memuaskan / amat tinggi)

7. Kira jumlah mata yang dikehendaki untuk setiap pilihan. 8. Item, idea, atau penyelesaian yang mempunyai nilai mata tertinggi bagi kriteria

yang dikehendaki ialah yang paling sesuai dengan kriteria pasukan untuk penyelesaian terbaik. Penyelesaian ini adalah yang terbaik dan – jika anda telah berjaya mengukur keperluan / kemahuan anda dan keberkesanan setiap penyelesaian dalam memenuhi kriteria ini – ia adalah penyelesaian yang anda perlu pilih dan melaksanakan.

11


[email protected]

Hasil

Apa yang anda mendapat manfaat daripada menggunakan alat ini adalah penjelasan kriteria yang akan digunakan dalam menilai pelbagai opsyen atau pilihan apabila membuat keputusan dan pemilihan idea atau pilihan penyelesaian yang "terbaik" dengan pilihan yang sedang dipertimbangkan. Nota: Adalah penting untuk menunjukkan bahawa dengan hanya "nombor" untuk mencari pilihan yang terbaik bagi keseluruhan kriteria pemilihan tidak mungkin mencukupi. Kaedah rasional / analisis ini akan melakukan kerja yang sangat baik mengukur harapan / keperluan anda dan kemudian menilai sejauh mana setiap pilihan memenuhi harapan / keperluan. Pilihan yang "menang" ujian nombor, bagaimanapun, mungkin tidak selalunya keputusan anda mampu atau bersedia untuk pergi dengannya. Dalam analisis terakhir, Matris Keputusan memberikan anda arah – anda masih perlu untuk membuat keputusan mengenai tindakan yang memenuhi kehendak dunia yang sebenar. Templat Matriks Keputusan dan contoh matriks ditunjukkan di bawah.

12


[email protected]

Matriks Keputusan

Menggunakan skala likert 1 - Amat Rendah - 5* 2 - Rendah - 4 3 - Sederhana - 3 4 - Tinggi - 2 5 - Amat tinggi - 1

No. Kriteria Pemilihan # 1 #2 # 3 # 4 # 5

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Jumlah Skor

Keputusan

Ulasan

Strategi mana didahulu?

Digunakan untuk Kriteria Pemilihan yang Disongsangkan Nilainya

13


[email protected]

Matriks Keputusan

Menggunakan skala likert 1 - Amat Rendah - 5* 2 - Rendah - 4 3 - Sederhana - 3 4 - Tinggi - 2 5 - Amat tinggi - 1

No. Kriteria Pemilihan Strategi 1 Strategi2 Strategi 3 Strategi 4 Strategi 5

1 Tahap kesukaran proses kerja*

2 Kompetensi staf yang bertanggungjawab

3 Sumber kewangan dan kos pembiayaan terlibat*

4 Kemudahan infrastruktur dan peralatan/kelengkapan

5 Andaian keupayaan mengatasi halangan

6 Andaian hasil yang dijangkakan/impak untuk mencapai objektif, matlamat/isu, misi dan visi

7 Akur kepatuhan dengan mandat/arahan

8 Rekod keberkesanan yang lepas

9 Kesesuaian dengan persekitaran terkini

Jumlah Skor

Keputusan

Ulasan

Strategi mana didahulu?

Digunakan untuk Kriteria Pemilihan No. 1 dan 3 [Disongsangkan nilai]

14


[email protected]

Senarai Strategi Mengikut Keutamaan

1

2

3

4

5

15


[email protected]

Diagram Kesamaan dan Saling Berhubungan (AFFINITY AND INTERRELATIONSHIP DIAGRAMS) Apakah Diagram Kesamaan dan Saling Berhubungan?

Diagram Kesamaan mengumpulkan sejumlah besar idea-idea, menyusun data ini ke dalam kumpulan berdasarkan hubungan semula jadi antara item, dan mentakrifkan kumpulan item. Diagram Hubungan pula menunjukkan hubungan sebab akibat antara kumpulan. Bila Penggunaannya: Apabila isu-isu seolah-olah terlalu kompleks dan hubungan antara fakta mengelirukan; apabila fakta atau pemikiran samar-samar atau dalam keadaan huru-hara; atau apabila anda perlu mengetahui tema-tema utama yang terkandung dalam sejumlah besar idea. Bagaimana untuk Membangunkan Diagram Kesamaan dan Saling Berhubungan

1. Menyatakan Isu untuk Dipertimbangkan: Isu itu harus luas, neutral,

dinyatakan dengan jelas, dan mudah difahami oleh ahli-ahli pasukan. 2. Menjana / Rekod Idea: Bekerja secara senyap, setiap ahli pasukan merekodkan

setiap idea mereka sebagai respons kepada isu / soalan di kertas nota berperekat – satu idea untuk satu nota. Ahli pasukan memegang dahulu segala idea mereka sehingga langkah seterusnya. Langkah dalam proses ini mengambil masa kira-kira tiga hingga lima minit.

3. Tempatkan Nota: Tanpa membincangkan idea berkenaan, ahli-ahli bergerak ke ruang dinding yang disediakan khas (ditutup dengan kertas sebak) atau permukaan rata yang lain (contohnya, papan putih) dan meletakkan nota berkenaan pada permukaan yang disediakan. Dalam langkah ini, nota-nota tersebut biasanya diletakkan secara rawak di dinding tanpa mengambil kira item-item lain.

4. Susun Idea Mengikut Kumpulan yang Berkaitan: Apabila semua nota dipaparkan di dinding, ahli-ahli kumpulan, bekerja secara diam dan bergerak dengan cepat, gunakan "gerak hati" mereka untuk gerakkan nota ke dalam kumpulan berkaitan. Individu boleh mengerakkan sebarang nota (nota mereka sendiri atau orang lain) di mana sahaja di dinding. Pertikaian / perbezaan pendapat mengenai penempatan nota diselesaikan secara senyap – tanpa perbincangan. Selepas selang masa yang cukup, fasilitator benarkan kumpulan untuk membincangkan tentang nota mereka dan memuktamadkan oleh kumpulan.

5. Cipta Tema Kumpulan / Kategori: Apabila semua idea / nota terletak dalam

kumpulan atau kategori idea-idea yang berkaitan, pasukan mengenal pasti idea atau nota yang menunjukkan intipati semua idea-idea dalam kumpulan itu. Tajuk kumpulan ini ditulis pada carta dinding atau nota tajuk diserlahkan dan menggunakan pen penanda garisan dibuat mengaitkan semua nota dalam

16


[email protected]

kategori (untuk membezakan apa yang ada dan apa yang tidak termasuk di dalam kumpulan).

6. Mencari Hubungan Antara Kumpulan: Pasukan itu meneliti kumpulan untuk meneroka hubungan antara kumpulan. Langkah dalam proses ini melibatkan kumpulan melihat setiap kategori dan membandingkan antara kategori yang lain – bertanya soalan, Apakah hubungan antara kedua-dua ini? Yang manakah menyebabkan atau mempengaruhi yang mana? Jika terdapat hubungan antara kedua-dua kumpulan, pasukan melukis garis yang menghubungkan kumpulan dan nota, arah kesan sebab akibat dengan anak panah.

Nota: Rajah Saling Berhubungan mungkin lebih mudah untuk diwujudkan (dan kemudiannya membaca) dengan menyusun "kad header" dalam bulatan di halaman carta selak yang berasingan, bertanya soalan hubungan, dan melukis anak panah.

7. Kenal Pasti Pemacu Utama: Langkah terakhir dalam Diagram Saling

Berhubungan melibatkan untuk mengenal pasti kumpulan atau kategori merupakan pemacu utama atau yang berpengaruh. Bagi setiap kumpulan / kategori, jumlahkan bilangan keluar (O) dan masuk (I) anak panah dan menulis jumlah bersebelahan antara satu sama kumpulan / kategori (sebagai contoh, O = 4, I = 2) kumpulan atau kategori dengan yang paling besar pengaruh – pemacu atau sebab utama – dengan anak panah yang paling banyak keluar. Bagi yang mempunyai anak panah yang paling banyak masuk cenderung untuk menjadi hasil atau akibat kuasa-kuasa lain – dan, oleh itu, bukan pilihan pengaruh yang tinggi bagi melaksanakan perubahan dalam hasilnya. Matlamat analisis I / O adalah untuk menumpukan usaha pasukan itu pada pemacu / yang berpengaruh (tinggi pengaruh) dan bukan pada isu-isu yang dihasilkan daripada pemacu / yang berpengaruh.

Hasil

Banyak idea-idea mengelirukan dikumpulkan ke dalam kelompok idea berkaitan, setiapnya dengan "tajuk" atau tajuk yang jelas, dan hubungan antara kelompok ini diambil. Tambahan pula, pemacu / pengaruh utama dikenal pasti sebagai langkah pertama dalam membangunkan strategi pengaruh tinggi bagi melaksanakan perubahan yang berkekalan dalam sistem.

17


[email protected]

Pengurusan Kelas Disiplin Kehadiran

Pengurusan Kelas Disiplin Kehadiran

18


[email protected]

Analisis Force Field (Force Field Analysis)

Apakah Analisis Force Field?

Analisis Force Field adalah kaedah yang dibangunkan oleh ahli psikologi sosial Kurt Lewin untuk mengenal pasti medan daya semasa yang mengekalkan keseimbangan keadaan (dan menentang pergerakan atau perubahan). Premis model (sesuatu pernyataan yang diandaikan sebagai sesuatu yang benar untuk tujuan membuat huraian yang membawa kepada kesimpulan) adalah selagi daya-daya yang menggerak objek atau sistem untuk berubah dan daya-daya yang menghalang daripada berubah berada dalam keseimbangan, pergerakan atau perubahan tidak mungkin. Alat Analisis Force Field menyediakan proses kepada satu pasukan untuk melihat keadaan di mana perubahan yang dikehendaki dan mempertimbangkan penggerak dan larangan utama daya-daya yang mempengaruhinya. Daya-daya yang menghalang sering merupakan sebab-sebab yang anda ingin mengurangkannya atau menghapuskannya untuk membebaskan sistem untuk bergerak ke arah matlamat. Daya penggerak mungkin mencadangkan penyelesaian yang mungkin ke arah matlamat jika mereka boleh diperkukuhkan. Bila Penggunaannya: Apabila anda mahu untuk mengenal pasti punca masalah, apabila anda sedang mencari. penyelesaian, dan apabila anda mahu untuk memahami mengapa kemajuan ke arah matlamat masih sukar difahami. Bagaimanakah Anda Mengendalikan Analisis Force Field? 1. Lukiskan Carta "T" yang besar di carta selak (lihat diagram di bawah). 2. Di bahagian atas T, tulis keadaan atau masalah yang anda bercadang untuk

menganalisis. 3. Di sebelah kanan bahagian atas T, menggambarkan situasi yang ideal anda

ingin mencapai. 4. Minta pasukan untuk lakukan sumbang saran daya yang sedang menggerak

atau boleh menggerak sistem ke arah keadaan yang ideal. Daya-daya ini boleh dalaman atau luaran. Senarai dalam mengikut susunan di sebelah kiri carta.

5. Di sebelah kanan carta T, senaraikan daya yang menghalang atau boleh menghalang pergerakan ke arah keadaan yang ideal. Daya-daya ini juga boleh dalaman atau luaran.Senaraikan dalam sebarang susunan.

6. Tentu keutamaan kepentingan atau kesan daya penggerak yang boleh dipertingkatkan, diperkukuhkan, atau ditambah. Serlahkan yang mungkin membawa kepada kesan positif yang ketara dalam pergerakan ke arah keadaan yang ideal.

19


[email protected]

7. Kenal pasti yang daya menghalang yang paling penting atau ketara, apabila dikeluarkan atau dikurangkan, mungkin mempunyai kesan positif yang ketara dalam bergerak ke arah keadaan yang ideal.

8. Membangunkan pelan untuk mengurangkan / menghapuskan daya menghalang dan mengukuhkan daya-daya pengerak.

Hasil Hasil daripada Analisis Field Force, anda akan mempunyai gambaran tentang sebab di sebalik kekurangan pergerakan dalam keadaan sekarang dan penggerak sistem dan penghalang untuk mengukuhkan atau mengeluarkan, masing-masing, untuk "menjejaskan kestabilan" keadaan dan langkah ke arah keadaan yang ideal.

20


[email protected]

(+) Daya Penggerak (-) Daya Penghalang

Sekarang Visi yang

Ideal

21


[email protected]

Matriks Adalah / Bukanlah (Is / Is Not Matrix) Apakah Matriks Adalah / Bukanlah? Matriks Adalah / Bukanlah adalah alat untuk membimbing pasukan menyiasat hingga kepada asal-usul, lokasi dan keadaan masalah. Matriks membolehkan satu pasukan untuk mengkaji apa yang bukannya masalah. Ini membantu menentukan asal, keadaan semula jadi dan takat isu / masalah dan mengarahkan perhatian pasukan itu ke arah apa yang benar-benar perlu disuaikan atau diselesaikan. Bila Penggunaannya: Apabila anda mahu lebih memahami sifat, dimensi, kesan, kejadian dan sebagainya dengan masalah; apabila anda mahu untuk mengasingkan masalah dan mengasingkannya daripada apa yang berfungsi atau berjalan dengan baik Bagaimana Bina Matriks Adalah / Bukanlah Meneroka apakah masalah dan bukan masalah dengan memberi respons kepada empat soalan dan mengisi dalam matriks itu dengan sewajarnya. Empat soalan melibatkan apa, di mana, bila dan sejauh mana (bagaimana besar) masalah. Contoh: Seseorang pekerja yang sedang mengalami masalah prestasi … Soalan Masalah adalah … Masalah bukanlah

…

Apakah masalah?

Lewat untuk tarikh akhir

Kualiti beliau - yang hanya baik

Di manakah masalah berlaku?

Dengan projek yang melibatkan orang lain

Dengan projek di mana dia bekerja sendiri

Bilakah masalah berlaku? Berapa kerap ia berlaku?

Lepas dua minggu setiap bulan

Dua minggu pertama setiap bulan

Sejauh mana (bagaimana besar / luas) masalah ini?

Kira-kira 60 peratus daripada projek

Kira-kira 40 peratus daripada projek

22


[email protected]

Pemetaan Minda (Mindmapping) Apakah Pemetaan Minda? Pemetaan minda adalah teknik untuk mengenal pasti pelbagai idea sebagai respons kepada masalah utama atau cabaran, dan untuk menunjukkan perkaitan dan hubungan antara idea ini dalam sesawang hubungan sebab akibat yang kompleks. Peta minda bertujuan untuk mendapatkan cara intuitif fikiran seseorang individu atau kumpulan berfungsi – dengan cabang dan sambungan bercambah di mana idea timbul secara spontan. Peta minda boleh menjana idea-idea, meneroka punca sebab, mengenal pasti trend, dan mendedahkan daya yang mempunyai kesan terhadap isu utama. Bila Penggunaannya: Apabila anda mahu memahami dengan lebih baik pelbagai dan daya yang mempengaruhi keadaan tertentu - dan hubungan antara isu-isu ini atau daya-daya. Bagaimana untuk Membangunkan Peta Minda 1. Tentukan idea utama atau konsep utama yang mahu anda teroka dan tulis idea

ini di tengah-tengah ruangan yang besar (contohnya, kertas selak atau papan putih).

2. Kenal pasti pemetaan pangkal fikir (premis) operasi anda. Pangkal fikir yang beroperasi adalah soalan yang anda tanya diri anda atau kumpulan dalam mempertimbangkan isu utama. Sebagai contoh, Apakah yang menyebabkan? Apakah faktor-faktor yang mempengaruhi isu ini hari ini? Apakah kesan-kesan daripada isu ini?

3. Mula kenal pasti jawapan kepada pangkal fikir operasi dengan melukis garis daripada isu penting kepada idea yang baru. (Idea ini boleh ditulis secara langsung di kertas selak atau boleh menggunakan nota berperekat).

4. Bagi setiap idea yang dikemukakan, tulis idea ("pemikiran gelembung") di atas permukaan bertulis, dan lukis anak panah menghubungkan idea baru dengan idea yang mencetuskan idea baru.

5. Selepas setiap idea baru diteroka, imbas semula bermula dengan isu utama. 6. Teruskan kembali melawat isu utama sehingga tiada lagi isu-isu baru muncul. 7. Mengkaji peta minda yang dihasilkan. 8. Kenal pasti perkaitan dan hubungan antara semua gelembung pemikiran, dan

lukis anak panah yang memaparkan hubungan. 9. Kenalpasti penggerak gelembung pemikiran (anak panah yang paling banyak

keluar) dan gelembung hasil (anak panah yang paling banyak masuk).

23


[email protected]

Hasil Alat ini menghasilkan "peta" daripada pelbagai isu-isu dan daya yang mempengaruhi atau dipengaruhi oleh isu utama – dan penggarisan hubungan antara isu-isu ini dan daya-daya. Isu-isu banyak pengaruh (mempunyai anak panah yang paling banyak keluar) ditunjukkan.

24


[email protected]

Diagram Pokok (Tree Diagram) Apakah Diagram Pokok? Diagram Pokok membolehkan anda untuk membangunkan dan melihat rangkaian butir-butir yang diperlukan untuk mencapai matlamat. "Cabang" Pokok Diagram berturutan memaparkan tahap tindakan dan kerumitan yang lebih mendalam dengan semua aktiviti dikaitkan dengan objektif keseluruhan. (Lihat contoh di bawah.) Bila Penggunaannya: Apabila anda perlu menangani tugas yang besar dan kompleks

dan memerlukan satu kaedah untuk memecahkan tugas besar ini ke dalam bahagian-bahagian lebih terkawal dan boleh diurus Bagaimana Bina Pokok Diagram

1. Tentukan Pernyataan Matlamat Diagram Pokok: Melalui perbincangan kata

sepakat di kalangan peserta, pastikan pernyataan matlamatnya adalah jelas, ringkas, positif, dan lebih berorientasikan tindakan (iaitu, bermula dengan kata kerja ... peningkatan, meningkatkan, menguatkan, meningkatkan, memudahkan, atau sebagainya). Tulis pernyataan matlamat pada nota berperekat dan letakkannya di atas sebelah kiri kawasan kerja anda.

2. Menjana Tajuk Cabang: Menggunakan teknik percambahan fikiran, kenal pasti submatlamat utama ("cabang" utama) yang perlu ditangani / dibangunkan untuk mencapai pernyataan matlamat yang lebih luas. Cabang utama kenal pasti cara-cara untuk mencapai matlamat yang lebih besar. Letakkan setiap matlamat cabang pada nota berperekat baru.

3. Menjana Tahap Seterusnya untuk Setiap Cabang: Bagi setiap cabang utama pokok, tanya, Apa yang perlu ditangani / berjaya untuk mencapai matlamat ini? Jawapan menjadi ranting setiap cabang utama. Letakkan matlamat ranting atas nota berperekat dan tempat di kawasan kerja anda.

4. Kenal Pasti Tindakan Khusus Yang Boleh Dilaksanakan: Teruskan membina tajuk tahap rendah untuk menentukan "ranting" dan, jika dikehendaki, "daun" bagi setiap anggota badan, sehingga tindakan (cara-cara untuk mencapai setiap matlamat) dikenalpasti. Yang lebih khusus dan terperinci pada peringkat ini, lebih jelas pokok itu akan membentangkan gambaran realistik apa yang diperlukan untuk mencapai matlamat yang lebih besar. Tidak semua cabang, bagaimanapun, perlu dibangunkan ke tahap yang sama terperinci.

5. Kaji Diagram untuk Kesempurnaan dan Aliran yang Logik: Pastikan tiada cabang utama untuk tindakan telah ditinggalkan dalam diagram. Mengkaji diagram dari kanan ke kiri untuk mengesahkan bahawa tindakan dikenal pasti (cara) mungkin membawa kepada hasil yang diharapkan (hasil). Mengkaji diagram dari kiri ke kanan untuk memastikan bahawa setiap tindakan benar-benar perlu lakukan untuk menyempurnakan tugas tersebut.

25


[email protected]

6. Bangunkan Pelan Kerja Anda: guna keputusan diagram pokok sebagai asas untuk membangunkan pelan pelaksanaan anda. Mewujudkan kumpulan kerja dan pasukan tindakan, dan tugaskan mereka dengan melaksanakan submatlamat tertentu (cabang) dan ranting / daun. Beri fleksibiliti kepada pasukan dalam bagaimana mereka melaksanakan rancangan mereka (langkah-langkah tindakan terperinci mungkin berubah), tetapi mereka bertanggungjawab untuk cabang / ranting utama dan garis masa yang ditetapkan untuk mencapai setiap daripadanya.

26


[email protected]

Batang (Masalah / Isu) Dahan Utama Ranting Daun

27


[email protected]

Batang (Masalah / Isu) Dahan Utama Ranting Daun

28


[email protected]

Perbandingan Berpasangan (Paired Comparisons) Apakah Teknik Perbandingan Berpasangan? Teknik Perbandingan Berpasangan membolehkan anda untuk menyusun beberapa masalah secara bebas, sebab kemungkinan atau penyelesaian dan menyusun susunan dari tertinggi ke terendah keutamaannya. Bila Penggunaannya: Terutamanya apabila kumpulan tidak boleh bersetuju dengan masalah untuk menyelesaikannya, yang manakah merupakan punca sebenar, atau penyelesaian yang terbaik; paling sesuai apabila terdapat kurang daripada 10 item untuk dibandingkan (lebih daripada 10 boleh membuat proses agak memakan masa) Bagaimana Teknik Perbandingan Berpasangan

1. Mulakan dengan senarai idea yang dijana oleh latihan lain (percambahan fikiran,

pertalian, pemetaan minda, dan sebagainya). Cuba untuk mengurangkan senarai untuk tidak lebih daripada 10 item. Setiap idea hendaklah ditulis dengan jelas pada nota berperekat (saiz 3 x 5 inci pilihan) dan dipaparkan atas carta selak, papan putih, atau permukaan meja.

2. Kenal pasti dan tulis atas nota berperekat kriteria pasukan akan gunakan untuk memilih setiap item ke atas setiap item lain. Kriteria menjawab soalan, Apa yang membuat satu item lebih penting daripada yang lain? Pasukan menjawab soalan ini untuk setiap "pasangan" akan membantu memastikan keseragaman di seluruh perbandingan. Cuba untuk menghadkan diri kepada tidak lebih daripada tiga kriteria (contohnya, akan mengurangkan kos, menghasilkan gangguan yang minimum kakitangan, dan kami mempunyai kepakaran dalaman).

3. Sebelum memulakan perbandingan yang dipasangkan, (a) mengkaji setiap idea di nota berperekat dengan kriteria anda. Jika idea gagal untuk memenuhi satu atau lebih daripada kriteria utama anda, anda mungkin mahu untuk menghapuskan idea sebelum melakukan perbandingan (b) mengeluarkan idea-idea pendua atau menggabungkan mana mungkin.

4. Atur senarai akhir idea-idea ke dalam lajur menegak dalam susunan rawak. Adalah penting untuk memaparkan dalam susunan rawak dan bukan mengikut keutamaan untuk memastikan analisis yang bernas daripada setiap perbandingan. Jika proses kerja-kerja berfungsi, susunan kedudukan semulajadi harus berlaku.

5. Bandingkan dan tukar (jika berkenaan) pasangan nota berperekat, menggunakan proses yang berikut: a. Bandingkan dua idea pertama di bahagian atas senarai, dengan

menggunakan kriteria yang telah dipersetujui. Sekiranya yang lebih rendah memenuhi kriteria yang lebih baik daripada yang lebih tinggi, tukar kedudukan dalam senarai.

29


[email protected]

b. Bandingkan kedua-dua idea seterusnya dalam senarai menggunakan kriteria. Nota: Termasuk yang kedua di dalam senarai anda, yang anda hanya bandingkan, ditambah idea seterusnya ke bawah. Tukar kedudukan jika sesuai.

c. Mengulangi membandingkan dan bertukar-tukar nota sehingga anda sampai ke bahagian bawah senarai.

d. Jika mana-mana pasangan nota berubah kedudukan dalam perbandingan, anda perlu untuk memulakan perbandingan lagi (bermula dari atas). Ulangi proses sehingga anda tidak membuat pertukaran semasa perbandingan.

Hasil Alat ini menghasilkan senarai susunan kedudukan isu-isu (punca, penyelesaian, idea) yang mencerminkan keutamaan kumpulan.

30


[email protected]

PENJANAAN RANCANGAN BAGI PELAKSANAAN PROJEK/ PROGRAM: PENYELESAIAN MASALAH / PENAMBAHBAIKAN / PERUBAHAN Oleh Abdul Razak bin Alias, IAB Bandar Enstek Setiap projek / program yang ingin dilaksanakan merupakan usaha yang dibuat untuk menangani sesuatu isu. Ia perlu melalui proses Penyelesaian Masalah dan Membuat Keputusan yang berstruktur. LANGKAH 1 Memilih Masalah Dan Menentukan Pernyataan Masalah (Analisis Keperluan) [Kajian; Percambahan Fikiran; Pemetaan Minda; Matriks ‗Adalah / Bukanlah‘; Diagram

Kesamaan dan Saling Berhubungan; Teknik Kumpulan Nominal; Perbandingan Berpasang] Masalah: Pernyataan Masalah (Justifikasi Pemilihan Masalah): Kajian Literatur: Nota: (a) Masalah Berfokus; Jelas; Kritikal; Semasa; Relevan Masa, Keadaan, Kos & Sumber.

(b) Keperluan (Jurang adalah keperluan. Keadaan Sebenar dan Keadaan Dikehendaki)

(c) Kajian Literatur tentang masalah yang ingin diselesaikan. LANGKAH 2

Menentukan hasil yang diingini – matlamat dan objektif (ukuran kejayaan) [Percambahan Fikiran; Pemetaan Minda; Teknik Kumpulan Nominal]

Matlamat: Objektif (SMART – Specific; Measurable; Attainable; Reasonable; Timeline): a. b. LANGKAH 3

Menyenaraikan punca masalah yang berpotensi. [Percambahan Fikiran; Diagram Sebab_Akibat; Pemetaan Minda; Perbandingan

Berpasang; Diagram Kesamaan dan Saling Berhubungan; Teknik Kumpulan Nominal] Punca Masalah: a. b.


[email protected]

LANGKAH 4

Mengenalpasti halangan dan rintangan yang berpotensi. [Percambahan Fikiran; Analisis Force Field]

Halangan dan Rintangan a. b. LANGKAH 5 Mengenalpasti tindakan untuk menangani punca masalah dan menyelesaikan masalah. [Percambahan Fikiran; Pemetaan Minda; Diagram Pokok; Teknik Kumpulan Nominal; Matriks Keputusan]

Punca Masalah Inisiatif / Strategi

Nota: (a) Penjanaan dan Pemilihan Strategi

Inisiatif / Strategi Aktiviti

Nota: (a) Penjanaan dan Pemilihan Aktiviti LANGKAH 6

Membangunkan garis masa pelaksanaan dan menugaskan tanggungjawab untuk tindakan. [Percambahan Fikiran; Diagram Pokok]

Inisiatif / Strategi

Bil Aktiviti Tanggung

jawab Tempoh/

Hari Kos/

Sumber Output / Outcome

KPI Sasaran Pelan

Kontingensi

1


[email protected]

PELAN OPERASI

Nama Aktiviti (Projek) :

Objektif Aktiviti (Projek) : Tanggungjawab : Tempoh / Hari : Tempat : Sasaran : Kos / Anggaran Perbelanjaan : Sumber : Jawatankuasa : Ringkasan Aktiviti (Projek) :

Langkah Proses Kerja Tanggungjawab KPI Sasaran Status/Pelan Kontigensi

1

Mesyuarat Jawatankuasa: - Bentang kertas kerja - Lantikan J/Kuasa - Tetapkan tarikh - Anggaran kos - Agihan tugas

2 Taklimat kepada yang terlibat

3 Mempromosikan Aktiviti - surat pemberitahuan - surat jemputan

4

Penyediaan bahan

5 Penyediaan tempat dan peralatan

6 Pelaksanaan Program [Pra Ujian dan Post Ujian]

2


[email protected]

Langkah Proses Kerja Tanggungjawab KPI Sasaran Status/Pelan Kontigensi

7 Penilaian, Pelaporan dan Post Mortem

LANGKAH 7

Melaksanakan, memantau kemajuan, dan menyemak semula rancangan. [Percambahan Fikiran; Diagram Sebab_Akibat]

Nota: (a) Alat atau cara yang sesuai untuk mengumpul data (b) Bukti menunjukkan data dikumpulkan (c) Rumusan mengenai keberkesanan strategi

(d) Refleksi Keseluruhan Pelaksanaan Aktiviti (Projek) Aspek Kepimpinan Kekuatan Kelemahan Syor penambahbaikan PANDUAN INI DICADANGKAN DIGUNA BERSAMA DENGAN PANDUAN PENYELESAIAN MASALAH DAN MEMBUAT KEPUTUSAN (nota).

31


[email protected]

TERIMA KASIH.

PENSYARAH KANAN

Jabatan Coaching & Mentoring

Institut Aminuddin Baki

Bandar Enstek, Nilai

NPQH (IAB); Diploma Pertanian (UPM); Diploma Pendidikan (UTM),

Bacelor Sains Pertanian (UPM); Sarjana Kepengetuaan (UM)

Certificate in Coaching Practice Programme (UMCCeD); Kursus

Leadership Coaching & Mentoring (IAB); Certificate Programme on

Coaching & Mentoring (The University of Waikato); Coaching &

Mentoring – Awareness (Shaker Sdn Bhd))

Pengalaman Mengajar & Mentadbir

1990 Mula mengajar, SMK Kuala Krau

1992 – 1999 PK Kokurikulum SMK Kuala Krau

PK HEM, SMK Kuala Krau

GKMP T & V, SMK Kuala Krau

1999 – 2000 Cuti Belajar

2001 PK Petang, SMK Mentakab

2002 – 2009 Memangku Pengetua & Care Taker, SBPI Temerloh

PK, SBPI Temerloh

2009 PK, SMK Datuk Bahaman

2009 – 2014 Ketua Jabatan JMC, IAB

2014 – Sekarang Pensyarah Kanan, IAB

Bidang Latihan di

IAB

Coaching &

Mentoring

Perancangan

Strategik

019 – 947 4045

abdulrazakal@iab.

edu.my


[email protected]

Membolehkan Pekerja Anda Untuk Berfikir Secara Pintar – Tujuh Prinsip Penyelesaian Masalah yang Kreatif Enabling Your Employees To Think Smart – Seven Principles of Creative Problem Solving

Posted on September 22, 2010 by Arul John Peter Apabila berhadapan dengan masalah, naluri kita adalah cuba untuk menyelesaikan segera masalah tersebut. Ahli strategi Pemikiran Pintar paling mungkin menerima pakai pendekatan yang berbeza. When faced with a problem, our instinct is to attempt to solve the problem straightaway. A Smart Thinking strategist is likely to adopt a different approach. Mereka bertanya: Haruskah saya benar-benar menyelesaikan masalah, mengalihkan tenaga, sumber dan masa saya ke arahnya? Jika masalah tersebut tidak signifikan atau jika ianya adalah satu masalah yang tidak berbaloi dengan usahanya, mengapa membazir sumber? Faedah yang paling penting dengan pemikiran jenis ini adalah anda mampu untuk memaksimumkan penggunaan sumber-sumber anda They ask: Should I really solve the problem, diverting my energy, resources and time towards it? If the problem is insignificant or if it is a problem that is not worth the effort, why waste the resources in the first place? The most important benefit of this type of thinking is you are able to maximize the use of your resources. Menurut Nadler dan Hibino dalam buku mereka bertajuk Breakthrough Thinking (Pemikiran Penembusan): The Seven Principles of Creative Problem Solving, mereka berhujah, orang yang kompeten menangani masalah 'mempersoalkan tujuan menyelesaikannya ". Strategi ini meningkatkan keberkesanan mengurus masalah. According to Nadler and Hibino in their book titled Breakthrough Thinking: The Seven Principles of Creative Problem Solving, they argue that competent people approach a problem by ‘questioning the purpose of solving it’. This strategy enhances the effectiveness of managing the problems. Penulis memetik penembusan penyelesaian kepada masalah menyenaraikan tujuh prinsip asas penyelesaian masalah yang berkesan The authors citing research that document the breakthrough solutions to problems list the following seven basic principles for effective problem solving.

Setiap masalah harus dilihat sebagai suatu yang unik – Walaupun

terdapat persamaan antara masalah yang ditemui, kita mesti belajar untuk menyedari bahawa apabila menyelesaikan setiap aspek masalah ini kita perlu mengambil kira keunikan keperluan situasi (konteks). Barulah kemudian kita akan dapat Membangunkan penyelesaian yang akan memenuhi keunikan keperluan situasi.

Each problem should be seen as unique – Despite the presence of

similarities between problems for each encounter, we must learn to recognize that when solving each aspect of the problem we must consider the

http://www.learninghubasia.com/2010/09/22/enabling-your-employees-to-think-smart-seven-principles-of-creative-problem-solving/

http://www.learninghubasia.com/author/admin/


[email protected]

uniqueness of the situational needs (context). Only then we will be able to develop solutions that will meet the unique situational needs.

Memberi tumpuan kepada sebab-sebab bagi menyelesaikan masalah –

Ini adalah penting jika anda ingin mengurangkan pembaziran sumber – wang, bahan, tenaga manusia, mesin dan kaedah. Hanya apabila kita dapat memberi tumpuan kepada tujuan kita berada dalam kedudukan untuk melihat gambaran situasi yang lebih besar. Di sebalik bertanya apa yang sedang berlaku dan apa yang salah, belajar untuk bertanya apa yang kita cuba untuk keluar dari situasi ini. Ini akan mencetuskan fikiran kita untuk mendapatkan sejumlah besar penyelesaian yang dikehendaki. Untuk memastikan pergi lebih jauh dan lebih banyak jalan penyelesaian, kita perlu belajar untuk bertanya: "Apa lagi ...?". Ini akan membantu kita untuk membangunkan banyak penyelesaian yang mungkin.

Focus on the reasons for solving the problem – This is essential if you

would like to minimize the waste of resources – money, materials, manpower, machinery and methods. Only when we are able to focus on the purpose(s) we are in a position to view the larger picture of the situation. Instead of asking what is going on here and what is wrong, learn to ask what are we attempting to achieve out of this situation. This will trigger our mind to seek a large number of desired solutions. To keep going for more and more solutions, we should learn to ask: ―What else…?‖. This will help us to develop as many solutions as possible.

Mencari penyelesaian dengan perspektif jangka panjang – Bila masa mungkin boleh, kenal pasti penyelesaian yang ideal dan dikehendaki, dan kemudian bekerja ke belakang, jadi anda boleh bekerja pada penyelesaian jangka pendek secara praktikal yang akan menjadi sebahagian daripada penyelesaian jangka panjang. Pengarang menggambarkan amalan ini sebagai ‗Prinsip Penyelesaian-Selepas-Seterusnya '.

Seek solutions with a long-term perspective – Whenever possible identify

the ideal and desired solutions and then work backward, so that you can work on practical short-term solutions that will become part of the long-term solutions. The authors describe this practice as ‗The Solution-After-Next Principle‘.

Lihat masalah daripada pendekatan sistem – Apabila kita belajar untuk

melihat setiap masalah sebagai sebahagian daripada sesuatu yang lain, kita mula menggunakan pendekatan sistem dalam mengurus masalah. Kesedaran bahawa setiap masalah yang kita hadapi adalah sebahagian daripada masalah yang lebih besar membolehkan kita untuk menjangka masalah yang mungkin kita hadapi apabila melaksanakan penyelesaian. Ini akan membolehkan kita untuk membangunkan strategi yang sesuai kita mungkin hadapi dalam melaksanakan penyelesaian.

View the problem(s) from a systems approach – Once we learn to view each problem as part of something else, we are beginning to adopt a systems


[email protected]

approach in managing problem. The realization that each problem we face is part of larger problem enables us to anticipate the problem(s) we may face when implementing the solutions. This will enable us to develop appropriate strategies we are likely to encounter in implementing solutions.

Belajar untuk bekerja dengan maklumat yang minimum – Ramai di antara

kita dilatih untuk mencari satu set maklumat yang lengkap dan menyeluruh apabila mengurus masalah dan cabaran kerja yang berkaitan. Mempunyai terlalu banyak maklumat di tangan boleh menghalang kita daripada mempertimbangkan penyelesaian yang baru dan inovatif. Elemen intuitif hilang pergi dengan terlalu banyak maklumat.

Learn to work with minimal information - Many of us are trained to seek

out a full set of information that is complete and comprehensive when managing problems and work related challenges. Having too much of information in hand may prevent us from considering new and innovative solutions. The intuitive element goes missing with too much of information.

Pastikan faktor orang di fikiran apabila membangunkan penyelesaian –

Setakat mana yang mungkin, libatkan orang dalam membangunkan penyelesaian. Penyertaan dan penglibatan mereka adalah kritikal untuk kejayaan keseluruhan penyelesaian yang dicadangkan. Pastikan penyelesaian luas dan fleksibel, jadi mereka yang akan menguruskan penyelesaian mempunyai beberapa tahap fleksibiliti. Standard Prosedur Operasi jenis penyelesaian harus dielakkan.

Keep the people factor in mind when developing solutions - As far as

possible, involve the people in developing solutions. Their participation and involvement are critical for the overall success of the proposed solution. Keep the solutions broad and flexible so that those who will be managing the solution will have some degree of flexibility. A Standard Operating Procedure type of solutions should be avoided.

Menggabungkan prinsip garis masa – Setiap tujuan yang dibangunkan

untuk mengurus masalah harus dalam urutan yang betul. Barulah kita boleh memaksimumkan hasil penyelesaian yang menembusi.

Incorporate timeline principle - Each purpose developed to manage the

problems should be in the right sequence. Only then we can maximize the outcome of the breakthrough solutions.

Membolehkan pekerja untuk berfikir secara pintar harus bermula dengan memberi tumpuan kepada tujuan untuk menyelesaikan masalah. Walaupun kebanyakannya mengamalkan beberapa prinsip-prinsip ini, kadang-kadang dalam mengurus beberapa masalah kita, bagi memperolehi manfaat kita perlu belajar untuk menggunakan prinsip-prinsip ini dalam semua proses membuat keputusan kita. Hanya melalui pendekatan yang konsisten dan terselaras kita akan dapat menjadi pemikiran yang menembusi sebagai sebahagian daripada proses membuat keputusan kita.


[email protected]

Enabling employees to think smart should begin with focusing on the purpose for solving the problems. While most of these do adopt some of these principles, sometime in managing some of our problems, for the benefits to be realized we need to learn to use these principles in all our decision making. It is only through a consistent and coordinated approach that we will be able to make the breakthrough thinking as part of our decision making process. Membolehkan Pekerja Kita Untuk Berfikir Secara Pintar adalah tentang menggalakkan mereka mengamalkan tujuh prinsip di atas dalam cara yang konsisten dan terselaras. Kita perlu membiarkan pekerja kita memahami kepentingan menjelaskan tujuan bekerja terhadap masalah. Penekanan adalah untuk mengetahui apa yang cuba kita capai dengan situasi masalah. Masalah harus dilihat sebagai situasi yang memerlukan beberapa perubahan. Cara terbaik untuk membawa keluar perubahan adalah dengan bertanya: Apa yang kita cuba capai di sini. Ianya tentang membawa perubahan yang berkesan dan bermakna kepada kehidupan kita. Enabling Our Employees To Think Smart is about encouraging them to adopt the above seven principles in a consistent and coordinated manner. We need to let our employees understand the importance of defining the purposes of working on a problem. The emphasis is to find out what are we trying to accomplish with the problem situation. Problem(s) should be seen as situations that require some changes. The best way to bring out the change is by asking: What are we trying to accomplish here. That is about bringing effective and meaningful change to our life.


[email protected]

Tujuh Prinsip Penyelesaian Masalah yang Kreatif daripada Pemikiran yang Menembusi oleh Gerald Nadler and Shozo Hibino The Seven Principles of Creative Problem Solving from Breakthrough Thinking by Gerald Nadler and Shozo Hibino

Prinsip Keunikan: Setiap masalah adalah unik dan mungkin memerlukan

penyelesaian yang unik. The Uniqueness Principle: Each problem is unique and may require a unique solution.

Kajian ke atas orang yang berkesan menunjukkan berulang-ulang kali mereka tidak menganggap bahawa penyelesaian yang berjaya sebelum ini patut ditadbir untuk masalah semasa atau teknik analisis dan pengumpulan data adalah suatu yang kritikal. Sebagai contoh, mencapai tanda aras industri meninggalkan syarikat di belakang kerana pesaing telah pun berpindah ke depan. Selain itu, dalam usaha untuk menandingi pesaing, syarikat itu mungkin kehilangan lagi, kerana ia tidak mematuhi ciri-ciri tersendiri yang unik atau bidang pasaran. Studies of effective people show over and over again that they do not assume that previous successful solutions should govern the current problem situation or that analysis techniques and data collection are at first critical. For example, achieving an industry benchmark leaves a company behind because the competitor has already moved ahead. Also, in trying to simply to match its competitor, the company may lose again, because it did not adhere to its own unique characteristics or market niche. Prinsip Dengan Tujuan: Memberi tumpuan dan mengembangkan tujuan membantu

menghilangkan aspek masalah yang tidak penting. The Purposes Principle: Focusing on and expanding purposes helps strip away

nonessential aspects of a problem. Penyelesai masalah yang bijak meletakkan lebih banyak masa mereka di hadapan dalam penyelesaian masalah untuk membolehkan mereka beroperasi dengan lebih berkesan apabila mereka memperolehi butiran. Malah, mereka mengelakkan keinginan secara konvensional (menurut kebiasaan) untuk memulakan dengan mengumpul data dan menganalisis keadaan. The more intelligent problem solvers put more of their time 'up front' in problem solving, in order to enable themselves to operate more efficiently once they get down to details. In fact, they avoid the conventional urge to start by collecting data and analyzing the situation. Prinsip Penyelesaian-Selepas-Seterusnya: Mempunyai penyelesaian sasaran pada masa depan memberi arah kepada penyelesaian jangka pendek dan menerapkan tujuan yang lebih besar. The Solution-After-Next Principle: Having a target solution in the future gives

direction to near-term solutions and infuses them with larger purposes. Orang-orang yang berjaya dikaji mengatakan cita-cita dan visi yang tinggi adalah penting jika seseorang itu ingin menikmati keputusan cemerlang yang berterusan.


[email protected]

Pemikir konvensional cuba untuk menggunakan pengetahuan secara terus kepada situasi masalah. Pemikir inovatif menggunakan pengetahuan untuk merangsang konsep baru dan penyelesaian yang ideal. The successful people studied say lofty ideals and vision are essential if one is to enjoy continuing outstanding results. Conventional thinkers try to apply knowledge directly to the problem situation. Innovative thinkers use knowledge to stimulate new conceptions and of ideal solutions. Prinsip Sistem: Setiap masalah adalah sebahagian daripada sistem masalah yang lebih besar dan menyelesaikan satu masalah tidak dapat tidak membawa kepada yang lain. The Systems Principle: Every problem is part of a larger system of problems, and

solving one problem inevitably leads to another. Mempunyai rangka kerja yang jelas tentang apa unsur dan dimensi yang melibatkan penyelesaian bagi memastikan kebolehkerjaan dan pelaksanaannya. Kejayaan pencari penyelesaian yang dikaji mempunyai rangka kerja di dalam fikiran mereka, sekali mereka guna untuk merumuskan penyelesaian. Secara intuitif, mereka menggunakan perspektif sistem. Having a clear framework of what elements and dimensions comprise a solution ensures its workability and implementation. The successful solution-finders studied had a framework in their minds, one they used to formulate a solution of any sort. Intuitively, they were applying a systems perspective. Prinsip Koleksi Maklumat yang Terhad: Pengumpulan data yang berlebihan boleh membuat seorang pakar dalam bidang sesuatu masalah, tetapi mengetahui terlalu banyak tentangnya mungkin akan menghalang penemuan beberapa alternatif yang sangat baik. The Limited Information Collection Principle: Excessive data gathering may create an expert in the problem area, but knowing too much about it will probably prevent the discovery of some excellent alternatives. Pemimpin-pemimpin yang berjaya dan penyelesai masalah yang dikaji tahu bahawa ia adalah mustahil untuk data adalah tepat. Menyedari bahawa tidak ada perkara seperti data "keras", mereka tahu bagaimana untuk menampung data "lembut". Mereka lagi menyedari bahawa ia tidak mungkin untuk mendapatkan semua data. Nasihat mereka adalah untuk mengenal pasti tujuan maklumat yang anda fikir anda perlu untuk kumpul tentang sistem atau masalah dan menghadkan pengumpulan data anda. The successful leaders and problem solvers studied know that it is impossible for data to be accurate. Realizing that there is no such thing as "hard" data, they know how to cope with "soft" data. They further realize that it is not possible to get all the data. Their advise is to identify the purposes of the information you think you need to collect about the system or problem and limit your data collection. Prinsip Rekabentuk Orang: Mereka yang akan menjalankan dan menggunakan penyelesaian harus rapat dan secara berterusan terlibat dalam pembangunannya.


[email protected]

Juga, dalam mereka bentuk untuk orang lain, penyelesaian harus merangkumi hanya butiran penting untuk memberikan beberapa kelonggaran kepada mereka yang perlu memohon penyelesaian. Konsep melibatkan ramai orang dalam proses penyelesaian bukan baru. Namun kajian menunjukkan bahawa hanya 5% daripada syarikat yang telah memberikan latihan pekerja dalam membuat keputusan atau penyelesaian masalah pada tahun lepas. The People Design Principle: Those who will carry out and use the solution should be intimately and continuously involved in its development. Also, in designing for other people, the solution should include only the critical details to allow some flexibility to those who must apply the solution. The concept of including many people in the solution process is not new. Yet a study showed that only 5% of companies had given employees any training in group decision making or problem solving in the past year. Prinsip Pembaikan Garis Masa: Satu-satunya cara untuk mengekalkan daya tenaga

penyelesaian adalah untuk membina dan kemudian memantau program untuk perubahan berterusan. The Betterment Timeline Principle: The only way to preserve the vitality of a solution is to build in and then monitor a program for continual change. Urutan penyelesaian Pemikiran Penembusan ianya menjadi jambatan untuk masa depan yang lebih baik. Pemimpin-pemimpin yang berjaya dan penyelesai masalah yang dikaji berusaha untuk bergerak secepat mungkin untuk mencapai wawasan utama mereka. Oleh itu, perubahan adalah berterusan melalui semua usaha mereka dan secara intuitif berdasarkan pengulangan prinsip Pemikiran yang Berjaya. The sequence of Breakthrough Thinking solutions thus becomes a bridge to a better future. The successful leaders and problem solvers we studied sought to move as quickly as possible to achieve their ultimate vision. Therefore, change was continual through all of their efforts and was intuitively based on repeating the Breakthrough Thinking principles.


[email protected]

1. A good problem statement will meet each of the following criteria: a) Identify one issue or problem at a time. b) Avoid blame. (e.g. the problem is ―young people in our neighborhood do not have enough positive activities‖ rather than ―the kids here have nothing to do and are trouble makers.‖) c) Avoid naming specific solutions. (e.g. the problem is not ―we don‘t have a youth center‖—the problem may be ―young people in our neighborhood are getting into trouble during after school hours‖ for which a youth center may be one element of an overall solution.) d) Define the problem by the behaviors and conditions that affect it. Good problem statements frame the issue as either not enough good conditions/behaviors or too many bad conditions/behaviors (e.g., ―Too many young adults are using methamphetamine drugs.‖). e) Are specific enough to be measurable. f) Reflect community concerns as heard during the assessment process. 2. Problem Statement Steps

Review the assessment summary

Individually write problem statements

Share problem statements and discuss o Each person reads their problem statements w no comment/judgment from others; then questions for clarity o Discuss statements—look for duplications/similarities; test problem statements

against Problem Statement Criteria

Group writes no more than 10 problem statements on flip chart

Place a star next to the top five priority problem statements

Select a reporter Post the flipchart on the wall 3. Problem Statement Criteria

Does this statement cover only one issue/problem?

Does the statement frame the issue/problem by measurable behaviors/conditions? Is the need substantiated in the assessment or other data?

Is the issue solvable?

Would addressing this issue/problem result in real improvement?

Is the issue widely and deeply felt

Is the issue non-divisive and consistent with the group‘s values

Would the issue resonate strongly with the public and stakeholders 4. Flipchart for dot voting—make this up ahead of time, probably will need two prepared grids to cover all the problem statements: Problem Statement Critical Very Important Important


[email protected]

modul latihan 1 penyelesaian masalah & membuat …srikemuningindah.orgfree.com/pmmk nota.pdf ·...

Documents