GAYA KEPIMPINAN PENYELIA BERDASARKAN KEPADA PERSEPSI BAWAHAN

DI KUMPULAN WANG SIMPANAN PEKERJA (KWSP) SARAWAK

Oleh

SAINI BIN TAIBAN

Tesis ini dikemukankan bagi memenuhi sebahagian Daripada syarat penganugerahan

Ijazah Sarjana Sains Pengurusan Sumber Manusia

Fakulti Sains Kognitif dan Pembangunan Manusia UNIVERSITI MALAYSIA SARAWAK

2002

PERAKUAN

Adalah diperakui bahawa tesis ini adalah hasil karya penyelidik sendiri dan tiada bahagian telah dikemukan untuk menyokong sesuatu permohonan untuk mendapat sesuatu kelayakan ijazah di univ7resiti ini atau mana-mana institutsi pendidikan tinggi yang lain.

PAGE ii

ABSTRAK

Kajian ini bertujuan untuk mengkaji gaya kepimpinan penyelia berdasarkan kepada persepsi kakitangan bawahan diKWSP Sarawak. Khusunya kajian ini (i) Untuk melihat sama ada wujud perbezaan antara gaya kepimpinan penyelia di KWSP Sarawak dalam factor pendekatan gaya, (ii) Untuk mengenalpasti perbezaan gaya kepimpinan penyelia berdasarkan kepada persepsi kakitangan bawahan di KWSP Sarawak dalam bidang Pembangunan Kakitangan, Bidang Sokongan Kakitangan, Bidang kawalan mutu dan bidang Hubungan dan kerjasama. (iii) Untuk mengenalpasti susunan utama bidang kepimpinan yang penyelia amalkan berdasarkan kepada persepsi kakitangan bawah di KWSP Sarawak.

Responden kajian terdiri daripada 102 kakitangan KWSP Sarawak dari berbagai gred. Pengumpulan data dibuat dengan menggunakan borang soal selidik. Lima bidang telah dikenalpasti dalam borang selidik: Gaya kepimpinan, Bidang kepimpinan Pembangunan Kakitangan, Sokongan kakitangan, Kawalan mutu dan hubungan serta kerjasama. Kaedah deskriptif ( kekerapan dan min) dan kaedah infrensi ( Ujian t) digunakan untuk menganalisis data.

Hasil kajian menunjukkan : (i) Tidak terdapat perbezaan yang signifikan di antara gaya kepimpinan penyelia dalam faktor pendekatan gaya. (ii) Begitu juga dalam faktor bidang kepimpinan Pembangunan Kakitangan, Sokongan kakitangan, kawalan mutu dan hubungan serta kerjasama. (iii) Terdapat perbezaan yang signifikan Untuk susunan utama bidang kepimpinan yang penyelia perlu amalkan dan yang diamalkan oleh penyelia.

Kajian ini mengemukan beberapa cadangan kepada Kumpulan Wang Simpanan Pekerja Sarawak bagi meningkatkan lagi keupayaan para penyelia bagi membolehkan mereka memainkan peranan mereka dengan lebih baik dan berkesan. Kajian ini juga mengemukakan beberapa cadangan untuk kajian masa hadapan.

PAGE iii

BIODATA

Pengkaji lahir di Kampung Bintangor Jalan Datuk Ajibah Abol, Kuching dan mendapat pendidlkan awal di Sekolah Rendah St Thomas dan seterusnya kesekolah menengah ST Thomas Kuching. Pada tahun 1985 beliau melanjutkan pelajaran di peringkat Diploma dalam bidang Pengurusan Pemiagaan di Universiti Teknologi Mara ( UiTM) . Pada 1990 sekali lagi ke UiTM untuk mengikuti program Ijazah Sarjana Pengurusan Perniagaan (Pemasaran ) dan pada tahun 1999 berpeluang melanjutkan pelajaran dalam bidang Sarjana Sains (HRD) di Unimas.

Pernah berkhidmat di Jabatan Telekom, Jabatan Perikanan Laut, Jabatan Kastam dan Eksais Diraja. Pada tahun 1993 telah bekerja sebagai Penolong Pengurus di Kumpulan Wang Sirnpanan Pekerja, Kuching dan kini ditugaskan sebagai Pengurus Cawangan KWSP Sibu.

PAGE iv

PENGHARGAAN

Terlebihi dahulu saya ingin mengucapkan syukur ke hadrat illahi kerana dengan izinnya saya dapat menyiapkan kajian ini dengan sempurna.

Saya ingin mengucapkan jutaan terima kasih kepada penyelia saya Pn Maisumiyati Ishak yang telah banyak menolong serta memberi nasihat serta tunjuk ajar kepada saya, juga En Philip Nuli Anding yang banyak membantu dan memberi pandangan, serta Keluarga saya Rosni Sulong, Amali Taufiq, Amalina, Amalina Alia dan Amali Firdaus yang banyak memberi sokongan serta dorongan dan juga kepada kedua ibu bapa saya yang sentiasa memberi galakan kepada saya.

Saya juga ingin mengucapkan setinggi-tinggi penghargaan atas kerjasama kepada Pengurus Kanan KWSP Negeri Sarawak kerana telah memberi kebenaran kepada saya untuk membuat kajian di KWSP Sarawak, kepada semua kakitangan KWSP Sarawak yang telah banyak membantu saya sepanjang tempoh kajian ini

Untuk semua, terimalah ucapan terima kasih kerana turut menyumbang kepada terhasilnya ilmiah ini.

PAGE v

KANDUNGAN

Isi Kandungan Perakuan Abstrak Biodata Penghargaan Kandungan Daftar Jadual Daftar Rajah

1. Bab 1 Pengenalan Kajian

Pengenalan Latar Belakang Penyataan Masalah Objektif Kajian Soalan Kajian Hipotesis Kepentingan Kajian Batasan Kajian Definisi Istilah

2. Bab 2 Tinjauan kajian

Muka Surat 11

iii iv v vi viii viii

Pengenalan Tafsiran kepimpinan Kepimpinan dalam pengurusan Teori kepimpinan 2.3.1 Teori sifat 2.3.2 Teori Perilaku

2.3.2.1 Kajian Ohio 2.3.2.2 Kajian Michigan 2.3.2.3 Grid Pengurusan

2.3.3 Teori Kontigensi 2.3.3.1 Model Fiedler 2.3.3.2 Teori Hersey dan Blanchard

2.3.4 Teori Lorongan-Matlamat 2.3.5 Model Penglibatan pemimpin 2.3.6 Teori persepsi sifat Kepimpinan karismatik Kepimpinan transaksi dan transformasi Keberkesanan kepimpinan Gaya kepimpinan Jantina dan kepimpinan Bidang kepimpinan 2.9.1 Kawalan Mutu 2.9.2 Pembangunan Kakitangan 2.9.3 Sokongan Kakitangan 2.9.4 Hubungan dan Ke rjasama Kerangka kajian

PAGE vi

3. Bab 3 Metodologi Kajian

3.0 Pengenalan 3.1 Rekabentuk Kajian 3.2 Populasi dan pensampelan 3.3 Instrumen kajian 3.4 Prosedur Pengumpulan data 3.5 Analisis Data

4. Bab 4 Dapatan Kajian dan perbincangan

Pengenalan 4.1 Taburan Faktor Demografi Responden

4.0.1 Jantina 4.0.2 Umur responden 4.0.3 Tempoh perkhidmatan 4.0.4 Jantina penyelia 4.0.5 Gred jawatan responden

4.2 Persepsi Terhadap Bidang kepimpinan 4.3 Perbezaan gaya kepimpinan penyelia dalam

faktor pendekatan gaya 4.4 Susunan utama bidang kepimpinan yang di amalkan 4.5 Susunan utama bidang kepimpinan yang perlu diamalkan 4.6 Rumusan dapatan kajian 4.7 Perbincangan

5. Bab 5 Rumusan, implikasi dan cadangan 5.1 Pengenalan 48 5.2 Ringkasan 48 5.3 Rumusan 49 5.4 Cadangan 49 5.5 Saranan untuk kajian selanjutnya 5 2

Bibliografi Borang Soal Selidik

PAGE vii

Daftar Jadual

Jadua12.1 Statistik Penduduk yang berkerja 23 Jadua13.1 Skor pendekatan gaya 3 1 Jadua13.2 Kaedah Analisis data 3 2 Jadua14.1 Taburan kekerapan dan peratusan sample

Kajian berdasarkan kepada ciri-ciri Demografik 33 Jadua14.2 Skor min Bidang Pembangunan Kakitangan 34 Jadua14.3 Skor min Bidang Sokongan kakitangan 35 Jadua14.4 Skor min Bidang kawalan mutu 3 5 Jadua14.5 Skor min Bidang hubungan dan kerjasama 35 Jadua14.6 Keputusan ujian -t bagi perbezaan gaya kepimpinan

penyelia Jadua14.7 Keputusan ujian-t Bidang pembangunan Kakitangan 3 6 Jadua14.8 Keputusan ujian-t Bidang sokongan kakitangan 3 7 Jadua14.9 Keputusan ujian-t Bidang kawalan mutu 3 8 Jadual4.10 Keputusan ujian-t Bidang hubungan dan kerjasama 3 8 Jadual4.11 Susunan utama bidang kepimpinan yang diamalkan 39 Jadua14.12 Susunan utama bidang kepimpinan yang pelu diamalkan 40 Jadua14.13 Ringkasan dapatan kajian 4 1

Rajah

Rajah 1 Locus Kepimpinan Rajah 2 Grid Pengurusan Rajah 3 Gaya Kepimpinan Rajah 4 Kerangka konsept kajian

PAGE viii

BAB 1 PENGENALAN

1.0 Pengenalan "Kepimpinan" ialah perkataan terbitan daripada "pimpin". Pimpin bererti bimbing, pandu dan tunjuk. Memimpin diberi erti sebagai memegang tangan dan membawa berjalan menuju ke sesuatu tempat. Kepimpinan membawa erti "keupayaan memimpin" dan "kepimpinan" pula keupayaan sebagai pemimpin, daya seorang pemimpin (Kamus Dewan, 1994).

Kepimpinan merupakan satu subjek yang menarik kepada golongan pekerja. Kepimpinan memberi gambaran individu yang berkuasa dan dinamik, yang memerintah tentera, atau mengarah empayar korporat. Sejarah manusia penuh dengan pemimpin tentera, politik, agama dan sosial. Perjuangan pemimpin yang berani dan bijaksana menjadi inti pati legenda dan mitos. Persoalan yang selalu timbul ialah kenapa pemimpin bertindak secara autokratik atau demokratik dalam membawa organisasi mereka menuju ke mercu kecemerlangan. Manakala pemimpin pula merupakan individu yang boleh memberi pengaruh kepada individu lain di dalam kumpulan. (Rahim, 1994)

Tumpuan penyelidikan ini adalah ke atas gaya pimpinan penyelia berdasarkan kepada persepsi kakitangan bawahan di Kumpulan Wang Simpanan Peke rja atau KWSP di Sarawak. Tujuannya adalah untuk melihat gaya mana yang lazim diamalkan dan berkesan untuk mengerakkan anggota mereka bagi merealisasikan visi dan misi mereka sebagai pemegangan amanah kepada institusi sosial yang paling terkaya di Malaysia.

Tajuk gaya kepimpinan telah menjadi pilihan kerana akhir-akhir ini kerana ia telah mendapat tempat dalam pengurusan (Daley & Naff, 1988; Kent & Moss, 1994).

Dengan peningkatan dramatik ini, gaya kepimpinan telah mendapat perhatian pengkaji seperti Cooper (1997), Eagly et al; (1995) dan Kent & Moss (1994).

Bass (1990) berpendapat kerja yang dihadapi oleh kumpulan, organisasi dan individu mendapat kesan dari pimpinan. Ada sebab untuk mempercayai bahawa perbezaan gaya kepimpinan penyelia boleh memberi kesan ke atas prestasi kerja kakitangan bawahan.

Cooper (1 997) dalam kajiannya melaporkan bahawa gaya kepimpinan penyelia lelaki dan wanita adalah sama akan tetapi Decker (1991) berpendapat gaya kepimpinan yang cenderung kepada tugas adalah merujuk kepada kaum lelaki manakala gaya kepimpinan yang cenderung kepada perhubungan akan merujuk kepada kaum wanita.

Dengan itu dapatan kajian ini nanti akan menjawab persoalan di atas untuk melihat sejauh mana pendapat pengkaji di atas adalah benar.

1.1 Latar belakang kajian Pada bulan Mac 1983, kerajaan telah melancarkan satu kempen ia itu

"Kepimpinan melalui teladan" dengan bertujuan untuk melahirkan kakitangan awam menghayati nilai-nilai murni kepimpinan, mengamalkan perilaku mulia kepimpinan dan menyemarakkan contoh-contoh unggul kepimpinan yang bersih, cekap dan amanah. Matlamat akhir kempen ini ialah untuk mempertingkatkan hasil kerja kakitangan. Hasil kerja atau daya pengeluaran yang tinggi dalam sektor awam bermakna perkhidmatan yang balk kepada orang ramai. Di peringkat antarabangsa pula, para pemimpin telah dianjurkan supaya bersedia untuk menghadapi era globalisasi. Salah satu ciri penting hubungan pemimpin dengan penglkutnya ialah pergantungan mereka kepada pemirnpin untuk memuaskan keperluan mereka (Mcgregor, 1960).

Dalam pekerjaan, orang bawahan bergantung kepada ketua mereka untuk bekerja, memperolehi jaminan kerja pada masa hadapan dan juga kepuasan peribadi. Tingkah laku pemimpin berinteraksi dengan pengikutnya memberi kesan kepada tingkah laku mereka.

Namun Kumpulan Wang Simpanan Pekerja tidak terlepas dari masalah yang melanda golongan pemimpin mereka. KWSP telah di tubuhkan pada tahun 1951 sebagai sebuah tabung amanah bagi menjamin masa depan ahli apabila bersara kelak. Akta ini telah dikembangkan ke Sarawak dan Sabah pada tahun 1969. Pejabat KWSP Sabah dan Sarawak hanya beroperasi dengan kurang daripada sepuluh orang kakitangan pada masa itu yang mana jumlah Majikan yang berdaftar pada waktu itu ialah 4,000 orang dan jumlah ahli ialah 200,000 ribu orang sahaja. Jumlah kutipan bulanan ialah RM 1.5 juta. Pada tahun 1983, pejabat KWSP Sabah dan Sarawak telah dipecah kepada dua akibat pertambahan kerja disebabkan oleh majikan dan ahli telah bertambah. Jumlah ahli bagi KWSP Sarawak sahaja setakat 31 Disember 1986 ialah 264,747 dan jumlah majikan berdaftar ialah 8,881 manakala jumlah kutipan bulanan ialah RM165 juta. Jumlah kakitangan pada masa itu telah meningkat sepuluh kali ganda iaitu kepada 1 19 orang.

Peningkatan mendadak ini telah disebabkan oleh gaji pekerja telah meningkat , kadar caruman ahli telah dinaikkan, majikan peka kepada kebajikan ahli dan juga aktiviti penguatkuasaan telah nampak kesannya. Sehingga tahun 2000, ahli KWSP di Sarawak telah mencecah angka 700,000 orang dan majikan pula ialah 30,000, jumlah kutipan bulanan ialah RM 65 juta manakala jumlah kakitangan ialah 185 orang.

1.2 Pernyataan Masalah Amatlah jelas dunia kepimpinan hari ini sedang menghadapi ujian getir

dan semakin mencabar. Pergelutan kuasa dan persekitaran yang kompleks mendesak individu pernimpin mempertingkatkan lagi tahap kemahiran mereka. Ini bukan sahaja untuk mengekalkan kuasa tetapi untuk menjadi pemimpin yang efektif.

Imej kepimpinan yang semakin mendung, kurang dihormati dan hilang kepercayaan cukup menjejaskan kewibawaan pemimpin yang memerlukan ramuan pelbagai kemahiran baru untuk mengembalikan kesegaran

penghormatan mereka sebagai tokoh pemimpin berkaliber. Hakikatnya, syarat terpenting menjadi pemimpin ialah kemampuan mempengaruhi pengikut bagi mencapai hasil matlamat yang ditetapkan.

Tugas asas atau tanggungjawab utama pemimpin ini memerlukan tugas yang ingin dicapai terlaksana. Dalam konteks dunia yang semakin moden, sofistikated, kompleks dan canggih ini, tanggungjawab melaksanakan tugas ini sudah tidak mengizinkan mana-mana individu bekerja secara solo, sebaliknya ia memaksa pemimpin lebih banyak berinteraksi secara intim dengan pengikutnya. Bilangan kerja yang bertambah serta perkhidmatan kakitangan yang ramai memerlukan kebanyakan kerja diagih-agihkan.

Dengan ini pengikut dapat dimotivasi. Bahkan secara profesional tugas pemimpin berfokus kepada mengurus yang bermaksud "melaksanakan tugas melalui orang lain". Krisis kerja pemimpin yang pelbagai bukan sahaja memaksa pernimpin membimbing pengikutnya sendiri menyelesaikan kerja secara berkesan tetapi cekap mernbaca penglkutnya supaya tidak menyalah guna lcuasa. Seperti juga bidang lain, bidang kepimpinan juga terpaksa menghadapi cabaran era globalisasi dan sebagainya. Cabaran-cabaran sebegini akan menguji sejauh mana keberkesanan cara pimpinan seseorang itu.

Peranan penyelia adalah sangat penting untuk menghubungkan anggota bawahan dengan pihak pengurusan. Pendek kata mereka adalah orang perantaraan di antara kakitangan dan pengurusan.

Tugas penyelia adalah untuk memastikan tugas beliau dilaksanakan melalui orang lain. Peranan penyelia pada masa kini amatlah mencabar disebabkan oleh peredaran masa, kualiti serta kehendak kakitangan sangat tinggi maka tugas mereka semakin mencabar dan kompleks. Mereka perlulah mengimbangkan kemahiran pengurusan, teknikal dan interpersonal mereka (Tan, 1994).

Gaya kepimpinan penyelia ada berbagai-bagai. Bagi penyelia yang baru memulakan tugas, cara mereka menyelia selalunya ialah autokratik. Semuanya mengikut peraturan yang telah ditetapkan mereka jarang dapat berkompromi dalam membuat keputusan. Bagi yang berpengalaman pula cara mereka nampak jelas begitu bertimbang rasa atau demokratik manakala tidak dinafikan bahawa separuh daripada penyelia di KWSP tidak mendapat pendidikan yang formal dalam bidang kepimpinan dan penyeliaan.

Sehubungan dengan itu, kajian ini dibuat untuk menjawab persoalan berikut: Apakah gaya kepimpinan penyelia di KWSP berdasarkan kepada pendekatan gaya tugasan dan pendekatan gaya perhubungan yang lazim dipraktik dan diamalkan? Apakah gaya kepimpinan yang sering diamalkan dalam bidang kepimpinan Pembangunan Kakitangan, Sokongan kakitangan, kawalan mutu dan hubungan serta kerjasama.. Apakah susunan utama bidang kepimpinan yang penyelia amalkan dan apakah susunan utama bidang kepimpinan yang penyelia perlu amalkan?

1.3 Objektif Kajian Pada umurnnya objektif kajian ini adalah untuk mengkaji gaya

kepimpinan penyelia di KWSP dari persepsi kakitangan bawahan. Ini adalah untuk melihat gaya mana yang lazim dipraktikkan oleh penyelia di KWSP Sarawak untuk mencapai matlamat dan objektif KWSP.

Manakala objektif khusus kajian adalah seperti berikut :

1.3.1 Mengenal pasti gaya kepimpinan penyelia di KWSP berdasarkan kepada pendekatan gaya tugasan dan gaya perhubungan.

1.3.2 Mengenal pasti bidang kepimpinan yang lazim diberi perhatian dan dipraktikkan dalam bidang kepimpinan Pembangunan Kakitangan, Sokongan Kakitangan, Kawalan Mutu serta Hubungan dan kerjasama.

1.3.3 Mengenal pasti susunan utama bidang kepimpinan yang penyelia amalkan di KWSP.

1.3.4 Untuk mengenal pasti susun utama bidang kepimpinan yang penyelia perlu amalkan di KWSP.

1.4 Soalan Kajian Kajian ini cuba meneliti persoalan samaada jantina ada kaitan dengan gaya kepimpinan:

1.4.1 Adakah wujud perbezaan yang signifikan terhadap gaya kepimpinan penyelia berhubung dengan faktor gaya tugasan dan gaya perhubungan penyelia berdasarkan kepada persepsi kakitangan bawahan di KWSP Sarawak?

1.4.2 Adakah wujud perbezaan yang signifikan antara gaya kepimpinan penyelia dalam bidang seperti Pembangunan kakitangan, Sokongan kakitangan, Kawalan mutu dan akhir sekali Hubungan serta kerjasama yang lazim dipraktlkkan berdasarkan persepsi kakitangan bawahan di KWSP Sarawak?

1.4.3 Apakah susunan utama bidang kepimpinan yang diamalkan oleh penyelia pada masa kini berdasarkan persepsi kakitangan bawahan. Di KWSP Sarawak?

1.4.4 Apakah susunan utama bidang kepimpinan yangperlu di amalkan oleh penyelia Sarawak berdasarkan persepsi kakitangan bawahan di KWSP Sarawak?

1.5 Hipotesis kajian

1.5.1 Hipotesis 1 Tidak wujud perbezaan yang signifikan di antara gaya kepimpinan penyelia dalam faktor pendekatan gaya berdasarkan dari persepsi kakitangan bawahan di KWSP Sarawak.

1.5.2 Hipotesis 2 Tidak wujud perbezaan yang signifikan di antara gaya kepimpinan penyelia dalam bidang Pembangunan kakitangan berdasarkan persepsi kakitangan bawahan di KWSP Sarawak.

1.5.3 Hipotesis 3 Tidak wujud perbezaan yang signifikan di antara gaya kepimisinan penyelia dalam bidang Sokongan kakitangan berdasarkan dari persepsi kakitangan bawahan di KWSP Sarawak.

1.5.4 Hipotesis 4 Tidak wujud perbezaan yang signifikan di antara gaya kepimpinan penyelia dalam bidang Kawalan mutu berdasarkan dari persepsi kakitangan bawahan di KWSP Sarawak.

1.5.5 Hipotesis 5 Tidak wujud perbezaan yang signifikan di antara gaya kepimpinan penyelia dalam bidang Hubungan dan kerjasama berdasarkan dari persepsi kakitangan bawahan di KWSP Sarawak.

1.5.6 Hipotesis 6 Tidak wujud perbezaan yang signifikan di antara susunan utama bidang kepimpinan yang di amalkan oleh penyelia di KWSP Sarawak berdasarkan kepada persepsi kakitangan bawahan.

1.5.7 Hipotesis 7 Tidak wujud perbezaan yang signifikan diantara susunan utama bidang kepimpinan yang perlu di amalkan oleh penyelia di KWSP Sarawak berdasarkan kepada persepsi kakitangan bawahan.

1.6 Kepentingan Kajian. Kajian ini amatlah penting memandangkan setakat ini tidak ada kajian

tentang kepimpinan penyelia pernah dijalankan di KWSP. Hasil kajian ini dijangka dapat membantu penyelia di KWSP dalam menjalankan tugas mereka seharian agar mereka dapat menjadi penyelia yang berkesan dan dihormati. Ini

kerana tugas mereka sebagai penyelia banyak kali bergantung dengan orang bawahan mereka untuk mencapai kejayaan.

Selain daripada itu juga hasil dapatan kajian ini boleh digunakan sebagai garis panduan untuk melatih penyelia dan juga sebagai usaha awal dalam fasa analisa keperluan latihan bagi mernilih keperluan latlhan penyelia di KWSP kerana setiap tahun KWSP banyak melabur wang untuk membangun kakitangan mereka dalam latihan.

Hasil kajian ini juga diharapkan dapat memberi gambaran tentang gaya kepimpinan penyelia di KWSP dan berdasarkan kepada itu para penyelia dapat melaksanakan tugas mereka dengan lebih berkesan dan sistematik lagi dalam merancang dan melaksanakan strategi untuk mencapai matlamat korporat KWSP.

Akhir sekali kajian ini diharap boleh digunakan sebagai bahan rujukan kepada pengkaji yang lain sekiranya mereka ingin membuat kajian tentang kepimpinan di masa hadapan.

1.7 Batasan Kajian Kajian ini hanya melibatkan kakitangan KWSP yang bertugas di

Kuching Sarawak sahaja yang mana sebanyak 155 orang responden dijemput untuk mengisi borang soal selidlk yang mana setiap anggota dalam gred 26 dan ke bawah terlibat. Akhir sekali, memandangkan kajian ini hanya melibatkan kakitangan KWSP Sarawak sahaja sebagai sampel kajian maka dapatan kajian hanya boleh digeneralisasikan kepada KWSP Sarawak sahaja. Dengan itu, penggunaan dapatan kajian ini untuk sebarang tujuan hams mengambil kira batasan-batasan kajian yang telah dikemukakan.

Tumpuan kajian adalah terhadap gaya kepimpinan penyelia dari persepsi kakitangan bawahan dan oleh itu dapatan kajian lebih merupakan pemetaan pemikiran kakitangan terhadap penyelia mereka dalam pejabat. Satu masalah yang mungkin dihadapi ialah kesukaran sama ada gaya kepimpinan yang ditunjukkan adalah didasarkan kepada pengalaman , pengetahuan atau didikan penyelia semata-mata dan yang paling ketara ialah mungkin wujud perbezaan pendapat antara responden kerana Gender bias hubungan responden dengan penyelia dan juga unsur luar kendiri seperti tempat responden bertugas.

1.8 Definisi Istilah kajian

1.8.1 Jantina : Jenis kelamin sama ada lelaki atau perempuan.

1.8.2 Pemimpin : Orang yang mernimpin.

1.8.3 Memimpin :

Dejinisi Operational : Merujuk kepada bidang kuasa yang diberi semasa memegang jawatan penyelia dalam sesebuah organisasi seperti di KWSP. Antara jawatan tersebut ialah Pengurus Kanan Negeri, Pengurus, Timbalan Pengurus. Penolong Pengurus dan Pegawai Kerani Kanan. Mereka ini mempunyai kakitangan bawahan yang perlu diberi bimbingan, kawalan, arahan, motivasi dan sebagainya.

Definisi Istilah : Memegang tangan dan membawa berjalan menuju ke suatu tempat (Kamus Dewan, 1994). Pengarahan atau memberi ha1 cara kepada sesebuah organisasi menerusi penerapan pengaruh berserta ganjaran dan hukuman yang akan diperolehi oleh kakitangan dalam melaksanakan tugas seharian (Rahim, 1994).

1.8.4 Kepimpinan

Dejinisi Operational : Untuk kajian ini kepimpinan merupakan keupayaan serta kemahiran pimpinan ketua atau penyelia dalam menggunakan sebaik mungkin segala sumber kakitangan yang ada untuk mencapai wawasan serta visi KWSP

Dejinisi Istilah : keupayaan memimpin sekumpulan orang yang dengan rela di pimpin.( Kamus Dewan, 1994)

1.8.5 Penyelia :

Definisi Operational : Penyelia adalah orang yang bertanggungjawab untuk memastikan segala perancangan serta polisi pengurusan dilaksanakan mengikut jadual oleh orang bawahan. Peranan penyelia ada berbagai mengikut gred. Misalan Gred 24 menyelia tugas anggota yang berada di Gred 2 1, Gred 2 1 pula akan menyelia anggota di gred 20,18 atau Gred 15

sementara anggota gred 15 pula akan menyelia anggota Gred 14 dan ke bawah.

Di KWSP penyelia terdiri daripada kakitangan yang berpengalaman ( Gred 24, 20 dan 15 ) manakala ada juga Penyelia yang dilantik terdiri daripada kakitangan muda yang memiliki Ijazah atau pun Diploma.

1.8.6 Kakitangan Bawahan : Untuk kajian ini Kakitangan bawahan bermaksud kakitangan di bawah seliaan seseorang-kakitangan yang gred jawatannya lebih tinggi daripada orang yang diselia. Misalan kakitangan Gred 25 akan menyelia kakitangan Gred 24 dan ke bawah. Manakala kakitangan dalam Gred 24 akan menyelia kakitangan Gred 2 1 dan ke bawah.

1.8.7 Gred jawatan : Di KWSP terdapat dua kategori kakitangan. Kumpulan Eksekutif dan bukan Eksekutif. Kakitangan kumpulan eksekutif terdiri daripada anggota Gred 21 dan ke atas yang mana kelulusan minimum untuk menjawat jawatan ini ialah memiliki Ijazah pertama manakala anggota bukan eksekutif pula ialah anggota Gred 20 dan ke bawah yang mana terdiri daripada pemegang Diploma, STPM, SPM dan ke bawah mengikut kehendak pengurusan. Gred 26 -Pengurus Kanan Gred 25- Pengurus Gred 24 - Timbalan Pengurus Gred 2 1 - Penolong Pengurus Gred 20 - Pemeriksa Kanan Gred 18 - Pemeriksa atau Pegawai Kerja Akaun Gred 15 -Pegawai Kerani Kanan Gred 14 - Pegawai Kerani Gred 7-9 - Pembantu Rendah am/ Operator Komputer

1.8.8 Gaya kepimpinan : Untuk kajian ini gaya kepimpinan merujuk kepada tingkah laku pemimpin. Fokus utama ialah kepada apa pemimpin buat dan bagaimana mereka bertindak. Kajian menunjukkan terdapat dua jenis tingkah laku tentang gaya kepimpinan iaitu merujuk kepada tingkah laku tugas dan juga tingkah laku perhubungan. Tingkah laku tugas akan memudahkan tugas untuk mencapaikan objektif mereka manakala tingkah laku perhubungan pula membantu ahli untuk merasa selesa antara mereka dan sesama mereka.

Tujuan utama untuk pendekatan gaya kepimpinan ialah untuk memberi gambaran bagaimana pemimpin menggunakan kedua-dua tingkah laku tadiuntuk mempengaruhi ahli mereka untuk mencapai objektif mereka.

1.8.9 Kumpulan Wang Simpanan Pekerja (KWSP) Ialah sebuah organisasi keselamatan sosial nasional yang beroperasi melalui skim kumpulan wang di Malaysia. Ahli utama ialah pekerja di sektor swasta dan pekerja tidak berpencen di sektor awam.

Misi enpat penjuru KWSP : Bagi Ahli : Menyediakan faedah persaraan bagi semua ahli melalui pengurusan simpanan mereka secara cekap dan boleh dipercayai. Bagi Majikan : Komited untuk menyediakan sistem yang efisien dan mudah bagi memastikan para majikan memenuhi tanggungjawab undang-undang serta kewajipan moral mereka untuk mencarum dengan KWSP bagi pihak peke rja mereka. Bagi Negara : Komited terhadap pembangunan sosio ekonomi negara melalui pelaburan yang cermat. Bagi Anggota : Menyediakan persekitaran kerja yang selesa

dan boleh mewujudkan motivasi, menggalakkan penyertaan serta mendorong mereka mencapai kecemerlangan.

1.8.10 Bidang Pembangunan Kakitangan Untuk kajian ini tugas pembangunan merupakan satu tanggungjawab pemimpin untuk membantu para kakitangan untuk meningkatkan lagi pengetahuan serta kemahiran mereka melalui kursus, bengkel, latihan dalam kerja dan sebagainya. Antaranya ialah mengenalpasti keperluan pembangunan kakitangan, membantu melaksana program untuk mempertingkatkan pengetahuan kakitangan.

1.8.1 1 Bidang Sokongan Pekerja Untuk kajian ini bidang sokongan kakitangan merujuk kepada satu peranan yang penyelia perlu untuk membantu kakitangan melaksanakan tugas mereka dengan sempurna seperti suasana di pejabat, kelengkapan pejabat dan sebagainya untuk melakukan kerja dengan lancar, penyelesaikan masalah, memupuk semangat kakitangan, memotivasi dan menggalakkan kakitangan mencuba idea-idea baru.

1.8.1 2 Kawalan Mutu Untuk kajian ini bidang kawalan mutu merujuk kepada tugas untuk mempastikan segala output adalah pada tahap yang tinggi tanpa sebarang kecacatan. Antaranya ialah aktiviti pemerhatian kepada apa kakitangan buat, membantu atau mengajar kakitangan melakukan kerja.

1.8.13 Bidang Hubungan dan Kerjasama Untuk kajian ini bidang hubungan dan kerjasama merujuk kepada memelihara hubungan dan kerjasama dengan kakitangan bawahan, atasan atau rakan sebaya mereka dalam

melaksanakan tugas mereka seharian. Antaranya ialah mengamalkan komunikasi dua hala, mengadakan jaringan kerjasama dengan semua kakitangan, menggalakkan perbincangan, memaklum dan mewujud hubungan yang baik dengan kakitangan.

BAB 2 TINJAUAN KAJIAN

2.0 Pengenalan Bab ini akan membincangkan kajian , model-model yang berkaitan

dengan bidang kepimpinan serta pandangan oleh pengkaji yang lepas. Ia dibahagikan kepada lima bahagian. Perbincangan dimulakan dengan membincang konsep dan model kepimpinan. Bahagian seterusnya akan membincangkan dan menghuraikan gaya kepirnpinan serta jantina dan kepimpinan. Perbincangan diakhiri dengan menghuraikan serta membincangkan tentang kerangka konsep kajian.

2.1 Kepimpinan Raunch dan Behling (1984) mendefinisi kepimpinan sebagai satu

proses yang mempengaruhi kumpulan ke arah pencapaian matlamat. Menurut beliau pemimpin yang berjaya akan selalu mempengaruhi pengikutnya, membawa perubahan kepada sikap dan tingkah laku untuk mencapai prestasi yang tinggi. Yulk (1994) menjelaskan bagaimana pengurus mencapai kejayaan melalui empatbelas amalan tingkah laku; menyokong, menasihat, menurun kuasa, ganjaran, motivasi, pengarusan konflik, meningkat kumpulan, membentuk, clarzfiing, perancangaan, mengelola, penyelesaian masalah, memberitahu, mewakili dan perhubungan.

Perkataan kepimpinan digunakan untuk memberi istilah kepada kata Leadership dalam bahasa Inggeris. Perkataan ini telah muncul pada tahun 1300 lagi. Menurut Jenning (1960) istilah ini berasal daripada dua perkataan Greek Archein yang bermaksud memulakan, memimpin, memerintah dan Prattein yang bermaksud melalui, mencapai atau menyudahkan. Perkataan yang sama dalam bahasa Latin ialah Agere menggerakkan atau mengepalai dan Gerere menanggung. Kebanyakan definisi kepimpinan mencerminkan andaian bahawa ia melibatkan proses mempengaruhi, yang menunjukkan pengaruh secara berniat dikenalkan oleh pemimpin kepada pengikut.

Kepimpinan berlakunya dalam semua masyarakat tanpa mengira budaya. Menurut Hamka (1973) memang sudah menjadi aturan tetap dalam alam ini segala sesuatu berjalan dengan kepimpinan. Menurut Norden Selat (1983), dalam masyarakat Melayu, kepimpinan merupakan satu daripada perkara yang menghayati adat.

Kepimpinan adalah merupakan sebagai satu proses hubungan di antara dua atau lebih manusia di mana seorang individu itu cuba mempengaruhi yang lain ke arah pencapaian matlamat atau tujuan. Mcgregor (1966) memisahkan pula situasi ini kepada dua; ciri-ciri organisasi seperti tujuan, struktur tabii tugas dan persekitaran social, ekonomi dan politik. Ini menjadi kepimpinan bukan sekadar ciri individu tetapi hubungan yang kompleks antara semua pemboleh ubah tersebut. Ketiga-tiga unsur ini digambarkan oleh Hollander (1978) seperti dalam rajah 1.

I

Lokus kepimpinan

Rajah 1: Tiga unsur yang membentuk kepimpinan: Pemimpin, situasi dan pengikut. Sumber : Hollander, 1978

Menurut Aminuddin (1996), organisasi di wujudkan untuk memberi kepuasan kepada majikan dan pekerja. Sementara pihak pekerja mencari kepuasan melalui daya pengeluaran yang tinggi. Matlamat kedua-dua pihak dicapai melalui proses kepimpinan. Kepimpinan, motivasi dan prestasi adalah rantaian logik yang amat pati sifatnya kepada keberkesanan organisasi .

Pemimpin memegang peranan yang penting di dalam membantu organisasi, persatuan atau kumpulan untuk mencapai objektif masing-masing. Kebanyakan orang akan mengaitkan kepimpinan yang berkesan kepada sifat dan nilai yang tinggi. Namun demikian kebanyakan kajian tentang pemimpin gaga1 untuk menunjukkan terdapat apa yang disifatkan atau nilai yang sering dihubungkait dengan kepimpinan yang berkesan Jaafar Mahrnud (1992).

Walaupun penyelia jarang sekali disifatkan sebagai menunjukkan sifat-sifat kepimpinan yang memberangsangkan seperti tokoh-tokoh berkelibar namun kebolehan dan kemahiran kepimpinan di dalam memberi arahan adalah faktor- faktor penting yang menentukan keberkesanan penyelia. Keberkesanan ini mungkin tidak akan sampai kepada tahap yang tinggi jika mereka tidak memimpin dengan cara yang berkesan.

Menurut Covey (1996), pemimpin pada abad 2000 adalah orang yang akan mencipta budaya atau sistem value yang berpusat dengan prinsip seperti Pathfinding, alignment dan empowering yang mana sangat berbeza dengan cara pemikiran pengurusan tradisi .

Kepimpinan dalam mana-mana organisasi tanpa mengira saiznya beroperasi melalui orang lain, oleh itu kefahaman pemimpin tentang manusia amatlah perlu. Ini bermakna kepimpinan tidak berlaku secara terasing, tanpa orang yang dipimpin takkan ada pernimpin. Tugas memimpin sangatlah mencabar akan tetapi pulangannya sangat lumayan.

Goldman (2000) dalam kajiannya mendapati terdapat enam gaya kepimpinan yang terhasil daripada komponen kecerdasan emosi yang mana setiap gaya mempunyai impak terhadap persekitaran kerja. Dan dapatan yang penting dalam kajian beliau ialah untuk mendapat keputusan yang baik kita perlu mangamalkan leblh daripada satu gaya kepimpinan bergantung dengan keadaan. Gaya kepimpinan yang dimaksudkan ialah memaksa, benvibawa, pengabungan, demokratik, mengatur langkah dan melatih.

2.2 Kepimpinan dalam Pengurusan Kepimpinan merupakan satu aspek yang penting di dalam pengurusan.

Kebolehan memimpin merupakan satu petanda bahawa seseorang itu memiliki bakat untuk menjadi pengurus yang berkesan. Tetapi kecekapan memimpin sahaja tidak memadai untuk mencatat kecemerlangan di dalam pengurusan. Sering diperkatakan bahawa pengurus yang berkesan adalah pengurus yang baik, tetapi pemimpin yang baik tidak semestinya seorang pengurus yang baik. Untuk menjadi seorang pengurus yang baik ia memerlukan kebolehan merancang, menyusun dan mengawal. Bersenjatakan kuasa yang ada padanya, pengurus mestilah bijak menggabungkan semua sumber yang ada di dalam organisasi ke arah pencapaian matlamat yang telah ditetapkan.

Di samping pandai menggunakan kuasa dan pengaruh, penerimaan juga merupakan inti pati kepada kepimpinan. Penerimaan inilah kerelaan orang bawahan untuk menerima dan memperakui pucuk pimpinan. Pada arnnya manusia akan menerima sesuatu pucuk pimpinan di dalam penilaian mereka pemimpin yang terlibat itu berkemampuan untuk memenuhi kehendak dan keperluan mereka.

Kotler (1988) berpendapat kepimpinan berbeza daripada pengurusan, katanya pengurusan berkaitan dengan menangani kompleksiti. Pengurusan berkesan menghasilkan keadaan teratur clan konsisten. Ini dilakukan dengan perancangan formal, menyusun organisasi dan pemantapan hasil dibandingkan dengan rancangan. Kepimpinan pula berkaitan dengan perubahan. Pemimpin menentukan wawasan yang jelas, meyakinkan pengikut terhadap wawasan dan menyemarakkan semangat untuk mengatasi rintangan. Kottler merumuskan bahawa pemimpin yang bertenaga dan pengurusan yang cekap sangat diperlukan untuk kecemerlangan organisasi.

Sebelum Kotler, Zaleznik (1977) menyatakan bahawa pengurus dan pemimpin ialah dua jenis manusia yang berbeza. Mereka berbeza dari segi motivasi, sejarah hidup, cara mereka berfikir dan bertindak. Zaleznik berpendapat pengurus lebih bersikap "impersonal" terhadap matlamat.

Pemimpin lebih bersikap personel dan aktif ke arah matlamat. Pengurus memandang tugas sebagai proses yang melibatkan manusia dan idea yang berinteraksi untuk menghasilkan strategi dan keputusan. Pemimpin pula lebih suka akan tugas dan mengambil langkah berisiko tinggi, malah mereka mencari risiko dan keadaan merbahaya, terutama apabila mereka nampak peluang dan ganjaran tinggi. Pengurus lebih suka akan tugas yang melibatkan orang lain. Mereka berhubung dengan subordinat melalui proses tertentu dan mengikut peranan. Pemimpin lebih mementingkan idea, mereka berhubung

dengan pengikut secara personel, intuitif dan berkesan. Pengurus dan pemimpin memainkan peranan yang berbeza tetapi saling melengkapi. Pemimpin menyediakan dan menjelaskan wawasan, menaikkan semangat dan mempelopori jalan. Pengurus pula mengatur rencana, menyusunkan, melaksanakan dan mengamal tugas.

2.3 Teori Kepimpinan : Terdapat tiga aliran atau pendekatan untuk menerangkan fenomena

keberkesanan pemimpin.

Pendekatan pertama, teori sifat, cuba mencari sifat sahsiah (personaliti) sejagat. Diandaikan bahawa pemimpin mempunyai sifat-sifat yang tidak dipunyai oleh bukan pemimpin.

Pendekatan kedua ialah teori perilaku, teori perilaku cuba menghuraikan kepimpinan melalui perilaku orang yang memimpin. Kedua-dua pendekatan ini didapati kurang memuaskan.

Pendekatan ketiga, teori kontigensi, mencadangkan model kontigensi untuk mengatasi kelemahan pendekatan terdahulu dan mengambil kira penemuan penyelidikan. (Bass, 1990; Wood et al, 1998).

2.3.1 Teori Sifat Teori ini berasaskan andaian bahawa pemimpin mempunyai sifat sahsiah, sosial , fuikal atau intelektual yang berbeza daripada bukan pemimpin. Senarai sifat ini termasuk kecerdasan, karisma, ketegasan, ketekunan, kekuatan, keberanian ,kejujuran, kesabaran, keyakinan diri dan lain-lain. (Bass, 1990; Wood et al, 1998).

2.3.2 Teori Perilaku Teori ini mengutarakan bahawa perilaku tertentu membezakan pemimpin daripada bukan pemimpin. Kajian perilaku kepimpinan mengharapkan penemuan tentang penentu perilaku pemimpin yang berkesan. Jika ha1 ini terbukti maka ini berrnakna pemimpin boleh dilatih. Implikasinya kita boleh melatih orang yang menjadi pemimpin. (Bass, 1990; Wood et al, 1998).

Kajian Ohio State University Tiga kajian utama patut disebut di bawah teori perilaku kepimpinan. Pertama kajian di Ohio State University pada tahun 1940. Pengkaji di Universiti itu ingin mengenal pasti dimensi perilaku pemimpin. Mereka mendapati dua dimensi utama yang memberi kesan kepada subordinat. Dimensi itu ialah struktur pemula (initiating structure) dan pertimbangan rasa (consideration). Struktu~ pemula merujuk bagaimana pemimpin menentukan peranan dan pembahagian tugas untuk dirinya dan subordinat untuk mencapai objektif.

Pemimpin dikatakan menggunakan perilaku suuktur pemula apabila dia mengagihkan tugas kepada ahlinya,

mengharapkan pekerja mencapai piawai prestasi dan menekankan tarikh siap tugas. Pertimbangan rasa pula merujuk kepada perhubungan di tempat kerja yang bersifat saling percaya-mempercayai, hormat menghormati dan pertimbangan perasaan pekerja. Keselesaan, kesejahteraan, status dan kepuasan pekerja atau pengikut diberi perhatian oleh pemimpin. Penyelidikan telah mendapati bahawa pemimpin yang mengamalkan struktur pemula yang tinggi dan mempunyai timbang rasa yang tinggi akan mencapai prestasi yang tinggi dalam memberi kepuasan kepada pengikut.(Stogdill et al, 1974; Wood et al, 1998).

Kajian Michigan University Kajian telah dijalankan oleh Pusat Penyelidikan Michigan University pada masa yang sama dengan Ohio State University, juga mempunyai objektif yang serupa iaitu mengenal pasti ciri-ciri perilaku pemimpin yang berkaitan dengan prestasi. Kumpulan pengkaji ini juga menemui dua dimensi perilaku yang diberi nama orientasi pekerja dan orientasi pengeluaran. Pemimpin yang berorientasikan pekerja menekankan perhubungan manusia dan pemimpin manakala pemimpin berorientasikan pengeluaran menekankan aspek tugas atau bahagian teknikal. Penemuan pengkaji ini memihak kepada pemimpin yang berorientasikan pekerja. Mereka mendapati pemimpin yang berorientasikan pekerja menghasilkan produktiviti yang lebih tinggi dan juga kepuasan kerja lebih tinggi (Katz & Kahn, 1966); Wood et al, (1998); Bass (1990) mendapati pemimpin yang mengamalkan gaya kepimpinan autokratik tidak dapat memuaskan hati kakitangan, manakala pemimpin yang mengamalkan gaya demokratik mempunyai banyak kakitangan yang berpuashati.

Grid Pengurusan Blake dan Mouton (1964) mencadangkan dimensi gaya kepimpinan ditunjukkan sebagai rajah dua dimensi. Satu dimensi diberi nama keprihatinan terhadap manusia dan yang satu lagi keprihatinan terhadap pengeluaran. Cadangan ini menggunakan penemuan dimensi dari Ohio State University dan Michigan University. Berdasarkan penemuan ini Blake dan Mouton berpendapat pengurus berprestasi terbaik menggunakan gaya 9,9, iaitu gaya pengurusan berpasukan. Pengurus jenis ini memberi perhatian paling tinggi terhadap pekerja dan juga terhadap tugas. Pengurus jenis 1,9 lebih mementingkan pekerja daripada tugas, dan pengurus 9,l pula terlalu mementingkan tugas dan mengabaikan manusia.

Pengurusan Manusia Organisasi Pengurusan Pengurusan Kuasa

Pengurusan Kelab

I Daif I

Pengurusan Berpasukan

Rajah 2: Grid Pengurusan. Sumber Blake dan Mounton (1964)

Blake dan Mounton mencadangkan bahawa menggunakan komposisi kedua-dua tingkahlaku tugasan dan perhubungan akan memberi keputusan yang positif.

Teori Kontigensi Kegagalan kajian berasaskan teori sifat dan perilaku mendapatkan hasil yang konsisten, maka timbul pula kajian yang menumpukan pengaruh persekitaran. Perkaitan antara gaya kepimpinan dengan kajian yang keberkesanan didapati tertakluk kepada keadaan persekitaran, umpamanya struktur tugas yang dijalankan, kualiti perhubungan pemimpin dan ahli, kedudukan kuasa pemimpin, kejelasan peranan ahli, norma-noma kumpulan, kedapatan maklumat, sambutan kepimpinan oleh ahli dan kedewasaan ahli (Wood et al, 1998).

2.3.3.1 Model Fiedler Antara model kontingensi yang telah di kemukakan ialah model Fiedler. Model ini menyatakan bahawa kumpulan berkesan bergantung pada kesepadanan gaya pemimpin dengan subordinat, dan setakat mana keadaan itu memberi kawalan dan pengaruh kepada pemimpin. Fiedler (1967) percaya bahawa faktor terpenting kejayaan ialah gaya kepimpinan. Gaya kepimpinan seseorang boleh diketahui melalui soal selidik, "Least Preferred Co Worker "(LPC).

Fiedler mendapati pencapaian kumpulan tinggi apabila terdapat gabungan faktor-faktor ini: perhubungan pemimpin- ahli baik, struktur tugas tinggi dan terdapat kuasa jawatan dan kepimpinan berorientasikan tugas (Wood et ~1,1998)