Download - Bab 2 Pengurusan Sumber Manusia
-
8/13/2019 Bab 2 Pengurusan Sumber Manusia
1/35
-
8/13/2019 Bab 2 Pengurusan Sumber Manusia
2/35
28
sumber masukan termasuk tenaga kerjanya, proses tranformasi dan keluaran di makmal terkawal.
Walaupun pelbagai undang-undang dan akta telah dibangunkan oleh kerajaan, tetapi pada dasarnya,
undang-undang yang paling relevan dengan pengurusan sumber manusia terutamanya disektor
swasta adalah Akta Kerja 1995, Akta Perhubungan Perindustrian 1967, Akta Kesatuan Sekerja
1959, Akta Keselamatan Sosial Tenaga kerja 1969, Akta Pampasan Tenaga kerja 1952, Akta
(Tenaga Kerjaan) Kanak-Kanak dan Orang Muda 1966, Akta Standard-Standard Minimum
Perumahan dan Kemudahan Tenaga Kerja 1990 dan sebagainya.
Manakala bagi tenaga kerja di sektor awam pula, mereka secara keseluruhannya tertakluk kepada
Perintah Am Kerajaan di samping beberapa akta-akta seperti Akta Tribunal Perkhidmatan Awam
1977, Akta Badan-Badan Berkanun (Tatatertib dan Surcaj 2000), Akta Pencen 1980 dan pelbagai
lagi. Selain undang-undang dan akta yang berkaitan dengan tenaga kerjaan, beberapa kementerian
dan badan-badan yang berkaitan turut memainkan peranan dalam menyalurkan maklumat. Secara
ringkasnya, kementerian-kementerian ini dilihat sebagai berperanan mentadbir dan memantau
sistem perhubungan perindustrian di negara kita.
Akta Tenaga Kerjaan 1955
Akta ini merupakan satu dokumen undang-undang yang diperkenalkan bagi melindungi para tenaga
kerja dalam memastikan bahawa hak mereka terpelihara. Peruntukan dan garis panduan akta ini
digunakan oleh para majikan sebagai ukuran bagi pemberian gaji, elaun, faedah dan lain lain
imbuhan.Tenaga kerja boleh merujuk kepada mahkamah tenaga kerja mengenai sebarang isu seperti
mana yang diperuntukan mengikut Seksyen 69 Akta Tenaga Kerjaan 1955 seperti yang dinyatakan di
bawah :
i. Setiap tenaga kerja mestilah diberikan satu kontrak tenaga kerjaan bertulis yang menetapkanterma dan syarat tenaga kerjaan, termasuk tempoh notis yang diperlukan untuk berhenti.
ii. Gaji mestilah dibayar tidak lewat daripada hari ketujuh selepas hari terakhir mana-mana
tempoh gaji. Slip bayaran diperlukan, membutirkan gaji ditolak bagi sebarang potongan
mengikut undang-undang.
-
8/13/2019 Bab 2 Pengurusan Sumber Manusia
3/35
29
iii. Tenaga kerja wanita layak mendapat cuti bersalin 60 hari bergaji untuk setakat lima anak
hidup. Mereka hendaklah dibayar gaji mengikut kadar biasa, tertakluk kepada minimim
RM6.00 sehari.
iv. Masa bekerja biasa hendaklah tidak lebih daripada lapan jam sehari atau 48 jam seminggu.
v. Tenaga kerja-tenaga kerja layak mendapat cuti bergaji bagi sekurang-kurangnya sepuluh hari
cuti umum yang digazet dalam mana-mana tahun takwim dan mana-mana hari diisytiharkan
sebagi cuti umum di bawah Seksyen 8 Akta Cuti, 1951.
vi. Lapan hari cuti tahunan bergaji untuk tenaga kerja-tenaga kerja daripada dua tahun
perkhidmatan, 12 hari cuti tahunan bergaji untuk tenaga kerja-tenaga kerja yang berkhidmat
dua tahun tetapi kurang daripada lima tahun, dan 16 hari cuti bergaji untuk mereka yang
berkhidmat lima tahun atau lebih.
vii. Empat belas hari cuti sakit bergaji untuk setiap tenaga kerja kurang dua tahun perkhidmatan,
18 hari cuti sakit bergaji untuk tenaga kerja-tenaga kerja yang berkhidmat dua tahun tetapi
kurang daripada lima tahun dan 22 hari cuti sakit bergaji untuk mereka yang berkhidmat lebih
daripada lima tahun dalam setiap tahun takwim dan di mana diperlukan masuk hospital
sehingga maksimum 60 hari cuti sakit bergaji setiap tahun takwim.
viii. Bayaran kerja lebih masa adalah sebanyak minimum satu setengah kali kadar bayaran sejam
pada hari cuti umum.
Akta Kesatuan Sekerja 1959
Kesatuan Sekerja merupakan agensi yang penting dalam perhubungan perindustrian. Kesatuan ini
merujuk pada suatu bentuk pertubuhan dalam trend tenaga kerjaan dalam industri tertentu.Ia
berfungsi sebagai badan yang menjaga dan melindungi tenaga kerja atau anggotanya melalui
perundingan dan perjanjian bersama dengan majikan demi menjamin hak dan faedah tenaga kerja.
Kesatuan Sekerja adalah pertubuhan di dalam organisasi yang memiliki keahlian dari semua lapisantenaga kerja dipelbagai peringkat.
Menurut Abdul Razak dan Zainal Ariffin Ahmad (1999), Akta Kesatuan Sekerja 1959
memperuntukkan bagaimana sesuatu kesatuan itu boleh didaftarkan. Dalam konteks ini, Pendaftaran
Kesatuan Sekerja bertanggungjawab untuk mendaftar kesatuan yang baru ditubuhkan. Kesatuan
-
8/13/2019 Bab 2 Pengurusan Sumber Manusia
4/35
30
yang ditubuhkan hendaklah patuh kepada syarat-syarat yang terdapat di dalam akta ini. Antara syarat
yang termaktub dalam akta ini ialah:
i. Sesuatu kesatuan adalah mewakili suatu industri sahaja (gabungan beberapa kesatuan dari
berbagi-bagai industri adalah dilarang).
ii. Pemegang jawatan dalam sesuatu kesatuan itu mestilah telah bekerja selama tiga tahun
dalam sesuatu industri yang diceburinya.
iii. Wang tabung kesatuan tidak boleh digunakan untuk tujuan politik.
iv. Tindakan industri dilarang kecuali dalam konteks tempatan (mogok hanya terpakai kepada
tempat kerja sesuatu kesatuan sahaja dan tidak berkaitan dengan hal-ehwal tenaga kerja
syarikat lain).
Akta Perhubungan Industri 1967
Akta Perhubungan Perindustrian 1967 (APP) menyediakan peraturan hubungan antara majikan
dengan tenaga kerja dan kesatuan-kesatuan sekerja mereka. Sebarang masalah, pencegahan,
pertikaian dan kekeliruan yang wujud daripada perhubungan ini, secara amnya akan dikendalikan
dan diputuskan melalui peruntukan yang digariskan di bawah akta ini. Di bawah Akta Perhubungan
Industri, pertikaian industri bermaksud apa jua konflik ataupun pertembungan di antara majikan dantenaga kerjanya yang berkaitan hal-ehwal tenaga kerjaan dan bukan tenaga kerjaan. Ia juga meliputi
skim perkhidmatan atau syarat tenaga kerjaan dengan mana-mana tenaga kerja. Akta Perhubungan
Industri 1967 menggariskan perkara- perkara seperti berikut:
i. Perlindungan hak-hak sah majikan-majikan dan tenaga kerja-tenaga kerja dan kesatuan-
kesatuan sekerja mereka.
ii. Prosedur untuk pembentangan tuntutan-tuntutan untuk pengiktirafan dan skop perwakilan
kesatuan-kesatuan sekerja dan rundingan kolektif.
iii. Perkara-perkara yang tidak dibenarkan masuk dalam cadangan-cadangan untuk rundingan
bersama adalah mengenai kenaikan pangkat, pertukaran, pengambilan tenaga kerja,
pemberhentian kerja, pembuangan kerja, pengambilan semula, pembahagian tugas, dan
larangan mogok dan mengunci pintu mengenai mana-mana isu ini.
-
8/13/2019 Bab 2 Pengurusan Sumber Manusia
5/35
31
vi. Satu penekanan terhadap rundingan terus di antara majikan dan tenaga kerja dan kesatuan
sekerja mereka untuk menyelesaikan apa jua perselisihan. Apabila gagal, Akta ini
menyediakan penyelesaian pantas dan adil bagi pertikaian kerjaan secara perdamaian dan
timbang tara.
v. Menteri Sumber Manusia berhak campur tangan dan merujukkan pada mana-mana peringkat
bagi sebarang pertikaian kerja kepada Mahkamah Perusahaan untuk timbang tara.
vi. Satu larangan mogok dan mengunci pintu setelah pertikaian kerja dirujukkan kepada
Mahkamah Perusahaan dan mana-mana perkara diliputi perjanjian kolektif atau satu
keputusan Mahkamah Perusahaan.
vii. Perlindungan diberikan kepada sebarang industri perintis semasa tahun-tahun awalan
penubuhan mereka daripada sebarang permintaan tidak munasabah kesatuan sekerja.
Perjanjian-perjanjian kolektif tidak boleh mengandungi terma-terma tenaga kerjaan yang
lebih baik daripada apa yang termaktub di bawah Akta Tenaga Kerjaan 1955 melainkan
diluluskan oleh Menteri Sumber Manusia.
Hubungan Antara Majikan dan Tenaga Kerja
Kewajipan dan tanggungjawab majikan dan tenaga kerja biasanya ditentukan daripada amalan dan
kelaziman dalam kedudukannya sebagai majikan. Peranan ini sering kali ditentukan dan ditetapkan
dalam kontrak perkhidmatan. Pada dasarnya, status di Malaysia tidak menetapkan secara khusus
tugas dan kewajipn majikan terhadap tenaga kerja, dan sebaliknya. Prinsip berkaitan dengan
kewajipan dan tanggungjawab majikan dan tenaga kerja akan dirujuk kepada common law.
1. Kewajipan majikan
Tidak ada kenyataan secara khusus mengenai kewajipan majikan menurut undang-undang.
Namun begitu terdapat beberapa perkara yang boleh dirujuk sebagai tanggungjawab majikan
terhadap tenaga kerjanya. Antaranya adalah:
-
8/13/2019 Bab 2 Pengurusan Sumber Manusia
6/35
32
i. Kewajipan menyediakan kerja dan upah.
ii. Kewajipan menyediakan sistem kerja yang selamat.
iii. Kewajipan menyediakan kerja yang tidak bertentangan dengan undang-undang.
2. Tanggungjawab Tenaga Kerja
Tanggungjawab dan kewajipan tenaga kerja terhadap majikannya jelas dapat dilihat terutama apabila
bentuk tugasan dan kerja yang diberikan termaktub dalam kontrak tenaga kerjaan. Ia biasanya
bergantung kepada jenis kerja yang diarahkan atau ditugaskan kepadanya. Secara keseluruhannya,
dalam melaksanakan sebarang bentuk kerja, tenaga kerja mempunyai tanggungjawab tertentu
terhadap majikan. Antaranya ialah:
i. Sedia bekerja.
ii. Mematuhi arahan majikan.
iii. Berhati-hati menggunakan kemahiran yang ada.
iv. Bersikap jujur dan amanah.
Majikan mempunyai kuasa dalam menentukan bentuk-bentuk peraturan yang dikenakan ke atas
tenaga kerjanya secara menawarkan pelbagai peraturan, kaedah, dan etika tenaga kerjaan kepada
tenaga kerjanya supaya pengurusan dan pentadbiran organisasi dapat berjalan lancar. Arahan
mematuhi disiplin dan etika di tempat kerja ini akan memudahkan majikan mencapai matlamat
organisasinya. Apabila berlaku perlanggaran terhadap peraturan, kaedah ataupun etika yang
ditetapkan, majikan hendaklah mengambil tindakan terhadap tenaga kerjanya.
Ketidakpatuhan terhadap syarat-syarat perkhidmatan yang tersurat atau tersirat adalah dianggap
sebagai salah laku. Ini kerana tenaga kerja mempunyai tanggungjawab terhadap majikan supaya
menjalankan tenaga kerjaannya selaras dengan syarat-syarat perkhidmatan yang bertulis dan tersirat.
Namun begitu, tidak ada satu definisi tepat berkenaan salah laku. Salah laku adalah suatu persoalan
fakta yang akan diputuskan oleh mahkamah berdasarkan fakta sesuatu kes. Antara cantoh-contoh
salah laku tenaga kerja yang sudah diputuskan oleh mahkamah adalah seperti berikut:
-
8/13/2019 Bab 2 Pengurusan Sumber Manusia
7/35
33
i. Cuai ketika menjalankan tugas.
ii. Ponteng bekerja.iii. Lambat hadir ke tempat kerja.
iv. Tidur ketika bertugas.
v. Mabuk di tempat kerja.
vi. Mencuri wang majikan.
vii. Menyalah guna wang / harta majikan.
viii. Menghasut tenaga kerja.
ix. Tidak mematuhi perintah majikan.
x. Berjudi di tempat kerja.
Pengambilan Tenaga Kerja
Usaha membina satu pasukan tenaga kerja yang merupakan sumber terpenting yang menjadi nadi
pengerak bagi mencapai matlamat sesebuah makmal bukanlah merupakan satu usaha yangmudah.
Mereka ini mesti memiliki dan berupaya menawarkan kemahiran, bakat dan kreatif, menunjukkan
daya usaha serta kepimpinan yang dapat memenuhi keperluan bagi mencapai visi dan misi sesebuah
organisasi. Makmal harus memiliki satu skim khusus bagi mendapatkan, mengembangkan dan
mendorong sumber manusia yang diperlukan oleh organisasi bagi mencapai hasrat ini. Makmal juga
mesti membentuk struktur dan iklimnya serta pola pengurusan yang menjurus ke arah mewujudkan
perpaduan dan sifat bertanggungjawab di kalangan tenaga kerja di dalam keseluruhan makmal.
Proses pengambilan tenaga kerja atau pembangunan sumber manusia perlu dilakukan melalui satu
proses berperingkat-peringkat oleh pengurus sumber manusia diperingkat organisasi. Proses ini
perlu dilakukan secara teliti dan efisen bagi memasti setiap tenaga kerja yang dipilih memenuhi
keperluan makmal. Justeru itu, bagi membina dan membentuk pasukan tenaga kerja yang komited,
beberapa panduan dicadangkan bagi memudahkan proses antaranya:
i. Perancangan
ii. Pengambilan
-
8/13/2019 Bab 2 Pengurusan Sumber Manusia
8/35
34
iii. Pemilihan
iv. Induksi dan orientasi
v. Latihan dan kemajuan
vi. Penilaian pencapaian tenaga kerja
vii. Pertukaran tenaga kerja
viii. Penamatan perkhidmatan
Perancangan
Makmal atau organisasi secara keseluruhannya perlu merancang keperluan dan unjuran tenaga kerja
untuk hari ini dan masa depan berdasarkan kepada matlamat, strategi dan program makmal. Unjuran
keperluan tenaga kerja ini penting dan perlu dirancang agar makmal tersebut sentiasa mempunyai
bilangan tenaga kerja yang mencukupi untuk menjalankan aktiviti.
Perseimbangan ini dapat dibuat berdasarkan ramalan tentang kedudukan tenaga kerja terrnasuk
bilangan tenaga kerja yang akan berhenti dan yang diperlukan. Perancangan untuk pengambilan,
pemilihan, penamatan perkhidmatan dan kemajuan tenaga kerja hendaklah dibuat selaras dengan
keperluan makmal.
Salah satu cara yang perlu dilakukan ialah dengan mengadakan pengauditan sumber manusia dan
carta penggantian tenaga kerja. Carta ini adalah untuk menunjukkan kedudukan tenaga kerja pada
semua peringkat. Di dalam carta ini, semua aspek berkenaan dengan kedudukan pangkat, tempoh
perkhidmatan, tarikh bersara, nama-nama tenaga kerja yang berpotensi, keperluan latihan dan
bilangan jawatan yang kosong ditunjukkan untuk memudahkan pihak pengurusan yang
menyelenggarakan tenaga kerja.
Pengambilan
Di dalam proses ini, usaha dilakukan untuk mengambil tenaga kerja yang diperlukan. Antara yang
boleh dilakukan oleh bahagian personeI ialah secara membuat iklan kekosongan jawatan melalui
-
8/13/2019 Bab 2 Pengurusan Sumber Manusia
9/35
35
radio, televisyen, akhbar; website, melawat ke pusat pengajian tinggi atau melalui agensi pekejaan
yang mendaftarkan nama calon.
Pemilihan
Kaedah pemilihan tenaga kerja tradisinya dilakukan secara temu duga dan ada kalanya calon perlu
mengambil ujian yang ditetapkan oleh organisasi seperti ujian kecekapan, kematangan fizikal dan
kewarasan berfikir. Ujian kepintaran dan kekuatan fizikal kadang kala juga perlu dilaksanakan demi
kepentingan tugasan tenaga kerja di dalam sesebuah oeganisasi. Ujian ini biasanya dibuat di pejabat
majikan atau di tempat yang ditetapkan sekiranya pemilihan itu untuk calon dari luar kawasan tempat
bekerja.
Induksi dan Orientasi
Calon yang berjaya akan melalui proses induksi atau orientasi bagi tujuan memperkenalkan
organisasi kepada tenaga kerja baru. Semasa majlis induksi, peraturan dan undang-undang organisasi,
dasar, aktiviti yang dijalankan serta pertemuan dengan para pegawai dan tenaga kerja untuk beramah
mesra diadakan untuk mewujudkan suasana dan iklim yang sihat dan sifat kebertanggungjawaban dikalangan tenaga kerja.
Latihan dan Kemajuan Tenaga Kerja
Latihan boleh diperkatakan sebagai satu prosedur terancang bagi tenaga kerja belajar tentang ilmu
pengetahuan dan kemahiran untuk satu-satu tujuan tertentu. Matlamat latihan lebih terfokus kepada
usaha untuk mencapai satu perubahan sikap bagi tenaga kerja yang di latih. Latihan tidak seperti
pendidikan. Latihan diadakan adalah untuk satu-satu tujuan tertentu dan direkabentuk dalam tempohjangka pendek dan hasilnya perlu dicapai segera. Manakala pendidikan melalui programnya diajar
pada skop yang lebih luas dengan motif bagi membangunkan dan memperkembangkan potensi
individu. Begitu pun pendidikan dan latihan umumnya boleh berlaku pada masa yang sama.
-
8/13/2019 Bab 2 Pengurusan Sumber Manusia
10/35
36
Bagi mengoperasi sesebuah makmal bersaiz kecil atau besar, amat memerlukan tenaga kerja yang
kompeten. Sistem pendidikan sedia ada masa kini, biasanya beroriantasikan pengajaran berasaskan
perluasan ilmu dan kemahiran bagi persedian tenaga kerja berdepan dengan cabaran serta
persekitarannya secara umum. Manakala suasana kerja semasa kin, amat memerlukan tenaga kerja
yang mahir bagi sesuatu tugasan spesifik yang diperlukan bagi sebuah makmal atau organisasi.
Justeru itu, skim latihan umum dan khusus perlu dirancang dan diadakan bagi meningkatkan,
membina dan memperkembangkan lagi kemahiran tenaga kerja di dalam menjalankan tugasan
spesifik yang telah dipertanggungjawabkan.
Latihan untuk tenaga kerja ini boleh dilaksanakan secara in-house trainning atau dihantar ke pusat
latihan profesional atau pakar runding luar dengan berasaskan kepada matlamat umum atau khusus
makmal. Latihan atau kursus ini bukan sahaja menjurus ke arah mempertingkatkan kemahiran
berkerja, bahkan juga sebagai persiapan kepada tenaga kerja dalam mengurus tanggungjawab baru
apabila mereka dinaikkan pangkat nanti.
Sebagai rumusan dapat diperkatakan bahawa latihan amat penting dan begitu diperlukan bagi
kebanyakan makmal atau organisasi. Latihan memainkan peranan yang amat besar dalam
menentukan kestabilan, kecekapan dan keberkesanan sesebuah makmal. Sumbangan besar latihan
adalah:
i. Dapat mengurangkan tempoh masa pembelajaran. Dengan menyediakan instruktur yang
berkelayakan, situasi latihan yang terkawal dan pengurusan yang cekap akan dapat membantu
mempersingkatkan tempoh latihan bagi mencapai pembentukan tenaga kerja yang kompeten.
ii. Dapat meningkatkan prestasi tenaga kerja. Latiahan perlu bagi tenaga kerja baru dan juga yang
berpengalaman kerana dengannya aras prestasi tenaga kerja akan meningkat bagi
melakasanakan tugasan terkini mereka.
iii. Pembentukan sikap. Matlamat umum organisasi mengadakan latihan adalah bagi membentuksikap dikalangan tenaga kerja agar mereka terus memberi sokongan kepada segala aktiviti,
berkerjasama dan meningkatkan kesetian terhadap organisasi.
iv. Membantu menyelesaikan masalah operasi. Latihan dipelbagai lapisan tenaga kerja dapatmembantu mengurangkan turnover, ketidakhadiran, kemalangan, ketidakpuasan hati,
ketamakan dan kadar kemurungan mereka. Latihan juga boleh membantu meningkatkan nilai
-
8/13/2019 Bab 2 Pengurusan Sumber Manusia
11/35
37
moral, perkhidmatan pelangan yang rendah, kaaedah kerja yang lemah dan mengurangkan
amalan pembaziran.
v. Memenuhi keperluan tenaga kerja. Kesukaran utama bagi organisasi atau industri ialah untukmendapatkan tenaga kerja yang bebar-benar mahir untuk memenuhi keperluannya. Justeru,
untuk mengatasi masalah ini organisasi perlu mewujud dan mengukuhkan program latihan
perintis jangka panjang mereka. Bagi tujuan memenuhi keperluan kemahiran baru pula, adalah
lebih praktikal untuk memilih dan melatih di kalangan tenaga kerja sedia ada berbanding cuba
untuk mendapatkannya dari pasaran tenaga kerja luar.
vi. Faedah kepada tenaga kerja. Sebagai seorang tenaga kerja, mereka sentiasa amat memerlukanilmu dan kemahiran baru bagi meningkatkan nilai pasaran diri dan earning powermereka.
Keupayaan seorang tenaga kerja menunjukan keupayaan kompetesinya, akan meningkatkan
nilai diri yang tinggi di mata organisasi tersebut dan ini akan mewujudkan jaminan kerja,
status serta pendapatan yang lumayan.
Program latihan tidak mungkin dapat menyelesaikan semua masalah makmal atau organisasi. Begitu
pun, ia perlu jika ianya di jangka dapat membantu menyelesaikan masalah operasi secara spesifik.
Keupayaan sesebuah makmal mengenalpasti masalah dalam bidang-bidang spesifik, ini akan
membantu di dalam mengenalpasti bentuk latihan dan kaedah yang dapat menyelesaikan masalah
tersebut. Terdapat beberapa parameter boleh membantu dalam menentukan keperluan latihan bagisesebuah organisasi seperti yang dinyatakan di bawah:
i. Kenalpasti makmal dan masalah keluarannya.
Keluaran yang rendah.
Kos keluaran yang tinggi.
Kawalan sumber atau bahan yang lemah.
Kualiti yang rendah, bahan terbuang yang berlebihan.Pembaziran sumber tenaga kerja- Konflik dalam pengurusan.
Kekerapan bantahan.
Sistem penyampaian peraturan dan undang-undang yang lemah.
Pengurusan sumber tenaga kerja yang tinggi.
Kekerapan ketidakhadiran.
-
8/13/2019 Bab 2 Pengurusan Sumber Manusia
12/35
38
Kelewatan pengeluaran, tidak mengikut perancangan.
ii. Analisis kerja dan tenaga kerja.
Analisa kerja.
Penilaian tenaga kerja.
Pengujian.
iii. Dapatkan cadangan tenaga kerja dan pengurusan.
Buat temubual dan kaji selidik bagi mendapatkan pandangan tentang keperluan sesuatu
latihan dan kenalpasti matlamatnya.
iv. Kegagalan penglibatan dan masalah di masa hadapan.
Pengembangan Perniagaan.
Pengeluaran terbaru, perkhidmatan terbaru.
Rekabentuk terkini.
Lokasi baru.Teknologi terkini.
Perubahan dalam makmal atau organisasi.
Inventori Tenaga kerja pengurusan (bandingkan keperluan sumber tenaga sediaada dengan
keperluan akan datang).
Penilaian Prestasi
Penilaian prestasi tenaga kerja perlu dilakukan mengikut satu jangka waktu yang ditetapkan oleh
organisasi. Penilaian ini penting bagi memotivasikan tenaga kerja selain itu ia juga boleh digunakan
sebagai instrumen bagi tujuan pengiktirafan, penghargaan dan kenaikan pangkat tenaga kerja. Secara
khusus penilaian ini boleh berfungsi sebagai:
-
8/13/2019 Bab 2 Pengurusan Sumber Manusia
13/35
39
i. Untuk memberikan pengetahuan kepada tenaga kerja tentang pencapaian atau prestasi
mereka di dalam menjalankan tugas.
ii. Untuk menentukan keperluan latihan tenaga kerja bagi meningkatkan lagi prestasi mereka.
iii. Penilaian dibuat untuk kenaikan gaji dan pangkat kepada tenaga kerja yang menunjukkan
prestasi yang tinggi serta memenuhi syarat yang ditetapkan.
iv. Untuk mendedahkan halangan dan masalah yang wujud atau timbul yang menghalang
pencapaian yang baik.
v. Membincangkan cara atau kaedah penyelenggaraan tugas yang efisien dan berkesan.
Perbincangan ini perlu dilakukan secara terus antara majikan dengan tenaga kerja.
Pertukaran
Pertukaran tenaga kerja atau tempat berkerja kerap dilakukan atas dasar keserasian antara tenaga
kerja dengan tugas, tanggungjawab dan kemahiran mereka. Pertukaran juga boleh dilakukan atas
dasar atau sebab kenaikan pangkat seseorang tenaga kerja atau kepakaran dan khidmatnya
diperlukan di bahagian lain. Begitu pun ada kalanya organisasi terpaksa menukar tenaga kerja atau
tempat berkerja atas sebab isu displin individu terbabit demi kepentingan organisasi itu sendiri.
Penamatan Perkhidmatan
Penamatan pekhidmatan seseorang tenaga kerja boleh berlaku atau dilakukan oleh sesebuah
organisasi demi menjaga kepentingan individu atau organisasi tersebut. Begitu pun senarionya
penamatan perkidmatan tenaga kerja berlaku di atas empat sebab di bawah:
i. Penamatan perkhidmatan seseorang atau sekumpulan tenaga kerja atas sebab kepentingan
organisasai dan dilakukan secara tawaran.
ii. Penamatan secara sukarela, iaitu tenaga kerja meletakkan jawatannya.iii. Penamatan kerana tindakan tatatertib atau kematian.
iv. Tenaga kerja mengalami masalah kesihatan atau mencapai umur untuk bersara wajib.
-
8/13/2019 Bab 2 Pengurusan Sumber Manusia
14/35
40
Bahagian Sumber Manusia Sesebuah Organisasi
Di dalam organisasi, bahagian sumber manusia biasanya mengandungi beberapa unit kecil seperti
unit pengambilan tenaga kerja, unit bahagian latihan dan kemajuan tenaga kerja, unit bahagian gaji
dan upah, unit perkhidmatan tenaga kerja, unit perhubungan tenaga kerja dan sebagainya.
Keseluruhan unit ini biasanya diketuai oleh seorang pengurus sumber manusia yang
bertanggungjawab mengurus bagi kepentingan organisasi tersebut.
Unit Pengambilan Tenaga Kerja
Unit ini akan mengendalikan tugas pengambilan tenaga kerja dengan berdasarkan kepada skop kerja
seperti berikut:
i. Perancangan tenaga kerja.
ii. Pengambilan.
iii. Temu duga.
iv. Pemilihan.
v. Penempatan tenaga kerja yang berjaya.
vi. Kaunseling.vii. Rekod perkhidmatan.
Unit Latihan dan Kemajuan Tenaga Kerja
Unit latihan dan kemajuan tenaga kerja pula bertanggungjawab terhadap menyediakan program
latihan tenaga kerja di dalam dan di luar organisasi. Unit ini akan menentukan bentuk latihan dengan
modul-modul terancang dan dikendalikan oleh instruktor atau jurulatih yang berkelayakan. Merekaboleh terdiri daripada pegawai latihan bahagian personel, pakar dari unit fungsi organisasi atau
menjemput pakar luar untuk memotivasi dan membangunkan tenaga kerja dari aspek kognitif,
psikomotor serta afektif.
Unit Gaji dan Upah
-
8/13/2019 Bab 2 Pengurusan Sumber Manusia
15/35
41
Unit gaji dan upah ini bertanggungjawab menentuan pembayaran gaji dan upah berdasarkan heiraki
jawatan, tugas, tanggungjawab, beban kerja dan pelbagai lagi. Bagi memastikan wujudnya
kesefahaman antara majikan dan tenaga kerja serta mewujudkan kepuasan bekerja dikalangan tenaga
kerja itu sendiri, sewajarnya unit ini mempunyai rumus yang piawai tentang gaji dan upah.
Unit Perkhidmatan Tenaga Kerja
Unit ini bertanggungjawab menyediakan kemudahan dan keperluan tenaga kerja agar kebajikan
tenaga kerja tidak terabai. Organisasi sewajarnya sensitif dengan kemudahan dan keperluan ini
dengan memberikan jaminan dan pelindungan yang secukupnya kepada tenaga kerja, selaras dengan
apa yang diperlukan oleh tenaga kerja itu sendiri seperti yang digariskan di bawah:
i. Faedah hospital dan kesihatan.
ii. Insurans kemalangan dan kesihatan.
iii. Kemudahan rekreasi.
iv. Keselamatan tenaga kerja.
v. Program pendidikan untuk tenaga kerja.vi. Faedah-faedah lain.
Unit Perhubungan Tenaga Kerja
Unit Perhubungan tenaga kerja ini amat penting dan ia bertanggungjawab dalam mewujud serta
menjamin iklim kerja yang baik di dalam organisasi. Hubungan antara pihak pengurusan dengan
kesatuan sekerja perlu harmoni demi kepentingan organisasi. Semangat bertanggungjawab dan cintakepada majikan perlu ditanam di kalangan tenaga kerja.
Bahagian pentadbiran kontrak juga diadakan untuk mengendalikan kerja bersabit dengan perjanjian
perkhidmatan tenaga kerja. Bahagian penyelesaian perselisihan tenaga kerja juga dibentuk untuk
kerja perundingan bagi menyelesaikan ketidaksefahaman dan ketidakpuasan yang timbul di
-
8/13/2019 Bab 2 Pengurusan Sumber Manusia
16/35
42
kalangan tenaga kerja bersabit dengan tindakan majikan terhadap tenaga kerja yang disifatkan
sebagai tidak adil dan tidak munasabah.
Dasar-Dasar Pengurusan Tenaga Kerja di Dalam Organisasi
Dasar ini merangkumi aspek keseimbangan bayaran gaji dan upah dengan berdasarkan kos
kehidupan masyarakat di sesuatu kawasan atau bandar yang tertentu. Pihak majikan perlu menilai
dan mengimbangi kos perbelanjaan hidup yang minimum sebelum satu-satu tangga gaji itu
diwujudkan untuk mengelakkan daripada timbulnya perasaan ketidakpuasan yang akan menjejaskan
prestasi tenaga kerja. Hasil dari tindakan ini akan memperlihatkan kesannya terhadap kualiti kerja
dan iklim tempat kerja. Kerja yang berkualiti akan memotivasikan tenaga kerja seterusnya dapat
mengelakan kebosanan, rasa jemu, ketegangan fizikal dan pemikiran mereka. Manakala suatu iklim
kerja yang selesa pasti dapat meningkatkan lagi daya usaha mereka dan hubungan yang lebih erat
antara majikan dengan tenaga kerjanya akan lebih terjalin.
Dasar Pengambilan Tenaga Kerja
Dasar ini menekankan perlunya kriteria pengambilan tenaga kerja diterangkan dengan jelas supayatidak timbul masalah dalam pengambilan dan pemilihan. Kriteria seperti kelayakan untuk sesuatu
jawatan, pengalaman dan personaliti disenaraikan untuk memudahkan lagi pihak majikan membuat
penawaran gaji, kenaikan pangkat dan latihan.
Dasar Pembayaran Gaji
Dasar pembayaran gaji dan upah hendaklah dibentuk agar tidak wujud pembayaran yang tidak
seimbang dengan kelayakan dan pengalaman tenaga kerja. Dasar seperti membayar gaji yang tinggikepada tenaga kerja yang berkualiti dapat mewujudkan semangat untuk bekerja dan meningkatkan
pencapaian daya pengeluaran.
Dasar Kenaikan Pangkat
-
8/13/2019 Bab 2 Pengurusan Sumber Manusia
17/35
43
Dasar ini diwujudkan supaya kenaikan pangkat dan gaji tenaga kerja boleh dibuat dengan
berdasarkan kepada rujukan kriteria yang telah ditetapkan oleh majikan. Kriteria seperti
kecemerlangan di dalam menjalankan tugas, perkhidmatan untuk masyarakat, lulus ujian tertentu,
sokongan daripada ketua bahagian dan lain-lain lagi boleh dijadikan asas kepada dasar ini.
Berdasarkan kriteria ini akan memudahkan pihak pengurusan membuat keputusan.
Dasar Latihan dan Perhubungan Tenaga Kerja
Dasar latihan ini berfungsi bagi menyediakan program latihan untuk tenaga kerja baru dan lama. Ia
perlu dirangka untuk mempertingkatkan lagi mutu dan kemahiran tangan mereka dan seterusnya
menjamin keefisenan dan keberkesanan dalam menjalankan tugas. Melalui latihan juga pihak
pengurusan boleh merangka pelbagai usaha agar hubungan baik antara majikan dengan pelbagai
pihak dapat diwujudkan. Usaha ini akan membantu mewujud satu suasana yang baik serta memupuk
perhubungan yang erat di kalangan tenaga kerja
Dasar Keselamatan dan Kesihatan Tenaga Kerja
Isu kesihatan dan keselamatan dalam amalan kerja perlu dipandang serius tanpa toleransi oleh pihakpengurusan. Kemudahan dan kelengkapan mesti sentiasa dalam keadaan sedia meskipun dalam
suasana biasa atau semasa kecemasan. Pembangunan fizikal organisasi mesti akur dan mengikut
akta keselamatan bangunan, bahan yang digunakan dalam operasi, amalan dan peraturan, pakaian
seragam dan segala alatan keselamatan diri serta lain-lain hendaklah dijelaskan bagi mengelakkan
daripada berlakunya kemalangan
Dasar Masa Depan
Tanggungjawab pengurus tenaga kerja akan bertambah rumit lagi pada masa akan datang
memandangkan perubahan yang berlaku di dalam dan di luar organisasi mempengaruh
pentadbirannya. Faktor-taktor seperti perubahan di dalam kesatuan sekerja, peningkata tarat
pelajaran masyarakat, perkembangan saiz dan kompleksiti aktiviti organisasi, perubahan
penggunaan teknologi di dalam operasi dan permintaan daripada sesetengh pihak atau golongan yang
-
8/13/2019 Bab 2 Pengurusan Sumber Manusia
18/35
44
kurang mendapat keutamaan secara tidak langsung mendatangkan kerumitan dan kesusahan di
dalam menjalankan pentadbiran pengurusan tenaga kerja. Justeru itu satu dasar harus dibangunkan
bagi mengatasi segala isu dan cabaran ini, sebaiknya seorang pengurus harus mempunyai latar
belakang yang luas daripada bidang-bidang seperti:
i. Psikologi.
ii. Sosiologi.
iii. Falsafah.
iv. Ekonomi.
v. Pengurusan.
Pengauditan Sosial
Di dalam pengauditan sosial, pihak makmal atau organisasi akan melihat atau mengaudit aktiviti
yang telah dijalankan itu, sama ada ia memberi manfaat dan rnembantu masyarakat secara langsung
ataupun tidak langsung, Perbelanjaan yang dibelanjakan oleh organisasi tersebut juga diaudit sarna
ada ia mencapai matlamatnya terhadap masyarakat. Contoh program yang membantu masyarakat
ialah program pinjaman atau biasiswa pelajaran, program latihan untuk peniaga kecil dan programmengesan akibat aktiviti organisasi terhadap masyarakarseperti pencemaran udara, kekotoran dan
kesan bunyi jentera terhadap penduduk di sekitar kawasan perindustrian.
Pengurusan Tenaga Kerja
Setiap tenaga kerja di dalam mana-mana jua makmal atau organisasi membawa bersama-sama
mereka minat, sikap, emosi dan keperluan yang berbeza-beza ke alam kerja, justeru itu setiap indiviuitu dilihat sebagai unik. Senario ini jelas menggambarkan kepada kita, manusia bukan mudah untuk
diurus. Pelbagai teori dan pendekatan telah dilakukan bagi mengurus manusia. Namun begitu tiada
satu pun yang dapat memberikan satu jawapan yang tepat. Satu daripada pendekatan yang dapat
membantu organisasi dalam mengurus manusia ialah teori Maslow. Teori Hierarki keperluan
manusia menurut Maslow ini telah diterima didalam pengurusan sumber manusia dikebanyakan
-
8/13/2019 Bab 2 Pengurusan Sumber Manusia
19/35
45
organisasi. Teori ini menekankan tentang keperluan manusia dan implikasinya secara terus di dalam
mengurus kelakuan manusia di organisasi. Menurut teori Maslow, motif manusia boleh dibahagikan
mengikut lima keperluan hierarki seperti berikut :
i. Keperluan fizikal yang termasuk keperluan air, udara dan makanan.
ii. Keperluan keselamatan termasuk bebas dari bahaya atau ketakutan.
iii. Keperluan sosial termasuk keperluan dicintai dan perasaan kepunyaan atau diterima dalam
kumpulan.
iv. Keperluan hormat termasuk keperluan hormat diri, pencapaian dan penghormatan dari yang
lain.
v. Keperluan kesempurnaan diri dan mencapai potensinya.
KESEMPURNAAN
DIRI
SOSIAL
KESELAMATAN
FIZIKAL
Rajah 2.1: Hierarki Keperluan Maslow
Pemilihan Tenaga kerja
Salah satu tugas bahagian tenaga kerja di dalam organisasi ialah memilih tenaga kerja baru dan
memberi latihan dan induksi kepada tenaga kerja tersebut secara spesifik mengikut keperluan
organisasi bagi mencapai matlamatnya. Proses pemilihan tenaga kerja adalah termasuk keperluan
perkara berikut :
i. Pengambilan perlu mewujudkan senarai tugasan untuk tenaga kerja tersebut selepas urusan
pengambilan dilakukan.
-
8/13/2019 Bab 2 Pengurusan Sumber Manusia
20/35
46
ii. Pengambilan tenaga kerja perlu diiklankan dan dinyatakan termasuk kesesuaian untuk lelaki
atau perempuan.
iii. Proses pengambilan melibatkan keputusan dua hala. Organisasi membuat keputusan sarna
ada mahu atau tidak mahu menawarkan kerja dan betapa menariknya tawaran berkenaan.
Pemohon pula akan membuat keputusan sama ada tawaran kerja itu akan memenuhi
keperluan atau sebaliknya.
Proses pemilihan biasanya mencakupi tujuh langkah seperti ditunjukkan dalam rajah di bawah:
Rajah 2.2: Proses pemilihan tenaga kerja.
Latihan Tenaga Kerja
Tugasan yang dilakukan biasanya untuk satu tempoh yang panjang serta berulang-ulang dan kerap
akan menyebabkan tenaga kerja cepat mengalami situasi jemu dan tepu. Justeru itu program latihan
perlu dirangka bagi bertujuan untuk mengekalkan dan memperbaiki prestasi kerja semasa dan masa
hadapan tenaga kerja. Melalui program latihan ini, semua lapisan tenaga kerja akan menerima
pelbagai bentuk latihan selaras dengan keperluan tugasan mereka. Tenaga kerja yang bukan
cenderung pengurusan biasanya diberi latihan dalam bentuk kemahiran teknikal, adaptasi teknologi
7. KeputusanPengambilan
1.SpesifikasiKerja
5. MemeriksaRujukan
4.Temuduga
3. Ujian-ujian
2. BorangPermohonan
8.Tawaran
6. Pemeriksaan
Fizikal
Tidak Diterimaoleh Mana-Mana
Pihak
-
8/13/2019 Bab 2 Pengurusan Sumber Manusia
21/35
47
terkini dan sebagainya bagi memenuhi tugasan semasa. Manakala di bahagian pengurusan pula
menerima latihan memperkembangkan perhubungan manusia dan konsep-konsep yang diperlukan
untuk tugasan masa depannya.
Motivasi Tenaga kerja
Motivasi ditakrifkan sebagai kesanggupan untuk berusaha dengan gigih bagi mencapai matlamat dan
objektif sesebuah makmal atau organisasi dengan berdasarkan kepada kebolehupayaan untuk
memuaskan keperluan seseorang atau sekumpulan tenaga kerja. Ia juga dapat diperkatakan dengan
lebih mudah sebagai satu pengukuran bagi dorongan atau keupayaan tingkah laku setiap individu
untuk mencapai hasrat tersebut. Manakala keperluan pula dilihat sebagai ketetapan dalaman yang
boleh menyebabkan sesuatu hasil yang tercetus itu dapat menarik / menggembirakan hati individu.
Teori Motivasi
Menurut teori klasik, mulanya wang dianggap sebagai punca utama motivasi. Sekiranya seseorang
itu melihat wujud perkaitan antara kerja dengan ganjaran kewangan, dia akan berusaha lebih keras
dan gigih lagi. Keperluan manusia sentiasa berkembang sesuai dengan keadaaan masa, justeru itumanusia melihat suasana kerja, keselamatan, kesejahteraan kerja dan pelbagai lagi sebagai punca
motivasi. Begitu pun, demi masa yang sentiasa membawa perubahan kepada manusia, akhir-akhir ini
penyempurnaan keperluan kepada keagungan diri manusia pula menjadi motivasi yang berkesan.
Walau apa pun yang diperkatakan tentang motivasi, teorinya masih terlalu jauh dari penghujungnya.
Makmal atau organisasi perlu terus berusaha dalam menyelesaikan isu yang agak kompleks ini bagi
mewujudkan iklim kerja yang harmoni dan seterus mendorong tenaga kerjanya untuk mecapai
matlamat. Begitu pun terdapat banyak teori-teori tentang motivasi yang dapat dijadikan peganganatau panduan maupun rujukan seperti yang dinyatakan di bawah:
1. Teori Tiga-Keperluan (Three-Needs Theory)
-
8/13/2019 Bab 2 Pengurusan Sumber Manusia
22/35
48
David McClelland ada menyatakan 3 sebab atau keperluan utama untuk seseorang individu itu
bekerja. Beliau menyatakan bahawa keperluan untuk berjaya, kuasa dan perhubungan merupakan
sebba-sebab utama bagi individu termotivasi melalui kerjanya.
i. Keperluan Kepada Kejayaan ( -nAch)
Motivasi bentuk ini merupakn gerak kuasa tenaga kerja untuk mencapai kecemerlangan,
memenuhi piawaian, dan berusaha untuk berjaya.
ii. Keperluan Kepada Kuasa ( -nPow)
Keperluan ini untuk memastikan bahawa setiap tenaga kerja perlu untuk bertingkah laku
secara sewajamya dan bukannya bertingkah laku kepada yang sebaliknya.
iii. Keperluan Kepada Hubungan ( -nAff)
Keperluan dan keinginan seseorang tenaga kerja itu untuk mempunyai hubungan yang rapat
dan mesra di antara satu sama lain di dalam satu pasukan.
2. Teori Penentuan Matlamat
Terdapat kenyataan bahawa jika diwujudkan satu matlamat yang khusus dan sukar dipersekitarantenaga kerja akan meningkatkan prestasi. Kewujudan senario ini akan mendorong seseorang tenaga
kerja itu berusaha keras untuk mencapainya, Pulangannya, ia akan membuahkan hasil yang lebih
baik berbanding jika diwujudkan matlamat yang rendah atau mudah. Teori ini melihat bahawa
kewujudan matlamat pada aras tinggi akan menyebabkan meningkatnya tindakan tenaga kerja.
3. Teori Pengukuhan
Teori ini menyatakan bahawa sesuatu gelagat atau tingkah laku itu merupakan fungsiankepada hasilnya. Teori ini percaya sesuatu tindakan itu wujud disebabkan oleh faktor luaran. Apa
bila yang mengawal tingkah laku adalah reinforcer, iaitu apabila sesuatu hasil itu bergantung kepada
tindak balas, tindak balas inilah merupakan penyebab kepada kebarangkalian bahawa sesuatu
tingkah laku itu akan diulangi. Reinforcer inilah yang akan membentuk gelagat dan membantu
seseorang individu itu untuk belajar. Berdasarkan kepada teori ini, pihak pengurusan boleh
-
8/13/2019 Bab 2 Pengurusan Sumber Manusia
23/35
49
mempengaruhi gelagat para tenaga kerja mereka melalui penekanan kepada tingkah laku yang
diingini oleh pihak pengurusan.
4. Teori Jangkaan Victor Vrooom
Teori ini mengandaikan setiap tindakan seseorang adalah didorong oleh unsur-unsur psikologi yang
berkaitan dengan motifnya. Rumus bagi mengira motivasi mengikut Vroom adalah:
Motivasi = valens X jangkaan
Valens ialah tindak balas afektif terhadap sesuatu matlamat samada positif atau negatif. Sebagai
contoh: Jika seseorang tenaga kerja ingin dinaikkan pangkat dan cara untuk mencapai matlamatnya
perlu melalui penyempurnaan kerja atau cemerlan,g maka dia akan berusaha bersungguh-sungguh
untuk mencapai prestasi cemerlang. Valens di sini positif kerana tenaga kerja.bersungguh-sungguh
memilih kenaikan pangkat sebagai matlamatnya.
Jangkaan bermaksud keyakinan atau anggapan yang dibuat tentang sesuatu tindakan yang boleh
menghasilkan sesuatu matlamat. Dalam contoh di atas tadi, tenaga kerja percaya bahawa melalui
prestasi cemerlang, dia boleh boleh mendapat kenaikan pangkat. Senario ini menunjukan motivasiini tinggi kerana dia merasakan melalui pencapaian matlamat aras pertama (prestasi cemerlang) dia
akan dapat mencapai matlamat aras kedua (kenaikan pangkat).
5. Perluasan Kerja (Job Enlargemen)
Satu lagi pendekatan untuk memotivasikan para tenaga kerja adalah melalui perluasan secaramendatar iaitu melalui perluasan skop kerja (job scope). Skop kerja adalah bilangan tugas yang
berbeza yang diperlukan dalam sesuatu kerja dan kekerapan tugas itu diulangi. Salah satu pilihan
bagi rekabentuk kerja yang sebegini ialah perluasan kerja (job enlargement) yang bermaksud
perluasan secara mendatar bagi sesuatu kerja di mana ianya merupakan peningkatan dalam skop
kerja
-
8/13/2019 Bab 2 Pengurusan Sumber Manusia
24/35
50
6. Pengkayaan Kerja (Job Enrichment)
Pendekatan yang seteruanya di dalam memotivasikan tenaga kerja ialah melalui perluasan kerja
secara menegak. Cara ini ialah dengan meningkatkan tanggungjawab dalam perancangan dan
penilaian tenaga kerja. Ini dikenali sebagai pengkayaan kerja (Job enrichment). Pengkayaan kerja
akan meningkatkan kedalaman kerja (Job depth). Kedalaman kerja ini merupakan daerah kawalan
yang dipertanggungjawapkan kepada tenaga kerja terhadap tugas mereka. Dalam erti kata yang lain,
tenaga kerja diberikan peluang atau diperturunkan kuasa untuk melakukan kerja yang sebelum ini
dilakukan oleh superior mereka. Dengan ini tenaga kerja tersebut akan melaksanakan aktiviti kerja
dengan lebih bebas, tidak bergantung kepada orang lain dan lebih bertanggungjawab.
7. Model Ciri Kerja (-JCM)
JCM dibangunkan bagi tujuan merangka, menganalisis dan mereka bentuk kerja, Sebelum JCM
dapat dilaksanakan, lima (5) dimensi utama kerja perlu dikenalpasti terlebih dahulu termasuk,
perkaitannya, kesannya kepada produktiviti, motivasi, dan kepuasan tenaga kerja.
Berdasarkan kepada JCM, kerja boleh diterangkan berdasarkan kepada 5 dimensi utama iaitu:
Dimensi Penerangan
Kepelbagaian Skil (skil variety)Darjah di mana kerja memerlukan aktiviti yang pelbagai
supaya tenaga kerja boleh menggunakan skil dan bakat
yang berbeza.
Identiti tugas (task identity)Darjah di mana kerja memerlukan penyiapan
secara keseluruhannya dan boleh mengelaskan sesuatukerja.
Signifikan tugas (task significance) Darjah di mana kerja mempunyai kesan yang ketara
terhadap kehidupan atau kerja orang lain.
Autonomi (autonomy)
-
8/13/2019 Bab 2 Pengurusan Sumber Manusia
25/35
51
Darjah di mana sesuatu kerja mempunyai kebebasan,
tidak bergantung, dan memberi pilihan kepada individu
untuk membuat penjadualan kerja.
Di samping, mengenal pasti prosedur untuk digunakan
bagi melaksanakan kerja tersebut.
Maklumbalas (feedback)
Darjah melaksanakan aktiviti kerja yang ditunjukkan
oleh hasil sesuatu kerja di mana individu akan mendapat
maklumat yang jelas dan secara terus tentang
keberkesanan pencapaian kerjanya.
8. Teori Keadilan
J. Stacey Adams merupakan pakar motivasi yang membina teori ini. Ia menerangkan tentang
perbandingan yang dilakukan kepada tenaga kerja terhadap nisbah input dengan hasil yang relevan
dan akan memperbetulkan sebarang ketidakseimbangan. Seandainya nisbah input berbanding
dengan hasil adalah sama maka keadilan wujud, iaitu satu situasi yang seimbang. Sebaliknya,
sekiranya tenaga kerja merasakan nisbah di antra tugasan berbanding ganjaran, terkurang atau
terlebih, maka ketidakadilan wujud. Justeru itu tindak balas diramal akan tercetus seperti yang
diperkatakan dalam teori ini, iaitu:
i. Memutarbelitkan input atau hasil mereka ataupun hasil orang lain.
ii. Bertingkah laku merangsang orang lain untuk mengubah input atau hasil.
iii. Bertingkah laku tertentu untuk mengubah input atau hasil mereka sendiri.
iv. Memilih individu lain untuk dibuat perbandingan.
v. Letak jawatan.
Selain daripada apa yang diperkatakan tentang teori motivasi manusia seperti yang di atas, terdapat
banyak lagi teori yang boleh di rujuk dan digunapakai. Walau begitu banyak isu-isu berkaitan
motivasi berjaya diselesaikan oleh pengurusan organisasi, tetapi pokok persoalan sebenar yang lebih
-
8/13/2019 Bab 2 Pengurusan Sumber Manusia
26/35
52
rumit ialah kenapa keputusan terhadap tahap motivasi seseorang tenaga kerja sentiasa berbeza dan
tidak menyatakan dengan tepat apa yang sebenarnya dapat memotivasikan mereka.
Komunikasi
Kominikasi diertikan sebagai pemindahan maklumat atau mesej daripada sumber (pemberi) kepada
penerima. Ia juga dikatakan sebagai satu proses pengaliran maklumat dan kefahaman. Proses ini
bermula dengan niat untuk berkomunikasi, iaitu keinginan untuk memindahkan maklumat kepada
orang lain. Komunikasi merupakan satu proses penting dalam sistem organisasi yang formal kerana
ia dapat membuat sistem menjadi dinamik dan menghubungkan tujuan organisasi dengan
penglibatan kakitangan. Proses komunikasi dalam organisasi mengandungi perkara berikut:
vii. Arahan untuk melakukan atau jangan melakukan sesuatu, diperkatakan sebagai komunikasi
dari atas ke bawah atau komunikasi menurun.
viii. Laporan, pertanyaan dan permintaan yang dikomunikasikan kepada ketua dikatakan sebagai
komunikasi ke atas atau menaik.
ix. Komunikasi antara ahli satu kumpulan dengan ahli satu kumpulan yang lain yang searasdikatakan sebagai komunikasi mendatar.
Komunikasi Dari Atas ke Bawah
Bagi mewujudkan hubungan yang baik antara seorang pengurus dengan tenaga kerja bawahannya,
pengurus haruslah menggunakan kemahiran berkomunikasi yang berkesan agar hubungan di antara
mereka menjadi lebih harmoni. Begitu pun Katz dan Khan mencadangkan lima tujuan umum ke arah
satu komunikasi yang baik antara pengurus dengan tenaga kerjanya.
i. Untuk memberi arahan kerja yang spesifik berkenaan tugasan.
ii. Untuk memberi maklumat berkenaan prosedur dan amalan organisasi.
iii. Untuk mengadakan / memperuntukan maklumat yang rasional tentang sesuatu tugasan
iv. Untuk menjelaskan kepada tenaga kerja tentang prestasinya.
-
8/13/2019 Bab 2 Pengurusan Sumber Manusia
27/35
53
v. Untuk menyediakan maklumat tentang cara-cara mencapai matlamat.
Menurutt Chester Bernard, pengaliran autoriti ketua kepada tenaga kerja bermakna sesuatu
maklumat hendaklah difahani terlebih dahulu sebelum autoriti boleh dikomunikasikan secara dari
atas kebawah. Beliau menjelaskan tujuh faktor penting yang boleh mengekalkan autoriti dalam
organisasi antaranya:
i. Saluran komunikasi hendaklah dikenalpasti.
ii. Saluran komunikasi hendaklah tetap untuk semua ahli organisasi.
iii. Pengaliran komunikasi hendaklah secara langsung, seringkas dan setepat mungkin.
iv. Pengaliran komunikasi perlu dilakukan secara formal.v. Orang yang dipertanggungjawabkan sebagai pusat komunikasi hendaklah mempunyai
kebolehan dan kompiten.
vi. Pengaliran komunikasi seboleh-bolehnya jangan diganggu semasa organisai sedang
berfungsi.
vii. Setiap komunikasihendaklah sesuatu yang asli dan tulen.
Satu komunikasi yang lemah kerap mendorong kepada kegagalan sesebuah organisasi. Tanpa
komunikasi yang baik, autoriti tidak akan dapat disalurkan dengan tepat. Autoriti perludikomunikasikan secara berkesan dan ini akan menjadi unsur asas kepada organisai untuk mencapai
matlamatnya. Menurut Donald F. Roberts, komunikasi dari atas ke bawah amat memberi kesan
kepada keseluruhan ahli organisasi itu. Antara kesan komunikasi yang diperkatakan oleh beliau
adalah:
i. Menghasilkan interpretasi komunikasi yang lebih mudah.
ii. Tenaga kerja lebih mudah menerima maklumat yang sesuai dengan keperluan,
kepercayaan dan nilai mereka.iii. Hanya mesej yang selaras dengan nilai akan diterima.
iv. Hanya maklumat yang membantu pencapaian kepuasan kendiri akan diterima.
v. Tenaga kerja lebih tertarik kepada mesej-mesej yang baru muncul.
vi. Keseluruhan situasi mempengaruhi komunikasi, sesuatu mesej mungkin sesuai dengan
satu situasi tertentu tetapi tidak dengan situasi lain.
-
8/13/2019 Bab 2 Pengurusan Sumber Manusia
28/35
54
Di dalam sesbuah organisai, pengurus perlu mengambil langkah-langkah tertentu bagi memastikan
komunikasi ke atas tenaga kerja menjadi lebih berkesan. Begitu pun komunikasi yang mengalir ke
bawah sahaja belum tentu boleh menjamin keberkesanan dalam organisasi, komunikasi dari bawah
ke atas juga mempunyai peranan yang penting dan perlu dialirkan dengan sewajarnya.
Komunikasi Dari Bawah ke Atas
Komunikasi dari atas ke bawah, sifatnya lebih kepada memberi arahan, menjelaskan prosedur,
menerangkan maklumat kerja dan memberi tunjuk ajar, tetapi komunikasi dari bawah ke atas pula
merangkumi maklumat yang bukan cenderung berbentuk arahan. Keadaan pengurusan yang
bercorak patisipatif adalah penting untuk menggalakan komunikasi dari tenaga kerja bawahan
kepada ketuanya. Di dalam sesebuah organisasi, pengurus bukan sahaja memberi arahan, tetapi juga
sepatutnya sensitif dan mengamalkan sikap untuk mendengan pandangan atau sungutan dari tenaga
kerja bawahan. Melalui komunikasi dari bawah ke atas ini, ia akan memberi peluang kepada
pengurus untuk memahami masalah-masalah yang akan dihadapi oleh tenagkerja bawahan semasa
tugas dilaksanakan. Senario ini akan dapat membantu pengurus membaiki keadaan, membuat pilihan
yang tepat dan mengatasi kelemahan yang yang wujud di dalam organisasi. Ada beberapa cara yang
disarankan bagi menggalakan komunikasi dari bawah ke atas seperti:.
i. Wujudkan prosedur ketidakpuasan bagi memberi peluang tenaga kerja bawahan membuat
rayuan atau permohonan. Prosedur ini akan dapat membantu menggelakan sungutan dari
tenaga kerja bawahan atau melindungi mereka dari sebarang tindakan melulu ketuanya.
ii. Amalan dasar buka pintu akan memberi peluang kepada pengurusan untuk menerima
pandangan dari tenaga kerja bawahan. Tenaga kerja perlu digalakan untuk berjumpa
denagn pihak pengurusan bagi membincangkan sebarang masalah yang mereka hadapi.
iii. Amalkan teknik patisipatif iaitu satu kaedah yang memberi peluang kepada tenaga kerjabawahan menyuarakan pendapat atau pandangan tentang diri sendiri dan tugasan
masing-masing. Kaedah ini juga memberi perhatian kepada pihak pengurusan dalam
membuat keputusan secara patisipatif.
-
8/13/2019 Bab 2 Pengurusan Sumber Manusia
29/35
55
Umumnya, hanya terdapat dua sahaja jenis maklumat yang boleh disalurkan oleh tenaga kerja
bawahan kepada pihak pengurusan. Pertama, maklumat yang berkaitan dengan diri sendiri seperti
idea, sikap dan prestasi. Keduanya, merupakan maklum balas berkenaan tugasan dari aspek teknikal.
Contoh maklumat yang boleh disalurkan oleh tenaga bawahan kepada pihak pengurusan:
i. Apa yang dia telah lakukan.
ii. Apa yang pihak di bawah kelolaanyan telah lakukan.
iii. Apa yang rakan-rakan sekerjanya lakukan.
iv. Apa yang mereka fikir patut mereka lakukan.
v. Apa masalah yang mereka hadapi.
vi. Apa masalah yang timbul di peringkat unit.vii. Apa dasar dan amalan organisasi yang patut diteliti semula, dan pelbagai lagi.
Komunikasi Mendatar / Interaktif.
Komunikasi mendatar atau dikenali juga sebagai komunikasi interaktif umumnya diamalkan bagi
mendapatkan kordinasi usaha untuk mencapai matlamat keseluruhan organisasi. Komunikasi jenis
ini sesuai bagi memindahkam mesej atau maklumat yang tidak berbentuk arahan atau tunjuk ajar
tetapi, digunakan bagi bagi berkomunikasi di antara tenaga kerja di aras yang sama di dalamorganisasi.Bagi usaha mencapai matlamat organisasi, biasanya seorang tenaga kerja itu lebih selesa
jika mendapat sokongan rakan sekerjanya berbanding dari pihak pengurusan sendiri. Oleh itu,
dengan berdasarkan kepada empat sebab utama yang akan dibicangkan di bawah, komunikasi
interaktif ini baik untuk keberkesanan pengurusan organisasi. Terdapat empat sebab mengapa
komunikasi mendatar amat penting dikalangan tenaga kerja antaranya:
i. Kordinasi kerja: Ketua jabatan boleh berjumpa dengan ahli kumpulan tenaga kerja untuk
sesuatu tempoh atau secara berjadual bagi membincangkan sesuatu isu dan ini bolehmenyumbang kepada matlamat sistem.
ii. Penyelesaian masalah: Ahli kumpulan tenaga kerja bersedia untuk berbincang bagaimana
mereka boleh menyelesaikan sebarang masalah yang timbul dengan pelbagai kaedah dan
melalui peraturan-peraturan asas seperti berikut.
-
8/13/2019 Bab 2 Pengurusan Sumber Manusia
30/35
56
a. Jelaskan masalah supaya dapat difahami oleh semua pihak.
b. Bentangkan semua bentuk data yang diperlukan.
c. Timbulkan suasana perbincangan yang harmoni.
d. Beri peluang kepada semua ahli kumpulan untuk mengambil bahagian secara
bergilir.
e. Semua pendapat ahli kumpulan tenaga kerja perlu dicatat.
f. Jangan cuba menilai pendapat yang disumbangkan oleh ahli kumpulan.
g. Jangan mengkritik pandapat ahli kumpulan.
h. Beri perhatian kepada pendapat ahli kumpulan.
i. Beri galakan dan dapatkan sebanyak mungkin pendapat dari ahli kumpulan. Lebih
banyak lebih baik.
iii. Perkongsian maklumat: Galakkan perjumpaan antara sesama ahli kumpulan atau ahli
diantara kumpulan bagi mendapatkan data atau maklumat baru.
iv. Penyelesaian konflik: Ahli kumpulan dari pelbagai sektor mungkin boleh berjumpa untuk
membincangkan sesuatu konflik yang wujud diantar mereka.
Secara umumnya amalan komunikasi mendatar kerap dapat dilihat pada sesi perbincangan atau
mesyuarat di peringkat jabatan atau antara jabatan-jabatan. Kegagalan untuk menyempurnakan
keperluan komunikasi mendatar ini akan mendorong kepada keperluan komunikasi antara ahli secarainformal. Senario ini jika berlaku di dalam organisasi ia akan merumitkan lagi usaha pencapaian
matlamatnya.
Disiplin Tenaga Kerja
Disiplin tenaga kerja membawa maksud sebagai satu usaha ke arah membentuk satu peraturan
tersurat atau tersirat dan ianya menjadi satu garis panduan piawai yang serasi dengan amalan, etikadan budaya kerja sesebuah organisasi. Ia perlu diamal serta ditaati oleh setiap tenaga kerja dan
mana-mana tenaga kerja yang melanggar peraturan ini biasanya akan dikenakan tindakan tatatertib.
-
8/13/2019 Bab 2 Pengurusan Sumber Manusia
31/35
57
Membentuk disiplin tenaga kerja .
Proses mendisiplinkan tenaga kerja merupakan sebahagian daripada aktiviti makmal atau organisasi
yang penting dan amat kompleks. Ia merupakan satu perkara yang boleh membebankan organisasi
dan sukar dibincangkan tanpa wujudnya perasaan kurang senang di kalangan tenaga kerja yang
terlibat dengan isu ini. Umumnya, apabila isu disiplin diperkatakan, ia merupakan satu bentuk
tindakan yang diambil ke atas tenaga kerja yang tidak mematuhi peraturan atau undang-undang yang
telah digariskan oleh organisasi. Namun disebabkan oleh peredaran masa dan tuntutan persekitaran
yang sentiasa berubah, disiplin tenaga kerja bukan sahaja bermaksud untuk tenaga kerja yang
bermasalah tetapi juga berkaitan dengan segala usaha setiap tenaga kerja dalam makmal atau
organisasi secara menyeluruh.
Ramai pengurus cuba mengelak daripada berbincang tentang disiplin tenaga kerja kerana positifnya
manusia lebih suka bercakap tentang perkara yang baik dan menyenangkan sahaja. Oleh kerana
disiplin tenaga kerja selalu dikaitkan dengan hukuman atau denda, maka pengurus sering kali cuba
untuk tidak berhadapan dengannya dengan harapan masalah disiplin itu akan lenyap dengan sendiri.
Apabila permasalahan ini menjadi ketara dan mengganggu perjalanan organisasi, barulah pengurus
berusaha untuk mengatasinya.
Sehingga kini tiada unit atau skala yang tepat yang boleh digunakan untuk mengukur atau
menunjukkan tahap disiplin seseorang tenaga kerja. Semua ini bergantung kepada bagaimana
seorang tenaga kerja itu dapat melihat isu disiplin secara yang positif. Namun begitu, lazimnya isu
disiplin tidak dilihat sebagai positif kerana sudah berabad lamanya disiplin ini lebih dikaitkan dengan
perasaan marah dan penuh dengan tanggapan negatif.
Begitu pun, ada beberapa ciri-ciri dan objektif disiplin yang perlu ditanamkan di kalangan tenagakerja agar mereka dapat melihat disiplin dari perspektif positif, antaranya:
i. Disiplin perlu dilihat sebagai satu usaha yang bertujuan untuk memperbaiki keadaan yang
tidak diingini dalam organisasi.
-
8/13/2019 Bab 2 Pengurusan Sumber Manusia
32/35
58
ii. Persepsi disiplin yang menghukum adalah untuk menghukum manakala disiplin mencegah
pula ialah bertujuan menyelesaikan masalah dan pengawalan diri.
iii. Disiplin yang menghukum akan membentuk perasaan takut dan benci, manakala yang
mengikuti disiplin mencegah dapat memotivasikan tenaga kerja.
iv. Kesan daripada disiplin menghukum selalunya dalam bentuk sabotaj, apati, interaksi yang
kurang dan produktiviti yang menurun.
v. Disiplin yang mencegah pula akan terbinanya kepercayaan, komitmen, suasana yang kreatif
dan peningkatan dalam aktiviti-aktiviti yang positif.
vi. Disiplin menghukum selalunya berlaku setelah sesuatu tingkah laku sampai ke satu tahap yang
tidak dapat diterima, sedangkan pendekatan disiplin mencegah ini cuba berusaha untuk
mengelakkan tingkah laku yang akan mengganggu produktlviti organisasi seawal lagi.
Pembetulan Kilat
Tindakan yang segera perlu diambil terhadap seorang tenaga kerja sebaik sahaja kesalahan itu
dilakukannya. Ini adalah kerana secara psikologi, tenaga kerja akan mengaitkan perbuatan yang telah
dilakukannya dengan apa yang diharapkan oleh pengurusan. Kepantasan dalam bertindak ini dapatmengelakkan tenaga kerja berasa marah terhadap individu yang mengenakan hukuman tetapi sedar
akan kesalahan yang telah dilakukannya. Manakala jika tindakan lewat diambil, maka besar
kemungkinan tenaga kerja itu tidak dapat mengingati dengan jelas apa-apa kesalahan yang telah
dilakukannya. Oleh sebab sesuatu perbuatan yang salah di tempat kerja adalah penting untuk
keseluruhan organisasi , maka lebih cepat pengurus bertindak lebih cepat tenaga kerja memahami
dan mengambilnya sebagai suatu pengajaran dan mereka tidak akan mengulangi perbuatan itu lagi.
Mengikut peraturan pembetulan kilat, empat perkara yang perlu diingat ketika melaksanakan disiplin
tenaga kerja adalah seperti berikut:
i. Disiplin perlulah dilakukan serta-merta selepas kesalahan itu dilakukan.
ii. Penggunaan disiplin itu perlulah sarna untuk kesalahan yang sama.
iii. Perlu diberi amaran terlebih dahulu tentang kesalahan itu dan hukuman yang akan diterima.
-
8/13/2019 Bab 2 Pengurusan Sumber Manusia
33/35
59
iv. Balasan atau hukuman itu hendaklah dilaksanakan secara profesional dan bukan peribadi
kepada semua yang melanggar hukuman.
Keselarasan Dalam Melaksanakan Tindakan Disiplin
Keselarasan dalam melaksanakan tindakan disiplin amat penting dan perlu dipandang serius. Jika
hukuman yang berbeza-beza dikenakan terhadap seseorang tenaga kerja di atas satu kesalahan yang
sama, keputusan ini hanya akan mengelirukan mereka. Selain itu, ketidakselarasan ini juga akan
menimbulkan rasa kurang senang di kalangan tenaga kerja kerana mereka akan tertanya-tanya
mengapa sesetengah tenaga kerja dihukum dan tenaga kerja-tenaga kerja yang lain pula tidak
dihukum bagi kesalahan yang sama.
Sebagai contohnya, apabila ada tenaga kerja yang datang lambat, setengahnya dihukum dan yang
lain pula tidak. Oleh itu tenaga kerja akan mula mempersoalkan isu keadilan dalam organisasi dan
pengurus akan dilabel sebagai seorang tidak adil. Dengan itu tenaga kerja akan melihat pengurunya
lebih bersikap berat sebelah dan mempunyai tenaga kerja 'kesayangan' manakala sebahagian tenaga
kerja yang lain akan merasai diri mereka tidak disukai oleh pengurus.
Amaran peraturan
Notis tentang peraturan dan undang-undang organisasi untuk setiap tenaga kerja juga adalah penting
dan perlu disebarkan dengan berkesan. Tiada gunanya jikalau peraturan dan undang-undang itu
hanya ditulis, dipaparkan atau disebarkan kepada tenaga kerja tetapi tidak diterangkan sejelasnya
kepada mereka tentang peraturan dan atur caranya. Penyebaran peraturan-peraturan ini perlu
menggunakan instrumen dan bahasa yang mudah difahami oleh keseluruhan tenaga kerja. Adalahtidak adil bagi seseorang pengurus menghukum seseorang tenaga kerja di mana pada hakikatnya
mereka tidak begitu memahami peraturan atau undang-undang yang dikenakan ke atasnya.
Sesuatu hukuman yang dilaksanakan itu perlu ada rasional dan asasnya, dan tidak boleh dipengaruhi
oleh perasaan pengurus itu sendiri. Setiap hukuman yang diputuskan perlu dilakukan atas dasar
-
8/13/2019 Bab 2 Pengurusan Sumber Manusia
34/35
60
kesalahan yang dilakukan dan bukannya disebabkan oleh hal-hal peribadi yang berkaitan dengan
seseorang tenaga kerja itu. Ini adalah bagi mengelakan wujudnya suasana ketidakadilan dan berlaku
di mana tenaga kerja dihukum tanpa melakukan sebarang kesalahan seperti yang didakwa.
Asasnya, terdapat banyak lagi kaedah yang boleh digunakan bagi mengatasi masalah disiplin selain
daripada cara menghukum. Setiap hukuman yang dikenakan terhadap seseorang tenaga kerja di atas
kesalahannya, kesannya hanya lebih dirasai oleh individu tersebut sahaja, tidak pada yang lain.
Penggunaan kaedah latihan semula dan kaunseling dilihat lebih bersifat preventif dan praktikal
dalam menangani isu disiplin dan boleh digunakan pada sebelum atau selepas sesuatu kesalahan itu
dilakukan. Kesannya lebih meluas dan positif, khususnya ke atas individu yang terbabit dan amnya
terhadap keseluruhan ahli organisasi itu. Kaedah ini juga mampu membantu memperbaiki masalah
disiplin secara total sama ada dipihak pengurusan maupun dipihak tenaga kerja dan organisasi secara
keseluruhannya.
Disiplin yang baik dan berkesan selalunya berlaku pada tahap interaksi individu ke individu.
Keadaan ini adalah kerana pada tahap individu ke individu terdapat sedikit sahaja peraturan yang
menjadi halangan dalam sesuatu perbincangan. Oleh itu, pengurus harus sedar bahawa tenaga kerja
bukan sahaja dipengaruhi oleh setiap tindakan pengurus terhadap mereka, tetapi secara keseluruhancara, tingkah laku, dan gerak geri pengurus juga amat mempengaruhi tenaga kerja.
Rumusan
Sekiranya sesebuah makmal atau organisasi, tanpa mengambil kira besar atau kecil saiznya, melihat
tenaga kerja sebagai mesin yang dapat mengeluarkan sesuatu pengeluaran yang banyak dengan
membayar gaji atau upah yang rendah, ataupun pengecilkan kuantiti tenaga kerja secara peningkatanpenggunaan mesin atau perubahan di dalam teknik bekerja, maka ia akan menimbulkan masalah
pengurusan di dalam makmal atau organisasi itu. Pembuangan tenaga kerja yang melampau akan
mendorong suasana huru-hara, sabotaj dan kejadian yang melambatkan masa pengeluaran akan
berlaku. Senario ini akan mengurangkan semangat dan perasaan kemegahan diri pada tenaga kerja.
-
8/13/2019 Bab 2 Pengurusan Sumber Manusia
35/35
61
Dalam memainkan peranan ke arah ini, pengurusan tenaga kerja bagi sesebuah organisasi sekecil
makmal atau bengkel sekali pun harus bijaksana dalam membuat pengurusan sumber manusianya.
Makmal atau organnisasi perlu mewujudkan perkhidmatan kepada masyarakat, program latihan
untuk tenaga kerja mahir dan , tenaga kerja yang tidak mahir, menyediakan suasana dan iklim tempat
kerja yang harmoni, mematuhi peraturan dan undang-undang kerajaan yang tertentu, mengaudit
sosial, memelihara hak persendirian dan mengambil serta melatih golongan minoriti. Jika semua
elemen-elemen ini wujud di dalam pengurusan sumber manusia di dalam makmal atau organisasi,
maka matlamat atau objektif penubuhan sesebuah makmal itu mudah dicapai. Renungi ungkapan
ini its the Indian not the arrow.