halaman 501-510

Halaman 501-510Kepuasan Terhadap OrganisasiKonsep yang tampak merupakan inti dari kerja seseorang adalah kepuasan dengan organisasinya; tanpa tingkat kepuasan yang dapat diterima, pegawai cenderung keluar atau paling sedikit menarik diri dari organisasi. Tingkat kepuasan terhadap organisasi yang menandai pegawai dalam organisasi yang efektif adalah sekitar 4,00. Tingkat kepuasan yang lebih tinggi mendukung pegawai untuk lebih menyukai kepuasan daripada kinerja. Kenyataannya, beberapa teoritis menunjukkan bahwa motivasi berhubungan negatif dengan kepuasan; artinya, motivasi muncul bila seorang pegawai merasa tidak puas. Data kami menunjukkan bahwa tingkat kepuasan yang rendah (nilai di bawah 2,8) dapat merusak organisasi. Jadi, nilai yang berkisar di bawah 3,0 umumnya kurang dikehendaki.

Nilai kepuasan yang menunjukkan dalam Tabel 15.1 menyatakan bahwa nilai gabungan dari seluruh pegawai yang memberi respons adalah 3,31. Nilai ini berada pada rentang nilai rendah yang dapat diterima dan jelas di bawah nilai yang diinginkan 4,0 dan di bawah nilai gabungan 4,08 untuk jenis organisasi yang sebanding. Nilai gabungan kelompok-kelompok pegawai menunjukkan bahwa ada tingkat kepuasan yang sebanding (3,25 sampai 3,36) di antara kelompok-kelompok tersebut.

Sebaliknya, nilai untuk kepuasan atas pengawasan atau penyeliaan (3,69 untuk pegawai bergaji tetap sampai 4,28 untuk pegawai berupah jam-jaman) dan rekan sejawat (3,72 untuk pegawai yang bertugas di dalam kota sampai 4,56 bagi pegawai yang bertugas ke luar0masuk kota) lebih mendekati tingkat nilai yang diinginkan. Jelas, nilai bagi gaji dan keuntungan (2,47 untuk pegawai berupah jam-jaman sampai 3,08 untuk pegawai bergaji tetap amat rendah), sama dengan nilai bagi promosi (masing-masing 2,39 sampai 2,69 bagi pegawai bergai tetap dan berupah jam-jaman). Nilai gabungan 2,58 (promosi) dan 2,76 (gaji dan keuntungan) bagi semua pegawai menunjukkan tingkat kepuasan yang samat rendah. Namun, nilai untuk gaji dan keuntungan serta promosi, biasanya lebih rendah daripada nilai kepuasan lainnya. Dalam sebuah organisasi yang sebanding, nilai gajji dan keuntungan adalah 3,75 dan untuk promosi 3,67.Beberapa respons terhadap butir 60 dalam Profil Komunikasi Organisasi, apa yang sesungguhnya anda rasakan mengenai organisasi anda, cenderung mendukung data empiris ini:

ketika peralatan untuk meningkatkan pekerjaan bertambah, keuntungan bagi pegawai sama sekali tidak bertambah

kondisi pekerjaan baik di sini, tetapi diperlukan perbaikan untuk keuntungan dan gaji pegawai

amat menjengkelkan bila gaji tidak memadai

payah bila tidak mampu membayar tagihan setelah bekerja selama 60 - 70 jam / minggu

Selanjutnya, respons terbuka lainnya cenderung mendukung nilai gabungan dalam kepuasan kerja (3,25 bagi seluruh pegawai; masing-masing 3,13 sampau 3,56 bagi pegawai dalam-kota dan pegawai keluar-masuk kota):

tidak mudah memperoleh tempat bekerja yang nyaman

TABEL 15.1Nilai Kepuasan Organisasi

SEMUA PEGAWAIPEGAWAI HONORERPEGAWAI TETAPDALAM KOTALUAR KOTA

Nilai gabungan3,313,333,253,273,36

Pekerjaan3,253,143,313,133,56

Penyeliaan4,004,283,694,023,88

Gaji dan keuntungan2,762,473,082,892,38

Promosi2,582,692,392,572,44

Rekan sejawat3,934,063,783,734,56

Iklim Komunikasi

Konsep komunikasi yang paling sejalan dengan gagasan motivasi dalam organisasi adalah iklim. Tingkat kepercayaan yang tinggi, begitu pula dukungan, keterbukaan, mendengarkan dengan penuh perhatian, keterlibatan dalam pengambilan keputusan, dan perhatian pada standar yang tinggi menciptakan dasar bagi suatu angkatan kerja yang termotivasi. Kita menduga bahwa pegawai yang nilai iklim komunikasinya rendah memiliki perasaan kecewa, malas, tidak punya motivasi, dan kecil hati. Data yang diperoleh cenderung mendukung garis besar analisis ini. Nilai iklim komunikasi yang dikehendaki sedikit lebih rendah daripada nilai kepuasan komunikasi, tetapi nilai iklim komunikasi harus sekitar 3,80. Terlihat bahwa kehidupan organisasi cenderung mempengaruhi persepsi atas iklim komunikasi secara lebih negatif daripada persepsi atas kepuasan komunikasi. Jadi, seringkali ditemukan tingkat kepuasan yang tinggi sekaligus tingkat motivasi yang rendah. Nilai iklim yang rendah cenderung sekitar 2,80 dan lebih kecil lagi.Nilai iklim komunikasi bagi organisasi yang dicontohkan ditunjukkan pada Tabel 15.2. nilai gabungan untuk semua pegawai yang memberi respons adalah 3,21, termasuk ke dalam nilai yang lebih rendah dalam rentang nilai iklim komunikasi yang dikehendaki. Nilai iklim komunikasi gabungan untuk organisasi yang sebanding adalah 3,83. Namun, nilai gabungan keseluruhan sebesar 3,21, masih lebih tinggi daripada 2,80 yang merupakan tingkat nilai yang tidak dikehendaki.

Nilai gabungan kelompok pegawai menunjukkan bahwa nilai pegawai bergaji tetap merupakan nilai terendah (2,94) sedangkan nilia pegawai honorer (jam-jaman) paling tinggi (3,39). Perbedaan dalam nilai kepercayaan terlibat muncul di antara kelompok-kelompok pegawai; nilai pegawai luar-kota adalah yang tertinggi (4,25) dan nilai pegawai bergaji tetap yang terendah (3,11). Perbedaan ini jelas menunjukkan adanya masalah bila hanya dilihat dari segi nilai. Pegawai yang menaruh kepercayaan besar pada organisasi memberi respons yang berbeda terhadap informasi dari organisasi dan, besar kemungkinannya, terhadap informasi dari pegwai lainnya. Nilai yang berkaitan dengan sikap mendukung bagi pegawai luar-kota merupakan nilai terendah (2,63); nilai keterlibatan dalam pembuatan keputusan bagi pegwai bergaji tetap dan pegawai luar-kota juga paling rendah (masing-masing 2,89 dan 2,88). Namun, pegawai honorer merasa bahwa organisasi kurang memperhatikan tujuan berkinerja tinggi (2,89).Beberapa respons terhadap butir 30 di dalam Profil Komunikasi Organisasi, bagaimana perasaan anda yang sesungguhnya terhadap organisasi anda , cenderung mendukung pola nilai-nilai ini:

saya merasa bahwa usaha dan kemampuan saya tidak selalu dihargai

masa depan saya tidak terjamin

segala sesuatu di sini selalu dinomorduakan

organisasi tampak kaku, enggan, lambat untuk menyediakan tempat kerja yang menarik dan menggaji pegawai-pegawai yang berkualitas dan anthusias

Pegawai tetap melaporkan bahwa mereka tidak merasakan adanya iklim keterbukaan dalam komunikasi ke bawah dan mendengarkan dengan penuh perhatian dalam komunikasi ke atas di dalam organisasi. Pegawai tetap tampaknya memberi penilaian yang jauh lebih rendah daripada pegawai lainnya terhadap keterbukaan dan komunikasi ke atas. Tampaknya ini mirip suatu kontradiksi manajemen, karena pegawai tetap biasanya lebih terlibat dalam sistem pengambilan keputusan dan sistem informasi.

TABEL 15.2 Nilai iklim komunikasi


Nilai gabungan3,213,392,943,143,25

Kepercayaan3,423,673,113,144,25

Keterlibatan dlm. pemb. keputusan3,213,442,893,252,88

Dukungan3,033,112,943,143,63

Terbuka ke bawah3,183,442,783,073,25

Mendengarkan 3,323,782,723,253,25

Tujuan tinggi3,082,893,172,963,25

TABEL 15.3 Nilai kualitas media


Nilai gabungan3,213,223,113,262,93

Kualitas MediaLazimnya, kualitas media berhubungan dengan kebanggan pegawai terhadap perusahaannya. Bila penerbitan, laporan, dan media lainnya milik perusahan memikat, tepat dan dapat dipercaya, pegawai cenderung menyatakan kebanggannya dalam bentuk kulitas output perusahaan. Namun, usaha untuk mempertahankan output produk media yang berkualitas tinggi secara konstan bisa menjadi berlebihan, menyebabkan kenbanyakan pegawai merasa bahwa banyak dari penerbitan, laporan, dan memo tersebut tidak sesuai dengan harapan mereka. Jadi, jika memperkirakan nilai kualitas media yang dikehendaki akan tinggi tetapi nyatanya nilai tersebut seringkali rendah. Ini berarti bahwa nilai kualitas media yang dapat diterima mulai dari sekitar 3,50. Nilai kualiitas media yang rendah berkisar sekitar di bawah 2,50. Tabel 15.3 menunjukkan bahwa semua persespi kualitas media berada di bawah tingkat nilai yang diharapkan. Namun, tidak ada nilai yang di bawah nilai kualitas rendah (2,83 adalah niliaa paling rendah). Bagaimanapun juga, produk media yang disebabkan oleh oganisasi harus dibasa untuk meningkatkan kualitasnya.Aksesibilitas InformasiSalah sati dari respons terhadap pertanyaan terbuka pada butir 60 bagaimana perasaan anda yang sebenarnya mengenai organisasi anda, memberi penekanan pada interpretasi berikut: Jalur komunikasi ini memerlukan perbaikan yang sangat banyak. Akesesibilitas informasi berkenaan dengan persepsi anggota organisasi yang berhubungan dengan seberapa jauh informasi tersedia dari berbagai sumber di dalam organisasi.

Nilai aksesibilitas informasi diperoleh dengan mengambil rata-rata dari delapan butir yang menanyakan jumlah informasi yang diterima dari berbagai sumber, karena kesulitan dalam menjaga agar pegawai tetap mendapat informasi mengenai isu-isu yang mereka butuhkan, biasanya nilai inni lebih rendah daripada nilai yang dibahas di atas. Nilai yang diharapkan adalah 3,50 atau lebih. Nilai yang tidak diinginkan adalah 2,80 dan lebih rendah lagi (lihat Tabel 15.4).

TABEL 15.4Nilai aksesibilitas informasi


Nilai gabungan3,122,903,233,102,94

TABEL 15.5Nilai penyebaran informasi


Persentase mereka yang mengetahui sesuatu tentang pesan tersebut89,477,8100,0092,875,0

Nilai aksesibilitas informasi mendukung asumsi secara luas bahwa pegawai merasa bahwa mereka tidak selalu diberi iniformasi dengan baik. Tidak ada nilai gabungan yang lintas kelompok dan niliai untuk semua pegawai yang mencapai tingkat nilia yang diharapkan. Kenyataannya, nilai paling tinggi (pegawai tetap:3,23) secara statistik jauh lebih rendah daripada nilai yang diinginkan. Pegawai honorer dan pegawai yang bertugas di luar kota melaporkan bahwa mereka menerima jumlah informasi yang paling sedikit. Keadaan ini perlu ditelaah lebih lanjut, dan merupakan masalah yang harus dipikirkan secara sungguh-sungguh.

Penyebaran Informasi

Penyebaran informasi berkenaan dengan seberapa jauh anggota organisasi melaporkan bahwa mereka mengetahui suatu peran tertentu. Anggota organisasi digambarkan beserta mengenai prosedur pembaharuan untuk keanggotaa baru. Pegawai diminta untuk menunjukkan apakah mereka mengetahui sesuatu tentang peran ini sehubungan dengan pengisian Profil Komunikasi Organisasi.

Tabel 15.5 menunjukkan bahwa hampir 90% dari semua pegawai melaporkan bahwa mereka mengetahui sesuatu tentang pesan tersebut. Ini dapat bertentangan dengan data mengenai nilai aksesibiilitas informasi dan beban informasi. Namun mengetahui suatu pesan tertentu tidak menggambarkan seluruh cakupan informasi yang ingin diketahui pegawai. Informasi setelah fakta (after-the-fact information) mengenai keputusan atau pengumuman kebijakan-kebijakan dan praktik-praktik baru dapat mengungkapkan masalah ini dengan jelas. Pegawai mungkin merasa bahwa mereka memerlukan informasi lebih banyak lagi sebelum keputusan dibuat, dan informasi sebelum keputusan inilah yang tidak dapat diperoleh.Beban Informasi

Nilai beban-informasi dihitung dengan mengurangi nilai aksesibilitas informasi dari nilai informasi yang diinginkan. Beban informasi menyatakan persepsi anggota organisasi sehubungan dengan seberapa jauh mereka merasa bahwa mereka menerima informasi yang lebih banyak atau lebih sedikit daripada yang dapat mereka tangani atau yang mereka perlukan agar berfungsi secara efektif. Pegawai bermacam-macam dilihat dari segi jumlah informasi yang mereka inginkan. Jadi, kelompok-kelompok pegawai yang berlainan mungkin memiliki nilai yang jauh berbeda.

Nilai plus menyatakan bahwa pegawai menerima informasi lebih banyak daripada informasi yang ingin mereka peroleh; nilai minus menyatakan bahwa pegawai merasa seharusnya mereka memperoleh informasi yang lebih banyak lagi. Umumnya, pegawai melaporkan bahwa mereka menginginkan informasi yang lebih banyak daripada yang mereka peroleh. Baik pegawai maupun organisasi, keduanya lebih menyukai nilai beban-informasi mendekati 0,0., karena ini menunjukkan adanya keseimbangan antara informasi yang diinginkan dengan informasi yang diperoleh.

Hasil dari Profil Komunikasi Organisai mengenai beban informasi dilaporkan dalam Tabel 15.6. Semua angka minus, menunjukkan informasi kurang beban. Dengan menggunakan pola statistik umum, setiap selisih 0,20 dari 0 berarti berpengaruh. Untuk beberapa pembolehan bagi keadaan yang luar biasa, nilai tersebut jelas menunjukkan kebutuhan akan informasi tambahan, khususnya bagi pegawai yang bertugas di luar kota dan bagi pegawai bergaji tetap.Ketepatan Pesan

Ketepatan dalam komunikasi berkenaan dengan kecermatan pesan. Profil Komunikasi Organisasi mengukurkan ketepatan pesan (message fledility) dengan memberi kesempatan kepada anggota organisasi untuk mempelajari hal-hal yang tercakup dalam suatu pesan aktual yang didistribusikan kepada mereka lebih dahulu, dan kemudian menunjukkan jumlah item yang mereka ketahui sebelum melengkapi Profil Komunikasi Organisasi. Umumnya kita berharap bahwa individu-individu, bahkan bila mereka dihadapkan langsung pada rincian pesan yang secara rutin didistribusikan kepada pegawai, dapat mengenali sejumlah besar item daripada mengingat kembali dan melaporkan rincian suatu pesan. Jadi, biasanya kita berharap pegawai dapat mengenali tujuh item atau lebih dari pesan tersebut. Pegawai yang mengenali empat item atau kurang mempunyai ketepatan yang rendah dalam penerimaan informasi. Tabel 15.5 menunjukkan bahwa pegawai luar-kota memiliki nilai ketepatan informasi atau kecermatan (kelengkapan) yang paling rendah (mengenali 0-2 item) dalam menerima informasi dari organisasi. Pegawai dalam kota dapat mengenali paling banyak item, jadi termasuk ke dalam rentang ketepatan pesan yang tinggi.TABEL 15.6Nilai beban informasi


Nilai gabungan- 0,65- 0,58- 0,73- 0,53- 1,09

TABEL 15.7Nilai ketepatan pesan


Jumlah item yang dikenali5-65-65-67-80-2

Hasil ini terlihat konsisten dengan asumsi yang diterima secara umum; yaitu, pegawai yang jauh dari sumber pesan mungkin memiliki nilai ketepatan paling rendah, dan pegwai yang paling dekat ke sumber pesan cenderung mengenali paling banyak jumlah item atau memiliki tingkat ketepatan yang paling tinggi.

Data ini menyatakan bahwa organisasi harus memikirkan cara untuk meningkatkan saluran komunikasi dan sistem penyebaran informasi.

Sumber Informasi

Pegawai melaporkan sumber informasi yang pesan-pesannya digunakan untuk mengukur ketepatan pesan. Sumber informasi ini tidak harus khusus, tetapi organisasi harus memeriksa sumber pesan yang sesungguhnya, membandingkannya dengan pesan yang dilaporkan oleh pegawai. Bila, pegawai memperoleh pesan dari sumber yang tidak diketahui terlebih dulu oleh pemrakarsa pesan tersebut, akan banyak pertanyaan yang muncul yang berkenaan dengan jaringan informasi.Tabel 15.8 menunjukkan bahwa pegawai terutama memandang pertemuan (rapat) sebagai sumber pesan yang dicakup dalam analisis ini; namun, pegawai luar-kota -secara ekslusif- memandang telepon sebagai sumber pesan. Banyak pegawai mengenali sebagai sumber untuk memperoleh pesan. Sebagian pegawai mungkin mendengar pesan dari berbagai sumber, yang sesuai dengan berbagai sumber yang dikemukakan di sini.

TABEL 15.6Frekuensi sumber pesan

SUBJEKPEGAWAIHONORERPEGAWAI TETAPDALAM KOTALUAR KOTA

Memo3250

Penyella527

Telepon1413

Pertemuan*67130

* Ada 18 subjek: jumlah total yang ditunjukkan dalam tabel dapat melebihi jumlah responden karena ada sumber informasi yang berganda.

Budaya OrganisasiProfil Komunikasi Organisasi memberi informasi mengenai budaya sebuah organisasi melalui suatu metode analisis kelompok asosiatif (AKA). AKA berusaha menemukan konstruk bersama yang membentuk budaya organisasi dengan menggunakan asosiasi kata. Kata-kata yang dibentuk oleh anggota organisasi menggungkapkan makna subjektif yang mereka miliki untuk konsep fokus. Bila kata-kata dikelompokkan dan diklasifikasikan, kategori-kategorinya menggambarkan konstruk bersama mengenai anggota organisasi tersebut; konstruk inilah yang kita rujuk sebagai budaya organisasi.

Apakah yang diungkapkan Profil Komunikasi Organisasi mengenai organisasi? Pertama, sebuag peringatan: Karena hanya relatif sedikit jumlah subjek yang dilibatkan dalam analisis ini (respons dari 18 orang), deskripsi ini harus kita pandan sebagai sementara; namun, bila kata-kata ini dibentuk sebagai respons terbuka otentik terhadap organisasi, maka kita dapat memperkirakan dengan jelas bahwa kategori-kategori yang bersangkutan cenderung menggambarkan budaya umum organisasi. Kedua, penciptaan kategori mengikuti proses pemikiran dan asumsi intuitif para ahli yang terlibat dalam analisis ini. Jadi, analisis ini dapat dipandang sebagai sementara (tentative), bergantung pada kecermatan pemahaman atas kategori-kategori tersebut. Kategori-kategori yang disajikan dalam Gambar 15.5 menggambarkan suatu upaya yang hati-hati untuk menggambarkan hasil analisis secermat mungkin.Analisis ini menghasilkan delapan kategori yang menjelaskan budaya organisasi: (1) iklim positif, (2) pengaruh negatif, (3) kualitas keunggulan, (4) potensi pertumbuhan, (5) unsur organisasi, (6) kegiatan pendidikan, (7) organisasi kecil dan tidak matang, dan (8) aktif / mendorong.

Iklim PositifSeperti ditunjukkan pada Gambar 15.5, konstruk yang paling dominan adalah bahwa organisasi beroperasi dalam suatu iklim yang positif (18,6% dari semua kata yang terbentuk masuk ke dalam kategori ini). Konstruk iklim positif didefinisikan oleh istilah-istilah yang terdaftar (misalnya bermaksud baik, ramah, kasual, bersemangat, memperhatikan, memelihara). Pegawai terlihat memiliki perasaan bahwa mereka bekerja pada suatu organisasi yang memiliki suasana bersatu, berbagi, dan santai. Jelas ini merupakan pengaruh budaya yang kuat terhadap persepsi pegawai.

Persentase semua kata yang terdaftarGAMBAR 15,5 Konsep-konsep dalam budaya organisasiPengaruh Negatif

Konstruk paling dominan kedua (17,3%), di pihak lain, tampak mencerminkan tingkat perhatian terhadap pegawai; kami menyebutnya sebagai pengaruh negatif. Konstruksi ini didefenisikan dengan kata-kata seperti membingungkan, membuat frustasi, semrawut, tidak padu, bersifat melawan, dan tidak berfungsi. Jelas, ukuran kategori ini menyatakan bahwa suatu dimensi negatif terlihat merasuki budaya organisasi dan harus ditelaah. Pegawai terlihat memiliki perasaan bahwa mereka bekerja pada sebuah organisasi yang kacau balau, tertekan, semrawut, dan tanpa pedoman, paling sedikit pada saat-saat kritis.Kualitas keunggulanSebaliknya, pegawai juga cenderung menganggap budaya sebagai sesuatu yang memicu keunggulan; 16,4% dari istilah-istilah ini merujuk pada kualitas keunggulan dalam organisasi, seperti pelayanan, ahli, terampil, dapat diandalkan, dan dihormati. Kategori ini menggambarkan suatu dimensi budaya yang mungkin lebih baik ditumbuhkan dan diperteguh. Menerima suatu filsofi dan praktik-praktik yang mempengaruhi kinerja kualitas total dapat dilaksanakan dalam suatu budaya yang menghargai keunggulan sebagaimana layaknya dalam organisasi ini.

halaman 501-510

Documents