makalah bab 4 -pusat pertanggungjawab;pusat pendapatan dan beban

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ………………………………………….………………………........ i

DAFTAR ISI ……………………………………………………………………………..…… ii

BAB I PENDAHULUAN ………………………………………………………………….…. 1

1.1 Latar Belakang……………….…………………………………….……….................... 1

1.2 Perumusan Masalah………………………………………………………….…………. 1

1.3 Tujuan Masalah………………………………………………..…………………………. 1

1.4 Manfaat Masalah……………………………..………………………………………..… 2

BAB II PEMBAHASAN……………..……………………………………………………….. 2

2.1 Pusat Pertanggung Jawab………………………………………………………........ 2-4

2.2 Pusat Pendapatan dan Pusat Beban ………………………………………..…..… 4-7

2.3 Pusat Administratif dan Pendukung …………………………………………..…….. 8-9

2.4 Pusat Penelitian dan Pengembangan …………………………………………….. 9-11

2.5 Pusat Pemasaran……………………………………………………………….….. 11-12

BAB III KASUS…………………………….……………………………………………….. 12

3.1 Kasus 4-5 Westport Electric Corporation …………………………………….…. 12-13

BAB IV PENUTUP……………….……………………………………………………….... 13

4.1 Kesimpulan…………………………………………………………………………. 13-14

DAFTAR PUSTAKA……………………………………………………..………………... 14

SLIDE POWERPOINT………………………………………………………………...…15-20

SPM BAB 4 – Pusat Pertanggungjawab : Pusat Pendapatan dan Pusat beban- PA IV B & D 1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Sistem pengendalian manajemen harus didukung dengan struktur organisasi yang

baik. Struktur organisasi termanifestasi dalam bentuk struktur pusat pertanggungjawaban

(Responsibility centers). Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu unit organisasi yang

dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab. Penilaian kinerja manajer sangat

penting karena dengan adanya penilaian kinerja dapat diketahui apakah manajer pusat

pertanggungjawaban tersebut melaksanakan wewenang dan tanggung jawab yang

diberikan kepadanya. Tanggung jawab manajer pusat pertanggungjawaban adalah untuk

menciptakan hubungan yang optimal antara sumber daya input yang digunakan dengan

output yang dihasilkan dikaitkan dengan target kinerja. Input diukur dengan jumlah sumber

daya yang digunakan sedangkan output diukur dengan jumlah produk/output yang

dihasilkan. Suatu organisasi merupakan kumpulan dari berbagai pusat

pertanggungjawaban. Adapun Tujuan dibuatnya pusat pertanggungjawaban tersebut

adalah:

1. Sebagai basis perencanaan, pengendalian, dan penilai kinerja manajer dan unit

organisasi yang dipimpinnya.

2. Untuk memudahkan mencapai tujuan organisasi.

3. Memfasilitasi terbentuknya goal congruence.

4. Mendelegasikan tugas dan wewenang ke unit-unit yang memiliki kompetensi

sehingga mengurangi beban tugas manajer pusat.

5. Mendorongkreativitas dan daya inovasi bawahan.

6. Sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien.

7. Sebagai alat pengendalian anggaran.

1.1 Rumusan Masalah

Adapun latar belakang diatas mempunyai perumusan masalah yakni pemaparan

‘Pusat Tanggung Jawab: Pusat Pendapatan dan Pusat Beban’.

1.2 Tujuan Masalah

Mampu memaparkan dan menjelaskan secara terperinci mengenai defenisi,

jenis, dan penilain kerja dari Pusat Tanggung Jawab: Pusat Pendapatan dan

Pusat beban.

Pemenuhan tugas mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen.


1.3 Manfaat Masalah

Mahasiswa dapat mengetahui dan memahami tentang Pusat Tanggung Jawab dan

elemen-elemen yang terkait didalamnya.

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 PUSAT TANGGUNG JAWAB (RESPONSIBILITY CENTERS)

Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer

yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Pada hakikatnya, perusahaan

merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing diwakili oleh

sebuah kotak dalam bagan organisasi. Pusat-pusat tanggung jawab terrsebut kemudian

membentuk suatu hierarki. Pada tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-seksi,

pergeseran kerja, dan unit organisasi kecil lainnya.

2.1.1 Sifat Pusat Tanggung Jawab

Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud, yang

disebut dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita, dan manajemen

senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita tersebut.

Tampilan 4.1 menggambarkan cara kerja setiap tanggung jawab. Pusat tanggung

jawab menerima masukan, dalam bentuk bahan baku, tenaga kerja, dan jasa-jasa. Dengan

menggunakan modal kerja kapital (seperti,persediaan,piutang), peralatan, dan aktiva

lainnya, pusat tanggung jawab melaksanakan fungsi-fungsi tertentu, dengan tujuan akhir

untuk mengubah input menjadi output, baik yang berwujud (seperti, barang) atau tidak

berwujud (seperti, jasa).


2.1.2 Hubungan Antara Input dan Output

Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal antara

input dan output. Di sejumlah pusat tanggung jawab, hubungan itu bersifat timbal balik dan

langsung, misalnya seperti di departemen produksi, input bahan baku menjadi bagiain fisik

dari barang jadi. Di sini, pengendalian fokus pada penggunaan input minimum yang

dibutuhkan untuk memproduksi output yang diperlukan menurut spesifikasi dan standar

mutu yang benar, tepat waktu, dan sesuai dengan jumlah yang diminta.

Akan tetapi dalam sejumlah situasi, input tidak secara langsung berkaitan dengan

output yang dihasilkan. Biaya periklanan adalah input yang ditujukan untuk meningkatkan

hasil penjualan; namun karena penjualan juga dipengaruhi sejumlah faktor lain selain iklan,

maka kaitan antara meningkatnya biaya iklan dengan meningkatnya penjualan jarang dapat

ditunjukkan, lagipula, keputusan manajmen untuk meningkatkan pengeluaran iklan lebih

didasarkan pada penilaian daripada berdasarkan data.

2.1.3 Mengukur Input dan Output

Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggung jawab dapat dinyatakan

dalam ukuran fisik-jam kerja, liter minyak, rim kertas, dan kwh listrik. Dalam sistem

pengendalian manajemen, satuan-satuan kuantitas tersebut kemudian diterjemahkan ke

satuan moneter; yang merupakan penyebut umum yang memungkinkan nilai dan berbagai

sumber daya yang beragam untuk digabungkan dan dikombinasikan. Nilai uang dari input

tertentu biasanya dihitung dengan mengalikan kuantitas fisik dengan harga per unit (yaitu,

jumlah jam kerja dikalikan dengan tarif per jamnya). Jumlah moneter yang dihasilkan dari

jumlah sumber daya yang digunakan oleh suatu pusat pertanggung jawab yang disebut

sebagai “biaya”.

2.1.4 Efisiensi dan Efektivitas

Konsep input, output, dan biaya bisa digunakan untuk menjelaskan makna dari

efisiensi dan efektivitas, yang merupakan dua kriteria dengan mana kinerja pusat tanggung

jawab dinilai.

Efisiensi adalah rasio output terhadap input, atau jumlah output per unit input. Dalam

banyak pusat tanggung jawab, efisiensi diukur dengan cara membandingkan biaya aktual

dengan standar, di mana biaya-biaya tersebut harus dinyatakan dalam output yang diukur.

Meskipun metode ini dapat digunakan, tetapi metode ini mempunyai dua kelemahan utama :


1) Biaya yang tercatat bukanlah tolak ukur atas sumber daya yang sebenarnya

digunakan

2) Standar pada hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa yang idealnya

harus tercapai dalam kondisi yang ada.

Efektivitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh suatu pusat

tanggung jawab dengan tujuannya. Semakin besar output yang dikontribusikan terhadap

tujuan, maka semakin efektiflah unit tersebut. Karena baik tujuan maupun input sangatlah

sukar dikuantifikasi, efektivitas cenderung dinyatakan dalam istilah-istilah yang subjektif dan

non analitis.

2.1.5 Peranan Laba

Laba merupakan tolak ukur yang penting atas efektivitas. Karena laba merupakan

selisih antara pendapatan (ukuran output) dan biaya (ukuran input), laba juga merupakan

ukuran efisiensi. Dengan demikian, laba mengukur baik efektivitas maupun efisiensi.

2.1.6 Jenis Pusat Tanggung Jawab

Ada empat jenis pusat tangung jawab, digolongkan menurut sifat input dan atau

output moneter yang untuk tujuan pengendalian pusat pendapatan, pusat beban, pusat laba,

dan pusat investasi.

2.2 PUSAT PENDAPATAN (REVENUE CENTERS) dan PUSAT BEBAN (EXPENSE

CENTERS)

Pusat pendapatan, suatu output (yaitu, pendapatan) diukur secara moneter, akan

tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input (yaitu, beban atau

biaya) dengan output. (jika beban dikaitkan dengan pendapatan, maka unit tersebut akan

menjadi pusat laba).

Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secar moneter,

namun outputnya tidak. Ada dua jenis umum dari pusat beban, yaitu pusat beban teknik dan

pusat beban kebijakan.


2.2.1 Pusat Beban Teknik

Pusat beban teknik memiliki ciri-ciri sebagai berikut :

1. Input-inputnya dapat diukur secara moneter

2. Input-inputnya dapat diukur secara fisik

3. Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit

output dapat ditentukan

Di suatu pusat beban teknik, output dikalikan dengan biaya standar dari setiap unit,

mengukur biaya standar dari produk jadi. Selisih antara biaya teoretis dan biaya aktual

mencerminkan efisiensi dari pusat beban yang sedang diukur.

2.2.2 Pusat Beban Kebijakan

Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung (seperti,

manusia), operasi litbang, dan hampir semua aktivitas pemasaran. Output dari pusat biaya

ini tidak dapat diukur secara moneter.

Disuatu pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang

sesungguhnya bukanlah ukuran efisisensi. Pada hakikatnya, hal tersebut hanya merupakan

selisih antara input yang dianggarkan dan input yang sesungguhnya, serta tidak mencakup

nilai output. Jika biaya yang sesungguhnya tidak melebihi jumlah anggaran, maka pihak

manajer sudah “hidup sesuai dengan anggaran”, akan tetapi, karena anggaran tidak

dimaksudkan untuk meramalkan jumlah pengeluaran yang optimum, maka menjalankan

usaha dalam batas-batas anggaran yang ada tidak selalu berarti menunjukkan kinerja yang

efisien.

2.2.3 Ciri Pengendalian Umum

Penyusunan anggaran

Manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebijakan yang

terpisah dari pusat beban teknik. Selanjutnya, manajemen membentuk apakah anggaran

operasi yang diajukan bisa mencerminkan biaya per unit dari pelaksanaan tugas secara

efisien. Yang menjadi perhatian utama bukanlah volumenya; karena hal tersebut sebagian

besar ditentukan oleh tindakan-tindakan yang diambil oleh pusat tanggung jawab lainnya-

misalnya, kemampuan departemen pemasaran untuk meningkatkan penjualan. Pada


hakikatnya, pihak manajemen merumuskan anggaran pusat beban kebijakan dengan

menentukan besarnya pekerjaan yang harus diselesaikan.

Pekerjaan yang harus dilakukan oleh pusat beban kebijakan terbagi ke dalam dua

kategori umum: berkesinambungan dan bersifat khusus. Pekerjaan yang berkesinambungan

(continuing work) dilakukan secara konsisten dari tahun ke tahun seperti pembuatan laporan

keuangan oleh kontroler perusahaan khusus adalah proyek satu langkah –sebagai contoh,

pengembangan dan penyusunan sistem pembuatan anggaran laba dalam sebuah divisi

baru.

Suatu teknik yang sering digunakan dalam membuat anggaran untuk pusat beban

kebijakan disebut sebagai manajemen berdasarkan tujuan (management objective), yaitu

suatu proses formal di mana pembuat anggaran mengusulkan untuk menyelesaikan

pekerjaan tertentu dan menyarankan ukuran yang akan dipakai dalam eveluasi kinerja.

Fungsi perencanaan bagi pusat pengeluaran yang tak direncanakan biasanya

dijalankan dalam satu di antara dua cara ini, yaitu: penganggran tambahan atau penilaian

berbasis nol.

Anggaran inkremental dalam model ini, tingkat biaya sekarang dari pusat beban

kebijakan dipakai sebagai titik awalnya. Jumlah ini disesuaikan dengan tingkat inflasi,

perubahan-perubahan beban pekerjaan yang diantisipasi, pekerjaan khusus, dan jika

datanya sudah tersedia, biaya dari berbagai pekerjaan yang dapat dibandingkan dalam unit-

unit yang sama.

Tinjauan Berdasarkan Nol (Zero Base Review) suatu pendekatan pembuatan

anggaran yang merupakan alternatif adalah membuat analisis menyeluruh dari setiap pusat

beban kebijakan pada jadwal yang terus bergulir, sehingga semuanya ditinjau setidaknya

sekali lima tahun. Analisis tersebut sering disebut sebagai tinjauan berdasarkan nol.

2.2.4 Variasi Biaya

Tidak seperti dalam pusat beban teknik yang sangat dipengaruhi oleh perubahan

volume jangka pendek, biaya dalam pusat beban kebijakan cukup terlindungi dari fluktuasi

jangka pendek. Perbedaan ini berawal dari fakta bahwa dalam membuat anggaran untuk

pusat beban kebijakan, para manajer cenderung untuk menyetujui perubahan ynag terkait

dengan perubahan volume penjualan yang diantisipasi-misalnya, mengizinkan untuk

menambah tenaga kerja jika volume penjualan bergerak naik, dan untuk mengurangi tenaga


kerja jika volume penjualan sedang menurun. Selama masalah tenaga kerja dan segala

biaya yang berhubungan dengan tenaga kerja merupakan pos terbesar dan pusat beban

kebijakan, maka anggaran tahunan untuk pusat beban tersebut akan cenderung untuk

memiliki persentase yang tetap dari anggaran volume penjualan.

2.2.5 Jenis Pengendalian Keuangan

Pengendalian keuangan dalam pusat beban kebijakan sangat berbeda dengan pusat

beban teknik. Di pusat beban teknik, sasarannya adalah menjadi kompetitif dalam biaya

dengan cara menentukan standar dan mengukur biaya akrual terhadap standar tersebut.

Sebaliknya, tujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk mengendalikan biaya

dengan mengikutsertakan para manajer guna berperan serta dalam perencanaan, bersama-

sama mendiskusikan langkah apa yang akan diambil, dan tingkat usaha yang bagaimana

yang tepat untuk masing-masing. Dengan demikian, dalam pusat beban kebijakan,

pengendalian keuangan menjadi hal pokok yang dibahas pada tahap perencanaan sebelum

biaya tersebut terjadi.

2.2.6 Pengukuran Kinerja

Pekerjaan utama bagi seorang manajer pusat beban kebijakan adalah untuk

mencapai output yang diinginkan. Membelanjakan suatu jumlah yang “sesuai dengan

anggaran” untuk mengerjakan hal ini dianggap memuaskan; jumlah yang melebihi anggaran

merupakan alasan untuk prihatin, sementara jumlah yang kurang dari anggaran akan

mengindikasikan bahwa pekerjaan yang direncanakan belum selesai dilaksanakan. Dalam

pusat beban kebijakan, sebagai lawan dari pusat beban teknik, laporan keuangan bukan

merupakan suatu alat untuk mengevaluasi efisiensi dari seorang manajer.

Jika kedua jenis pusat tanggung jawab tersebut tidak dibedakan, maka manajemen

mungkin akan salah memperlakukan laporan kinerja pusat beban kebijakan sebagai

indikator atas efisiensi unit tersebut, sehingga memotivasi pusat beban tersebut untuk

membuat keputusan untuk menbelanjakan kurang dari jumlah yang dianggarkan, dimana hal

ini akhirnya akan menurunkan output. Untuk alasan ini, akan tidak bijaksana untuk

memberikan penghargaan kepada para eksekutif yang membelanjakan lebih sedikit dari

jumlah anggaran.

Pengendalian atas pengeluaran dapat dilaksanakan dengan mengharuskan adanya

persetujuan dari para atasan sebelum anggaran dilampaui. Terkadang, persentase tertentu

dari kelebihan (katakanlah 5%) dapat diizinkan tanpa perlu persetujuan tambahan.


2.3 PUSAT ADMINISTRATIF DAN PENDUKUNG (ADMINISTRATIVE ANDA SUPPORT

CENTERS)

Pusat administratif meliputi manajemen senior korporat dan manajemen unit bisnis,

serta para manajer unit-unit pendukung. Pusat pendukung merupakan unit-unit yang

menyediakan layanan kepada pusat tanggung jawab.

2.3.1 Permasalahan dalam Pengendalian

Pengedalian atas beban administratif cukup sulit dikarenakan : (1) masalah-masalah

yang ada dalam pengukuran output, dan (2) banyaknya ketidaksesuaian antara cita-cita staf

departemen dan cita-cita perusahaan secara keseluruhan.

1. Kesulitan dalam pengukuran output

Beberapa aktivitas para staf, seperti perhitungan gaji, adalah begitu rutin sehingga

unit-unit tersebut, pada kenyataannya, merupakan pusat beban teknik. Tetapi, dalam

aktivitas lainnya, output utamanya adalah saran dan layanan, yang merupakan fungsi yang

tidak mungkin dikuantifikasi maupun dievaluasi. Karena output tidak dapat diukur, tidak

mungkin untuk menetapkan standar biaya sebagai tolak ukur untuk pengukuran kinerja

keuangan. Dengan demikian, varians anggaran tidak dapat diinterpretasikan sebagai

gambaran dari kinerja yang efisien atau tidak efisien.

2. Tidak adanya keselarasan cita-cita

Umumnya, para manajer administratif berusaha keras untuk mencapai keunggulan

fungsional. Sekilas, keinginan tersebut akan tampak selaras dengan cita-cita perusahaan.

Tetapi pada kenyataannya, hal tersebut sebagian besar bergantung pada bagaimana

seseorang mendefinisikan keunggulan. Meskipun para staf mungkin ingin mengembangkan

sistem, program atau fungsi yang “ideal”. Namun sesuatu yang ideal tersebut mungkin

terlalu mahal relatif terhadap tambahan laba yang mungkin akan dihasilkan dari

kesempurnaan tersebut.

Dalam bisnis kecil dan menengah, manajemen tingkat atas memiliki hubungan yang

erat dengan unit stafnya dan dapat menentukan melalui observasi apa yang mereka

kerjakan, dan apakah unit tersebut berimbang dengan biayanya. Dan dalam bisinis dengan

laba kecil, tanpa memandang ukurannya, beban kebijakan selalu dikendalikan secara ketat.

Tetapi dalam bisinis yang besar, manajemen senior tidak dapat mengetahui, maupun

mengevaluasi, aktivitas dari semua stafnya; dan jika perusahaan tersebut cukup


menguntungkan, ada godaan untuk menyetujui permintaan staf untuk selalu menambah

anggaran.

2.3.2 Penyusunan Anggaran

Anggaran yang diajukan untuk pusat administratif maupun pusat pendukung

biasanya terdiri dari suatu daftar pos-pos beban, dengan usulan anggaran dibandingkan

dengan seluruh beban aktual pada tahun berjalan. Beberapa perusahaan meminta

penyajian yang lebih terperinci, yang mencakup sebagian atau semua komponen di bawah

ini :

1. Bagian yang membahas biaya pokok dari suatu pusat administratif atau pendukung

tersebut termasuk biaya untuk “tetap berada dalam bisnis (being in business)”

ditambah biaya-biaya untuk aktivitas-aktivitas yang secara intrinsik diperlukan untuk

mana keputusan manajemen tidak diperlukan.

2. Bagian yang membahas aktivitas kebijakan dari pusat administratif atau pendukung

tersebut, termasuk deskripsi dari tujuan biaya dan estimasi biaya dari setiap tujuan.

3. Bagian yang menjelaskan semua pengajuan penambahan dalam anggaran di luar

inflasi.

2.4 PUSAT PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN (RESEARCH AND DEVELOPMENT

CENTERS)

2.4.1 Permasalahan dalam Pengendalian

Pengendalian terhadap pusat penelitian dan pengembangan akan menyajikan

kesulitan tersendiri, terutama kesulitan dalam menghubungkan hasil yang diperoleh dengan

input dan kurangnya keselarasan cita-cita.

1. Kesulitan dalam Menghubungkan Hasil yang Diperoleh dengan Input

Hasil dari aktifitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur kuantitasnya.

Beberapa dengan aktivitas administrasi, aktivitas litbang biasanya mempunyai hasil

setengah berwujud dalam bentuk paten, produk-produk baru ataupun proses baru. Tetapi,

kaitan antara output dengan input sangat sukar untuk dinilai per tahun karena “produk” akhir

dari litbang bisa melibatkan usaha selama bertahun-tahun. Oleh karena itu, input yang

dicantumkan dalam anggaran tahunan bisa jadi tidak memiliki kaitan apapun dengan output.

2. Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita


Masalah keselarasan cita-cita di pusat litbang memiliki kemiripan dengan masalah

sama yang terjadi di pusat administratif. Manajer penelitian pada hakikatnya ingin

membangun organisasi penelitian yang terbaik, meskipun barangkali lebih mahal dari apa

yang bisa didanai oleh perusahaan. Masalah selanjutnya adalah bahwa orang-orang yang

bekerja dibidang penelitian sering tidak mempunyai pengetahuan yang memadai (atau

tertarik) mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijakan dalam sektor penelitian secara

optimal.

2.4.2 Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan

Penelitian dasar memiliki dua ciri sebagai berikut, (1) Tidak terencana, dimana pihak

manajemen hanya membuat keputusan secara umum mengenai bagian yang harus

dieksplorasi; (2) Seringkali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian

dengan pengenalan produk baru yang berhasil.

Karena sistem pengendalian keuangan memiliki sedikit nilai dalam mengelola

aktivitas-aktivitas penelitian dasar,maka prosedur-prosedur alternatif sering ditetapkan. Di

sejumlah perusahaa, penelitian dasar dimasukan sebagai jumlah total dari program

penelitian dan anggarannya. Diperusahaan lain, tidak ada dana khusus untuk penelitian-

penelitian dasar semacam itu,namun ada saling pengertian bahwa para ilmuwan dan

insinyur dapat menggunakan sebagaian waktu mereka (15% atau satu hari dalam

seminggu) untuk mengeksplorasi semua kemungkinan yang dianggap paling menarik,hanya

dengan kesepakatan informal dengan para pengawas mereka.

2.4.3 Program Litbang

Program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran untuk

pekerjaan yang tidak direncanakan (sebagaimana sudah disebutkan sebelumnya); hal

tersebut biasanya ditinjau setiap tahunnya oleh manajemen senior. Tinjauan ini sering

dilakukan oleh komite penelitian yang terdiri dari CEO, direktur penelitian serta para manajer

produksi dan pemasaran. Komite ini membuat keputusan yang luas mengenai proyek-

proyek yang akan dikerjakan, mana yang akan diperluas,mana yang akan dipangkas

maupun dihentikan. Tentu saja keputusan-keputusan ini bersifat subjektif, namun berada

pada batas-batas kebijakan yang sudah ditetapkan atas total pengeluaran penelitian.

Dengan demikian,program penelitian ditentukan bukan dengan cara membagi “kue

penelitian” menjadi irisan-irisan yang tampaknya paling bernilai.

2.4.4 Anggaran Tahunan


Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang

dan telah menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek, maka upaya untuk

menyusun anggaran litbang per tahun akan menjadi persoalan yang sederhana, dengan

melibatkan “kalenderisasi” atas pengeluaran yang diperkirakan selama periode anggaran.

Jika anggaran disusun sesuai dengan rencana strategis perusahaan (sebagimana

seharusnya), maka persetujuan atas proyek merupakan sesuatu yang rutin semata-mata

membantu dalam perencanaan kas dan pegawai.

Penyusunan anggaran akan memungkinkan manajemen untuk melihat proyek

litbang tersebut dengan sebuah pertanyaan: “Dengan apa yang kita ketahui sekarang ini,

apakah ini merupakan cara yang terbaik untuk menggunakan sumber daya yang kita miliki

pada tahun depan?” Proses penyusunan anggaran tahunan juga menjamin agar biaya

aktual tidak melebihi jumlah yang dianggarkan tanpa sepengetahuan pihak manajemen.

Varians yang penting dari anggaran harus disetujui oleh pihak manajemen sebelum terjadi.

2.4.5 Pengukuran Kinerja

Di banyak perusahaan, manajemen menerima dua jenis laporan mengenai kegiatan-

kegiatan litbang. Jenis laporan yang pertama membandingkan prediksi terakhir mengenai

total biaya dengan jumlah yang disetujui untuk masing-masing proyek. Jenis laporan

keuangan yang kedua terdiri dari perbandingan antara pengeluaran yang dianggarkan

dengan pengeluaran aktual di masing-masing pusat tanggung jawab. Kedua jenis pelaporan

tersebut tidak memberikan informasi mengenai efektivitas dari kegiatan penelitian pada

manajemen. Informasi semacam itu disediakan secara resmi melalui laporan perkembangan

(progress report), yang menjadi salah satu dasar bagi manajemen untuk melakukan

penilaian tentang efektivitas proyek yang ada. Akan tetapi, penting untuk dicatat perangkat

utama yang dicatat dalam mengevaluasi efektivitas proyek adalah diskusi tatap muka.

2.5 PUSAT PEMASARAN (MARKETING CENTERS)

2.5.1 Aktivitas Logistik

Aktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan barang

dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari para

pelanggannya. Aktivitas-aktivitas ini mencakup transportasi ke pusat distribusi,

pergudangan, pengapalan dan pengiriman, pengajuan rekening dan aktivitas yang terkait

dengan fungsi kredit dan penagihan piutang.


2.5.2 Aktivitas Pemasaran

Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk

memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi uji pemasaran, pembentukan, pelatihan,

dan pengawasan terhadap tenaga penjualan (sales force); periklanan, dan promosi

penjualan yang seluruhnya memiliki karakteristik-karakteristik yang menimbulkan

permasalahan pengendalian manajemen.

Secara ringkas, terdapat tiga jenis aktivitas didalam organisasi pemasaran dan

sebagai konsekuensinya, terdapat tiga jenis ukuran aktivitas. (1) aktivitas logistik, yang

banyak dari biayanya merupakan beban teknik. (2) penciptaan pendapatan, yang biasanya

dievaluasi dengan cara membandingkan antara pendapatan dan kuantitas fisik aktual yang

dijual baik dengan pendapatan dan unit yang dianggarkan. (3) biaya pencarian pesanan

yang merupakan bebam kebijakan, karena tidak seorangpun tahu berapa persisnya jumlah

optimal yang harus dikeluarkan. Konsekuensinya, ukuran efisisensi dan efektivitas untuk

biaya-biaya tersebut sangat subjektif.

BAB III

KASUS 4-5

3.1 Westport Electric Corporation

Setelah mengkaji kasus ‘Westport Electric Corporation’, kelompok kami membedah

kasus ini menjadi 3 bagian, yaitu:

A. Konteks Kasus: Dalam pertemuan, James King, pengawas anggaran staf bagian

administrasi Westport Electric Corporation, produsen besar dan penjual produk listrik

dan elektronik, sedang mendiskusikan ketidaksenangannya dengan kenaikan yang

diusulkan dalam anggaran dari kantor. Menurut dia, ini tidak dibenarkan dan indikasi

yang jelas tentang kesalahan dalam sistem anggaran perusahaan. Saat ini

perusahaan memiliki enam staf administratif kantor seperti yang disebutkan dan

mereka bertugas untuk memberikan saran kepada manajemen puncak dan divisi

operasi serta kantor staf lain. Mereka juga berkoordinasi antara divisi tergantung

pada bidang aktivitas mereka. Kantor-kantor staf dianggarkan menggunakan

persetujuan anggaran perusahaan prosedur, yang menurut beberapa pejabat seperti

King, membutuhkan banyak perbaikan.


B. Identifikasi Masalah : Sistem penganggaran dari Westport harus dinilai untuk

efisiensi dan efektivitas dan mengidentifikasi perubahan yang akan mengembangkan

sistem saat ini.

C. Penyelesaian Kasus: Dalam teorinya, Efisiensi adalah rasio output terhadap input,

atau jumlah output per unit input. Pusat tanggung jawab A lebih efisien daripada

pusat tanggung jawab B (1) jika menggunakan jumlah sumber daya yang lebih

sedikit daripada pusat tanggung jawab B, namun memproduksi jumlah output yang

sama, atau (2) menggunakan jumlah sumber daya yang sama namun memproduksi

jumlah output yang lebih besar. Sementara, Efektivitas ditentukan oleh hubungan

antara output yang dihasilkan oleh suatu pusat tanggung jawab dengan tujuannya.

Semakin besar output yang dikontribusikan terhadap tujuan, maka semakin efektiflah

unit tersebut.

Dari pembedahan tersebut, maka kelompok kami menentukan solusi dari masalah

diatas. Ada 2 alternatif yang bisa dilakukan :

1) Jika perusahaan ingin tetap mengadakan pelatihan dengan menyetujui jumlah

kenaikan anggaran yang diusulkan, sebaiknya ada peningkatan output yang

dihasilkan staf dari pelatihan tersebut.

2) Jika output staf yang mengikuti pelatihan tersebut dengan staf yang tidak mengikuti

pelatihan adalah sama, maka sebaiknya tidak perlu diadakan pelatihan lagi. Dan

anggaran yang seharusnya untuk pelatihan, dapat dialihkan untuk kegiatan

operasional lainnya yang dapat memberikan output yang lebih besar.

BAB IV

PENUTUP

4.1 Kesimpulan

Pengendalian manajemen berfokus pada pusat pertanggungjawaban, karena pusat

pertanggungjawaban merupakan alat untuk melaksanakan strategi dan program-program

yang telah diseleksi melalui proses perencanaan strategi. Pusat-pusat pertanggungjawaban

organisasi mempunyai peran yang sangat penting dalam melakukan perencanaan dan

pengendalian anggaran. Melalui pusat pertanggungjawaban tersebut anggaran dibuat, dan

jika telah disahkan anggaran dikomunikasikan kepada manajer level menengah dan

bawahan untuk dilaksanakan.


Setiap jenis pusat pertanggungjawaban membutuhkan data mengenai belanja

(pengeluaran) yang telah dilakukan dan output yang dihasilkan selama masa anggaran.

Laporan kinerja disiapkan dan dikirimkan ke semua level manajemen untuk dievaluasi

kinerjanya, yaitu dibandingkan antara hasil yang telah dicapai dengan anggaran. Jika sistem

pengendaliananggaran berjalan dengan baik, maka informasi yang dikirimkan kepada

manajer harus relevan dan tepat waktu. Informasi yang relevan merupakan informasi yang

terbaru (up to date) dan akurat. Informasi yang relevan adalah informasi yang dapat

membedakan dengan jelasantara biaya yang dapat dikendalikan secara langsung

(controlleble) dengan biaya-biaya yang tidak dapat dikendalikan (uncontrollable) oleh

manajer pusat pertanggungjawaban.

***

DAFTAR PUSTAKA

Hammer,Michael E, dan steven A.Stanton. “How process Enterprises Really work.” Harvard

Business Review, November-desember 1999, hal. 99-107.

Horngren, Charles T,,George Foster, and srikank Datar. Cost Accounting: A Managerial

Emphasis. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 2000.

Instate of management Accounting. Statements on Management Accounting. Statement 4B,

“Cost Management for logistic”; statement 4P, “Effective Benchmarking”; statement 4V,

“Allocation of service and Administrative Costs”; statement 4F, “Allocation of information

system costs”, statement 41, “Cost management for Freight Transportation”; dan statement

4K, “cost Management for warehousing,”1995.

Koning, john W,The Manager Looks at Research scientists. WI: Science Tech Publisher,

1988.

Kotler, Philip. Marketing Management: Analysis, Planning, and control. Englewood chiffs NJ:

Prentice Hall, 2000.


makalah bab 4 -pusat pertanggungjawab;pusat pendapatan dan beban

Education