edisi semakan semula - 203.217.178.132
TRANSCRIPT
1
EDISI SEMAKAN SEMULA
2
KANDUNGAN
PERKARA MUKA SURAT
Perutusan Ketua Pengarah Insolvensi 3
Ringkasan Eksekutif 5 - 6
Sejarah Pentadbiran Insolvensi di
Malaysia
7
Carta Organisasi 8
Visi , Misi dan Objektif 9
Nilai Teras 10 - 11
Fungsi Dan Peranan Jabatan 12 - 13
Punca Kuasa 14
Pihak Berkepentingan, Pelanggan Dan
Rakan Strategik
15
Transformasi Dan Senario Persekitaran 16 - 17
Analisa Persekitaran dan Isu Strategik 18 - 29
Teras Strategik 30 - 61
Elemen Penentu Kejayaan 62 - 64
Mekanisme Perlaksanaan 65 - 66
Penghargaan 67
Penutup 68
3
PERUTUSAN KETUA PENGARAH INSOLVENSI
Assalamualaikum Warahmatullahibarakatuh.
Bismillahirahmanirahim.
Alhamdulillah saya ingin memanjatkan kesyukuran kepada Allah S.W.T kerana
dengan limpah dan kurnia-Nya MdI berjaya menghasilkan Pelan Strategik MdI 2016 –
2020 Edisi Semakan Semula.
Semakan semula Pelan Strategik MdI 2016-2020 telah diadakan pada tahun 2018
sebagaimana yang telah dirancang bertujuan menentukan keberkesanan
perlaksanaan teras strategik dan tahap pencapaian sasaran prestasi yang
ditetapkan sebelum ini. Semakan ini juga dibuat dengan mengambil kira senario
baru, perubahan persekitaran dan tumpuan strategik MdI pada waktu semasa.
Pelbagai usaha telah dilakukan oleh MdI sepanjang dua tahun pertama
perlaksanaan Pelan Strategik MdI 2016-2020. Selaras dengan dasar kerajaan dan
amalan terbaik pentadbiran insolvensi di peringkat antarabangsa, usaha utama yang
telah dilakukan ialah pindaan kepada Akta Kebankrapan 1967 (kini dikenali sebagai
Akta Insolvensi 1967). Lapan (8) dasar baharu telah diperkenalkan dan telah
berkuatkuasa pada 6 Oktober 2017.
MdI masih mengekalkan visi, misi dan objektif Jabatan sebagaimana yang digariskan
bersama-sama dengan enam (6) Teras Strategik Utama. Walau bagaimanapun,
dengan berkuatkuasanya Akta Insolvensi 1967 beberapa pindaan perlu dilakukan
terhadap program-program yang dirancang di bawah Teras Strategik Utama dalam
usaha memacu Jabatan memberikan perkhidmatan yang terbaik serta
meningkatkan produktiviti.
Saya berharap Pelan Strategik ini dapat menjadi panduan dan rujukan kepada
warga MdI di semua peringkat dalam merancang, melaksana dan menilai program
dan aktiviti berdasarkan teras strategik. Saya juga akan berusaha keras dalam
memastikan Pelan Strategik MdI 2016 – 2020 ini dapat dilaksanakan dengan jayanya
dan akan memikirkan penambah baikan yang boleh dilakukan dalam Pelan Strategik
MdI yang akan datang.
4
Akhir kalam, sekalung penghargaan saya ucapkan kepada semua warga kerja MdI
yang telah bertungkus lumus membangunkan Pelan Strategik MdI 2016-2020 Edisi
Semakan Semula ini.
DATO’ ANAS BIN AHMAD ZAKIE
Ketua Pengarah Insolvensi
23 Januari 2019
5
RINGKASAN EKSEKUTIF
Pelan Strategik Jabatan Insolvensi Malaysia 2016-2020 merupakan kesinambungan
daripada Pelan Hala Tuju Strategik 2010-2014 yang lalu.
Sebagai sebuah agensi Kerajaan yang mentadbir hal ehwal insolvensi, Jabatan
Insolvensi Malaysia (MdI) perlu bertindak secara strategik untuk mencapai
kecemerlangan perkhidmatan yang diharapkan oleh rakyat dan pihak
berkepentingan (stakeholders). Kecemerlangan ini dapat direalisasikan melalui
Pelan Strategik yang digubal oleh MdI. Pelan Strategik ini menyediakan rangka
dasar, hala tuju dan bidang fokus MdI bagi melaksanakan agenda pemodenan
dan transformasi sistem penyampaian perkhidmatannya untuk tempoh lima tahun
bermula tahun 2016 hingga 2020. Untuk memenuhi hasrat ini, MdI membuat
transformasi yang melibatkan pindaan Visi, Misi dan Piagam Pelanggan supaya
lebih relevan dengan perubahan semasa dan dapat membawa pencapaian MdI
sebagai sebuah organisasi berprestasi tinggi serta bertaraf dunia.
Dalam Pelan Strategik Jabatan Insolvensi Malaysia 2016-2020, Nilai Teras iaitu
Akauntabiliti, Integriti, Kerja Berpasukan, Inovatif dan Profesional. AIKIP merupakan
singkatan bagi Nilai Teras tersebut.
Pelan Strategik Jabatan Insolvensi Malaysia 2016-2020 memfokuskan kepada
transformasi perkhidmatan MdI supaya menjadi sebuah agensi terunggul dan
bertaraf dunia dalam pengurusan insolvensi menjelang tahun 2020. Pelan
Strategik MdI 2016-2020 merupakan pelan petunjuk yang memacu komitmen
pengurusan dan warga MdI dalam menjadikan MdI sebagai jabatan Kerajaan
yang dinamik dan cemerlang dalam tadbir urus jabatan. Pelan Strategik MdI
2016-2020 berfungsi sebagai pelan dasar kepada MdI dalam pelaksanaan
program, projek dan aktiviti lima (5) tahun yang akan datang.
6
Perancangan ini merupakan tindakan pragmatik dan proaktif MdI bagi
memastikan visi dicapai dan misi terlaksana. Faktor-faktor seperti kehendak pihak
berkepentingan dan ekspektasi pelanggan yang sentiasa berubah-ubah,
persekitaran sosio-ekonomi yang dinamik dan isu-isu semasa yang muncul akan
sentiasa diambil kira oleh MdI bagi memastikan penyampaian perkhidmatan
yang cekap, berkesan serta bertaraf dunia.
Tindakan strategik yang merangkumi program dan aktiviti daripada semua
bahagian dan unit di MdI akan dipaparkan secara terperinci sebagai
landasan awalan untuk merealisasikan aspirasi MdI. Pelan Strategik MdI 2016-
2020 ini, secara tersusun mengandungi panduan bagi pengurusan dan warga
MdI untuk: -
Memetakan hala tuju yang jelas untuk masa depan MdI;
Menyediakan satu kerangka tindakan yang terancang berasaskan
perlaksanaan dan pemantauan yang sistematik; dan
Mengoptimumkan keberkesanan sistem dalam pengurusan dan pentadbiran
insolvensi.
Pelan Strategik MdI 2016-2020 ini dapat menjadi pemangkin kepada sistem
penyampaian perkhidmatan MdI yang cekap dan berkesan sekaligus menjamin
kelancaran dan keberkesanan perlaksanaan dasar dan strategi MdI.
7
SEJARAH PENTADBIRAN INSOLVENSI DI MALAYSIA
MdI telah melalui beberapa peringkat evolusi yang menarik dan mencabar.
Seawal tahun 1924, apabila bermulanya transaksi perdagangan di Tanah
Melayu, hal ehwal harta kebankrapan dikendalikan oleh Pegawai Pemegang
Harta pertama yang berbangsa Inggeris. Bermula dengan pejabat kecil pada
tahun 1949 dengan nama Bankruptcy Office dan pada tahun 1963, namanya
ditukarkan kepada Jabatan Pemegang Harta (JPH). Pada 1 Oktober 2003 pula
nama Jabatan ini ditukarkan sekali lagi kepada Jabatan Insolvensi Malaysia. MdI
yang berpusat di Wilayah Persekutuan Putrajaya mempunyai 14 buah pejabat
negeri di seluruh Malaysia dan 7 buah cawangan kecil.
MdI pernah diletakkan di bawah struktur Kementerian Kehakiman dan
Kementerian Undang-Undang Malaysia bersama-sama dengan Amanah Raya
Berhad (ARB) dan Jabatan Bantuan Guaman (JBG) dan Mahkamah. Selepas
pembubaran Kementerian Undang-Undang dan distruktur semula sebagai
Bahagian Hal Ehwal Undang-Undang (BHEUU) Jabatan Perdana Menteri, MdI
menjadi salah sebuah Jabatan di bawah BHEUU sehingga kini.
8
CARTA ORGANISASI
PENOLONG PENGARAH CAWANGAN SANDAKAN
GRED L41/44
TIMBALAN KETUA PENGARAH
INSOLVENSI GRED JUSA C TIMBALAN KETUA PENGARAH
PENGURUSAN GRED JUSA C
PENGARAH BAHAGIAN KEBANKRAPAN
GRED L54
PENGARAH BAHAGIAN LIKUIDASI
GRED L54
PENGARAH BAHAGIAN DASAR, PERUNDANGAN & KOMUNIKASI STRATEGIK
GRED L54
PENGARAH BAHAGIAN PENYIASATAN &
PENGUATKUASAAN
GRED L52
PENGARAH BAHAGIAN MAHKAMAH
GRED L52 KETUA UNIT PENILAIAN
GRED W48
KETUA UNIT INTEGRITI
GRED M48
PENGARAH CAWANGAN WILAYAH PERSEKUTUAN
KUALA LUMPUR GRED L52
PENGARAH CAWANGAN
SELANGOR GRED L52
PENGARAH CAWANGAN
JOHOR BAHRU GRED L52
PENOLONG PENGARAH CAWANGAN MUAR
GRED L41/44
PENGARAH CAWANGAN
PULAU PINNAG GRED L48
PENGARAH CAWANGAN KEDAH
GRED L41/44
PENGARAH CAWANGAN NEGERI SEMBILAN
GRED L41/L44
PENGARAH CAWANGAN KELANTAN
GRED L48
PENGARAH CAWANGAN MELAKA
GRED L41/44
PENGARAH CAWANGAN TERENGGANU
GRED L41/L44
PENGARAH CAWANGAN PERLIS
GRED L41/44
PENGARAH BAHAGIAN PERAKAUNAN
GRED W52
PENGARAH BAHAGIAN KHIDMAT PENGURUSAN
GRED M48
PENGARAH BAHAGIAN TEKNOLOGI MAKLUMAT
GRED F44
PENGARAH CAWANGAN KOTA KINABALU
GRED L48
PENGARAH CAWANGAN IPOH
GRED L48
KETUA CAWANGAN TAIPING
GRED L38
PENGARAH CAWANGAN KUANTAN
GRED L41/L44
PENGARAH CAWANGAN KUCHING
GRED L41/L44
KETUA CAWANGAN
TEMERLOH GRED L38 KETUA CAWANGAN MIRI
GRED L38
KETUA CAWANGAN SIBU
GRED L32
KETUA PENGARAH
INSOLVENSI GRED JUSA B
PENOLONG PENGARAH CAWANGAN TAWAU
GRED L41/44
9
VISI, MISI DAN OBJEKTIF
VISI
Menjadi Sebuah Agensi Terunggul dan Bertaraf Dunia Dalam Pengurusan
Insolvensi Menjelang 2020
MISI
Mentadbir dan mengurus hal ehwal kebankrapan, penggulungan
syarikat, kesatuan sekerja dan pertubuhan yang dibatalkan pendaftaran
bagi memelihara kepentingan pelanggan melalui pelaksanaan
peruntukan undang-undang secara berintegriti, cekap dan berkesan
Objektif
Memperkukuhkan pentadbiran, perkhidmatan dan penguatkuasaan
pengurusan insolvensi
Memperkukuhkan pelaksanaan dan pematuhan undang-undang
insolvensi
Memperkukuhkan keupayaan dan kemampuan MdI
Memperkukuhkan kerjasama dan perkongsian strategik
10
NILAI TERAS
AKAUNTABILITI
Warga MdI berani bertanggungjawab dan berdepan risiko dalam setiap
tindakan
INTEGRITI
Warga MdI jujur, amanah, beretika tinggi dan bertindak berdasarkan
peraturan dan undang-undang
Warga MdI bercakap benar, menepati janji dan menjalankan tugas dengan
penuh tanggungjawab dan disiplin
KERJA BERPASUKAN
Warga MdI bersatu berganding bahu dan bergantung antara satu sama lain
dalam menempa kejayaan
Warga MdI saling bekerjasama dalam suasana yang muhibah sebagai
sebuah pasukan demi kepentingan organisasi.
Warga MdI mempunyai semangat kekitaan dan sepakat dalam sebarang
tindakan
INOVATIF
Warga MdI sentiasa mencari idea-idea yang kreatif dan inovatif serta melihat
perubahan sebagai peluang dalam berinovasi
Warga MdI berfikir di luar kotak, kritis, konstruktif dan mengemukakan idea-
idea yang bernas dalam menyelesaikan sesuatu isu dan masalah
11
PROFESIONAL
Warga MdI berwibawa, komited, berdedikasi dan professional sepanjang
masa
Warga MdI berilmu, kompeten, berpengetahuan dan mahir dalam
melaksanakan tugas.
12
FUNGSI DAN PERANAN JABATAN
Mentadbir hal ehwal bankrap mengikut Akta Insolvensi 1967 dan Kaedah-
Kaedah Insolvensi 2017;
Melaksanakan fungsi sebagai Pelikuidasi Sementara atau Pelikuidasi yang
dilantik bagi syarikat-syarikat yang digulungkan mengikut peruntukan Akta
Syarikat 2016 dan Kaedah-Kaedah Syarikat (Penggulungan) 1972;
Mentadbir hal ehwal pertubuhan yang dibatalkan mengikut Akta
Pertubuhan 1966 dan Peraturan-Peraturan Pertubuhan 1984;
Mentadbir hal ehwal kesatuan sekerja mengikut Akta Kesatuan Sekerja
1959 dan Peraturan-Peraturan Kesatuan Sekerja 1959;
Menjalankan penyiasatan dan penguatkuasaan undang-undang
berkaitan dengan apa-apa kesalahan yang disyaki dilakukan oleh
bankrap atau pengarah syarikat di bawah Akta Insolvensi 1967, Akta
Syarikat 2016, Akta Pertubuhan 1984, Akta Kesatuan Sekerja 1959 dan di
bawah mana-mana perundangan lain yang berkaitan dengan
kebankrapan atau penggulungan syarikat;
Menjalankan pendakwaan bagi semua jenis kes jenayah dan kuasi
jenayah di bawah Akta Insolvensi 1967;
Menjadi sumber rujukan kepada Jabatan dan Kerajaan bagi apa-apa
masalah perundangan mengenai kebankrapan atau penggulungan
syarikat yang timbul;
Mewakili Kerajaan, Jabatan, bankrap dan syarikat yang digulungkan
dalam semua perbicaraan sivil di mahkamah;
Menyediakan khidmat carian status kebankrapan individu dan status
penggulungan syarikat;
Menguruskan hal ehwal kewangan Jabatan dan perakaunan insolvensi
serta menjalankan aktiviti penghasilan bagi pihak Kerajaan melalui
sumber-sumber di bawah kawalan yang dibenarkan di bawah Akta
13
Insolvensi 1967, Akta Syarikat 2016, Akta Acara Kewangan 1957 atau
Arahan Perbendaharaan; dan
Mengurus dan mengawal selia pentadbiran Ibu Pejabat dan semua
pejabat cawangan Jabatan Insolvensi Malaysia seluruh Malaysia.
14
PUNCA KUASA
Punca kuasa bagi MdI melaksanakan tugas dan tanggungjawab ialah
melalui Perundangan yang dikuat kuasakannya seperti berikut:
A. KEBANKRAPAN
(i) Akta Insolvensi 1967
(ii) Kaedah- Kaedah Insolvensi 2017
B. PENGGULUNGAN SYARIKAT
(i) Akta Syarikat 2016
(ii) Kaedah-Kaedah Penggulungan Syarikat 1972
C. PERTUBUHAN
(i) Akta Pertubuhan 1966
(ii) Peraturan-Peraturan Pertubuhan 1984
D. KESATUAN SEKERJA
(i) Akta Kesatuan Sekerja 1959
(ii) Peraturan-Peraturan Kesatuan Sekerja 1959
15
PIHAK BERKEPENTINGAN, PELANGGAN DAN
RAKAN STRATEGIK
PIHAK BERKEPENTINGAN
Parlimen Perdana Menteri
Timbalan Perdana
Menteri
Menteri di Jabatan
Perdana Menteri
Ketua Setiausaha
Negara
Bahagian Hal Ehwal
Undang-Undang
PELANGGAN
Pemiutang Penghutang
Majlis Peguam Persatuan-Persatuan Bank
Rakyat
RAKAN STRATEGIK
Lembaga Hasil Dalam Negeri Jabatan Pengangkutan Jalan
Kumpulan Wang Simpanan
Pekerja
Jabatan Imigresen Malaysia
Jabatan Peguam negara Kementerian Kewangan Malaysia
Pejabat Tanah dan Galian Jabatan Pendaftaran Pertubuhan
Malaysia
Jabatan Perkhidmatan Awam Suruhanjaya Syarikat Malaysia
Institusi Kewangan Jabatan Pendaftaran Negara
Mahkamah Pelikuidasi Swasta
Pertubuhan Bukan Kerajaan
16
TRANFORMASI DAN SENARIO PERSEKITARAN
PROGRAM TRANSFORMASI ORGANISASI MdI
MdI telah mengambil tindakan agresif untuk melaksanakan program
transformasi organisasi yang bersepadu dengan matlamat akhir yang
diaspirasikan secara terang dan jelas.
Bermula April 2009, MdI memulakan langkah memperkenalkan budaya kerja
baru bagi mencapai aspirasi dan matlamat akhir ke arah menjadi sebuah
organisasi cemerlang bertaraf dunia. MdI sebelum ini tidak mempunyai apa -
apa Pelan Hala Tuju Strategik yang formal, mekanisme yang terancang
berkenaan dengan pengurusan strategik ke atas tugas dan peranan
operasinya termasuk pengukuran pematuhan kepada piagam pelanggan,
pengurusan aduan yang berkesan dan pemantauan prestasi ke atas
pengurusan pentadbiran hal ehwal insolvensi yang berkesan. Oleh yang
demikian, Pelan Hala Tuju Strategik 2010 – 2014 telah digubal dengan
menggariskan visi, misi, piagam pelanggan dan beberapa strategi serta
program dan tindakan yang perlu dilaksanakan supaya ia menjadi mekanisme
yang terancang dalam menguruskan pentadbiran MdI.
Pra April
2009
Apr – Jul 2009
-Permulaan
dan
Pembangunan
momentum-
Ogos – Dis 2009
-Pembangunan
asas-
Jan 2010 – 2014
- Tindakan
Perlaksanaan-
Jan 2016 – 2020
-Perlaksanaan
Berterusan dan
Penghasilan -
17
Dalam Pelan Hala Tuju Strategik 2010 – 2014, sebanyak empat (4) teras utama
yang difokuskan dalam memastikan visi dan misi MdI dapat dilaksanakan iaitu
memantapkan keupayaan dan kapasiti organisasi bagi meningkatkan
kecekapan sebagai agensi peneraju pengurusan insolvensi, memantapkan
kerangka perundangan, sistem dan prosedur ke arah pengurusan hal ehwal
insolvensi yang efisyen dan profesional, mempertingkatkan pematuhan
undang-undang melalui pengawasan dan penguatkuasaan yang berkesan
dan menyampaikan produk dan perkhidmatan yang berinovatif yang menjadi
agensi rujukan utama pentadbiran insolvensi di Malaysia.
Pelbagai program dan aktiviti dirancang bagi setiap teras tersebut tetapi
malangnya ianya tidak dapat dilaksanakan secara keseluruhannya kerana
terdapat kekangan-kekangan yang menghalang perlaksanaannya secara
keseluruhan seperti kekurangan sumber kewangan, kekurangan sumber
manusia, kurang pemantauan dalam perlaksanannya dan pegawai undang-
undang sering bertukar dalam tempoh masa yang pendek.
Namun begitu, pentadbiran masa kini MdI dimuktamadkan dengan
penambahbaikan Pelan Hala Tuju Strategik 2010 – 2014 melalui penggubalan
Pelan Strategik MdI Tahun 2016 – 2020. Pelbagai program dan aktiviti yang lebih
dinamik dan praktikal dirancang dalam Pelan Strategik MdI Tahun 2016 – 2020
dengan mengambil kira kekangan-kekangan yang wujud sewaktu Pelan Hala
Tuju Strategik 2010 – 2014 dilaksanakan. MdI akan meneruskan Program
Transformasi Organisasi yang lebih mantap dan berkesan dalam tempoh lima
tahun dengan perlaksanaan Pelan Strategik MdI Tahun 2016 – 2020 tersebut.
18
ANALISA PERSEKITARAN DAN ISU STRATEGIK
Ekoran dari pelaksanaan Pelan Transformasi Organisasi dan bagi tujuan
penyediaan Pelan Strategik MdI Tahun 2016 – 2020 yang rasmi, MdI telah
menganjurkan Mesyuarat Penetapan Pelan Strategik 2016-2020 pada 26 -28
Oktober 2015 yang dihadiri oleh seramai 50 orang pegawai pelbagai
peringkat dari ibu pejabat, negeri dan cawangan. Mesyuarat ini diadakan
bagi memperkenal dan melibatkan pegawai-pegawai berkenaan dalam
merangka pelan strategik MdI dan aktiviti-aktiviti baru sebagai langkah
memupuk budaya kerja cemerlang. Dalam usaha merangka Pelan Strategik
MdI Tahun 2016 – 2020, MdI telah melalui beberapa peringkat seperti berikut:
Peringkat 1
Pada peringkat ini MdI melakukan analisa dan penilaian rapi dalam semua
aspek seperti berikut:
(a) Fungsi dan peranan MdI;
(b) Perundangan sedia ada dan falsafah insolvensi di Malaysia;
(c) Insolvensi dari Perspektif Antarabangsa seperti visi dan misi yang
diambil oleh Negara- Negara maju dalam menguruskan hal ehwal
insolvensi di Negara mereka ketika ini;
(d) Melihat kembali evolusi jabatan, cara bekerja (existing practice) untuk
mendapatkan isu dan masalah yang perlu di atasi; dan
(e) Menganalisa impak perlaksanaan Pelan Hala Tuju Strategik 2010-2014 dari
segi kejayaan dan kegagalannya.
19
Peringkat 2
Setelah membuat kajian dan penilaian semasa pada peringkat pertama,
langkah seterusnya ialah melakukan analisa Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan
Ancaman (SWOT) untuk merapatkan Jurang yang telah dikenal pasti dalam
memastikan kelangsungan pentadbiran dan pengurusan MdI. Analisis ini penting
dalam membantu pihak pengurusan MdI membuat ramalan dan rancangan
pengurusan organisasi .
“AKAN JADI”
JURANG YANG
PERLU DI TUTUP
“KETIKA INI”
Kekuatan
Kelemahan
Peluang
Ancaman
Kotak segiempat yang mengandungi SWOT ini memfokuskan kepada matlamat-matlamat dan strategi-
stategi yang dapat membantu MdI mengelakkan ancaman yang berpunca dari kelemahan yang wujud. MdI
akan menyingkirkan semua kelemahan sama ada dengan menukarkannya kepada kekuatan atau
membangunkan strategi-strategi pertahanan untuk mengurangkan ancaman yang teruk.
20
21
VISI
MISI
OBJEKTIF
6 TERAS STRATEGIK
PROGRAM DAN AKTIVII
ATAS-BAWAH
BAWAH-ATAS
Peringkat 3
Berdasarkan analisa dan pengumpulan isu dan cabaran sewaktu Mesyuarat
Penetapan Pelan Strategik 2016-2020, pihak pengurusan MdI berjaya membentuk
tema dan bidang tumpuan. Selaras dengan tema dan bidang tumpuan itu,
pihak pengurusan MdI telah menghasilkan visi, misi, objektif dan enam (6) teras
strategik untuk tempoh lima (5) tahun akan datang sebagai matlamat jangka
panjang Jabatan.
Struktur keseluruhan untuk pelan strategik MdI mempunyai ciri-ciri seperti
berikut:
a) Visi;
b) Misi;
c) Objektif; dan
d) 6 Teras Strategik
Pembangunan Pelan Strategik MdI Tahun 2016 – 2020 dilaksanakan melalui
pendekatan atas-bawah dan bawah-atas seperti berikut:
22
Gagasan Malaysia
Pendekatan atas-bawah dilakukan untuk proses penyampaian visi, misi, objektif
dan teras strategik daripada pihak Pengurusan Tertinggi MdI kepada kumpulan
Pelaksana MdI. Manakala pendekatan bawah-atas juga penting untuk proses
penghayatan dan terjemahan strategi oleh kumpulan Pelaksana dan
maklumbalas mengenai pemahaman dan pelaksanaan program yang telah
dirancang daripada kumpulan Pelaksana kepada Pengurusan Tertinggi MdI.
Peringkat 4
Peringkat akhir ini merupakan peringkat pembentukan projek dan pelan
tindakan untuk menjayakan Pelan Strategik MdI. Penunjuk Prestasi Utama (KPI)
juga ditetapkan setiap tahun supaya perlaksanaan projek itu dapat
dijayakan dalam tempoh dan standard yang ditetapkan.
Penilaian situasi semasa juga merupakan analisa makro terhadap
perkembangan semasa dan masa depan yang berkaitan dengan landskap
sosio-politik, perniagaan dan juga ekonomi. Berhubung dengan persekitaran
luaran, MdI telah menyimpulkan bahawa kewujudannya pada masa hadapan
akan menjadi lebih penting dan akan dipengaruhi sebahagian besarnya oleh
faktor-faktor berikut:
Y.A.B Perdana Menteri Malaysia telah mencetuskan idea gagasan
Malaysia yang bertemakan “Satu Malaysia, Rakyat Didahulukan,
Pencapaian Diutamakan”. Bagi merealisasikan gagasan ini, MdI perlu
berfokuskan kepada pencapaian dan mengatur strategi yang
berkonsepkan memberi manfaat kepada rakyat.
23
MdI merupakan agensi yang berbentuk
demand-led. Sebagai contoh apabila
seseorang itu bankrap, Ketua Pengarah
Insolvensi akan mentadbir hal ehwal
kebankrapannya dan bertindak sebagai
pentadbir ke atas harta benda bankrap. Begitu juga halnya dengan syarikat
yang telah mendapat perintah penggulungan yang mana Ketua Pengarah
Insolvensi di atas kapasiti sebagai Pegawai Penerima dilantik menjadi
Pelikuidasi Syarikat dan bertindak mentadbir syarikat yang digulungkan.
Sehubungan itu, dalam menyediakan Pelan Strategik MdI Tahun 2016 – 2020 ini MdI
perlu membuat andaian perancangan mengenai jumlah kes- kes insolvensi yang
akan ditadbir. Andaian perancangan ini perlu dibuat bagi memastikan MdI dapat
memberikan perkhidmatan yang berkualiti dan dapat membuat unjuran bajet dan
kos secara teguh serta mengawal sumber yang diperuntukkan.
MdI perlu sentiasa bersedia terutama sekali apabila kemelut kegawatan
ekonomi berlaku. Kadar kebankrapan di Malaysia amat kecil berbanding nisbah
jumlah penduduk 30.4 juta orang, penduduk berumur 18 tahun ke atas dan
mereka yang bekerja. Namun, bagi negara-negara Pertubuhan Kerjasama Ekonomi
dan Pembangunan (OECD) menjadikan kebankrapan itu sebagai kayu pengukur
kedudukan ekonomi negara.
Walaupun terdapat kesukaran untuk membuat ramalan sebenar terutama sekali
sewaktu krisis ekonomi global, ternyata krisis tesebut sedikit sebanyak
memberikan impak kepada jumlah pentadbiran insolvensi. Sebagai contoh, kadar
kes kebankrapan pada tahun 2009 meningkat sebanyak 17.1% berbanding tahun
2008 dan kadar kes penggulungan syarikat pada tahun 2009 meningkat sebanyak
7.54% berbanding tahun 2008 sewaktu permulaan krisis gadai janji sub prima yang
bermula di Amerika dalam tahun 2008. Dalam menguruskan era selepas krisis sub
Impak Ekonomi Negara & Sosial
24
prima itu, MdI memerlukan pendekatan yang baru dan berinovatif bagi
memastikan pentadbiran insolvensi di Malaysia tidak meningkat dengan ketara
walaupun ketika menghadapi perubahan dan ketidaktentuan keadaan.
Selepas krisis sub prima 2008 sehingga 2014, berdasarkan Jadual 1, didapati bahawa
jumlah kes kebankrapan menurun tetapi bagi kes penggulungan syarikat, jumlah
syarikat yang digulungkan meningkat.
TAHUN JUMLAH KES KEBANKRAPAN JUMLAH KES
PENGGULUNGAN SYARIKAT
2010 18,119 19,985
2011 19,167 20,128
2012 19,575 20,839
2013 21,987 20,943
2014 22,351 20,432
Jadual 1
25
Konsep Mekanisme Penyelamat merupakan
aliran insolvensi semasa yang telah dikenal
pasti yang biasa diguna pakai dalam
undang-undang insolvensi moden.
Konsep ini memberi peluang kedua kepada bankrap atau pun syarikat yang
sedang menghadapi masalah kewangan untuk melaksanakan penstrukturan
semula. Penstukturan semula ini mampu memberi nafas baru kepada syarikat
yang berada dalam keberhutangan tersebut untuk meneruskan perniagaannya
sebagai usaha berterusan. Dengan itu, syarikat boleh beroperasi tertakluk kepada
apa-apa persetujuan yang telah dicapai antara pemiutang-pemiutang dan
syarikat. Ini untuk membolehkan syarikat menjana keuntungan supaya ia dapat
membayar liabilitinya kepada pemiutang dan tidak akan digulungkan. Dalam
keadaan di mana syarikat masih terus beroperasi dan tidak digulungkan,
kebajikan pekerja juga akan terpelihara.
MdI mengambil langkah untuk memperbaharui undang-undang kebankrapan
yang dapat memperlengkap dan memperbaiki falsafah undang-undang
kebankrapan Malaysia. Sementara, itu Suruhanjaya Syarikat Malaysia (SSM) juga
telah memperbaharui undang-undang syarikat berkaitan penggulungan syarikat.
Falsafah asas insolvensi terdahulu yang berasaskan kepada konsep
pembahagian, pemulihan dan menghukum telah dikaji semula supaya ia boleh
merangkumi falsafah insolvensi yang bersifat lebih dinamik dan menjurus kepada
kebaikan bersama pihak pemiutang dan bankrap.
Perubahan Aliran Insolvensi
26
Kajian Bank Dunia pada tahun 2015 bagi mengukur
keberkesanan aktiviti menutup perniagaan di seluruh
dunia dalam format yang tertentu telah meletakkan
Malaysia di tangga ke-18 daripada 189 buah Negara di
dunia.
Laporan Doing Business yang dikeluarkan oleh Bank Dunia telah mengenal pasti
cara untuk membantu syarikat yang digulungkan untuk terus beroperasi dengan
memperkenalkan pembiayaan kewangan selepas penggulungan syarikat.
Keadaan ini berlaku apabila pemiutang menawarkan bantuan kewangan
kepada syarikat yang telah digulungkan untuk meneruskan operasi syarikat
seperti biasa. Oleh yang demikian, syarikat yang digulungkan perlu berusaha
untuk menjana semula pendapatan supaya dapat menyelesaikan segala
hutang yang ditanggung. Selain daripada itu dengan kaedah ini ia boleh
mengurangkan kadar pemberhentian pekerja dalam skala yang besar.
Pendekatan yang disyorkan oleh Laporan Doing Business wajar diberi
pertimbangan bagi memastikan syarikat-syarikat yang digulungkan boleh
dihidupkan semula.
Perubahan peranan MdI di peringkat global pada abad ke 21 amat
diperlukan. Daripada satu agensi yang hanya mentadbir hal ehwal
kebankrapan dan penggulungan syarikat, MdI perlu memperluaskan skop,
fungsi dan peranan MdI ke arah landskap insolvensi baru yang lebih bertumpu
kepada konsep peluang kedua dan konsep pencegahan sebelum insolven
iaitu Pra–Insolvensi.
Kajian Bank Dunia
Peranan MdI Di Abad Ke 21
27
Selain itu, MdI juga melihat aspek dalaman untuk mengenal pasti isu dan
cabaran-cabaran yang akan dihadapi bagi tempoh lima (5) tahun akan datang
berdasarkan senario persekitaran seperti berikut:
Pelanggan sentiasa menuntut tahap perkhidmatan MdI yang cekap, tepat
dan responsif. Mereka mengharapkan perkhidmatan MdI disediakan
dengan lebih mudah dan telus tanpa memerlukan mereka hadir untuk
berurusan dengan MdI. Tuntutan ini selaras dengan keperluan untuk
menjadikan perkhidmatan MdI lebih efisien dan efektif
MdI perlu memenuhi dan mematuhi standard-standard global serta amalan-
amalan terbaik yang bertaraf dunia yang perlu dijadikan asas kepada
penyampaian perkhidmatan MdI yang berkualiti tinggi selaras dengan
“Peranan MdI di Abad ke 21”
Globalisasi merupakan cabaran utama negara. Pelbagai idea dan tren
sentuhan arus globalisasi dan dunia tanpa sempadan telah memberi
kesan kepada suasana politik, ekonomi, sosial dan budaya masyarakat.
Ekonomi dunia kini dipengaruhi oleh elemen-elemen penggerak utama
seperti penggunaan ICT yang meluas dan disokong oleh infrastruktur yang
mantap, aliran modal yang besar serta gerakan liberalisasi tarif dan
perdagangan. Sehubungan itu, kadar penggunaan perkhidmatan secara atas
talian dan e-perkhidmatan akan menjadi satu tren bagi pelanggan dan
masyarakat untuk berurusan dengan MdI
MdI perlu menyediakan integrasi sistem yang mantap untuk memenuhi
ekspektasi dan keperluan rakyat yang dapat membantu proses transformasi
sistem penyampaian perkhidmatan MdI yang berkesan dan cekap secara
berterusan. Pengurusan kerja yang cemerlang juga merupakan fokus MdI
Isu Dan Cabaran
28
untuk menjadi organisasi berasaskan penghasilan (outcome based
organization). Untuk melaksanakan fungsi ini, warga MdI mestilah:-
Berilmu
Berkemahiran dalam teknologi
Berinovatif dan mempunyai kepakaran dalam bidang teras
Boleh menerima cabaran dan berprestasi tinggi
Persaingan di kalangan negara-negara dunia semakin sengit bagi
mendapatkan pengiktirafan antarabangsa. Daya saing negara dinilai dari
segi kemampuannya untuk menarik masuk pelaburan dan perdagangan
berbanding dengan negara-negara lain khususnya negara-negara rantau
ASEAN. Cabaran MdI menjadi lebih ketara dengan adanya standard
pentadbiran insolvensi yang ditetapkan oleh organisasi antarabangsa seperti
Bank Dunia, International Monetary Fund (IMF), United Nation Commission on
International Trade Law (UNCITRAL) dan OECD.
Penyeragaman proses dan prosedur MdI perlu dilaksanakan secara berterusan.
Pelanggan sentiasa menuntut perkhidmatan MdI yang lebih mudah,
seragam, cekap, cepat dan responsif. Pengukuhan budaya kerja yang
berprestasi tinggi perlu ada pada MdI.
Kekangan modal insan, kemudahan asas dan peralatan merupakan satu
halangan bagi MdI untuk melaksanakan tugas dan tanggungjawab
dengan cekap dan berkesan. Untuk memastikan kes-kes insolvensi ditadbir
dengan cekap, MdI perlu mempunyai pegawai yang cekap, dedikasi, efisien
dan komited, sumber kewangan yang mencukupi, kemudahan asas dan
peralatan-peralatan berteknologi tinggi. Kekurangan dalam perkara tersebut
boleh mengganggu proses pentadbiran insolvensi.
29
Desakan rakyat dan pihak berkepentingan menginginkan perkhidmatan yang
berkualiti tinggi dan cemerlang daripada MdI. Masih ada masyarakat
Malaysia yang menganggap bahawa MdI yang menyebabkan kemuflisan
mereka dan kesedaran mengenai kesan- kesan kebankrapan dan
penggulungan syarikat masih lagi di tahap yang belum memuaskan
MdI perlu lebih mempergiatkan aktiviti bersama rakyat dan kolaborasi
strategik untuk memastikan masyarakat Malaysia memahami tentang
tanggungjawab bankrap, risiko kebankrapan serta ilmu mengenai insolvensi di
Malaysia.
30
TERAS STRATEGIK
TERAS STRATEGIK 1: Memperkasakan Tadbir Urus Dan Membangunkan
Kapasiti Organisasi Bagi Meningkatkan Kecekapan Perkhidmatan
Insolvensi
1. Memperkasakan Pengurusan Sumber Manusia
2. Mewujudkan Persekitaran Kerja Yang Kondusif
3. Memperkasakan Pengurusan Kualiti Jabatan
4. Menerapkan dan membudayakan nilai-nilai murni
5. Mentranformasi jabatan
6. Membudayakan Imej Korporat
TERAS STRATEGIK 2: Merekayasakan pentadbiran kebankrapan,
penggulungan syarikat, kesatuan sekerja dan pertubuhan yang
dibatalkan pendaftaran secara berterusan bagi menjamin pengurusan
kes yang cekap dan berkesan
1. Merekayasakan Operasi
2. Mentransformasi Landskap Dan Kerangka Undang-Undang
Kebankrapan
3. Mewujudkan Kerjasama Antarabangsa Mengenai Insolvensi
31
TERAS STRATEGIK 3: Memantapkan pentadbiran dan pengurusan hal
ehwal insolvensi dengan efisien dan profesional
1. Memantapkan pematuhan perundangan dan polisi insolvensi di
kalangan warga jabatan
2. Mentadbir kes kebankrapan secara efisien bagi mencapai
kecemerlangan operasi
3. Memperkukuhkan pentadbiran hal ehwal insolvensi korporat bagi
mencapai kecekapan dalam pembubaran syarikat
4. Memantapkan pentadbiran kes pertubuhan dan Kesatuan Sekerja
yang dibatalkan pendaftaran
5. Melaksanakan penyeliaan berkesan terhadap pelikuidasi yang
diluluskan (PYD)
6. Meningkatkan kecekapan dalam pengurusan akaun amanah
kebankrapan dan likuidasi
7. Meningkatkan penghasilan aset bagi kes insolvensi
8. Memastikan Penyelidikan dan Pembangunan ( R & D) yang
berterusan
TERAS STRATEGIK 4: Meningkatkan pematuhan perundangan dan
pentadbiran insolvensi melalui penguatkuasaan yang aktif
1. Menguatkuasakan undang-undang kebankrapan terhadap bankrap
2. Menguatkuasakan undang-undang kebankrapan terhadap
pemiutang dan pihak ketiga
3. Menguatkuasakan undang-undang syarikat terhadap pengarah dan
pegawai syarikat yang digulungkan
32
4. Mempertingkatkan kecekapan dan keberkesanan aktiviti
penguatkuasaan dan pematuhan
TERAS STRATEGIK 5: Mengoptimumkan penggunaan ICT dalam
memudahcara perkhidmatan insolvensi
1. Memperkukuhkan infrastruktur ICT
2. Meningkatkan penyampaian perkhidmatan melalui pengaplikasian
ICT
3. Mengukuhkan pembudayaan dan persekitaran ICT
TERAS STRATEGIK 6: Meningkatkan imej organisasi melalui jalinan
kerjasama strategik
1. Meningkatkan kesedaran melalui program pendidikan
2. Memperkukuhkan perkongsian strategik dengan agensi kerajaan dan
agensi swasta yang berkepentingan
3. Memperkasakan perkhidmatan kaunter dan meningkatkan kualiti
perkhidmatan
4. Meningkatkan program Corporate Social Responsibility dalam
kalangan masyarakat, pihak swasta dan agensi kerajaan
33
Teras Strategik 1: Memperkasakan tadbir urus dan membangunkan kapasiti organisasi bagi
meningkatkan kecekapan perkhidmatan insolvensi
STRATEGI PROGRAM
INDIKATOR
SASARAN
(KUANTITI/
KUALITI)
SASARAN
(BILANGAN/
PERATUSAN)
TAHUN/
TEMPOH
SASARAN
BAHAGIAN
BERTANGGUNG
JAWAB
Memperkasa
kan
Pengurusan
Sumber
Manusia
i. Penambahbaikan
Struktur
Organisasi
Unjuran guna
tenaga Pegawai
Insolvensi
mengikut
keperluan
semasa
Satu kajian
perancangan
sumber manusia
dijalankan
Memperkasakan
Bahagian Dasar,
Perundangan
dan Komunikasi
Strategik
Setiap 2 tahun.
2017 dan 2019
Bahagian Khidmat
Pengurusan
ii. Membangunkan
Pelan Strategik
Pengurusan
Sumber Manusia
MdI
Pelan Strategik
Pengurusan
Sumber Manusia
MdI
Satu pelan
strategik
dilancarkan
Mac 2016 Bahagian Khidmat
Pengurusan
iii. Program
Peningkatan
Pengukuran
kompetensi
Setahun sekali 2017- 2020 Bahagian Khidmat
Pengurusan
34
STRATEGI PROGRAM
INDIKATOR
SASARAN
(KUANTITI/
KUALITI)
SASARAN
(BILANGAN/
PERATUSAN)
TAHUN/
TEMPOH
SASARAN
BAHAGIAN
BERTANGGUNG
JAWAB
Kompetensi
Pegawai
Insolvensi
Pegawai
Insolvensi
sebagai
Penyelaras
Semua Bahagian
sebagai penyedia
Bank Soalan
iv. Program Latihan
Teknikal
Menghasilkan
pegawai ICT
yang kompeten
dan
berkemahiran
tinggi
Setiap pegawai
mempunyai
kemahiran
teknikal melalui
sijil yang diiktiraf
(Certified Course)
Setiap Tahun Bahagian
Teknologi
Maklumat
Bahagian Khidmat
Pengurusan
v. Bengkel
kemahiran
perisian / aplikasi
ICT untuk
Memastikan
setiap
kakitangan
mempunyai
Satu bengkel
setahun
Setiap Tahun Bahagian
Teknologi
Maklumat
35
STRATEGI PROGRAM
INDIKATOR
SASARAN
(KUANTITI/
KUALITI)
SASARAN
(BILANGAN/
PERATUSAN)
TAHUN/
TEMPOH
SASARAN
BAHAGIAN
BERTANGGUNG
JAWAB
kakitangan MdI kemahiran
perisian /
aplikasi ICT
Bahagian Khidmat
Pengurusan
Mewujudkan
Persekitaran
Kerja Yang
Kondusif
(a) Menyediakan
prasarana dan
fasiliti pejabat
yang selesa dan
selamat.
Bilangan Pejabat
Cawangan
dinaiktaraf
prasarana
3 Pejabat
Cawangan
dinaiktaraf
prasarana.
2016,
2018, dan
2019
Bahagian Khidmat
Pengurusan dan
cawangan-
cawangan
berkaitan
(b) Membuka
cawangan baru
(mengikut
taburan kes)
Cadangan
mewujudkan
pejabat
bergerak
Mengikut
keperluan
2016-2020 Bahagian Khidmat
Pengurusan
sebagai
Penyelaras
(c) Pelaksanaan dan
Pembudayaan
Ekosistem
Kondusif Sektor
Awam (EKSA)
Bilangan
Cawangan yang
mendapat
pengiktirafan
EKSA
2018 – 2020
10 Cawangan
1 Ibu pejabat
2016 - 2020 Bahagian Khidmat
Pengurusan
sebagai
Penyelaras.
Semua Bahagian
36
STRATEGI PROGRAM
INDIKATOR
SASARAN
(KUANTITI/
KUALITI)
SASARAN
(BILANGAN/
PERATUSAN)
TAHUN/
TEMPOH
SASARAN
BAHAGIAN
BERTANGGUNG
JAWAB
dan Cawangan
Memperkasa
kan
Pengurusan
Kualiti
Jabatan
i. Pengurusan Kerja
Berkualiti
Tahap Keperluan
Pelanggan
Dalaman
Terhadap
Perkhidmatan
2 soal selidik
melibatkan
perkhidmatan
sokongan Jabatan
dalam tempoh
setahun
2016 - 2020 Bahagian Khidmat
Pengurusan
ii. Meningkatkan
Budaya Kreatif
dan Inovatif
Mendapat
pengiktirafan
dalam
penganugerahan
Kualiti di
peringkat
Jabatan Perdana
Menteri (JPM)
atau negeri
Sekurang-
kurangnya 1
pencalonan dalam
anugerah kualiti
setiap tahun
2016-2020 Bahagian Khidmat
Pengurusan
sebagai
Penyelaras
Semua Bahagian
dan Cawangan
37
STRATEGI PROGRAM
INDIKATOR
SASARAN
(KUANTITI/
KUALITI)
SASARAN
(BILANGAN/
PERATUSAN)
TAHUN/
TEMPOH
SASARAN
BAHAGIAN
BERTANGGUNG
JAWAB
iii. Penerapan
budaya inovasi
dalam
penambahbaikan
proses kerja
Perlaksanaan
Bengkel
Pemudahcara
Sekurang-
kurangnya satu
(1) bengkel
berkaitan
dihasilkan setiap
tahun
Setiap Tahun Bahagian Khidmat
Pengurusan
Menerapkan
Dan
Membudaya
kan Nilai-
Nilai Murni
Pelaksanaan Pelan
Integriti Organisasi
(PIO)
Pelan Integriti
MdI 2016-2018
disediakan
1 PIO dilancarkan
pada 2016
2016-2018 Unit Integriti
Transformasi
Jabatan
Menjadikan Jabatan
sebagai sebuah
badan autonomi
Penubuhan
Badan Berkanun
Persekutuan
1 2019 Bahagian Khidmat
Pengurusan
sebagai
Penyelaras
Membudaya
kan Imej
Korporat
(a) Mengadakan
bengkel
penampilan imej
korporat
Bilangan
bengkel yang
diadakan
2 kali setahun 2016 - 2020 Bahagian Dasar,
Perundangan dan
Komunikasi
Strategik
38
STRATEGI PROGRAM
INDIKATOR
SASARAN
(KUANTITI/
KUALITI)
SASARAN
(BILANGAN/
PERATUSAN)
TAHUN/
TEMPOH
SASARAN
BAHAGIAN
BERTANGGUNG
JAWAB
(b) Penggunaan
warna korporat
Kajian
keseragaman
Peningkatan 20%
setiap tahun
2016 - 2020 Bahagian Dasar,
Perundangan dan
Komunikasi
Strategik
39
Teras Strategik 2: Merekayasakan Pentadbiran Kebankrapan, Penggulungan Syarikat, Kesatuan
Sekerja Dan Pertubuhan Yang Dibatalkan Pendaftaran Secara Berterusan Bagi Menjamin
Pengurusan Kes Yang Cekap Dan Berkesan
STRATEGI PROGRAM
INDIKATOR
SASARAN
(KUANTITI/
KUALITI)
SASARAN
(BILANGAN/
PERATUSAN)
TAHUN/
TEMPOH
SASARAN
BAHAGIAN
BERTANGGUNG
JAWAB
Perekayasaan
Operasi
(a) Penyemakan dan
Pemurnian Arahan
Jabatan Lama
Memastikan
semua Arahan
Jabatan lama
(tahun 2000 ke
bawah) disemak
semula /
dimurnikan
agar selaras
dengan
peruntukan
undang-undang
semasa
Semua Arahan
Jabatan lama
(tahun 2000 ke
bawah) telah
disemak/dimurnika
n semula
2016-2020 Bahagian Dasar,
Perundangan dan
Komunikasi
Strategik
(b) Pemantapan
Manual Prosedur Kerja
(MPK)
MPK Jabatan
disemak semula
agar selaras
dengan
peruntukan
MPK Jabatan
mematuhi undang-
undang dan proses
kerja semasa
2016-2020
Bahagian Khidmat
Pengurusan
Sebagai Penyelaras
40
STRATEGI PROGRAM
INDIKATOR
SASARAN
(KUANTITI/
KUALITI)
SASARAN
(BILANGAN/
PERATUSAN)
TAHUN/
TEMPOH
SASARAN
BAHAGIAN
BERTANGGUNG
JAWAB
undang-undang
dan proses kerja
semasa
(c) Menguruskan
perubahan
Meningkatkan
kefahaman
mengenai
pelaksanaan
Arahan Jabatan,
garis panduan
dan proses kerja
yang dikeluarkan
atau ditambah
baik
100% kadar
pemahaman oleh
warga MdI
2016-2020
Bahagian Dasar,
Perundangan dan
Komunikasi
Strategik
Transformasi
Lanskap dan
Kerangka
Undang-
Undang
Kebankrapan
(a) Lanskap dan
Kerangka Baharu
Undang-Undang
Kebankrapan
Menyediakan
kerangka baharu
undang-undang
kebankrapan
selaras dengan
perlembagaan,
dasar dan polisi
semasa Kerajaan
Satu kerangka
undang-undang
kebankrapan yang
baharu disediakan
2016-2020
Bahagian Dasar,
Perundangan dan
Komunikasi
Strategik
41
STRATEGI PROGRAM
INDIKATOR
SASARAN
(KUANTITI/
KUALITI)
SASARAN
(BILANGAN/
PERATUSAN)
TAHUN/
TEMPOH
SASARAN
BAHAGIAN
BERTANGGUNG
JAWAB
serta amalan
terbaik
antarabangsa
(b) Penggubalan
Kaedah-Kaedah
Kebankrapan yang
baharu
Menggubal
Kaedah-Kaedah
kebankrapan
yang baharu
selaras dengan
proses kerja
yang berinovatif
dan
mengadaptasi
amalan terbaik
antarabangsa
Satu Kaedah-
Kaedah
Kebankrapan yang
baharu diwartakan
2017
Bahagian Dasar,
Perundangan dan
Komunikasi
Strategik
Kerjasama
Antarabangsa
mengenai
Insolvensi
Pelaksanaan
Insolvensi Rentas
Sempadan
Menyediakan
Kerangka
Undang-Undang
mengenai rentas
sempadan
Menurut
Satu Kerangka
Undang-Undang
mengenai rentas
sempadan
disediakan
2020
Bahagian Dasar,
Perundangan dan
Komunikasi
Strategik
42
STRATEGI PROGRAM
INDIKATOR
SASARAN
(KUANTITI/
KUALITI)
SASARAN
(BILANGAN/
PERATUSAN)
TAHUN/
TEMPOH
SASARAN
BAHAGIAN
BERTANGGUNG
JAWAB
perlembagaan
dan undang-
undang domestik
dan
antarabangsa
43
Teras Strategik 3: Memantapkan pentadbiran dan pengurusan hal ehwal insolvensi dengan
efisien dan profesional
STRATEGI PROGRAM
INDIKATOR
SASARAN
(KUANTITI/
KUALITI)
SASARAN
(BILANGAN/
PERATUSAN)
TAHUN/
TEMPOH
SASARAN
BAHAGIAN
BERTANGGUNG
JAWAB
Memantapkan
pematuhan
perundangan
dan polisi
insolvensi di
kalangan
warga jabatan
Lawatan Naziran Peningkatan
peratus
pematuhan
Kadar pematuhan
100% atas proses
kerja dan juga
undang-undang
berkaitan.
2016-2020 Bahagian Dasar,
Perundangan dan
Komunikasi
Strategik
Mentadbir kes
kebankrapan
secara efisien
bagi mencapai
kecemerlanga
n operasi
(a) Menyelesaikan
pentadbiran kes
kebankrapan yang
aktif dengan cekap
dan teratur
50,000 kes
diselesaikan
10,000 kes
diselesaikan setiap
tahun
2016-2020 Bahagian
Kebankrapan
(b) Menutup akaun
bagi pentadbiran kes
kebankrapan yang
tidak aktif
57,872 kes
diselesaikan
11,000 kes
diselesaikan setiap
tahun
2016-2020 Bahagian
Kebankrapan
Bahagian
Perakaunan
44
STRATEGI PROGRAM
INDIKATOR
SASARAN
(KUANTITI/
KUALITI)
SASARAN
(BILANGAN/
PERATUSAN)
TAHUN/
TEMPOH
SASARAN
BAHAGIAN
BERTANGGUNG
JAWAB
Memperkukuh
kan
pentadbiran
hal ehwal
insolvensi
korporat bagi
mencapai
kecekapan
dalam
pembubaran
syarikat
(a) Menyelesaikan
pentadbiran kes
likuidasi yang aktif
dengan cekap dan
teratur
Jumlah kes
diselesaikan
meningkat
290 kes setahun
2016-2020 Bahagian Likuidasi
Semua Cawangan
(b) Menutup akaun
bagi pentadbiran kes
likuidasi yang tidak
aktif
Jumlah lejer estet
yang ditutup
800 kes
penggulungan
syarikat.
2016-2020 Bahagian Likuidasi
Bahagian
Perakaunan
Memantapkan
pentadbiran
kes
pertubuhan
dan Kesatuan
Sekerja yang
(a) Menguruskan
pentadbiran
pertubuhan dan
Kesatuan Sekerja
yang dibatalkan
pendaftaran
Jumlah kes
diselesaikan
meningkat
1500 kes
pentadbiran
pertubuhan. [Nota:
Tiada kes Kesatuan
Sekerja didaftarkan
pada tahun 2018).
2016-2020 Bahagian Likuidasi
45
STRATEGI PROGRAM
INDIKATOR
SASARAN
(KUANTITI/
KUALITI)
SASARAN
(BILANGAN/
PERATUSAN)
TAHUN/
TEMPOH
SASARAN
BAHAGIAN
BERTANGGUNG
JAWAB
dibatalkan
pendaftaran
dengan cekap dan
teratur
(b) Menutup akaun
bagi pentadbiran kes
pertubuhan dan
kesatuan sekerja yang
tidak aktif
Jumlah lejer estet
yang ditutup
Dipinda kepada
1500 kes
pentadbiran
pertubuhan. [Nota:
Tiada kes Kesatuan
Sekerja didaftarkan
pada tahun 2018).
2016-2020 Bahagian Likuidasi
dan
Bahagian
Perakaunan
Melaksanakan
penyeliaan
berkesan
terhadap
pelikuidasi
yang
diluluskan
(PYD)
Pemantauan
pentadbiran kes yang
ditadbir oleh PYD
Memastikan PYD
mematuhi undang-
undang insolvensi
Dipinda kepada
1500 kes setahun.
2016-2020 Bahagian Likuidasi
46
STRATEGI PROGRAM
INDIKATOR
SASARAN
(KUANTITI/
KUALITI)
SASARAN
(BILANGAN/
PERATUSAN)
TAHUN/
TEMPOH
SASARAN
BAHAGIAN
BERTANGGUNG
JAWAB
Meningkatkan
penghasilan
aset bagi kes
insolvensi
Mengesan dan
menzahirkan aset
bagi kes insolvensi
Peratusan
penghasilan aset
Penghasilan aset
ditingkatkan
sebanyak 10%
setahun
2016-2020 Bahagian
Kebankrapan
Bahagian Likuidasi
Bahagian
Penyiasatan dan
Penguatkuasaan
Penyelidikan
dan
Pembangunan
( R & D) yang
berterusan
Melaksanakan kajian
dan penyelidikan
mengenai isu-isu
operasi
Menangani
masalah
pentadbiran kes
insolvensi yang
kompleks
100% penyelesaian
isu-isu berbangkit.
2016-2020 Bahagian Dasar,
Perundangan dan
Komunikasi
Strategik
47
Teras Strategik 4: Meningkatkan pematuhan perundangan dan pentadbiran insolvensi melalui
penguatkuasaan yang aktif
STRATEGI PROGRAM
INDIKATOR
SASARAN
(KUANTITI/
KUALITI)
SASARAN
(BILANGAN/
PERATUSAN)
TAHUN/
TEMPOH
SASARAN
BAHAGIAN
BERTANGGUNG
JAWAB
Menguatkua
sakan
undang-
undang
kebankrapan
terhadap
bankrap
(a) Meningkatkan
kadar kehadiran
bankrap melalui
operasi pengesanan
bankrap
Peratusan
peningkatan
kehadiran
bankrap dan
membuat
siasatan lanjut
bagi kes bankrap
yang mempunyai
jumlah tuntutan
hutang/POD yang
tinggi
Peratus
kehadiran
ditingkatkan 5%
setahun
2016-2020 Bahagian
Penyiasatan dan
Penguatkuasaan
Bahagian
Kebankrapan
48
STRATEGI PROGRAM
INDIKATOR
SASARAN
(KUANTITI/
KUALITI)
SASARAN
(BILANGAN/
PERATUSAN)
TAHUN/
TEMPOH
SASARAN
BAHAGIAN
BERTANGGUNG
JAWAB
(b) Meningkatkan
bilangan bankrap
yang membuat
bayaran ansuran
bulanan
Peratusan
peningkatan
bilangan bankrap
yang membuat
bayaran ansuran
bulanan
Peratus bilangan
bankrap yang
membuat bayaran
ansuran bulanan
ditingkatkan 5%
setahun
2016-2020 Bahagian
Penyiasatan dan
Penguatkuasaan
Bahagian
Kebankrapan
49
STRATEGI PROGRAM
INDIKATOR
SASARAN
(KUANTITI/
KUALITI)
SASARAN
(BILANGAN/
PERATUSAN)
TAHUN/
TEMPOH
SASARAN
BAHAGIAN
BERTANGGUNG
JAWAB
(c) Meningkatkan
bilangan bankrap
yang memfailkan
penyata pendapatan
dan perbelanjaan
enam bulan Peratus
peningkatan
bilangan bankrap
yang memfailkan
penyata
pendapatan dan
perbelanjaan
enam bulan
Bilangan bankrap
yang memfailkan
penyata
pendapatan dan
perbelanjaan
enam bulan
ditingkatkan
sebanyak 5%
setiap tahun
2016-2020 Bahagian
Penyiasatan dan
Penguatkuasaan
Bahagian
Kebankrapan
50
STRATEGI PROGRAM
INDIKATOR
SASARAN
(KUANTITI/
KUALITI)
SASARAN
(BILANGAN/
PERATUSAN)
TAHUN/
TEMPOH
SASARAN
BAHAGIAN
BERTANGGUNG
JAWAB
Menguatkua
sakan
undang-
undang
kebankrapan
terhadap
pemiutang
dan pihak
ketiga
Mengambil tindakan
terhadap pemiutang
yang menerima
apa-apa bayaran
secara terus
daripada
bankrap/pihak
ketiga
Berdasarkan
aduan yang
diterima
100% 2016-2020 Bahagian
Penyiasatan dan
Penguatkuasaan
Bahagian
Kebankrapan
Mempertingk
atkan
kecekapan
dan
keberkesana
n aktiviti
penguatkuas
aan dan
pematuhan
Menjalankan latihan
berhubung aktiviti
penyiasatan
(a) Bilangan
latihan jangka
pendek
diadakan
setahun.
(b) Bilangan
latihan jangka
panjang
diadakan
setahun.
2 latihan setahun
1 latihan setahun
2016 – 2020 Bahagian
Penyiasastan dan
Penguatkuasaan
Bahagian
Khidmat
Pengurusan
51
Teras Strategik 5: Mengoptimumkan penggunaan ICT dalam memudahcara perkhidmatan
insolvensi
STRATEGI PROGRAM
INDIKATOR
SASARAN
(KUANTITI/
KUALITI)
SASARAN
(BILANGAN/
PERATUSAN)
TAHUN/
TEMPOH
SASARAN
BAHAGIAN
BERTANGGUNG
JAWAB
Memperkuku
hkan
infrastruktur
ICT
(a) Menyediakan
kemudahan
peralatan dan
perisian ICT terkini
untuk menyokong
pengurusan dan
pentadbiran jabatan.
Spesifikasi
perkakasan dan
perisian
mengikut
peredaran
teknologi
semasa.
100% peralatan
ICT yang berusia
lima (5) tahun ke
atas dilupuskan
dan diganti baru.
2016-2020 Bahagian
Teknologi
Maklumat
Bahagian
Khidmat
Pengurusan
(b) Melaksanakan
aktiviti
penyelenggaraan
berkala terhadap
perkakasan dan
perisian ICT
(kontrak/sendiri)
Peratus
Penyelenggaraan
perkakasan dan
perisian ICT
100% perkakasan
dan perisian ICT
diselenggara
2016-2020 Bahagian
Teknologi
Maklumat
Bahagian
52
STRATEGI PROGRAM
INDIKATOR
SASARAN
(KUANTITI/
KUALITI)
SASARAN
(BILANGAN/
PERATUSAN)
TAHUN/
TEMPOH
SASARAN
BAHAGIAN
BERTANGGUNG
JAWAB
Khidmat
Pengurusan
(c) Menyediakan
pengurusan aduan
kerosakan
perkakasan dan
perisian ICT yang
efisyen dan
sistematik.
Peratus aduan
kerosakan
perkakasan dan
perisian ICT yang
dapat
diselesaikan.
Tempoh masa
aduan
diselesaikan
100% aduan
diterima, diambil
tindakan dan
diselesaikan
dalam tempoh 5
hari bekerja
2016-2020 Bahagian
Teknologi
Maklumat
Bahagian
Khidmat
Pengurusan
53
STRATEGI PROGRAM
INDIKATOR
SASARAN
(KUANTITI/
KUALITI)
SASARAN
(BILANGAN/
PERATUSAN)
TAHUN/
TEMPOH
SASARAN
BAHAGIAN
BERTANGGUNG
JAWAB
(d) Menyediakan
persekitaran
infrastruktur ICT
yang fleksibel,
selamat dan efektif.
Peratus
kebolehcapaian
rangkaian
100% keboleh
capaian
rangkaian.
Setiap 3 bulan
(suku tahun)
Aktiviti
pemantauan
Bahagian
Teknologi
Maklumat
Bahagian
Khidmat
Pengurusan
Meningkatka
n
penyampaia
n
perkhidmata
n melalui
pengaplikasi
an ICT
(a) Membangunka
n dan melaksanakan
perkhidmatan atas
talian yang interaktif.
Bilangan
perkhidmatan
atas talian yang
dibangunkan dan
dilaksanakan
Sekurang-
kurangnya satu
perkhidmatan
atas talian
dibangunkan dan
dilaksanakan
setiap tahun
2016-2020 Bahagian
Teknologi
Maklumat
54
STRATEGI PROGRAM
INDIKATOR
SASARAN
(KUANTITI/
KUALITI)
SASARAN
(BILANGAN/
PERATUSAN)
TAHUN/
TEMPOH
SASARAN
BAHAGIAN
BERTANGGUNG
JAWAB
(b) Membangunkan
dan melaksanakan
sistem pengurusan
rekod secara digital.
Bilangan
cawangan yang
melaksanakan
sistem
pengurusan
rekod secara
digital
Sekurang-
kurangnya empat
(4) cawangan
melaksanakan
sistem
pengurusan rekod
secara digital
2017-2020 Bahagian
Teknologi
Maklumat
Bahagian
Khidmat
Pengurusan
Bahagian
Kebankrapan
Bahagian
Likuidasi
(c) Mengadakan
perkongsian pintar
dengan agensi yang
berkepentingan
Bilangan agensi
yang berintegrasi
dengan INSIST
6 agensi Kerajaan
3 agensi separa
kerajaan
2016 -2018 Bahagian
Teknologi
Maklumat
Bahagian
55
STRATEGI PROGRAM
INDIKATOR
SASARAN
(KUANTITI/
KUALITI)
SASARAN
(BILANGAN/
PERATUSAN)
TAHUN/
TEMPOH
SASARAN
BAHAGIAN
BERTANGGUNG
JAWAB
Khidmat
Pengurusan
(d) Pembangunan
perkhidmatan e-
borang dalam
INSIST
Penghantaran
borang secara
atas talian
Perlancaran E-
borang
2020 Bahagian
Teknologi
Maklumat
(e) Mewujudkan satu
persekitaran
perkongsian
maklumat
(Knowledge Bank) di
kalangan kakitangan
MdI
Pewujudan
Knowledge Bank
Satu Knowledge
Bank diwujudkan
2017
Semua Bahagian
(f) Pangkalan data
pentadbiran
insolvensi
Mewujudkan dan
membangunkan
pengkalan data
mengenai
pandangan
Satu pengkalan
data diwujudkan
2020 Bahagian
Teknologi
Maklumat
56
STRATEGI PROGRAM
INDIKATOR
SASARAN
(KUANTITI/
KUALITI)
SASARAN
(BILANGAN/
PERATUSAN)
TAHUN/
TEMPOH
SASARAN
BAHAGIAN
BERTANGGUNG
JAWAB
undang-undang,
kes perundangan
dan hujahan kes
Mengukuhka
n
pembudayaa
n dan
persekitaran
ICT
(a) Mengadakan
program
pembudayaan ICT
yang berterusan.
Bilangan Program
Kesedaran
ICT/Hari ICT
Satu (1) program
setiap tahun.
2016-2020 Bahagian
Teknologi
Maklumat
(b)Penyampaian
maklumat berkaitan
aplikasi/teknologi
terbaru ICT (News
Letter) melalui e-
mel/Portal.
Bilangan News
Letter
Dua (2) News
Letter setiap
tahun.
2016-2020 Bahagian
Teknologi
Maklumat
57
Teras Strategik 6: Meningkatkan imej organisasi melalui jalinan kerjasama strategik
STRATEGI PROGRAM
INDIKATOR
SASARAN
(KUANTITI/
KUALITI)
SASARAN
(BILANGAN/
PERATUSAN)
TAHUN/
TEMPOH
SASARAN
BAHAGIAN
BERTANGGUNG
JAWAB
Meningkatka
n kesedaran
melalui
program
pendidikan
(a) Menerbitkan
penulisan dalam
media massa dan
media sosial
Bilangan
penerbitan
2 kali setahun 2016 - 2020 Bahagian Dasar,
Perundangan dan
Komunikasi
Strategik
(b) Menyertai
program tv dan radio
Bilangan
program radio
dan tv yang
disertai
Radio : 1
rancangan bagi
setiap cawangan
Tv : sekurang-
kurangnya 1 kali
setahun
2016 - 2020 Bahagian Dasar,
Perundangan dan
Komunikasi
Strategik
(c) Membuat
pengiklanan dalam
media cetak dan
elektronik
Bilangan iklan
yang dihasilkan
1 kali setahun 2016 - 2020 Bahagian Dasar,
Perundangan dan
Komunikasi
Strategik
58
STRATEGI PROGRAM
INDIKATOR
SASARAN
(KUANTITI/
KUALITI)
SASARAN
(BILANGAN/
PERATUSAN)
TAHUN/
TEMPOH
SASARAN
BAHAGIAN
BERTANGGUNG
JAWAB
(d) Mengadakan siri
jelajah
Bilangan siri
jelajah
Sekali 2016 - 2020 Bahagian Dasar,
Perundangan dan
Komunikasi
Strategik
(e) Mengadakan
program untuk
golongan belia (UA,
US, KBS, KPM)
Bilangan
program yang
diadakan
2 kali setahun 2016 - 2020 Bahagian Dasar,
Perundangan dan
Komunikasi
Strategik
(f) Mengadakan
program untuk
sektor swasta
Bilangan
program yang
diadakan
Sekurang-
kurangnya 2
program setahun
2016 - 2020 Bahagian Dasar,
Perundangan dan
Komunikasi
Strategik
Memperkuku
hkan
perkongsian
strategik
dengan
agensi
kerajaan dan
(a) Mengadakan sesi
interaksi
Bilangan sesi
interaksi yang
diadakan
2 kali setahun 2016 – 2020 Bahagian Dasar,
Perundangan dan
Komunikasi
Strategik
59
STRATEGI PROGRAM
INDIKATOR
SASARAN
(KUANTITI/
KUALITI)
SASARAN
(BILANGAN/
PERATUSAN)
TAHUN/
TEMPOH
SASARAN
BAHAGIAN
BERTANGGUNG
JAWAB
agensi
swasta yang
berkepentin
gan
(b)Kerjasama
Antarabangsa
International
Association of
Insolvency
Regulators (IAIR)
(Kuantiti)
Menghadiri
persidangan IAIR
(Kualiti)
Mendapatkan
amalan terbaik
antarabangsa
dalam
perundangan
insolvensi
Satu (1) kali pada
setiap tahun
2016-2020 Bahagian Dasar,
Perundangan dan
Komunikasi
Strategik
(c) Program Bersama
Rakan Strategik
Dalam Penerapan
Nilai-Nilai Murni
Program
bersama Rakan
Strategik
3 Program setiap
tahun
2016-2020 Bahagian
Khidmat
Pengurusan
60
STRATEGI PROGRAM
INDIKATOR
SASARAN
(KUANTITI/
KUALITI)
SASARAN
(BILANGAN/
PERATUSAN)
TAHUN/
TEMPOH
SASARAN
BAHAGIAN
BERTANGGUNG
JAWAB
dan
Unit Integriti
(d) Menganjurkan
majlis mesra /
lawatan kerja ke
pejabat media
Bilangan lawatan
kerja yang
diadakan
Setahun Sekali 2016 - 2020 Bahagian Dasar,
Perundangan dan
Komunikasi
Strategik
Memperkasa
kan
perkhidmata
n kaunter
dan
meningkatka
n kualiti
perkhidmata
n
(a) Mewujudkan dan
melaksanakan Pelan
Transformasi
Perkhidmatan
Kaunter
Bilangan Pelan
Transformasi
Perkhidmatan
Kaunter
1 Pelan
Transformasi
Perkhidmatan
Kaunter
diwujudkan dan
dilaksanakan
2017 Bahagian Dasar,
Perundangan dan
Komunikasi
Strategik
Bahagian
Khidmat
Pengurusan
61
STRATEGI PROGRAM
INDIKATOR
SASARAN
(KUANTITI/
KUALITI)
SASARAN
(BILANGAN/
PERATUSAN)
TAHUN/
TEMPOH
SASARAN
BAHAGIAN
BERTANGGUNG
JAWAB
Meningkatka
n program
Corporate
Social
Responsibilit
y dalam
kalangan
masyarakat,
pihak swasta
dan agensi
kerajaan
(a) Menjalankan
program khidmat
bakti masyarakat
Bilangan
program khidmat
bakti masyarakat
yang dijalankan
Sekurang-
kurangnya 1 kali
setahun
2016-2020 Bahagian Dasar,
Perundangan dan
Komunikasi
Strategik
(b) Karnival
Insolvensi peringkat
Ibu Pejabat
Bilangan
program bertemu
pelanggan yang
dijalankan
Sekurang-
kurangnya 1 kali
setahun
2016-2020 Bahagian Dasar,
Perundangan dan
Komunikasi
Strategik
62
ELEMEN PENENTU KEJAYAAN
Sebelas (11) elemen utama yang dikenal pasti sebagai penyumbang
kepada kejayaan pelaksanaan Pelan Strategik MdI 2016-2020 adalah
seperti berikut:
• KOMITMEN PENGURUSAN TERTINGGI
Pengurusan Tertinggi MdI perlu memberikan perhatian serius serta
menunjukkan komitmen yang tinggi bagi menjayakan pelan strategik ini.
Kesungguhan dan komitmen yang ditunjukkan oleh pengurusan tertinggi
memberi petunjuk bahawa pencapaian matlamat Pelan Strategik MdI
2016-2020 adalah penting dan ini perlu difahami oleh semua peringkat
warga MdI.
• PENGURUSAN ILMU
Ilmu, pengalaman dan amalan terbaik berkaitan pemodenan
pentadbiran serta sistem penyampaian perkhidmatan akan dikongsi dan
ditambah nilai melalui penggunaan sistem pengurusan ilmu. Penggunaan
optimum sistem pengurusan ilmu akan memastikan penggunaan sumber
ilmu secara berkesan dalam mencapai Pelan Strategik MdI 2016-2020.
• PEMBANGUNAN KEUPAYAAN MODAL INSAN
Tumpuan akan diberikan kepada peningkatan ilmu dan kepakaran
modal insan melalui program pembangunan kompetensi yang sesuai
dalam bidang-bidang kritikal dan strategik. Pendekatan mentor-mentee,
latihan dan pengurusan pembangunan kerjaya akan turut dilaksanakan
bagi meningkatkan kecekapan dan keberkesanan kerja.
63
• INFRASTRUKTUR DAN INFOSTRUKTUR
MdI perlu berusaha untuk menyediakan infrastruktur dan infostruktur yang
baik bagi menyokong operasinya. Kemudahan infrastruktur dan
infostrukutur yang baik serta disokong oleh sumber manusia yang
berkeupayaan akan memacu MdI ke arah pencapaian matlamat Pelan
Strategik MdI 2016-2020 dengan lebih berkesan.
• TRANSFORMASI ORGANISASI
Transformasi organisasi MdI akan diperkukuhkan agar dapat
melaksanakan program/ tindakan baru ke arah mencapai matlamat
Pelan Strategik MdI 2016-2020 yang ditentukan. Transformasi ini akan
disokong oleh struktur organisasi yang mantap, setimpal dengan beban
kerja.
• PERLAKSANAAN DAN PEMANTAUAN
Kejayaan Pelan Strategik MdI 2016-2020 ini amat bergantung kepada
cara pelaksanaan yang mantap dan pemantauan yang berkesan.
Pemantauan diadakan secara berkala dan penambahbaikan dibuat
pada setiap peringkat pelaksanaan supaya ia sentiasa berada di
landasan yang betul.
PEMBUDAYAAN NILAI TERAS
Setiap warga MdI perlu membudayakan nilai teras yang menjadi prinsip-
prinsip yang dipegang dalam menjalankan tugasan harian.
Pembudayaan nilai teras ini akan dilaksanakan melalui pengukuhan dan
penghayatan yang berterusan tanpa kompromi bagi menggalakkan
peningkatan mutu perkhidmatan ke arah kecemerlangan.
64
AMALAN KERJA YANG JITU
Penerapan amalan kerja yang jitu dan tepat selaras dengan peraturan
dan perundangan hal ehwal insolvensi perlu dititikberatkan agar warga
MdI terhindar dari melakukan kesalahan dan kecuaian dalam
melaksanakan pentadbiran hal ehwal insolvensi.
KOMUNIKASI DUA HALA
Penyampaian maklumat program dan aktiviti Pelan Strategik MdI 2016-
2020 hendaklah dilakukan secara efektif, melalui komunikasi dua hala
sama ada secara langsung atau tidak langsung antara pihak pengurusan
tertinggi MdI dan kumpulan pelaksana MdI. Melalui komunikasi dua hala
ini juga pihak pengurusan tertinggi MdI berpeluang mendapatkan
maklumbalas daripada kumpulan pelaksana MdI bagi memastikan setiap
masalah yang wujud di peringkat perlaksanaan diselesaikan bagi
menjamin kelancaran perlaksanaan program dan aktiviti tersebut.
PUBLISITI DAN HEBAHAN
Pelan Strategik MdI 2016-2020 ini perlu diwar-warkan melalui publisiti dan
hebahan secara berterusan agar mengekalkan momentum positif dalam
perlaksanaan pelan tersebut. Melalui publisiti dan hebahan juga pihak-
pihak yang berkepentingan, pelanggan dan rakan strategik dapat
mengetahui dan memahami hala tuju MdI dan membantu meningkatkan
imej MdI.
• KAJIAN SEMULA PELAN STRATEGIK
Kajian semula Pelan Strategik MdI 2016-2020 MdI akan diadakan pada
tahun 2018 untuk menentukan keberkesanan pelaksanaan teras strategik
dan tahap pencapaian sasaran prestasi yang ditetapkan. Kajian semula
itu akan mengambil kira senario baru, perubahan persekitaran dan
tumpuan strategik MdI pada ketika itu.
65
MEKANISME PERLAKSANAAN
Imbas kembali dalam Pelan Hala Tuju Strategik I MdI 2010-2014,
mekanisme perlaksanaan yang diperkenalkan adalah menubuhkan Unit
Pengurusan dan Pemantauan Projek (PMO) yang diletakkan di bawah
Unit Polisi, Strategi dan Pembangunan dengan tujuan meningkatkan
kecekapan dan keberkesanan projek dan inisiatif. Fungsi PMO ini adalah
seperti berikut:
Memantau perlaksanaan projek dan inisiatif berdasarkan Key
Performance Indicators dan Key Performanc Target seperti mana
yang telah dirancang dalam Pelan Pelan Hala Tuju Strategik I MdI
2010-2014;
Mencadangkan penambaikan kepada program/aktiviti yang
ditetapkan dalam pelan tindakan; dan
Menyediakan laporan kepada pihak pengurusan tertinggi MdI
mengenai perkembangan setiap projek atau aktiviti yang
dilaksanakan setiap minggu dan suku tahun.
Hasil daripada mekanisme yang dilaksanakan maka terhasillah kejayaan
pelan strategik tersebut di mana Sistem Insolvensi Bersepadu (INSIST) dan
Sistem Notifikasi Insolvensi (INS) berjaya dilancarkan pada tahun 2014.
Manakala pada tahun 2015 portal ‘e-Insolvensi’ dilancarkan dengan
tujuan memudahkan kaedah pembayaran transaksi carian status
kebankrapan melalui perbankan internet oleh 42 bank terkemuka di
seluruh dunia. Selain daripada itu juga Manual Prosedur Kerja telah
dikemaskini dan diguna pakai bermula 1 April 2014. MdI telah
mengedarkan sebanyak tiga (3) Garis Panduan Jabatan pada tahun
2014 dan lapan belas (18) Garis Panduan pada tahun 2015 kepada
warga MdI.
66
Oleh yang demikian, dalam melaksanakan Pelan Strategik MdI 2016-2020,
MdI meneruskan mekanisme tersebut di samping mewujudkan
Jawatankuasa Forensik Perakaunan dengan tujuan utama mengesan
ketirisan dalam pentadbiran hal ehwal insolvensi dan juga mewujudkan
“Flying Squad” yang akan turun padang ke cawangan yang gagal
mencapai sasaran kerja sebagaimana yang dinyatakan dalam program
dan aktiviti bagi membantu cawangan tersebut mencapai sasarannya.
Setiap warga MdI perlulah memahami tujuan dan proses perlaksanaan
program dan aktiviti yang telah dirancang. Manakala di pihak
pengurusan tertinggi pula haruslah menguatkuasakan pengurusan dan
pemantauan projek dengan konsisten dan berterusan agar setiap projek
dapat dilaksanakan dengan lancar dan mengikut kehendak
perundangan.
67
PENGHARGAAN
Jabatan Insolvensi Malaysia merakamkan setinggi-tinggi penghargaan
dan ucapan terima kasih yang tidak terhingga kepada pihak-pihak
berikut di atas penglibatan dan usaha yang berterusan dalam
menjayakan Pelan Strategik MdI Tahun 2016 – 2020 (PSMdI):
Puan Haslina Mansor
Mantan Ketua Pengarah Insolvensi Malaysia
Datuk Abdul Rahman Putra Bin Dato’ Haji Taha
Mantan Ketua Pengarah Insolvensi Malaysia
Dato’ Umar Saifuddin Bin Jaafar
Mantan Ketua Pengarah Insolvensi Malaysia
Datuk Meor Hashimi Bin Abdul Hamid
Mantan Ketua Pengarah Insolvensi Malaysia
Puan Safiyatun Binti Ahmadun
Mantan Penolong Kanan Pengarah Insolvensi Bahagian Polisi, Strategi
Dan Pembangunan / Unit Pematuhan
Encik Mohd Fikri Bin Ariff
Pegawai Insolvensi
Bahagian Kebankrapan
Encik Muhammad Hafiz Bin Mohd Seth
Pegawai Insolvensi
Bahagian Mahkamah
Encik Mohd Firdaus Helmy Bin Md Yusof
Pembantu Tadbir
Bahagian Dasar, Perundangan dan Komunikasi Strategik
68
PENUTUP
Sistem penyampaian perkhidmatan awam yang cekap diperlukan bagi
menjamin kelancaran dan keberkesanan perlaksanaan dasar serta
strategi pembangunan negara. Pentadbiran hal ehwal insolvensi yang
cekap juga diperlukan bagi memenuhi tuntutan dan harapan rakyat
serta masyarakat terhadap pentadbiran kes insolvensi. Justeru, Pelan
Strategik MdI 2016 – 2020 telah menggariskan beberapa strategi serta
program dan tindakan yang perlu dilaksanakan dalam tempoh lima (5)
tahun akan datang. Tumpuan akan diberikan kepada usaha
penambahbaikan mekanisme perlaksanaan, pemantauan dan penilaian
agar program dan tindakan yang dirancang dapat dilaksanakan
mengikut tempoh serta pencapaiannya dapat diukur berdasarkan
indikator yang ditetapkan. Pelan Strategik MdI 2016 – 2020 ini juga akan
dijadikan sebagai rangka kerja kepada pihak pengurusan tertinggi untuk
memantau hala tuju organisasi dan meningkatkan keupayaan
dalamannya bagi mencapai visi serta misi yang telah ditetapkan.