TRANSFORMATIONAL LEARDERSHIP NEGERI JOHOR

Empat Kunci Tingkah Laku Kepimpinan Transformasi

Penulisan ini meneliti transformasi kepimpinan yang menekankan kepentingan kerja berpasukan dan penambahbaikan sekolah yang menyeluruh, sebagai alternatif kepada kaedah lain dalam kepimpinan. Kepimpinan transformasi adalah berlawanan dengan: (1) kepimpinan pengajaran, yang merangkumi hierarki dan penyeliaan Ketua dan biasanya tidak termasuk pembangunan guru; dan (2) kepimpinan transaksional, yang berasaskan Pertukaran Perkhidmatan untuk pelbagai jenis ganjaran yang dikawal oleh pemimpin, sekurang-kurangnya di peringkat bahagian.

PENDAHULUAN

Pandangan terhadap pendekatan kepimpinan sekolah sebahagian besarnya telah mengalami perubahan disebabkan oleh inisiatif-inisiatif mutakhir dan keperluan pesat yang berlaku sejak era 90-an. Pendokong-pendokung untuk pembaharuan sekolah juga biasanya menyokong inisiatif perubahan pendekatan kepimpinan sekolah dalam konteks hubungan kuasa.

Mitchell Douglas dan Sharon Tucker (1992), menjelaskan bahawa perkara yang menjadi masalah adalah kita cenderung untuk berfikir bahawa kepimpinan sebagai keupayaan untuk memikul tanggungjawab dan menyempurnakan perkara yang dilakukan. Pandangan seperti ini menghalang kita dari menumpukan kepada kepentingan kerja berpasukan dan penambahbaikan sekolah yang menyeluruh. Sudah tiba masanya untuk kita menerima hakikat bahawa kepimpinan bukan lagi sebagai satu tindakan yang agresif berpusatkan pemimpin memberikan arahan, desakan dan tekanan terhadap kakitangan bawahan. Sebaliknya sebagai satu pendekatan berfikir tentang diri kita selaku pemimpin, sifat dan kerja-kerja kita secara kolaboratif dalam proses pendidikan ke arah perubahan yang memberi impak kepada organisasi.

GAYA KEPIMPINAN TRANSFORMASI

Kepimpinan transformasi adalah berkaitan melaksanakan idea-idea baru; individu-individu tranformasional terus-menerus melakukan perubahan pada diri mereka sendiri; mereka kekal fleksibel dan dapat menyesuaikan diri; dan terus memperbaiki orang-orang di sekeliling mereka.

Dua pakar teori tranformasional yang sering dikaitkan dengan kajian gaya kepimpinan tranformasi ialah Bass dan Burns. Dalam banyak artikel dan bukunya, Improving Organizational Effectiveness Through Transformational Leadership (memperbaiki organisasi keberkesanan melalui transformasi kepimpinan), Bass bercakap tentang teori asas ciri-ciri yang mentakrifkan kepimpinan transformasi yang sangat jauh bercanggah dengan gaya kepimpinan transaksional.

Sebelum Bass, James McGregor Burns telah menulis sebuah buku yang akhirnya memenangi Hadiah Pulitzer yang bertajuk kepimpinan. Beliau dengan lancar menyatakan ciri-ciri pemimpin transformasi yang dimiliki oleh pemimpin dalam bidang usaha yang berbeza yang terdiri dari tentera, perniagaan, dan tokoh politik.

CIRI-CIRI KEPIMPINAN TRANFORMASI

Menurut Bass, pemimpin trnformasi memiliki kualiti kepimpinan yang berikut;

Karisma. Ini adalah salah satu kualiti kepimpinan yang sukar untuk ditentukan; seperti Kecantikan, anda tahu makna cantik daripada pengalaman anda sendiri. Karisma hanya dapat dirasakan apabila sesorang mendapati bahawa seseorang pemimpin itu telah memberi warna dan cahaya baru yang menjadi pedoman kehidupannya sehinggakan membenarkan apa sahaja perkataan dan tindakan pemimpin tersebut.

Wawasan. Ini melibatkan penciptaan gambaran menarik di masa hadapan. Dengan mencipta wawasan, pemimpin menyediakan satu cara agar orang ramai membangunkan komitmen, membentuk kitaran matlamat yang sama dan cara untuk menjadikan orang bawahanya merasakan kejayaan. Rangsangan Intelek. Pemimpin-pemimpin transformasi menunjukkan cara-cara baru untuk melihat masalah yang lama, mereka mencabar sempadan sedia ada dan mencabar individu yang meletakkan diri mereka ke dalam penjara mental. Inspirasi. Untuk memberi inspirasi adalah sukar, kerana memerlukan kefahaman yang baik tentang psikologi.

BAGAIMANA ISTILAH " KEPIMPINAN TRANSFORMASI " TELAH BERKEMBANG DAN APAKAH MAKNANYA?

Idea kepimpinan transformasi pertama kali telah dibangunkan oleh James McGregor Burns pada tahun 1978 dan kemudian diperluaskan oleh Bernard Bass serta lain-lain. Burns mahupun Bass tidak membuat kajian mengenai kepimpinan sekolah tetapi sebaliknya mendasarkan hasil kerja penyelidikan mereka ke atas pemimpin-pemimpin politik, pegawai tentera, atau Eksekutif perniagaan.

Sebagai contoh, terdapat anjakan perniagaan dalam organisasi dari jenis A kepada Z. Organisasi jenis Z mengurangkan perbezaan status antara pekerja dan Pengurus, menekankan penyertaan membuat keputusan, dan berdasarkan bentuk "sepersetujuan" atau "kondusif" kuasa yang digambarkan melalui orang lain bukannya ke atas orang lain (Kenneth Leithwood 1992).

Walaupun terdapat beberapa kajian berkaitan kepimpinan Tranformasional di sekolah-sekolah dan dalam keadaan definisi kepimpinan transformasi masih samar-samar, namun terdapat bukti menunjukkan bahawa terdapat persamaan dalam kepimpinan transformasi sama ada yang dalam persekitaran sekolah atau persekitaran perniagaan (Nancy Hoover dan lain-lain tahun 1991, Kenneth Leithwood dan Isahak Jantzi 1990, Leithwood).

Menurut Richard Sagor (1992), isunya ialah lebih daripada sekadar persoalan siapa yang membuat keputusan, sebaliknya ialah mencari cara untuk berjaya menerusi usaha kolaborasi dalam menentukan tujuan penting pengajaran dan pembelajaran. Tujuannya ialah ke arah pembudayaan seluruh komuniti sekolah untuk menjadi lebih bertenaga dan fokus.

PERBERBEZAAN GAYA KEPIMPINAN TRANFORMASIONAL DENGAN GAYA KEPIMPINAN TRANSAKSIONAL DAN INSTRUKSIONAL.

Kepimpinan Pengajaran;

Kepimpinan pengajaran merangkumi hierarki dan kepimpinan atas ke bawah (top-down), di mana pemimpin sepatutnya tahu bentuk arahan dan kerap memantau kerja-kerja guru dan pelajar. Menurut Mary Poplin (1992), salah satu masalah yang wujud adalah seorang pentadbir yang hebat bukan selalunya juga sebagai seorang pemimpin bilik darjah yang hebat dan begitulah sebaliknya.

Kesukaran lain ialah bentuk kepimpinan pengajaran lebih menumpukan kepada pertumbuhan pelajar-pelajar tetapi jarang dilihat memberi pemberatan kepada pembangunan guru-guru. Beliau percaya bahawa kepimpinan pengajaran mempunyai keberkesanannya dan kegunaannya dalam kepimpinan pendidikan.

Kepimpinan Transaksional;

Kepimpinan transaksional kadang-kadang dipanggil barter (pertukaran). Ia adalah berdasarkan Pertukaran Perkhidmatan (dari seorang guru, misalnya) dengan pelbagai jenis ganjaran (seperti gaji) yang dikawal oleh seseorang pemimpin.

Kepimpinan transaksional sering dilihat sebagai pelengkap dengan kepimpinan transformasi. Thomas Sergiovanni (1990) berpendapat bahawa kepimpinan transformasi adalah peringkat pertama dan utama bagi mendapatkan rutin harian yang dijalankan.

Walau bagaimanapun, Leithwood berkata ia tidak merangsang peningkatan. Mitchell dan Tucker menambah bahawa kepimpinan transaksional berfungsi hanya apabila kedua-dua pemimpin dan pengikutnya memahami dan dalam bersetuju mengenai tugas-tugas mana yang lebih penting.

MATLAMAT KEPIMPINAN TRANSFORMASI

Leithwood mendapati bahawa pemimpin-pemimpin transformasi mengejar tiga matlamat asas:

1. Membantu membangunkan kakitangan dan mengekalkan budaya sekolah Kolaboratif, dan tahap profesionalisme;

Pernyataan ini bermakna kakitangan sering bercakap, melihat, mengkritik dan merancang bersama-sama. Norma tanggungjawab bersama dan penambahbaikan yang berterusan menggalakkan mereka untuk mengajar antara satu sama lain bagaimana untuk mengajar dengan lebih baik. Pemimpin-pemimpin transformasi melibatkan pekerja dalam penetapan matlamat Kolaboratif, mengurangkan pengasingan guru, menggunakan mekanisma birokrasi untuk menyokong perubahan budaya, berkongsi kepimpinan dengan orang lain dengan mewakilkan kuasa dan berkomunikasi secara aktif mengenai norma dan pegangan sekolah.

2. Memupuk pembangunan guru;

Salah satu daripada kajian Leithwood mencadangkan bahawa motivasi guru untuk pembangunan dapat dipertingkatkan apabila mereka menggarapkannya dengan matlamat pertumbuhan profesional. Leithwood mendapati proses ini akan menjadi lebih mudah apabila mereka amat komited dengan misi sekolah. Apabila pemimpin memberikan kakitangan peranan dalam menyelesaikan sesuatu masalah bukan rutin berkaitan peningkatan sekolah, mereka perlu memastikan matlamat yang jelas dan bercita-cita tinggi tetapi bukan yang tidak realistik.

3. Membantu guru menyelesaikan masalah dengan lebih berkesan

Menurut Leithwood Kepimpinan transformasi dihargai oleh sesetengah orang, kerana ia merangsang guru untuk terlibat dalam aktiviti-aktiviti baru dan mengemukakan "usaha tambahan" (Lihat juga Hoover dan lain-lain, Sergiovanni, Sagor). Leithwood mendapati bahawa pemimpin-pemimpin transformasi mengutamakan amalan untuk membantu kakitangan bekerja dengan lebih bijak, dan bukannya bekerja dengan lebih keras (work smarter, not harder).

Bagi Leithwood, pemimpin-pemimpin Transformasi ini berkongsi kepercayaan yang tulen bahawa ahli-ahli staf mereka sebagai satu kumpulan yang boleh melakukan penyelesaian yang lebih baik daripada pengetua itu melakukannya secara bersendirian. "These leaders shared a genuine belief that their staff members as a group could develop better solutions than the principal could alone," Leithwood.

STRATEGI YANG BOLEH DIGUNAKAN OLEH PEMIMPIN TRANSFORMASI

Berikut adalah idea-idea spesifik, yang diambil daripada beberapa sumber mengenai kepimpinan transformasi (Sagor, Leithwood, Leithwood dan Jantzi, Poplin):

Melawat setiap bilik darjah setiap hari; membantu dalam bilik darjah; menggalakkan guru-guru untuk melawat kelas satu sama lain.

Melibatkan seluruh kakitangan dalam membahaskan matlamat sekolah, kepercayaan, dan visi pada awal tahun.

Membantu guru-guru yang bekerja lebih bijak dengan aktif mencari tafsiran berbeza dan mencari segala kemungkinan; meletakkan masalah individu dalam perspektif yang lebih besar daripada seluruh sekolah. mengelakkan komitmen membuat penyelesaian sebelum memahami masalah sebenar; menjelaskan dan meringkaskan hanya pada perkara utama semasa mesyuarat; dan memastikan setiap kumpulan melaksanakan tugasnya tanpa anda menggunakan perspektif anda sendiri untuk mempengaruhi mereka.

Menggunakan pasukan penyelidikan atau pasukan penambahbaikan sekolah sebagai satu cara perkongsian kuasa. Beri tanggungjawab kepada semua orang dan melibatkan kakitangan dalam fungsi tadbir urus. Bagi mereka yang tidak terlibat, meminta mereka untuk bertanggungjawab dalam sesuatu jawatankuasa.

Mencari perkara-perkara baik yang mengimbrakan (happening) dan secara terbuka mengiktiraf kerja-kerja kakitangan dan pelajar-pelajar yang telah menyumbang kepada penambahbaikan sekolah. Menulis nota-nota peribadi kepada guru-guru yang menyatakan penghargaan anda terhadap usaha-usaha mereka.

Kerap melakukan tinjauan mengenai kehendak dan keperluan kakitangan mereka. Boleh menerima pandangan dan sikap guru. Menggunakan kemahiran mendengar secara aktif dan menunjukkan kepada guru tersebut yang anda benar-benar mengambil berat tentang mereka.

Membiarkan guru-guru yang bereksperimen dengan idea-idea baru. Berkongsi dan membincangkan penyelidikan dengan mereka. Mencadangkan soalan-soalan bagi membolehkan mereka untuk berfikir mengenainya.

Bawa bengkel kerja ke sekolah anda di mana ia adalah selesa bagi kakitangan untuk mengambil bahagian. Mendapatkan guru-guru untuk berkongsi bakat dengan satu sama lain. Memberikan bengkel sendiri untuk diri anda sendiri dan berkongsi maklumat dengan kakitangan dapatan daripada persidangan yang anda hadiri.

Apabila menerima kakitangan baru, biarkan mereka tahu yang anda mahu mereka terlibat secara aktif dalam membuat keputusan di sekolah; bina upaya guru-guru dengan komitmen untuk kerjasama. Memberi guru peluang untuk berpindah jika mereka sepenuhnya tidak boleh melibatkan diri untuk tujuan kemajuan sekolah.

Mempunyai harapan yang tinggi untuk guru dan pelajar, tetapi tidak mengharapkan 100 peratus jika anda juga tidak bersedia untuk memberikan yang sama. Memberitahu guru-guru bahawa anda mahu mereka menjadi guru yang terbaik yang mereka mungkin boleh jadi.

Menggunakan mekanisma birokrasi untuk menyokong guru-guru, seperti mencari wang untuk projek atau menyediakan masa untuk bersama membuat perancangan dalam tempoh waktu bekerja. Lindungi guru-guru daripada masalah tempoh masa yang terhad, kertas kerja yang berlebihan dan permintaan daripada agensi-agensi lain.

Memastikan guru-guru tahu bahawa mereka bertanggungjawab ke atas semua pelajar, bukan hanya kelas mereka sendiri.

IMPAK KEPIMPINAN TRANSFORMASI Bukti-bukti kesan daripada amalan kepimpinan transformasi, sebagaimana yang dirumuskan oleh Leithwood, adalah "seragam positif." Beliau memetik dua penemuan dari kajian beliau sendiri: amalan-amalan kepimpinan transformasi mempunyai pengaruh yang agak besar ke atas kerjasama guru, dan; hubungan yang signifikan wujud di antara aspek-aspek kepimpinan transformasi dan laporan guru sendiri berkenaan perubahan dalam kedua-dua aspek iaitu sikap ke arah penambahbaikan sekolah dan berubah tingkah-laku pengajaran. RUMUSAN

Sergiovanni menyarankan bahawa, pencapaian pelajar boleh menjadi "sangat baik" menerusi kepimpinan Transformasi. Sagor pula mendapati bahawa sekolah-sekolah di mana guru-guru dan pelajar dilaporkan mempunyai budaya yang kondusif untuk kejayaan sekolah mempunyai pemimpin transformasi sebagai teras kepimpinannya.

Walau bagaimanapun, Mitchell dan Tucker menyimpulkan bahawa kepimpinan transformasi perlu dilihat sebagai hanya satu bahagian daripada pendekatan yang seimbang untuk mencipta prestasi tinggi di sekolah-sekolah. Leithwood bersetuju untuk mengatakan bahawa walaupun kebanyakan sekolah bergantung kepada kedua-dua bentuk kuasa iaitu bentuk pengurusan atas ke bawah dan fasilitatif, namun untuk menemukan keseimbangan yang tepat antara kedua-duanya adalah satu masalah.

Bagi sekolah-sekolah yang terlibat dalam penstrukturan semula, bergerak lebih dekat ke penghujung bentuk kuasa fasilitatif akan biasanya menyelesaikan masalah. Sebagai pengakhirannya.....Hayati certa helang dan angsa ini; Seekor HELANG yang menyaksikan seekor ANGSA sedang berenang-renang sambil menyisir bulunya dengan permai disebuah tasik. Dalam ketinggian tempat tinggalnya sang helang merasa kagum dengan kecantikan warna bulu angsa tersebut yang berada di lembah. Sang Helang dan mengidamkan untuk mendapatkan bagi dirinya bulu cantik yang sama sebagaimana dimiliki angsa. Mengandaikan angsa menyerlahkan warna putihnya yang cantik kesan dari basuhnya setiap hari di dalam air dimana ia berenang, helang mengambil keputusan derastik! Helang membuat keputusan meninggalkan puncak gunung di dalam persekitaran tempat tinggalnya yang tinggi dan berpindah ke kawasan lembah dengan menjadikan pinggiran tasik-tasik dan kolam sebagai tempat tinggalnya. Walaupun helang dapat membersihkan bulunya dengan seberapa kerap yang dia mahu di persekitran tasik itu, namun dia tidak dapat menukar warna bulu pelapahnya. Akhirnya helang mati dalam kemalangan ketika sedang berusaha untuk mencari makanan di lembah tersebut. Point cerita: untuk mengelakkan dari azab kegagalan, kita mesti tahu apakah perkara yang boleh diubah dan apakah yang tidak boleh diubah..

Sumber Leithwood, Kenneth A. "The Move Toward Transformational Leadership." EDUCATIONAL LEADERSHIP 49, 5

(February 1992): 8-12. EJ 439 275. Leithwood, Kenneth, and Doris Jantzi. "Transformational Leadership: How Principals Can Help School Cultures."

Paper presented at annual meeting of the Canadian Association for Curriculum Studies (Victoria, British Columbia, June 1990). 49 pages. ED 323 622.

Mitchell, Douglas E., and Sharon Tucker. "Leadership as a Way of Thinking." EDUCATIONAL LEADERSHIP 49, 5

(February 1992): 30-35. EJ 439 281. Sagor, Richard D. "Three Principals Who Make a Difference." EDUCATIONAL LEADERSHIP 49, 5 (February 1992):

13-18. EJ 439 277. Sergiovanni, Thomas J. "Adding Value to Leadership Gets Extraordinary Results." EDUCATIONAL LEADERSHIP

47, 8 (May 1990): 23-27. EJ 410 204.