organisaton structure k 5 5th divider - governance and ... · pdf filepada tahun 2007, amalan...

Tadbir Urus dan Pembangunan Organisasi

Tinjauan KeseluruhanPengurusan Risiko di Bank Negara MalaysiaStruktur Organisasi

119124128

5th divider - Governance and Organisational Development - Organisaton Structure

background colour lines

M 60Y 95K 5

M 10Y 100

M 100Y 100

119

TINJAUAN KESELURUHAN

Pada tahun 2007, amalan tadbir urus danpembangunan organisasi (organisationaldevelopment, OD) Bank Negara Malaysia terusmemfokuskan pada membina budaya yangdidorong prestasi. Ini dilakukan bagi memastikanBank mampu memenuhi mandat terasnya iaitumemastikan kestabilan sistem kewangan,menggalakkan dasar kewangan yang kukuh untukmencapai kestabilan harga, dan juga menyokongpertumbuhan jangka sederhana dan panjang yangmampan. Bank telah meningkatkan pelaburannyadalam modal insan, tadbir urus, pembelajaran danpengetahuan, ruang kerja dan kemudahan fizikalserta teknologi. Tumpuan turut diberikan kepadaperubahan dalam struktur tadbir urus. Dasar,amalan, struktur, proses dan sistem baharu telahdiperkenalkan bagi memastikan keupayaan Bankdigembleng sepenuhnya. Perkembangan inidiperkukuh lagi dengan menggalakkan kecekapanberasaskan peranan dan kod korporat berasaskannilai baharu yang dirumuskan untuk memastikanBank ini terus memainkan peranannya dalammenyumbang ke arah pencapaian agendaekonomi dan kewangan negara.

Strategi dan amalan OD untuk menyokongperanan Bank ternyata telah menunjukkan hasil.Peningkatan prestasi jelas kelihatan di seluruhorganisasi, seperti dicerminkan oleh kemampuankakitangan bertindak balas terhadap kehendakprestasi yang lebih tinggi, dan pencapaian yangmenggalakkan bagi sasaran yang ditetapkanuntuk semua unit yang beroperasi dan juga Bankpada tahun 2007. Pada tahun itu, Bank telahberusaha menyemak semula keutamaan inisiatifdan program ODnya, dan yang penting,meningkatkan tumpuan terhadap bidang yangmempunyai kesan langsung kepada hasil strategikBank. Kerja berasaskan projek yang dilakukansecara bersama dalam kalangan jabatan telahmenjadi suatu kelaziman. Kerjasama begini telahmembantu mengoptimumkan penggunaan danperkongsian sumber. Hasilnya, tahap prestasibidang keutamaan dan tumpuan ini telahmeningkat. Peranan kepimpinan di setiapperingkat diberi lebih penekanan, ditambahdengan komitmen dan usaha untuk meningkatkanamalan pengurusan tenaga mahir, terutamanyapemerolehan dan pembangunan tenaga,pengurusan penggantian dan pengurusan

ganjaran. Program yang dirancang oleh Bank dibawah inisiatif “organisasi berasaskanpengetahuan dan pembelajaran” diteruskan lagi.Program ini telah memberikan kesan positifterhadap sikap kakitangan, khususnya berkaitandengan pembelajaran urus kendiri dan haluankendiri pada tahap individu. Memandangkankepentingan integrasi serantau yang semakinketara, Bank telah menumpukan perhatian kepadakeupayaannya untuk membina rangkaian serantaudan antarabangsa yang lebih berkesan.

Tadbir urusLembaga Pengarah yang berfungsi sebagailembaga pengawas, dianggotai oleh Gabenorselaku Pengerusi, tiga Timbalan Gabenor dan limaahli bukan eksekutif daripada industri dan sektorawam. Lembaga ini bertanggungjawab terhadapdasar dan pentadbiran am hal ehwal dan urusanBank. Dalam menjalankan peranan-peranan ini,Lembaga dipandu oleh tiga asas utama tadbirurus, iaitu kebebasan berdasarkan peranan yangditetapkan; kebertanggungjawabanberdasarkan keperluan untuk memastikankeberkesanan dan kecekapan kendalian dalammenjalankan peranan yang ditetapkan melaluipengoptimuman penggunaan sumber yang ada,di samping memantau prestasi dan mengurusrisiko yang berkaitan; dan ketelusan dalammemastikan kejelasan tindakan yang diambilkerana ia memberi impak terhadap pelbagai pihakyang berkepentingan Bank. Bagi menjayakanperanannya, Lembaga dibantu oleh JawatankuasaAudit Lembaga untuk menyelia pematuhan Bankterhadap kawalan dalaman kewangan dan bukankewangan. Jawatankuasa ini dipengerusikan olehseorang pengarah bebas. Lembaga telahmengadakan 12 mesyuarat bulanan dan empatmesyuarat Jawatankuasa Audit Lembaga padatahun 2007.

Jawatankuasa Pengurusan yang merupakanbadan eksekutif tertinggi dalam Bankdipengerusikan oleh Gabenor. Jawatankuasa inibermesyuarat sekurang-kurangnya seminggusekali untuk mempertimbangkan perkara dasaryang berkaitan dengan urusan teras dan jugaoperasi am Bank. Amalan menubuhkanjawatankuasa bersilang fungsian yang semakinmeningkat keberkesanannya dalam prosesmembuat keputusan Bank, telah diterapkan untukmenjadi suatu komponen penting dalam rangka


C05_Tadbir Urus p0119-132 3/20/08, 2:43 AM119

Laporan Tahunan 2007

120

kerja pengurusan keputusan Bank. JawatankuasaPengurusan disokong oleh beberapa jawatankuasadasar yang lain, yang juga dipengerusikan olehGabenor. Jawatankuasa ini ialah JawatankuasaDasar Monetari, Jawatankuasa Dasar SektorKewangan, Jawatankuasa Pengurusan Rizab,Jawatankuasa Liberalisasi Kewangan danJawatankuasa Pengurusan Risiko. Kesemuajawatankuasa ini menyediakan wahana untukmenggalakkan penyertaan kakitangan jabatan-jabatan yang lebih seimbang, mendapatkanpandangan yang lebih mendalam dan luas,melaksanakan keputusan dengan lebih berkesanserta meningkatkan pemunyaan dankebertanggungjawaban. Jawatankuasa Pengurusandan jawatankuasa dasar yang lain memberikankepimpinan eksekutif secara bersama untukmemacu Bank dalam penguatkuasaan autoriti dankuasa di bawah Akta Bank Negara Malaysia.

Pelbagai langkah bagi mempertingkatkantadbir urus diperkenalkan pada tahun 2007.Orientasi pembaikan masa ke pasaranmemerlukan tumpuan pada kecekapan prosesmembuat keputusan dan keberkesananpelaksanaan keputusan di peringkat operasi.Terutamanya, penjajaran semula fungsi penyeliaandan pengawalan telah diperkenalkan pada tahun2006 dan dilaksanakan pada tahun 2007.Penjajaran semula adalah untuk memberikantumpuan fungsian seluruh sektor danmenggalakkan pendekatan holistik terhadappengurusan cabaran-cabaran sektor berkenaan.Struktur baharu yang diwujudkan dapatmemastikan perkongsian pengetahuan,pengalaman, maklumat dan data yang berkesan,dan menggalakkan perundingan bersilangfungsian yang lebih baik dan perbincangan yangmendalam merentas unit urusan agar isu yangbakal muncul dapat dikenal pasti dan dicarirumusannya dengan lebih pantas.

Kajian semula jabatan turut dilaksanakanuntuk meningkatkan tadbir urus tiga jabatan BankNegara Malaysia. Jabatan Ekonomi telah dikajisemula bagi memastikan Bank terus mempunyaikeupayaan untuk mengenal pasti, menilai danbertindak balas terhadap perkembanganmakroekonomi. Kajian tersebut bertujuanmemperkukuh lagi pengawasan dan penilaianmakroekonomi serta keupayaan penyelidikan bagimenyokong mandat teras Bank, iaitu kestabilanmonetari dan kewangan di samping peranan Banksebagai penasihat ekonomi kepada kerajaan. Pada

tahun 2007, Bank telah menubuhkan sebuah unitbaharu yang dikenali sebagai PerkhidmatanPerbankan Pusat untuk berkongsi pengetahuandan amalan terbaik dengan bank pusat dan badanpengawal selia. Peranan utamanya adalah untukmenggalakkan pembelajaran bersama dan untukmeneguhkan hubungan dan kesalinghubungandengan golongan perbankan pusat.

Pada tahun 2007, Bank juga telah memulakankajian semula strategik terhadap Jabatan AuditDalam dan Jabatan Pengurusan dan Operasi MataWang yang dijangka selesai pada tahun 2008.Perubahan lanjut turut dilaksanakan dalam bidangpengurusan kewangan Bank yang teguh. Bankmemberikan tumpuan aktif pada isu pengurusankos yang lebih berkesan dengan mengambil kirarisiko, kos dan faedah dalam menjalankan urusanperbankan pusat. Pada tahun itu, Dasar danProsedur Pengurusan Pemerolehan Bank telahditingkatkan lagi berhubung dengan pengurusanrisiko dan keberkesanan kos dalam prosespemerolehan. Sebagai sebahagian daripadainisiatif Budaya Peka Kos yang berterusan,pelbagai langkah telah dilaksanakan oleh jabatan-jabatan pada tahun 2007. Langkah-langkah initermasuk pengurusan pejabat yang lebih cekap,pengendalian mesyuarat dan acara luar, latihan,perjalanan, operasi mata wang, e-pembayarandan proses kerja yang lebih baik bagimeningkatkan pengurusan sumber yang berkesandalam menjalankan operasi rutin.

Tanggungjawab Sosial KorporatBank telah menubuhkan sebuah pasukanSukarelawan Bank Negara Malaysia bagimelaksanakan aktiviti kemasyarakatan pada tahun2007 bagi menyediakan satu lagi saluran kepadakakitangan untuk memberikan sumbangankepada masyarakat. Penubuhan pasukanSukarelawan Bank Negara Malaysia inimembolehkan Bank dan kakitangan memenuhitanggungjawab sosial korporat dan menyumbangkepada kemajuan masyarakat yang kurangbernasib baik dan yang terpinggir. Ini dilaksanakanmelalui pembabitan secara langsung dalam projekkhidmat masyarakat sukarela dan pemberiansumbangan kewangan.

Bank juga telah melaksanakan satu projekuntuk meningkatkan kesedaran selain merumusinisiatif untuk melaksanakan dan memantaustrategi bagi menangani isu pemanasan global.Kumpulan Penggerak telah ditubuhkan untuk

C05_Tadbir Urus p0119-132 3/20/08, 2:43 AM120


121

melaksanakan projek ini termasuk mewujudkankesedaran dalam kalangan kakitangan untukmengitar semula, mengguna semula danmengurangkan penggunaan sumber yang bolehhabis. Usaha juga telah diambil untukmemasukkan dan melaksanakan inisiatif yangmesra alam dalam sistem dan proses kerja Bank.Apabila pergerakan sukarela kakitangan iniberkembang, inisiatif di peringkat nasional akanturut dilakukan oleh sukarelawan Bank yangbekerjasama dengan agensi-agensi lain dalammemperjuangkan tujuan ini.

Bank juga telah meneruskan programpembabitan awal dengan pelajar-pelajar yangterpilih dan berbakat daripada keluarga yangberpendapatan rendah terutamanya yang datangdari luar bandar. Program ini juga merupakansebahagian daripada inisiatif Bank untukmembangunkan modal insan supaya dapatmeningkatkan bekalan tenaga mahir untuk Bankdan negara, dan membabitkan pengenalpastiananak-anak muda Malaysia yang berbakat disekolah menengah atas. Perkembangan akademik,fizikal dan sosial mereka dipermudah melaluibantuan kewangan untuk mendapat bahanpembelajaran serta peralatan untuk aktivitikurikulum tambahan.

Pengurusan Tenaga MahirPada tahun 2007, pelbagai amalan pengurusanmodal insan baharu diperkenalkan untukmeningkatkan kemampuan Bank menghadapicabaran dalam pengurusan tenaga mahir. Banktelah menerapkan Rangka Kerja PerancanganTenaga Kerja yang menumpukan kepada keperluanjangka sederhana dan panjang tenaga mahir Banksecara keseluruhan. Ia menangani isu seperti jumlahkakitangan, jenis kemahiran dan kecekapan yangdiperlukan, dalam bahagian fungsian Bank. Rangkakerja tersebut menjadi garis panduan dalammenentukan tugas, tahap tenaga kerja dan strukturdalam Bank yang akan merealisasikan matlamatyang dihasratkan oleh Bank secara yang palingcekap, berkesan dan mampan.

Dari segi Permintaan Tenaga Mahir, Banktelah mendefinisikan semula kelompok tugasdalam strukturnya untuk memperbaikpenjajaran dengan strategi urusan Bank. Prosesini telah membawa kepada penilaian semulatenaga manusia untuk strategi dan fungsipenting tertentu. Pada tahun 2007, prosesPembekalan Tenaga Mahir telah diperkenalkan.

Proses ini telah menambah keberkesanan dankecekapan penilaian ketersediaan dan kesediaantenaga mahir untuk menjawat jawatan di semuaperingkat. Proses pembekalan tenaga mahiryang berterusan memastikan kesesuaianseseorang dengan tugasnya yang lebih baik danpada masa yang sama, membolehkanpemindahan tenaga mahir dalam Bank yanglebih fleksibel. Rangka kerja ini juga digunakanuntuk merancang penggantian untuk jawatanpenting di Bank.

Amalan membezakan tahap prestasi terusmenjadi suatu bahagian penting dalam strategipengurusan tenaga mahir Bank. Amalan inimenjadi tonggak utama dasar dan proses modalinsan. Walaupun pada tahun 2007 standardprestasi dipertingkatkan dan penilaian yangdibuat lebih ketat, purata prestasi kakitanganBank terus meningkat. Bank telah mengkajisemula sistem ganjaran dengan menumpukankepada pelbagai komponen saraan untukmemastikan ia kekal relevan dan kompetitif.

Pengurusan tenaga mahir juga melibatkanpengukuhan komitmen kakitangan serta rasaberhaluan dan keempunyaan bagimeningkatkan tahap kesetiaan dan keterlibatandalam organisasi. Dengan menghayati nilai-nilaipositif yang intrinsik kepada Bank dan yangsama dalam kalangan kakitangan, mereka akanlebih mampu menghayati nilai-nilai Bank danakan lebih mengerti peranan masing-masingdalam Bank. Pada tahun 2007, Bank telahmenyemak nilai bersama teras yangdiperkenalkan pada pertengahan tahun 90-ansupaya ia lebih mencerminkan peranan danpersekitaran semasa. Nilai bersama terasdipaparkan melalui akronim“i-ACTED” dengan “i” bermaksud integriti(Integrity), “A”, Berwibawa (Authoritative), “C”,Kerjasama (Collaboration), “T”, Amanah (Trust),“E”, Kecemerlangan (Excellence), dan “D”,Perbezaan (Diversity).

Dari segi kapasiti, jumlah kakitangan Banktelah meningkat empat peratus kepada 2,597orang pada akhir tahun 2007. Kadar mereka yangtidak lagi dalam perkhidmatan disebabkanpersaraan dan peletakan jawatan menurunkepada empat peratus. Bank terus menekankanpenambahan kumpulan tenaga mahirprofesionalnya dengan nisbah Eksekutif danBukan Eksekutif pada 3:2.

C05_Tadbir Urus p0119-132 3/20/08, 2:43 AM121


122

Sebagai sebahagian daripada usaha Bankuntuk membina kumpulan tenaga mahir, dan jugabagi menyumbang kepada pembangunan modalinsan negara, Bank telah memberikan 165biasiswa kepada penuntut yang sedang mengikutiprogram pra-universiti di kolej tempatan danprogram ijazah pertama di universiti tempatan danluar negeri pada tahun 2007. Untuk memberipeluang kepada kakitangan meningkatkanpengetahuan dan kepakaran mereka, 47kakitangan telah ditawarkan biasiswa untukmengikuti program ijazah pertama di universititempatan dan pengajian lepas ijazah di universititempatan dan luar negeri. Tumpuan pemberianbiasiswa tersebut adalah kepada bidang pengajianyang berkaitan dengan perbankan pusat sepertiEkonomi, Sains Aktuari, Undang-undang,Perakaunan, Kejuruteraan Kewangan danMatematik. Biasiswa juga diberikan untukpengajian Perbankan dan Ekonomi Islam, dan jugaKewangan Korporat dan Syariah.

Sebagai sebahagian daripada sumbanganBank kepada pembinaan negara, Bank telahmemperkenalkan Anugerah Biasiswa Khas untukpelajar yang mendapat keputusan terbaik dalamSijil Pelajaran Malaysia pada tahun 2005. Selarasdengan hasrat Bank untuk membangunkansumber manusia yang berpotensi dalam negara,anugerah tersebut telah memberi peluang kepadaanak muda Malaysia untuk mendapatkanpengalaman belajar di institusi pengajian bertarafdunia. Sejak diperkenalkan pada tahun 2005,sebanyak 12 pelajar telah menerima anugerahbiasiswa khas ini. Bank telah menganugerahkantiga biasiswa khas setiap tahun pada tahun 2005dan 2006. Namun begitu, jumlah biasiswaditambah kepada enam pada tahun 2007.

Pengurusan PengetahuanPada tahun 2007, tumpuan PengurusanPengetahuan (knowledge management, KM)adalah ke arah memperbaik pengurusankandungan, termasuk keterserlahan danpenggunaan maklumat dan penyelidikan korporatyang terkumpul, dan memperbaik pemerolehanpengetahuan, perkongsian pengetahuan dankerjasama dengan pihak yang berkepentingan didalam dan di luar Bank.

Dari segi pengurusan kandungan, Bank telahmemperkenalkan dasar Pengurusan KandunganOrganisasi yang baharu. Dasar ini memberikanprinsip panduan dan dasar umum yang menyokong

keseluruhan kitaran hayat kandungan dalam Bank.Dasar Pengurusan Kandungan Organisasimemperkenalkan suatu set amalan terbaik yangseragam untuk memelihara dan memastikan modalintelek Bank sentiasa cergas. Sebagai sebahagiandaripada agenda yang berterusan ini, terdapat usahabersepadu untuk mengenal pasti jurangpengetahuan. Dengan mengenal pasti jurang yangada, sistem pengurusan pengetahuan Bank dapatmemastikan jurang ini ditangani, dan dengan caraini juga dapat memastikan penjajaran proses KMdengan keperluan urusan Bank dilakukan denganlebih berkesan.

Kerja-kerja membangunkan Portal OrganisasiBank maju setapak lagi pada tahun 2007 denganpenggunaan dua fungsi utama, iaitu HabPengetahuan (yang menyediakan cara untukmencari dan berkongsi maklumat serta kerjasamadalam kalangan ahli komuniti) dan e-Kerjasama(iaitu sistem untuk kerjasama dalam talian) melaluiplatform Portal Organisasi. Portal FI@KijangNettelah dilancarkan untuk industri kewangan padabulan Februari 2007 bagi menyediakan saluranperhubungan dan kerjasama sehenti dengan Bank.Pada dasarnya, portal ini menyokong keseluruhankitaran hayat proses pembentukan dasar dalampelbagai sektor industri. Melalui sistem semasa ini,institusi kewangan boleh mengakses garis panduandasar sektor-sektor, mengurus hak pengguna, danmenyiarkan serta mengakses pertanyaan danjawapan dalam talian. FI@KijangNet telahmeningkatkan kecapaian maklumat kepada industrikewangan dengan ketara dan pada masa yangsama membolehkan Bank mengurangkan masayang diambil untuk menyebarkan arahan dasarbaharunya kepada seluruh industri. Khususnya,kesemua cawangan semua institusi kewanganboleh mengakses maklumat tersebut tanpa perlubergantung pada ibu pejabat masing-masing untukmenghantar maklumat tersebut kepada mereka.

Pengurusan Latihan dan Pembelajaran

Pada tahun 2007, Bank terus memberi lebihpenekanan terhadap penyediaan pembelajaranberkualiti untuk memenuhi keperluan terhadappengetahuan dan kecekapan baharu. Orientasi kearah pembelajaran berasaskan prestasi dan haluankendiri telah meningkatkan permintaan terhadappembelajaran yang berkaitan dengan tugas.

Sebanyak 80% daripada penyelesaianpembelajaran yang ditawarkan kepada kakitangansepanjang tahun 2007 telah melalui proses

C05_Tadbir Urus p0119-132 3/20/08, 2:43 AM122


123

penyesuaian yang ketara bagi memastikankandungan lebih relevan. Penyesuaian inidilakukan dengan menggunakan data yangdiperoleh melalui analisis keperluan pembelajaranmenyeluruh yang dijalankan oleh Bank. Analisismenyeluruh keperluan pembelajaran juga telahdijalankan bagi bidang yang sangat teknikalseperti Kursus Asas Penyeliaan Perbankan, KursusPengawalan dan Penyeliaan Insurans, SiriPerbankan Pusat, Forum Kewangan Islam untukPengawal Selia Kewangan (sebahagian daripadaForum Kewangan Islam Global) dan KursusKewangan Islam untuk Pengawal Selia Kewangan.Ini bagi memastikan kaedah pembelajaran yangditawarkan menyediakan pengetahuan dankepakaran terkini dalam bidang pengetahuantertentu seperti yang diperlukan oleh peserta.

Bank juga telah menganjurkan KursusPerbankan Pusat Lanjutan yang pertama denganjayanya pada bulan Jun 2007. Kursus PerbankanPusat Lanjutan merupakan siri terakhir dalam sirikurikulum Perbankan Pusat yang terbahagi kepadatiga bahagian. Kurikulum ini turut merangkumiKursus Perbankan Pusat Asas dan Kursus PerbankanPusat Pertengahan. Siri kursus tiga bahagian inimenyediakan kurikulum yang menyeluruh danbersepadu untuk pengurus bank pusat.

Kemajuan yang dicapai oleh Bank dalampelaksanaan proses pembangunan kepimpinansejak tahun 2004 telah mendapat pengiktirafan.Bank telah dianugerahi Exemplary Practice Awarddi Corporate University Xchange Awards ForExcellence and Innovation In Corporate Learningke-8 dalam kategori pembangunan kepimpinanpada bulan Februari 2007 di Amerika Syarikat.Pada tahun 2007, program pembangunankepemimpinan (leadership developmentprogramme, LDP) yang dianjurkan untuk Pengarahdan Timbalan Pengarah telah diperluas kepadaPengurus bagi memastikan saluran penjanaantenaga mahir yang lebih baik.

Pada tahun 2007 juga Bank telah memberikanlebih penekanan kepada penilaian impak dankeberkesanan penyelesaian pembelajaran yangditawarkan. Dengan meningkatnya pengetahuandisebabkan pembelajaran, 90% daripada kursusfungsian telah dinilai dengan jayanya melaluimaklum balas dan pandangan para peserta.Pengetahuan purata yang diperoleh bagi sesipembelajaran yang ditawarkan pada tahun 2007ialah 70%. Keputusan keberkesanan

pembelajaran LDP menunjukkan peratusanperolehan pengetahuan yang tinggi, dengan 58%daripada pengetahuan baharu yang diperolehditerima pakai di tempat kerja.

Pada tahun 2007, pelaburan pembelajaranpurata bagi setiap kakitangan ialah RM8,700, iaitu11% daripada gaji kakitangan. Dari segi hari latihan,setiap kakitangan mencatat purata 10 hari latihan.

Bantuan Teknikal dan Program Kerjasamadengan Agensi LuarSebagai sebahagian daripada usaha Bank untukmeningkatkan kerjasama serantau danantarabangsa, Bank telah menjalin kerjasamadengan bank-bank pusat negara yang sedangpesat membangun dalam bidang yang berikut:• Penajaan peserta daripada negara yang

dikenal pasti di bawah Program KerjasamaTeknikal Malaysia untuk menghadiri pelbagaiprogram latihan yang dijalankan oleh Bank.Program ini termasuk Kursus Perbankan PusatAsas, Kursus Asas Penyeliaan Perbankan,Kursus Pengawalan dan Penyeliaan Insuransdan Forum Kewangan Islam Global.

• Lawatan sambil belajar daripada bank-bankpusat negara sedang pesat membangun Asia,Asia Tengah, benua Afrika dan Timur Tengah.

• Khidmat nasihat disediakan oleh kakitangankanan Bank atas permintaan bank pusatyang lain.

Bidang yang termasuk dalam programbantuan teknikal merangkumi pelbagai bidangperbankan pusat dan juga tugas pembangunanorganisasi untuk membina keupayaan dalamansesebuah bank pusat. Program tersebut jugamenyediakan platform untuk pertukaranpengetahuan dan pengalaman dua hala, danmembolehkan kakitangan Bank membinarangkaian yang lebih luas untuk kerjasama dalamkalangan pengurus bank pusat di seluruh dunia.

Pengurusan ICTTeknologi Maklumat dan Komunikasi (Informationand Communications Technology, ICT) terbuktisebagai suatu pemboleh utama dalammeningkatkan kecekapan proses urusan, danmenyokong pencapaian matlamat yangdihasratkan Bank. Pada tahun 2007, Bank telahmemperkukuh infrastruktur ICT denganmelaksanakan infrastruktur rangkaian kawasanlebar baru yang berprestasi tinggi dan berkesankos. Infrastruktur ini menyediakan kemudahan

C05_Tadbir Urus p0119-132 3/20/08, 2:43 AM123


124

bagi urus niaga yang tinggi dan menghubungkanBank dengan semua institusi kewangan. Ia bersaizbesar, selaras dengan keperluan urusan semasadan masa hadapan. Bagi mengoptimumkan lagikegunaan infrastruktur ICT dan kecepatan kepadaaplikasi ICT, suatu langkah telah diambil untukmenggabungkan kapasiti pelayan danpenyimpanan dengan menggunakan teknologimaya – suatu asas untuk membolehkanperkhidmatan sepantas permintaan.

Bank juga telah mewujudkan satu talianhubungan terus dengan Perbadanan InsuransDeposit Malaysia untuk menyokong pentadbiransistem insurans deposit dan menilai risikonya bagimemastikan pengurusan risiko yang baik dalamsistem kewangan domestik.

Dalam menyokong usaha Malaysia untukmenjadi Pusat Kewangan Islam Antarabangsa,Bank telah melaksanakan suatu sistem berkesankos untuk penyelesaian dan simpanan bon bukanringgit yang selamat, dengan itu menyediakaninfrastruktur yang diperlukan untukmeminimumkan risiko penyelesaian. Sesuaidengan pasaran bon negara yang sedangberkembang, inisiatif Hab Maklumat Bon telahdisempurnakan. Infrastruktur baharu inimenyediakan keupayaan untuk pengumpulankandungan maklumat bon daripada pesertapasaran utama dan sekunder untuk diakses olehorang ramai dan pelabur asing.

ICT juga telah digunakan dengan strategikuntuk memperbaik proses pengawalseliaanmelalui pelaksanaan platform komunikasi dankerjasama FI@KijangNet, yang beroperasimenggunakan Portal Organisasi Bank. Fungsian inimembolehkan institusi kewangan mengakses,menjalin kerjasama dan mengemukakanpertanyaan tentang dasar secara dalam talian.Sistem tersebut telah diperluas pada tahun 2007untuk membolehkan kerjasama, analisis danpengawasan terhadap maklumat yang berkaitandengan Akta Pencegahan Pengubahan WangHaram dan Pembanterasan PembiayaanKeganasan 2001 (Anti Money Laundering andAnti-Terrorism Financing Act 2001, AMLA), bagimeningkatkan prestasi institusi pelapor dantanggungjawab Bank di bawah AMLA. Bank jugamenambah baik sistem penyampaian untukmenguruskan pertanyaan dan aduan yangditerima daripada orang ramai melalui pusathubungan BNMTELELINK yang baharu.

Akhir sekali, bagi memperkukuh pengurusankeselamatan, Bank telah memulakan inisiatifInfrastruktur Kekunci Awam Enterpris (EnterprisePublic Key Infrastructure, ePKI) bagi meningkatkankesahan, kerahsiaan dan integriti dalampelaksanaan sistem pembayaran. Ini akanmeningkatkan keyakinan orang ramai terhadapkeselamatan sistem pembayaran Malaysia yangpenting seperti Sistem Pemangkasan Cek danSistem Penyelesaian Kasar Masa Nyata.

PENGURUSAN RISIKO DI BANK NEGARAMALAYSIA

Pengurusan risiko dianggap sebagai suatu elemenpenting tadbir urus di Bank Negara Malaysiadengan matlamat asas untuk memelihara reputasiBank dan memastikan keselamatan dankekukuhan operasi Bank. Pada prinsipnya, rangkakerja pengurusan risiko disemak secara berkalabagi memastikan ia kekal efektif dalam mengesanrisiko utama Bank serta proses dan sistem yangsesuai dilaksanakan untuk menguruskan risiko-risiko ini. Pada tahun 2007, JawatankuasaPengurusan Risiko telah meluluskan suatu rangkakerja dan pendekatan baharu dalam mengurusrisiko organisasi untuk mengukuhkan lagiinfrastruktur pengurusan risiko sedia ada.

Struktur Tadbir Urus Pengurusan RisikoStruktur tadbir urus pengurusan risiko yangditerajui oleh Jawatankuasa Pengurusan Risiko(Risk Management Committee, RMC) dandipengerusikan oleh Gabenor merupakanpenggerak utama pengurusan risiko di Bank.Melalui forum yang khusus untukmembincangkan pengurusan risiko, ahli RMCmempertimbangkan isu risiko keseluruhanorganisasi yang dihadapi oleh Bank secaraberfokus. Dua jawatankuasa kecil, iaituJawatankuasa Pengurusan Risiko Kewangan danJawatankuasa Pengurusan Risiko Operasi, telahdibentuk di bawah rangka kerja baharu tersebutbagi menyokong RMC. Kedua-dua jawatankuasaini masing-masing bertanggungjawab menyeliarisiko kewangan dan operasi serta memastikanpengurusannya berjalan lancar. Struktur baharu inidijangka membolehkan lebih tumpuan dan analisisyang mendalam terhadap dua bidang risiko Bankyang utama itu melalui pembabitan pengarahjabatan-jabatan utama dalam kedua-duajawatankuasa tersebut untuk menggalakkanrasionalisasi isu yang lebih baik. Ia juga bertujuanuntuk menangani kesalinghubungan risiko dalam

C05_Tadbir Urus p0119-132 3/20/08, 2:43 AM124


125

Bank. Struktur baharu tersebut akanmembolehkan RMC memberi tumpuan kepada isurisiko organisasi tahap tinggi, termasuk risiko-risiko strategik, dasar, reputasi dan keupayaanserta merumuskan langkah pengurangan risikoyang sesuai pada peringkat makro.

Unit Pengurusan Risiko (Risk ManagementUnit, RMU) bertanggungjawab merumuskan danmenyelenggarakan rangka kerja pengurusan risikoBank yang merangkumkan perumusan dasar danproses, alat dan kaedah serta menggalakkanamalan terbaik yang berkesan. Unit ini menyeliapelaksanaan rangka kerja dan memastikan prosespengurusan risiko dilaksanakan dengan sewajarnya.

Inisiatif Penting bagi Tahun 2007Fokus pengurusan risiko dalam Bank telahberansur-ansur beralih sejak beberapa tahun yanglalu daripada berpusat di jabatan kepadapendekatan yang lebih bersepadu denganpenerapan rangka kerja Pengurusan RisikoOrganisasi (Enterprise Risk Management, ERM).Rangka kerja ERM yang kukuh telahmembolehkan Bank menguruskan risiko dalamperspektif pelbagai dimensi denganmenghubungkan risiko pada pencapaian pelbagaimatlamat (yang termasuk sasaran strategik,peruntukan sumber yang optimum, maklumatyang boleh dipercayai dan pematuhan padaundang-undang dan peraturan) dan bagaimana iadikaitkan dengan berbagai fungsi dan peringkatkebertanggungjawaban dalam Bank. Dalam halini, cabaran utama adalah untuk mengumpulkanrisiko daripada beberapa jenis risiko yangberlainan dan juga daripada unit-unit urusanuntuk mendapatkan keadaan keseluruhan risiko diBank dan seterusnya menguruskan risiko utama diperingkat organisasi. Pada tahun 2007, banyakusaha ditumpukan untuk membangunkan profilrisiko di seluruh Bank, yang akhirnya akanberkembang menjadi suatu panel pemantau risikokorporat. Untuk melakukannya, penilaian kendiridilihat sebagai bahagian paling utama dalampembentukan profil ini.

Oleh itu, melalui taksonomi risiko Bank yangditambah baik, alat penilaian kendiri telahdipertingkatkan supaya pendekatan yangdiambil oleh semua jabatan lebih seragam disamping memastikan istilah yang samadigunakan. Ini bagi memudahkanpenggabungan risiko seluruh Bank danmembolehkan risiko dalam organisasi

dikategorikan dan diuruskan dengan lebih baik.Di samping itu, lebih banyak perbincangandiadakan dengan jabatan-jabatan bagimengesahkan proses pengurusan risiko dalamjabatan dan meningkatkan kesedaran dankebertanggungjawaban, dengan itu budayarisiko Bank secara keseluruhannya menjadibertambah baik.

Berdasarkan proses penilaian kendiri yangmenggunakan pendekatan bawah ke atas, suatupanel pemantau korporat permulaan (preliminarycorporate dashboard) permulaan telahdirumuskan. Profil risiko seluruh Bank inimerupakan asas untuk memulakan perbincangandengan pihak pengurusan, untukmenghubungkan perspektif bidang atau prosesdengan perspektif pengurusan dan mewujudkankaitan yang lebih baik dengan strategi, matlamaturusan utama dan keperluan organisasi dansumber Bank. Matlamat akhir adalah untukmenggabungkan pendekatan atas ke bawah danbawah ke atas supaya ia saling melengkapi bagimenghasilkan gambaran holistik risiko di Bank.

Menyedari yang amalan pengurusan risikosentiasa berubah, proses menanda aras amalanterbaik global dijalankan secara berterusan.Namun, usaha memastikan kemantapan prosesmenguruskan risiko Bank di samping mengekalkanpendekatan yang mudah difahami terusmerupakan cabaran yang ketara. Jabatan-jabatanmasih memerlukan bimbingan lanjutan untukmembolehkannya mengenal pasti risiko utamadalam fungsi mereka untuk dilaporkan kepadapihak pengurusan, tanpa menjejaskan penilaianterperinci risiko di peringkat jabatan.

Secara keseluruhan, kesedaran terhadap risikodalam organisasi bertambah baik pada tahun2007. Ini jelas dilihat melalui bertambahnyarujukan kepada pengurusan risiko dalam semuadialog strategik dan pada pelbagai peringkatforum pembuatan keputusan di seluruh Bank.Peningkatan komitmen terhadap pengurusanrisiko dalam kalangan jabatan amatmenggalakkan. Ini dicerminkan oleh penggunaanalat penilaian kendiri yang lebih baik danpenghantaran penilaian kendiri yang lebihmenepati masa melalui alat tersebut kepadaPenolong Gabenor masing-masing dan RMU,kualiti (liputan dan ketelitian) isu risiko yangdikenal pasti yang lebih baik, perbincangansesama kakitangan dalam sesebuah jabatan dalam

C05_Tadbir Urus p0119-132 3/20/08, 2:43 AM125


126

menentukan profil risiko jabatan yang lebih giat,dan permintaan supaya RMU memberikanpandangan dan bantuan teknikal bagimenguruskan risiko dalam pelbagai projek daninisiatif juga bertambah. Untuk memantapkantahap budaya pengurusan risiko dan memupukpersekitaran yang sesuai untuk menangani isurisiko, lebih banyak bengkel dan perbincangantelah diadakan pada tahun 2007.

Bank juga meneruskan penglibatannya dalamKumpulan Kerja Risiko Operasi Antarabangsa(International Operational Risk Working Group,IORWG) yang ditubuhkan untuk bertindak sebagaipusat kecekapan pengurusan risiko operasi untukbank-bank pusat. Bank juga terlibat dalamperbincangan, forum dan perkongsian idea yangdikendalikan oleh laman web khusus danpersidangan tahunan IORWG. Kumpulan pakarditubuhkan setiap tahun untuk menjalankanpenyelidikan tentang topik tertentu bagimemperbaik lagi rangka kerja dan kaedah untukkomuniti bank pusat. Bank terlibat dalam sebuahkumpulan yang mencari kaedah terbaik untukmengintegrasikan pengurusan risiko denganperancangan strategik.

Risiko Strategik dan DasarRisiko strategik atau apa-apa yang bolehmenghalang pencapaian objektif dan sasaranstrategik Bank Negara Malaysia, sememangnyawujud dalam proses utama dan semua projekyang membabitkan seluruh Bank. Oleh itu, untukmembolehkan pengurusan risiko dalam Bankdijalankan secara aktif, struktur keinstitusianseperti Jawatankuasa Pengurusan danJawatankuasa Pemandu yang dipengerusikan olehPengurusan Kanan telah diwujudkan untukmenyelia risiko dalam bidang utama yang strategikdan proses membuat keputusan penting.

Bagi melengkapi usaha ini, langkah tambahantelah diambil, iaitu perekaan alat penilaian kendiriRMU (Deklarasi Tahunan) dan juga penilaian bebasoleh RMU bagi memastikan risiko pada tahapstrategik dapat dikenal pasti secara menyeluruhsupaya dapat diurus tepat pada masanya dansecara proaktif.

Satu lagi risiko yang diambil berat oleh BankNegara Malaysia dalam melaksanakan peranannyadalam menggalakkan kestabilan monetari dankewangan, dan juga peranan Bank dalammembentuk landskap kewangan dalam negeri

ialah risiko dasar. Bagi memastikan keberkesananmekanisme penggubalan dasarnya, Bank telahmewujudkan struktur seperti rangka kerja risikodan pelaksanaan dasar. Komponen utama rangkakerja ini terdiri daripada Jawatankuasa DasarMonetari dan Jawatankuasa Kestabilan Kewanganyang dipengerusikan oleh Gabenor. Jawatankuasaini pula disokong oleh kumpulan kerja dasar padaperingkat kerja yang dipengerusikan olehPenolong Gabenor yang dilantik. Dalam strukturkumpulan ini, ciri-ciri penting seperti proses untukmemastikan semua kepakaran dan pandangandimanfaatkan dalam merangka dan merumusdasar, serta perbincangan dengan pihak yangberkepentingan di luar Bank, dilaksanakan.

Risiko KewanganSeksyen Pengurusan Risiko Perbendaharaan(Treasury Risk Management Section, TRMS) yangbebas di Jabatan Operasi Pelaburan dan PasaranKewangan bertanggungjawab untuk menilai risikoperbendaharaan Bank dan menguatkuasakandasar pengurusan risiko perbendaharaan Bankdengan melaporkan terus kepada TimbalanGabenor. Dasar pengurusan risikoperbendaharaan menetapkan parameter risiko danTRMS bertanggungjawab mengukur danmemantau dedahan risiko perbendaharaan danjuga melaporkan prestasi operasi perbendaharaan.Penilaian risiko dan prestasi tersebut memberikaninput yang mempunyai nilai tambah dalam prosesmembuat keputusan pelaburan. Sejajar denganamalan terbaik pasaran dan kemajuan teknologimaklumat, Bank terus menambah baik danmengemas kini kaedah dan rangka kerja risikonyabagi memastikan liputan risiko yang mantap bagipelaburan rizab asing. Pada tahun 2007, rangkakerja risiko pasaran yang lebih kuantitatif telahditerima pakai oleh Bank. Rangka kerja itumenyediakan penilaian risiko secara lebihterperinci bagi pelbagai jenis aset dalampersekitaran pasaran yang semakin mencabar. Disamping itu, rangka kerja risiko kredit jugadiperkukuh untuk menghadapi cabaran baharudalam pasaran kredit. Rangka kerja berasaskanpenarafan memastikan pengurusan risiko kredityang utuh dan mengekalkan kualiti kredit rizabyang tinggi walaupun perkembangan pasarankredit global adalah negatif.

Risiko OperasiPengurusan risiko operasi, yang lazimnya disebutsebagai risiko kerugian akibat kelemahan sistemdan kawalan atau kesilapan manusia atau

C05_Tadbir Urus p0119-132 3/20/08, 2:43 AM126


127

kegagalan pengurusan lain tetap merupakanperanan dan tanggungjawab yang penting bagiketua-ketua jabatan. Dalam hal ini, pengarah-pengarah yang berkenaan bertanggungjawabmemastikan pengurusan risiko disepadukan dalamsemua operasi harian dan proses jabatan, disamping membuktikan kewajaran pengendalianrisiko yang dilaksanakan.

Selain pengurangan risiko operasi yangkhusus bagi jabatan, seperti manual proseduryang terperinci, peranan dan tanggungjawab yangjelas, tugas dwikawal/berasingan dan proseskawalan yang terkandung, kawalan padaperingkat organisasi yang merangkumi kawalanbelanjawan yang berkesan, rangka kerjapemerolehan yang kukuh dan fungsi auditdalaman juga tersedia sebagai langkah tambahanuntuk sekatan dan imbangan.

Dalam usaha meneruskan peningkatan kawalandalaman, dasar dan prosedur pembayaran telahdikaji semula pada tahun 2007. Kawalan dan kuasameluluskan yang dipertingkatkan bagi prosespemerolehan dan pembayaran telah dimasukkandalam Dasar Pengurusan dan Prosedur Pemerolehan.

Pengurusan Kesinambungan PerniagaanProgram Pengurusan Kesinambungan Perniagaan(Business Continuity Management, BCM) Bankyang terperinci mengandungi dua objektif utamaiaitu menyediakan operasi perbankan pusat yangpenting secara berterusan untuk menghalangsebarang risiko terhadap sistem dalam sektorkewangan, dan juga menjamin keselamatankakitangan Bank serta melindungi aset Bank.

Perkembangan yang penting pada tahun 2007ialah perbaikan skop perancangan BCM yangmeliputi antara lain, pemanjangan garis masaperancangan Bank untuk menyediakan organisasimenghadapi gangguan yang lebih berpanjangan.

Ini akan membabitkan kajian semula Analisis ImpakPerniagaan, Rancangan KesinambunganPerniagaan dan keperluan untuk Pusat Pemulihan.Bagi persediaan pemulihan yang lebih baik, senariotambahan telah dimasukkan ke dalam latihan danujian di samping penyertaan lebih banyak jabatandalam program tahunan BCM pada tahun 2007.

Mengikut struktur, RMC kekal pada peringkattertinggi dalam organisasi struktur BCM Bank danbertanggungjawab untuk meluluskan dasar danamalan BCM Bank. Satu lagi kumpulan pentingdalam struktur BCM ialah Pasukan PengurusanKrisis (Crisis Management Team, CMT), yangdipengerusikan oleh seorang Timbalan Gabenoryang dilantik dan dibantu oleh seorang PenolongGabenor sebagai timbalannya. CMT diamanahkanuntuk mengurus peristiwa yang mempunyai kesannegatif terhadap perkhidmatan dan infrastrukturfizikal Bank termasuk bangunan, manusia dansistem, dan telah bermesyuarat pada tahun 2007untuk meneliti hasil usaha-usaha BCM di seluruhBank. CMT juga telah meluluskan penunjuk tahapkejadian dalaman yang baharu supaya peranan dantanggungjawab menjadi lebih jelas serta untukmemperkemas tindak balas kejadian dalam Bank.

Pada tahun 2007, pelbagai pasukan pentingBank yang dilantik, turut terus terbabit dalampelbagai jenis program dan usaha yang terpusatdan tidak terpusat. Beberapa contoh termasukpemeriksaan sistem sokongan IT berkala, ujiansecara langsung dan aktiviti simulasi atas mejasecara berkumpulan. Semua ini dilakukan untukmemberikan latihan yang berterusan kepadakakitangan penting Bank yang telah dikenalpasti terlebih dahulu, supaya tindak balaspemulihan yang sewajarnya boleh diberikanbila-bila masa diperlukan. Akhir sekali, padatahun 2007, satu usaha pemberitahuan yangpertama membabitkan seluruh Bank telahberjaya dijalankan.

C05_Tadbir Urus p0119-132 3/20/08, 2:43 AM127


128

Ism

ail b

in A

low

i

Ant

arab

angs

a

Mar

zuni

sham

bin

Om

ar

Ekon

omi

Dr.

Suk

hdav

e Si

ngh

Ana

lisis

dan

Str

ateg

i Mon

etar

i

Kos

ong

PEN

OLO

NG

GA

BEN

OR

Kos

ong

V. V

ijaya

ledc

hum

y

Kew

anga

n Pe

mba

ngun

an d

an E

nter

pris

Perk

hidm

atan

Per

bank

an P

usat

Baka

rudi

n bi

n Is

hak

Che

ah K

im L

ing

Lim

Foo

Tha

i

Perb

anka

n Is

lam

dan

Tak

aful

Das

ar S

iste

m P

emba

yara

nSa

sana

Kija

ng P

MO

Koi

d Sw

ee L

ian

Mah

di b

in M

ohd.

Arif

finM

ior

Moh

d Za

in b

in M

ior

Moh

d Ta

hir

Kon

sum

er d

an A

mal

an P

asar

anPe

nyel

iaan

IT d

an IK

PK

esel

amat

an

Jess

ica

Che

w C

heng

Lia

nY

ap L

ai K

uen

Zulk

ifli b

in A

bd R

ahm

anSa

nthi

ni a

/p C

hand

rapa

lA

bdul

Azi

z bi

n A

bdul

Man

afRa

mli

bin

Saad

Das

ar K

ewan

gan

Prud

enPe

nyel

iaan

Insu

rans

dan

Tak

aful

Har

ta d

an P

erkh

idm

atan

Peng

urus

an R

isik

oK

ewan

gan

Peng

urus

an d

an O

pera

si M

ataw

ang

S. A

bd. R

ashe

ed b

in S

. Abd

Gha

fur

Chu

ng C

hee

Leon

gD

ato'

Moh

d N

or b

in M

asho

rD

onal

d Jo

shua

Jag

anat

han

Aliz

ah b

inti

Ali

Wan

Han

isah

bin

ti W

an Ib

rahi

m

Pem

anta

uan

dan

Peng

awas

an K

ewan

gan

Peny

elia

an P

erba

nkan

Perk

hidm

atan

Kor

pora

tPe

ngur

usan

Str

ateg

ikPe

rkhi

dmat

an IT

Pent

adbi

ran

Pert

ukar

an A

sing

Ahm

ad H

izza

d bi

n Ba

haru

ddin

Che

Zak

iah

bint

i Che

Din

Kam

ari Z

aman

bin

Juh

ari

Arli

na b

inti

Arif

fG

opal

a K

rishn

an S

unda

ram

Nor

zila

bin

ti A

bdul

Azi

z

Pem

bang

unan

Sek

tor

Kew

anga

nPe

nyel

iaan

Kon

glom

erat

Kew

anga

nPe

ngur

usan

Sum

ber

Man

usia

Pusa

t Pe

mba

ngun

an S

umbe

r M

anus

iaU

ndan

g-un

dang

Ope

rasi

Pel

abur

an d

an P

asar

an K

ewan

gan

Dat

o' M

uham

mad

bin

Ibra

him

Nor

Sha

msi

ah b

inti

Moh

d Y

unus

Dat

o' M

ohd

Nor

bin

Mas

hor

Dat

o' M

oham

ad D

aud

bin

Hj.

Dol

Moi

nG

opal

a K

rishn

an S

unda

ram

Lilli

an L

eong

Bee

Lia

n

PEN

OLO

NG

GA

BEN

OR

PEN

OLO

NG

GA

BEN

OR

PEN

OLO

NG

GA

BEN

OR

PEN

OLO

NG

GA

BEN

OR

PEN

OLO

NG

GA

BEN

OR

PEN

OLO

NG

GA

BEN

OR

Jere

my

Lee

Eng

Hua

tC

hew

Sie

w K

heam

Peris

ikan

Kew

anga

nPe

rkhi

dmat

an S

tatis

tik

Joha

r bi

n M

okht

ar

Peny

iasa

tan

Kha

s

Hor

Wen

g K

eng

Aud

it D

alam

Dat

o' M

ohd

Razi

f bi

n A

bd. K

adir

Dat

o' O

oi S

ang

Kua

ngD

ato'

Zam

ani b

in A

bdul

Gha

ni

TIM

BA

LAN

GA

BEN

OR

TI

MB

ALA

N G

AB

ENO

RTI

MB

ALA

N G

AB

ENO

R

Shar

iffud

din

bin

Kha

lid

Uni

t Pr

omos

i MIF

C

Siti

Ram

lah

bint

i Ahm

ad

Pent

adbi

ran

Pen

gaw

alan

dan

Pen

yelia

an

Seti

ausa

ha

kep

ada

Lem

bag

a Pe

ng

arah

Dat

o' M

ohd

Nor

bin

Mas

hor

Peja

bat

Gab

enor

Suha

imi b

in A

li

Abu

Has

san

Als

hari

bin

Yah

aya

Kom

unik

asi K

orpo

rat

LEM

BA

GA

PEN

GA

RA

H

GA

BEN

OR

Dr.

Zet

i Akh

tar

Azi

z

Stru

ktu

r O

rgan

isas

iB

AN

K N

EGA

RA

MA

LAY

SIA

C05_Tadbir Urus p0119-132 3/20/08, 2:43 AM128

C05_Tadbir Urus p0119-132 3/20/08, 2:43 AM129

organisaton structure k 5 5th divider - governance and ... · pdf filepada tahun 2007, amalan...

Documents