FACTORS INFLUENCING TRENDSObjektif pengurusan, cara di mana syarikat-syarikat yang berjaya mencapai objektif ini dan pengurusan sumber manusia (selepas ini dirujuk sebagai "HRM") dan hubungan industri (selepas ini dirujuk sebagai "IR") inisiatif dalam hal ini, dipengaruhi oleh tekanan, banyak yang dikenakan oleh globalisasi. Perubahan dalam amalan IR (bukan di institusi dan sistem) seperti peningkatan perundingan kolektif di peringkat organisasi, fleksibiliti berhubung dengan bentuk pekerjaan dan juga berhubung dengan masa dan kerja kerja fungsi telah berlaku akibat daripada faktor-faktor seperti persaingan sengit , perubahan pesat dalam produk dan proses dan peningkatan kepentingan kemahiran, kualiti dan produktiviti. Faktor-faktor ini juga telah memberi kesan kepada dasar dan amalan HRM. Dalam menguruskan perubahan, unsur-unsur utama termasuk penglibatan pekerja dalam melaksanakan perubahan, orientasi pelanggan yang lebih besar, dan memastikan bahawa kemahiran pekerja yang sesuai untuk pengeluaran barangan dan perkhidmatan yang boleh diterima oleh pasaran global. Oleh itu, menguruskan orang dengan cara yang supaya dapat memberi motivasi kepada mereka untuk menjadi produktif adalah salah satu matlamat penting HRM. Implikasi dan akibat globalisasi termasuk yang berikut:

1. Negara-negara yang lebih saling bergantung dari segi ekonomi daripada sebelum ini, terutamanya memandangkan ekonomi langsung asing pelaburan yang saling bertaut, serta perdagangan bebas meningkat. Yang ketidakupayaan ekonomi untuk menjadi 'cukup' atau 'berdikari' atau 'serba lengkap' telah disertai dengan pecahan halangan pelaburan dan perdagangan.

2. Kerajaan semakin kurang mampu untuk mengawal aliran modal, maklumat andtechnology merentasi sempadan.

3. telah de-peraturan pasaran kewangan dan lain-lain, dan integrasi pasaran bagi barangan, perkhidmatan dan modal seperti Komuniti Eropah.

4. Ia telah membawa kepada de-nasionalisasi perusahaan dan pembentukan syarikat-syarikat global dan web global.

5. Pengeluaran barangan dan perkhidmatan yang boleh diterima oleh pasaran global, dan penumpuan, untuk sebahagian besar, selera pelanggan merentasi sempadan yang ditentukan oleh kualiti.

6. Keperluan untuk mencapai daya saing dan kekal berdaya saing bagi menarik pelaburan, barang-barang dan perkhidmatan. Ini bermakna, antara lain, keperluan untuk kemahiran yang berkualiti tinggi di semua peringkat untuk menarik aktiviti nilai ditambah yang tinggi, berbeza daripada buruh murah yang nilai ditambah yang rendah, dan peningkatan produktiviti.Enterprises didorong oleh tekanan pasaran perlu termasuk dalam matlamat mereka berkualiti baik dan produktiviti, fleksibiliti yang lebih besar, inovasi berterusan, dan keupayaan untuk menukar untuk bertindak balas dengan cepat kepada keperluan pasaran dan permintaan. HRM berkesan adalah penting bagi mencapai matlamat ini. Peningkatan kualiti dan produktiviti dikaitkan dengan motivasi boleh dicapai melalui latihan, penglibatan pekerja dan ekstrinsik dan ganjaran intrinsik. Minat yang semakin meningkat dalam sistem gaji menjurus kepada prestasi dan kemahiran mencerminkan satu aspek peningkatan kepentingan HRM dalam merealisasikan matlamat pengurusan dan perubahan secara beransur-ansur dari kolektivisme kepada individualisation gaji. Dalam sistem gaji seperti satu tarikan penting ialah kemungkinan mencapai matlamat ini tanpa meningkatkan kos buruh tetapi pada masa yang sama pendapatan meningkatkan. Merealisasikan matlamat pengurusan dan menguruskan perubahan memerlukan penglibatan pekerja, komitmen dan latihan, penyertaan pekerja, kerjasama dan pasukan kerja - semua inisiatif HRM penting dan aktiviti. Kedudukan dominan ke arah yang HRM adalah titik yang bergerak dengan

"Perubahan dalam hubungan kuasa dan menonjolkan ketuanan pengurusan.pengurusan prerogatif yang dijumpai semula tetapi sebagai ganti perintah dan kawalanpenekanan diberikan kepada komitmen dan kawalan kualiti, fleksibiliti dan kecekapan menggantikan kuantiti, tugas dan ketaatan dalam keadaan sihat. Dalam erti kata lain: agenda pengurusan semakin tertumpu kepada inovasi, kualiti dan pengurangan kos. Pengurusan sumber manusia membuat lebih banyak permintaan terhadap pekerja, kerja dipergiatkan .... ada ruang kurang untuk kendur pengurusan dan corak pengampunan. "

Dari perspektif semata-mata HRM, seorang penulis telah mengenalpasti enam faktor seperti perakaunan untuk kepentingan yang semakin meningkat di dalam dan resort untuk amalan HRM:

a. Meningkatkan pengurusan orang atau menggunakan sumber manusia yang lebih baik sebagai satu cara untuk mencapai kelebihan daya saing.

b. Pelbagai contoh kecemerlangan dalam HRM telah mewujudkan kepentingan dalam model tersebut.

c. Peranan tradisional pengurus kakitangan telah gagal untuk mengeksploitasi potensi faedah pengurusan yang berkesan orang; tidak adakah pengurusan kakitangan membentuk satu tumpuan utama aktiviti pengurusan.

d. Di sesetengah negara kemerosotan pengaruh kesatuan sekerja telah membuka jalan bagipengurusan untuk memberi tumpuan kepada isu-isu yang lebih individu bukan pada yang kolektivis.

e. Kemunculan tenaga kerja berpendidikan tinggi dengan jangkaan individu yang lebih tinggi,perubahan teknologi dan keperluan untuk kerja-kerja yang lebih fleksibel telah pula menciptakan perlu mengambil kira HRM ke dasar pengurusan pusat.

f. Banyak aspek penting dalam HRM seperti komitmen dan motivasi berpunca daripada bidang gelagat organisasi, dan memberi penekanan kepada strategi pengurusan. Ini telah memberi peluang untuk menghubungkan HRM dengan gelagat organisasi dan strategi pengurusan.

TRENDS IN HUMAN RESOURCE MANAGEMENTAND MANAGEMENT OBJECTIVES

Apabila mengenal pasti beberapa trend dalam HRM dan apabila kemudiannya menganalisis bagaimana mereka boleh menyumbang kepada mencapai objektif pengurusan, adalah perlu untuk menyuarakan nota caution.The hakikat bahawa seseorang menghuraikan tentang model yang ideal bagi HRM tidak bermakna bahawa model tersebut telah yang diterima pakai secara meluas dalam dunia korporat sebenar. Seperti Thomas A Kochan dan Lee Dyer menunjukkan, "sehingga ke hari ini kita dapati bahawa fungsi sumber manusia dalam banyak syarikat Amerika masih lemah dan agak murah berbanding dengan pengaruh fungsi pengurusan yang lain seperti kewangan, pemasaran, dan pembuatan ... walaupun curahan yang penulisan akademik mengenai 'pengurusan sumber manusia strategik' sedikit kemajuan telah dicapai dalam membangunkan sistematik teori atau bukti empirik pada keadaan di mana sumber manusia yang tinggi kepada kedudukan di mana firma itu melihat dan melayan isu-isu ini sebagai sumber kelebihan daya saing. "Model 'amalan terbaik' adalah benar-benar pengecualian, tetapi nilai mereka adalah bahawa mereka, dari satu segi, membuktikan peraturan, jadi untuk bercakap. Ketiadaan amalan meluas ada hujah terhadap apa-apa model, tetapi adalah lebih kepada sebab untuk menyokong ia, dengan cara yang sama bahawa ketiadaan sistem IR harmoni dalam keadaan yang diberikan atau negara ada hujah terhadap menyokong itu. Walau bagaimanapun, ia adalah mungkin bahawa pelbagai tekanan ke atas syarikat dalam tahun 1990-an akan menyebabkan peningkatan resort kepada dasar-dasar dan amalan HRM berkesan. Dalam analisis akhir, HRM dan IR akan bagaimana orang yang dirawat, dan kaitannya meningkatkan mana perusahaan mengambil pandangan jangka panjang, bukannya shortterm satu, apa yang ia mahu untuk mencapai. Dua penulis, selepas meneliti beberapa syarikat yang berjaya seperti IBM, GE, Hewlett Packard dan Matsushita, memerhatikan bahawa

"terdapat beberapa perkara-perkara berkenaan dengan objektif dan budaya korporat yangseolah-olah perkara itu. Perjanjian arahan asas untuk pembangunan jangka panjang perniagaan, dan bagaimana untuk merawat orang dalam firma itu, adalah mungkin yang paling ciri-ciri penting yang sama syarikat-syarikat ini. "

Peranan yang semakin besar HRM dalam mencapai objektif pengurusan dicerminkan dalam perubahan fungsi pengurusan kakitangan. Sejak dua dekad yang lalu fungsi ini sering terpinggir dari segi kepentingannya dalam aktiviti pengurusan dan hierarki. Ia telah berkembang daripada tumpuan ke atas kebajikan pekerja kepada salah satu urusan rakyat dengan cara yang untuk memperolehi produktiviti yang terbaik dan paling tinggi daripada pekerja, melalui kaedah yang menyediakan pekerja dengan kedua-dua intrinsik dan ekstrinsik rewards. Oleh itu hari ini

"jauh dari dipinggirkan, fungsi pengurusan sumber manusia menjadi diiktiraf sebagai syarikat perniagaan pusat; prestasi dan penyampaian disepadukan dalam pengurusan talian; matlamat beralih daripada sekadar mendapatkan pematuhan dengan yang lebih bercita-cita tinggi untuk menang komitmen. Pekerja sumber, oleh itu, menjadi bernilai melabur dalam, dan latihan dan pembangunan dengan itu menganggap profil yang lebih tinggi. Inisiatif-inisiatif ini dikaitkan dengan, dan mungkin bahkan didasarkan, kecenderungan untuk beralih daripada orientasi kolektif kepada pengurusan tenaga kerja untuk sesuatu yang individualistik. Oleh itu pengurusan mencari 'fleksibel' dan bertujuan untuk memberi ganjaran kepada prestasi pengkamiran dengan cara pengkamiran a. Komunikasi objektif dan aspirasi pengurusan mengambil pada kepentingan yang baru. "

Apa yang memisahkan atau membezakan HRM daripada fungsi kakitangan tradisional integrasi HRM ke dalam pengurusan strategik dan pra-penjajahan HRM dengan menggunakan sumber manusia bagi mencapai objektif pengurusan strategik. HRM "bertujuan untuk menghapuskan peranan pengantaraan dan mengguna pakai perspektif umumnya unitarist. Ia menekankan strategi dan perancangan bukan penyelesaian masalah dan pengantaraan, supaya kerjasama pekerja dihantar oleh program budaya korporat, pembungkusan saraan, pembinaan pasukan dan pembangunan pengurusan untuk teras pekerja, manakala pekerja periferal disimpan pada senjata "panjang."

Strategi HRM mungkin dipengaruhi oleh keputusan yang diambil pada strategi (jenis perniagaan yang sedang dan pada masa depan) dan dengan struktur perusahaan (cara perusahaan distrukturkan atau dianjurkan untuk memenuhi objektifnya). Dalam usaha yang mempunyai dasar dan amalan HRM berkesan, keputusan mengenai HRM juga keputusan strategik dipengaruhi oleh strategi dan struktur, dan oleh faktor-faktor luaran seperti kesatuan sekerja, keadaan pasaran buruh dan sistem undang-undang. Pada hakikatnya kebanyakan firma tidak mempunyai apa-apa model berfikiran baik keluar berurutan. Tetapi apa yang kita sedang mempertimbangkan sini adalah HRM berkesan, dan dengan itu model di mana keputusan HRM adalah seperti strategik sebagai keputusan kepada jenis perniagaan dan struktur.

Pada tahap yang konsep tafsiran HRM menunjukkan penekanan yang berbeza yang membawa kepada penumpuan pada kandungan yang berbeza disiplin. Pelbagai perbezaan atau tafsiran yang menunjukkan bahawa HRM

"Boleh digunakan dalam erti kata yang terhad supaya menempah sebagai label hanya untuk pendekatan yang untuk pengurusan buruh yang merawat pekerja sebagai aset yang bernilai lebih daripada kos berubah dan yang sewajarnya kaunseling kepada pelaburan dalam sumber tenaga kerja melalui latihan dan pembangunan dan melalui langkah-langkah yang direka untuk menarik dan mengekalkan tenaga kerja yang komited. Selain itu, kadang-kadang digunakan dengan cara yang panjang bagi merujuk kepada pelbagai keseluruhan inisiatif pengurusan kebelakangan ini termasuk langkah-langkah untuk meningkatkan penggunaan fleksibel sumber buruh dan langkah-langkah lain yang sebahagian besarnya ditujukan kepada pekerja individu. Tetapi perbezaan lain juga boleh disediakan. Ini mengarahkan perhatian kepada versi 'keras' dan 'lembut' HRM. Yang 'keras' satu menekankan kuantitatif, aspek calculative dan perniagaan strategik menguruskan bilangan kakitangan sumber dalam sebagai 'rasional' rupa bagi apa-apa faktor ekonomi yang lain. Sebaliknya, versi 'lembut' jejak akarnya ke sekolah manusia-hubungan; ia menekankan komunikasi, motivasi, dan kepimpinan. "

Ada beberapa cara di mana HRM telah berubah sikap lebih awal dan andaian pengurusan kakitangan mengenai pengurusan orang. Model baru HRM termasuk banyak unsur-unsur penting untuk matlamat pengurusan asas untuk mencapai dan mengekalkan daya saing.

Pertama, HRM sebelum bertindak balas berbahagi-bahagi untuk masalah kerana mereka timbul. HRM berkesan kini semakin bertujuan untuk mengaitkan isu HRM kepada strategi keseluruhan organisasi. Organisasi yang mempunyai dasar dan amalan HRM yang paling berkesan berusaha menyepadukan dasar itu dalam strategi korporat dan untuk menguatkan atau mengubah budaya organisasi. Integrasi diperlukan dalam dua deria -integrating isu HRM dengan rancangan strategik organisasi dan mendapatkan penerimaan dan kemasukan pandangan HRM dalam keputusan pengurus talian. Dasar HRM berkenaan dengan pelbagai fungsi (contohnya pengambilan, latihan dan lain-lain) hendaklah secara dalaman konsisten. Mereka harus seiring dengan strategi perniagaan dan harus mencerminkan teras masalah values.The organisasi mengintegrasikan HRM dengan strategi perniagaan timbul, contohnya, dalam sebuah syarikat pelbagai dengan produk dan pasaran yang berlainan. Dalam kes-kes seperti terdapat kesukaran sepadan dasar HRM dengan strategi yang boleh berbeza-beza di antara aktiviti-aktiviti perniagaan yang berbeza, setiap yang boleh meminta dasar HRM berbeza. Sebagai contoh, dalam kes-kes tertentu "versi 'keras' pengurusan sumber manusia kelihatan lebih relevan daripada versi 'lembut' pengurusan sumber manusia. Dalam erti kata lain, yang hampir sama dasar HRM kepada strategi perniagaan memerlukan mengurangkan kos buruh, dan bukannya merawat pekerja sebagai sumber yang nilainya boleh dipertingkatkan .... dengan meningkatkan komitmen, fleksibel, dan kualiti. " Percanggahan ini kadang-kadang yang hendak diselesaikan melalui tuntutan yang membangunkan orang hanya mungkin di mana perniagaan yang berjaya. Oleh itu jika mengurangkan tenaga buruh atau mendispens dengan penghibur miskin ditentukan oleh keadaan perniagaan, beralih kepada apa-apa langkah dan merawat orang sebagai sumber yang tidak antitetik. Satu lagi Penyesuaian percanggahan ini diminta melalui inisiatif pengurusan untuk menukar strategi perniagaan (contohnya dalam sektor yang mengurangkan kos adalah amalan biasa seperti dalam pengeluaran besar-besaran dan runcit pasar raya) melalui penglibatan pekerja yang lebih besar, komitmen dan latihan.

Kedua, membina budaya yang kuat adalah satu cara untuk mempromosikan matlamat organisasi tertentu, dalam bahawa "budaya kuat 'adalah bertujuan untuk menyatukan pekerja melalui satu set nilai-nilai yang dikongsi manajerial dibenarkan (' berkualiti ',' perkhidmatan ',' inovasi ', dan lain-lain ) yang memainkan mengenal pasti pekerja dan majikan kepentingan. " Walau bagaimanapun, tidak menjadi ketegangan antara budaya organisasi yang kukuh dan keperluan untuk menyesuaikan diri dengan keadaan yang berubah dan menjadi fleksibel, terutamanya dalam persekitaran yang sangat kompetitif dan pesat berubah di mana majikan perlu beroperasi hari ini. Perubahan pesat yang dituntut oleh pasaran kadang-kadang sukar dalam sebuah organisasi dengan budaya yang kuat. IBM telah dinamakan sebagai contoh terbaik. Kepercayaan yang teguh yang dipegang tentang produk dan perkhidmatan yang dibuat sukar untuk melaksanakan perubahan dalam masa, iaitu apabila pasaran memerlukan perubahan radikal dalam produk dan perkhidmatan (dari kerangka utama, sistem disesuaikan, jurujual sebagai perunding pengurusan kepada pengguna pelanggan-as-akhir, mencari kualiti produk dan perkhidmatan) untuk komputer peribadi (produk standard, persaingan kos, peniaga sebagai pelanggan) .Nevertheless dalam jangka panjang budaya organisasi yang kuat adalah lebih kepada yang lemah:"Oleh itu boleh dikatakan bahawa hubungan antara budaya 'kuat', pekerja komitmen, dan penyesuaian mengandungi satu siri paradoks. budaya yang kukuh membolehkan tindak balas pantas kepada keadaan biasa, tetapi menghalang fleksibiliti segera sebagai respons kepada yang tidak dikenali, kerana komitmen yang dijana kepada (kini) ideologi tidak sesuai. Budaya 'lemah', sebaliknya, apabila disamakan dengan ideologi kabur, membolehkan fleksibiliti dalam tindak balas kepada yang tidak dikenali, tetapi tidak boleh menjana komitmen untuk bertindak. Namun budaya yang kuat, melalui disconfirmation dan perubahan ideologi akhirnya boleh membuktikan akhirnya lebih penyesuaian kepada perubahan, dengan andaian kemunculan budaya belum sesuai kuat yang baru. Ini mungkin pada kos tempoh peralihan apabila keupayaan untuk menjana komitmen kepada mana-mana tindakan atau -new lama - adalah minimum ".

Ketiga, sikap bahawa orang-orang kos berubah adalah, dalam HRM berkesan, diganti dengan pandangan bahawa orang-orang sumber dan modal sosial boleh maju dan boleh menyumbang kepada kelebihan daya saing. Semakin, ia diterima bahawa kelebihan kompetitif diperolehi melalui berpendidikan tinggi dan terlatih, bermotivasi dan pekerja yang komited di semua peringkat. Pengiktirafan ini kini hampir universal, dan akaun bagi hujah munasabah bahawa latihan dan pembangunan adalah, atau akan menjadi, tonggak tengah HRM. Pada akhir tahun 1980-an syarikat di Jerman, Jepun dan Amerika Syarikat yang terkemuka telah membelanjakan sehingga 3% daripada jumlah dagangan di latihan dan pembangunan, tetapi di UK perbelanjaan berjumlah hanya kira-kira 0.15% .18 Prestasi ekonomi beberapa Timur negara-negara Asia (Jepun, Korea, Hong Kong dan Taiwan) dan beberapa negara-negara Asia Tenggara (Singapura dan Malaysia) adalah berkait rapat dengan tahap yang tinggi daripada pelaburan dalam pendidikan dan latihan. Negara-negara lain kini meletakkan pembangunan sumber manusia di tengah-tengah pelan strategik kebangsaan mereka - Indonesia sebagai contoh baru-baru ini. Oleh itu

"Kewujudan dasar dan amalan yang direka untuk merealisasikan potensi terpendamtenaga kerja di semua peringkat menjadi ujian litmus yang orientasi organisasi. "

Keempat, berpendapat bahawa kepentingan pekerja dan pihak pengurusan atau pemegang saham adalah berbeza dan berkonflik - walaupun dengan ketara benar pada masa lalu - adalah memberi laluan kepada pandangan bahawa keperluan ini tidak semestinya begitu. HRM bertujuan untuk mengenal pasti dan menggalakkan persamaan kepentingan. Contoh-contoh yang ketara adalah latihan yang meningkatkan keselamatan pekerjaan dan kapasiti pendapatan yang lebih tinggi untuk pekerja dan yang pada masa yang sama meningkatkan nilai pekerja untuk matlamat perusahaan produktiviti dan prestasi yang lebih baik; membayar sistem yang meningkatkan pendapatan tanpa buruh yang ketara kenaikan kos, dan yang pada masa yang sama menggalakkan tahap prestasi yang lebih tinggi; Matlamat penetapan melalui komunikasi dua hala yang menetapkan matlamat dan objektif yang bersatu dan yang menyediakan ganjaran intrinsik kepada pekerja melalui proses penyertaan.

Kelima, komunikasi atas ke bawah ditambah dengan aliran maklumat terkawal untuk mengekalkan kuasa dalam kawalan kategori pengurusan secara beransur-ansur memberi laluan kepada perkongsian maklumat dan pengetahuan. Perubahan ini memudahkan pewujudan suatu amanah dan komitmen dan membuat pengetahuan yang lebih produktif. Kawalan dari atas itu digantikan dengan meningkatkan penyertaan pekerja dan dasar-dasar yang komitmen angkat dan fleksibiliti yang membantu organisasi untuk berubah apabila perlu. Cara-cara di mana perusahaan yang lebih besar Jepun telah dipasang skim penyertaan dan memperkenalkan sistem komunikasi perkongsian maklumat dan dua hala adalah pelajaran dalam hal ini.

Dalam perusahaan yang cenderung untuk mempunyai falsafah korporat atau misi, dan apabila nilai-nilai yang membentuk budaya korporat yang mendasari, HRM menjadi sebahagian daripada strategi untuk mencapai matlamat mereka. Sebagai contoh, dalam Matsushita Electric Company "kewangan, kakitangan dan latihan adalah semua berpusat sepenuhnya .... Personel dan latihan wujud untuk mewujudkan 'keharmonian' Dalam erti kata lain peranan penting fungsi-fungsi ini adalah untuk membantu membina dan mengekalkan budaya Matsushita itu .. ..people dilihat sebagai sumber yang penting. "Dalam beberapa jenis perusahaan seperti yang di mana perubahan teknologi yang berterusan berlaku, matlamat berjaya menguruskan perubahan pada jangka masa yang pendek sering memerlukan kerjasama pekerja melalui penekanan kepada komunikasi dan penglibatan. Seperti jenis unit tumbuh,

"Jika ada pemikiran strategik dalam pengurusan sumber manusia unit ini adalah mungkin ingin membangunkan dasar pekerja-hubungan berdasarkan individualisme tinggi membayar di atas kadar pasaran untuk mengambil dan mengekalkan pekerja yang terbaik, pemilihan yang teliti dan sistem pengambilan untuk memastikan kualiti yang tinggi dan potensi kemahiran, penekanan tentang skim latihan dalaman untuk membangunkan potensi untuk pertumbuhan masa depan, sistem pembayaran yang direka untuk memberi ganjaran kepada prestasi individu dan kerjasama, prestasi dan penilaian ulasan dan penekanan kepada kerja berpasukan dan komunikasi ... Pendek kata, pelaburan teknikal dan modal dipadankan dengan pelaburan sumber manusia, ada kalanya mencecah berhampiran keunggulan pengurusan sumber manusia . "

Jika, seperti yang sering kes itu, (UK adalah contoh yang baik), syarikat yang dikuasai oleh isu-isu kewangan, HRM tidak akan menjadi sebahagian daripada strategi utama dalam perusahaan itu.

HRM sebagai satu cara untuk mencapai objektif pengurusan - sekurang-kurangnya dalam perusahaan yang telah diiktiraf, atau telah dipaksa untuk mengiktiraf, penggunaan sumber manusia dalam mencapai kelebihan daya saing - menjadi jelas dari pemeriksaan empat gol penting HRM berkesan. HRM berkait rapat dengan motivasi, kepimpinan dan tingkah laku kerja. Dasar dan amalan dalam bidang perusahaan yang memberi kesan kepada sama ada HRM menyumbang kepada mencapai matlamat pengurusan.

Matlamat pertama HRM adalah integrasi, yang dengan sendirinya mempunyai empat aspek. Walaupun "yang strategi korporat yang menyeluruh adalah penting untuk meneruskan kejayaan perniagaan dalam banyak kes, perancangan sumber manusia bukan merupakan sebahagian daripada perancangan strategik, tetapi mengalir fromit ", supaya melaksanakan pelan strategik menjadi lebih sukar. Lebih-lebih lagi dalam konteks hari ini apabila kejayaan proses menyesuaikan diri dengan perubahan memerlukan ijazah semakin ramai individu dan kumpulan terlibat, supaya sumber manusia perlu disepadukan dengan rancangan strategik Seperti yang telah dinyatakan tepat berkenaan dengan pengurusan perubahan.:

"Usahawan Korporat - individu tunggal yang berfikiran bahawa mereka - masih mendapat projek-projek mereka yang dilakukan oleh pakatan kerajinan dan pasukan pembinaan pekerja setia yang merasakan rasa memuncak penglibatan bersama dan sumbangan kepada keputusan. Integratif, kenderaan penyertaan sekitar inovator - komunikasi terbuka, tanggungjawab saling bergantung, pasukan yang kerap efforts- menjaga mereka dekat dengan sumber kuasa yang mereka perlukan untuk beroperasi, memastikan akses kepada maklumat, sumber dan sokongan yang diperlukan untuk pelaksanaan. Melibatkan akar umbi pekerja pada pasukan penyertaan dengan kawalan ke atas hasil mereka sendiri membantu organisasi untuk mendapatkan dan menggunakan lebih banyak idea-idea untuk meningkatkan prestasi dan meningkatkan kemahiran pada masa hadapan. Sama ada yang dikenali sebagai 'pasukan petugas', 'bulatan berkualiti', 'kumpulan penyelesaian masalah', atau 'pasukan bersama-tanggungjawab', kenderaan itu bagi penyertaan yang lebih besar di semua peringkat adalah satu bahagian penting dalam sebuah syarikat inovasi. Sarjana perubahan juga tuan penggunaan penyertaan. "

Dasar-dasar sumber manusia juga perlu secara dalaman konsisten dalam erti kata bahawa dasar dalam setiap bidang sumber manusia (seperti pemilihan, motivasi, ganjaran) perlu objektif strategik lagi bersama. Di samping itu, integrasi yang berjaya bergantung kepada pengurus barisan menerima dan mengamalkan dasar HRM sesuai. Selain itu, pekerja harus disepadukan (seperti dalam kes amalan terbaik dalam syarikat-syarikat Jepun) supaya ada sedikit perbezaan kepentingan antara orang-orang dalam perniagaan dan pekerja.

Yang kedua adalah matlamat komitmen, yang melibatkan pengenalpastian jeniskomitmen dicari cth sikap, tingkah laku. Komitmen boleh untuk organisasi, dengan pekerjaan, untuk kemajuan kerjaya. Komitmen boleh dilihat sebagai penerimaan nilai-nilai syarikat dan matlamat, dan dapat dilihat dalam tingkah laku yang bertujuan untuk mencapai matlamat ini. Oleh itu:

"Usul teori itu ialah komitmen organisasi, digabungkan dengan komitmen kerja yang berkaitan tingkah laku akan mengakibatkan kepuasan tinggi pekerja, prestasi tinggi, tempoh lebih lama dan kesediaan untuk menerima perubahan."

Antara langkah-langkah untuk mencapai komitmen menetapkan objektif melalui dua cara proses komunikasi yang memerlukan perundingan dan penglibatan; sistem penilaian prestasi berdasarkan matlamat yang dipersetujui dan langkah-langkah prestasi; ganjaran intrinsik dan ekstrinsik.

Yang ketiga adalah matlamat fleksibiliti dan keupayaan menyesuaikan diri, yang pada dasarnya bermakna keupayaan untuk menguruskan perubahan dan inovasi dan untuk bertindak balas dengan cepat kepada permintaan pasaran dan perubahan. Ini memerlukan satu dasar HRM yang kondusif kepada perubahan pada semua peringkat organisasi, struktur yang tidak birokrasi, tegar dan hierarki, dengan ketiadaan Pemisahan kerja tegar dan dengan fleksibel (kemahiran fleksibel dan kesediaan untuk bergerak dari satu tugas ke lain). Menggalakkan ini mungkin hanya "jika pekerja di semua peringkat memaparkan komitmen organisasi yang tinggi, amanah dan tinggi tahap motivasi intrinsik." Langkah-langkah untuk mencapai fleksibiliti termasuk latihan, organisasi kerja, pelbagai kemahiran dan penyingkiran klasifikasi pekerjaan sempit.

Matlamat keempat HRM adalah matlamat kualiti. Ini menganggap kewujudan dasar dan amalan untuk merekrut, membangun dan mengekalkan kakitangan mahir dan menyesuaikan diri, dan menggubal matlamat prestasi bersetuju dan langkah-langkah prestasi. Untuk matlamat ini boleh ditambah dua matlamat yang lebih luas - membina budaya organisasi yang bersatu dan mencapai kelebihan daya saing melalui penggunaan produktif sumber manusia.