bab lima model konseptual 5.0 pengenalanrepository.um.edu.my/646/1/bab 5.pdfterdapat banyak model...
Post on 28-Apr-2018
245 Views
Preview:
TRANSCRIPT
314
BAB LIMA
MODEL KONSEPTUAL
5.0 Pengenalan
Terdapat banyak model dan teori yang berkaitan dengan konflik dan
pengurusan konflik yang boleh diaplikasikan dalam kajian bidang pendidikan.
Setiap model mempunyai kaedah pengurusan konflik yang tersendiri. Ini kerana
pendekatan pengurusan konflik yang berbeza bergantung kepada bagaimana konsep
dan nilai konflik itu ditafsir. Model konseptual kajian ini adalah berdasarkan kepada
teori Pondy (1967) iaitu konflik adalah satu proses yang berepisod dengan setiap
episod melibatkan satu siri peringkat. Setiap episod konflik akan meninggalkan
kesan konflik yang boleh mempengaruhi pandangan pihak yang berkonflik. Justeru
itu, model konseptual kajian ini menerangkan enam peringkat proses konflik yang
berturutan. Model konseptual kajian ini merangkumi beberapa siri peringkat. Ini
kerana konflik dan pengurusan konflik adalah dianggap sebagai kitaran konflik
kerana ia merupakan satu proses yang bersinambungan (Walton, 1969).
Pengkaji menggunakan enam peringkat proses konflik seperti yang
ditunjukkan pada Rajah 12 di halaman sebelah untuk menghuraikan model
konseptual kajian pada Rajah 13. Empat peringkat proses konflik iaitu peringkat
faktor konflik, tahap konflik, gaya pengurusan konflik dan kesan konflik
memperlihatkan peringkat yang dialami oleh guru dan pentadbir di sekolah
menengah. Manakala dua peringkat lagi iaitu peringkat pendekatan pengurusan
konflik dan peringkat masalah pengurusan konflik memperlihatkan peringkat yang
dialami oleh pentadbir di sekolah menengah.
315
Rajah 12: Enam Peringkat Proses Konflik
Peringkat Faktor Konflik
Peringkat Tahap Konflik
Peringkat Pendekatan Pengurusan Konflik
Peringkat Kesan Konflik
Peringkat Gaya Pengurusan Konflik
Masalah Pengurusan Konflik
Konflik Konstruktif
Konflik Distruktif
Peri
ngka
t yan
g di
alam
i ole
h gu
ru d
an
pent
adbi
r se
kola
h Pe
ring
kat y
ang
dial
ami o
leh
pent
adbi
r se
kola
h
316
0.09
0.60
0.38
0.51
0.17 0.05
0.45 0.64
Nilai p=0.00 Nilai p=0.00
0.88
Nilai p=0.00
0.11
0.14 0.07Nilai p=0.05 Nilai p=0.00
0.04
Nilai p=0.00
Nilai p=0.00
Nilai p=0.00
Nilai p=0.04
Rajah 13: Model Konseptual Kajian
* kerap berlaku di sekolah menengah Signifikan berasaskan hubungan ‘causal-relationship’ (nilai p < 0.05) Tiada hubungan ‘causal-relationship’
Gaya pengurusan konflik Pendekatan Pengurusan Konflik
Kesan Konflik
Gaya pengurusan konflik Pendekatan
Pengurusan KonflikKesan Konflik
Tahap Konflik
Tahap Konflik
Faktor Konflik Konstruktif
Faktor Konflik Distruktif
Masalah pengurusan
konflik
Struktural
Peribadi
*K.. Tugas
Komunikasi
*Memahami staf
Kreativiti & inovasi
Kerja berpasukan
Kecekapan bertugas
Perubahan positif
Tiada keyakinan membuat keputusan
Hubungan longgar
Tiada persaingan sihat
Hilang kepercayaan
Matlamat bersama
Bertolak
ansur
Perundingan
Menarik diri Kuasa formal Membawa orang luar
Faktor Persepsi Faktor Pembuatan Keputusan
Faktor Perubahan
Fakt
or K
onfli
k K
onst
rukt
if
Fakt
or K
onfli
k D
istr
uktif
* Fa
ktor
Uta
ma
Kew
ujud
an
Kon
flik
DiS
ekol
ah
Kesan Konstruktif
Kesan Distruktif
*Perasaan tertekan
*Percanggahan pandangan
*Mencari punca
pertikaian.
Perasaan negatif
Masalah komunikasi dan kordinasi.
Konflik Dirasai
Konflik Terbuka
*Konflik Dinampak
*Konflik Terpendam
Komunikasi
Tugas
Organisasi
Peribadi
Pendekatan Konstruktif
Pendekatan Distruktif
Darjah Kesan Konflik
*Integratif Kompromi
Menguasai
Darjah Kesan Konflik
Mengelak Menyesuai
Darjah Kesan Konflik
Gaya Konstruktif
Gaya Distruktif
*Keputusan 0.20
*Persepsi 0.32
Kesefahaman 0.29
Nilai 0.31
Sumber 0.40
Tingkahlaku0.37
Kuasa 0.36
Matlamat 0.12
Semantik 0.20
Gangguan 0.25
Maklumat 0.21
Emosi 0.11
Ganjaran 0 09
Perubahan 0.10
Darjah Kesan Konflik
317
5.1 Peringkat Faktor Konflik
Peringkat faktor konflik dalam model konseptual kajian pada Rajah 13 terdiri
daripada empat domain faktor konflik iaitu Domain Faktor Komunikasi, Domain Faktor
Kebergantungan Tugas, Domain Faktor Struktur Organisasi dan Domain Faktor Peribadi.
Peringkat faktor konflik ini bertujuan untuk mengkaji secara mendalam tentang punca
sebenar kewujudan konflik di sekolah menengah. Model ini mengemukakan empat belas
sub-faktor untuk menerangkan empat domain faktor utama kewujudan konflik dengan
terperinci. Empatbelas sub-faktor tersebut dipinjam dan diadaptasi daripada sumber
Vecchio (1995), Robbins (1998) dan George & Jones (1999) seperti yang ditunjukkan di
Rajah 14 di bawah:
Rajah 14: Faktor-faktor Konflik
Bil Domain faktor konflik Sub-faktor 1. Domain Faktor
Komunikasi i. kesukaran semantik ii. ketidaksefahaman iii. gangguan dalam saluran komunikasi. iv. kepelbagaian maklumat yang tersembunyi
2. Domain Faktor Kebergantungan Tugas
i. perbezaan matlamat ii. perbezaan persepsi iii. pembuatan keputusan
3. Domain Faktor Struktur Organisasi
i. sistem ganjaran ii. sumber yang terhad iii. bidang kuasa iv. desakan kepada perubahan
4. Domain Faktor Peribadi
i. nilai dan budaya ii. emosi iii. tingkahlaku
Sumber: Adaptasi daripada Robbins S.P., (1998), Organitional Behavior, 8th Edition, New Jersey: Prentice Hall., George J.M., dan Jones G.R (1999), Organizational Behavior, 2nd Edition, USA: Addison-Wesley Publishing Co. 658-660 dan Robert P. Vecchio (1995), Organizatianal Behaviour, USA: The Dryden Press.
Berdasarkan kepada Rajah 14 di atas, Domain Faktor Komunikasi adalah terdiri
daripada empat sub-faktor iaitu kesukaran semantik, ketidaksefahaman, gangguan dalam
318
saluran komunikasi dan kepelbagaian maklumat yang tersembunyi. Manakala Domain
Faktor Kebergantungan pula terdiri daripada tiga sub-faktor iaitu perbezaan matlamat,
perbezaan persepsi dan pembuatan keputusan. Domain Faktor Struktur Organisasi pula
terdiri daripada empat sub-faktor iaitu sistem ganjaran, sumber yang terhad, bidang kuasa
dan desakan kepada perubahan. Manakala Domain Faktor Peribadi adalah terdiri
daripada tiga sub-faktor iaitu nilai dan budaya, emosi dan tingkahlaku.
5.1.1 Domain Faktor Komunikasi
Konflik dapat dielakkan jikalau wujud komunikasi yang berkesan di dalam
organisasi. Komunikasi yang sempurna adalah komunikasi yang mencipta gambaran
mental ke dalam pemikiran penerima dengan keterangan yang tepat yang hendak
disampaikan kepada penerima oleh penyampai. Namun komunikasi yang sempurna
jarang berlaku dalam organisasi. Menurut Robbins (1998), komunikasi yang lemah
adalah berpunca daripada kesukaran semantik, ketidaksefahaman dan gangguan dalam
saluran komunikasi. Informasi yang tidak betul, kabur dan putarbelit juga boleh
menyebabkan kewujudan konflik atau permusuhan (Vecchio, 1995). Pegawai atasan
yang kurang kemahiran komunikasi akan menghadapi kesukaran menyampaikan maksud
tentang arahan dan matlamat organisasi. Akibat daripada salah faham tentang arahan
yang diterima oleh kakitangan akan menyebabkan kewujudan konflik. Menurut
Mcnamara, (2003: hlm. 26) “A common theme for resolution is communication; you
can’t resolve anything without it. For that matter, most conflicts show up due to poor
communication or lack of it.”
319
Faktor ketidaksempurnaan dalam proses komunikasi boleh merangsangkan
ketidaksefahaman sehingga melambatkan kerjasama di kalangan ahli-ahli organisasi.
Terlalu banyak informasi atau terlalu sedikit informasi boleh mewujudkan konflik.
Potensi untuk meningkatkan konflik wujud apabila terlalu sedikit atau terlalu banyak
komunikasi wujud. Menurut Keizer (1988: hlm.11) “ only in talking about nothing can
we be sure not to arouse any controversy”.
Justeru itu, faktor komunikasi dalam model konseptual kajian ini adalah terdiri
daripada empat sub-faktor iaitu kesukaran semantik, ketidaksefahaman, gangguan dalam
saluran komunikasi dan kepelbagaian maklumat yang tersembunyi.
5.1.2 Domain Faktor Kebergantungan Tugas
Kebergantungan tugas merupakan tugas yang saling kebergantungan di antara satu
sama lain dalam organisasi. Kebergantungan tugas akan menghasilkan konflik antara
individu dan kumpulan. Ini kerana tugas-tugas dalam organisasi adalah saling
berhubungan dan mempengaruhi satu sama lain. Jikalau sesuatu unit dalam organisasi
enggan menyiapkan kerja yang saling kebergantungan, maka unit-unit yang lain tidak
dapat memulakan kerja mereka. Situasi sedemikian akan mendorong kepada kewujudan
konflik. Jenis-jenis kebergantungan tugas adalah merangkumi aspek kesepakatan dan
permuafakatan dalam aktiviti bersama, aliran kerja dan informasi yang berturutan serta
perkongsian kemudahan yang sama. Perkembangan organisasi bergantung kepada aliran
kerja daripada satu fungsi kepada fungsi yang lain. Setiap fungsi adalah saling
bergantungan dengan fungsi yang lain. Konflik berpotensi meningkat selaras dengan
peningkatan kebergantungan antara fungsi-fungsi dan pembahagian kerja (George &
320
Jones, 1999). Keadaan kebergantungan tugas akan menyebabkan tindakan seseorang
individu mempengaruhi kesejahteraan orang lain. Semakin meningkat sifat saling
kebergantungan antara satu sama lain, maka konflik semakin berpotensi wujud di
kalangan ahli-ahli organisasi ( Lax & Sebenius, 1986 dan Levine & Thompson, 1996).
Konflik tentang kebergantungan tugas adalah berpunca daripada perbezaan matlamat,
perbezaan persepsi, dan pembuatan keputusan. Ini kerana kepelbagaian dalam kumpulan
akan menghasilkan ketidakserasian peribadi. Justeru itu, faktor kebergantungan tugas
dalam model konseptual kajian ini adalah terdiri daripada tiga sub-faktor iaitu perbezaan
matlamat, perbezaan persepsi dan pembuatan keputusan.
5.1.2.1 Perbezaan Matlamat
Isu-isu tentang matlamat dan kepentingan organisasi merupakan sifat-sifat konflik
yang biasa berlaku di sekolah (Newhouse & Neely, 1993). Setiap individu, unit dan
jabatan dalam organisasi mempunyai perbezaan matlamat dan kepentingan masing-
masing. Konflik kebergantungan tugas wujud disebabkan oleh masalah kordinasi dalam
organisasi iaitu dua sub unit yang mempunyai matlamat yang berbeza tetapi berfungsi
secara kebergantungan antara satu sama lain. Perbezaan matlamat akan menyebabkan
misi kumpulan terhalang jikalau kerja seseorang individu dalam kumpulan bergantung
kepada kualiti kerja orang lain dalam kumpulan yang sama. Pondy (1967) menghuraikan
konflik kebergantungan tugas dalam konteks perbezaan matlamat melalui ‘model sistem’.
Model sistem adalah konflik lateral yang berkaitan dengan hubungan fungsian.
Terminologi konflik lateral bermaksud konflik di kalangan individu dari tahap hiraki yang
sama dalam sesuatu organisasi (Walton, 1964). Perbezaan matlamat adalah berpunca
321
daripada kepentingan matlamat peribadi. Matlamat peribadi merupakan matlamat yang
diutamakan untuk memenuhi keperluan seseorang individu. Konflik terhadap matlamat
peribadi akan melahirkan isu-isu yang tidak diingini dan tidak disangkakan (Wofford,
1982). Jikalau salah satu fungsi tidak dapat menjalankan tugas dengan baik kerana
ketidakserasian matlamat atau mementingkan matlamat peribadi, maka keupayaan
pencapaian fungsi yang seterusnya akan terjejas. Kesan daripada perbezaan matlamat
akan mewujudkan konflik.
5.1.2.2 Perbezaan Persepsi
Kelazimannya, kepelbagaian latarbelakang individu akan menghasilkan cara
pemikiran dan komunikasi yang berbeza sehingga menyebabkan perselisihan faham dan
perbezaan persepsi berlaku (Booher, 1999). Perbezaan persepsi berlaku kerana perbezaan
motif, pengalaman dan set mental individu yang berpunca daripada perbezaan fungsi dan
orientasi di sesebuah organisasi. Pandangan yang berbeza terhadap keutamaan organisasi
akan membawa kepada konflik yang boleh memudaratkan organisasi. Perbezaan persepsi
boleh menjejaskan kesepaduan kumpulan dan integratif fungsional sehingga
mengakibatkan penurunan pencapaian organisasi. Pekerja yang cuba mengatasi
perbezaan yang terdapat pada diri mereka akan lebih cenderung mengalami konflik dalam
organisasi (Caudron, 2000). Menurut Cottringer (2003), persepsi merupakan situasi
paradoksikal kerana ada kalanya persepsi mencerminkan kebenaran seseorang dan ada
kalanya persepsi juga cenderung ke arah bias yang melampau disebabkan oleh keperluan
peribadi, nilai, didikan dan tabiat. Percanggahan persepsi boleh mempengaruhi sikap
individu dalam pasukan secara negatif sehingga melahirkan ketidakpuasan dan
322
salahfaham di kalangan ahli-ahli organisasi. Percanggahan persepsi juga akan
mempengaruhi proses dan pencapaian kumpulan secara negatif (Swann, 1996). Kesan
daripada perbezaan persepsi akan mewujudkan konflik.
5.1.2.3 Pembuatan Keputusan
Konflik interpersonal berlaku apabila semua pihak dalam organisasi diwajibkan
memberi persetujuan terhadap sesuatu alternatif. Keperluan untuk permuafakatan dalam
pembuatan keputusan berpotensi mewujudkan konflik. Setiap pihak akan cenderung
meyakinkan pihak lain untuk menerima alternatif yang dipilihnya. Semakin kukuh
kedudukan setiap individu, maka semakin hebat kewujudan konflik (Wofford, 1982).
Dari perspektif hubungan manusia, semakin hebat penglibatan subordinat dalam
pembuatan keputusan, semakin kurang kewujudan konflik. Walau bagaimanapun,
Vecchio (1995) menegaskan bahawa semakin hebat penglibatan subordinat, semakin
tinggi tahap kewujudan konflik kerana peningkatan dalam penglibatan akan membawa
kepada kesukaran dalam pembuatan keputusan. Kajian Henkin et al. (2000) menyokong
pendapat Vecchio (1995) yang menunjukkan pembuatan keputusan secara kolaboratif
dalam sistem pendidikan sering mewujudkan ciri-ciri konflik dan percanggahan pendapat.
Ini kerana pembuatan keputusan secara kolaboratif dalam sistem pendidikan mempunyai
pendapat, perpektif, minat dan status quo yang berbeza di kalangan ahli pendidik. Justeru
itu, kesan daripada percanggahan dalam pembuatan keputusan akan mewujudkan konflik.
323
5.1.3 Domain Faktor Struktur Organisasi
Struktur dalam konteks organisasi sekolah merangkumi aspek-aspek yang terdiri
daripada saiz organisasi sekolah, pengkhususan tugas di sekolah, sumber organisasi
sekolah, bidang kuasa, sistem ganjaran dan perubahan. Saiz organisasi sekolah dan
pengkhususan tugas bertindak sebagai daya untuk meningkatkan konflik. Ini kerana
semakin besar saiz organisasi sekolah, semakin banyak penglibatan dalam aktiviti
pengkhususan. Penglibatan pengkhususan kerja akan melibatkan aspek-aspek seperti
persaingan mendapatkan sumber, hubungan kuasa, sistem ganjaran dan desakan
perubahan. Konflik juga berpunca daripada penakrifan tugas yang tidak jelas yang juga
dikenali sebagai kekaburan peranan. Kekaburan peranan akan mempengaruhi
tanggungjawab masing-masing.
Menurut Robbins (1998),
“The greater the ambiguity in precisely defining where responsibility for action lies, the greater the potential for conflict to emerge. Such juridictional ambiguities increase intergroup fighting for control of resources and territory.”
Konflik tentang faktor struktur organisasi dalam model konseptual kajian ini
adalah berpunca daripada persaingan mendapatkan sumber, hubungan kuasa, sistem
ganjaran dan desakan perubahan.
5.1.3.1 Sumber Organisasi
Kewujudan konflik adalah juga disebabkan oleh persaingan terhadap sumber
kerana dua atau lebih individu ingin memperolehi sumber yang terhad (Vecchio 1995).
Pondy (1967) mengemukakan ‘model tawar-menawar’ yang membincangkan persaingan
324
dalam kumpulan untuk memperolehi sumber-sumber yang terhad. Model tawar-menawar
sesuai untuk menganalisa hubungan subordinat-pihak pengurus, proses belanjawan dan
tindakan organisasi terhadap kawalan sumber. Elemen utama dalam strategi model tawar
menawar ialah struktur sikap. Walton & Mckersie (1965) menggambarkan konflik
persaingan sumber sebagai hubungan yang kompleks kerana ia melibatkan sub-proses
integratif dan sub-proses distributif. Sub-proses integratif bermaksud koperatif manakala
sub-proses distributif bermaksud persaingan. Sub-proses integratif adalah penyelesaian
masalah secara bersama. Sebaliknya, sub-proses distributif adalah strategi tawar-menawar
untuk memperolehi bahagian sumber yang lebih besar. Konflik cenderung meningkat
apabila setiap pengurus cuba memperolehi bahagian tambahan yang diperuntukkan.
Setiap pihak yang berkonflik akan cuba mendapatkan sumber yang banyak untuk
organisasi dan pada masa yang sama juga cuba mendapat sumber yang banyak untuk
pihak di bawah kawalan mereka masing-masing. Konflik dapat dielakkan jikalau
organisasi memperbanyakkan sumber. Namun, cara memperbanyakkan sumber adalah
sukar untuk dilaksanakan kerana kos yang tinggi. Pergeseran perbelanjaan akan menjadi
semakin serius apabila sumber semakin berkurangan (George & Jones, 1999). Justeru itu,
persaingan sumber akan menghalang penyelarasan dan kerjasama di antara unit-unit
organisasi sehingga menyebabkan kewujudan konflik.
5.1.3.2 Hubungan Kuasa
Model birokratik Pondy (1967) membincangkan konflik antara pegawai atasan
dan subordinat dalam konteks hubungan kuasa. Hubungan kuasa ditakrifkan sebagai set
aktiviti pekerja yang tertakluk di bawah budi bicara ketua pegawai atasan yang sah.
325
Secara umumnya, model birokratik menggambarkan konflik dimensi menegak dalam
hiraki. Punca berlaku konflik hubungan kuasa ialah percubaan pegawai atasan
mengawal tingkahlaku subordinatnya dan subordinatnya cuba menentang kawalan
tersebut. Reaksi penentangan subordinat terhadap kawalan pihak atasan akan
menyebabkan kewujudan konflik. Konflik berlaku apabila pihak atasan gagal mengawal
subordinat dan menganggap penentangan subordinat sebagai ‘kuasa peribadi’. Konflik
berasaskan peranan juga tergolong dalam konflik hubungan kuasa iaitu peranan
perantaraan untuk memenuhi permintaan subordinat dan pegawai pihak atasan.
5.1.3.3 Sistem Ganjaran
Konflik berlaku apabila wujud sistem ganjaran atau sistem penilaian kerja yang
tidak saksama. Semakin kompleks hubungan tugas dengan fungsi kerja, semakin sukar
untuk menilai sumbangan setiap fungsi kerja. Akibat daripada itu, ia akan menyebabkan
kesukaran untuk memberi ganjaran yang sesuai kepada staf sehingga tercetusnya konflik
(George & Jones 1999). Misalnya; pegawai atasan memberi ganjaran kepada sesuatu
fungsi kerja tertentu dan bukan kepada fungsi-fungsi kerja lain. Struktur insentif
organisasi seperti bonus dan kenaikan gaji yang tinggi merupakan pemangkin kepada
pekerja yang mementingkan pencapaian yang tinggi. Konflik akan berlaku jikalau sesuatu
pihak menerima ganjaran atas usaha pihak lain. Jenis konflik ini boleh berlaku di
kalangan individu atau kumpulan atau juga di seluruh organisasi (Vecchio, 1995).
326
5.1.3.4 Perubahan
Konflik wujud apabila pengurus organisasi berhajat untuk membuat perubahan
tetapi subordinat tidak mahu menerima perubahan (Wofford, 1982). Toleransi yang
rendah pada perubahan boleh mengakibatkan konflik. Toleransi yang rendah pada
perubahan didefinisikan sebagai kebimbingan terhadap ketidakupayaan untuk
mengembangkan kemahiran dan tingkahlaku yang diperlukan dalam persekitaran kerja
yang baru (Kotter & Schlesinger, 1979). Kebimbangan pekerja terhadap perubahan akan
mewujudkan konflik dan membawa kepada kesan organisasi yang negatif (Kirkman,
2000). Justeru itu, pengurus organisasi perlu memahami punca-punca penentangan
pekerja supaya dapat mengurus perubahan berkaitan dengan konflik.
5.1.4 Domain Faktor Peribadi
Faktor peribadi yang melibatkan ketidakserasian dari segi nilai, emosi dan
tingkahlaku merupakan ciri-ciri asas yang merangsangkan konflik interpersonal (Wofford,
1982). Faktor peribadi melibatkan sistem nilai individu yang mencerminkan kebiasaan
seseorang. Setiap individu mempunyai ciri-ciri peribadi yang tersendiri yang
membezakan dengan individu yang lain. George & Jones (2002: hlm.43) mendefinisikan
peribadi sebagai bentuk yang berkaitan dengan cara seseorang itu berasa, berfikir dan
bertindak. Manakala Robbins (2001: hlm.92) mendefinisikan personaliti sebagai cara-
cara individu bertindak dan berinteraksi dengan orang lain. Konflik berlaku kerana
perbezaan tingkahlaku peribadi yang disebabkan oleh perbezaan nilai dan persepsi tentang
sesuatu situasi secara semulajadi. Setengah-setengah individu suka bertengkar dan
berdebat sehingga mempercepatkan permusuhan dan pertelingkahan. Misalnya, individu
327
yang bersikap autokrasi yang tinggi mudah menimbulkan kemarahan pekerja. Manakala
individu yang memiliki estim kendiri yang rendah akan mudah terasa terancam dan cuba
bertindakbalas secara keterlaluan. Konflik akan berlaku kerana kedua-dua gaya
tingkahlaku masing-masing cuba mempertahankan kedudukan mereka (Vecchio, 1995).
Jenis personaliti yang berautoritarian tinggi dan bersifat dogmatik tetapi mempunyai rasa
hormat yang rendah akan menjurus kepada potensi kewujudan konflik (Robbins, 1998).
Konflik tentang faktor peribadi dalam model konseptual kajian ini adalah berpunca
daripada aspek nilai, emosi dan tingkahlaku individu.
5.1.4.1 Nilai dan Budaya
Nilai dan budaya merupakan faktor yang penting untuk mewujudkan konflik
dalam sistem sosial sekolah. Terdapat situasi yang jarang timbul jalinan mesra di
kalangan ahli warga sekolah dan menampakkan seolah-olah wujud ketegangan yang
terpancar dari air muka, percakapan dan tindak-tanduk di kalangan staf sekolah.
Perbezaan nilai, tanggapan dan kepercayaan antara individu berpotensi mencetuskan
konflik apabila individu tidak mahu berganjak daripada pendirian mereka. Nilai dan
sistem kepercayaan adalah penting untuk mengubah sistem sosial sekolah (Deal &
Kennendy, 1983). Apabila seseorang individu bekerja dalam organisasi, nilai
peribadinya akan cenderung disesuaikan dengan nilai-nilai yang diamalkan di kalangan
rakan sekerja dan pihak atasannya (Wofford 1982).
Menurut Lan (1997):
“ The fact that different people have different experiences and understand their experiences differently futher complicates the situation”
328
Nilai dan budaya sekolah dapat membantu pentadbir sekolah dan guru
mengenalpasti amalan yang negatif supaya dapat membentuk sekolah yang lebih positif
dan produktif. Elemen nilai berpotensi menyebabkan kewujudan konflik kerana
ekspektasi individu berbeza dengan nilai organisasi dan tempat kerja itu sendiri.
5.1.4.2 Emosi
Sifat emosi akan meningkatkan situasi konflik dan menghalang penyelesaian
masalah (Thomas, 1992). Ketidakserasian antara individu akan mewujudkan emosi
yang tidak disenangi dan akan mengakibatkan kewujudan konflik (Wofford 1982).
Kekecewaan dan tekanan yang disebabkan oleh konflik interpersonal akan menyebabkan
perasaan kemarahan atau ‘depresi’. Kemarahan dan kurang minat untuk bekerja akan
membangkitkan emosi yang menyebabkan konflik interpersonal.
5.1.4.3 Tingkahlaku
Peranan dan tingkahlaku yang tidak serasi dalam organisasi berpotensi
mewujudkan konflik. Gaya tingkahlaku seseorang individu adalah berkaitan dengan
persekitaran tempat kerja mereka. Individu dalam kumpulan kerja yang menghormati
gaya tingkahlaku ahli-ahli kumpulan yang berbeza akan cenderung menunjukkan
penambahbaikan dalam komunikasi, produktiviti dan kepuasan kerja (Edgley 1992,
hlm.83; Rideout & Richardson 1989, hlm.529; Taylor et al 1993:51). Sebaliknya individu
dalam kumpulan kerja yang tidak menghormati gaya tingkahlaku ahli-ahli kumpulan yang
berbeza akan cenderung mengakibatkan kewujudan konflik.
329
5.1.5 Pembinaan Model Konseptual untuk Peringkat Faktor Kewujudan Konflik di
Sekolah Menengah Berlandaskan Bukti-bukti Dapatan Kajian.
Sub-model konseptual kajian dalam Rajah 15 di bawah menunjukkan lima faktor
utama yang kerap menyebabkan konflik berlaku di sekolah menengah untuk semua
konteks iaitu merangkumi konteks jawatan sekolah, lokasi sekolah, kategori sekolah dan
mengikut negeri. Kelima-lima faktor konflik tersebut merangkumi faktor persepsi, faktor
keputusan dan faktor perubahan di bawah Domain Kebergantungan Tugas dan Domain
Struktural.
Rajah 15: Faktor Utama Kewujudan Konflik di Sekolah Menengah (dalam model konseptual)
Model konseptual kajian adalah berlandaskan kepada dapatan ujian min dalam
Jadual 89. Dapatan ujian min dalam Jadual 89 menunjukkan faktor tafsiran berbeza
semasa membuat keputusan di sekolah (F30 faktor keputusan) dan pandangan yang
berbeza semasa kerja berkumpulan (F53 faktor persepsi) merupakan faktor yang paling
kerap menyumbang kepada kewujudan konflik untuk semua konteks (jawatan, lokasi,
kategori dan negeri). Selain daripada itu, dapatan kajian dalam analisis faktor (bab 4) juga
menunjukkan faktor perubahan dan faktor keputusan adalah faktor utama yang
menyebabkan kewujudan konflik. Berdasarkan dapatan kajian dalam Jadual 89, Domain
Kebergantungan Tugas, diikuti dengan Domain Struktural merupakan domain yang
1. Tafsiran berbeza semasa membuat keputusan di sekolah (F30 keputusan) 2. Pandangan berbeza semasa kerja berkumpulan (F53 persepsi) 3. Pandangan dicabar semasa perbincangan di sekolah.(F39 persepsi) 4. Tidak mahu menerima perubahan di sekolah. (F28 perubahan) 5. Suka mengkritik pandangan orang lain semasa perbincangan di sekolah. (F48 persepsi)
* Faktor Utama Kewujudan Konflik di Sekolah Menengah
330
Jadual 89: Kekerapan Faktor Konflik di Sekolah Menengah
Kekerapan Faktor Konflik (min 3.00 ke atas) Empat Konteks
Responden
N Domain Komu-nikasi
Domain Peribadi
Domain Struktural
Domain Kebergantungan Tugas
Sampel Kajian Keseluruhan
2214 - - Perubahan (F28, F22, F13)
Keputusan (F30) Persepsi (F53, F39, F48)
Guru
2076 - - Perubahan (F28, F22, F13) Ganjaran (F24, F3)
Keputusan (F30) Persepsi (F53, F39, F48)
Konteks Jawatan
Pentadbir
138 - - Perubahan F28
Keputusan (F30) Persepsi (F53, F39, F48)
Sekolah bandar
970 - Emosi (F17) Perubahan (F28, F22, F13) Ganjaran (F24, F3, F8) Kuasa (F7)
Keputusan (F30) Persepsi (F53 dan F39)
Konteks Lokasi Sekolah
Sekolah luar bandar
1244 - - Perubahan (F28 dan F22 ) Keputusan (F30) Persepsi (F53, F39, F48)
Sekolah SMK 1450 - Emosi (F17) Perubahan (F28, F22, F13) Ganjaran (F24 dan F3)
Keputusan (F30) Persepsi (F53 dan F39)
Konteks Kategori Sekolah Sekolah
bukan SMK 764 - - Perubahan (F22)
Keputusan (F30) Persepsi (F53, F39, F48)
P. Pinang 502
- - Perubahan (F28, F22,F13) Ganjaran (F3), Kuasa(F7)
Keputusan (F30) Persepsi (F53, F39, F48)
Melaka 339 - Emosi (F17) Nilai (F40)
Perubahan (F28, F22, F13) Ganjaran (F3)
Keputusan (F30) Persepsi (F53, F39, F48)
Kelantan 527 - - Perubahan (F28,F22)
Keputusan (F30) Persepsi (F53)
Konteks Negeri
Selangor 846 - Emosi (F17) Perubahan (F28, F22, F34)
Keputusan (F30) Persepsi (F53, F39, F48)
terpenting menyumbang kepada kewujudan konflik di sekolah menengah untuk semua
konteks iaitu di keempat-empat buah negeri sama ada di sekolah bandar ataupun di luar
bandar dan sama ada di sekolah SMK atau pun di sekolah bukan SMK.
5.1.5.1 Sumbangan Faktor Konflik terhadap Kesan Konflik
Sub-model konseptual kajian dalam Rajah 16 di bawah menunjukkan Domain
Kebergantungan Bertugas dan Domain Komunikasi menyumbang ke arah kesan konflik
yang konstruktif. Manakala Domain Peribadi dan Domain Struktural menyumbang ke arah
kesan yang distruktif. Sub-model kajian dalam Rajah 16 ini dihuraikan dengan terperinci
melalui dua dapatan analisis. Analisis yang pertama adalah analisis ‘path’ yang mudah
331
0.05 0.60
0.09
0.17
0.38
0.51
Nilai p=0.04
Nilai p=0.00 Nilai p=0.00
Nilai p=0.00
Rajah 16: Faktor Konflik yang Konstruktif dan Distruktif (dalam Model Konseptual)
Signifikan berasaskan hubungan ‘causal-relationship’ (nilai p<0.05) Tidak signifikan
untuk melihat hubungan ‘sebab-akibat’ (causal relationship) antara faktor konflik dengan
darjah kesan konflik. Sementara analisis yang kedua adalah melalui dapatan analisis regresi
logistik yang telah dibincangkan dalam Bab 4.
5.1.5.1a Hubungan ‘sebab-akibat’ (causal relationship) antara faktor konflik dengan
darjah kesan konflik
Analisis ‘path’ mudah telah digunakan untuk mengkaji kesignifikan hubungan
sebab-akibat atau ‘causal-relationship’ antara setiap faktor konflik dengan darjah kesan
konflik. Kesignifikan sumbangan setiap faktor ke atas darjah kesan konflik dikaji untuk
melihat hubungan sebab-akibat berdasarkan regresi logistik mudah. Jadual 90
menunjukkan nilai-p bagi setiap domain faktor konflik yang disenaraikan adalah kurang
daripada 0.05 untuk membuktikan setiap faktor memberi hubungan sebab-akibat yang
signifikan ke atas darjah kesan konflik. Berdasarkan Jadual 90, keempat-empat faktor
*Persepsi 0.32
*Keputusan 0.20
Kesefahaman 0.29
Kuasa 0.36
Sumber 0.40
Tingkahlaku 0.37
Nilai 0.31
Faktor Konflik Konstruktif
Struktural
Peribadi
Darjah Konstruktif
Matlamat 0.12
Semantik 0.20
Gangguan 0.25
Emosi 0.11
Perubahan 0.10
Maklumat 0.21
Ganjaran 0.09
Faktor Konflik Distruktif
K. Tugas
Komunikasi
Darjah Konstruktif
332
Jadual 90 : Analisis ‘Path’ Mudah Untuk Domain Konflik
Sebab (cause)
(variabel tidak bersandar)
Akibat (effect) (variabel bersandar)
nilai sig.
signifikan (p<0.05) hubungan sebab-
akibat “causal-relationship”
Domain Faktor Konflik Komunikasi .040 signifikan Peribadi <.0001 signifikan Struktural <.0001 signifikan Kebergantungan Bertugas
Darjah Kesan Konflik
<.0001 signifikan Nilai p < 0.05 : signifikan dalam ‘causal-relationship’ antara faktor dengan darjah kesan konstruktif Nilai p >0.05 : tidak signifikan dalam ‘causal-relationship’ antara faktor dengan darjah kesan konstruktif
konflik menunjukkan terdapat hubungan sebab- akibat ke atas darjah kesan konflik kerana
nilai-p adalah kurang daripada 0.05.
Sementara Jadual 91 yang menganalisis hubungan sebab-akibat untuk sub-faktor
konflik dengan darjah kesan konflik menunjukkan kesemua sub-faktor untuk Domain
Komunikasi iaitu faktor semantik, kesefahaman, gangguan dan maklumat tidak
mempunyai hubungan sebab-akibat dengan darjah kesan konflik. Manakala untuk Domain
Faktor Struktural pula menunjukkan kesemua sub-faktor iaitu faktor ganjaran, sumber,
kuasa dan perubahan mempunyai hubungan sebab-akibat dengan darjah kesan konflik
kerana nilai-p untuk setiap faktor tersebut adalah kurang daripada 0.05. Begitu juga
Domain Kebergantungan Tugas, menunjukkan kesemua sub-faktor iaitu faktor keputusan,
persepsi dan matlamat mempunyai hubungan sebab-akibat dengan darjah kesan konflik.
Manakala Domain Faktor Peribadi menunjukkan bahawa hanya faktor nilai tidak
mempunyai hubungan sebab-akibat dengan darjah kesan konflik.
333
Jadual 91: Analisis ‘Path’ Mudah Untuk Sub-Faktor Konflik
Sebab (cause) (variabel tidak bersandar)
Akibat (effect) (variabel bersandar)
nilai sig.
signifikan (p<0.05) hubungan sebab-
akibat “causal-relationship”
Faktor Komunikasi semantik 0.34 tidak signifikan kesefahaman 0.21 tidak signifikan gangguan 0.79 tidak signifikan maklumat
Darjah Kesan Konflik
0.78 tidak signifikan Faktor Struktural ganjaran 0.00 signifikan sumber 0.00 signifikan kuasa 0.05 signifikan perubahan
Darjah Kesan Konflik
0.00 signifikan Faktor Kebergantungan Tugas
keputusan 0.04 signifikan persepsi 0.00 signifikan matlamat
Darjah Kesan Konflik
0.02 signifikan Faktor Peribadi nilai 0.80 tidak signifikan emosi 0.00 signifikan tingkahlaku
Darjah Kesan Konflik
0.07 signifikan Nilai p < 0.05 : signifikan dalam ‘causal-relationship’ Nilai p >0.05 : tidak signifikan dalam ‘causal-relationship’ 5.1.5.1b Sumbangan faktor konflik kepada darjah kesan konflik
Rajah 17 menunjukkan kesemua domain faktor konflik iaitu Domain Komunikasi,
Domain Peribadi, Domain Struktural dan Domain Kebergantungan Bertugas mempunyai
hubungan sebab-akibat (cause-relationship) yang signifikan terhadap darjah kesan konflik
setelah melalui ujian analisis ‘path’ mudah. Model konseptual kajian menunjukkan
Domain Faktor Kebergantungan Tugas dan Domain Faktor Komunikasi
334
+ = 0.413 +
+
+ +
0.51 0.38
0.09 0.17
Nilai p=0.00 Nilai p=0.00
Nilai p=0.04
Rajah 17: Sumbangan Faktor Konflik ke Arah Meningkatkan Darjah Konstruktif
menyumbang ke arah kesan yang konstruktif. Manakala Domain Faktor Struktural dan
Domain Faktor Peribadi menyumbang ke arah kesan yang distruktif.
Signifikan berasaskan hubungan ‘causal-relationship’ (nilai p<0.05) Tidak signifikan Kesan konstruktif Kesan distruktif
Nilai p=0.00
= 0.26
= 0.14
Gabungan domain faktor konflik yang boleh meningkatkan darjah konstruktif
= 0.60 +
+ +
Darjah kesan konstruktif
K. Tugas Komunikasi
Struktural Peribadi
K. Tugas
K. Tugas
K. Tugas
K. Tugas
Komunikasi
Komunikasi
Komunikasi
Komunikasi
Peribadi Struktural
Peribadi
Struktural
335
Sumbangan faktor konflik kepada darjah kesan konflik dalam model konseptual
kajian adalah berlandaskan kepada dapatan analisis regresi logistik dalam Bab 4. Dapatan
analisis regresi logistik menunjukkan Domain Kebergantungan Tugas merupakan Domain
faktor konflik yang menyumbangkan nilai darjah konstruktif yang paling tinggi iaitu
sebanyak 0.51, diikuti dengan Domain Komunikasi sebanyak 0.38. Domain Struktural
menyumbangkan nilai darjah konstruktif yang paling rendah iaitu sebanyak 0.09.
Dapatan kajian dalam analisis regresi logistik juga menunjukkan gabungan dua
domain faktor konflik yang paling konstruktif adalah gabungan Domain Kebergantungan
Tugas dan Domain Komunikasi dengan nilai darjah konstruktif sebanyak 0.60. Gabungan
Domain Kebergantungan Tugas dan Domain Komunikasi dalam analisis regresi logistik
menunjukkan terdapat persamaan dengan dapatan dalam analisis faktor untuk nilai
pemberat (sila rujuk bab 4).
Dapatan analisis faktor untuk nilai pemberat (loading) menunjukkan Domain
Kebergantungan Tugas dan Domain Komunikasi tergolong dalam satu meta domain
sepertimana yang ditunjukkan dalam Rajah 18 di bawah. Manakala Domain Peribadi dan
Domain Struktural merupakan domain yang tersendiri. Dapat dirumuskan bahawa model
konseptual kajian menunjukkan staf sekolah yang kerap terdedah kepada Domain Faktor
Kebergantungan Tugas dan Domain Komunikasi akan menyumbangkan darjah konstruktif
yang lebih tinggi di sekolah masing-masing.
336
Rajah 18: Domain Faktor Konflik setelah Analisis Faktor untuk Nilai Pemberat (Loading)
Rajah 19 yang berdasarkan analisis regresi logistik dalam Bab 4 menunjukkan staf
sekolah yang kerap terdedah kepada faktor nilai, keputusan, kesefahaman, tingkahlaku,
kuasa, sumber dan persepsi akan menyumbang ke arah kesan yang konstruktif. Manakala
staf sekolah yang kerap terdedah kepada faktor ganjaran, emosi, perubahan, matlamat,
semantik, maklumat dan gangguan komunikasi akan menyumbang ke arah kesan yang
distruktif. Faktor sumber, diikuti dengan faktor tingkahlaku, kuasa, persepsi dan nilai
menunjukkan darjah konstruktif yang tertinggi. Manakala faktor ganjaran, diikuti dengan
faktor perubahan, emosi, matlamat dan semantik menunjukkan darjah konstruktif yang
paling rendah.
Rajah 19 juga menunjukkan gabungan sub-faktor konflik yang dapat
meningkatkan sumbangan darjah konstruktif. Gabungan sub-faktor untuk Domain
Domain Faktor-faktor Konflik
Domain PeribadiDomain Stuktural
Meta Domain Hubungan Kerja
Domain Kebergantungan
Tugas
Domain Komunikasi
337
0.21
0.10
0.29
+
0.25
0.36
0.40 0.09 0.37
0.31
0.11
0.20
0.32
0.12
0.20
= 0.28
+
+
+
Rajah 19: Sumbangan Faktor Konflik ke Arah Meningkatkan Darjah Konstruktif
Kesan konstruktif Kesan distruktif Signifikan berasaskan hubungan ‘causal-relationship’ (nilai p<0.05) Tidak signifikan
Komunikasi yang dapat menghasilkan darjah konstruktif yang lebih tinggi adalah gabungan
Darjah kesan konstruktif
0.19
8
= 0.38
= 0.51
semantik
ganjaran
keputusan
persepsi
kesefahaman
kuasa
gangguan
maklumat
emosi
sumber
matlamat
perubahan
nilai
tingkahlaku
Kesefahaman gangguan
nilai tingkahlaku
Sumber Kuasa
Persepsi Keputusan = 0.35
Domain Komunikasi
Domain Peribadi
Domain Struktural
Domain Kebergantungan Tugas
338
faktor kesefahaman dan gangguan komunikasi. Manakala gabungan sub-faktor untuk
Domain Peribadi yang dapat menghasilkan darjah konstruktif yang lebih tinggi adalah
gabungan faktor nilai dan tingkahlaku. Gabungan sub-faktor untuk Domain Struktural yang
dapat menghasilkan darjah konstruktif yang lebih tinggi adalah gabungan faktor sumber dan
kuasa. Manakala gabungan sub-faktor untuk Domain Kebergantungan Tugas yang dapat
menghasilkan darjah konstruktif yang lebih tinggi adalah gabungan faktor keputusan dan
persepsi.
5.2 Peringkat Tahap Konflik
Model konseptual kajian menunjukkan peringkat faktor konflik berkembang
kepada peringkat tahap konflik. Keadaan peringkat faktor konflik akan mempengaruhi
individu atau kumpulan secara negatif sehingga menyebabkan unsur kekecewaan dalam
diri individu atau kumpulan. Kesedaran terhadap konflik seperti kewujudan unsur
kekecewaan digambarkan dalam peringkat tahap konflik. Peringkat tahap konflik adalah
penting kerana isu konflik dapat ditafsirkan. Pihak yang berkonflik akan melalui tahap-
tahap konflik yang merangkumi beberapa jenis tingkahlaku. Model konseptual kajian
ini menunjukkan empat tahap konflik yang terdiri daripada tahap konflik terpendam,
konflik dinampak, konflik dirasai dan konflik terbuka. Ciri-ciri tahap konflik dalam
model konseptual kajian adalah berdasarkan kepada teori Pondy (1967).
Tahap konflik terpendam menggambarkan pihak yang terlibat dalam konflik
tidak sedar akan kewujudan konflik tetapi wujud unsur kekecewaan secara tersembunyi.
Tahap konflik terpendam merangkumi tiga situasi asas iaitu persaingan untuk
mendapatkan sumber yang terhad, persaingan kuasa dan perbezaan matlamat sub-unit.
339
Manakala tahap konflik dinampak pula berlaku disebabkan oleh perselisihan faham
antara satu sama lain tentang kedudukan individu yang sebenar. Tahap konflik
dinampak menggambarkan pihak yang berkonflik sedar tentang kewujudan konflik
(Robbins, 1998). Ciri-ciri tahap konflik dinampak merangkumi kesedaran yang
berkaitan dengan matlamat yang telah dihalang oleh pihak lain, pandangan yang berbeza
tentang kewujudan konflik, keazaman untuk mencari punca kewujudan konflik dan
usaha untuk menganalisa peristiwa konflik. Sebaliknya, tahap konflik dirasai pula
menggambarkan pihak yang berkonflik berasa tertekan, bimbang dan mempunyai sifat
permusuhan sehingga melahirkan motivasi untuk mengurangkan perasaan yang tidak
disenangi. Tahap konflik dirasai lebih dikenali sebagai konflik personalisasi. Ini kerana
semasa tahap konflik dirasai berlaku, perasaan negatif di kalangan pihak yang berkonflik
akan berkembang di antara satu sama lain. Kebiasaannya, sikap tuduh-menuduh antara
kumpulan wujud dan kerjasama antara kumpulan akan menjadi semakin berkurangan
apabila konflik bertambah buruk. Tahap konflik dinampak dan konflik dirasai akan
mencetuskan konflik terbuka apabila berlaku kejadian yang spesifik yang boleh
mengakibatkan emosi diluahkan secara terbuka. Apabila perasaan konflik diluahkan
melalui tingkahlaku terbuka, maka tahap ini mencerminkan tahap konflik terbuka.
Walaupun keganasan dalam bentuk konflik secara terbuka jarang berlaku dalam
organisasi tetapi motivasi ke arah keganasan yang berbentuk kurang ganas tetap kekal
dalam organisasi. Ciri-ciri tahap konflik terbuka merangkumi percubaan pihak yang
berkonflik untuk mengsabotaj rancangan masing-masing, menyakiti hati satu sama lain
dan menghalang matlamat masing-masing. Konflik secara terbuka memaparkan
kekurangan kerjasama antara individu dan permusuhan secara terbuka yang akan
340
membawa kesan kepada kemudaratan organisasi. Secara umumnya, semakin tinggi
tahap konflik terbuka, semakin mudarat keberkesanan organisasi kerana kordinasi dan
integratif antara pihak pentadbir dengan subordinat terancam.
5.2.1 Pembinaan Model Konseptual untuk Peringkat Tahap Konflik di Sekolah
Menengah Berlandaskan Bukti-bukti Dapatan Kajian
Sub-model konseptual kajian dalam Rajah 20 menunjukkan tahap konflik
dinampak, diikuti dengan tahap konflik terpendam merupakan tahap konflik yang kerap
dialami oleh guru dan pentadbir di sekolah menengah. Tiga sub-tahap konflik yang selalu
berlaku di sekolah menengah adalah:
i. Perasaan tertekan semasa berkomunikasi dengan pihak berkonflik. (tahap terpendam)
ii. Mencari punca pertikaian dengan pihak berkonflik. (tahap dinampak)
iii. Mempunyai percanggahan pandangan dengan pihak berkonflik semasa
perbincangan. (tahap dinampak)
341
Rajah 20: Urutan Kekerapan Tahap Konflik (dalam Model Konseptual)
Kata kunci: menunjukkan urutan tahap konflik
Tahap Terpendam (min 2.89) Min Perasaan tertekan semasa berkomunikasi dengan pihak berkonflik. 3.20 Mempunyai perbezaan matlamat semasa tugas berpasukan dengan pihak berkonflik. 2.87 Bersaing untuk mendapatkan sumber yang terhad dengan pihak berkonflik. 2.23 Bersaing untuk memperoleh kuasa dengan pihak berkonflik. 1.84
Tahap Dinampak (min 3.05) Min Mempunyai percanggahan pandangan dengan pihak berkonflik semasa perbincangan. 3.06 Mencari punca pertikaian dengan pihak berkonflik. 3.04 Menganalisa asal-usul punca konflik yang berlaku dengan pihak berkonflik. 2.83 Mengadu kepada pentadbir bahawa matlamat dihalang oleh orang yang berkonflik. 1.84
Tahap Dirasai (min 2.44) Min Mempunyai perasaan negatif dengan pihak berkonflik. 2.18 Gemar berinteraksi dengan sesuatu kumpulan tertentu di sekolah. 2.17 Mempunyai perasaan bermusuh-musuhan dengan pihak berkonflik di sekolah. 2.09 Membuat aduan tentang sikap staf sekolah yang enggan bekerjasama dalam kerja berpasukan. 1.84
Tahap Terbuka (min 2.32) Min Mempunyai masalah komunikasi dan kordinasi dengan pihak berkonflik. 2.37 Membuat aduan terhadap ahli yang sengaja tidak mahu melaksanakan tugas kumpulan. 2.25 Menyakiti hati dengan pihak berkonflik di sekolah. 1.85 Mensabotaj rancangan yang dirancang oleh pihak berkonflik. 1.37
Catatan: Nombor yang dihitamkan merupakan min yang melebihi 3.0
Peringkat tahap konflik dalam model konseptual kajian adalah berlandaskan kepada
dapatan kajian seperti yang ditunjukkan dalam Jadual 92 di bawah.
342
Jadual 92: Kekerapan Tahap Konflik di Kalangan Guru dan Pentadbir
Catatan: Nombor yang dihitamkan merupakan peratusan dan min yang tertinggi
Dalam tahap terpendam, dapatan kajian menunjukkan guru dan pentadbir lebih
kerap mengalami perasaan tertekan semasa berkomunikasi dengan pihak berkonflik. Ini
adalah kerana sebanyak 45.9% daripada guru dan pentadbir selalu mengalami perasaan
tertekan semasa berkomunikasi dengan pihak berkonflik. Walau bagaimanapun, guru dan
pentadbir tidak kerap bersaing untuk memperoleh kuasa, bersaing untuk mendapatkan
Guru dan Pentadbir (N=2214) Tahap Konflik Tidak
Pernah Berlaku
%
Kadang kadang Berlaku
%
Sekali sekala
Berlaku %
Selalu Berlaku
%
Sangat Selalu
Berlaku%
Min
T1
Perasaan tertekan semasa berkomunikasi dengan pihak berkonflik. 7.5 17.8 25.4 45.9 3.4 3.20
T2 Bersaing untuk memperoleh kuasa dengan pihak berkonflik. 41.1 38.9 15.8 3.5 0.7 1.84
T3 Mempunyai perbezaan matlamat semasa tugas berpasukan dengan pihak berkonflik. 13.0 26.8 21.9 37.1 1.2 2.87
Tahap Terpendam (min 2.89)
T4 Bersaing untuk mendapatkan sumber yang terhad dengan pihak berkonflik.
28.1 36.6 20.5 14.1 0.7 2.23
T5 Mengadu kepada pentadbir bahawa matlamat dihalang oleh orang yang berkonflik. 42.2 37.2 16.1 3.8 0.7 1.84
T6 Mencari punca pertikaian dengan pihak berkonflik. 12.5 20.1 20.4 45.4 1.6 3.04
T7 Menganalisa asal-usul punca konflik yang berlaku dengan pihak berkonflik. 12.8 26.0 29.5 28.6 3.1 2.83
Tahap Dinampak (min 3.05)
T8 Percanggahan pandangan dengan pihak berkonflik semasa perbincangan.
8.6 23.0 23.3 44.0 1.1 3.06
T9 Mempunyai perasaan negatif dengan pihak berkonflik. 25.2 41.7 24.4 7.2 1.4 2.18
T10 Gemar berinteraksi dengan sesuatu kumpulan tertentu di sekolah. 30.4 34.5 23.7 10.3 1.1 2.17
T11 Membuat aduan tentang sikap staf yang enggan bekerjasama dalam kerja berpasukan. 42.7 35.3 17.8 3.7 0.5 1.84
Tahap Dirasai
(min 2.44)
T12 Mempunyai perasaan bermusuh-musuhan dengan pihak berkonflik di sekolah.
43.8 24.5 10.7 20.5 0.4 2.09
T13 Menyakiti hati dengan pihak berkonflik di sekolah. 50.1 27.7 9.4 12.4 0.4 1.85
T14 Membuat aduan terhadap ahli yang sengaja tidak mahu melaksanakan tugas berkumpulan. 36.9 26.5 12.1 24.0 0.5 2.25
T 15Mempunyai masalah komunikasi dan kordinasi dengan pihak berkonflik. 31.8 26.2 15.9 25.3 0.8 2.37
Tahap Terbuka
(min 2.32)
T16 Mensabotaj rancangan yang dirancang oleh pihak berkonflik. 72.8 19.5 6.4 1.1 0.2 1.37
343
sumber yang terhad dan mempunyai perbezaan matlamat semasa tugas berpasukan dengan
pihak berkonflik. Sebanyak 41.1% daripada guru dan pentadbir tidak pernah bersaing
untuk memperoleh kuasa dengan pihak berkonflik.
Dalam tahap konflik dinampak, dapatan kajian menunjukkan guru dan pentadbir
lebih kerap mempunyai percanggahan pandangan dengan pihak berkonflik semasa
perbincangan dan mencari punca pertikaian dengan pihak berkonflik. Ini adalah kerana
sebanyak 45.4% daripada guru dan pentadbir selalu mencari punca pertikaian dengan
pihak berkonflik. Manakala sebanyak 44.0% daripada guru dan pentadbir selalu
mempunyai percanggahan pandangan dengan pihak berkonflik semasa perbincangan.
Walau bagaimanapun, guru dan pentadbir tidak kerap mengadu kepada pihak atasan
bahawa matlamat mereka dihalang oleh orang yang berkonflik dan menganalisa asal-usul
punca konflik yang berlaku dengan pihak berkonflik. Sebanyak 42.2% daripada guru dan
pentadbir tidak pernah mengadu kepada pihak atasan bahawa matlamat mereka dihalang
oleh orang yang berkonflik.
Dalam tahap konflik dirasai, dapatan kajian menunjukkan guru dan pentadbir tidak
kerap mempunyai perasaan negatif dengan pihak berkonflik, gemar berinteraksi dengan
sesuatu kumpulan tertentu di sekolah, mempunyai perasaan bermusuh-musuhan dengan
pihak berkonflik di sekolah dan membuat aduan tentang sikap staf sekolah yang enggan
bekerjasama dalam kerja berpasukan. Ini adalah kerana sebanyak 42.7% daripada guru
dan pentadbir tidak pernah membuat aduan tentang sikap staf sekolah yang enggan
bekerjasama dalam kerja berpasukan. Begitu juga sebanyak 43.8% daripada guru dan
pentadbir tidak pernah mempunyai perasaan bermusuh-musuhan dengan pihak berkonflik
di sekolah.
344
Dalam tahap konflik terbuka, dapatan kajian menunjukkan guru dan pentadbir
tidak kerap mempunyai masalah komunikasi dan kordinasi dengan pihak berkonflik,
membuat aduan tentang ahli kumpulan yang sengaja tidak mahu melaksanakan tugas
berkumpulan, menyakiti hati pihak berkonflik di sekolah dan mensabotaj rancangan yang
dirancang oleh pihak berkonflik. Ini adalah kerana sebanyak 50.1% daripada guru dan
pentadbir tidak pernah menyakiti hati pihak berkonflik di sekolah dan sebanyak 72.8%
daripada guru dan pentadbir tidak pernah mensabotaj rancangan yang dirancang oleh
pihak berkonflik.
Tahap konflik terbuka hanya boleh diselesaikan apabila punca-punca konflik dapat
dikenalpasti melalui pengurusan konflik. Justeru itu, peringkat gaya pengurusan konflik
adalah bertujuan untuk menghalang tahap kesedaran konflik tercetus kepada tahap
tingkahlaku yang tidak mahu bekerjasama.
5.3 Peringkat Gaya Pengurusan Konflik
Peringkat gaya pengurusan konflik dalam model konseptual kajian adalah
berlandaskan kepada teori lima gaya pengurusan konflik yang diperkenalkan oleh Rahim
(1983) dan Rahim & Bonama (1979). Lima gaya pengurusan konflik merangkumi gaya
integratif, gaya menyesuai, gaya menguasai, gaya mengelak dan gaya berkompromi yang
berdasarkan kepada dua dimensi tegak iaitu mementingkan diri dan mementingkan orang
lain.
345
5.3.1 Gaya Integratif
Gaya integratif melibatkan gaya yang memberi kepentingan kepada diri sendiri
dan orang lain yang terlibat dalam konflik. Gaya integratif adalah berkaitan dengan
kolaborasi di antara pihak yang berkonflik seperti sikap keterbukaan, penukaran informasi
dan mengenalpasti perbezaan untuk mencapai satu persetujuan yang boleh diterima oleh
kedua-dua pihak yang berkonflik (Rahim & Bonama 1979). Kolaborasi melibatkan
kerjasama di kalangan pihak yang berkonflik untuk mentafsir sesuatu situasi konflik dan
menghasilkan alternatif resolusi yang boleh diterima bersama. Kolaborasi wujud apabila
pihak yang berkonflik mempunyai keinginan untuk memuaskan kehendak semua pihak
demi untuk memperolehi keuntungan bersama. Strategi kolaborasi melihat konflik
sebagai masalah bersama untuk diatasi dan bekerja untuk memaksimakan keuntungan
kedua-dua pihak (Fisher, 1994). Kolaborasi adalah berlandaskan kepada gabungan
ketegasan dan kerjasama dan ia merupakan cara yang paling efektif untuk menyelesaikan
konflik bagi semua tahap (Fisher 1990a). Kebaikan penyelesaian masalah secara
kolaboratif ialah ia boleh melibatkan semua ahli dalam organisasi dan dapat meluaskan
idea-idea yang asas. Kolaborasi adalah satu pendekatan yang menggambarkan usaha
pihak yang berkonflik dalam memberi kepentingan yang tinggi kepada keperluan diri
sendiri dan juga orang lain untuk menggerakkan tingkahlaku ke arah matlamat bersama
(Blake & Mouton, 1964; Thomas, 1976 dan Walton, 1976). Justeru itu, gaya integratif
menekankan keazaman pihak tertentu untuk menyelesaikan masalah dengan menjelaskan
perbezaan yang wujud serta mencari penyelesaian yang berbentuk situasi menang-menang
supaya dapat mencapai matlamat bersama.
346
5.3.2 Gaya Menyesuai
Gaya menyesuai melibatkan gaya mementingkan diri dengan kadar yang rendah
tetapi mementingkan orang lain dengan kadar yang tinggi. Gaya menyesuai
menyembunyikan perbezaan yang wujud dan menekankan kepentingan orang lain untuk
memuaskan kehendak pihak lain. Gaya menyesuai wujud apabila sesuatu pihak cuba
menenangkan pihak lawannya sehingga sanggup meletakkan kepentingan pihak
lawannya lebih tinggi daripada kepentingan diri sendiri. Pihak tertentu sanggup
berkorban demi untuk mengekalkan hubungan yang baik dengan pihak yang lain.
Misalnya; mengorbankan matlamat sendiri supaya matlamat orang lain tercapai atau
menyokong pendapat orang lain daripada pendapat sendiri. Kajian menunjukkan gaya
menyesuai sering digunakan dalam interaksi antara pegawai atasan dan pekerja bawahan
iaitu pekerja bawahan sering menyesuaikan kehendak pihak atasan tetapi bukan di
kalangan individu yang sama tahap hiraki dalam pekerjaan (Kahn et al., 1964). Gaya
menyesuai tidak sesuai digunakan apabila keputusan bertentangan dengan kepentingan
individu atau organisasi (Rahim et al., 1992). Penggunaan gaya menyesuai akan
menjejaskan pihak yang berkonflik dan juga organisasi.
5.3.3 Gaya Menguasai
Gaya menguasai melibatkan gaya mementingkan diri dengan kadar yang tinggi
tetapi mementingkan orang lain dengan kadar yang rendah. Gaya menguasai
dikenalpasti sebagai orientasi ‘menang-kalah’ kerana menunjukkan tingkahlaku yang
memaksa untuk memenangi sesuatu kedudukan dan mengabaikan kepentingan orang
lain. Tingkahlaku gaya menguasai seperti ‘menakut-nakutkan sesuatu pihak dengan
menggunakan kuasa terhadap orang lain merupakan tahap yang rendah dalam
347
perkembangan moral (Habermas, 1990). Menurut Lewin (1948), pentadbir sekolah yang
menjalankan perubahan secara paksaan, bermusuhan dan dalam persekitaran yang tidak
menggalakkan akan gagal untuk mencapai perubahan yang berpanjangan. Ini
disebabkan oleh kesukaran untuk mengubah organisasi atau individu melainkan terdapat
perubahan dalam struktur dan sistem sokongan sosial. Walaupun gaya menguasai boleh
menyelesaikan sesuatu isu dengan segera tetapi penyelesaiannya hanya berat kepada
sebelah pihak dan dalam jangkamasa yang pendek sahaja.
5.3.4 Gaya Mengelak
Gaya mengelak melibatkan gaya mementingkan diri dan orang lain dengan kadar
yang rendah. Ini kerana keinginan untuk berundur dari konflik atau menyekat diri dari
situasi konflik. Gaya mengelak menggambarkan kesedaran tentang kewujudan konflik
tetapi membuat pilihan untuk mengundur diri dari konflik (Huczynski & Buchanan,
1985). Gaya mengelak melibatkan ciri-ciri seperti tingkahlaku yang tidak menghiraukan
konflik dengan harapan konflik akan lenyap, mengenepikan masalah, menggunakan
prosidur yang lambat untuk menyekat konflik dan merayu kepada pihak atasan untuk
menyelesaikan konflik.
5.3.5 Gaya Berkompromi
Gaya berkompromi melibatkan gaya mementingkan diri dan orang lain dengan
kadar yang sederhana. Kedua-dua pihak yang berkonflik cuba melepaskan sesuatu untuk
mencari penyelesaian yang boleh diterima secara bersama iaitu dikenali sebagai tektik
‘memberi dan menerima’. Gaya berkompromi wujud apabila tidak ada pihak yang
348
0.14 0.07
0.11
0.45 0.64
0.88 0.04
Nilai p=0.00 Nilai p=0.00
Nilai p=0.05
Nilai p=0.00
Nilai p=0.00
menang atau kalah. Ini kerana terdapat kesanggupan untuk menerima penyelesaian yang
menghasilkan kepuasan bagi kedua-dua pihak.
5.3.6 Pembinaan Model Konseptual untuk Peringkat Gaya Pengurusan Konflik di
Sekolah Menengah Berlandaskan kepada Bukti-bukti Dapatan Kajian
Sub-model konseptual kajian dalam Rajah 21 di bawah menunjukkan gaya integratif
dan gaya berkompromi menyumbang ke arah kesan yang konstruktif. Manakala gaya
mengelak, gaya menguasai dan gaya menyesuai menyumbang ke arah kesan yang distruktif.
Sub-model kajian dalam Rajah 21 ini dihuraikan dengan terperinci melalui dua dapatan
analisis. Analisis yang pertama adalah analisis ‘path’ yang mudah untuk melihat hubungan
‘sebab-akibat’ (causal relationship) antara gaya pengurusan konflik dengan darjah kesan
konflik. Sementara analisis yang kedua adalah melalui dapatan analisis regresi logistik yang
telah dibincangkan dalam Bab 4.
Rajah 21: Gaya Pengurusan Konflik yang Konstruktif dan Distruktif
(setelah simple path analysis) Signifikan berasaskan hubungan ‘causal-relationship’ (nilai p<0.05) Tidak signifikan
*Integratif Kompromi
Darjah Konstruktif
Darjah Konstruktif
Mengu
Mengelak Menyesuai
Gaya Konstruktif
Gaya Distruktif
349
5.3.6.1 Hubungan ‘sebab-akibat’ (causal relationship) antara gaya pengurusan
konflik dengan darjah kesan konflik
Analisis ‘path’ mudah juga telah digunakan untuk mengkaji kesignifikan
hubungan sebab-akibat atau ‘causal-relationship’ antara setiap gaya pengurusan konflik
dengan darjah kesan konflik. Kesignifikan sumbangan setiap gaya pengurusan konflik ke
atas darjah kesan konflik dikaji untuk melihat hubungan sebab-akibat berdasarkan regresi
logistik mudah. Jadual 93 menunjukkan nilai-p bagi setiap gaya pengurusan konflik yang
disenaraikan adalah kurang daripada 0.05 untuk membuktikan setiap gaya pengurusan
konflik memberi hubungan sebab-akibat yang signifikan ke atas darjah kesan konflik.
Berdasarkan Jadual 93, kesemua gaya pengurusan konflik menunjukkan terdapat
hubungan sebab- akibat ke atas darjah kesan konflik kerana nilai p adalah kurang daripada
0.05.
Jadual 93: Analisis “Path’ Mudah untuk Gaya Pengurusan Konflik
Sebab (cause)
(variabel tidak bersandar)
Akibat (effect) (variabel bersandar)
nilai sig.
signifikan (p<0.05) hubungan sebab-
akibat “causal-relationship”
Gaya Pengurusan Konflik Gaya Integrasi 0.00 signifikan Gaya Menyesuai 0.00 signifikan Gaya Mengelak 0.05 signifikan Gaya Menguasai 0.00 signifikan Gaya Berkompromi
Darjah Kesan Konflik
0.00 signifikan Nilai p < 0.05 : signifikan dalam ‘causal-relationship’ Nilai p >0.05 : tidak signifikan dalam ‘causal-relationship’
350
0.07
+
= 0.82 +
+ +
+ + ++
+
+
0.11
0.64 0.45
0.14
Nilai p=0.00 Nilai p=0.00
Nilai p=0.00
Nilai p=0.00
5.3.6.2 Sumbangan gaya pengurusan konflik kepada darjah kesan konflik
Rajah 22 iaitu sub-model konseptual kajian menunjukkan kesemua gaya
pengurusan konflik mempunyai hubungan sebab-akibat (cause-relationship) yang
signifikan terhadap darjah kesan konflik setelah melalui ujian analisis ‘path’ mudah.
Rajah 22: Sumbangan Gaya Pengurusan Konflik ke Arah Meningkatkan Darjah Konstruktif
Signifikan berasaskan hubungan ‘causal-relationship’ (nilai p<0.05) Tidak signifikan
Kesan konstruktif Kesan distruktif
Darjah kesan konstruktif
= 0.74
= 0.58
Gabungan gaya penguusan konflik untuk meningkatkan darjah konstruktif
= 0.85
= 0.88
Nilai p=0.05
Integratif
Kompromi mengelak
menguasai menyesuai
Integratif
Integratif
Kompromi
Integratif
Integratif
Integratif
Kompromi
Kompromi
Kompromi
Kompromi
mengelak
menguasai
menyesuai
mengelak menyesuai menguasai
+
351
Manakala dalam konteks sumbangan gaya pengurusan konflik kepada darjah kesan
konflik pada Rajah 22 adalah berlandaskan kepada dapatan analisis regresi logistik (Bab
4). Dapatan analisis regresi logistik dalam Bab 4 menunjukkan gabungan dua gaya
pengurusan konflik yang paling konstruktif adalah gabungan gaya integratif dan
berkompromi dengan darjah konstruktif sebanyak 0.88. Manakala gabungan tiga gaya
pengurusan konflik yang paling konstruktif adalah gabungan gaya integratif, mengelak dan
berkompromi dengan darjah konstruktif sebanyak 0.85. Walau bagaimanapun, gabungan
kesemua gaya pengurusan konflik hanya menghasilkan darjah konstruktif sebanyak 0.58.
Dapat dirumuskan bahawa model konseptual kajian menunjukkan guru dan pentadbir yang
mengamalkan gabungan gaya integratif dan gaya berkompromi akan menyumbangkan
darjah konstruktif yang lebih tinggi semasa mengurus konflik di sekolah.
Selain itu, dapatan kajian analisis min dalam Rajah 23 dan 24 menunjukkan guru
dan pentadbir dalam semua konteks yang merangkumi konteks lokasi sekolah, kategori
sekolah dan mengikut negeri. menggunakan gaya integratif sebagai gaya yang paling
utama untuk mengurus konflik di sekolah menengah di Semenanjung Malaysia Gaya
yang kedua utama untuk mengurus konflik adalah gaya berkompromi. Manakala gaya
menguasai adalah gaya pilihan yang terakhir untuk mengurus konflik di sekolah
menengah di Semenanjung Malaysia.
352
Rajah 23: Gaya Pengurusan Konflik bagi Guru dalam Semua Konteks
Gaya Pengurusan Konflik Di Kalangan Guru
2.4 2.392.54 3.02
2.352.432.36 2.67
3.35 3.25
3.3
3.16
3.25
3.243.32
3.35
3.58
3.31
3.47 3.29
3.53
3.48
3.36
3.52
3.75
3.48 3.93
3.64
3.91
3.96
3.62
3.56
3.85
4.02 4.17
3.99
4.18
4.12
4.09
3.89
Rajah 24: Gaya Pengurusan Konflik bagi Pentadbir dalam Semua Konteks
Gaya Pengurusan Konflik Di Kalangan Pentadbir
2.24
2.821.96 2.26
2.57
2.62 2.55
2.86 2.62
3.13
2.663.02
3
2.97
2.96
3.25
3.2
2.943.03
3.15
3.15
3.05
2.91
3.5
4.02
3.99
4.03 3.97
4.02
4.04
3.97
3.98
4.81
4.38
4.814.54
4.37
4.54
4.61
4.18
Integratif
Kompromi
Menyesuai
Mengelak
Menguasai
Menyesuai
Kompromi
Integratif
Mengelak
Menguasai
353
Selain daripada itu, dapatan kajian dalam Rajah 25 di bawah juga menunjukkan
gaya integratif, gaya menyesuai, gaya mengelak dan gaya berkompromi berbeza secara
signifikan untuk empat konteks iaitu konteks jawatan, lokasi sekolah, kategori sekolah dan
mengikut negeri. Gaya menguasai hanya berbeza secara signifikan untuk tiga konteks
iaitu konteks lokasi sekolah, kategori sekolah dan mengikut negeri tetapi tidak berbeza
secara signifikan dalam konteks jawatan sekolah iaitu antara guru dan pentadbir. Ini
bermaksud semua gaya pengurusan konflik adalah berbeza secara signifikan bagi sekolah
di bandar dan di luar bandar, sekolah SMK dan sekolah bukan SMK serta mengikut
negeri. Hanya gaya menguasai yang tidak berbeza secara signifikan antara guru dan
pentadbir. Dapatan kajian membuktikan bahawa gaya menguasai merupakan gaya yang
tidak utama untuk mengurus konflik di sekolah menengah di Semenanjung Malaysia
untuk semua konteks.
Rajah 25: Perbezaan Signifikan Domain Gaya Pengurusan Konflik Mengikut Konteks
Manakala berdasarkan kepada item gaya pengurusan konflik dalam Rajah 26,
dapatan kajian menunjukkan gaya integratif merupakan gaya yang paling utama untuk
mengurus konflik di sekolah menengah di Semenanjung Malaysia untuk semua konteks.
Jawatan
Lokasi
Kategori
Negeri
Lokasi/Kategori/Negeri Menguasai
4 konteks: Integratif Menyesuai Mengelak Berkompromi
354
Rajah 26: Perbezaan Signifikan Item Gaya Pengurusan Konflik Mengikut Konteks
Ini kerana semua item dalam gaya integratif berbeza secara signifikan untuk semua
konteks yang merangkumi konteks jawatan, lokasi sekolah, kategori sekolah dan
mengikut negeri.
Selain itu, Rajah 27 juga menunjukkan semua gaya pengurusan konflik kecuali
gaya menyesuai mempunyai perbezaan yang signifikan dalam konteks interaksi antara
sampel dengan lokasi sekolah dan juga kategori sekolah.
Rajah 27: Perbezaan Signifikan Domain Gaya Pengurusan Konflik dalam Konteks Interaksi antara Sampel dengan Lokasi, Kategori dan Negeri.
Berdasarkan kepada item gaya pengurusan konflik dalam Rajah 28, dapatan kajian
Lokasi
Jawatan
Kategori
Negeri
Jaw/Lokasi/Negeri Mengelak: G17, G3, G6, Menguasai: G9
Lokasi/Negeri Mengelak:G26 Jaw/Kategori/Negeri
Menyesuai :G10, Mengelak :G26, 27, Berkompromi : G20
Sampel* Lokasi
Sampel* Kategori
Sampel* Negeri
Interaksi antara Sampel dengan Lokasi&Kategori Gaya Integratif Gaya Mengelak
4 konteks Integratif: G1, G4, G5, G12, G22, G23, G28, Menyesuai: G2, G11, G13, G19, G24, Menguasai: G8, G18, G21, G25, Berkompromi:G7, G14, G15
Interaksi antara Sampel dengan Lokasi, Kategori & Negeri Gaya Menguasai Gaya Berkompromi
355
Rajah 28: Perbezaan Signifikan Item Gaya Pengurusan Konflik dalam Konteks Interaksi antara Sampel dengan Lokasi, Kategori dan Negeri
menunjukkan gaya integratif merupakan gaya yang paling utama untuk mengurus konflik
di sekolah menengah di Semenanjung Malaysia untuk semua konteks. Ini kerana dapatan
kajian menunjukkan gaya integratif mempunyai paling banyak item yang berbeza secara
siginifikan dalam konteks interaksi antara sampel dengan lokasi sekolah dan juga dalam
konteks interaksi antara jawatan sampel dengan kategori sekolah.
5.3.7 Pengamalan Pandangan Konflik dengan Kesan Konflik
Model konseptual kajian pada Rajah 29 yang berlandaskan kepada dapatan kajian
menunjukkan responden kajian yang mengamalkan pandangan interaksionis mengalami
kesan konflik yang konstruktif. Begitu juga responden kajian yang mengamalkan
pandangan hubungan manusia kecuali responden guru di negeri Melaka. Walau
bagaimanapun, dapatan kajian menunjukkan kebanyakan responden yang mengamalkan
Sampel* Lokasi
Sampel* Kategori Sampel*
Negeri
Sampel*Negeri Gaya Menyesuai :G10 Gaya Menguasai: G9, G25
Sampel*Lokasi&Kategori Gaya Integratif: G12, G22 G28, Gaya Mengelak: G3, G6, Gaya Berkompromi: G27 Gaya Menguasai: G21
Sampel*Lokasi& Negeri Gaya Menyesuai:G2,
Semua konteks Gaya Integratif: G4, Gaya Mengelak: G26 Gaya Menguasai:G8 Gaya Berkompromi: G15
Sampel*Lokasi Gaya Integratif: G1, G5 Gaya Mengelak: G16 Gaya Berkompromi G7, G20
356
Rajah 29: Pandangan Konflik dan Kesan Konflik Mengikut Konteks
Responden
N Pandangan Konflik Kesan Konflik
Sampel Kajian 2214 Hubungan Manusia Konstruktif
Guru 2076 Hubungan Manusia Konstruktif Konteks Jawatan Pentadbir 138 Interaksionis Konstruktif
Guru di bandar 909 Tradisional Distruktif
Pentadbir di bandar 61 Tradisional Distruktif
Guru di luar bandar 1167 Hubungan Manusia Konstruktif
Konteks Lokasi
Pentadbir di luar bandar 77 Interaksionis Konstruktif
Guru di sekolah SMK 1361 Tradisional Distruktif
Pentadbir di sekolah SMK 89 Tradisional Distruktif
Guru di sekolah bukan SMK 715 Hubungan Manusia Konstruktif
Konteks Kategori
Pentadbir di sekolah bukanSMK 49 Interaksionis Konstruktif
Guru di negeri Pulau Pinang 470 Hubungan Manusia Konstruktif
Pentadbir di negeri P.Pinang 32 Interaksionis Konstruktif
Guru di negeri Melaka 318 Hubungan Manusia Distruktif
Pentadbir di negeri Melaka 21 Tradisional Distruktif
Guru di negeri Kelantan 495 Hubungan Manusia Konstruktif
Pentadbir di negeri Kelantan 32 Interaksionis Konstruktif
Guru di negeri Selangor 793 Hubungan Manusia Konstruktif
Konteks Negeri.
Pentadbir di negeri Selangor 53 Interaksionis Konstruktif
pandangan tradisional mengalami kesan konflik yang distruktif. (Bukti: guru dan
pentadbir di sekolah bandar dan di sekolah SMK.)
5.3.8 Kaitan Pandangan Konflik dengan Gaya Pengurusan Konflik
Dapatan kajian dalam Rajah 30 menunjukkan terdapat kaitan antara pandangan
konflik dengan gaya pengurusan konflik di kalangan guru dan pentadbir sekolah untuk
semua konteks iaitu merangkumi konteks jawatan, lokasi sekolah, kategori sekolah dan
mengikut negeri. Gaya menguasai, diikuti dengan gaya mengelak menunjukkan kaitan
dengan pandangan konflik yang paling menonjol. Ini kerana kedua-dua gaya tersebut
mempunyai jumlah kategori yang terbanyak dalam kaitan dengan pandangan konflik.
357
Rajah 30: Kaitan Pandangan Konflik dengan Gaya Pengurusan Konflik untuk Guru dan Pentadbir dalam Semua Konteks
Golongan Pentadbir Kaitan pandangan
dengan gaya pengurusan konflik
Golongan guru Jumlah kategori
Pentadbir di sekolah SMK
Pentadbir di negeri P.Pinang
Pentadbir di negeri Kelantan
Pentadbir di negeri Selangor
Guru di sekolah bandar Guru di sekolah SMK
Guru di negeri P.Pinang
Guru di negeriSelangor
8
Pentadbir di sekolah SMK
Guru di sekolah bandar Guru di sekolah SMK
Guru di negeri Melaka
Guru di negeri Kelantan
Guru di negeri Selangor
6
Pentadbir di sekolah SMK
Pentadbir di negeri P. Pinang
Pentadbir di negeri Melaka
Pentadbir di negeri Kelantan
Pentadbir di negeri Selangor
Guru di sekolah bandar
Guru di sekolah luar bandar
Guru di sekolah SMK
Guru di negeri P Pinang
Guru di negeri Melaka
Guru di negeri Selangor
11
Pentadbir di sekolah bandar
Pentadbir di sekolah luar bandar
Pentadbir di sekolah SMK
Pentadbir di negeri P. Pinang
Pentadbir di negeri Melaka
Pentadbir di negeri Kelantan
Pentadbir di negeri Selangor
Guru di sekolah bandar
Guru di sekolah SMK
Guru di negeri P Pinang
Guru di negeri Melaka
Guru di negeri Kelantan
12
Pentadbir di sekolah SMK
Pentadbir di negeri Melaka
Pentadbir di negeri Selangor
Guru di sekolah bandar
Guru di sekolah SMK
Guru di sekolah bukan SMK
Guru di negeri P.Pinang
Guru di negeri Melaka
Guru di negeri Kelantan
Guru di negeri Selangor
10
Gaya Menyesuai
Pandangan Konflik
Pandangan Konflik
Pandangan Konflik
Gaya Mengelak
Gaya Berkompromi
Gaya Integratif
Pandangan Konflik
Pandangan Konflik
Gaya Menguasai
0.05
0.22
0.35
0.45
0.24
0.51
0.10
0.31
0.29
0.21
0.17
0.13
0.24
0.14
0.51
0.62
0.41 0.63
0.05
0.15
0.30
0.17
0.11
0.17
0.13
0.24
0.25
0.85
0.73
0.81
0.79
0.75
0.52
0.09
0.09
0.16
0.16
0.44
0.50
0.55
0.45
0.35
0.41
0.72
0.74
0.54
0.47
358
Gaya menguasai mempunyai 12 kategori yang berkaitan dengan pandangan konflik.
Manakala gaya mengelak mempunyai 11 kategori yang menunjukkan kaitan dengan
pandangan konflik. Dapatan kajian juga menunjukkan kaitan yang paling kuat antara
pandangan konflik dengan gaya integratif adalah di kalangan pentadbir di negeri Selangor.
Manakala kaitan yang paling kuat antara pandangan konflik dengan gaya menyesuai
adalah di kalangan pentadbir di sekolah SMK. Begitu juga kaitan yang paling kuat antara
pandangan konflik dengan gaya mengelak adalah di kalangan pentadbir di negeri SMK.
Manakala kaitan yang paling kuat antara pandangan konflik dengan gaya menguasai
adalah di kalangan pentadbir di negeri Melaka. Sebaliknya kaitan yang paling kuat antara
pandangan konflik dengan gaya berkompromi adalah di kalangan pentadbir di negeri
Selangor.
a. Mengikut Konteks Lokasi Sekolah
Dapatan kajian dalam Rajah 30 menunjukkan semua gaya pengurusan konflik
berkaitan dengan pandangan konflik di kalangan guru di bandar. Hanya gaya mengelak
mempunyai kaitan dengan pandangan konflik di kalangan guru di luar bandar. Manakala
gaya menguasai mempunyai kaitan dengan pandangan konflik di kalangan pentadbir di
bandar dan luar bandar.
359
b. Mengikut Konteks Kategori Sekolah
Dapatan kajian dalam Rajah 30 menunjukkan semua gaya pengurusan konflik
berkaitan dengan pandangan konflik di kalangan guru dan pentadbir di sekolah SMK.
Hanya gaya mengelak dan gaya integratif menunjukkan kaitan yang kuat dengan
pandangan konflik di kalangan pentadbir sekolah SMK. Kesemua gaya pengurusan
konflik tidak mempunyai kaitan dengan pandangan konflik di kalangan pentadbir di
sekolah bukan SMK. Hanya gaya berkompromi mempunyai kaitan dengan pandangan
konflik di kalangan guru di sekolah bukan SMK. Gaya berkompromi lebih menunjukkan
kaitan dengan pandangan konflik berbanding dengan gaya lain tetapi dalam bentuk kaitan
yang agak lemah. Gaya mengelak mempunyai kaitan yang paling kuat antara semua gaya
di kalangan guru dan pentadbir di sekolah SMK dan bukan SMK.
c. Mengikut Konteks Negeri
Dapatan kajian dalam Rajah 30 menunjukkan gaya menguasai, diikuti dengan gaya
berkompromi merupakan gaya yang menunjukkan kaitan yang paling kuat dengan
pandangan konflik di kalangan guru kesemua negeri. Gaya berkompromi merupakan
gaya yang lebih menonjol menunjukkan kaitan dengan pandangan konflik di kalangan
guru untuk kesemua negeri berbanding dengan gaya-gaya yang lain Manakala gaya
mengelak, diikuti dengan gaya menguasai merupakan gaya yang menunjukkan kaitan
yang kuat dengan pandangan konflik di kalangan pentadbir di kesemua negeri. Gaya
menyesuai tidak mempunyai kaitan dengan pandangan konflik di kalangan pentadbir di
semua negeri.
360
5.4 Peringkat Kesan Konflik
Apabila pihak yang berkonflik tidak dapat merobohkan benteng komunikasi dan
kordinasi yang berlaku pada tahap konflik terbuka, maka konflik akan maju ke tahap yang
terakhir iaitu tahap kesan konflik. Peringkat gaya pengurusan konflik dalam model
konseptual kajian ini akan menghasilkan dua kesan konflik. Peringkat kesan konflik
terdiri daripada kesan konflik konstruktif dan kesan konflik distruktif. Ciri-ciri kesan
konflik konstruktif dan kesan konflik distruktif dalam model konseptual kajian adalah
berlandaskan kepada teori Robbins (1998).
5.4.1 Konflik Konstruktif
Konflik konstruktif adalah konflik yang berjaya diselesaikan. Konflik konstruktif
akan menyumbang kepada perkembangan organisasi yang produktif. Konflik konstruktif
terdiri daripada ciri-ciri seperti perubahan yang radikal, berkeyakinan untuk membuat
keputusan, penyatuan kumpulan, mencari informasi baru, penyelesaian baru dan
menggalakkan inovasi serta kreativiti yang diperlukan untuk keberkesanan jangkamasa
panjang. Konflik konstruktif dapat memudahkan penyatuan kumpulan. Konflik antara
kumpulan akan menyebabkan ahli-ahli dalam kumpulan mengenali setiap ahli dengan
lebih mendalam dan meningkatkan perasaan perpaduan serta dapat menyelesaikan
perbezaan dan pertelingkahan secara dalaman. Selain daripada itu, konflik konstruktif
boleh menambahbaikkan keberkesanan kumpulan dan organisasi iaitu rangsangan dalam
konflik dapat memulakan pencarian terhadap kaedah yang baru dan matlamat yang jelas
ke arah yang lebih inovasi dalam organisasi. Konflik dapat meningkatkan tahap tekanan
secara konstruktif dan secara langsung mencari penyelesaian baru yang dapat memuaskan
hati semua pihak.
361
5.4.2 Konflik Distruktif
Konflik berbentuk distruktif adalah konflik yang gagal diselesaikan. Konflik akan
wujud semula disebabkan oleh isu-isu yang sama yang belum diselesaikan. Konflik
distruktif terdiri daripada ciri-ciri seperti penentangan, kekeliruan, penamatan interaksi,
halangan komunikasi, ketamakan kuasa, pembaziran sumber, halangan kepada pencapaian
matlamat, halangan kepada kesepaduan dalam kumpulan, mengenepikan matlamat
kumpulan, tiada persaingan yang sihat sesama ahli, tiada keyakinan untuk membuat
keputusan, hilang keyakinan terhadap staf dan ketidakpuasan hati di kalangan ahli-ahli
organisasi. Konflik distruktif boleh menghalang pembentukan kerja berpasukan iaitu
menghalang kordinasi dalam pasukan (Deutsch, 1973). Keberkesanan pencapaian
organisasi akan tergugat apabila pihak yang berkonflik cuba menghalang kejayaan satu
sama lain dan menjejaskan kepercayaan sesama mereka lalu menyekat pencapaian
organisasi. Kedua-dua pihak yang berkonflik akan cuba mengalahkan pihak lawan agar
pihak lawan tidak dapat mencapai kemenangan. Konflik distruktif boleh berlaku dalam
organisasi sekolah. Ini kerana individu memfokuskan kepada perspektif yang sempit
tentang tanggungjawab dan ketidakserasian matlamat organisasi sekolah secara
menyeluruh. Individu bersaing sesama mereka untuk mencapai matlamat atau
memperolehi sumber yang terhad. Apabila wujud situasi menang-kalah iaitu kegagalan
mencapai matlamat, maka setiap individu akan cuba memesongkan usaha mereka ke arah
kejayaan peribadi.
5.4.3 Pembinaan Model Konseptual untuk Peringkat Kesan Konflik di Sekolah
Menengah berlandaskan Bukti-bukti Dapatan Kajian
Sub-model konseptual kajian yang berlandaskan kepada dapatan kajian dalam
Rajah 31 menunjukkan sebanyak 80 peratus daripada kesan konflik yang berlaku di
362
Rajah 31: Kesan Konflik di Sekolah Menengah (Model Konseptual)
sekolah menengah di Semenanjung Malaysia menyumbang ke arah yang konstrukif.
Manakala sebanyak 20 peratus daripada kesan konflik menyumbangn ke arah yang
distruktif. Model konseptual kajian yang berlandaskan kepada dapatan kajian juga
menunjukkan sembilan kesan konflik menyumbang ke arah yang konstruktif manakala
empat kesan konflik menyumbang ke arah yang distruktif di sekolah menengah. Sembilan
kesan konflik konstruktif mengikut kontinum sumbangan konstruktif adalah terdiri
daripada kesan memahami staf sekolah dengan lebih mendalam, kreativiti dan inovasi,
kerja berpasukan, kecekapan bertugas, perubahan positif, memperolehi informasi baru,
inspirasi mencari penyelesaian, motivasi bekerja dan berpuashati dengan keputusan. Kesan
konflik yang paling konstruktif adalah konflik dapat membantu memahami staf sekolah
dengan lebih mendalam, konflik dapat menggalakkan kreativiti dan inovasi staf di sekolah
serta konflik dapat menambahbaikkan keberkesanan kerja berpasukan di sekolah
menengah. Manakala empat kesan konflik mengikut kontinum sumbangan distruktif di
sekolah menengah adalah terdiri daripada kesan seperti tiada keyakinan membuat
GURU DAN PENTADBIR (N=2214)
13 item
Distruktif (%)
Konstruktif (%)
K13 11.0 89.0 K8 25.5 74.4 K4 25.8 74.1 K12 29.6 70.3 K1 33.2 66.7 K5 42.5 57.5 K10 42.5 57.5 K7 44.1 55.8 K6 46.3 53.8 K3 51.5 48.5 K9 51.4 48.5 K11 52.7 47.2 K2 54.4 45.6
KONSTRUKTIF 80%
DISTRUKTIF 20%
Sumbangan Tinggi Memahami staf(K13) Kreativiti&inovasi (K8) Kerja berpasukan (K4) Kecekapan bertugas(K12) Perubahan positif (K1) Informasi baru (K5) Mencari penyelesaian(K10) Motivasi bekerja (K7) Puashati dgn keputusan(K6) Sumbangan Rendah
Sumbangan Tinggi Tiada keyakinan buat keputusan(K3) Hubungan longgar (K9) Tiada persaingan yang sihat (K11) Tiada kepercayaan terhadap staf(K2) Sumbangan Rendah
363
keputusan, hubungan longgar, tiada persaingan yang sihat dan tiada kepercayaan terhadap
staf. Kesan konflik yang paling distruktif adalah tiada keyakinan untuk membuat
keputusan, diikuti dengan hubungan yang longgar dan tiada persaingan yang sihat.
5.4.3.1 Bentuk Kesan Konflik Mengikut Konteks
Dapatan kajian dalam Rajah 32 dan Rajah 33 menunjukkan bahawa persamaan
yang paling menonjol untuk semua konteks yang merangkumi konteks jawatan, lokasi,
kategori dan mengikut negeri tentang kesan konflik ialah terdapat empat kesan konflik
yang berbentuk konstruktif. Kesan konflik yang berbentuk konstruktif tersebut adalah
kesan konflik dapat membantu untuk memahami staf sekolah dengan lebih mendalam
(K13), dapat menggalakkan kreativiti dan inovasi staf di sekolah (K8), menambahbaikkan
keberkesanan kerja berpasukan di sekolah masing-masing (K4) dan kecekapan bertugas
(12). Dapatan kajian menunjukkan kesan konflik yang paling konstruktif untuk kesemua
konteks ialah kesan konflik dapat membantu untuk memahami staf sekolah dengan lebih
mendalam (K13).
Rajah 32: Bentuk Kesan Konflik Mengikut Konteks
Konteks Jawatan
Konteks Lokasi Sekolah
Konteks Kategori Sekolah
Konteks Negeri Kesan konflik guru ptadbir bandar luar
bandarsmk bukan
smk P.Pg Mlk Kel Slgr
Perubahan yang positif (K1) K K D K K K K K K K Kepercayaan terhadap staf (K2) D K D K D K D D D K Keyakinan membuat keputusan(K3) D K D K D K D D D K Keberkesanan kerja berpasukan(K4) K K K K K K K K K K Mencari informasi baru (K5) K K D K D K K K K K Berpuashati dengan keputusan (K6) K K D K D K K D K K Motivasi bekerja (K7) K K D K D K K D K K Kreativiti dan inovasi (K8) K K K K K K K K K K Mengeratkan hubungan (K9) D K D K D K D D D K Inspirasi mencari penyelesaian(K10) K K D K D K K D K K Persaingan yang sihat (K11) D D D K D K D D D K Kecekapan bertugas (K12) K K K K K K K K K K Memahami staf dgn. mendalam (K13) K K K K K K K K K K
konstruktif distruktif
K D
364
Rajah 33: Kesan Konflik Konstruktif Mengikut Konteks
5.4.3.2 Perbezaan Signifikan Kesan Konflik Mengikut Konteks
Dapatan kajian dalam Rajah 34 menunjukkan kesan perubahan yang positif (K1),
kepercayaan terhadap staf (K2), keyakinan membuat keputusan (K3), keberkesanan kerja
berpasukan (K4), mengeratkan hubungan (K9) dan persaingan yang sihat (K11) adalah
berbeza secara signifikan bagi semua konteks (jawatan, lokasi, kategori dan negeri).
Manakala kesan kecekapan bertugas (12) adalah berbeza secara signifikan antara jawatan,
lokasi dan kategori. Sebaliknya kesan berpuashati dengan keputusan (K6), kreativiti dan
inovasi (K8) dan inspirasi mencari penyelesaian (K10) adalah berbeza secara signifikan
antara lokasi sekolah, kategori sekolah dan mengikut negeri. Kesan mencari informasi
Sekolah di Selangor K1, K2, K3, K4, K5,K6,
K7, K8, K9,K10,K11,K12, K13
Sekolah di Kelantan K1,K4, K5,K6, K7, K8, K10,
Sekolah di Melaka K1,K4, K5,
K8, K12, K13
Sekolah di P.PinangK1,K4, K5,K6, K7,K8, K10,
K12, K13 Sekolah bukan SMK
K1, K2, K3, K4, K5,K6, K7, K8,
K9,K10,K11,K12, K13
SekolahSMK K1, K4, K8,
K12,K13
Sekolah di luar bandar
K1, K2, K3, K4, K5,K6, K7, K8,
K9,K10,K11,K12, K13
sekolah di bandarK4, K8, K12,K13
pentadbir K1, K2, K3, K4, K5,
K6, K7,K8,K9, K10,K12, K13
guru K1, K4, K5,K6,
K7,K8, K10, K12, K13
KESAN
KONSTRUKTIF
365
Rajah 34: Perbezaan Signifikan Kesan Konflik Mengikut Konteks
baru (K5), motivasi bekerja (K7) dan memahami staf dengan mendalam (K13) berbeza
secara signifikan antara lokasi sekolah dan kategori sekolah.
5.5 Peringkat Pendekatan Pengurusan Konflik
Peringkat pendekatan pengurusan konflik dalam model konseptual kajian
merangkumi 12 penyelesaian konflik seperti pendekatan matlamat bersama, bertolak-
ansur, perundingan, pertemuan semuka, mengenalpasti perbezaan staf, meluaskan sumber
sekolah, mengubah struktur organisasi sekolah, program mengurus konflik, mengubah
tingkahlaku staf, menarik diri, menggunakan kuasa formal dan membawa masuk orang
luar. Ciri-ciri pendekatan pengurusan konflik adalah berlandaskan kepada adaptasi
pendekatan pengurusan konflik yang diperkenalkan oleh Robbins (1974) mengikut
kesesuaian kajian seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 35 di halaman sebelah.
Jawatan
Lokasi
Kategori
Negeri
Lokasi&Kategori K5, K7,K13
Semua konteks K1, K2, K3, K4, K9,K11
Lokasi, Kategori & Negeri K6, K8,K10
Jawatan, Lokasi &Kategori K12
366
Rajah 35: Pendekatan Pengurusan Konflik
Pendekatan Pengurusan Konflik
Matlamat kongsi bersama
Tujuan mewujudkan matlamat kongsi bersama di sekolah supaya dapat menggalakkan kerjasama di kalangan setiap pihak yang berkonflik.
Bertolak-ansur Setiap pihak yang berkonflik di sekolah sanggup melepaskan sesuatu yang bernilai dengan tujuan untuk menghasilkan situasi menang-menang.
Perundingan Tujuan perundingan dijalankan ialah untuk membuat tawaran balas serta berkompromi antara satu sama lain dengan usaha untuk mengatasi perbezaan atau perselisihan masing-masing.
Pertemuan bersemuka
Pertemuan bersemuka antara pihak yang berkonflik di sekolah dengan tujuan mengenalpasti dan menyelesaikan masalah melalui perbincangan terbuka.
Mengenalpasti perbezaan staf
Tujuan mengenalpastikan perbezaan-perbezaan yang wujud di kalangan staf sekolah sementara menekankan kepentingan bersama antara pihak yang berkonflik.
Meluaskan sumber
Tujuan menyelesaikan konflik yang disebabkan oleh kekurangan sumber melalui peluasan sumber yang dapat mewujudkan situasi menang-menang.
Mengubah struktur organisasi
Mengubah struktur organisasi di sekolah secara formal melalui pembentukan semula kerja, pemindahan tempat dan mewujudkan kordinasi jawatan dengan tujuan untuk menstrukturkan semula interaksi pihak yang terlibat dalam konflik.
Program mengurus konflik
Mengadakan program pengurusan konflik untuk mendedahkan staf sekolah dengan pendekatan dan teknik mengurus konflik di sekolah.
Mengubah tingkahlaku
Menggunakan teknik mengubah tingkahlaku staf sekolah seperti mengadakan latihan perhubungan manusia dengan tujuan untuk mengubah sikap dan tingkahlaku yang menyebabkan kewujudan konflik.
Menarik diri Menarik diri dari konflik dengan tujuan untuk menyekat dari menyebabkan konflik berlaku.
Menggunakan kuasa formal
Menggunakan kuasa formal untuk menyelesaikan konflik dan kemudian berkomunikasi dengan pihak yang terlibat dalam konflik yang berkaitan dengan keperluan organisasi di sekolah.
Membawa masuk orang luar
Tujuan membawa masuk orang luar ke dalam sekolah seperti pengantara, pendamai dan penasihat dengan menggunakan pertimbangan dan cadangan-cadangan sebagai alternatif untuk membantu menyelesaikan konflik
Sumber: Adaptasi dari S.P Robbins, 1974, “ Managing Organizational Conflict: A Nontraditional Approach, New Jersey: Pretice Hall.
367
5.5.1 Pembinaan Model Konseptual untuk Peringkat Pendekatan Pengurusan
Konflik di Sekolah Menengah berlandaskan Bukti-bukti Dapatan Kajian
Sub-model konseptual kajian yang berlandaskan kepada dapatan kajian dalam
Rajah 36 menunjukkan sembilan pendekatan pengurusan konflik menyumbang ke arah
yang konstruktif manakala tiga pendekatan pengurusan konflik menyumbang ke arah yang
distruktif. Sembilan pendekatan pengurusan konflik yang menyumbang ke arah yang
konstruktif merangkumi pendekatan matlamat bersama, bertolak-ansur, perundingan,
pertemuan semuka, mengenalpasti perbezaan staf, memperbanyakkan sumber, mengubah
struktur organisasi sekolah, melaksanakan program pengurusan konflik dan mengubah
tingkahlaku staf.
Rajah 36: Pendekatan Pengurusan Konflik (dalam Model Konseptual)
Pendekatan Konstruktif
Tinggi *Matlamat bersama *Bertolak-ansur *Perundingan Pertemuan semuka Mengenalpasti perbezaan Meluaskan sumber Mengubah struktur orgsasi Mengubah tgkhlaku Program mengurus konflik Rendah
Pendekatan Distruktif
Tinggi Menarik diri Menggunakan kuasa formal Membawa masuk orang luar Rendah
Catatan: *Pendekatan pengurusan konflik yang paling konstruktif kerana paling berjaya dan paling kerap dilaksanakan
di sekolah menengah
Sub-model konseptual kajian dalam Rajah 36 adalah berlandaskan kepada dapatan
analisis min dalam Rajah 37. Dapatan kajian dalam Rajah 37 menunjukkan pendekatan
matlamat kongsi bersama, bertolak-ansur dan mengadakan perundingan merupakan
pendekatan yang paling konstruktif. Ini kerana ketiga-tiga pendekatan tersebut
368
merupakan pendekatan yang paling berjaya dan kerap dilaksanakan di sekolah menengah.
Ketiga-tiga pendekatan tersebut menunjukkan min yang paling tinggi bagi kejayaan
pelaksanaan dan kekerapan pelaksanaan pendekatan tersebut. Manakala pendekatan
membawa masuk orang luar, menggunakan kuasa formal dan menarik diri merupakan
pendekatan yang paling distruktif. Ini kerana ketiga-tiga pendekatan tersebut merupakan
pendekatan yang paling tidak berjaya dan tidak kerap dilaksanakan di sekolah menengah.
Ketiga-tiga pendekatan tersebut menunjukkan min yang rendah bagi kejayaan pelaksanaan
dan kekerapan pelaksanaan pendekatan tersebut. Tambahan lagi, terdapat banyak alasan
daripada pihak responden yang membuktikan ketiga-tiga pendekatan tersebut adalah
berbentuk distruktif. Pendekatan menarik diri adalah tidak sesuai digunakan untuk
mengurus konflik di sekolah kerana alasan-alasan seperti konflik tidak dapat diselesaikan,
tiada tanggungjawab, tiada kewibawaan dan kredibiliti, konflik semakin serius, sikap
pengecut, tiada semangat kerjasama, tiada kesefahaman pandangan dan hilang keyakinan
terhadap pentadbir. Pendekatan menggunakan kuasa formal juga tidak sesuai digunakan
untuk mengurus konflik di sekolah kerana alasan-alasan seperti wujud ketidakpuasan hati,
konflik bertambah serius, konflik tidak dapat diselesaikan, manfaat konflik, terlalu
autokrasi, tiada kesefahaman pandangan, tiada tanggungjawab, tiada kewibawaan dan
kredibiliti. Pendekatan membawa masuk orang luar juga tidak sesuai digunakan untuk
mengurus konflik di sekolah kerana alasan-alasan seperti tiada kewibawaan dan
kredibiliti, kurang pemahaman terhadap konflik, penyelesaian secara dalaman, konflik
semakin serius, mendedahkan kelemahan guru, konflik tidak dapat diselesaikan dan tiada
tanggungjawab.
369
Min 3.04 Min 2.93
Min 3.96
Rendah
Min 3.84
Min 3.75
Min 3.67
Min 3.65
Min 2.70
Min 3.91
Min 3.89
Min 3.89
Min 4.00
Min 3.76
Min 3.82
Min 2.22
Min 2.72
Min 2.74
Min 1.40
Min 2.17
Min 2.62
Rajah 37: Pendekatan Pengurusan Konflik di Sekolah Menengah
Mengubah tingkahlaku
Min 3.81
Min 2.46 Kek
erap
an p
elak
sana
an
Kej
ayaa
n p
elak
sana
an
Program Mengurus Konflik
Mengubah struktur Organisasi
Memperbanyak sumber
Mengenalpasti perbezaan
Perundingan
Bertolak-ansur
Matlamat Bersama
Pertemuan semuka
Konstruktif
Konstruktif
Pendekatan pengurusan konflik yang konstruktif
Tinggi Tinggi
Rendah
Min 3.06
Min 3.12
Membawa masuk orang luar
Penggunaan kuasa formal
Menarik diri
Kej
ayaa
n pe
laks
anaa
n
Kek
erap
an p
elak
sana
an
Distruktif Rendah
Tinggi Tinggi
Rendah
Konflik tidak dapat diselesaikan Tiada tanggungjawab Tiada kewibawaan dan kredibiliti Konflik semakin serius Sikap pengecut Tiada semangat kerjasama Tiada kesefahaman pandangan Hilang keyakinan terhadap pentadbir
Tiada kewibawaan dan kredibiliti Kurang pemahaman terhadap konflik Penyelesaian secara dalaman Konflik semakin serius Mendedahkan kelemahan guru Konflik tidak dapat diselesaikan Tiada tanggungjawab
Wujud ketidakpuasan hati Konflik bertambah serius Konflik tidak dapat diselesaikan Manfaat konflik Terlalu autokrasi Tiada kesefahaman pandangan Tiada tanggungjawab Tiada kewibawaan dan kredibiliti
Distruktif
Pendekatan pengurusan konflik yang distruktif
370
5.6 Peringkat Masalah Pengurusan Konflik
5.6.1 Pembinaan Model Konseptual untuk Peringkat Masalah Pengurusan Konflik di
Sekolah Menengah berlandaskan Bukti-bukti Dapatan Kajian
Masalah pengurusan konflik dalam model konseptual kajian adalah berlandaskan
kepada luahan-luahan daripada para pentadbir yang mengurus konflik melalui soalan-
soalan tinjauan separa berstruktur. Sub-model konseptual kajian yang berlandaskan
kepada dapatan kajian dalam Rajah 38 menunjukkan empat domain masalah utama yang
biasa dihadapi oleh kebanyakan pentadbir di sekolah menengah semasa mengurus konflik.
Empat domain masalah tersebut terdiri daripada masalah peribadi, masalah tugas, masalah
komunikasi dan masalah organisasi. Masalah peribadi terdiri daripada enam masalah iaitu
pelbagai sikap negatif, keegoan dan pendirian tegas, nilai dan budaya, kepelbagaian
perbezaan staf, masalah terpendam dan masalah perasaan atau beremosi. Masalah tugas
terdiri daripada tiga masalah iaitu masalah bebanan tugas dan budaya kerja, masalah
berkaitan dengan faktor masa serta masalah percanggahan pandangan dan pemikiran.
Masalah komunikasi terdiri daripada tiga masalah iaitu masalah ketidakberkesanan
komunikasi, ketidaksefahaman dan kekurangan maklumat. Masalah orgnaisasi terdiri
daripada tiga masalah iaitu masalah campurtangan luar, tiada pendedahan pengurusan
konflik dan peruntukan sumber. Setiap masalah mempunyai sub-masalah masing-masing
seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 39.
Dapatan kajian menunjukkan masalah peribadi merupakan masalah yang paling
biasa dihadapi oleh pentadbir sekolah semasa mengurus konflik. Masalah peribadi seperti
masalah pelbagai jenis sikap negatif, diikuti dengan masalah sifat keegoan di kalangan staf
adalah masalah utama mengurus konflik yang paling kerap dihadapi oleh kebanyakan
371
Rajah 38: Masalah Pengurusan Konflik (dalam Model Konseptual)
pentadbir di sekolah menengah. Lima sikap negatif yang paling ketara yang terdapat di
kalangan pihak yang berkonflik adalah sikap lemah semangat untuk bekerja, tiada
kerjasama, tiada tanggungjawab, kedegilan dan tiada komitmen dalam tugas mereka.
Dapatan kajian juga menunjukkan jenis konflik yang mudah untuk diurus dan
membawa manfaat kepada sekolah adalah konflik yang berkaitan dengan faktor tugas.
Manakala konflik yang sukar untuk diurus dan kurang membawa manfaat kepada sekolah
adalah konflik yang berkaitan dengan faktor peribadi. Tiga masalah yang paling ketara yang
menunjukkan konflik yang berkaitan dengan faktor peribadi sukar untuk diurus di sekolah
menengah adalah masalah emosi, masalah nilai peribadi yang berada di luar bidang kuasa
pentadbir dan masalah sifat keegoan pihak berkonflik.
1.Ketidakbekesanan komunikasi 2.Ketidaksefahaman 3.Kekurangan maklumat
1.Campurtangan Luar 2.Tiada Pendedahan 3. Sumber
1.*Pelbagai sikap negatif 2.*Keegoan& pendirian tegas 3.Nilai dan budaya 4.Kepelbagaian perbezaan 5.Masalah terpendam 6. Perasaan dan emosi
1. Beban tugas & budaya kerja
2. Faktor masa 3. Pandangan & pemikiran
Komunikasi Organisasi
Peribadi Tugas
Masalah Pengurusan Konflik
372
Rajah 39: Dimensi Cabaran atau Masalah Pengurusan Konflik di Sekolah Menengah
Tugas
Beban tugas dan budaya kerja
Tidak menepati masa pertemuan. Masa lama untuk mengubahsikap. Masa selepas waktu persekolahan untuk menyelesaikan konflik.
Masalah peribadi, sindrom bisu, tidak meluahkan masalah sebenar, perkara yang terpendam dalam hati.
Lemah semangat, tiada kerjasama, tiada tanggungjwb, kedegilan, tiada komitmen, mementingkan diri, tiada tolak-ansur, sikap berpuak-puak, suka mengadu, prasangka, tiada permuafakatan, tidak puas hati, hipokrit dan ketidaksabaran.
Tidak berterus-terang Masalah peribadi
Tidak dapat menyesuaikan diri dengan budaya sekolah, sukar mengubah stail yang lama berakar umbi, sukar untuk meninggalkan budaya lama
Perbezaan ilmu pengetahuan, kaum, agama, budaya, jantina, taraf pendidikan dan sikap.
Tidak mematuhi peraturan, enggan mengakui kesilapan, bermuka-muka, tidak hormat kpd pentadbir, penonjolan diri,sukar menerima kekurangan pada diri, enggan menerima teguran, engkar terhdp arahan, mempertahankan diri, tidak mahu mengalah, tetap dengan set minda, enggan menerima pendapat orang lain, sering menyalahkan orang lain, menganggap diri sentiasa betul, suka berdebat.
Peribadi
Masalah Terpendam *Pelbagai
sikap negatif
*Keegoan & Pendirian tegas
Nilai dan budaya
Kepelbagaian perbezaan
Perasaan dan emosi
Dendam dan emosional
Sukar memaafkan orang lain, cepat marah, bermasam muka, panas baran, melepaskan geram, mudah tersinggung.
Tugas dan zon selesa
Faktor Masa
Pandangan dan
pemikiran
Percanggahan pendapat Pemikiran konservatif
Kurang sifat keterbukaan. Pemikiran terikat dengan fahaman lama. Kesukaran menerima pandangan/ cadangan lain. Tidak dapat menerima pertentangan pendapat sebagai satu budaya ilmu.
Komunikasi
Ketidak-bekesanan komunikasi
Ketidak- sefahaman
Kekurangan maklumat
Salah tanggapan, tidak sependapat, susah untuk memahami staf, tidak memahami arahan/masalah, kurang kemahiran berkomunikasi, penjelasan yang kabur, budaya komunikasi yang tidak berkesan, kesukaran mengumpul maklumat tepat dan lengkap.
Organisasi
Campur-tangan Luar
Tiada Pendedahan
Peruntukan Sumber
Pihak ketiga dan hasutan
Penglibatan orang luar dalam konflik. Pengaruh negatif daripada pihak ketiga. Hasutan daripada orang luar. Kumpulan yang suka menjadi batu api / menghebatkan konflik.
Kesukaran mengenalpasti punca konflik
Strategi pengurusan konflik yang kurang berkesan, Masalah mengadakan perbincangan dengan pihak yangberkonflik, Masalah menjadi orang tengah tidak memahami punca masalah konflik.
Kekurangan sumber kewangan Pertikaian dalam pemberian anugerah atau penghargaan
373
5.7 Keseluruhan Dapatan Kajian yang berkaitan dengan Model Konseptual Kajian
Keseluruhan dapatan kajian menunjukkan staf sekolah menengah yang mengalami
ciri-ciri konflik seperti di bawah cenderung menjurus kepada kesan konflik yang
konstruktif:-
i. mempunyai hubungan konflik yang berbentuk guru-guru
ii. berkonflik dengan rakan sekerja atau subordinat
iii. jenis konflik yang berkaitan dengan faktor tugas
iv. iklim hubungan yang amat baik atau memuaskan
v. pandangan konflik yang berbentuk interaksionis atau hubungan manusia
Manakala staf sekolah menengah yang mengalami ciri-ciri konflik seperti di bawah
cenderung menjurus kepada kesan konflik yang distruktif:-
i. mempunyai hubungan konflik yang berbentuk pentadbir-guru
ii. berkonflik dengan pentadbir atau subordinat
iii. jenis konflik yang berkaitan dengan faktor hubungan (peribadi) atau faktor proses
(struktural)
iv. iklim hubungan yang agak memuaskan atau memuaskan
v. pandangan konflik yang tradisional atau hubungan manusia
5.8 Rumusan
Proses konflik adalah proses yang berepisod dan kejayaan pengurusan konflik
hanya boleh tercapai melalui usaha yang berterusan yang dilaksanakan oleh pihak
sekolah. Oleh kerana konflik dianggap sebagai satu proses yang berepisod, model kajian
ini dapat menyumbangkan gambaran secara holistik tentang pengurusan konflik di
374
sekolah menengah melalui konteks yang berterusan iaitu dari peringkat faktor kewujudan
konflik sehingga kepada masalah pengurusan konflik.
Organisasi sekolah wajar mencari penyelesaian strategi yang terbaik untuk
mengurus konflik dan bukan mengelakkan konflik. Kebanyakan konflik yang berlaku di
sekolah hanya berjaya diselesaikan dalam jangka masa pendek melalui penggunaan kuasa
formal yang memaksa penyelesaian yang tidak memuaskan untuk semua pihak. Lantaran
daripada itu, konflik wujud semula berkaitan dengan isu-isu lama yang berkaitan dengan
konflik yang tidak diurus dengan baik. Oleh yang demikian, konflik sewajarnya diurus
dan bukan ditamatkan begitu sahaja supaya pihak sekolah dapat memahami punca-punca
sebenar kewujudan konflik agar kewujudan konflik dapat berakhir dengan situasi
menang-menang (kesan konstruktif) untuk semua pihak.
top related